تشير المقارنة المعيارية إلى طريقة التوحيد التالية. المقارنة المعيارية - تحديد ما هو عليه بكلمات بسيطة. وسائل التواصل الاجتماعي وقياس الأداء من نوكيا

"تعد المقارنة المعيارية التنافسية والمقارنة المعيارية التعاونية من الأساليب الممتازة لتحسين العمليات التجارية وزيادة الكفاءة."

"تؤثر وسائل التواصل الاجتماعي مثل LinkedIn وFacebook وTwitter على العمليات التجارية حول العالم. وهي مفيدة بشكل خاص لتطوير طرق جديدة لقياس الأداء التعاوني."

مراجعة قصيرة

المقارنة المعيارية هي عملية مقارنة أداء الفرد مع أفضل الشركات في السوق والصناعة ومن ثم تنفيذ التغييرات لتحقيق القدرة التنافسية والحفاظ عليها. يمكن أن تكون المقارنة المعيارية تعاونية أو تنافسية. بدأت أشكال مختلفة من وسائل التواصل الاجتماعي في التأثير على العديد من العمليات التجارية. وفي هذا المعنى، فإن القياس ليس استثناءً.

يدرس تقرير خبرائنا جوهر المقارنة المرجعية ويشرح مفاهيمها الرئيسية وعملية تنفيذها. يتم عرض طرق قياس الأداء المختلفة ويتم شرح أهداف وفوائد كل منها. لقد ثبت أن وسائل التواصل الاجتماعي تغير بشكل جذري الطريقة التي يتم بها إجراء المقارنة المرجعية. أنها تزيد من كفاءة المقارنة المرجعية وتسهل تنفيذها. تعمل وسائل التواصل الاجتماعي على تحويل عملية المقارنة المرجعية من عملية موجهة نحو المشاريع إلى عملية مستمرة.

وباستخدام نوكيا كمثال، يتم تقديم فهم عملي لاستخدام وسائل التواصل الاجتماعي في قياس الأداء.

مقدمة

بدأ استخدام المقارنة المعيارية كممارسة تجارية في الثمانينيات، وتبنتها الشركات في جميع أنحاء العالم تدريجيًا. حددت دراسة حديثة أن المقارنة المرجعية هي أداة الإدارة الأكثر شعبية لأول مرة (انظر Rigby & Bilodeau, 2009). وهذه الممارسة هي جزئياً استجابة للانكماش الاقتصادي الأخير، الذي ركز اهتمام الشركات على تحسين كفاءة العمليات التجارية والقدرة التنافسية للمنتجات. الاستخدام الماهر للقياس يمكن أن يحل هاتين المشكلتين.

على مر السنين، قامت الشركات بتطوير أساليب قياس الأداء الخاصة بها وقام محللو الأعمال بنشرها الأسس النظريةلقد تطور فهم ما يشكل المقارنة المرجعية وأفضل السبل لإجرائها تغييرات معينة. بشكل عام، المقارنة المرجعية هي طريقة منهجية لتحديد أكثر الأشياء معايير عاليةالمنتجات والخدمات والعمليات من خلال مقارنة هذه المنتجات والخدمات والعمليات في شركات مختلفة. علاوة على ذلك، فإن الجزء الأكثر أهمية في المقارنة المرجعية هو استخدام المعلومات التي تم الحصول عليها كدليل للعمل، أو بعبارة أخرى، لتنفيذ التغييرات والتحسينات من أجل تحقيق أعلى المعايير، والتي تسمى عادة أفضل الممارسات.

اليوم، تعمل وسائل التواصل الاجتماعي على تغيير الطريقة التي يتم بها إجراء المقارنة المرجعية. أنها توفر للشركات أدوات اتصال جديدة. وهذا يقلل من الحاجة إلى السفر للعمل الميداني، حيث يمكن الآن تنفيذ الكثير من هذا العمل عبر الإنترنت. ونتيجة لذلك، تصبح المقارنة المرجعية أقل تكلفة. وهذا بدوره يسمح للشركات بتخفيض عتبة المقارنة المرجعية مع بعضها البعض وتحويل المقارنة المرجعية من حدث لمرة واحدة إلى عملية تكرارية مستمرة.

تاريخ المقارنة المرجعية

بدأ الاستخدام المنهجي للمقارنة المرجعية في الممارسة العملية في الثمانينات. غالبًا ما يُطلق على زيروكس اسم الشركة الرائدة في هذا المجال. في مواجهة منافس أجنبي كان متفوقًا في العديد من النواحي، قرر المسؤولون التنفيذيون في شركة Xerox استكشاف مصادر تلك الميزة التنافسية حتى يتمكنوا من تقليدها أو حتى تجاوزها. تم تقسيم المهمة إلى أجزاء منفصلة للعثور على إجابة الأسئلة التالية:

1. ما هي الشركة الأفضل من حيث المنتجات والخدمات والعمليات؟
2. كيف أصبحت هذه الشركة ناجحة إلى هذا الحد؟

وكان التحدي ببساطة هو العثور على الأفضل والتعلم من تجاربهم. واليوم، لا يزال هذان السؤالان يشكلان أساس المقارنة المرجعية.

وفي السنوات اللاحقة، بدأت شركات أخرى في استخدام أساليب عمل مماثلة، ووسعت نطاق المقارنة المرجعية وحسّنت منهجيتها. إن التوسع في نطاق القضايا المدروسة يعني أنهم بدأوا في البحث عن أساليب عمل متقدمة ليس فقط بين المنافسين، ولكن أيضًا في الشركات الأخرى الخاصة بهم أو حتى في صناعة أخرى. في الآونة الأخيرة، أثرت التغييرات بشكل أساسي على البحث عن إجابات للسؤال الثاني من الأسئلة المعيارية الأساسية المذكورة أعلاه. ومع ذلك، فإن مراقبة ووصف أنشطة وممارسات أفضل المنافسين ليس كل شيء. هناك مشكلة منفصلة ومعقدة بطريقتها الخاصة وهي تنفيذ التغييرات في المنظمة.

لم تظل المقارنة المعيارية بمعزل عن الاتجاهات الأخرى في ذلك الوقت في مجال الإدارة. في الثمانينيات، تم تطوير مفهوم إدارة الجودة الشاملة (TQM) واكتسب شعبية هائلة خلال العقد التالي. تتلاءم المبادئ الأساسية للمقارنة المرجعية تمامًا مع مفهوم إدارة الجودة الشاملة، حتى أن بعض الخبراء يعتبرون المقارنة المرجعية أداة ضرورية لتحقيق إدارة الجودة الشاملة. في أي حال، هو التركيز على جودة عاليةوعلى نطاق المنظمة بأكملها، تعد عملياتها التجارية وخدماتها ومنتجاتها أساسًا لمفهوم إدارة الجودة الشاملة والقياس. تعد إدارة الجودة الشاملة وقياس الأداء جزءًا من ثقافة الشركة المتمثلة في التحسين المستمر وإشراك الموظفين والتركيز على العملاء.

بشكل عام، الأفكار الرئيسية للقياس هي كما يلي:

1. تحديد أفضل المنظمات في فئتها
2. إيصال معلومات ضروريةاستخدام الطرق المناسبة لجمع المعلومات للتقييم الذاتي
3. العمل على التحسين الذاتي من خلال تنفيذ التغييرات التي تهدف إلى تحقيق وتجاوز المعايير المعمول بها

في هذه المحادثة، سنقدم طرقًا مختلفة للقياس ونشرح غرض وفوائد كل منها. وأخيرًا، سوف نشارك خبرتنا ومعرفتنا المكتسبة على مر السنين من خلال العديد من مشاريع المقارنة المرجعية.

ما تتم مقارنته في عملية القياس

لا تقتصر طريقة القياس على العمليات التجارية أو المنتجات. في الواقع، على مر السنين، أظهرت الشركات قدرًا كبيرًا من الإبداع في اختيار عناصر العمل التي يتم أخذها في الاعتبار عند قياس الأداء.

ومن المهم أن نتذكر أن القياس الناجح يتطلب تحديد الأسباب الجذرية للأداء العالي. في حين أنه من المفيد البدء بجمع معلومات عامة حول ما تفعله الشركات الأخرى، فإن الهدف النهائي هو اكتشاف كيفية عملها. يشير مصطلح "أداة التنفيذ" في المقارنة المرجعية إلى العوامل الرئيسية التي تسمح للشركة بتحقيق كفاءة عالية، على سبيل المثال، في مجال إنتاج المنتج أو العمليات التجارية أو استخدام الموارد.

منتجات وخدمات

إحدى نقاط البداية الشائعة والطبيعية هي التركيز بشكل كامل على منتجات الشركة وقياس منتج المنافس أو خدمته أو العرض بأكمله. تعمل مقارنة المنتجات على تحسين الفهم العام للوضع التنافسي للفرد في السوق ويمكن الاعتماد بشكل كبير على الأبحاث الثانوية. من الصعب على شركات الخدمات مقارنة عروض المنافسين لأن فعالية الخدمات لا يتم قياسها بسهولة كما هو الحال مع المنتجات المادية. ولذلك، فإن القياس الناجح للخدمات غالبا ما يتطلب عددا كبيرا من المقابلات والدراسات الميدانية.

المؤشرات المالية

إن قياس الأداء الصافي لا يعالج دائما قضايا القدرة التنافسية الأساسية. ومع ذلك، فإنه يساعد على قياس الإنجازات المحتملة وتحديد الأهداف. بالإضافة إلى ذلك، قياس الأداء الكفاءة الماليةيمكن القيام بذلك في كثير من الأحيان بتكلفة منخفضة نسبيًا باستخدام المعلومات المتاحة للجمهور.

العمليات التجارية

غالبًا ما تستهدف المقارنة المعيارية العمليات التجارية نظرًا لبنية هذه الطريقة وفعاليتها. تعتبر العمليات التجارية ذات أهمية كبيرة لأنها تعكس قدرات الشركة وبالتالي فهي قريبة جدًا من الأدوات الأساسية لتحقيق القدرة التنافسية. غالبًا ما يتبين أن شركتين تتمتعان بإمكانية الوصول إلى نفس الموارد وقاعدة العملاء، لكن إحداهما نظمت عملياتها التجارية بشكل أكثر كفاءة وقدمت جودة أعلى بتكاليف أقل.

ومع ذلك، فإن جمع المعلومات حول عمليات المنافسين ليس بالمهمة السهلة وقد يتطلب بحثًا أوليًا كبيرًا. عند إجراء قياس أداء العمليات التجارية، يكون المنافسون خيارًا واضحًا، ولكنه ليس الخيار الوحيد. غالباً نتائج جيدةيمكن الحصول عليها من خلال الاستفادة من مصادر المعلومات عبر سلسلة القيمة الخاصة بالمنافس، بما في ذلك الموردين والموزعين. بالإضافة إلى ذلك، يمكن أن توفر نتائج المقارنة من الشركات في الصناعات الأخرى معلومات قيمة.

الاستراتيجيات

إن اتخاذ القرارات الإستراتيجية الفعالة يتطلب معرفة إستراتيجيات المنافسين. ومع ذلك، كما هو الحال مع العمليات، قد يكون من الصعب تحقيق تحليل الإستراتيجية. يمكن الحصول على قدر كبير من المعلومات حول إستراتيجية الشركة من مصادر عامة، ولكن لا يتم الكشف عن العديد من جوانب الإستراتيجية علنًا أبدًا. على الرغم من ذلك، لا يزال من الممكن إجراء قياس ناجح للاستراتيجيات بناءً على نتائج البحث والتحليل الأولي لاستراتيجية الشركة باستخدام المنطق الافتراضى.

الوظائف والمجموعات والمنظمات

تم تصميم المقارنة المرجعية ليس فقط للكشف عما تفعله الشركات الأخرى، ولكن أيضًا كيف تتمكن من القيام بذلك. لذلك، تعد دراسة هيكل وتنظيم العمل في الشركة أحد الموضوعات الشائعة عند إجراء المقارنة المرجعية. يمكننا التحدث عن أي جانب من جوانب تنظيم عمل الشركة: الوظائف المعتمدة أو المجموعات التي تم إنشاؤها، والأقسام ووحدات الأعمال، وعدد الموظفين العاملين فيها، وما إلى ذلك. ويمكن أن يكون جزء من قياس أداء المنظمة هو تجميع الخصائص فرادى.

لقد أصبح استخدام وسائل التواصل الاجتماعي، مثل مواقع الشبكات المهنية، مصدرًا جديدًا وموثوقًا للمعلومات لهذا النوع من القياس. تسمح لك هذه الطريقة بتقليل تكلفة زيارة المتخصصين والأبحاث الأولية الباهظة الثمن، وبجهد قليل نسبيًا يمكنك اكتشاف كمية كبيرة من المعلومات القيمة.

المفاهيم الأساسية للقياس

نظرًا للنطاق الواسع للمعايير المرجعية، من المفيد فهم طرق تنفيذها وإبرازها بشكل أكبر أنواع مختلفةوالتخصصات الفرعية التي تشكل المقارنة المرجعية. يتم تعريف المقارنة المعيارية عمومًا على أنها عملية مقارنة مؤسسة ما مع أفضل الشركات في السوق أو الصناعة ثم تنفيذ التغييرات من أجل تحقيق القدرة التنافسية والحفاظ عليها. يؤكد هذا النهج على وجود مرحلتين متميزتين في المقارنة المرجعية. إذا كان العمل في المرحلة الأولى يهدف بشكل أساسي إلى الحصول على المعلومات، فإن الثانية مرتبطة بتنفيذ التغييرات وبالتالي فهي ليست أقل أهمية.

يعتبر التعلم من الشركات الأخرى حقيقيًا فقط إذا أدى إلى تحسين الأداء. وتجدر الإشارة إلى أن المرحلة الثانية هي التي عادة ما تقوم عليها قرار إجراء المقارنة المرجعية. على الرغم من أن عملية جمع المعلومات والمقارنة تسبق إدارة التغيير من الناحية النظرية، إلا أن الشركة التي تبدأ المقارنة المرجعية قد قررت بالفعل التغيير والتطوير ثقافة الشركاتتحسن مستمر. لذلك، فإن المقارنة المرجعية هي مجرد مظهر من مظاهر المبادرة لتسريع العمليات التجارية وتحسين جودتها وكفاءتها.

جانب آخر مهم من القياس هو تطوره التدريجي إلى عملية مستمرة. على الرغم من أن المقارنة المعيارية تتم في شكل مشاريع فردية، إلا أن هذه المشاريع تتبع بعضها البعض، مما يوفر للشركة عملية مستمرة من التعلم والتحسين الذاتي. وقد تسارعت هذه الظاهرة مع ظهور وسائل التواصل الاجتماعي، مما أدى إلى خفض كبير في تكلفة ووقت إجراء كل دورة مرجعية.

شركاء المقارنة

غالبًا ما يُطلق على الشركات التي تختار المؤسسة مقارنتها بنفسها شركاء القياس. يمكن للمنظمات مقارنة نفسها بمجموعة واسعة من الشركات. على الرغم من أن مجموعة نموذجية من هذه الشركات هي شركات منافسة، إلا أنه غالبًا ما يكون من المفيد بنفس القدر النظر في المؤسسات الموجودة في صناعة مختلفة أو الشركات الأخرى التي تعمل ضمن نفس سلسلة القيمة. الشيء الأكثر أهمية هو أن شركاء المقارنة يكونون فعالين للغاية أو الأكثر فعالية في أنشطتهم.

وبما أن المقارنة المرجعية مع المنافسين تنطوي على العديد من القضايا، مثل مصادر المعلومات، فضلا عن الاعتبارات القانونية والأخلاقية، بعبارات عامةعادة ما يتم تقسيم المقارنة المعيارية إلى مجالين مختلفين: المقارنة المعيارية التنافسية والتعاونية.

المقارنة المرجعية التنافسية

تتضمن المقارنة المرجعية التنافسية مقارنة منظمة ما مع منافسيها وعادة ما تتطلب إجراء بحث مستقل أو ذكاء تنافسي، وبالتالي تحليل المواقع التنافسية والاستراتيجيّة النسبية. يمكن أيضًا اعتبار المقارنة المعيارية للمنتجات المنافسة المقارنة المرجعية التنافسية. وكقاعدة عامة، يبدو الأمر أقل صعوبة، ويتم تنفيذه إلى حد كبير على أساس المعلومات المتاحة للجمهور.

المقارنة المرجعية التعاونية

تأخذ التصنيفات الإضافية للقياس في الاعتبار مجالات القياس وشركاء القياس. غالبًا ما يتم الاستشهاد بالتصنيف المقبول عمومًا التالي في الأدبيات المعيارية (للحصول على تحليل أكثر تفصيلاً، انظر، على سبيل المثال، Anand - Kotali, 2008).

المقارنة المرجعية الداخلية

يتضمن قياس أداء وحدات الأعمال والفروع الخاصة بها، والتي قد تكون موجودة في أماكن مختلفة. يتيح سهولة الوصول إلى المعلومات، بما في ذلك البيانات السرية، ويستغرق أيضًا وقتًا وموارد أقل من الأنواع الأخرى من قياس الأداء. إنها واحدة من أبسط أشكال المقارنة المرجعية نظرًا لأن معظم الشركات تقدم وظائف مماثلة داخل وحدات أعمالها. المهمة الرئيسية في هذه الحالة هي تحديد معايير الأداء الداخلي للمنظمة. وهذا يؤدي إلى تبادل أفضل الممارسات في جميع أنحاء الشركة. الجانب السلبي هو أنه ما لم يتم استخدام النتائج لاحقًا كخط أساس للقياس الخارجي، فإن الشركات التي تستخدم هذا النوع من القياس غالبًا ما تظل تركز بشكل مفرط على عمليات أعمالها الداخلية.

المقارنة المرجعية التنافسية

يتم استخدام المقارنة المرجعية التنافسية لمقارنة الشركة مع منافسيها المباشرين ومقارنة مواقعهم في السوق. الهدف هو مقارنة الشركات التي تعمل في نفس الأسواق وتقدم منتجات أو خدمات أو عمليات عمل منافسة. لا يمكن الاعتماد على سهولة الحصول على المعلومات هنا إلا في ظل ظروف معينة. قد ينخرط المنافسون في أنشطة استخباراتية مضادة تنافسية، مما يؤدي إلى تعقيد عملية البحث عن بيانات حول أنشطتهم. يتضمن الذكاء التنافسي استخدام مجموعة من الأساليب للحصول على المعلومات الضرورية.

المقارنة الوظيفية (ضمن صناعة واحدة)

المقارنة المعيارية العامة (أي صناعة)

تهدف المقارنة المرجعية العامة إلى دراسة العمليات الأكثر كفاءة في أي شركة. على الرغم من أن هذا النوع من المقارنة المرجعية يمكن استخدامه لمقارنة المنظمات المتباينة، إلا أنه يجب أن يحدد إجراءات ووظائف قابلة للمقارنة. قد يكون من الصعب في بعض الأحيان تنفيذ هذه الطريقة لأن المقارنة المرجعية العامة تتطلب تحليلاً مفاهيميًا واسع النطاق لعملية المقارنة المرجعية بأكملها وفهمًا شاملاً للإجراءات في قطاعات الاقتصاد الأخرى.

تعتبر المقارنة المرجعية العامة حالة خاصة لأنها أحد الأشكال القليلة من المقارنة المرجعية التي تكون مفهومة ومفيدة للشركات الأفضل في فئتها. المشكلة النموذجية عند إجراء المقارنة المرجعية هي عدم تناسق الشركات التي تتم مقارنتها. إذا كان لدى المنظمة ذات الأداء الضعيف شيء لتتعلمه من الشركات ذات الأداء الأفضل، فمن أين يجب على أفضل العاملين في الصناعة أن يأخذوا إشاراتهم؟ توفر المقارنة المرجعية العامة حلاً لهذه المشكلة من خلال السماح للشركات بالتعلم من الأمثلة في الصناعات الأخرى ومن مجموعة واسعة من شركاء المقارنة المرجعية.

الجدول 1. مفاهيم مفيدة أخرى

الفجوة على أساس نتائج المقارنة	الفرق بين مؤشرات أداء الشركتين. ويشير أيضًا إلى الميزة القيادية القابلة للقياس التي تتمتع بها المنظمة الأفضل في فئتها.
افضل تمرين	أساليب العمل التي قدمت أفضل النتائج. أفضل الممارسات هي نتيجة المقارنة المعيارية ويتم اعتمادها في النهاية للاستخدام داخل المنظمة.
مجموعة المصالح المشتركة	مجتمع من الأشخاص الذين لديهم اهتمامات مشتركة في مجال معين واتفقوا على تبادل الخبرات.
حماية العميل	الدور المخصص لأحد أعضاء فريق القياس. يدافع هذا الشخص عن العميل ويلفت انتباه الفريق إلى مخاوفه.
أداة التنفيذ	العمليات والممارسات التجارية التي تسهل تنفيذ أفضل الممارسات وتساعد على الاستفادة من عوامل النجاح الرئيسية. تساعد أدوات التنفيذ في شرح أسباب مؤشرات الأداء التي تم تحديدها أثناء المقارنة المرجعية.
تحويل	إعادة تنظيم جذرية للعمليات التجارية والهياكل التنظيمية وأنظمة الإدارة وقيم المنظمة من أجل تعظيم كفاءة الشركة.

عملية المقارنة المرجعية

نقدم أدناه شرحًا لعملية قياس الأداء التقليدية. كما ذكرنا سابقًا، تنظر العديد من الشركات اليوم إلى قياس الأداء باعتباره عملية مستمرة. ومع ذلك، من الناحية العملية، لا يزال يتم إجراء المقارنة المرجعية عادة في شكل مشاريع فردية. لذلك، تكشف التوضيحات التالية سير عمل عملية المقارنة المرجعية أثناء تنفيذ أحد هذه المشاريع. بشكل عام، يمكن النظر إلى نموذج المشروع هذا على أنه تكرار واحد يتم تنفيذه ضمن سلسلة من التكرارات.

1. تحديد مجال أو موضوع (على أساس الاستراتيجية)
2. اختيار مجموعة مرجعية (مع مزيج من المؤيدين والمتشككين، ومزيج من الخبراء المختلفين في الموضوع، وربما الدعم الخارجي)
3. تحديد المعلومات المعروفة بالفعل والفجوات في المعرفة المتاحة
4. اختيار نوع المقارنة المرجعية (مشتركة أو تنافسية، الخ)
5. بحث واختيار شركاء المقارنة المرجعية (الشركات)
6. إعداد خطط العمل لملء المعلومات الناقصة (طرق البحث، الزيارات الميدانية المشتركة، البحث الثانوي، الذكاء التنافسي، إلخ)
7. البحث عن المعرفة وتبادل المعلومات مع الشركاء (التركيز على أفضل الممارسات)
8. تحليل النتائج التي تم الحصول عليها وإعداد توصيات للتغييرات
9. إدارة تنفيذ التوصيات والتغييرات
10. رصد التقدم

الشكل 1. عملية قياس الأداء

تعتبر الخطوات الأربع الأولى من العملية مرحلة التخطيط. وهي تتعلق بتحديد مجال الدراسة ونوع المقارنة المرجعية وشركاء المقارنة المرجعية. تتضمن مرحلة التحليل القيام بالعمل في الموقع للعثور على الشركات المناسبة وجمع المعلومات عنها. وبما أن هذه العملية الطابع العام، يمكن تنفيذ العمل في هذه المرحلة في إطار المقارنة المعيارية المشتركة والتنافسية. قبل اتخاذ القرارات بشأن التغييرات أو التحسينات، من الضروري تحليل المعلومات الواردة.

على الرغم من أن العملية تصف هذه الخطوات كخطوة واحدة، فمن الواضح أن تنفيذ التغيير في المنظمة يتطلب الكثير من العمل ويتضمن الكثير العمليات الخاصة. وفي السياق الحالي، من المفترض أن يتم نقل التوصيات التي تم الحصول عليها من عملية المقارنة المرجعية لاستخدامها في عملية التنفيذ أو إدارة التغيير. وهذا يضمن استخدام المعلومات الجديدة كدليل للعمل.

وسائل التواصل الاجتماعي وقياس الأداء

بدأت وسائل التواصل الاجتماعي في اختراق العمليات التجارية الحالية بشكل متزايد. وفي هذا المعنى، فإن القياس ليس استثناءً. نظرًا لخصائصها المتأصلة، يمكن القول أن وسائل التواصل الاجتماعي سيكون لها تأثير كبير على قياس الأداء. فيما يلي بعض الفوائد المرتبطة به.

• إن المقارنة المرجعية التشاركية هي، في جوهرها، أنشطة اجتماعيةوتوفر وسائل التواصل الاجتماعي العديد من الطرق الجديدة والفعالة للتفاعل الاجتماعي.
• تفتح وسائل التواصل الاجتماعي الطريق أمام مصادر إضافية جديدة للمعلومات وقنوات جمع البيانات.
• أصبحت المقارنة المعيارية أكثر توجهاً نحو العمليات التجارية، وتدعم وسائل التواصل الاجتماعي هذا النوع من المشاركة المستمرة التي تختلف عن العمل في المشاريع الفردية.

عند النظر في مخطط عملية المقارنة المرجعية المقدم في الفصل السابق، يصبح من الواضح أن الأدوات الجديدة التي توفرها وسائل التواصل الاجتماعي تجعل من الممكن بدء وحل المشكلات التي تنشأ خلال هذه العملية بشكل أكثر فعالية. يتم تقليل الوقت اللازم لتكرار عملية قياس الأداء ويصبح قياس الأداء نشاطًا مستمرًا وليس حدثًا لمرة واحدة.

تعمل وسائل التواصل الاجتماعي بشكل أساسي على تعزيز المقارنة المرجعية التعاونية، والتي تعتمد على التواصل النشط بين شركاء المقارنة المرجعية. تسمح وسائل التواصل الاجتماعي للشركاء بالتفاعل بشكل كامل تقريبًا عبر الإنترنت وتلغي حاجة الموظفين إلى السفر في رحلات عمل لعقد اجتماعات شخصية. وبالنظر إلى أن هذا كان أحد أكثر الأجزاء تكلفة واستهلاكًا للوقت في عملية قياس الأداء، فإن وسائل التواصل الاجتماعي لها تأثير إيجابي كبير على أداء قياس الأداء.

هناك العديد من الأدوات المتاحة للعامة والتي يمكن استخدامها لتسهيل العمل الجماعي كجزء من عملية قياس الأداء.

• LinkedIn (www.linkedin.com) هي خدمة شبكات احترافية تستخدم على نطاق واسع وتوفر أيضًا أدوات جماعية وتعاونية.
• تويتر (

كانت إحدى شركات النسخ تقوم بقياس الأداء مقابل متجر مستلزمات التخييم. كان أحد موردي الذخيرة يدرس منتجات إحدى شركات مستحضرات التجميل، ويقارن بين علب القذائف وحاملات أحمر الشفاه. قامت شركة الطيران بمراقبة فريق السباق لفهم كيفية إجراء أعمال صيانة وإصلاح المعدات بسرعة.

وفي الحكومة الفيدرالية، قامت الوكالات بمقارنة أداء خطوط خدمة العملاء من حيث السرعة والدقة والمجاملة مع الوكالات الفيدرالية الأخرى وكذلك القطاع الخاص.

إن نوع البحث الذي يتم إجراؤه ليس بنفس أهمية إدراك حقيقة أن المقارنة المرجعية، سواء داخل المنظمة أو خارجها، يمكن أن تكون مفيدة للغاية في مجالات مختلفة ولأسباب مختلفة.

اعتمادًا على الاختلافات الكبيرة في استثمارات الموارد والنتائج المحتملة المرتبطة بالأنواع المختلفة، يجب على الإدارة اتخاذ قرار وتحديد نوع القياس الذي يجب على الفريق استخدامه.

لا يعتبر أي من هذه الأنواع مثاليًا أو عالميًا. قد يكون أحد الأنواع أكثر ملاءمة لمؤسسة معينة اعتمادًا على البيئة والمنتج والخدمة والموارد والثقافة والحالة الحالية لتنفيذ التقدم التكنولوجي. هناك أربعة أنواع رئيسية من المقارنة المرجعية: الداخلية والتنافسية والوظيفية والعامة.

1. المقارنة المرجعية الداخليةهي مقارنة بين عملية تجارية وعملية مماثلة داخل المنظمة.
2. المقارنة المرجعية التنافسيةهي مقارنة مباشرة لمنتج أو خدمة أو عملية أو طريقة ضمن علاقة منافس ومنافس.
3. المقارنة الوظيفيةهي مقارنة مع ممارسات مماثلة أو متطابقة لوظائف مماثلة أو مشابهة خارج الصناعة المباشرة.
4. المقارنة المرجعية العامةيغطي على نطاق واسع العمليات التجارية أو الوظائف غير ذات الصلة التي يمكن تنفيذها بنفس الطرق أو بطرق مشابهة، بغض النظر عن الصناعة.

وسيتبع ذلك وصف أكثر تفصيلاً لهذه الأنواع الأربعة من المقارنة المرجعية وسيتضمن ما يلي: وصف قصيركل نوع؛ النتائج المحتملة; أمثلة من وزارة الدفاع الحكومة الفيدراليةوالقطاع الخاص؛ وبعض إيجابيات وسلبيات كل نوع.

المقارنة المرجعية الداخلية

القياس الداخلي هو مقارنة عملية تجارية مع عملية مماثلة داخل المؤسسة لتحديد أفضل ممارسات الأعمال الداخلية. وعلى مستوى الولايات، يمكن لموقعين تابعين لوزارة النقل إعداد مقترحات الميزانية الخاصة بهما للحصول على موافقة الكونجرس. وفي القطاع الخاص في تجارة التجزئةتختار سلسلة البقالة متجرها الأكثر ربحية كمعيار للآخرين.

مزايا

• الأكثر فعالية من حيث التكلفة
• سهل نسبيا
• ميزانية
• سريع
• الممارسة الجيدة / الإلمام بعملية القياس
• تبادل المعلومات
• مشاركة الدروس المستفادة بسهولة
• لغة بسيطة
• الفرصة لاكتساب فهم أعمق للعملية الخاصة بك
• ستكون نقطة انطلاق جيدة لأبحاث القياس المستقبلية

عيوب

• يزرع الرداءة
• يحد من خيارات النمو
• تحسين الأداء الضعيف
• يمكن أن تخلق جوا من المنافسة
• التحيز الداخلي

المقارنة المرجعية التنافسية

المقارنة المرجعية التنافسية هي المقارنة المباشرة لمنتج أو خدمة أو عملية أو طريقة ضمن علاقة منافس بمنافس. يوفر هذا النوع من قياس الأداء فرصة للتعرف على نفسك وعلى منافسيك بشكل أفضل؛ توحيد الجهود ضد منافس مشترك آخر. مثال على المقارنة المرجعية التنافسية داخل وزارة الدفاع: يمكن أن يشمل أنظمة الإمداد المتناقضة بين الجيش والقوات الجوية للمبادرات المشتركة. وفي القطاع الخاص، يمكن لشركتين أو أكثر من شركات السيارات الأمريكية أن تقارن بمنافس دولي مشترك من أجل المنفعة المتبادلة؛ أو معيار الشركات الكيميائية المنافسة لتلبية المعايير البيئية بشكل أفضل.

مزايا

• مقارنة العمليات المماثلة
• يمكنك التعرف على منافسك بشكل أفضل
• الشراكة الممكنة
• مفيدة لتحديد وتخطيط الأهداف
• قضايا تنظيمية مماثلة

عيوب

• القضايا القانونية المعقدة
• تحسين الأداء منخفض نسبيا
• خطر
• تقييد الأسرار التجارية
• قد يتم تقديم معلومات كاذبة
• قد لا تحصل على الأفضل في منطقة المقارنة الخاصة بك
• يمكن للمنافسين الاستفادة من نقاط الضعف لديك

المقارنة الوظيفية

القياس الوظيفي هو مقارنة مع ممارسات مماثلة أو متطابقة (على سبيل المثال، عملية انتقاء لطلبات العملاء، والحفاظ على مراقبة مخزون أجزاء الكمبيوتر، والدعم اللوجستي لحركة القوات التشغيلية، وما إلى ذلك) لوظائف مماثلة أو مشابهة خارج الصناعة المباشرة. يمكن للقياس الوظيفي أن يحدد الأنشطة الأكثر أهمية لمنطقة عملك، بغض النظر عن الصناعة. يتم إجراء القياس الوظيفي على المستوى الفيدرالي من خلال مقارنة مجموعات عمليات IRS بـ American Express. تعتبر مقارنة طرق تعدين النحاس مع طرق تعدين الفحم مثالاً من القطاع الخاص.

مزايا

• يوفر معلومات عن اتجاهات الصناعة
• مقارنات كمية
• أعلى معدل للتحسن؛ حوالي 35

الصعوبات

• الثقافات المؤسسية المختلفة
• حاجة أكبر للخصوصية
• متلازمة "لم يُخترع هنا".
• قد يكون من الصعب العثور على الميزات المشتركة
• يستغرق وقتا أطول من الداخلية
• يجب أن تكون قادرًا على فهم كيفية التكيف مع الأنشطة بشكل أفضل

المقارنة المرجعية العامة

تغطي المقارنة المرجعية العامة على نطاق واسع العمليات التجارية أو الوظائف غير ذات الصلة التي يمكن تنفيذها بنفس الطرق أو بطرق مشابهة، بغض النظر عن الصناعة (على سبيل المثال، تحويل الأموال، والتشفير الشريطي، وتلبية الطلبات، والتفاوتات، والتجديد، والتخزين، وما إلى ذلك). عام - يعني بدون علامة تجارية. هذا هو شكل خالص من القياس. ينصب التركيز على الابتكار والتعلم حول عمليات العمل الرائدة بدلاً من التركيز على الممارسات التجارية منظمة محددةأو الصناعة. والنتيجة عادة لا تكون مجرد تصور واسع النطاق، ولكن أيضًا فهم دقيق لسير العمل الشامل الذي يعمل في أفضل حالاته. في أفضل طريقة ممكنة. يتم إجراء المقارنة المعيارية العامة من خلال مقارنة عملية التسجيل في مستشفى المحاربين القدامى مع عملية التسجيل في وكالة تأجير السيارات. التكيف الباركود محل بقالةيمكن أن يكون فحص الأمتعة وفرزها في المطار مثالاً آخر.

مزايا

• عودة مرتفعة؛ حوالي 35 بالمئة
• لا منافسة/لا خطر
• آفاق جديدة واسعة
• ابتكار
• إمكانات عالية للاكتشاف
• دراسة العديد من الصناعات
• يمكن إجراء المقارنات مع العالم كله

عيوب

• مفهوم معقد
• قد يكون من الصعب تحديد الأفضل في مجال معين
• التخطيط يستغرق الكثير من الوقت
• الشركات العالمية المعروفة تغمرها الطلبات
• التغييرات الكمية قد تزيد من المخاطر وتخلق بعض الخوف

تعليمات

السمة الرئيسية للمقارنة المرجعية كنهج هي تكييف المبادئ المستخدمة في الشركات الأكثر نجاحًا. إذا اعتمدت ببساطة أساليب الآخرين، فلن يعطوا النتائج المرجوة، حيث لن يتم أخذ تفاصيل الهيكل الأصلي بعين الاعتبار. وهذا هو السبب في أن مجموعة متنوعة من المنظمات مناسبة كأساس للقياس، ليس فقط المنافسين المباشرين، ولكن أيضًا الشركات التي تركز على شركات أخرى. الجمهور المستهدفأو حتى المؤسسات البعيدة عن مجال نشاط المنظمة الجاري تحسينها.

إن عواقب قياس الأداء هي تحسينات أساسية، ولكن فقط إذا فهمت العمليات الخاصة بك قبل أن تبدأ. إذا حاولت مقارنة نموذجين، أحدهما غير واضح تماما بالنسبة لك، فلن تحصل على صورة واضحة. لذلك، قبل البدء في قياس الأداء، عادة ما يقومون بمراقبة وتحليل معاييرهم الخاصة عمليات الانتاج.

هناك عدة أنواع من القياس. المقارنة المرجعية الداخلية متاحة لكل شركة، حيث تتم مقارنة العمليات داخل مؤسسة واحدة. لكي تكون المقارنة فعالة، يتم اختيار عمليتين متشابهتين، إحداهما ناجحة والأخرى غير ناجحة. وبعد المقارنة، عادة ما تظهر استنتاجات وأفكار للتحسين.

تتضمن المقارنة المرجعية التنافسية المقارنة مع منافسيك. تكمن المشكلة في أنه من الصعب للغاية الحصول على بيانات مهمة عن المنافسين لأنهم عادةً ما يحتفظون بسرية هذه الأمور. من الأفضل اختيار المنافسين الأكثر نجاحًا في السوق. على سبيل المثال، إذا كنت مشتركًا في عمليات التسليم الإقليمية، فيمكنك محاولة معرفة المزيد عن الشركة التي تعمل في جميع أنحاء العالم. في بعض الأحيان، لا يتم استخدام الأساليب الأكثر أخلاقية وقانونية في قياس الأداء التنافسي: فهم يوظفون موظفين مزيفين، أو يرسلون جواسيس، أو يحاولون شراء معلومات من موظفي شركة منافسة.

إن القياس الوظيفي هو عملية تتم فيها مقارنة أساليب ممارسة الأعمال التجارية أو حل مشكلات معينة، ولكن لا يتم أخذ شركة منافسة كنموذج، بل شركة تعمل في مجال نشاط مختلف تمامًا. يمكن أن تكون المقارنة المعيارية في هذه الحالة بمثابة أحد جوانب التعاون الناجح متبادل المنفعة.

متوسط ​​المقارنة المرجعية. في هذه العملية، نختار عدة منظمات، كل منها ناجحة في مجالها، ونحاول تحديد الأساليب الفعالة في عمل كل منها. يمكنك استعارة بعض المبادئ الجيدة من العديد من الشركات واستخدامها في مجال آخر من مجالات النشاط.

بمجرد تحديد العمليات المناسبة، فقد حان الوقت لتنفيذ التحسينات داخل مؤسستك. ويتم وضع خطة استراتيجية للتغيير ومن ثم تنفيذها باستمرار. في مراحل التحكم، يتم إجراء تحليل لما يحدث، لأنه يحدث أن بعض العمليات التجارية "لا تتجذر" أو لا تعطي التأثير المتوقع. من المهم تحديد مثل هذه الأشياء في أقرب وقت ممكن.

يمكن اعتبار المقارنة المعيارية بمثابة عملية أو نشاط للتفكير طويل المدى حول استراتيجية الأعمال، استنادًا إلى أفضل تجارب الشركاء والمنافسين على مستوى الصناعة والصناعات المختلفة وعلى المستويين الوطني والدولي.

نظرا للحاجة إلى استخدام العوامل الخارجية التي تؤثر أو قد تؤثر على سلوك الشركة ومنتجاتها في السوق، والتفاعل مع الشركاء والمنافسين، كان من الضروري وجود فلسفة ووظيفة تتعلق بالتحديد والبحث عن نتائج الممارسة في الشركات الشريكة والمنافسين والصناعات ذات الصلة، وذلك بهدف استخدامها في شركاتهم الخاصة لزيادة الإنتاجية.

إن المقارنة المعيارية قريبة من مفهوم الذكاء التسويقي. ومع ذلك، فإن الاستخبارات التسويقية هي جمع معلومات سرية (شبه سرية) حول التغيير بيئة خارجيةتسويق.

استخدام القياس هو متعدد الاتجاهات. وعلى الرغم من منتصف السبعينيات. منذ أن تم إجراؤه كجزء من التحليل التنافسي، نجحت عملية المقارنة المرجعية اليوم في ترسيخ نفسها كوسيلة لتقييم استراتيجيات وأهداف العمل مقارنة بالقادة في صناعاتهم والصناعات ذات الصلة من أجل ضمان وجود طويل الأمد في السوق. سوق.

المعيار (مقاعد اللغة الإنجليزية - مكان، وضع العلامات - علامة) هي وسيلة لدراسة أنشطة الكيانات التجارية، في المقام الأول المنافسين، من أجل استخدام تجربتهم الإيجابية في عملهم.

تتضمن المقارنة المعيارية مجموعة من الأدوات التي تتيح لك العثور بشكل منهجي على جميع مزايا تجربة الآخرين وتقييمها وتنظيم استخدامها في عملك.

تهدف المقارنة المرجعية إلى دراسة الأعمال. وفيما يتعلق بالابتكار، فهو يعني دراسة أعمال المؤسسات أو رواد الأعمال الآخرين من أجل تحديد الخصائص الأساسية لتطوير سياسة الابتكار الخاصة بهم وأنواع محددة من الابتكار. عند قياس الأداء، من المهم التغلب على المجمعات النفسية للمديرين والمتخصصين.

التعقيد النفسي يعني:

رضا رئيس كيان الأعمال عن النتائج المحققة؛
العزوف عن المخاطرة نقدا، أي. إنفاق الأموال على الحصول على المعلومات، ودفع تكاليف المشاورات مع المحللين والخبراء، وتوفير جميع أنواع الموارد والتكاليف المالية لأبحاث التسويق، وما إلى ذلك؛
الخوف من أنه من الصعب جدًا أو من المستحيل القيام بعمل أفضل من المنافس بسبب ارتفاع تكاليف جميع الموارد، بما في ذلك المال.

هناك نوعان من القياس: عام ووظيفي.

المعيار العام هو مقارنة أداء الإنتاج والمبيعات للمنتجات من هذه الشركة المصنعةمع مؤشرات العمل يكفي كمية كبيرةالمنتجين أو البائعين لمنتج مماثل. تتيح لنا هذه المقارنة تحديد اتجاهات واضحة للنشاط الاستثماري. تعتمد المعلمات المستخدمة لمقارنة خصائص المنتج على نوع المنتج المحدد.

تعني المقارنة الوظيفية مقارنة معايير أداء الوظائف الفردية (على سبيل المثال، العمليات والعمليات وأساليب العمل وما إلى ذلك) للشركة المصنعة (البائع) مع معلمات مماثلة للمؤسسات (البائعين) الأكثر نجاحًا التي تعمل في ظروف مماثلة.

عادة ما يتم إنشاء مجموعة عمل خاصة لإجراء القياس.

تتكون منهجية المقارنة الوظيفية من المراحل التالية:

1. اختيار وظيفة عمل محددة للشركة المصنعة (البائع).
2. اختيار معلمات المقارنة لوظيفة عمل معينة. في هذه الحالة، يمكن استخدام معلمة واحدة أو مجموعة من المعلمات. الوحيد، أي. يمكن أن تكون معلمة المقارنة الواضحة لوظيفة الأعمال، على سبيل المثال، ربحية العملية، ومستوى تكاليف العملية، ومدة الفترة النشطة لاستخدام هذه الوظيفة، ودرجة المخاطر، وما إلى ذلك. يتم استخدام مجموعة من المعلمات عند مقارنة وظائف الأعمال المعقدة مثل إدارة جودة المنتج وإدارة النقد وما إلى ذلك.
3. جمع المعلومات اللازمة عن الشركات المصنعة المماثلة.
4. تحليل المعلومات الواردة.
5. وضع مسودة التغييرات التي تم إجراؤها على هذه الوظيفة.
6. دراسة جدوى التغييرات المقترحة.
7. تنفيذ التغييرات في ممارسة تنظيم هذه الأعمال.
8. مراقبة سير هذه الأعمال والتقييم النهائي لجودة التغييرات في هذه الوظيفة.

تعتمد فعالية التقنية المعنية على التنظيم الصحيح لنظام جمع المعلومات في مختلف المجالات الصحافة المفتوحة، عند تحليل المنتجات المصنعة، في المعارض، في وضع شركة منافسة في السوق، باستخدام الموظفين السابقين في هذه الشركات، وما إلى ذلك.

تظهر الممارسة: عملية التحسين لا حدود لها. يمكن القول أن المقارنة المعيارية هي آلة ذات حركة أبدية لعملية مستمرة تحسن مستمرأنشطة الشركة.

إن أسباب الزيادة الحادة في شعبية القياس المرجعي في العقود الأخيرة واضحة. لقد أصبحت المنافسة عالمية، وبدأت معظم الشركات في إدراك الحاجة إلى إجراء دراسة شاملة ومفصلة (ثم استخدام) أفضل إنجازات الشركات الأخرى من أجل نجاحها في المستقبل. وحتى لا تتخلف الشركات عن منافسيها، تحتاج جميع الشركات، بغض النظر عن حجمها ومجال نشاطها، إلى الدراسة المستمرة وتطبيق أفضل الممارسات الدولية في جميع مجالات النشاط التجاري واعتماد جميع أنواع التقنيات الفعالة.

المقارنة المرجعية هي:

منهجية التحليل المقارن لأداء الشركة وأقسامها واستعارة المعرفة والإنجازات من الشركات الأخرى التي تعتبر "الأفضل على الإطلاق" في مجالها؛
نشاط منهجي يهدف إلى إيجاد وتقييم والتعلم من أفضل الأمثلة، بغض النظر عن حجمها ومجال عملها و موقع جغرافي;
فن اكتشاف ما يفعله الآخرون أفضل منا وتعلم وتحسين وتطبيق أساليب عملهم؛
عملية قياس منهجي ومستمر: تقييم عمليات المؤسسة ومقارنتها بعمليات المؤسسات الرائدة في العالم، من أجل الحصول على معلومات مفيدة لتحسين خصائصها؛
نوع خاص من النشاط للبحث والحصول على معلومات حول أفضل الحلول المستخدمة في أنشطة الشركات الأخرى. قد تكون هذه الشركات منافسة، على الرغم من أنه يمكن الحصول على القروض الأكثر نجاحًا في أغلب الأحيان من تلك الشركات التي تعمل في صناعات ومناطق وأسواق وبلدان أخرى مختلفة تمامًا، وما إلى ذلك.

قبل أن تتمكن من الإجابة على سؤال: "أي الشركات هي الأفضل؟"، عليك أن تجيب على سؤالين آخرين، وهما: "ما الذي يحتاج إلى تحسين في شركتك أولاً؟" و"ما مدى قدرة شركتك على التغيير في هذا المجال؟" للإجابة على الأسئلة، من الضروري إشراك متخصصين في الذكاء التنافسي: تظهر التحسينات الأولية نتيجة لمقارنات أنشطة الفرد مع أنشطة المنافس.

يُطلق على الاختيار المكون من ثلاث خطوات لشريك القياس عملية STC. يأتي اسمها من الأحرف الأولى من ثلاث كلمات إنجليزية - Skim، Trim، Cream. المرحلة الأولى هي S - مراجعة سريعة (من "للتصفح" - القراءة السريعة، والتصفح السريع)، عندما يقومون بإجراء نظرة عامة على مصادر المعلومات المتاحة، وكذلك جمع البيانات الإضافية المتاحة. الثاني - T - الترتيب (من "التقليم" - التشذيب والتلميع والترتيب) ، وصف تفصيليالمعلومات المتوفرة في هذا الوقت. المرحلة الثالثة - ج - اختيار الأفضل (من "إلى الكريمة" - "منزوعة الدسم") واختيار الشركاء المناسبين. في عملية STC، يتم استخدام الذكاء التنافسي في جميع المراحل.

وفي الوقت نفسه، تعمل خدمة الاستخبارات التنافسية على قياس الأداء في وضعين. الأول هو إنشاء عناصر النشاط (العمليات التجارية، والاتجاهات، والقواعد، والتقنيات، والإجراءات، وما إلى ذلك) التي يتفوق فيها المنافسون على شركتك. الطريقة الثانية هي فهم من هو المتفوق على المنافسين في نفس المناصب.

يتم إجراء تحليل مقارن حسب نوع النشاط والأقسام والشركة ككل لتحديد نقاط القوة والضعف ووضع أفضل ممارسات العمل.

الأسئلة الرئيسية للتحليل هي:

كيف يفعل الآخرون ذلك؛
لماذا يفعلون ذلك بشكل مختلف؟
ما هي الظروف التي تسمح لهم بالقيام بذلك بشكل أفضل.

يجب أن تُفهم المقارنة المعيارية على أنها عملية بحث يتم إجراؤها بالتوازي مع أبحاث السوق و ذكاء تنافسي. تهدف المقارنة المرجعية إلى دراسة تفصيلية التنظيم الداخليوهيكل وأنشطة مؤسسة أخرى، والتي يمكنك من خلالها تعلم شيء مفيد ومهم لعملك.

إن المقارنة المعيارية هي تقييم مقارن لفعالية النظام المختبر والمرجعي، والذي لا يوجد شك في أدائه الصحيح. تتيح لك مقارنة أداء نظامين التحقق من الأداء الصحيح للنظام قيد الاختبار. يتم تحديد كفاءة النظام وصحته وسرعته عند أداء مهمة محددة. إن المقارنة المعيارية هي في الواقع تطوير لطريقة القياس، والتي بدورها تتكون من الاستخدام الأشكال التنظيميةوآليات الإدارة التي أثبتت نفسها في الشركات ذات الخصائص التنظيمية المماثلة (الأهداف، ونوع التكنولوجيا، وخصائص البيئة التنظيمية، والحجم، وما إلى ذلك) فيما يتعلق بالمنظمة التي تم تحليلها.

وفقا لمفهوم المقارنة المرجعية، يجب وضع علامة على أي عملية تجارية، أي. تم تنظيمه بطريقة تجعل من الممكن تحديد مدى نجاح سير العملية التجارية والتخطيط لتنفيذ التغييرات التي يمكنها تتبع إنجازات الشركة المستقبلية في مجال تحسين العمليات التجارية.

بمساعدة المقارنة المرجعية، يتم تحديد سبب تحقيق المنظمة الشريكة لنتائج إيجابية في مجال معين وما هي الإجراءات التي أدت إلى نجاحها. هناك فئتان من البيانات التي يتم الحصول عليها من نتائج المقارنة المرجعية: أولا، مؤشرات أداء المنظمة (ما تم تحقيقه)؛ ثانياً، كيف ومن خلال أي أساليب وتقنيات تم تحقيق ذلك. إن تحليل فئة واحدة فقط من البيانات لا يوفر صورة كاملة لأنشطة المنظمة. وينبغي إجراء المقارنات باستخدام نفس المؤشرات وفي نفس المجالات.

أنواع المقارنة المرجعية

حاليا، عدة أنواع من القياس معروفة. كل منها له مزاياه وعيوبه.

القياس الوظيفي - المقارنة مع المنظمات التي ليست من بين المنافسين داخل الصناعة، ولكنها تنفذ النشاط الوظيفيوالتي تهتم المنظمة بتحسينها (على سبيل المثال، التخزين والنقل). مزايا المقارنة المرجعية الوظيفية: من السهل تحديد القادة الوظيفيين، ولا توجد مشاكل تتعلق بالسرية، فهي موجودة فرص وافرةاكتشاف أساليب أو تقنيات فريدة وفعالة قد تكون مفيدة للمنظمة. لكن خصوصيات المقارنة المرجعية الوظيفية تجعل من الصعب، وفي بعض الأحيان من المستحيل ببساطة، تكييف نتائج البحث مع خصائص المنظمة التي تنفذ المقارنة المرجعية الوظيفية.

المقارنة المرجعية الداخلية - إجراء مقارنات بين الأقسام المختلفة في المنظمة. تتكون المقارنة المرجعية الداخلية من مقارنة مختلف الخدمات والأقسام لشركة واحدة مع بعضها البعض من أجل تحديد أساليب العمل الأكثر فعالية لجعل المنتج أو الخدمة أكثر قدرة على المنافسة. إن سهولة التنظيم والسلوك وجمع المعلومات اللازمة للمقارنة هي التي حددت انتشار هذا النوع من المقارنة المرجعية. يعتبر قياس الأداء العام هو النوع الأكثر تعقيدًا وصعوبة في التنفيذ، مما يسمح لك بمقارنة العمليات التجارية التي تحدث في المؤسسات التي تنتمي إلى صناعات مختلفة. يوفر هذا النوع أفضل الفرص للتحسين داخل المنظمة.

المقارنة المرجعية التنافسية - تتم المقارنة مع شركة في نفس الصناعة (منافس) أو شركة شريكة من صناعات أخرى.

بالإضافة إلى ذلك، اعتمادًا على مجالات المشكلات المحددة، يتم تمييز قياس التكلفة، والذي يهدف إلى تقليل التكاليف، وتحديد العوامل المؤثرة على تكوينها، والبحث عن الاختلافات في تكوين التكلفة بين الشركات وأنواعها الأخرى.

مثال المقارنة

معقل

ومن الأمثلة الجيدة على استخدام مثل هذا التحليل تاريخ شركة فورد. أجرى خبراؤها قياسًا مرجعيًا في التسعينيات، عندما اهتزت مكانة الشركة في السوق بشكل خطير. وتم خلال هذا التحليل إجراء دراسات على طرازات السيارات التي تجاوز عددها 50 سيارة.

وقد أجريت هذه الدراسات لتوضيح مزايا كل منها، وبالتالي عيوبها. وبناءً على هذا التحليل تم تحديد معايير السيارة الأفضل التي ستمكنها من تحقيق أداء الشركات المنافسة وحتى التفوق عليها.

وكانت نتيجة هذه الشركة سيارة توروس التي أصبحت سيارة العام. في وقت لاحق، فقد النموذج موقفه بسبب حقيقة أنه بدأ في إجراء تحسينات انحرفت عن مفهوم التطوير الأصلي، بناء على تحليل النماذج التنافسية.

هذه الشركةمنذ فترة طويلة تم الاعتراف بها منظمة عالمية، تعمل في مجال إنشاء الأجهزة والخدمات المحمولة. تستخدم نوكيا قياس الأداء للحفاظ على مكانتها في السوق والتطور من خلال مراقبة الوقت والتقدم في جميع مجالات أنشطتها (اللوجستيات، البحث، التطوير، علاقات الشركاء، الفريق).

هذه الشركة هي شركة استشارية تشارك في أبحاث السوق، وتحديد الاستراتيجيات المربحة وتقديم أنواع مختلفة من الخدمات التي تسمح للشركات بإنشاء عمليات تجارية. تنتج GIA باستمرار ندوات مختلفة حول قياس الأداء. يتضمن المشروع النموذجي لهذه الشركة ندوتين موضوعيتين حيث يمكن مناقشة مختلف قضايا الأعمال والتحليل.

يمكن تخصيص كل ندوة للموضوعات التالية:

1. التحسينات الاقتصادية على أساس الأمثلة.
2. التدريب على إدارة الأعمال المربحة بناء على خبرة المنافسين.
3. تبادل الاستراتيجيات والأفكار الأساسية بين المختصين الأكفاء من مختلف المجالات النشاط الريادي.
4. التدريب المبني على الأخطاء التي ترتكبها الشركات الأخرى، كفرصة لتجنب النفقات المالية غير الصحيحة وغير الضرورية في عملك الخاص.

طريقة المقارنة

جوهر الطريقة

المعيار المعياري هو وسيلة لمقارنة الأنشطة الخاصة بشكل موضوعي ومنهجي مع عمل أفضل الشركات (أقسام الشركة)، وفهم أسباب فعالية أعمال الشركاء، وتنظيم الإجراءات المناسبة لتحسين أدائها وتنفيذها.

خطة عمل:

1. تحديد تلك الجوانب من أنشطة الشركة التي من خلالها يتعرف المستهلكون على الموردين الذين حققوا التميز في العمل.
2. إنشاء شركة مرجعية سيتم مقارنة مؤشرات الأداء معها.
3. تحديد كيف يمكن للشركة المرجعية تحقيق مستوى عال من الكفاءة.
4. وضع معايير أداء للجوانب الرئيسية لعمليات الشركة تتجاوز مستوى أداء الشركة المرجعية.
5. تحديد ما يجب القيام به للوصول بأداء الشركة إلى المستوى الأمثل.
6. وضع خطة لتنفيذ الأفكار الواردة بما يجعل العمل ملتزماً بالمعايير والحصول على التفوق عليها.
7. إنجاز الخطط المخططة.

مميزات الطريقة

إن مفهوم المقارنة المرجعية ليس جديدا. تعود جذور مفهوم القياس إلى قرون مضت. كمعيار لتقييم مستوى المنتجات، تم استخدام القياس المعياري في المؤسسات حول العالم منذ أوائل التسعينيات من القرن الماضي.

في روسيا كان هناك نظام قوي المعلومات العلمية والتقنية. في السبعينيات والثمانينيات، تم إعداد خريطة للمستوى الفني للمنتجات، والتي قدمها GOST 2.116-76. كل منتج يخضع ل شهادة الدولةتم تقييمه بناءً على المؤشرات الوظيفية والمستهلكية الأساسية مقارنة بأفضل العينات في العالم.

تعتبر عملية قياس الأداء عملية مستمرة، وليست حدثًا لمرة واحدة. وبما أن طلبات المستهلكين تتغير باستمرار، فإن أداء الشركات المنافسة يتغير أيضًا.

وبناءً على ذلك، تتغير أيضًا المعايير التي يتم على أساسها قياس الأداء، ولا يمكن إلا للقياس المستمر أن يساعد الشركة على التعرف بسرعة على جميع الابتكارات وتطبيقها بشكل مربح في الممارسة العملية.

مؤشرات المقارنة التنافسية: السعر، الجودة، رعاية العملاء والخدمة، تعليقات العملاء، التسليم، تنوع المنتجات، المنتجات والخدمات الجديدة.

تأخذ النظرية والممارسة الراسخة في الاعتبار أنواع المقارنة المرجعية اعتمادًا على موضوع المقارنة وما تتم مقارنته. يتم الحصول على أفضل النتائج من خلال الجمع بين المقارنة المرجعية العامة، والتي تشمل مؤسسات من صناعات أخرى، ومقارنة العمليات.

معلومات إضافية:

1. لا تنسخ، بل ابتكر. لا ينبغي للشركة نسخ الأساليب التي تتبناها الشركات الأخرى لأنها قد لا تناسب بيئة أعمالها أو منتجاتها أو سوقها أو ثقافتها.
2. يجب أن تكون الحلول والأساليب موجهة نحو المستقبل.
3. ينبغي أن يكون الهدف من المقارنة المرجعية هو المؤشرات التي ترتبط بالعوامل الرئيسية للنجاح في المنافسة.
4. المقارنة المرجعية هي عملية مفيدة، ولكنها تتطلب التطبيق السليم.

مزايا الطريقة

يوفر ميزة تنافسية.

عيوب الطريقة:

سرية الشركات ومجمع "السرية" الخاص بها.
لا تسمح الأنظمة الحالية للمحاسبة المالية والضرائب للشركة دائمًا بالحصول على بيانات حقيقية حول مؤشرات معينة.

تحديد أهم عوامل المشكلة قيد النظر، وإبراز خصائص هذه العوامل لإعداد خيارات الحلول الممكنة وتنفيذها.

قياس العمليات

لا تقتصر طريقة القياس على العمليات التجارية أو المنتجات. في الواقع، على مر السنين، أظهرت الشركات قدرًا كبيرًا من الإبداع في اختيار عناصر العمل التي يتم أخذها في الاعتبار عند قياس الأداء.

ومن المهم أن نتذكر أن القياس الناجح يتطلب تحديد الأسباب الجذرية للأداء العالي. في حين أنه من المفيد البدء بجمع معلومات عامة حول ما تفعله الشركات الأخرى، فإن الهدف النهائي هو اكتشاف كيفية عملها. يشير مصطلح "أداة التنفيذ" في المقارنة المرجعية إلى العوامل الرئيسية التي تسمح للشركة بتحقيق كفاءة عالية، على سبيل المثال، في مجال إنتاج المنتج أو العمليات التجارية أو استخدام الموارد.

منتجات وخدمات

إحدى نقاط البداية الشائعة والطبيعية هي التركيز بشكل كامل على منتجات الشركة وقياس منتج المنافس أو خدمته أو العرض بأكمله. تعمل مقارنة المنتجات على تحسين الفهم العام للوضع التنافسي للفرد في السوق ويمكن الاعتماد بشكل كبير على الأبحاث الثانوية. من الصعب على شركات الخدمات مقارنة عروض المنافسين لأن فعالية الخدمات لا يتم قياسها بسهولة كما هو الحال مع المنتجات المادية. ولذلك، فإن القياس الناجح للخدمات غالبا ما يتطلب عددا كبيرا من المقابلات والدراسات الميدانية.

المؤشرات المالية

إن قياس الأداء الصافي لا يعالج دائما قضايا القدرة التنافسية الأساسية. ومع ذلك، فإنه يساعد على قياس الإنجازات المحتملة وتحديد الأهداف. بالإضافة إلى ذلك، يمكن في كثير من الأحيان إجراء قياس الأداء المالي بتكلفة منخفضة نسبيًا باستخدام المعلومات المتاحة للجمهور.

العمليات التجارية

غالبًا ما تستهدف المقارنة المعيارية العمليات التجارية نظرًا لبنية هذه الطريقة وفعاليتها. تعتبر العمليات التجارية ذات أهمية كبيرة لأنها تعكس قدرات الشركة وبالتالي فهي قريبة جدًا من الأدوات الأساسية لتحقيق القدرة التنافسية. غالبًا ما يتبين أن شركتين تتمتعان بإمكانية الوصول إلى نفس الموارد وقاعدة العملاء، لكن إحداهما نظمت عملياتها التجارية بشكل أكثر كفاءة وقدمت جودة أعلى بتكاليف أقل.

ومع ذلك، فإن جمع المعلومات حول عمليات المنافسين ليس بالمهمة السهلة وقد يتطلب بحثًا أوليًا كبيرًا. عند إجراء قياس أداء العمليات التجارية، يكون المنافسون خيارًا واضحًا، ولكنه ليس الخيار الوحيد. في كثير من الأحيان، يمكن تحقيق نتائج جيدة من خلال الاستفادة من مصادر المعلومات عبر سلسلة القيمة بأكملها للمنافس، بما في ذلك الموردين والموزعين. بالإضافة إلى ذلك، يمكن أن توفر نتائج المقارنة من الشركات في الصناعات الأخرى معلومات قيمة.

الاستراتيجيات

إن اتخاذ القرارات الإستراتيجية الفعالة يتطلب معرفة إستراتيجيات المنافسين. ومع ذلك، كما هو الحال مع العمليات، قد يكون من الصعب تحقيق تحليل الإستراتيجية. يمكن الحصول على قدر كبير من المعلومات حول إستراتيجية الشركة من مصادر عامة، ولكن لا يتم الكشف عن العديد من جوانب الإستراتيجية علنًا أبدًا. على الرغم من ذلك، لا يزال من الممكن إجراء قياس ناجح للاستراتيجيات بناءً على نتائج البحث والتحليل الأولي لاستراتيجية الشركة باستخدام المنطق الافتراضى.

الوظائف والمجموعات والمنظمات

تم تصميم المقارنة المرجعية ليس فقط للكشف عما تفعله الشركات الأخرى، ولكن أيضًا كيف تتمكن من القيام بذلك. لذلك، تعد دراسة هيكل وتنظيم العمل في الشركة أحد الموضوعات الشائعة عند إجراء المقارنة المرجعية. يمكننا التحدث عن أي جانب من جوانب تنظيم عمل الشركة: الوظائف المعتمدة أو المجموعات التي تم إنشاؤها، والأقسام ووحدات الأعمال، وعدد الموظفين العاملين فيها، وما إلى ذلك. يمكن أن يكون جزء من قياس أداء المنظمة هو تجميع الخصائص للأفراد.

لقد أصبح استخدام وسائل التواصل الاجتماعي، مثل مواقع الشبكات المهنية، مصدرًا جديدًا وموثوقًا للمعلومات لهذا النوع من القياس. تسمح لك هذه الطريقة بتقليل تكلفة زيارة المتخصصين والأبحاث الأولية الباهظة الثمن، وبجهد قليل نسبيًا يمكنك اكتشاف كمية كبيرة من المعلومات القيمة.

المقارنة المرجعية للمنظمة

في عالم اليوم المتغير باستمرار مع ارتفاع مستوى المنافسة، تضطر المنظمات إلى جذب موارد بشرية ومالية كبيرة وقضاء قدر كبير من الوقت لتقييم نتائج أنشطتها لتحقيقها. وتبين تجربة العديد من الشركات والمديرين أن الفائز في المسابقة هي الشركة التي تضع إدارتها أهدافاً محددة وقابلة للقياس وتسعى جاهدة لتحقيقها، في حين أن أولئك الذين يعملون تحت شعار "سنحاول، وبعد ذلك سنرى" و"سنفعل كل شيء منا" يخسرون.

الإدارة الحديثةعبارة عن توليفة إبداعية خاصة للمكونات الرئيسية الثلاثة التالية:

1) الإدارة كعلم.
2) الإدارة كفن.
3) الإدارة باعتبارها تجربة ممارسة الأعمال التجارية الناجحة.

قال إدوارد ديمنج: "إن التجربة تعلم (تجعل من الممكن التخطيط والتنبؤ) فقط عندما نستخدمها لتعديل النظرية وفهمها". تعتبر النظرية والممارسة الحديثة للمنظمات الرائدة موضع اهتمام وثيق في القياس.

المقارنة المعيارية هي العملية المستمرة لتقييم مستوى المنتجات والخدمات والممارسات بناءً على المقارنة مع أقوى المنافسين أو تلك الشركات المعترف بها كقادة ( المدير التنفيذيشركة زيروكس دي تي. كيرنز). يعتقد المركز الأمريكي للإنتاجية والجودة أن المقارنة المرجعية هي عملية بحث مستمر في أفضل الممارسات التي تحدد أعلى الخصائص التنافسية. كامب، أحد نجوم قياس الأداء الذي يعود تاريخه إلى أيام شركة زيروكس، يصف قياس الأداء بأنه "البحث المستمر عن حلول تعتمد على أفضل الممارسات والعمليات على مستوى الصناعة والتي تمكن المؤسسة من تحقيق أعلى إنجازاتها". إن المقارنة المعيارية هي عملية مستمرة لاكتشاف وتعلم وتقييم الأفضل في المنظمات الأخرى بهدف استخدام المعرفة في عمل المنظمة (H. J. Harrington, J. S. Harrington).

تتحد كل هذه التعريفات من خلال النشاط المستمر لجمع وتنفيذ أفضل الممارسات بهدف واحد - أن تكون شركة قادرة على المنافسة لسنوات عديدة قادمة. إن استمرارية عملية التطوير والتحسين هي التي تسمح للشركة بالدخول في التاريخ، وعدم التلاشي، غير قادرة على تحمل التغيير التالي في وضع السوق.

وفي هذا الصدد، تعمل المقارنة المرجعية كأداة قوية يمكن للمنظمة أن تتصرف بها تحليل مقارنالمنتجات والمعدات والموظفين والعمليات. فهو يسمح للمنظمة بالاعتراف بالحاجة إلى الابتعاد عن الطريقة القديمة للقيام بالأشياء ويجعل من الممكن فهم أنه لا يمكن تحقيق ذلك إلا من خلال التغيير المستمر أفضل شركةقادرة على البقاء على قيد الحياة. كل عام تزداد شعبية القياس في العالم.

ما هو السبب وراء ذلك، لماذا تحول المزيد والمزيد من المنظمات اهتمامها إلى هذه الأداة للتنمية واكتساب ميزة تنافسية؟

يحدد جيسون جرايسون جونيور، رئيس غرفة مقاصة المقارنة المعيارية الدولية، الأسباب التالية لشعبية المقارنة المرجعية:

مسابقة عالمية. في عصر عولمة الأعمال، تدرك الشركات الحاجة إلى دراسة شاملة ومفصلة لأفضل إنجازات المنافسين والاستخدام اللاحق للمعلومات التي تم الحصول عليها لغرض بقائهم على قيد الحياة.
- مكافأة الجودة. أصبحت المسابقات للحصول على لقب الشركة الرائدة في مجال الجودة شائعة بشكل متزايد على المستوى الوطني. الشرط الإلزامي للمشاركة فيها، بالإضافة إلى مظاهرة من قبل الشركات المشاركة، هو مزايا تنافسيةالمنتجات التي ينتجونها هي تطبيق لمفهوم المقارنة المرجعية.
- ضرورة تكييف واستخدام الإنجازات العالمية في مجال تقنيات الإنتاج والأعمال. لتجنب التخلف عن منافسيها، تحتاج جميع الشركات، بغض النظر عن الحجم أو الصناعة، إلى التعلم المستمر وتطبيق أفضل الممارسات في مجال التصنيع وتكنولوجيا الأعمال.

يساهم تطوير المقارنة المرجعية في الانفتاح وزيادة كفاءة الأعمال. فهو يجعل من الممكن الحصول على إجابات للأسئلة التي تطرحها ممارسة المنظمة، ولها مزايا لا يمكن إنكارها.

المقارنة المرجعية للمنظمة

1. يوفر فرصة للتغلب على الركود في القيادة والإشارة إلى فهمهم غير الدقيق للوضع.
2. يحول الرضا والرضا عن الذات إلى رغبة ملحة في التحسين.
3. يساعد على التعرف على نقاط القوة التي تتمتع بها المنظمة وكذلك نقاط الضعف التي يجب التغلب عليها.
4. يزود المنظمة بإشارات إنذار مبكر بتخلفها عن الركب.
5. يضع أهدافًا صعبة ولكنها واقعية.
6. يساعدك على تحديد أولويات أنشطة تحسين الأداء الخاصة بك.
7. يحدد ويدمج أفضل العمليات والممارسات الإدارية.
8. التعرف على مستوى المنظمة مقارنة بالأفضل في العالم.
9. تحديد الفجوة بين مستوى عمل المنظمة ومستوى منافسيها.
10. يزود المنظمة بخطط العمل التصحيحية المثبتة.
11. يجمع الخطة الإستراتيجية للمنظمة والجهود المبذولة لتحسينها.
12. يكتشف تقنيات أو أساليب جديدة لإدارة المنظمة.
13. يركز على العوامل الأساسية لنجاح المنظمة.
14. يسمح بإدخال تحسينات واسعة النطاق (مثل "الاختراقات").
15. يساعد المنظمة على التعلم من تجارب الآخرين. لا يمكن لأي منظمة أن تمتلك ما يكفي من الوقت والموارد لارتكاب كل الأخطاء بمفردها.
16. يخلق ثقافة التحسين المستمر.
17. يقلل من تكلفة عملية التحسين.
18. يؤدي إلى التبني السريع لأساليب جديدة ذات مخاطر أقل.
19. تحسين المؤشرات المالية الرئيسية.

لا يمكن لأي منظمة اليوم البقاء على قيد الحياة دون دراسة نقاط القوة لدى منافسيها بجدية والتعلم من الأفضل في مجالها. إن الحاجة إلى عملية قياس الأداء هي أنها لا تخبرك بمدى نجاحك فحسب، بل توضح لك أيضًا كيفية تغيير الطريقة التي تمارس بها عملك حتى تتمكن من تحقيق النجاح. أكبر قدر من الكفاءة. حقًا، ما الفائدة من تحديد الفجوة مع منافسيك أو قادة الصناعة أو المنظمات العالمية إذا كنت لا تعرف كيفية تحسين عملياتك لسد الفجوة؟

وأشار إدوارد تريسي، نائب رئيس قسم رسائل الوسائط المتعددة في AT&T، إلى النجاح الهائل في قياس الأداء: "ما تتيح لنا هذه العملية القيام به هو البحث عن نقاط الضعف. إنه نظام منظم لتحليل العملية وتحديد فرص التحسين. قبل 12 شهرًا فقط كنت متشككًا. ولكن عندما رأيت ذلك على أرض الواقع، أدركت فائدة هذه العملية. المقارنة المعيارية هي الطريق إلى التميز. يرغب عدد كبير من الأشخاص والفرق والمنظمات في أن يتم الاعتراف بهم على أنهم الأفضل. التميز يمنح: العملاء؛ مستوى عال من الأجر. اعتراف؛ احترام؛ قوة؛ رضا الموظفين والإدارة.

في طريقها إلى التميز، يجب على المنظمة اتخاذ الخطوات التالية:

1. اكتشف نقاط القوة والضعف لديك.
2. اكتشف كيف حقق المنافسون النجاح في المجال الذي تريد أن تصبح فيه الأفضل.
3. استخدم أفضل تقنيات المنافسين في أنشطتك.
4. استنادا إلى الخبرة المكتسبة من الأفضل، تطوير أساليب أكثر تقدما.
5. لا تتوقف أبدًا عن التحسن.

ستساعدك عملية قياس الأداء على التعرف على مؤسستك وتحديد قدرتها التنافسية وتحديد أفضل الممارسات ودمجها في أصول عملك.

ككائن لقياس الأداء في المنظمة، حدد H. James Harrington وJames S. Harrington ما يلي:

العمليات التجارية؛
- معدات؛
- عمليات الإنتاج (عمليات تصنيع المنتجات)؛
- المنتجات والخدمات.

تساعد المقارنة المعيارية على تلبية متطلبات المستهلك بشكل أفضل. يريد المستهلك دائمًا الحصول على أقصى استفادة أفضل المنتجاتبأقل الأسعار. يعمل هذا المتطلب كمبادئ توجيهية لقياس كفاءة المؤسسة وأسعار المنتجات. ومن خلال إجراء المقارنة المرجعية، تتاح للشركة الفرصة للتحقق من مدى واقعية تلبية هذه المتطلبات. لقد حان الوقت للإجابة على السؤال الرئيسي في منطقنا: "كيف ينبغي تنفيذ المقارنة المرجعية؟"

تم اقتراح وتبرير عشر خطوات لعملية القياس من قبل روبرت كيمب:

1. تحديد الأشياء المرجعية.
2. اختيار الشركاء لقياس الأداء.
3. تحديد الطريقة الأنسب لجمع المعلومات. جمع البيانات.
4. تحديد الفجوات القائمة بين الشركة وشركائها من حيث مؤشرات الأداء المختارة.
5. تحديد المستويات المطلوبة لأداء الشركة.
6. توصيل نتائج المقارنة المرجعية إلى جميع أصحاب المصلحة والحصول على المساعدة في تطبيقها على أرض الواقع.
7. وضع أهداف وغايات محددة في مجال زيادة كفاءة الشركة.
8. وضع خطط العمل لتحقيقها وحلها.
9. تنفيذ الأنشطة المخططة ومراقبة نتائجها.
10. مراجعة المعايير التي تم اختيارها مسبقًا.

إن الجزء الأصعب من عملية قياس الأداء هو قبول حقيقة أن مؤسستك لا تعرف ما يكفي، ولكن أولئك الذين سلكوا طريق التغيير الصعب حققوا نتائج مبهرة.

شركة المعدات الرقمية (DEC - المعدات الرقمية). قامت DEC بقياسها عمليات الإنتاجووجدت أن تكلفتها تجاوزت القيمة المسموح بها بنسبة 30-40%.

نتيجة للعملية ومقارنة المنتجات، حدثت التغييرات التالية:

انخفضت مدة دورة تطوير المنتج الجديد من 30 شهرًا إلى 12 شهرًا؛
- انخفضت تكلفة تطوير منتج جديد بنسبة 25%؛
- في توليد الكهرباء والعمليات المعيارية وحدها، تم تحديد تكلفة فرص التحسين بمبلغ 300 ألف دولار؛
- أدت المقارنة المعيارية لعمليات إدارة الممتلكات إلى انخفاض إضافي في التكاليف بنسبة 12.7%؛
- في إحدى الخدمات اللوجستية زاد معدل دوران المخزون بنسبة 30٪ وزادت الإنتاجية بنسبة 25٪.

حصلت سلسلة فنادق ريتز كارلتون على المزايا التالية نتيجة لتقييم العمليات:

تم تقليل وقت تنظيف الغرفة إلى 65%؛
- انخفض عدد الشكاوى المتعلقة بالجودة بنسبة 42%؛
- زيادة الإنتاجية لكل موظف بنسبة 15%؛
- انخفض عدد حالات اقتحام موظفي الخدمة لغرف النزلاء بنسبة 33%؛
- ارتفع مستوى أمان الغرفة أثناء تنظيف الغرفة.

يؤدي إجراء المقارنة المرجعية إلى تقليل تكلفة السلع والخدمات وأوقات الدورات ومعدلات الخطأ بمعدل 20 إلى 60٪. وعلى النقيض من المعدل المعتاد للتحسين المستمر للجودة والذي يتراوح بين 10% إلى 20% سنويًا، فإن استخدام المقارنة المرجعية يمكن أن يضمن تقدمًا يصل إلى 200% في ثمانية أشهر فقط.

نتيجة لدراسة استقصائية شملت 770 منظمة في أوروبا، وجد مركز المقارنة المعيارية (المملكة المتحدة) ما يلي:

وقال توم كارتر، نائب رئيس الجودة في شركة ألكوا: "نحن نستخدم المقارنة المرجعية لمعرفة مستويات الكفاءة التي يمكن تحقيقها بالفعل وكيفية سد الفجوة بين مستويات الكفاءة الحالية والمثالية".

تعتبر المقارنة المعيارية نشاطًا مستمرًا لتحديدها بشكل منهجي أفضل الأنظمةوالعمليات والإجراءات والممارسات. إن مشروع قياس الأداء الذي يقلل وقت دورة الإنتاج من 30 يومًا إلى 3 أيام، ولكنه لا يزيد حصة المنظمة في السوق، أو القيمة المضافة لكل موظف، أو العائد على الأصول، أو يزيد من رضا العملاء أو العملاء، ليس هو الحل الصحيح. إن عمليات المقارنة المعيارية التي تنفذ حلولاً فعالة من حيث التكلفة تعمل في الواقع على تحسين أداء المنظمة. في الآونة الأخيرة، تم طرح السؤال التالي على أحد رواد قياس الأداء في ألمانيا، البروفيسور رولف فايفر من أكاديمية التصدير في ريوتلنجن: "ما هي أداة الإدارة التي توصي بها لمنظمة ما إذا كانت المؤسسة تعمل بالفعل بنجاح لعدة سنوات؟" وكانت إجابة البروفيسور فايفر فورية: "قياس الأداء!" واستغرب رجل الأعمال وسأله عن الأسباب. كانت الإجابة مختصرة: "إذا كان شخص ما - أيا كان - يعمل بنجاح على مدى فترة طويلة من الزمن، فإنه يبدأ في اعتبار نفسه حكيما. وبثقته في "علمه المطلق"، يبدأ في نسيان المنافسة. لكن منافسيك سوف يتفوقون عليك، وسوف أقاتلك بمجرد أن تظهر أي ضعف. وبالتالي، فإن المقارنة المرجعية مناسبة تمامًا للمؤسسات التي تشعر بالرضا عن أدائها، ولكنها في الوقت نفسه ترغب في مقارنة إنجازاتها مع المنافسين.

هناك شركات ألمانية ناجحة للغاية. هناك العديد من الشركات الرائعة في أوروبا. هؤلاء أعلى الإنجازاتحقا موجود. فلماذا هذه النتائج العالية مستحيلة بالنسبة لك؟ لا تحتاج إلى إعادة اختراع العجلة للقيام بذلك. يجب أن تكون على استعداد للنظر إلى عملك من منظور نقدي والتعلم من الآخرين. ليس هناك شك في أن مشروع المقارنة المرجعية هو مشروع مكلف - عادة ما تستغرق دراسة المقارنة المرجعية الحقيقية حوالي ستة أشهر - ولكن هناك دائمًا مخرج. وتقدم المسابقات المعيارية مساعدة كبيرة في هذا الصدد.

مسابقات الصناعة، مثل جوائز أفضل المصانع الدولية/جوائز أفضل الخدمات الدولية، للمؤسسات الصناعية والخدمية، والتي تقام بنجاح في جميع أنحاء العالم وتستمتع بها دعم الدولةالدول المنظمة.

ففي ألمانيا، على سبيل المثال، تنظم أكاديمية التصدير في ريوتلنجن مسابقة سنوية لقياس الأداء. يحصل الفائزون على جائزة أفضل مصنع دولي، والمختصرة بـ IBFA. كما تم إنشاء جائزة أفضل خدمة دولية (IBSA). وفي الوقت نفسه، تتعاون الأكاديمية مع كلية الإدارة بجامعة كرانفيلد في إنجلترا وSDA Bocconi في ميلانو.

في ألمانيا، تساعدك هذه الأحداث على النظر إلى إمكاناتك من الخارج ورؤية فرص التحسين.

إن تصريح أحد المشاركين في المسابقة هو تأكيد واضح على ذلك: "تبين أن أربعة جوانب كانت مفيدة بشكل خاص بالنسبة لنا:

النجاح من خلال التحليل: كل مشاركة تكون مصحوبة ببحث في مشروعك الخاص. غالبًا ما تجلب هذه الخطوة وحدها أفكارًا لن تظهر بهذه الطريقة.
- النجاح من خلال الشراكة: توفر المسابقات العديد من الاتصالات. الشركات المشاركة فيها جاهزة للانفتاح. وبهذه الطريقة، يحدث تبادل مهم - والذي يمكن أن يتطور إلى شراكة ويعود بالنفع على جميع المشاركين.
- النجاح من خلال التغيير: إن الاعتبار البناء لنقاط القوة والضعف لدى الفرد يعزز حساسية الفرد تجاه الفرص المحتملة المهمة. بمجرد تحديدها، يبقى السؤال الوحيد هو كيفية تغيير نفسك وفقًا لذلك حتى تتمكن من الاستفادة منها. هذه التغييرات الاستباقية تحافظ على شكل المؤسسة.
- النجاح من خلال التوجيه: المقارنة المنتظمة مع المؤسسات الناجحة الأخرى هي التي توفر نقطة انطلاق لنجاح الفرد.

شعار شركة روز بلاستيك الألمانية :

"من لم يعد يسعى إلى أن يصبح أفضل، لم يعد بإمكانه النجاح" يعبر بشكل أفضل عن المعنى العام لجوانب المنافسة المذكورة أعلاه.

العديد من الشركات تنتقد المقارنة المعيارية. ومع ذلك، بمجرد اكتمال العملية، يصبح قياس الأداء جزءًا من فلسفة المؤسسة.

آراء الشركات المشاركة في المسابقة:

"لقد بدأنا العمل بشكل مكثف على عملياتنا وبدأنا في فهمها بشكل أفضل."
"بعد ملء الاستبيان، فهمنا المؤشرات التي يجب تقييمها. لم ننتبه للكثير من الأرقام من قبل”.
"لقد جلبت لنا المقارنة المعيارية ثقافة التعلم المستمر والتحسين."
"بعد إشراك جميع الإدارات والموظفين في عملية المقارنة المرجعية، بدأ الجميع في فهم عمليات الشركة بشكل أفضل."
"بعد فوزنا في مسابقة القياس، أصبح موظفونا فخورين بالعمل لدينا."
"بفضل المقارنة المعيارية، أصبحت أهدافنا أكثر وضوحًا وأصبحنا نعرف الآن نقاط القوة والضعف لدينا."

يعد التنفيذ الناجح للاستراتيجية قضية رئيسية أخرى تتناولها المقارنة المرجعية. وفي الواقع فإن المقارنة المرجعية هي طريقة بديلة للتخطيط الاستراتيجي حيث يتم تحديد المهام ليس على أساس ما تم تحقيقه، ولكن على أساس تحليل أداء المنافسين.

تجمع تقنية قياس الأداء بين تطوير الإستراتيجية وتحليل الصناعة وتحليل المنافسين في نظام واحد. تحليل الصناعة هو الخطوة الأولى في تطوير الإستراتيجية. ويشمل فحص مدى وطبيعة المنافسة، وأنماط سلوك العملاء والقوة الشرائية، وأنماط سلوك الموردين، وحواجز دخول الصناعة، والتهديدات من بدائل المنتجات والخدمات، وغيرها من الميزات. يوفر تحليل الصناعة مادة لحساب متوسط ​​الربح المحتمل للصناعة ويساعد في تحديد الأسباب التي تجعل بعض الشركات تتفوق على غيرها. يتيح لك تحليل المنافسة فهم مقدار الاهتمام الذي يوليه المنافس لمجالات عملك، أي مقدار الموارد التي سينفقها على تطوير هذه المجالات. وبعد اتخاذ قرار بشأن تحليل الصناعة وتحليل المنافسين، ننتقل إلى مرحلة تطوير الإستراتيجية. أنت بحاجة للإجابة على السؤال، كيف يمكن لشركتك التغلب على المنافسة؟ استخدام عوامل النجاح الرئيسية في سياق المجالات الوظيفية المختلفة: توسيع الإنتاج، وإدخال منتجات وخدمات جديدة، والتغيرات في التسعير، والمبيعات والتسليم، والتسويق، والموظفين، والتكنولوجيا، وما إلى ذلك.

هذا العمل التشغيليالتي تقوم بها المنظمة كل عام، تتطلب تحويل موارد مالية كبيرة واستغلال إمكانات موظفي الشركة. يأتي التخفيض الكبير في الوقت، والأهم من ذلك في الموارد المالية، من المشاركة السنوية في مسابقة قياس الأداء، حيث تحصل الشركة على مقارنة النتائج ليس فقط داخل الصناعة، ولكن أيضًا في مشروع دولي يتلقى معايير لتطوير المنظمات في مجالات أخرى. بلدان. المعلومات كمصدر سحري وبداية عملية التخطيط الاستراتيجي تصبح متاحة لك على شكل تقرير للمشارك في المسابقة. لكي تصبح قادرًا على المنافسة، تحتاج إلى التحسن بوتيرة أسرع من منافسيك والنظر إلى ما هو أبعد من النطاق الوطني لرؤية الفرص والفرص المتاحة في المجتمع العالمي. من الأفضل إجراء الفحوصات بانتظام وبنفس الظروف - ولكن مرة واحدة على الأقل في السنة. ثم يرى المدير على الفور التقدم ويمكنه تحديد أهداف جديدة وتطوير برنامج لتحقيقها في سياق وضع السوق المتغير حقًا.

يسجل تحليل البيانات الإحصائية من الشركات المشاركة في مسابقة IBFA / IBSA في ألمانيا التغييرات الإيجابية التالية في المؤسسات:

زيادة مؤهلات الموظفين؛
- تحسين جودة المنتج؛
- تقليل عدد عيوب التصنيع؛
- تخفيض تكاليف إزالة العيوب؛
- زيادة موثوقية الإمدادات؛
- تحسين تخطيط وتنظيم الإنتاج؛
- الحد من دورة إدخال منتجات جديدة؛
- التغير في حجم الشركات.

أفضل النتائجالتي تحققها تلك الشركات التي تتخذ نهجا شاملا للتحسين المستمر ودمج جميع أنشطة التحسين. "يجب على الشركة الحديثة، مثل الرياضيين من الدرجة العالية، أن تحافظ باستمرار على شكل ممتاز من أجل الصمود في وجه المنافسة مع المنافسين والفوز عليهم في سياق المنافسة غير المسبوقة التي تسببها العولمة، عندما يتعين عليها التنافس مع أفضل العالم". اللاعبين ليس فقط على المستوى الخارجي، بل أيضًا على المستوى الداخلي في السوق المحلية." للقيام بذلك، تحتاج الشركة إلى قياس الأداء - وهو نهج جديد نسبيا للتخطيط الاستراتيجي للشركات، ولكنه أصبح واعدا للغاية في السنوات الأخيرة في دوائر الإدارة.

المقارنة المعيارية للمؤسسات

في الاقتصاد الحديث، تسعى المؤسسة جاهدة لضمان الاستدامة والمالية عملية ناجحةفي السوق، بما في ذلك من خلال استخدام أدوات الإدارة. يمكن أن تساعد في ذلك طريقة مثل قياس الأداء، والتي ظهرت في السبعينيات من القرن العشرين. في البداية، تم تفسيره على أنه وسيلة لتقييم فعالية المنظمة، وبعد ذلك بدأ استخدامه لتقييم أنشطة المنافسين. في الوقت الحالي، يتم تعريف المقارنة المرجعية على أنها طريقة تعتمد على الخبرة المتخذة كمعيار للمؤسسة، وتطبيق أفضل الممارسات في مؤسسة الفرد وتطوير أفضل استراتيجية تطوير تهدف إلى تحسين المنظمة. هدفها الرئيسي هو تحسين الجوانب الإشكالية للمؤسسة من خلال المقارنة بالمعيار. في روسيا، بدأ العمل على استخدام هذه الطريقة منذ وقت ليس ببعيد، بدءا من التسعينيات من القرن الماضي.

لقد مر تشكيل مفهوم المقارنة المرجعية في العالم بعدة مراحل من تطوره:

1. تحليل المنتج.
2. قياس القدرة التنافسية.
3. عملية المقارنة المرجعية.
4. المقارنة المرجعية الاستراتيجية.
5. المقارنة المعيارية العالمية.

من الناحية النظرية، هناك عدة أنواع من القياس:

1. المقارنة المرجعية الداخلية - يتم إجراؤها بين الإدارات في مؤسسة واحدة؛
2. المقارنة المرجعية التنافسية - مقارنة أداء شركتك مع المنافسين؛
3. المقارنة المرجعية الوظيفية - المقارنة مع المنظمات غير المنافسة.
4. القياس العام - مقارنة العمليات التجارية مع المنظمات التي تنتمي إلى قطاعات السوق المختلفة.

عند الحديث عن تاريخ القياس المرجعي، يمكننا أن نذكر أنه تم تأسيسه شبكة عالميةقياس الأداء (شبكة قياس الأداء العالمية، GBN)، كمجتمع من مراكز قياس الأداء المستقلة. تم إنشاؤها من قبل دول مثل الولايات المتحدة الأمريكية وإنجلترا وإيطاليا وألمانيا والسويد. وهي اليوم توحد مراكز مماثلة في حوالي 20 دولة. في الولايات المتحدة، توجد جائزة مالكولم بالدريج للجودة، والتي تتضمن الاستخدام النشط لأدوات قياس الأداء. أما بالنسبة للقيود القانونية على المقارنة المرجعية، فإن القانون الأمريكي لا يفرض أي قيود. وفي الدول الأوروبية، على العكس من ذلك، تحظر المادة 85 من المعاهدة الأوروبية توقيع اتفاقيات مع مؤسسات أخرى يمكن أن تضر بالمنافسة الحرة أو تضر بالسوق الأوروبية.

وفي روسيا لا يزال استخدام هذه الطريقة غير كاف مقارنة بدول مثل الولايات المتحدة الأمريكية واليابان وغيرها. على سبيل المثال، يتم تنظيم ودعم استخدام القياس المعياري في البلدان الأجنبية على مستوى الدولة، ويتم إنشاء شركات متخصصة للعثور على شركاء قياس الأداء، ولكن لا توجد مثل هذه الممارسة في روسيا. يوجد في بلدنا حدث رئيسي سنوي واحد فقط يدعم تطوير المعايير المرجعية - "جائزة الجودة الحكومية"، والتي بفضلها يمكن للمؤسسة تحسين الجوانب المختلفة لأنشطتها وتصبح معيارًا للمقارنة مع المؤسسات الأخرى. وتسمح الجائزة أيضًا للفائزين بالتأكد من صورتهم، وتأسيس أنفسهم كشركة مصنعة موثوقة للمنتجات عالية الجودة، وتساعد على جذب شركاء جدد.

ويبين الجدول أمثلة التطبيق أنواع مختلفةقياس الأداء في الشركات الروسية.

أمثلة على استخدام أنواع مختلفة من المعايير في الشركات الروسية:

نوع المقارنة المرجعية	اسم الشركة	كائن المقارنة	نتائج
تنافسي	مصنع إيربيت للدراجات النارية	إعادة هيكلة أقسام المصنع	قرار إغلاق العديد من الورش
	مصنع إيربيت للدراجات النارية	إنتاجية الدراجة النارية لكل موظف	تحسين مؤهلات الموظفين، وتقليل وقت توقف المعدات
	الشركة المساهمة المشتركة "بيتر - ستار"	مقارنة مؤشرات الإبلاغ
	أو جي إس سي سيفيرستال	أرقام الإنتاج	خفض التكاليف، وتطبيق التقنيات الجديدة، وتطوير السوق
	مصنع سمي على اسم ستيبان رازين	جودة البيرة	شراء معدات جديدة
وظيفي	"نيزفارم"	عرض البضائع	نهج جديد للتسويق
الداخلية	مستشفى المدينة السريري رقم 1 في نوفوسيبيرسك	جودة الرعاية الطبية المقدمة	تم تحديد ثلاثة فائزين يعتبرون مثالاً
	خدمات	جميع مجالات النشاط	تحديث المعدات ونظام تحفيز جديد للموظفين وتغييرات في أساليب العمل مع المستهلكين

كما يتبين من الجدول، فإن القياس التنافسي يحظى بشعبية كبيرة في روسيا.

تصف الورقة تجربة استخدام معايير الشركات الغربية في مصنع إيربيت للدراجات النارية (IMZ) في المجالات التالية:

الهيكل الإنتاجي للمؤسسة: كان من الضروري تحديد وحدات الإنتاج التي يجب الاحتفاظ بها؛ بعد البحث التجربة الغربيةقررت الإدارة بيع المسبك والحدادة والعديد من المتاجر الأخرى، ونتيجة لذلك وفرت IMZ المال في صيانة المعدات غير الضرورية.
- كفاءة الإنتاج: تم اعتبار شركة الدراجات النارية الهندية Royal Enfield معيارًا قياسيًا؛ اتضح أن نفس العدد تقريبًا من الأشخاص يعملون وفقًا للمعايير قيد الدراسة، ولكن لكل موظف، تنتج Royal Enfield 25 دراجة نارية، وتنتج IMZ 1.7. وتقرر تطبيق الإجراءات التالية: تقليل فترات توقف المعدات وتدريب العاملين على مهن إضافية وتحسين مهاراتهم.

يمكن أن تكون أهداف المقارنة المرجعية التنافسية أيضًا مجالات أخرى من أنشطة المنظمة، على سبيل المثال:

مؤشرات الإنتاج: OJSC Severstal، مصنع معدنيمع دورة إنتاج كاملة، واستفادت من خبرة العديد الشركات المحليةو56 شركة تعدين غربية؛ وبعد التحليل، تم تحديد المجالات التي يلزم العمل فيها، وهي: خفض التكاليف، وتطوير السوق، وإدخال تقنيات جديدة.
- جودة المنتج: تحولت إدارة مصنع ستيبان رازين إلى مصنع بالتيكا لمقارنة جودة البيرة المنتجة؛ وكانت نتيجة التحليل شراء معدات جديدة لتخمير البيرة، وبعد ذلك تحسنت جودة المنتج بشكل ملحوظ.
- مؤشرات التقارير: تقوم شركة Peter-Star CJSC، وهي شركة اتصالات، بمقارنة مؤشرات التقارير بتنسيق معين مع شركة أخرى مماثلة Golden Telecom. تتم مقارنة بعض مؤشرات الأداء ببيانات من Svyazinvest.

مثال على القياس الوظيفي يمكن أن يكون أنشطة شركة Nizhpharm. كان موضوع المقارنة مع المؤسسة المرجعية، وهي شركة Wimm Bill Dann، هو عرض البضائع في الصيدليات. بعد إجراء الأبحاث، اتضح أن منتجات Wimm Bill Dann موجودة دائمًا في أفضل الأماكن. بعد تحليل أنشطتها، غيرت إدارة شركة Nizhpharm أساليبها في التجارة وتوصلت إلى استنتاج مفاده أن معظم افضل مكانيوجد في صيدلية الأدوية على يمين نافذة تسجيل النقد.

نوع آخر من القياس هو داخلي. يتم استخدامه عندما تكون هناك حاجة لتحليل العمليات أو عمل الموظفين في مؤسسة واحدة. في هذا العمل يمكننا التعرف على مثال لاستخدام المقارنة المرجعية في القطاع المصرفي. تم أيضًا وصف استخدام النوع الداخلي من القياس بوضوح في العمل حيث تم استخدامه من قبل إدارة المستشفى السريري الرئيسي (CCH) رقم 1 في مدينة نوفوسيبيرسك. وكان الهدف من الدراسة هو جودة الرعاية الطبية. ومن بين جميع الأقسام تم اختيار الثلاثة الأفضل ومن ثم تم وضع خبرتهم في التنظيم ليكونوا قدوة لأقسام المستشفى الأخرى التي طلب منها تطبيقها.

وعلى الرغم من الأمثلة المقدمة، فإن استخدام هذه الطريقة لا يزال على نطاق ضئيل في بلادنا. لتطبيقه الناجح، من الضروري أن تأخذ في الاعتبار تفاصيل الشركات الروسية.

يمكن تحديد ما يلي كأسباب تعيق الاستخدام الكامل والناجح للمقارنة المرجعية:

1. عدم كفاية تطوير الثقافة الأخلاقية الكاملة للشركات؛
2. عدم وجود ممارسة كافية في بلادنا؛
3. تأثير خصوصيات المحاسبة القومية.
4. عدم كفاية استخدام إجراءات المحاسبة الإدارية.
5. عدم الثقة في المؤسسات المرجعية وشركاء المقارنة.

المقارنة المرجعية للشركة

إن تحسين أداء الشركة هو بلا شك الهدف الأكثر أهمية لقياس الأداء. دعونا نلقي نظرة على كيف يمكن للشركة تحقيق ذلك من خلال قياس الأداء.

أولاً، تساعد المقارنة المرجعية على تحديد أفضل الممارسات. نشاطات تجاريةوالعمليات التجارية الناجحة. غالبا ما يكون من غير الواضح كيف الشركات الناجحةتحقيق كفاءة عالية في العمل. ومن خلال مراقبة وتدقيق عمل هذه الشركات، يمكن التعرف على العمليات أو المهارات أو الكفاءات التي تساهم في نجاحها، ومن ثم تطبيق نفس الأساليب عليها. الشركة الخاصة.

ثانيًا، يمكن تطبيق المعرفة المكتسبة من الشركات الأخرى بسهولة على مؤسستك.

ثالثًا، يمكن للشركة الحصول على ميزة تنافسية من خلال تطبيق أفضل الممارسات من الصناعات الأخرى في مجال أعمالها. على سبيل المثال، صغيرة مزرعة العائلةيمكن لشركة تبيع منتجاتها الزراعية عبر الإنترنت أن تستخدم نفس استراتيجيات وسائل التواصل الاجتماعي، مثل المدونات عبر الإنترنت، لجذب الانتباه واكتساب عملاء جدد. ستكون هذه طريقة جديدة لجذب العملاء وقد تؤدي، مؤقتًا على الأقل، إلى ميزة تنافسية.

هناك ثلاثة أنواع رئيسية من المقارنة المرجعية:

المقارنة المرجعية الاستراتيجية. لتحديد أفضل طريقة للحفاظ على قدرتها التنافسية، تحدد الشركات الاستراتيجيات الفائزة (عادةً خارج صناعتها) للشركات الناجحة وتنفذها داخليًا. بالإضافة إلى ذلك، تتم مقارنة الأهداف الإستراتيجية من أجل تحديد القرارات الإستراتيجية الجديدة.

المقارنة المرجعية على أساس مؤشرات الأداء (المقارنة المرجعية التنافسية). يعتمد هذا النوع من القياس على تحليل مقارن لمنتجات وخدمات شركتك. تركز المقارنة المعيارية في المقام الأول على جودة المنتج والخدمة، وأداء المنتج، والسعر، والفوائد، والموثوقية، والتصميم، ورضا العملاء، ولكنها يمكن أن تشمل أي شيء له مقاييس قابلة للقياس، بما في ذلك العمليات. تساعدك معايير الأداء على تحديد مدى جودة منتجاتك وخدماتك مقارنة بتلك التي يقدمها منافسوك. قياس العمليات. أساس هذا النوع من المقارنة المرجعية هو دراسة الشركات التي تشبه عملياتها عملياتك، بهدف تحديد أفضل الممارسات التي يمكنك تطبيقها على العمليات التجارية الخاصة بك من أجل تحسين كفاءتها. قياس العملية هو نوع منفصل، لكنه عادة ما يتبع المقارنة المعيارية التنافسية. وذلك لأن الشركات تقوم أولاً بتحديد نقاط الضعف التنافسية لمنتجاتها أو خدماتها ثم تركز على العمليات الرئيسية لمعالجة نقاط الضعف هذه.

أربع طرق للقياس:

بالإضافة إلى الأنواع، هناك أربع طرق لتنفيذ المقارنة المرجعية. من المهم اختيار الأفضل: فهذا سيقلل من تكاليف المقارنة المرجعية ويزيد من فرص العثور على "أفضل المعايير" التي يمكنك الاعتماد عليها حقًا.

المقارنة المرجعية الداخلية. في المؤسسات الكبيرة التي تعمل في مواقع متفرقة جغرافيًا أو تدير إنتاج عدد كبير من المنتجات والخدمات المختلفة، يتم تنفيذ نفس الوظائف والعمليات بواسطة فرق أو أقسام أو أقسام مختلفة. ويتم ذلك بشكل جيد في بعض الأقسام، وفي أقسام أخرى يكون الأمر أسوأ. يتم استخدام المقارنة المرجعية الداخلية لمقارنة أداء الفرق أو الأقسام أو الأقسام الفردية من أجل تسليط الضوء على تلك التي تؤدي أداءً أفضل ونشر معرفتهم وخبراتهم داخل الشركة إلى الفرق الأخرى لتحقيق أداء أعلى. يتم استخدام هذا عادةً من قبل الشركات التي توسعت جغرافيًا مؤخرًا ولكنها لم تقم بعد بإنشاء أنظمة مناسبة لمشاركة المعرفة بين الأقسام. إذا كانت هذه الأنظمة موجودة، فلن تكون هناك حاجة لاستخدام المقارنة المرجعية الداخلية لتنفيذ أفضل الممارسات.

المقارنة الوظيفية. من المفيد لمديري الأقسام الوظيفية تحليل مدى جودة أداء أقسامهم مقارنة بالأقسام المماثلة في الشركات الأخرى. من السهل إلى حد ما تحديد أفضل أقسام التسويق أو المالية أو الموارد البشرية أو العمليات في الشركات الأخرى لأنها تتفوق في ما تفعله، ثم تطبق تقنياتها على المجالات الوظيفية الخاصة بك. باستخدام هذه الطريقة، يمكن للشركات أن تنظر إلى مجموعة واسعة من المنظمات التي لا ترتبط حتى بصناعة ما، وبدلاً من تحسين العمليات الفردية، يمكنها تحسين المجالات الوظيفية بأكملها.

المقارنة المرجعية العامة. تشير المقارنة المرجعية العامة إلى المقارنات التي "تركز على عمليات العمل الممتازة بدلاً من التركيز على الممارسات التجارية لمنظمة معينة".

المقارنة المرجعية التنافسية

المقارنة المعيارية هي عملية تحديد وفهم وتكييف الأمثلة الموجودة للأداء الفعال للشركة من أجل تحسين أدائها. وهو يتضمن عمليتين متساويتين: التقييم والمقارنة. عادة، يتم استخدام عملية المنتج والتسويق "الأفضل" التي يستخدمها المنافسون المباشرون والشركات في مجالات أخرى مماثلة كنموذج لتحديد كيف يمكن للشركة تحسين منتجاتها وممارساتها. يمكن اعتبار المقارنة المعيارية أحد مجالات أبحاث التسويق ذات التوجه الاستراتيجي. السلبيات: صعوبة الحصول على مؤشرات موضوعية بسبب الطبيعة المغلقة للشركات، بما في ذلك شركتنا. المالية القائمة و المحاسبة الضريبيةلا تسمح دائمًا بالحصول على بيانات حقيقية عن مجالات معينة من النشاط.

الغرض من المقارنة المرجعية هو تحديد، بناءً على البحث، الحاجة إلى التغيير واحتمال النجاح نتيجة لهذا التغيير. يتم إجراء المقارنة المعيارية كجزء من التحليل التنافسي وهي ليست جديدة على معظم الشركات، على الرغم من أنها وظيفة أكثر تفصيلاً وانسيابية من طريقة أو نهج التحليل التنافسي.

أنواع المقارنة المرجعية:

1) قياس القدرة التنافسية - قياس خصائص المؤسسة، وفحص منتجات محددة، وقدرات العمليات أو الأساليب الإدارية ومقارنتها بخصائص المنافسين.
2) المقارنة المرجعية الداخلية - تتم مقارنة خصائص وحدات الإنتاج مع العمليات التجارية المماثلة داخل المنظمة.
3) المقارنة المرجعية الوظيفية - تقارن وظائف محددة لمنظمتين أو أكثر في نفس القطاع.
4) قياس العمليات - تتم مقارنة أداء بعض العمليات والوظائف المحدودة بالمؤسسات التي تتمتع بأفضل أداء في عمليات مماثلة.

عند إجراء المقارنة المرجعية، يمكن تمييز المراحل التالية:

تعريف كائن القياس.
اختيار شريك القياس؛
ابحث عن معلومات؛
تحليل؛
تطبيق.

الإستراتيجية التنافسية هي مجموعة من التقنيات والمبادرات التي تهدف إلى جذب وإرضاء العملاء ومواجهة المنافسين وتعزيز مكانتهم في السوق. إن مفهوم الإستراتيجية التنافسية أضيق من مفهوم إستراتيجية العمل، لأن الأخيرة، بالإضافة إلى المنهجية التنافسية، تتضمن إجراءات وخطط الإدارة لحل الطيف بأكمله الأهداف الاستراتيجية.

الهدف من الإستراتيجية التنافسية هو تحقيق التفوق على المنافسين في تزويد المستهلكين بالسلع والخدمات المطلوبة وبالتالي اكتساب الميزة التنافسية والريادة في السوق. بالإضافة إلى ذلك، تتضمن الإستراتيجية التنافسية الإجراءات الهجومية والدفاعية، وتخصيص وإعادة تخصيص الموارد للحفاظ على القدرات التنافسية والمربحة على المدى الطويل مكانة تنافسيةبالإضافة إلى الإجراءات التكتيكية المتخذة عندما تتغير ظروف السوق. تحاول الشركات في جميع أنحاء العالم تطوير استراتيجيات تنافسية مبتكرة. نظرًا لأن الإجراءات التنافسية للشركة يتم تطويرها مع الأخذ في الاعتبار خصائص موقعها في السوق والوضع العام في الصناعة، فهناك لا يحصىخيارات الاستراتيجيات التنافسية- هناك العديد من الاستراتيجيات التنافسية بقدر عدد المنافسين.

ومع ذلك، بشكل عام، يتم تحديد الاختلافات في الاستراتيجيات من خلال عاملين: الأهداف التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها في السوق، وأساس الميزة التنافسية - التكاليف المنخفضة أو التمايز:

1) استراتيجية قيادة التكلفة، والتي تتضمن تقليل تكاليف الإنتاج، وبالتالي إمكانية تحديد أسعار أقل للمنتجات، مما يؤدي بدوره إلى جذب عدد كبير من المستهلكين. وتستند هذه الاستراتيجية من الناحية النظرية إلى "تأثير الخبرة المتراكمة": فكلما طالت مدة عمل المؤسسة وإنتاج المزيد من المنتجات، انخفضت تكاليف الوحدة لكل وحدة إنتاج.
2) استراتيجية التمايز الواسع والتي تهدف إلى إعطاء منتجات الشركة خصائص ومميزات محددة تميزها عن المنتجات المنافسة. تركز إستراتيجية التمايز الواسعة أيضًا على جذب المزيد من المستهلكين من خلال ميزات المنتج التي تناسب احتياجات العملاء بشكل أفضل.
3) يشير النهج الثالث إلى تحديد شريحة معينة من السوق وتركيز جهود الشركة على شريحة محددة من السوق (استراتيجية التجزئة). في هذه الحالة، تحدد الشركة بدقة احتياجات شريحة معينة من السوق لنوع معين من المنتجات. وفي هذه الحالة قد تسعى الشركة جاهدة لخفض التكاليف أو اتباع سياسة التخصص في إنتاج المنتج. ومن الممكن أيضًا الجمع بين هذين النهجين. ومع ذلك، فإن الأمر الإلزامي المطلق لتنفيذ استراتيجية من النوع الثالث هو أن الشركة يجب أن تعتمد أنشطتها بشكل أساسي على تحليل احتياجات العملاء في قطاع معين من السوق. وهذا يعني أنه يجب أن يبني نواياه ليس على احتياجات السوق بشكل عام، ولكن على احتياجات عملاء محددين جدًا أو حتى عملاء محددين. يتم تحديد قطاع السوق حسب الدخل.

يمكنك دائمًا التمييز بين السلع ذات الإنتاج الضخم والسلع الفاخرة:

استراتيجية سوقية متخصصة تعتمد على التكاليف المنخفضة، والتي تركز المؤسسة على شريحة ضيقة من المستهلكين، حيث تتفوق المؤسسة على منافسيها بسبب التكاليف المنخفضة؛
- استراتيجية متخصصة في السوق تعتمد على تمايز المنتجات، وتهدف إلى تزويد شريحة ضيقة من المستهلكين بمنتجات تتوافق تمامًا مع أذواقهم وتفضيلاتهم.

أدوات الشنكره

ينقسم العمل مع المعلومات كأداة قياس إلى خمس مراحل:

تتمثل المرحلة الأولى في تحديد ما يجب تحسينه بالضبط في المنظمة، واختيار المعايير التي ستقيم من خلالها المؤسسة "المثالية"، وكذلك وجهة النظر التي سيتم من خلالها تقييم نجاحات الآخرين (المدير أو المشتري). تقييم.
المرحلة الثانية هي البحث مثلا عن الشركات الناجحة وغير المصنفة.
المرحلة الثالثة هي جمع المعلومات (قواعد البيانات، المنشورات في الصحافة، تقارير عن أنشطة المؤسسة والمؤتمرات والندوات والمعارض والمعارض واتحادات رواد الأعمال ومنظمات التسويق والتدريب، وكذلك معارف الأعمال).
المرحلة الرابعة هي تحليل المعلومات التي تم جمعها. من المهم ليس فقط معرفة أوجه التشابه والاختلاف في عمل المؤسسة الأصلية و"العينة"، ولكن أيضًا تحديد أسباب التأخر وإبراز الخبرة المفيدة.
المرحلة الخامسة هي تنفيذ الحلول الناجحة التي تتكيف مع الأعمال، ولكن لا ينبغي بأي حال من الأحوال نسخ النموذج والمفهوم العام بشكل أعمى، وتتبع ديناميكيات التغييرات وتقييم العمل المنجز.

إن المقارنة المعيارية في بلدان رابطة الدول المستقلة أمر صعب، أولا وقبل كل شيء، لأنه لا يمكن وصف الأعمال التجارية المحلية بالشفافية.

الإبلاغ عن أنشطة المنظمة وعدد الموظفين والمبيعات وحجم العرض عادة ما يكون محميًا بعناية من آذان وأعين المتطفلين. وبناء على ما سبق، فإن الاقتراح الرسمي لتبادل هذه المعلومات يمكن أن يسبب العدوان. من الأفضل إجراء مثل هذه المفاوضات في جو غير رسمي.

غالبًا ما تُستخدم المشاركة في نادي قياس الأداء الإقليمي أو الصناعي كنهج خارجي. توافق مجموعة من الشركات، عادة من نفس المنطقة أو الصناعة، على العمل معًا لتبادل المعلومات. يتطلب هذا النهج أن يكون لدى المشاركين نفس الفهم لأدوات قياس الأداء الخاصة بالشركة والغرض من تنفيذها. ومن الشائع الاتفاق على القواعد ومدونة قواعد السلوك فيما يتعلق بقضايا مثل نطاق المشروع ودرجة "الانفتاح" والسرية.

على سبيل المثال، الدراسة الأنشطة الماليةورضا العملاء ومستويات النفايات وإدارة الموردين والنتائج أنشطة الإنتاج. تعد زيارات المؤسسات ("داخل الصناعة") - زيارة المنظمات الأخرى - شكلاً شائعًا من أشكال القياس. بشكل عام، من الأسهل فهم كيفية قيام الآخرين بعملياتهم من خلال الملاحظة والعرض العملي. غالبًا ما تتم هذه الزيارات بشكل غير رسمي ويتم تنظيمها بمساعدة جهات اتصال شخصية. يمكن استخدام نهج أكثر رسمية لدراسة مجموعة واسعة من الشركات في العديد من القطاعات.

المقارنة المرجعية في الإدارة

كما تظهر التجربة الأجنبية، في السنوات الأخيرة، وجدت المقارنة المرجعية تطبيقها ليس فقط في المؤسسات التجارية، ولكن أيضًا في الإدارة العامة.

بدأ مديرو مؤسسات القطاع العام، وكذلك المسؤولون الحكوميون في العديد من البلدان حول العالم، في استخدام المقارنة المرجعية كأداة لتقييم العمل المنجز من أجل تطبيق أفضل الممارسات الإدارية للمنظمات الناجحة الأخرى.

تبحث الحكومات الوطنية والمحلية في العديد من البلدان حول العالم عن طرق لخفض التكاليف، وزيادة كفاءة الإدارة، وزيادة العائد على أموال الميزانية المنفقة، وتحسين جودة الخدمات المقدمة للمواطنين. ومع ذلك، من أجل القيام بذلك، من الضروري دراسة الخبرات الحالية بعناية وعناية واعتماد التقنيات والأساليب الإدارية للمنظمات العاملة الأكثر نجاحًا في كل من القطاعين العام والخاص.

دعونا نفكر في مدى إمكانية استخدام المقارنة المرجعية لتحفيز المنافسة في هذا المجال تسيطر عليها الحكومة.

هناك بعض الحجج لهذا:

1. بفضل المقارنة المرجعية، يتم توجيه الإنتاج وكالات الحكومةعلى تفضيلات المواطنين. وبمساعدتها، تتم مقارنة الخدمات المقدمة ومؤشرات الأداء لمختلف الإدارات الإقليمية (المدن والمستوطنات والبلديات، وما إلى ذلك). يتيح هذا النوع من التحليل إمكانية سد الثغرات في قائمة الخدمات المقدمة في مكان معين، أو على العكس من ذلك، النظر بشكل نقدي في الحاجة إلى استخدام الموارد لمنتج أنشطة الإدارة المتوفرة في مكان معين الموقع وإمكانية إنتاجه وفقًا لمبادئ السوق. للحصول على تقييم أكثر صحة للنتيجة، يجب أن تكون وظيفة المقارنة التحليلية في إطار المقارنة المرجعية مصحوبة بتحديد تفضيلات المواطنين من خلال الدراسات الاستقصائية.
2. تساهم المقارنة المعيارية أيضًا في تحسين تخصيص الموارد من خلال تحديد أوجه القصور في إنتاج المنتجات الإدارية القياسية وتوفر توجيهات لزيادة الكفاءة. كما أنه بمثابة أداة لتقييم اتجاهات الاستثمار، حيث يحدد التحليل الموارد التي لا تزال مطلوبة لإنتاج معين خدمات ذات معنى. وفي هذا الصدد، فإنه يساهم أيضًا في نمو الابتكار، وذلك في المقام الأول من وجهة نظر تحسين الجانب التنظيمي للأنشطة، ونشرها في السلطات التنفيذية.
3. توفر نتائج التحليل في إطار المقارنة المرجعية أيضًا معلومات لتحسين نظام أجور موظفي الخدمة المدنية.
4. بفضل عملية التعلم والتحسين المستمرة الناجمة عن المقارنة المرجعية، تزداد مرونة عمل المنظمات الحكومية وقدرتها على التكيف مع التغيرات في البيئة. بيئةواحتياجات المواطنين.

تشير الاعتبارات المذكورة أعلاه إلى أن المقارنة المرجعية ناجحة تكنولوجيا الإدارة، وهو ما ينصح باستخدامه في الممارسة المحلية. ويمكن أن يكون تطبيقه ناجحا للغاية، خاصة وأن هناك خبرة عملية كبيرة في استخدام أساليب المنافسة الاجتماعية في مكان عامفي الماضي القريب.

وفي المستقبل، يمكن أن تكون المقارنة المرجعية بمثابة نقطة انطلاق لتحديد مجالات الإدارة العامة التي تحتاج إلى تحسين أولاً، وبالتالي تحفيز الابتكار.

يكمن نجاح مشروع المقارنة المرجعية في الالتزام الصارم والتنفيذ المسؤول لكل مرحلة من مراحله. لا يتم تنظيم خوارزمية مطابقة المرجع بشكل صارم.

مرحلة التخطيط، وتتكون من ثلاث مراحل. أثناء التخطيط، تحتاج إلى تحديد ما للمقارنة. ما هي المعلمات وخصائص الشركة (المؤسسة) والمنافسين التي يجب أن تصبح موضوع التحليل المقارن. بعد ذلك، يتم تحديد الشركات المنافسة.

وأخيراً يتم اختيار طرق جمع المعلومات وعملية تراكمها:

1. المرحلة التحليلية (مرحلة التحليل) وتشمل مرحلتين. خلال المرحلة التحليلية، يتم تحديد الاختلافات في خصائص المنتجات والخدمات، وبالتالي المنافسين. بعد ذلك، يتم تصميم مستويات الأداء المستقبلي التي ستسمح لك بالتقدم على المنافسين.
2. مرحلة التكامل، وتتكون أيضًا من مرحلتين. خلال هذه المرحلة، تتم مناقشة نتائج المقارنة ويتم تطوير الأساليب المقبولة للبقاء في صدارة المنافسين في مجالات النشاط المقارنة. وعلى هذا الأساس ينبغي صياغة أهداف محددة لجميع الأقسام الوظيفية في الشركة (المؤسسة).
3. مرحلة العمل (التنفيذ) وتتكون من ثلاث مراحل (خطوات). خلال فترة تنظيم تنفيذ الأهداف المحددة يتم وضع وتنفيذ خطة عمل محددة ومراقبة تنفيذها. وبناء على نتائج المراقبة، ينبغي إجراء التعديلات اللازمة على خطط العمل المخططة لتحقيق مزايا تنافسية محددة. وينبغي أن تكون نتيجة كل هذا العمل تحقيق مكانة رائدة للشركة وتعزيزها الوضع المالي.

إن النهج المقترح لقياس الأداء، والذي يتضمن 10 مراحل، سيسمح للمؤسسة التي يتم مسحها بما يلي: الاعتماد على خبرة المنظمات الأخرى؛ تأخذ في الاعتبار الخبرة الحديثة بدلا من الأفكار التي عفا عليها الزمن؛ تقليل التكاليف بشكل كبير من العمل المتكرر والازدواجية؛ تحسين فهم ما يجري ومدى فعالية تنفيذ الأنشطة؛ تنظيم إدارة أكثر كفاءة؛ تحديد أهداف واقعية؛ تحديد التغييرات الضرورية؛ زيادة مسؤولية الموظف.

مزيد من التطويرستساهم المقارنة المرجعية في انفتاح الأعمال وزيادة كفاءتها، وهو أمر ضروري للغاية للاقتصاد الكازاخستاني اليوم. إن إتقان هذه الطريقة لإدارة الأعمال وتحسينها سيسمح بذلك الشركات المحليةوليس فقط الشركات الكبيرة، ولكن أيضًا الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم لمواكبة العصر وتأخذ مكانها الصحيح في السوق العالمية في المستقبل القريب.

قياس الجودة

إن التغيرات السريعة في تفضيلات المستهلكين (الموضة، والأذواق، ووجهات النظر، وما إلى ذلك) تضع الشركات في ظروف صعبة من أجل البقاء في العالم. المرحلة الحديثةإعادة هيكلة الآلية الاقتصادية الاقتصاد الروسي. وبالتالي، فإن كل مؤسسة، بسبب الأسباب المذكورة أعلاه وغيرها، تضطر إلى حل العديد من المشاكل المعقدة للتنظيم، وتكنولوجيا إنتاج بعض السلع، والبحث عن الأسواق (بما في ذلك الأجنبية) لمختلف الموارد (المواد والمالية وغيرها)، وكذلك مبيعات الأسواق كل هذا يضع الشركات في حاجة إلى تقديم أشكال جديدة غير تقليدية للتسويق والإدارة، والتي هي في الواقع معيار مرجعي. بسبب هذه الظروف الشركات التجارية، مدفوعًا بالإنتاج وعدم اليقين المالي، يجب أن يحل باستمرار قضايا التكامل الأمثل للعلوم والإنتاج والمبيعات، مع مراعاة المستقبل.

يعتمد مستوى أداء الكيان الاقتصادي، أو بالأحرى بقاءه، على الطريقة التي يتم بها تجميع العناصر الأساسية المذكورة أعلاه، فضلاً عن المراقبة المستمرة للتقلبات التي تحدث في أسواق السلع الأساسية، وتحديث خط الإنتاج في الوقت المناسب. بضائعهم، سيتم حلها. هناك أسباب كثيرة تؤدي إلى إفلاس الشركات وانهيار المؤسسات والمشاريع المختلفة.

الأسباب الرئيسية للمشاريع الفاشلة تشمل:

1) عدم كفاية دراسة السوق (البحث)؛
2) إعادة تقييم حجم السوق.
3) نتائج البحث والتطوير غير الناجحة؛
4) التسعير غير الناجح.
5) جودة منخفضة للمنتج.
6) عدم كفاية الإعلانات؛
7) الوضع غير الصحيح للمنتج الجديد في السوق؛
8) التقييم غير الصحيح لتكاليف تنفيذ المشروع؛
9) عدم كفاية تقييم درجة المنافسة.

لهذه الأسباب، تواجه المؤسسات صعوبات مختلفة: من ناحية، من الضروري إجراء البحوث الأساسية والتطبيقية وتطوير المنتجات والمنتجات والسلع الجديدة وما إلى ذلك، ومن ناحية أخرى، فإن احتمالية تحقيق نتيجة ناجحة هي قليل.

ومن أجل تحقيق النتيجة الناجحة المتوقعة، يجب على الشركة تحليل ومراقبة كل مرحلة من مراحل المنتجات المصممة حديثًا بشكل جدي.

وأهم هذه المراحل هي:

1) توليد الأفكار. يجب أن تبدأ عملية التصميم والتطوير بتحليل شامل للأسواق المقصودة لمنتجات المؤسسة، فضلا عن النظر في المقترحات المتاحة حاليا بشأن هذه المشكلة. مهم سمة مميزةيعد قياس الأداء مطلبًا صارمًا لإجراء هذه العملية باستمرار ومن قبل جميع موظفي المؤسسة، بغض النظر عن مناصبهم. في هذه الحالة، يجب استخدام جميع مصادر المعلومات المتاحة، بما في ذلك الإنترنت والصناعة والنشرات الإخبارية الأخرى ووسائل الإعلام الأجنبية ("Wirtschafs Woche"، "Economist"، "Frankfurter Allgemeine Zeitung"، "Spiegel"، "Top Agrar"، إلخ. .) . لحل المشكلات المتعلقة بترجمات الأدبيات الاقتصادية الأجنبية، وكذلك العمل مع شركاء الأعمال من الخارج القريب والبعيد، من المستحسن أن يكون لديك مترجم (مترجمون) ضمن طاقم العمل، وهو ما يحدث الآن في العديد من المشاريع المشتركة في موسكو، وسانت بطرسبرغ، وساراتوف، وسامارا، وما إلى ذلك. بناءً على المعلومات المستلمة والمعالجة والمحللة، يجب على مديري المؤسسات اتخاذ قرار بشأن اختيار المنتجات التي سيتم تطويرها وتصنيعها، وأي الأسواق يجب أن تؤخذ في الاعتبار، وعلى أساسها وهذا يشكل خططًا قصيرة ومتوسطة وطويلة المدى.

في هذه الحالة، من الضروري أن نتخيل المنظور بوضوح، والذي يتلخص في:

أ) الحصول على أقصى قدر من الربح.
ب) تحقيق حجم مبيعات محدد (حصة سوقية)؛
ج) كسب تأييد العملاء؛
د) نمو المبيعات.

المكونات الرئيسية للمقارنة المرجعية عند جمع الأفكار حول المنتج وخصائصه، وخاصة جودة المنتج المصنع والمباع، هي:

أ) العملاء؛
ب) منتجات المنافسين.

الغرض من المقارنة المرجعية لاختيار وتحليل المقترحات المبتكرة الحالية هو تحسينها من خلال التنفيذ الفعال اللاحق. الهدف من المراحل اللاحقة هو تحسين الأداء. أولا، في عملية تنفيذ المشروع، من الضروري جمع واختيار الأفكار التي تستحق اهتمام إدارة ومسوقي المؤسسة. تتمثل المهمة الرئيسية لهذه المرحلة في تعظيم تحديد وإزالة الأفكار غير الضرورية فيما يتعلق بتطوير وإنتاج السلع.

النقطة الأساسية في هذه المرحلة هي التحليل الشامل وغير المتحيز للأفكار المختارة.

2) تطوير مفهوم المنتج الجديد واختباره. بعد الاختيار، يجب أن تخضع الأفكار المقبولة للتطوير المفاهيمي مع الأخذ في الاعتبار الإمكانية الحقيقية ليس فقط للإنتاج، ولكن أيضًا لبيع السلع المصنعة في مختلف الأسواق. ويجب التأكيد على أن فكرة المنتج تُفهم على أنها إمكانية إنتاج وتقديم القيمة المادية اللازمة للسوق، بما يلبي احتياجات أكبر عدد ممكن من المستهلكين. من هنا اتبع المهام التي تتطلب عاجلتها و حل مثالي. في عملية حل المشكلات المذكورة، يحتاج فريق المؤسسة بأكمله، بغض النظر عن منصبه، إلى العمل من خلال المقترحات المقبولة - من تنظيم الإنتاج الفعال لمنتج جديد أو محسن إلى بيعه المربح.

نتيجة لهذا العمل، على الرغم من صعوبته، ولكنه ضروري للغاية، يجب أن تتلقى إدارة المؤسسة (إدارة مستويات الإدارة المختلفة) إجابات على الأسئلة التالية:

1) وضوح المفهوم.
2) توافر المزايا.
3) موثوقية المعلومات.
4) درجة إشباع الاحتياجات.
5) نية الشراء.
6) موضوعات الشراء والاستخدام؛
7) اقتراحات للتحسين.
8) السعر المتوقع.

المكونات الرئيسية لنجاح أي مؤسسة في سوق تتطور ديناميكيًا هي التحسين المستمر لجودة المنتجات المصنعة والمباعة من خلال نظام مدروس بعناية من الحوافز والعقوبات؛ تحديث خط الإنتاج (المنتجات) وتكنولوجيا الإنتاج. يجب أن تضمن المنتجات التي تم إنشاؤها حديثًا، مع الأخذ في الاعتبار المقترحات التي تم تطويرها وقبولها للتنفيذ والتطورات العلمية والتقنية اللاحقة، نجاحًا ملموسًا في أسواق معينة. من السمات المهمة والقوية جدًا للمعايير المعيارية في المؤسسة التنفيذ الصارم للمبدأ الصارم للتنفيذ العاجل لنتائج أعمال البحث والتطوير ليس فقط على المستويات التطبيقية، ولكن أيضًا على المستويات الأساسية، وهو ما يعني بدوره وجود علاقة وثيقة بين البحث العلمي وتطورهم الصناعي . فيما يلي نطاق تقريبي للعمل الذي يتم تنفيذه حاليًا لإنشاء منتجات جديدة وتطويرها.

من الأهمية بمكان في تحسين أداء نظام إنشاء وتطوير منتج جديد بجودة محددة مسبقًا أن تكون التكنولوجيا المتطورة وتنظيم إنتاج السلع، والتي يمكن أن تكون عناصرها الرئيسية:

1) المستوى الفني للمنتج.
2) شروط الخلق والتطوير؛
3) أعلى مستوى ممكن من جودة المنتج (البضاعة، المنتج)؛
4) زيادة في حجم الإنتاج.
5) زيادة في نطاق المنتجات.
6) الحد الأدنى من التكاليف في التحضير للإنتاج وفي عملية الإنتاج نفسها؛
7) التخفيض المتوقع في التكاليف عند تشغيل المنتج.

من أجل حل هذه المشاكل، يجب على المتخصصين في قياس الأداء تنفيذ مجموعة معينة من الأعمال.

من بين العوامل العديدة التي تساهم في نجاح الأعمال التجارية، فإن أهمية تقديم منتج جديد (منتج، منتج) إلى السوق لها أهمية كبيرة. إن التوقيت المناسب لتلبية احتياجات العملاء لمنتج معين هو العنصر الأكثر أهمية في الاستراتيجية المالية والاقتصادية لكل مؤسسة تعمل في السوق. أثبتت التجارب التاريخية المتوفرة أن التأخير في طرح المنتجات (منتجات، بضائع) إلى السوق، بغض النظر عن الأسباب التي أدت إلى هذا التأخير، يجعل جهود وتكاليف إنتاجها وبيعها غير ضرورية، أي يؤدي إلى ضياع الموارد، وخسائر كبيرة، الفشل في الوفاء بالتزاماتهم تجاه المساهمين والدولة، وفي بعض الأحيان، لسوء الحظ، إلى الإفلاس. من الواضح أن عملية تطوير واختبار وإنشاء الإنتاج الضخم للسلع هي عملية معقدة ومسؤولة إلى حد ما، بما في ذلك العديد من المراحل والخطوات التي تنفذها الأقسام الهيكلية المختلفة للمؤسسة. ويجب أن يتم إعداده مع مراعاة عامل الوقت، والذي يوصى باستخدام الوسائل الحسابية والبصرية من أجله. أحد أنواع هذه الفوائد هو الجدول الزمني. يعد جدول إعداد الإنتاج عنصرًا حاسمًا في عملية تخطيط الأعمال. كما يجب أن يراعي هذا الجدول مراحل العمل اللازمة والجودة العالية والجودة العالية. وقت قصيرإنتاج وإطلاق المنتجات في السوق، وكذلك الانحرافات المحتملة عن المعايير المعتمدة في خطط العمل والعواقب والعقوبات غير المرغوب فيها لحدوث هذه الانحرافات.

فيما يلي المهام والأساليب الرئيسية لتقليل الوقت اللازم لإنشاء منتجات جديدة وتطويرها، فضلاً عن تحسين جودتها بكل الطرق الممكنة، والتي ينظمها جدول البحث والتطوير:

1) تطوير المواصفات الفنية.
2) تطوير الاقتراح الفني.
3) التصميم الأولي.
4) مسودة العمل؛
5) مراجعة والموافقة على معايير جودة المنتج؛
6) إنتاج النموذج الأولي.
7) اختبارات مقاعد البدلاء.
8) الاختبارات الكاملة.
9) اختبار التسويق.
10) تحليل نتائج الاختبار وأبحاث التسويق.
11) تعديل المنتج (المنتج) المصنع؛
12) الانطلاق في السلسلة.

لتنفيذ الخطوات المذكورة أعلاه، فمن المستحسن استخدام الرسوم البيانية الخطية. حاليًا، تم اعتماد مجموعة أدوات التخطيط والتحكم هذه من قبل العديد من المؤسسات المتوسطة والكبيرة.

ومع ذلك، فإنه لديه بعض العيوب الخطيرة:

1) لا تظهر العلاقة بين الأعمال الفردية، مما يجعل من الصعب تقييم أهمية كل عمل لتحقيق الأهداف المتوسطة والنهائية؛
2) لا يعكس ديناميكية التطورات؛
3) لا يسمح بإجراء تعديلات دورية على الجدول الزمني بسبب التغييرات في مواعيد العمل؛
4) لا توفر نقاط واضحة للجمع وواجهة المراحل المجاورة؛
5) لا يسمح باستخدام الحساب الرياضي لتنفيذ مجموعة الأعمال المخططة؛
6) لا يجعل من الممكن الاستخدام الأمثل للموارد المتاحة وتوقيت التطوير ككل.

يعد تخطيط وإدارة مجموعة من الأعمال لتحسين الخصائص التقنية والتجارية للمنتج (خاصة جودته) بشكل شامل مهمة معقدة ومتناقضة كقاعدة عامة. يمكن إجراء تحليل وتقييم الخصائص المختلفة لعمل الأنظمة الإنتاجية والمالية والاجتماعية باستخدام طرق مختلفة. حالياً ردود فعل طيبةلديه SPU (طريقة تخطيط وإدارة الشبكة). وثيقة التخطيط الرئيسية في هذا النظام هي مخطط الشبكة وهو عبارة عن نموذج معلوماتي وتحليلي، حيث بدرجات متفاوتة من الموثوقية والترابط والعلاقات وكذلك نتائج العمل التي لها أهمية كبيرة لتنفيذ الأهداف تنعكس. بصريًا، هذا النموذج عبارة عن رسم تخطيطي للشبكة يتكون من أسهم ودوائر تصور أعمال فرديةوالأحداث.

يتضمن تسلسل عملية إدارة ومراقبة تقدم تطوير المنتج العمليات التالية:

1) تجميع قائمة بجميع الإجراءات والنتائج المتوسطة (الأحداث) عند تنفيذ مجموعة من الأعمال وانعكاسها الرسومي؛
2) تقدير الوقت المستغرق لإنجاز كل مهمة ومن ثم حسابها رسومات الشبكةلتحديد الموعد النهائي لتحقيق الهدف؛
3) تحسين المواعيد النهائية المحسوبة والتكاليف اللازمة؛
4) الإدارة التشغيليةسير العمل من خلال المراقبة الدورية وتحليل المعلومات الواردة حول إنجاز المهام ووضع الحلول التصحيحية.

من وجهة نظر المدير، العمل هو أي عمليات (إجراءات) تؤدي إلى تحقيق نتائج (أحداث) معينة.

يمكن أن يكون لمفهوم "العمل" المعاني التالية:

1) العمل الفعلي – العمل الذي يتطلب الوقت والموارد؛
2) الانتظار - عملية تتطلب الوقت فقط (التجفيف، والشيخوخة، والاسترخاء، وما إلى ذلك)؛
3) العمل الفعال، أو الاعتماد، هو صورة من صور الارتباط المنطقي بين الأعمال.

يمكن أن يكون لحدث ما في نموذج الشبكة المعاني التالية:

1) الأولي – بداية مجموعة من الأعمال؛
2) نهائي - تحقيق الهدف النهائي لمجموعة الأعمال؛
3) وسيط (أو ببساطة حدث) – نتيجة عمل واحد أو أكثر مدرج فيه؛
4) الحدود - حدث مشترك بين شبكتين أو أكثر من الشبكات الأساسية أو الخاصة.

دعونا نفكر بإيجاز في العناصر الرئيسية لـ SPU.

أحد العناصر الأساسية في وحدة SPU هو المسار، أي تسلسل أعمال معينة في الشبكة، حيث تتزامن نهاية تسلسل واحد مع بداية التالي.

أهم معلمات نموذج الشبكة هي:

1) المسار الحرج.
2) احتياطيات وقت الحدث.
3) احتياطيات السفر ووقت العمل.

المسار الحرج هو أطول مسار في مخطط الشبكة. في عملية تخطيط أعمال العمل على إنتاج وبيع المنتجات، يوفر المسار الحرج المحدد الفرصة لتحديد الموعد النهائي لنهاية دورة العمل (الأحداث).

فترة ركود الحدث هي فترة زمنية مؤجلة تتميز بحدوث حدث معين دون عواقب ملموسة للفشل في إكمال كتلة تكنولوجية من العمل.

آخر المواعيد النهائية المسموح بها هو الموعد النهائي لحدوث حدث ما، وتجاوزه سيؤدي إلى نفس التأخير في وقوع الحدث الأخير.

أقرب تاريخ ممكن لحدوث حدث ما هو فترة أداء العمل التي تسبق هذا الحدث.

يوضح إجمالي احتياطي وقت السفر مدى إمكانية زيادة المدة الإجمالية لجميع الأعمال.

احتياطي وقت العمل الحر هو الحد الأقصى للوقت الذي يمكنك من خلاله زيادة مدة العمل أو تأخير بدايته.

ويجب التأكيد على أن نموذج الشبكة الذي تم تطويره في البداية ليس عادةً الأفضل من حيث وقت الإنجاز واستخدام الموارد. يسمح لنا التحليل النقدي الذي تم إجراؤه بعناية بتقييم جدوى هيكل هذا النموذج، وتحديد درجة تعقيد كل عمل، والحمل على معدات الإنتاج لفناني العمل في جميع مراحل تنفيذها.

مشروع المقارنة المرجعية

عند إجراء القياس، يعمل موظفو المؤسسة في فرق تتكون من ممثلين عن خدمات مختلفة. إن أهم مكونات أداء الموظفين والمنظمة هي التخطيط والتوجه نحو خلق القيمة، فضلا عن الكفاءة في مجالات خدمة العملاء والتكنولوجيا وثقافة الأعمال. كما هو واضح، فإن المقارنة المرجعية هي نشاط يرتبط بالعملاء والتكنولوجيا وثقافة الأعمال ويتم تنفيذه في التخطيط، مع التركيز على خلق القيمة والكفاءة. بالإضافة إلى ذلك، يشير القياس إلى مجموعة من أدوات الإدارة، مثل إدارة الجودة العالمية، وقياس رضا العملاء، التي تستخدمها الشركات الآن.

كيفية تنفيذ الاستراتيجية المناسبة لتصبح الأفضل على الإطلاق؟

ما الذي يجب تغييره أو الحفاظ عليه في المؤسسة لتصبح الأفضل؟

لماذا عملك الخاص ليس الأفضل؟

ومع ذلك، يرى معظم الخبراء أن المقارنة المرجعية تعني استعارة أساليب الإدارة من الآخرين الذين يعملون بنجاح، من خلال المقارنة مع مجالات أخرى من النشاط التجاري أو المنافسين وتحديد نقاط الضعف في مؤسسة ما.

في ألياف ICI (إنتاج الألياف)، يعتبر قياس الأداء بمثابة تدريب قائم على المقارنة، وله مستويين - استراتيجي ومستوى العمليات الفردية.

وفي اليابان، حيث تم ممارسة القياس المرجعي لفترة طويلة، فإن الشكل الأكثر شيوعًا هو قياس الأداء للمنتجات، والذي يعتمد على عقلية "أنا أيضًا". أقل شعبية هو قياس الوظائف والعمليات.

عند تحديد التأثير الذي يمكن أن توفره المقارنة المرجعية، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه لم يشكك أحد على الإطلاق في حقيقة فوائد تبادل الخبرات ودراستها. ومع ذلك، لا ينبغي لنا أن ننسى أن "التلقيح المتبادل" ليس مثمرًا لكل مؤسسة. ولذلك، يجب إثبات الحاجة إلى المقارنة المرجعية. تصبح المقارنة المعيارية فن اكتشاف ما يفعله الآخرون بشكل أفضل منا والتعلم وتحسين وتطبيق طرقهم في القيام بالأشياء.

وبالتالي، فإن فائدة المقارنة المرجعية هي أن وظائف الإنتاج والتسويق تصبح أكثر قابلية للإدارة عندما يتم بحث وتنفيذ أفضل الأساليب والتقنيات الخاصة بالمؤسسات أو الصناعات الأخرى غير المملوكة للفرد في المؤسسة الخاصة. وهذا يمكن أن يؤدي إلى تحسين ريادة الأعمال، وزيادة الكفاءة، وخلق منافسة مفيدة، ورضا العملاء.

هناك نوعان رئيسيان من المقارنة المرجعية - المقارنة المرجعية الداخلية والخارجية.

القياس الداخلي يعني مقارنة العمليات داخل مؤسسة أو اهتمام واحد. وبما أنه في هذه الحالة لا توجد مقارنة مع العمليات الخارجية والتكنولوجيا الأجنبية، فإن إمكانية الابتكار محدودة للغاية.

هناك فائدة أكبر بكثير من المقارنة المعيارية الخارجية والمشتركة بين الصناعات. من خلال مقارنة العمليات الخاصة بك (في شركتك) مع العمليات الأكثر نجاحًا في جميع أنحاء الصناعة، تبرز الشركة باعتبارها تتمتع بإمكانية عالية بشكل خاص للدوافع والابتكارات الجديدة.

يتم تنفيذ مشروع قياس الأداء بهدف تحسين جوانب معينة من النشاط التجاري للمؤسسة. الأساس في ذلك هو إعداد المعلومات حول العمليات الداخلية وتحديد طريقة منهجية لجمع البيانات. النهج الراسخ هو تصميم الاستبيانات ذات الصلة المؤشرات الرئيسيةالكفاءة (KPI، on اللغة الإنجليزيةمؤشرات الأداء الرئيسية – مؤشرات الأداء الرئيسية). مؤشرات الأداء الرئيسية هي مؤشرات لتحديد حجم النشاط التجاري. بعد تجميع مثل هذا الاستبيان، يمكنك البدء في تحديد المؤسسات المناسبة للمسح بشكل هادف وإرسال الطلبات المناسبة لها لمشروع القياس.

تُظهر تجربة الاستخدام طويل المدى للمعايير المرجعية أن المقارنة المباشرة بين المؤسسة ومنافسها المباشر يكاد يكون مستحيلاً. وعلى وجه الخصوص، تعد المؤسسات التي لديها أساليب إنتاج أو عمليات تجارية متطابقة أو متشابهة أكثر ملاءمة لهذا الغرض. يتم إجراء التحليل الأولي للمزايا والعيوب، كقاعدة عامة، على أساس المقارنة المؤشرات الكميةالمدرجة في الاستبيان.

في المرحلة التالية، يتم إجراء مقارنة نوعية لعمليات النشاط التجاري. ولهذا الغرض، يتم عقد الندوات المناسبة، ومقارنة عمليات النشاط التجاري وتحليلها في الموقع، خلال الزيارات المتبادلة للمؤسسات. ومن خلال تبادل الخبرات، يتم تحديد الموارد المبتكرة ويتم تطوير تعريف لممارسات ناجحة محددة باعتبارها أفضل الممارسات. يمكن بعد ذلك تكييف المكونات الإيجابية المحددة بسرعة مع الظروف ذات الصلة وتنفيذها بشكل هادف في المؤسسة المحلية.

مثال على المقارنة بين الصناعات: مقارنة الشركة المصنعة للكمبيوتر بنفس الشركة المصنعة منظمة التجارة. كانت نقطة البداية لمشروع قياس الأداء هي الصعوبات التي تواجهها الشركة المصنعة للكمبيوتر في عمليات الانتقاء والتسليم. وفي هذا الصدد، لوحظ ارتفاع التكاليف والالتزام غير المرضي بالمواعيد المحددة للتسليم (دقة التوقيت)، حيث بلغت 70% فقط. بعد تجميع وصف لعمليات الإنتاج والاستبيان، تم إرسال الطلبات إلى مختلف المؤسسات. لقد تمكنا من جذب منظمة كبيرة لطلبات البريد للسلع المنزلية للمشاركة في المشروع كشركة شريكة مناسبة. اشتهرت الشركة بكفاءة تنفيذ الطلبات والالتزام بالمواعيد المحددة للتسليم. وكانت الدروس المستفادة من هذا المشروع هائلة. تمكنت الشركة المصنعة للكمبيوتر من تحسين أعمالها المتعلقة بتنفيذ الطلبات خلال 6 أشهر فقط. ونتيجة لذلك، بلغ التوفير في التكاليف 10%، ووصل تسليم البضائع في الوقت المحدد إلى 95%.

بحثا عن أفضل الممارسات، ركزت المؤسسات الصناعية على النشاط المبتكر، يواجه عدداً من المشاكل، وهي:

تطوير عملية مستمرة للتحسين الذاتي تعتمد على الجمع والتحليل المستمر للمعلومات حول المنافس؛
في تحسين مؤشرات مقارنة التجارب السابقة بمعايير وإنجازات المؤسسات الرائدة؛
دراسة العمليات والأساليب التي يستخدمها المنافسون لحل المشكلات، أي تطوير نظام لقياس أفضل الممارسات.

تربط الشركات التي تنفذه بين آفاق استخدام المقارنة المرجعية واعتماد أفضل ممارسات العمل، وتطوير الإمكانات الإبداعية وتحفيز الموظفين، بالإضافة إلى التغلب بسرعة أكبر على مقاومة الموظفين للابتكار.

يتيح إدخال المعايير المرجعية تحسين التخطيط والإدارة والإنتاج في المؤسسة وزيادة قدرتها التنافسية.

أنواع المقارنة المرجعية

اعتمادا على كائنات المقارنة، يمكن تقسيم المقارنة المرجعية إلى عدة أنواع:

المقارنة المرجعية الداخلية - مع هذا النوع من المقارنة المرجعية، تتم مقارنة العمليات (المنتجات والخدمات) داخل المنظمة. يتم تحديد العمليات القريبة أو المشابهة (المنتجات والخدمات) ككائنات. في المقارنة المرجعية الداخلية، من السهل إلى حد ما جمع البيانات، ولكن نطاق المقارنة محدود وقد تكون النتائج متحيزة.

المقارنة المرجعية التنافسية - تتم المقارنة مع المنافسين المباشرين (من حيث المنتجات أو الخدمات المقدمة) العاملة في السوق المحلية أو الإقليمية أو الدولية. بالنسبة لهذا النوع من القياس، من الضروري اختيار المنافسين الموجودين على "مستوى" مختلف من السوق. على سبيل المثال، قد تختار منظمة تعمل في سوق محلية مقارنة مؤسسة تعمل في سوق دولية. في هذه الحالة، ستكون البيانات التي تم الحصول عليها من المقارنة أكثر صحة وأهمية، ولكن الحصول عليها أمر صعب للغاية.

المقارنة الوظيفية – تتم مقارنة عمليات منظمة معينة مع عمليات مماثلة لمنظمة أخرى، ولكنها تعمل في مجال نشاط مختلف. مع هذا النوع من المقارنة المرجعية، يمكن الحصول على بيانات موضوعية وذات معنى بجهد أقل باستخدام الأساليب الأخلاقية والقانونية للحصول على المعلومات.

المقارنة المرجعية المعممة – بالنسبة لهذا النوع من المقارنة المرجعية، يتم اختيار المؤسسات التي لديها أفضل العمليات والأساليب في قطاعاتها. تنشر هذه المنظمات علنًا معلومات حول أنشطتها (وتشمل الأمثلة المنشورات المتعلقة بنظام إنتاج تويوتا، أو نظام 6-سيجما الخاص بشركة موتورولا). ومن بين هذه العمليات والمناهج، يتم اختيار أنسبها للدراسة والمقارنة. وبعد ذلك يتكيفون مع ظروف منظمتهم.

يتم استخدام مصادر مختلفة كمصادر للمعلومات لتحديد "معيار" للقياس. على سبيل المثال، المنشورات المتعلقة بالأنشطة التجارية، وقواعد بيانات الشركات الاستشارية ومراجعة الحسابات حول المنظمات التي تطبق أفضل الممارسات (على سبيل المثال، GMP)، وقوائم الفائزين بجوائز الجودة، وما إلى ذلك.

لتحسين الأنشطة، يتم استخدام نوع أو أكثر من أنواع المقارنة المرجعية. قد تكون أهداف المقارنة المرجعية وتركيز البحث مختلفة، ولكن المراحل الرئيسية لجميع أنواع المقارنة المرجعية ستكون هي نفسها. لقد تطور هذا التسلسل من الإجراءات نتيجة لممارسة استخدام المعايير المرجعية من قبل العديد من المنظمات.

تشمل المراحل الرئيسية للقياس ما يلي:

1. تعريف وتحليل وتفصيل كائن القياس. يمكن أن يكون الكائن هو عمليات المنظمة أو خدماتها أو منتجاتها. في هذه المرحلة، من المهم فهم مقدار الموارد والجهد الذي ترغب المنظمة في إنفاقه على عملية قياس الأداء - سواء كان هذا حدثًا لمرة واحدة أو ما إذا كان قياس الأداء سيصبح ممارسة مستمرة للمنظمة.
2. تحديد وتعريف الخصائص التي سيتم إجراء المقارنة المرجعية لها. قد تكون هذه مهمة خصائص المستهلكالمنتج أو الخدمة، أو معلمات جودة العملية.
3. تشكيل فريق المقارنة. من الأفضل ضم متخصصين من مختلف أقسام المنظمة إلى الفريق حتى تكون هناك فرصة لتقييم قدرات كل من عملياتهم (المنتجات والخدمات) والعمليات (المنتجات والخدمات) الخاصة بشركاء المقارنة المعيارية على نطاق أوسع وموضوعي.
4. اختيار شركاء القياس. يمكن للمنظمات الرائدة التي حققت النجاح في تنفيذ الخصائص محل الاهتمام (المحددة في المرحلة 2) أن تعمل كشركاء. يمكن أن يكون الشريك منظمة واحدة أو عدة منظمات. إذا تم إجراء قياس الأداء الداخلي، فسيكون هؤلاء الشركاء هم الإدارات أو العمليات أو المنتجات ذات الصلة التي تقدمها المنظمة نفسها.
5. جمع وتحليل المعلومات اللازمة للمقارنة. لإجراء المقارنة، قد يكون من الضروري تقديم المعلومات التي تم الحصول عليها بنفس الشكل الذي يتم تقديمه به داخل المنظمة. على سبيل المثال، إذا قارنت تحديدالمنتج، فإن مجموعة هذه الخصائص قد تختلف بين الشركات المصنعة المختلفة. يجب إحضار الخصائص إلى "قاعدة" واحدة.
6. إجراء تقييم لقدرة المنظمة على تحقيق الخصائص المطلوبة بالمقارنة مع الشريك المرجعي (أو الشركاء). يمكن إجراء التقييم باستخدام أساليب مختلفة تسمح للمرء بتقييم "الفجوة" الموجودة بين عمل المنظمة الخاصة به وعمل الشريك المرجعي (على سبيل المثال، باستخدام تحليل GAP).
7. التعريف التغييرات المحتملةممارسات العمل الحالية. يتم إنشاء "رؤية" للحالة المستقبلية للمنظمة. وينبغي أن تستند هذه الرؤية إلى نتائج تكييف عمليات الشريك المرجعي مع ظروف منظمته.
8. وضع الأهداف الإستراتيجية وخطط تنفيذها لتحقيق مستوى الأداء المطلوب. اعتمادًا على حجم التغييرات، قد تتضمن الخطط تغييرات في العمليات وأنظمة الإدارة النظام التنظيميوثقافة أداء العمل وجوانب أخرى.
9. تنفيذ التغييرات المخطط لها والمراقبة المستمرة لتقدم التغييرات في المنظمة. إذا لزم الأمر، يتم إجراء التعديلات على الخطط.
10. بعد تحقيق الأهداف الموضوعة وتنفيذ الخطط يتم اتخاذ القرار بإعادة الدورة وتنفيذ كافة مراحل المقارنة المرجعية للظروف الجديدة.

قبل استخدام قياس الأداء كأداة لتحسين الأداء، يجب على المنظمة أن تقرر مقدار الموارد التي يمكنها تخصيصها لها. من الأفضل إجراء المقارنة المرجعية باستخدام أساليب راسخة. يمكن أن توفر تقنيات قياس الأداء قدرًا كبيرًا من الوقت والموارد. إذا تم اتخاذ قرار باستخدام القياس المرجعي كأحد أدوات التحسين المستمر، فيمكن فصله إلى عملية منفصلة.

قياس العمليات التجارية

إن تنفيذ مشروع القياس من وجهة نظر المنهجية أمر بسيط للغاية. في البداية، تحتاج إلى تحديد هيكل عملية الأعمال، والتي يمكنك من خلالها تسجيل جميع الاختلافات الموجودة في العمليات التجارية التي تم تحليلها.

كقاعدة عامة، لإضفاء الطابع الرسمي على هيكل عملية الأعمال، من الضروري تنفيذ وصفها الأولي، على سبيل المثال، في نظام أدوات ARIS، وعندها فقط انتقل إلى المقارنة الإضافية. في الوقت نفسه، بالإضافة إلى أفضل الممارسات، من الممكن جمع المشاكل الحالية لعملية الأعمال، مما يسمح لك بإنشاء مجموعة من التدابير العاجلة للتحسين التشغيلي لعملية الأعمال.

مجال موضوع آخر يمكن تحليله في مشروع قياس أداء العمليات التجارية هو المخاطر التشغيلية، حيث أن إدارتها شرط ضروري لتنظيم عملية تجارية عالية الجودة. بالإضافة إلى ما سبق، عند قياس عملية الأعمال، من المهم تحليل بيئتها - فناني الأداء، والمستندات، نظم المعلوماتوالموارد التكنولوجية وما إلى ذلك. في الممارسة العملية، عند تنظيم مشروع، عليك أن تأخذ في الاعتبار أنه كلما تم جمع المزيد من المعلومات حول العملية، كلما كانت المقارنة أفضل، في حين أنه من المثير للاهتمام عدم النظر كثيرًا إلى لوائح وأوصاف العمليات التجارية، بل على مؤشراتها ونتائجها.

من خلال تسجيل جميع الاختلافات الموجودة في بنية العمليات التجارية التي تم إنشاؤها مسبقًا، يمكنك حل العديد من المشكلات في وقت واحد: جمع المعلومات لقياس العمليات التجارية؛ ضمان تصنيف العمليات التجارية وتكرار أفضل الممارسات؛ إجراء التشخيص والتعديل الفوري للعملية التجارية. إذا نظرنا إلى مشروع قياس الأداء النموذجي، فهو كذلك الهيكل التالي: اختيار كائن القياس، وجمع المعلومات، وتحليل المعلومات والتكيف، وتحسين العمليات التجارية. إحدى المراحل الرئيسية لهذا المشروع هي اختيار كائن مرجعي.

للقيام بذلك، تحتاج إلى إكمال الخطوات التالية:

تحديد الأهداف المرجعية – في هذه المرحلة يتم تشكيل الأهداف الرئيسية للمشروع. على سبيل المثال، ضمان نشر أفضل الممارسات داخل الشركة، أو تجسيد العمليات التجارية، أو تحسين عملية تجارية معينة.
تحديد كائنات القياس - في هذه المرحلة، يتم تحديد كائنات المقارنة. وكقاعدة عامة، تشمل هذه الكائنات المؤشرات والعمليات التجارية والموظفين والمعرفة وما إلى ذلك.
تحديد أدوات القياس - يتم تحديدها اعتمادًا على أهداف وأهداف القياس الأدوات اللازمة. في الممارسة العملية، عند إجراء المقارنة المعيارية الداخلية، غالبا ما يتم استخدام المسح مع توضيح لاحق للمعلومات.
اختيار الشركات لقياس الأداء - في مرحلة الاختيار، يتم تحديد تلك الشركات أو الأقسام التي ستكون موردي المعلومات لقياس الأداء.
تحديد مصادر المعلومات – في هذه المرحلة يتم تشكيل قائمة بمصادر المعلومات وتوحيدها. من الناحية العملية، يمكن أن تكون مصادر المعلومات لإجراء مشروع قياس أداء العمليات التجارية هي اللوائح الداخلية، والتقارير الإدارية، وأوصاف العمليات التجارية، وما إلى ذلك.
تحديد هيكل العمليات التجارية لالتقاط الاختلافات - في هذه المرحلة، يتم تشكيل الهيكل اللازم لتجميع الاختلافات الموجودة في العمليات التجارية التي تم تحليلها، ويتم ذلك من خلال وصف العملية التجارية الحالية.
تحديد نماذج جمع المواد - في إطار هذه المرحلة، طرق مختلفةجمع المعلومات وإنشاء الاستبيانات ونماذج التقارير. في معظم الحالات، يقتصر كل شيء على دراسة التوثيق والاستجواب وإجراء المقابلات.

المرحلة الرئيسية التالية لمشروع قياس أداء العمليات التجارية هي مرحلة جمع المعلومات:

المسح الأولي – الهدف من هذه المرحلة هو إرسال استبيانات أولية لجمع المعلومات. في هذه الحالة، يجب أن تحتوي الاستبيانات على بنية عملية الأعمال التي تم تحديدها ككائن مرجعي.
توضيح البيانات التي تم الحصول عليها - يتم العمل على توضيح البيانات التي تم الحصول عليها أثناء المسح خلال سلسلة من المقابلات، وفي هذه المرحلة يتم تسجيل المعلومات الأساسية حول تنظيم العمليات التجارية.
تحديد وتسجيل الانحرافات القوية - هذه المرحلة هي المرحلة الرئيسية من وجهة نظر المقارنة المرجعية، لأنه من خلال تحديد وتسجيل الانحرافات القوية، من الممكن العثور على تلك الاختلافات التي تحدث فرقًا كبيرًا في كفاءة عملية الأعمال.
تحديد "أفضل الممارسات" - في هذه المرحلة، من بين جميع الاختلافات الموجودة في تنظيم العمليات التجارية، من الضروري تحديد ما سيصبح "أفضل الممارسات" لمزيد من التنفيذ.

بمجرد تحديد أفضل الممارسات في العمليات التجارية، يمكننا التحدث عن الانتقال إلى المرحلة التالية من مشروع المقارنة المرجعية - تحليل المعلومات وتكييفها:

تحديد طرق تحقيق "أفضل الممارسات" - في هذه المرحلة، يتم تحليل إمكانية نقل "أفضل الممارسات" إلى عمليات تجارية أخرى، لأنه لا يكفي العثور على "أفضل الممارسات"، بل تحتاج أيضًا إلى فهم كيفية تكرارها.
تحديد مجالات تحسين العمليات التجارية - تتيح لنا هذه الأعمال تحديد التغييرات التي يجب أن تحدث في عملية الأعمال حتى تنجح أفضل الممارسات.
تحديد طريقة ومدى تطبيق أفضل الممارسات المختارة في المؤسسة - في الواقع، في هذه المرحلة، يتم تصميم عملية الأعمال "كما ينبغي" لمؤسسة معينة. أولئك. يتم إنشاء عملية جديدة تحتوي على أفضل ما تم العثور عليه في إطار مشروع القياس.

ومع ذلك، لا يكفي إنشاء عملية تجارية جديدة، بل تحتاج إلى تنفيذها في أنشطتك، وهو ما يحدث في المرحلة التالية من المشروع - تحسين العمليات التجارية:

وضع خطة لتحسين العمليات التجارية - في هذه المرحلة، يتم التخطيط للانتقال من عملية الأعمال الحالية "كما هي" إلى رؤية جديدة لعملية الأعمال - "كما ينبغي أن تكون".
تحسين العمليات التجارية (تنفيذ التغييرات) – يتم استخدام تكنولوجيا إدارة التغيير لإدخال تغييرات على العمليات الحالية. يتم تسجيل كل تغيير مطلوب، وتحديد الشخص المسؤول عن تنفيذه، وبعد ذلك تتم مراقبة تنفيذ التغييرات ومدى نجاحها.
إن تقييم وتحليل فعالية التحسين هو المرحلة الأخيرة من المشروع، والتي تحدد مدى مساهمة "أفضل الممارسات" المطبقة في جعل عملية الأعمال أكثر كمالا. للقيام بذلك، يتم إجراء تحليل للمؤشرات الفعلية، وبناء على نتائج التحليل، يتم اتخاذ قرار بشأن نجاح مشروع قياس أداء العمليات التجارية.

تطبيق المقارنة المرجعية

اليوم، بالنسبة لمعظم مديري المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الحجم في روسيا، فإن "المعيارية" هي كلمة غير مألوفة، ولا يُنظر إلى المقارنة المرجعية على أنها طريقة للإدارة، بل كتحليل منتظم للمنافسين أو بحوث التسويق. ومع ذلك، قبل 10 سنوات، كان عدد قليل من رواد الأعمال لدينا يميزون بين مفهومي "الإدارة" و"التسويق"، لكن اليوم أصبحت هذه سمات متكاملة النشاط الاقتصاديتقريبا كل شركة روسية، من الكبيرة إلى الصغيرة والأصغر. تجد المقارنة المعيارية مكانها بثقة في الترسانة الإدارية لمديري الشركات الصغيرة والمتوسطة في الخارج. لقد حان دور الشركات الروسية، واليوم، ستتمتع تلك المنظمات التي تتقن هذه الطريقة بمزايا تنافسية لا يمكن إنكارها في السوق.

إن المقارنة المعيارية أو المرجعية - وهو مصطلح أصبح بالفعل راسخًا في المعجم الاقتصادي الروسي - هي طريقة (أداة) إدارية يمكن أن تساعد العديد من الشركات الروسية في حل مشكلة تحسين أنظمة الإدارة وزيادة القدرة التنافسية.

اسم الطريقة يأتي من الكلمات الإنجليزية "مقعد" (المستوى، الارتفاع) و "علامة" (علامة). يتم تفسير هذه العبارة بطرق مختلفة: "علامة مرجعية"، "علامة ارتفاع"، "مقارنة مرجعية"، وما إلى ذلك.

المقارنة المعيارية هي البحث المستمر عن أفكار جديدة واستخدامها لاحقًا في الممارسة العملية. إن جوهر القياس المرجعي هو، أولاً، مقارنة مؤشراتك بمؤشرات المنافسين و أفضل المنظمات. ثانياً: في دراسة وتطبيق تجارب الآخرين الناجحة في مؤسستك.

بعد أن تطورت من التجسس الصناعي والتحليل التنافسي، أصبحت المقارنة المعيارية أداة فعالةالإدارة وعلى مدى السنوات الماضية أصبحت بقوة واحدة من أساليب الإدارة الأكثر شعبية.

إن قياس الأداء، مثل معظم أدوات الإدارة الأخرى، هو منتج أعمال كبيرةوللشركات الكبيرة. تركز الشركات الكبيرة، بحثًا عن المزايا التنافسية، جهودها على تطوير أساليب إدارية جديدة. هذه الدراسات عالمية بطبيعتها، وتصبح الحلول الأكثر نجاحًا مجالات منفصلة في الإدارة، ويتم توفير أساس منهجي نظري لها، وتحتل مكانًا منفصلاً خاصًا بها في ترسانة حلول الأعمال. هناك أمثلة كافية على ذلك: طرق 6-Sigma (Motorola)، وطرق Taguchi وJust-in-Time (Toyota)، وPoke-yoka (Matsushita)، ومرة ​​أخرى Benchmarking (Xerox).

في هذه الحالة، يحق للمدير في أي من ملايين الشركات الصغيرة والمتوسطة حول العالم أن يطرح السؤال: "هل تنطبق هذه الأساليب على شركتي؟" هل يمكن للشركات الصغيرة أن تستفيد حقاً من أساليب الإدارة الجديدة؟ تصف أمثلة القياس المرجعي التي يتم الاستشهاد بها في كثير من الأحيان تجربة الشركات الكبيرة مثل زيروكس، وتويوتا، وفورد، وياماها، وما إلى ذلك. ومن العدل أن نفترض أن أساليب الشركات الكبيرة لن تكون مقبولة للشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم. في الواقع، فإن تحسين جودة الأعمال من خلال إدخال أساليب الإدارة الحديثة - إدارة الجودة الشاملة، وبطاقة الأداء المتوازن، ونظام نشر خطة شركة هوشين كانري وغيرها، يصاحبه بالنسبة للشركات الصغيرة مسألة إمكانية تطبيق الحلول التي تستخدمها الشركات الكبيرة. ومع ذلك، ينبغي التأكيد على أن "... الشركات الصغيرة لا تقل اهتمامًا ببناء وتطوير أنظمة الجودة عن الشركات الكبيرة، والفرق الوحيد هو أن الأساليب القياسية والواسعة النطاق لا تنجح دائمًا في الشركات الصغيرة".

تلعب المؤسسات الصغيرة والمتوسطة دورًا مهمًا في اقتصاد أي بلد. وروسيا ليست استثناءً بهذا المعنى، وقد تم رفع مستوى الدعم المقدم للشركات الصغيرة اليوم إلى مستوى سياسة الدولة. وعلى الرغم من ذلك، فإن معظم نظريات الإدارة لا تزال تضرب بجذورها أولاً في الشركات الكبيرة. ما مدى تبرير الدور الداعم الذي يُترك للشركات الصغيرة في التنمية؟ الأنظمة الحديثةهل يجب على الشركات الصغيرة أن تتعلم من أمثلة الشركات الكبيرة، أم أن هناك حاجة إلى بحث للكشف عن إمكانات المؤسسات الصغيرة كمصدر للاتجاهات الجديدة في الإدارة. في رأينا، هناك إمكانية لتطوير مناهجك الخاصة، بما في ذلك المقارنة المرجعية. يمكن اعتبار المقارنة المعيارية، على وجه الخصوص، مع بعض التحفظات، بمثابة نتاج للشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم، والتي نشأت من الحاجة إلى التعلم من الشركات الكبيرة وترقى إلى مرتبة أسلوب الإدارة. وقد لوحظ تقليد نقل تجربة الشركات الكبيرة إلى أنظمة الإدارة الخاصة بها بين المنظمات الصغيرة في اليابان قبل فترة طويلة من الاعتراف بالقياس كأداة إدارية رسمية.

من الواضح أن تحليل الفرص المعيارية للشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم ينبغي أن يتم من خلال منظور خصائص المؤسسات التي تمثل قطاع السوق هذا.

يعتمد نجاح المقارنة المرجعية إلى حد كبير على تحديد ما سيتم مقارنته. تواجه الشركات الصغيرة دائمًا الكثير من المشاكل، والمديرون لديهم الرغبة في تحسين كل شيء دفعة واحدة. عادة ما يكون تأثير هذا النهج صفرًا. بعد ذلك، سننظر في المؤشرات التي تستخدمها الشركات الصغيرة التي تمارس القياس المعياري كموضوع للقياس والمقارنة.

كشفت الأبحاث التي أجراها إي. مونكهاوس عن اتجاه نحو استخدام المقارنات المعيارية للمؤشرات المالية في مجال الشركات الصغيرة والمتوسطة.

وأظهرت دراسة للشركات الصغيرة أجراها خبراء في جامعة شيفيلد بعد ست سنوات أن المعايير الاستراتيجية والعملياتية وجدت طريقها إلى الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم. وتنعكس أرقام هذه الدراسة في الجدول.

المؤشرات المستخدمة للمقارنة المرجعية في الشركات الصغيرة والمتوسطة:

المؤشر / الكائن المقارنة المرجعية	النسبة المئوية للشركات التي تستخدم هذا المؤشر	النسبة المئوية للشركات التي تعتبر هذا المؤشر فعالا
المؤشرات المالية
رضا العملاء
جودة المنتجات/الخدمات
المعلومات التسويقية
تدريب الموظفين
ابتكار المنتج/الخدمة
مجال الاتصالات
رضاء الموظف
الموقف من الجودة
عملية الابتكار
روح الفريق
مستوى التوتر
لا شيء مما بالأعلى

البيانات الواردة في الجدول ليست مفاجئة - فالشركات الصغيرة تستخدم بشكل أساسي مؤشرات المقارنة التي تعكس المشكلات التي تكمن "على السطح" وقد وضعت أساليب للقياس، مثل الحالة المالية، جودة. يتم استخدام مؤشرات أكثر مرونة وأقل واقعية، مثل معنويات الفريق أو مستويات الضغط التنظيمي، بشكل أقل تكرارًا لأنه من الصعب تحديد الهدف النهائي للمقارنة وتطبيع المعلومات.

ومن وجهة نظرنا، فإن استخدام الشركات الصغيرة لمؤشرات يمكن قياسها بسهولة عند إجراء المقارنة المعيارية تمليه البيئة التنافسية الديناميكية التي تجد الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم نفسها فيها. ولذلك، فإن عناصر المقارنة المرجعية في أغلب الأحيان هي مؤشرات ترتبط بالعوامل الرئيسية للنجاح في المنافسة. وتظهر البيانات البحثية من جامعة شيفيلد المجالات الرئيسية التي تتنافس عليها الشركات الصغيرة والمتوسطة (الجدول).

مؤشرات المقارنة التنافسية (عوامل النجاح الرئيسية) للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة:

وتؤكد هذه الدراسات الدور المهيمن للمؤشرات المرجعية القياسية في الشركات الصغيرة والمتوسطة. إن التركيز على مقاييس أقل واقعية هو مسألة وقت وتطوير ثقافة التحسين. اليوم، لا تمتلك الشركات الصغيرة، خاصة في روسيا، أنظمة متوازنة لجمع وتقييم وتنفيذ وتحليل حلول الأعمال الناجحة لقياس ومقارنة المؤشرات التي لا تمتلك أساليب تحديد صارمة.

كم مرة تستخدم الشركات الصغيرة فعليًا المقارنة المرجعية؟ تغطي أبحاث كوبرز وليبراند 1000 شركة، 67% منها تدعي أنها تستخدم شكلاً ما من أشكال المقارنة المرجعية. ووفقاً لبحث أجرته جامعة شيفيلد، فإن 63% من الشركات الأوروبية الصغيرة والمتوسطة تشارك في قياس الأداء، في حين أن 37% من المشاركين لم يستخدموا مثل هذه الطريقة على الإطلاق. ووفقا لقادة هذه الشركات، فإن المقارنة المرجعية هي مضيعة للوقت والموارد، وعلى حد تعبير أحد المديرين، "... تم اختراع المقارنة المرجعية من قبل المستشارين للاستشاريين". موقف الأغلبية رجال الأعمال الروساليوم يمكن التعبير عنها بنفس الكلمات.

ومع ذلك، فمن المفارقة أن الشركات الصغيرة لديها إمكانات أكبر بكثير للمقارنة المعيارية التنافسية مما يُعتقد عمومًا. من الناحية النظرية، لديهم دائما أمام أعينهم الكثير من الأمثلة (المعالم) التي ينبغي عليهم السعي إليها. ومن الناحية العملية، فإن الأساليب التي تستخدمها الشركات الرائدة إما غير متاحة أو غير معروفة. بالإضافة إلى ذلك، هناك عدد من العوامل أو العوائق التي تمنع استخدام القياس المرجعي في الشركات الصغيرة.

وبصرف النظر عن الأسباب القياسية لعدم المقارنة المرجعية: "نقص الوقت والمال"، فإن بعض الحواجز التي تواجه الشركات الصغيرة والمتوسطة تبدو كبيرة، خاصة بالمقارنة مع الشركات الأكبر حجما.

أولا، لا تسعى الشركات الصغيرة، بسبب الموارد المحدودة، إلى جذب متخصصين خارجيين واستخدام خدمات الشركات الاستشارية عندما يكون هناك بديل في شكل أدلة وكتب مختلفة عن حلول الأعمال الناجحة.

ثانيا، ينتقل عدد أقل وأقل من المتخصصين من الشركات الكبيرة الذين لديهم المعرفة والخبرة في تطبيق أساليب الإدارة الحديثة للعمل في الشركات الصغيرة.

ثالثاً، العضوية في أي من "أندية" القياس الأخيرة مكلفة للغاية بالنسبة للشركات الصغيرة. وبالتالي، فإن العضوية في المؤسسة الأوروبية لإدارة الجودة لشركة صغيرة ستتكلف من 1350 يورو سنويا.

رابعا، مديرو الأعمال الصغيرة، بحكم تعريفهم، أقرب بكثير إلى عملائهم وموظفيهم ومنافسيهم من نظرائهم في الشركات. غالبًا ما يتم تقسيم اهتمامهم بين المعلومات الإستراتيجية والتشغيلية. الميزة هنا هي القدرة على "مواكبة" مؤشرات الأداء اليومية باستمرار، والتي يتم إزالة المديرين في الشركات الكبيرة منها نسبيًا. ومن ناحية أخرى، فإن مثل هذا الوضع بالنسبة لمديري الشركات الصغيرة لا يسمح لهم دائمًا بالحصول على رؤية موضوعية لأنشطة المنظمة في خطة استراتيجية. ومع ذلك، هنا يمكننا الاستشهاد ببيانات بحثية من E. Monkhouse، الذي يلاحظ أن حوالي 75 في المائة من مديري الشركات الصغيرة يفهمون بوضوح الآفاق الاستراتيجية لأعمالهم، ويرى 65 في المائة آفاق منافسيهم.

خامسا، لتحقيق التأثير المرغوب للمقارنة المرجعية، يجب أن تكون المؤشرات المقاسة مرنة بالقدر الكافي لتعكس الخصائص المختلفة للشركات الصغيرة.

معظم العوائق التي تعترض المقارنة المرجعية المذكورة أعلاه هي غير مالية. قد يكون هناك رأي مفاده أن هذه العوائق غير مباشرة وتتعلق بمشاكل الإدارة.

لقد تطور في روسيا أنه ليس الجميع على استعداد لتقديم معلومات حول مشروعهم. بجانب، الأنظمة الحاليةلا تسمح الضرائب والمحاسبة المالية للشركة دائمًا بالحصول على بيانات حقيقية حول مؤشرات معينة.

ومع ذلك، فإن السبب الرئيسي، وفي الوقت الحالي، السبب الوحيد لعدم استخدام إمكانات المقارنة المرجعية كأداة إدارية فعالة في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الحجم هو الفهم السيئ أو الجهل لطريقة المقارنة المرجعية.

في روسيا، غالبًا ما يستخدم مديرو الشركات الصغيرة والمتوسطة، الذين يدخلون في علاقات غير رسمية مع شركاء أو منافسين، أفضل إنجازات بعضهم البعض في شركاتهم. تظهر التجربة أن التواصل المباشر مع الزملاء يوفر الأفكار والمعرفة الأكثر قيمة للأعمال، والتي تؤدي، كقاعدة عامة، إلى إدخال أشكال جديدة من الإدارة ومنتجات البرمجيات واستخدام التقنيات الجديدة في الإنتاج.

بالإضافة إلى ذلك، فإن إمكانات التطوير ومفتاح نجاح الشركة تكمن في مصلحة المديرين. وليس من قبيل الصدفة أن تكون القيادة أحد المبادئ الأساسية لفلسفة ريادة الأعمال الحديثة، حيث تلعب دورًا رئيسيًا في بناء أنظمة إدارة الجودة الشاملة، وفي معايير ISO 9000، وفي نماذج التحسين القائمة على جوائز الجودة وفي جميع المجالات تقريبًا. الأساليب الحديثةإدارة. يتم التأكيد على الدور الهام للقائد في الشركات الصغيرة من خلال العلاقة الوثيقة بين المديرين والموظفين مقارنة بالشركات الكبيرة. يمكن أن يكون هذا ميزة للشركات الصغيرة والمتوسطة، لأنه يبسط إلى حد كبير مهمة المديرين في أن ينقلوا للموظفين ما هي المقارنة المرجعية، ولماذا وكيف يكون من الضروري إجراء المقارنة المرجعية.

إن المقارنة المعيارية، باعتبارها مبادرة إدارية جديدة وواسعة النطاق، يجب أن تبدأ مباشرة من قبل المدير. ومع ذلك، فإن معظمهم لديهم فكرة خاطئة حول المقارنة المرجعية: سواء تم استخدامها لمقارنة منتجات وخدمات الشركات أو أرقامها، أو لفهم العمليات. ومع ذلك، هناك أيضًا فهم بأن المقارنة المرجعية تجعل من الممكن تنفيذها تغير جذريعلى أساس المقارنة مع الشركات الأخرى: المنافسين أو القادة. يعد الدعم المقدم من القادة أمرًا بالغ الأهمية لتخصيص الوقت والموارد والاهتمام وإزالة الحواجز ومكافأة الجهود.

أخيرًا، من المهم أن تتذكر الإدارة وفرق المقارنة المرجعية أن دراسة المقارنة المرجعية الرسمية تستغرق عادةً حوالي ستة أشهر حتى تكتمل. لا يوجد اختصار. يقول مارتن ليبر، مدير الجودة في الشركات الصغيرة: "المشكلة الأكبر هي إيجاد الوقت لإجراء الأبحاث. إذا كنت بحاجة إلى تغيير سريع، فاختر طريقة أخرى". شركة أمريكيةشركة الدول

ومن ثم يمكننا استخلاص الاستنتاجات التالية فيما يتعلق بميزات استخدام المقارنة المرجعية كأداة إدارية في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة:

1. يتم استخدام المقارنة المرجعية في البلدان المتقدمة من قبل أكثر من نصف الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم. ويرى عدد أكبر من المنظمات أن المقارنة المرجعية هي أداة فعالة لزيادة القدرة التنافسية وتحسين أنظمة الإدارة.
2. يمكن تحقيق إمكانات المقارنة المرجعية في الشركات الصغيرة والمتوسطة بشكل فعال من خلال الاستفادة من مزايا الشركات الصغيرة: القرب من المستهلك، ودور قيادي أقوى، والمرونة التنظيمية.
3. لا تزال "عقدة السرية" تشكل العائق الرئيسي أمام الشركات الصغيرة والمتوسطة عند إجراء المقارنة المرجعية، بالإضافة إلى العائق التقليدي "الموارد المحدودة". وفي هذا الصدد، تعد المقارنة المرجعية للمؤشرات المالية أو التحليل التنافسي البسيط أكثر شيوعًا بين مديري الأعمال الصغيرة.
4. إن اختيار المؤشرات المالية كموضوع للمقارنة تمليه البيئة التنافسية الشديدة في القطاعات الصغيرة والمتوسطة في السوق. ميزة أخرى للشركات الصغيرة هي أنه، على عكس الشركات الكبيرة، فإن الارتباط الوثيق مع المستهلك يحدد الاختيار كأهداف لقياس المؤشرات التي تعكس العوامل الرئيسية لنجاح المنظمة: رضا العملاء وسعر المنتج/الخدمة. طرق التحليل

العودة | |

مرحبًا! سنخبرك اليوم بكلمات بسيطة ما هو قياس الأداء وكيف تكون هذه الأداة مفيدة للأعمال.

حاليا، في أي مجال من مجالات النشاط يفترض نطاق عالمي. يدرك مديرو العديد من الشركات أنه من الضروري إجراء دراسة شاملة للتجربة الإيجابية للمنافسين من أجل التنبؤ بمستقبلهم الناجح. من أجل مواكبة المنافسين الأكثر نجاحًا، يستخدمون المقارنة المرجعية.

ما هو المعيار في كلمات بسيطة

مصطلح "القياس المرجعي" قريب جدًا من مفهوم "الذكاء التسويقي"، لكن الذكاء التسويقي هو جمع المعلومات السرية عمليًا، على عكس القياس المرجعي.

المرجعية هي طريقة لدراسة أنشطة الشركات المنافسة بهدف اعتماد تجربتها الإيجابية وتطبيق البيانات عنها في أنشطتها.

الغرض والأهداف من المقارنة المرجعية

الغرض الرئيسي من القياس هو تحديد مدى احتمالية نجاح نشاط معين.

لإلقاء الضوء بشكل كامل على هذا المفهوم، يجدر النظر بمزيد من التفصيل في المهام الرئيسية لقياس الأداء:

• تحديد مدى تنافسية الشركة وما هي نقاط الضعف فيها؛
• تحديد التغييرات التي يجب إجراؤها؛
• وضع خطة لتحسين أنشطة الشركة.
• تطوير أساليب جديدة لممارسة الأعمال التجارية؛
• حدد أهدافًا طويلة المدى تكون أكثر عالمية من الأهداف الحالية.

أنواع المقارنة المرجعية

يمكن تقسيم المقارنة المرجعية إلى عدة أنواع:

1. وظيفي - يسمح لك بمقارنة كيفية عمل الوظائف الفردية لمصنع أو بائع معين مع البائعين الأكثر نجاحًا، ولكنهم يعملون في ظروف مماثلة؛
2. المقارنة المرجعية العامة - يمثل تحليلاً مقارنًا لمؤشرات الإنتاج والمبيعات لسلع مصنع واحد مع مؤشرات مماثلة لمصنع آخر أكثر نجاحًا؛
3. تنافسي – المقارنة مع المنافسين الذين يعملون على مستوى أعلى من السوق. على سبيل المثال: شركة تعمل في السوق الإقليمية تختار للمقارنة شركة دخلت بالفعل المستوى الدولي. قد تعتبر هذه البيانات أكثر أهمية، ولكن ليس من السهل الحصول عليها؛
4. الداخلية – يتم إجراء المقارنة بين العمليات داخل الشركة الأقرب إلى بعضها البعض قدر الإمكان. في هذه الحالة، يكون من السهل جمع البيانات، لكن المعلومات متحيزة تمامًا؛
5. المقارنة المرجعية الاستراتيجية – هذا إجراء لإيجاد استراتيجية تطوير جديدة ستقود الشركة في النهاية إلى تحقيقها أعلى مستوىإنتاجية. وهو الذي يحدد الأهداف التي يتعين على الشركة تحقيقها؛
6. قياس التكلفة – عندما يتم تنفيذها بشكل صحيح، فإنها تسمح لك بتقليل التكاليف، وكذلك تحديد العوامل التي تؤثر على تكوينها.

يتم استخدام المنشورات والقوائم المختلفة للفائزين بالجوائز والفائزين في فئة "الجودة" لمختلف الجوائز، بالإضافة إلى قواعد البيانات المختلفة (التدقيق والاستشارات) كمصادر للمعلومات.

لإجراء القياس، عادة ما يتم إنشاء مجموعة عمل خاصة. من الأفضل ضم متخصصين من الأقسام الهيكلية المختلفة للشركة إلى مثل هذه المجموعة. وهذا يزيد من فرص إجراء تقييم موضوعي للمعلومات الواردة.

طرق ومراحل المقارنة

تشتمل منهجية المقارنة المرجعية على مراحل معينة:

1. يتم تحديد وظيفة عمل محددة للشركة المصنعة أو البائع؛
2. حدد المعلمات التي سيتم من خلالها إجراء المقارنة. قد يكون هذا معيارًا واحدًا، وقد يكون مجموعة؛
3. يتم جمع معلومات حول الشركات المصنعة أو البائعين المماثلين؛
4. يتم تحليل المعلومات الواردة بعناية؛
5. ويجري الآن وضع مسودة التغييرات التي سيتم إجراؤها على هذه الوظيفة؛
6. ويجري الآن إعداد مبرر اقتصادي للتغييرات المخطط لها.
7. يتم تنفيذ التغييرات في الأنشطة العمليةشركات؛
8. ويتم رصد التقدم المحرز في التغييرات المنفذة ويتم تقديم التقييم النهائي.

ستعتمد النتيجة إلى حد كبير على مدى جودة تنظيم جمع المعلومات الضرورية.

ما هي المؤشرات التي تتم مقارنتها أثناء عملية المقارنة المرجعية؟

يمكن أن يقارن:

• حجم المنتجات المنتجة أو الخدمات المقدمة؛
• الكفاءة المالية
• العمليات التجارية.

المقارنة المعيارية ليست تجسسًا صناعيًا

لا ينبغي الخلط بين المقارنة المعيارية والتجسس الصناعي. هذان مفهومان مختلفان ومختلفان تمامًا. تقوم المقارنة المعيارية بمقارنة منتجاتك أو خدماتك مع المنتجات المماثلة. تنشأ المواقف أيضًا عندما تتبادل الشركات المتنافسة الخبرات من خلال الرغبة المتبادلة.

بالإضافة إلى ذلك، غالبًا ما يستخدم قياس الأداء المعلومات الموجودة في الوصول المفتوحأي أنه يمكن الحصول عليها باستخدام الاستطلاعات وتحليل سياسات التسعير.

يمكن تسمية الخط الرفيع بين التجسس الصناعي وإجراء الأبحاث بالذكاء التنافسي.

في بلدنا، غالبا ما تتحد العديد من الشركات من أجل مواجهة المنافسين باستخدام القياس. وتشمل الأمثلة تجربة العديد شركات الادوية، الذين أسسوا تبادل المعلومات فيما بينهم، مع حرمان المنافسين الأجانب من الوصول إليها. أو نفس التعاون في القطاع المصرفي: لحل مشكلة الطوابير الطويلة، يتبنى بنك كبير تجربة بنك آخر (زيادة عدد أجهزة الصراف الآلي، وتخفيض رسوم استخدام الخدمات المصرفية عبر الإنترنت، وتطوير أتمتة العديد من العمليات).

عيوب المقارنة المرجعية

• من الضروري البحث عن شريك مرجعي؛
• في بعض الأحيان تكون خدمات الاستشاريين مطلوبة؛
• إذا لم يكن لدى المنظمة خبرة في المقارنة المرجعية، فستكون هناك حاجة إلى تكاليف كبيرة في المراحل المبكرة؛
• إن التغييرات الضرورية لا تحظى دائمًا بالترحيب والقبول من قبل موظفي المنظمة، على الرغم من أنها تهدف إلى زيادة مستوى الإنتاجية؛
• قد لا تنطبق جميع الأساليب العامة على منظمة معينة.

كيفية قياس أداء الشركة بنفسك

ببساطة لا يوجد إجراء يناسب كل شركة. وتقوم كل شركة بتطويره بنفسها.

يمكننا تقديم بعض النصائح فقط التي يمكنك الاعتماد عليها في هذه العملية:

• حدد للمقارنة فقط تلك العمليات أو الخدمات التي يكون أداؤها غير مرضٍ. إن مقارنة المؤشرات التي يسير بها كل شيء على ما يرام لن يؤدي إلا إلى إضاعة الوقت والمال؛
• لا تقم باختيار قائمة واسعة جدًا من المؤشرات أو العمليات لتحليلها؛
• إعداد الشركة أو المؤسسة لحقيقة أن التغييرات في الأنشطة مخطط لها؛
• جمع مجموعة من المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا.
• استخدم البرنامج المناسب لتسهيل العملية.

مثال على المقارنة المرجعية في المؤسسة

ومثال شركة فورد للسيارات واضح للغاية. في التسعينيات من القرن الماضي، تم إجراء القياس من أجل تحسين وضع الشركة المهتز في السوق. وقام المختصون في الشركة بإجراء أبحاث داخلية على عدد كبير من موديلات السيارات لدراسة مميزات كل منها وتحديد الموديلات التي يفضلها المستهلكون.

ولكل معيار تم تحديد السيارة الأفضل في فئتها، وبناء على ذلك تم وضع استراتيجية لتجاوز أعلى مستويات الأداء.

وكانت نتيجة التحليل سيارة حصلت على لقب "سيارة العام". تدريجيا فقدت القمم التي تم تحقيقها مرة أخرى.

توصلت إدارة الشركة في النهاية إلى أن قياس الأداء هو عملية مستمرة ولا يمكن اعتباره عملية لمرة واحدة.

لتلخيص، أود أن أقول إن قياس الأداء يسمح لك بمعرفة سبب تحقيق شركة منافسة نجاحا كبيرا في مجال نشاطها، وما هي الإجراءات المحددة التي أدت إلى نتيجة إيجابية. إن تحليل واحد فقط من هذه المؤشرات لن يوفر صورة كاملة عن أنشطة الشركة. ويجب إجراء المقارنات على أساس مؤشرات مماثلة في مجالات نشاط مماثلة.