Dayuhang karanasan sa pagganyak ng tauhan. Karanasan ng pagganyak sa paggawa sa mga nangungunang bansa sa mundo at ang pagiging posible ng aplikasyon nito sa mga domestic na negosyo Mga diskarte sa European at Asian sa pagganyak ng tauhan

Panimula

Kaugnayan. Ang pag-unlad ng negosyo ay hindi tumitigil, at ang mga kumpanya mula sa simula ng kanilang pag-iral o pagkatapos ng unang malubhang pagpapalawak at pagtagumpayan ng mga sakit sa pagkabata ay lumikha ng isang departamento ng pamamahala. sa pamamagitan ng yaman ng tao. Ipinaliwanag ito pareho ng malaking bilang ng mga full-time na empleyado at ng pangangailangan na patuloy na subaybayan ang proseso ng mga tauhan sa negosyo. Sa paglipas ng panahon, ang isang partikular na kapaligiran ng bansa ay bubuo ng sarili nitong mga pamantayan at tradisyon ng mga sistema ng pamamahala ng tauhan. Ngayon ay lalong kawili-wiling malaman kung paano pinamamahalaan ang mga tao sa ibang bansa.

Maraming mga obserbasyon ng mga sosyologo ang nagbigay ng dahilan upang tukuyin ang tatlong pangunahing diskarte sa pamamahala ng tauhan na ginagawa sa mundo: ang modelong European, ang Amerikano at ang Hapon. Sa bawat bansa, ang pagkakasunud-sunod sa pamamahala ng tauhan ay maaaring bawasan sa kumbinasyon ng mga modelong ito.

Hanggang kamakailan, para sa maraming mga bansa, ang modelo ng Kanluranin ng pamamahala ng tauhan ay isang priyoridad kapag pumipili ng landas ng pag-unlad ng ekonomiya. Sa isang tiyak na lawak, naging epektibo ito para sa post-war Germany at Japan, ngunit, inilipat sa pagtatapos ng huling siglo sa Russia at Ukraine, hindi ito nagbigay ng nais na mga resulta. Bukod dito, nagdulot ito ng maraming negatibong kahihinatnan at mga phenomena ng krisis. Maraming mga eksperto mula sa Russia at Ukraine ang dumating sa konklusyon na ang pinakamahusay na solusyon para sa ating mga bansa ay isang synthesis ng mga dayuhang diskarte.

Ngayon, sa pag-unlad ng ekonomiya ng karamihan sa mga bansa, ang pinaka makabuluhang mga problema ay kinikilala sa larangan ng pagtatrabaho sa mga mapagkukunan ng tao. Sa iba't ibang kultura at bansa, may mga makabuluhang pagkakaiba sa mga diskarte sa pamamahala ng mapagkukunan ng tao at sa hanay ng mga tiyak na pamamaraan ng pamamahala.

Ipinakita nila ang kanilang mga sarili nang mas malinaw sa pagitan ng mga kasanayan sa pamamahala sa Unyong Sobyet at sa Kanluran. Kaugnay nito, ang kasanayan sa pamamahala sa Kanluran ay hindi rin maituturing na homogenous. May mga pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng paraan ng pamamahala ng US at Japan; Ang pamamahala sa Europa ay sumasakop sa isang gitnang posisyon sa pagitan ng mga sukdulang ito.

Sa lahat ng pagkakaiba-iba ng mga diskarte sa pamamahala ng mapagkukunan ng tao na umiiral sa mundo, ang mga radikal na pagkakaiba sa paglutas ng mga problemang ito, mayroon ding mga uso pangkalahatang katangian: pormalisasyon ng mga pamamaraan para sa pagpili ng mga mapagkukunan ng tao, pagsusuri ng mga pangangailangan para sa kanila, sistematikong pag-uugnay ng mga desisyon sa negosyo at mga patakaran sa larangan ng pamamahala ng mapagkukunan ng tao.

Ang layunin ng pag-aaral ay isaalang-alang ang European na modelo ng pamamahala ng tauhan.

Layunin ng pananaliksik:

1. Suriin ang European, American at Japanese na mga modelo ng pamamahala ng tauhan.

2. Pag-aralan ang mga sistema ng pagganyak ng tauhan sa modelo ng pamamahala sa Europa.

3. Isaalang-alang ang kasanayan ng pamamahala ng mga tauhan ng isang negosyo sa mga bansa ng EU.

4. Pag-aralan ang mga patakaran sa pamamahala ng tauhan sa mga bansang Europeo at sa Russia.

Ang layunin ng pananaliksik ay ang teorya ng pamamahala ng tauhan.

Ang paksa ng pag-aaral ay ang European na modelo ng pamamahala ng tauhan.

Batayang teoretikal Ang gawaing ito ay batay sa mga gawa ng mga may-akda tulad ng: Basakov M.I., Valieva O.V., Kibanov A.Ya., Durakova I.B. at iba pa.

Mga pamamaraan ng pananaliksik: pagsusuri sa panitikan.

Istruktura ng gawain: ang gawain ay binubuo ng isang panimula, dalawang kabanata, isang konklusyon at isang listahan ng mga sanggunian.

Kabanata 1 Mga pangunahing modelo ng pamamahala ng tauhan

1.1 Pangkalahatang-ideya ng European, American at Japanese human resource management models

Una ay titingnan natin ang European gamit ang halimbawa ng Germany. Sa bansang ito, ang lahat ng mga isyu sa HR ay pinangangasiwaan ng isang espesyal na serbisyo, ang bilang ng mga empleyado ay depende sa kabuuang bilang ng mga empleyado sa kumpanya - humigit-kumulang 1 manager bawat 140 empleyado. Ang kakayahan ng serbisyo ng human resource management (HR) ay maaari ding kabilangan ng mga isyu sa accounting at payroll. Ang pangunahing prinsipyo sa paghirang ng mga tagapamahala ay ang pag-recruit ng mga tao na maaaring magkaroon ng ganap na awtonomiya at responsibilidad sa loob ng mga limitasyon ng kanilang kaalaman at karanasan. Ang huli, sa turn, ay dapat na nakahanay sa mga layunin ng organisasyon. Kung hindi, ang trabaho sa larangan ng HR ay tinutukoy ng sitwasyon: mga pagbabago sa mga layunin ng organisasyon, regulasyon ng gobyerno, mga katangian ng mga tauhan, atbp. Sa kabila nito, ang mga aktibidad sa pamamahala ng tauhan ay itinuturing na isa sa pinakamahalaga sa organisasyon, kaya ang isa sa mga miyembro ng lupon ay palaging kasangkot dito. Kaugnay nito, ang mga organisasyong European ay walang pandaigdigang patakaran sa HR. Ang isang mahalagang katangian ng mga kumpanyang Aleman ay na sila, bilang panuntunan, ay nagtataguyod ng mga tao mula sa loob ng kanilang sariling mga ranggo hanggang sa mga matataas na posisyon, na bihirang gumamit ng pagkuha mula sa labas.

Ang European na modelo ay naglalaman ng mga partikular na tampok ng kabayaran. Ang mga gastos sa tauhan ay nahahati sa mga sahod mismo, parehong pangunahing at karagdagang, na ginugol sa pagbibigay sa mga empleyado ng mga benepisyong panlipunan, pati na rin ang advanced na pagsasanay. Ang kontrata ay nagtatakda ng hindi pagsisiwalat ng impormasyon sa suweldo sa ibang mga empleyado ng kumpanya. Ang pagtatasa at sertipikasyon ng empleyado ay isinasagawa, na kumpidensyal. Sa kasong ito, ang empleyado ay dapat sumang-ayon sa pagtatasa ng kanyang trabaho. Kung hindi, siya ay bumaling sa mas mataas na awtoridad. Ang pakikilahok ng mga ordinaryong manggagawa sa pamamahala ay ipinahayag sa paglikha ng mga lupon ng produksyon at pangangasiwa, na hindi mga unyon ng manggagawa - ang pagiging kasapi sa kanila ay limitado lamang sa mga empleyado ng isang kumpanya.

Upang makipagpalitan ng karanasan sa mga bansang European, ang mga asosasyon ng mga serbisyo sa pamamahala ng tauhan ay nilikha, na napakapopular - sa Alemanya ang Lipunan ay may higit sa 5 libong tao.

Ang mga malalaking organisasyon ay nagsasagawa ng pag-ikot ng mga empleyado sa iba't ibang posisyon, ngunit pinapanatili sahod.

Ang isang karaniwang tampok ng European personnel management ay maaaring tawaging desentralisasyon: ang bawat yunit ay malayang ituloy ang sarili nitong patakaran sa HR, habang nasa holding level lamang. pangkalahatang rekomendasyon at mga pag-install. Dapat sabihin na ang Russia ay higit sa lahat ay nakahilig sa modelo ng Europa.

Ang sistema ng pamamahala ng HR sa mga kumpanyang Amerikano ay lubos na sentralisado. Ito ay isinasagawa ng senior management ng mga korporasyon. Kaugnay nito, ipinagtatanggol ng mga serbisyo ng tauhan ang mga interes ng kumpanya, at hindi ang mga empleyado, na pinoprotektahan lamang sa pamamagitan ng mga unyon ng manggagawa. Kung hindi, ang mga tungkulin ng mga departamento ng HR ay medyo tradisyonal: pagkuha ng manggagawa, pagsubaybay sa pagsunod sa mga tuntunin ng kontrata.

Ang Estados Unidos ay may ibang paraan sa pagpili para sa mga posisyon sa senior management - ito ay isinasagawa sa mahabang panahon at napakaingat. Ang ilang mga kumpanya ay may hiwalay na mga dibisyon, nag-uulat lamang sa lupon ng mga direktor, upang makipagtulungan sa mga senior manager. Ang bawat empleyado dito ay isa-isang nilalapitan - na may sariling plano para sa promosyon at suweldo.

Upang mapataas ang produktibidad ng paggawa, higit sa lahat ay umaasa sila sa pagbuo ng hindi sinasalitang kompetisyon sa pagitan ng mga empleyado, departamento, atbp.

Bilang karagdagan, sa Estados Unidos, ang mga mataas na kwalipikadong tauhan ay nagiging mas mahalaga habang ang mga negosyo ay nagsusumikap na i-automate ang produksyon hangga't maaari. Hinuhulaan ng mga analyst na sa hinaharap, ang istruktura ng mga kumpanyang Amerikano ay bubuo ng isang maliit na bilang ng mga permanenteng empleyado na may mataas na kakayahan, na may kakayahang magsagawa ng iba't ibang uri ng trabaho, at mga freelancer na tinanggap upang tumulong sa kasalukuyang gawain. Ang kalagayang ito, una, ay magdaragdag ng mas maraming trabaho sa mga mas mababang antas ng mga tagapamahala, na ang mga tauhan ng mga subordinates ay magbabago sa lahat ng oras, at pangalawa, ito ay magpapalubha sa gawain ng pamamahala ng mga tauhan, na kailangang maingat na pag-isipan at kalkulahin ang susunod pagkuha ng mga manggagawa at ang pangangailangan para sa kanila.

Kaya, sa Estados Unidos, ang pangunahing insentibo ay hindi ang resulta sa anyo ng dami ng mga kalakal o serbisyo na ginawa, o maging ang kalidad nito, ngunit sa kaalaman, karanasan at mga kwalipikasyon ng manggagawa. Tanging ang mataas na antas ng kaalaman at versatility lamang ang makakagarantiya ng mataas na posisyon, suweldo at katatagan sa lugar ng trabaho. At ang recruitment ng mga tauhan ay hindi nakasalalay sa functional affiliation, ngunit sa susunod na desisyon ng pamamahala. Ang mga grupong nagtatrabaho ay pansamantala.

Ang "proyekto" na diskarte na ito ay nagpapaliwanag ng medyo madalas na pagbabago ng mga trabaho ng karaniwang Amerikano, na sa lipunan ay hindi nagpapakilala sa kanya sa isang masamang paraan.

Namumukod-tangi ang Japan sa pandaigdigang kasanayan ng pamamahala ng human resources. Sa katunayan, salamat sa natatanging sistema ng pamamahala ng tauhan, ang bansang ito ay nangunguna sa ranggo sa mundo sa mga tuntunin ng kahusayan sa produksyon. Sa esensya, ang diskarte na ito ay halos ganap na kabaligtaran ng isang Amerikano. Ngunit kung ano ang nagsasalita sa kanyang pabor ay ang katotohanan na habang ang mga Amerikano ay nakakaranas ng mga problema dahil sa paglilipat ng mga tauhan at pagkagambala sa suplay, ang mga Hapon ay mayroong maraming hindi masisirang kumpanya ng pamilya sa kanilang bansa.

Ang pangunahing prinsipyo ng diskarte ng Hapon sa mga tauhan ay isang pangmatagalang oryentasyon. Lakas paggawa at mas tiyak ang isang tao sa kabuuan nito, ay itinuturing na pinakamahalagang mapagkukunan ng mga kumpanya. Dahil siya ay walang limitasyong mga posibilidad, ito ay sa tao na kailangan mong mamuhunan. Sa pagsasagawa, ito ay nagpapakita ng sarili sa niluwalhati Sistema ng Hapon panghabambuhay na trabaho: ang isang bagong upahang manggagawa ay unang pinagkadalubhasaan ang lahat ng uri ng mga aktibidad ng kanyang kumpanya, sumasailalim sa isang kurso ng pagsasanay at naging pamilyar sa pilosopiya nito, at pagkatapos lamang ay itinalaga sa isang tiyak na lugar. Pangangalaga sa mga manggagawa sa kalooban napakabihirang mangyari, dahil ang halaga ng kabayaran ay nakasalalay sa napakalaking lawak sa haba ng serbisyo sa isang kumpanya. Para sa isang Hapon, ang organisasyon ay bahagi ng buhay, pangalawang pamilya. Sa pag-alis sa kanyang kumpanya, ang isang Hapon ay hindi lamang nawalan ng mabubuting kaibigan, lumilikha ng mga problema sa pananalapi para sa kanyang sarili, ngunit talagang naging isang outcast mula sa lipunan. Ipinapaliwanag nito ang mababang rate ng turnover ng Japan at posibleng pinakamataas na rate ng pagpapakamatay sa mundo. Bukod dito, ang mga kumpanyang Hapones ay halos hindi sumusubok na mang-akit ng mabubuting tauhan mula sa ibang mga kumpanya.

kumpanyang Hapon ay hindi lamang isang yunit ng ekonomiya, kundi pati na rin institusyong panlipunan: dito ang isang tao ay patuloy na nakakakuha ng bagong kaalaman (ang kumpanya ay gumugugol ng pera sa pagpapabuti ng mga kasanayan at muling pagsasanay sa mga manggagawa), pagsasakatuparan sa sarili (tinitiyak ng kumpanya ang isang mataas na antas ng paglahok ng empleyado sa mga makabuluhang aktibidad, at nalaman din at isinasaalang-alang ang kanyang sarili mga kagustuhan), nakikipag-usap at nakahanap ng mga kaibigan sa buhay (kasama ng trabaho ang sama-samang paggawa ng desisyon at pagkamalikhain). Ang pamamahala ng kumpanya ay nagbibigay ng "komprehensibong pangangalaga" para sa mga empleyado. Kabilang dito ang pagtatayo ng mga dormitoryo, pangangalagang medikal, at pag-aayos ng oras ng paglilibang - sa pangkalahatan, lahat upang maisama ang isang tao sa kumpanya hangga't maaari sa espirituwal at emosyonal. Nagbibigay ito ng mga kamangha-manghang resulta. Lahat ay gumagawa nang may mataas na dedikasyon at sigasig. Ito ay pinalakas ng katotohanan na ang mga suweldo ng nangungunang pamamahala ay hindi mas mataas kaysa sa mga suweldo ng mga junior na empleyado, at ang mga contact sa pagitan ng mga posisyon ay higit sa lahat ay hindi pormal. Kasabay nito, ang mahigpit na disiplina ay sinisiguro sa lugar ng trabaho. Hindi ito pang-aalipin sa korporasyon, gaya ng iniisip ng ilan - ang mga tao mismo ay gustong magtrabaho at makita ang kanilang kapakanan sa kasalukuyan at hinaharap sa tagumpay ng kanilang kumpanya. At kung ang mga Europeo at Amerikano ay namumuhay ayon sa pormula na "work to live," masasabi natin tungkol sa mga Hapones na sila ay "live to work." Mutually beneficial cooperation once and for life - ano ang mas maganda sa negosyo?

Ang lahat ng mga pamamaraan na ito ay hindi ang bunga lamang pambansang katangian- sa pangkalahatan, maaari silang ilipat sa anumang organisasyon sa anumang bansa. Kaya, ang mga sistema ng pamamahala ng tauhan ng Hapon ay malawak at matagumpay na ipinapatupad sa Kanluran. Samakatuwid, mahalagang tandaan na ang pinuno ng negosyo ay malayang magtatag ng gayong mga relasyon sa pagitan ng kumpanya at ng empleyado na pinakaangkop sa mga layunin ng kumpanya.

1.2 Mga sistema ng pagganyak ng tauhan sa modelo ng pamamahala sa Europa

Ang mga sistema ng pag-uudyok ng mga tauhan sa mga bansa sa Kanlurang Europa ay may higit na pagkakatulad sa mga prinsipyo ng pamamahala sa Amerika, ngunit hindi magkapareho sa kanila. Isaalang-alang natin ang mga partikular na tampok ng mga modelo ng pagganyak para sa mga kumpanya sa Kanlurang Europa.

Ang "Swedish model" ng pamamahala at pagganyak ng trabaho ng kawani ay palaging nakakaakit ng pansin ng mga lokal at dayuhang espesyalista. Kasabay ng pagkilala sa pangingibabaw ng pribadong pag-aari at regulasyon sa merkado sa sektor ng produksyon, ang "modelo ng Sweden" ay batay sa mga prinsipyo ng mataas na seguridad sa lipunan ng populasyon, buong trabaho at pagkakapantay-pantay ng kita.

Kasabay nito, hindi maaaring hindi mapansin ng isa ang isa pang bahagi ng epekto ng pangmatagalang impluwensya ng "modelo ng Sweden" ng pag-unlad sa pagganyak sa trabaho. Sa nakalipas na mga taon, ang mga Social Democrats, na siyang pinagmulan ng pagbuo ng "modelo ng Sweden" at tinitiyak ang praktikal na pagpapatupad nito, ay nag-aalala na ang "sosyalismo ng Sweden" ay nagsimulang masira nang eksakto dahil sa kung ano ang nakamit. mataas na lebel mga garantiyang panlipunan.

Tulad ng ipinakita ng mga pag-aaral sa mga nagdaang taon, ang mataas na seguridad sa lipunan ng mga tao sa Sweden ay nagsimulang magkaroon ng negatibong epekto sa aktibidad ng paggawa ng populasyon at isa sa mga dahilan para sa pagbaba ng pagganyak sa trabaho ng mga tao, ang pag-unlad ng sikolohiya ng panlipunang dependency, na humahadlang sa mabisang paggamit ng potensyal sa paggawa at disincentivize ang entrepreneurship. Sa kasalukuyang mga kondisyon, ang mga Social Democrat ay nahaharap sa pangangailangan na baguhin ang ilang mga postulate ng kanilang socio-economic na patakaran, na isinasaalang-alang ang prinsipyo: ang kagalingan ng bawat Swede ay dapat makuha, at hindi lamang bayaran para sa pondo ng estado.

Ang problema ng pagganyak sa paggawa ng mga manggagawa sa UK ay matagumpay na nalutas. Ang Pangulo ng British Institute of Management, B. Wolfson, ay naniniwala na “sa ngayon ang pagiging mapagkumpitensya ng mga kumpanya ay natutukoy hindi sa kalidad ng kanilang mga produkto, kundi sa kalidad ng kanilang mga tauhan. Ang nagwagi ay ang pinakamahusay na makakaakit, makapagpapanatili at makapag-uudyok sa mga empleyadong may talento at nagmamaneho sa kanilang trabaho.

Ang isa sa mga pangunahing tampok ng pagganyak ng mga tauhan sa mga bansa sa Kanlurang Europa, kabilang ang UK, ay ang mas malawak na pagkalat ng mga pakikipagtulungan sa pagitan ng mga negosyante at manggagawa kaysa sa USA. Ito ay ipinakita sa isang mas aktibo (kumpara sa mga kumpanyang Amerikano) na pakikilahok ng mga tauhan sa ari-arian, kita at paggawa ng desisyon, na dahil sa tiyak na katangian ng pagmamay-ari. Kaya, sa mga bansa sa Kanlurang Europa, ang mga kooperatiba ng produksyon ay mas malawak na binuo, na maaaring ituring bilang mga istrukturang namamahala sa sarili, pati na rin ang mga negosyo ng estado, kung saan ang mga empleyado ay lumahok sa pamamahala ng pagpapatakbo ng produksyon.

Ang isang halimbawa ng pagbuo ng mga partnership sa UK ay ang paggana ng Workers' Advisory Committee at Advisory Association para sa pagbuo ng mga social plan sa mga negosyo.

Ipinakilala ng Finland ang isang sistema ng "pamamahala na nakabatay sa mga resulta", kung saan ang pamamahala, kasama ang mga nasasakupan, ay tumutukoy sa mga resulta na nilalayon nilang makamit.

Sa Austria, Denmark, Holland, Luxembourg, at Sweden, pinagtibay ang nauugnay na batas sa mandatoryong paglahok ng mga manggagawa sa mga Lupon ng mga Direktor ng mga kumpanyang may mga karapatan sa pagboto. Ang mga empleyado ng mga kumpanyang Pranses ay mayroon ding kanilang mga kinatawan sa mga lupon ng mga direktor, ngunit walang karapatang bumoto sa paggawa ng desisyon. Sa maraming bansa sa Kanlurang Europa (Austria, France, Sweden, atbp.), may karapatan din ang mga empleyado na lumahok sa paglutas ng mga isyung panlipunan.

Ang mga espesyal na batas ay kumokontrol sa paglahok ng mga manggagawa sa pamamahala sa Germany, alinsunod sa kung aling mga work council (Works Councils) ang nilikha doon.

Ang karapatan ng pakikilahok ng konseho ng mga gawa sa pamamahala ng negosyo ay umaabot sa mga sumusunod na isyu:

· pag-ampon at pag-amyenda ng charter ng enterprise, organisasyon ng produksyon at propesyonal na pakikipag-ugnayan ng mga empleyado;

· mga isyu sa oras ng pagtatrabaho (pagtukoy sa simula at pagtatapos ng araw ng pagtatrabaho, mga pahinga sa trabaho, atbp.);

· pansamantalang pagbabawas o pagpapalawig ng mga oras ng pagtatrabaho sa negosyo;

· oras, lugar at anyo ng kabayaran;

· pagpapasiya ng mga pangkalahatang prinsipyo at iskedyul ng bakasyon, pati na rin ang paglutas ng mga isyu ng bakasyon para sa mga indibidwal na empleyado sa kaganapan ng mga hindi pagkakasundo sa pagitan ng mga empleyado at ng employer;

· pagbuo at pagpapatibay ng mga tagubilin para sa pag-iwas sa mga aksidente at sakit sa trabaho sa trabaho;

· pagpapatupad at aplikasyon teknikal na paraan pagsubaybay sa pag-uugali at pagganap ng empleyado;

· mga isyu sa social security;

· mga isyu ng pagbuo ng patakaran sa larangan ng sahod at aplikasyon ng mga bagong anyo ng suweldo;

· mga isyu ng personal na pagpili, appointment, paglilipat, atbp.

Sa Alemanya, sa mga negosyo na may higit sa 100 empleyado, ang pagbuo ng tinatawag na mga komisyong pang-ekonomiya ay ibinigay, na binubuo ng mga miyembro ng konseho ng paggawa at mga kinatawan ng employer, na nakikitungo lamang sa mga isyu sa ekonomiya.

Kung ang bilang ng mga empleyado ay lumampas sa 500 katao, kung gayon ang mga supervisory board ay maaaring malikha sa mga negosyong Aleman, ang karapatang magmungkahi ng mga kandidato kung saan gumagana ang mga konseho at mas mataas. mga organisasyon sa produksyon industriyang ito. Bilang karagdagan, ang pakikilahok ng mga manggagawa sa pamamahala ay maaari ding isagawa sa pamamagitan ng Direktor ng Paggawa na hinirang ng lupon ng pangangasiwa, na siyang namamahala sa mga isyu ng tauhan, mga isyu. panlipunang globo at sahod.

Ang kasanayan sa pamamahala ng mga negosyong Aleman ay nagpapakita na ang gayong patakaran ng pagsali sa mga manggagawa sa pamamahala ay nag-aambag sa pag-unlad ng kanilang aktibidad sa paggawa, pagganyak at, sa huli, pagpapabuti ng mga huling resulta ng produksyon.

Ang sistema ng pagganyak ng kawani na ginagamit sa Netherlands ay nararapat ding bigyang pansin. Ang pangunahing punto na tumutukoy sa interes at aktibidad ng mga empleyado ay ang mataas na antas ng panlipunang proteksyon, mga benepisyo at kabayaran. Ang mga pangunahing direksyon ng pagganyak at proteksyon ng mga karapatan ng mga empleyado ay nakapaloob sa batas sa mga nauugnay na kilos at regulasyon (sa minimum na sahod, araw ng bakasyon, kabayaran para sa mga gastos sa paglalakbay, segurong panlipunan, mga kondisyon sa pagtatrabaho, atbp.). Ang pamamahala ng mga kumpanya, institusyon at organisasyon ay may karapatan na lumihis mula sa kanila lamang sa direksyon ng pagtaas ng mga benepisyo at kabayaran. Sa mga kumpanyang Dutch, ang mga probisyon upang mapahusay ang pagganyak sa trabaho ay binuo ng Council of Divisional Chairmen (kung saan sila umiiral) at mga unyon ng manggagawa. Ang Departamento ng HR ay may karapatan na gumawa ng mga mungkahi upang mapabuti ang sistema ng pagganyak ng kawani. Kapag napatunayan ang bisa ng mga panukalang inirekomenda niya, ang mga panukala ay tinatanggap at ipinapatupad sa pagsasanay.

Itinatag din ng batas ng Dutch na kung kinakailangan na kumunsulta sa isang doktor, ang empleyado ay bibigyan ng dalawang bayad na oras kung saan maaari siyang bumisita sa isang espesyalista.

Naka-on mga indibidwal na negosyo Kung walang pagliban sa trabaho para sa anumang kadahilanan (sa partikular, pagkakasakit) sa loob ng 3 buwan, ang empleyado ay tumatanggap ng karagdagang bayad na araw ng pahinga. Ang sistemang ito ay pinagtibay ng pamahalaan ng bansa, at kasalukuyang inihahanda ang isang proyekto upang lumikha ng angkop dokumentong normatibo, na ipinakilala ang panuntunang ito sa lahat ng dako upang ma-motivate ang mga empleyado.

Kabanata 2 Mga Kasanayan sa HR: European Model

2.1 Mga kasanayan sa pamamahala ng Enterprise HR sa mga bansa sa EU

Ang pakikilahok ng isang bansa sa European Union ay seryosong nakakaapekto sa tradisyonal na mga kasanayan sa pamamahala ng mapagkukunan ng tao, lalo na, ang direktang pangangalap ng mga tauhan sa mga mamamayan ng ibang mga bansa ay naging posible, ang mga bagong kinakailangan para sa pagsasanay ng mga tauhan ay lumitaw, ang pagsasagawa ng mga tanggalan dahil sa mga pagbawas sa kawani ay nagbago. , at ang partisipasyon ng mga tauhan ng kumpanya ay naging mandatory din sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala.

Ang batas ng European Union sa larangan ng pamamahala ng tauhan ay nangunguna sa pambansang batas ng bansa at lumilitaw sa tatlong anyo: mga batas, direktiba at mga kahulugan.

Ang Charter ay isang hanay ng mga tumpak na salita na mga batas na kaagad at pantay na naaangkop sa lahat ng estadong miyembro ng EU.

Ang mga direktiba ay mga utos na nagtatatag ng ninanais na resulta (halimbawa, isang sistema ng katumbas na suweldo para sa mga manggagawang lalaki at babae - algoritmdela.ru), ngunit pinapayagan ang bawat bansa ng EU, sa pagpapasya nito, na magpakilala ng batas na nagsisiguro sa pagkamit ng resultang ito.

Ang mga pagpapasya ay mga desisyon ng European Court sa mga kaso ng pangunahing kahalagahan para sa paglutas ng ilang katulad na mga kaso na mayroon silang parehong puwersang pambatas tulad ng batas.

Bilang karagdagan, ang mga draft na direktiba ay inilabas din, na mga panukala mula sa European Commission na karaniwang tinatanggap ng karamihan ng mga miyembrong estado ng EU, ngunit sa wakas ay hindi pinagtibay dahil sa mga pagtutol mula sa isa o higit pang mga miyembro ng unyon.

Ang pangunahing kinahinatnan ng pagpapakilala ng solong merkado ay ang pagkakaloob ng bawat mamamayan ng European Union na may pagkakataon na malayang lumipat para sa layunin ng trabaho sa anumang bansa sa loob ng EU - algoritmdela.ru. Sila ay napapailalim sa mga batas sa kawalan ng trabaho sa kanilang bansang pinagtatrabahuhan at may karapatang makapasok sa pampublikong pabahay at edukasyon ng kanilang mga anak sa pantay na termino sa mga lokal na manggagawa. Ang walang limitasyong labor mobility sa loob ng EU ay ginagawang posible na mag-recruit ng mga tauhan sa ibang mga bansa sa EU, lalo na ang mga manggagawang may mga specialty at kwalipikasyon na kulang sa supply sa isang partikular na bansa.

Pag-recruit ng mga dayuhang tauhan

Ang Treaty of Rome ay hindi nagbibigay ng ganap na karapatan sa kalayaan ng paglipat para sa mga mamamayan mula sa mga bansa sa EU, ngunit gayunpaman ay ginagarantiyahan ang kalayaan sa paggalaw para sa mga manggagawa at kanilang mga pamilya. Ang layunin ng probisyon ng kontrata na ito ay upang matiyak ang paggalaw ng paggawa mula sa mga rehiyon ng kawalan ng trabaho patungo sa mga rehiyon na nakakaranas ng mga kakulangan sa paggawa. Bukod dito, kahit saan, ang mga taong nagnanais na lumipat ay hindi dapat magkaroon ng pang-ekonomiyang pag-asa sa sistema ng panlipunang seguridad ng bansang kanilang bagong tirahan. Pinipigilan ng kinakailangang ito ang paglitaw ng isang sitwasyon kung saan ang isang tao na nananatiling walang trabaho sa mahabang panahon ay maaaring malayang manirahan sa isang bansa na may pinakamataas na antas ng mga benepisyong panlipunan - algoritmdela.ru. Ang mga manggagawa ay may karapatan na malayang pumasok sa anumang estado para sa trabaho at pagkatapos ay manatili dito upang magpatuloy sa pagtatrabaho.

Libreng paggalaw ng paggawa

Ang executive o manager sa isang European scale ay isang empleyado na nakakaalam ng ilang wika, kumportable sa anumang bansa sa Europe, alam ang mga batas at kasanayan sa negosyo ng mga bansa sa European Union, at regular na lumilipat sa pagitan ng mga bansa at kumpanya sa Europe.

Pinuno ng European scale

Ang isa pang kinahinatnan ng pagkumpleto ng proseso ng nag-iisang merkado ay ang pagkakataon para sa mga negosyong European na magtatag ng mga subsidiary at magpatakbo aktibidad sa ekonomiya sa alinmang bansa ng European Union, na hindi maiiwasang humantong sa matinding pagtaas ng bilang ng mga emigranteng manggagawa mula sa mga bansang European na nagtatrabaho sa ibang bansa sa mahabang panahon. Lumilikha ito ng mga tiyak na problema sa larangan ng pamamahala ng mapagkukunan ng tao.

Pamamahala ng Expatriate Worker

Diploma ng mataas na edukasyon(HEDs - Higher Education Diplomas - algoritmdela.ru) ay isang propesyonal na kwalipikasyon na nakuha sa loob ng hindi bababa sa tatlong taon ng pag-aaral sa isang institusyong mas mataas na edukasyon at kinikilala ng lahat ng miyembrong bansa ng European Union. Tinitiyak ng diploma ang kadaliang kumilos ng mga highly qualified propesyonal na manggagawa sa loob ng EU. Noong nakaraan, pinaghigpitan ng mga bansa sa EU ang karapatang magtrabaho ng mga dayuhang espesyalista, halimbawa sa mga larangan ng accounting, batas, medisina, na nakatanggap ng mga propesyonal na kwalipikasyon sa kanilang sariling bansa. Gayunpaman, ginagawang posible ng HED na alisin ang mga artipisyal na hadlang.

Ang lahat ng mga bansa sa EU ay nag-uugnay at nagsasama-sama ng mga programa at pamamaraan ng pagsasanay, pati na rin ang iba pang mga propesyonal na kinakailangan para sa mga may hawak ng mga propesyon na ito; Ang bawat may hawak ng diploma sa mas mataas na edukasyon ay may karapatang malayang magsagawa ng kanilang propesyon sa alinmang bansa ng European Union (bagama't sa mga espesyal na kaso ay maaaring mangailangan ito ng ilang advanced na pagsasanay). At bilang resulta, ang mga may hawak ng mga propesyonal na kwalipikasyon ay makakapag-alok ng kanilang mga serbisyo sa pan-European labor market.

Ang ilang mga direktiba ay ipinatupad na na nag-oobliga sa mga estado ng miyembro ng EU na opisyal na kilalanin ang "Mga Sertipiko ng karanasan" (algoritmdela.ru), na nagpapahiwatig ng pagkuha ng karanasan sa trabaho sa isang partikular na industriya sa ibang bansa ng EU, na inisyu ng mga may-katuturang awtorisadong tao mga ahensya ng gobyerno ng bansang ito.

Diploma ng Mas Mataas na Edukasyon

Marahil ang pinakamahalagang resulta ng interbensyon ng EU sa larangan ng pamamahala ng mapagkukunan ng tao ay ang unti-unting pagsulong ng pantay na pagkakataon para sa mga kababaihang manggagawa. Ang Artikulo 119 ng Treaty of Rome ay nangangailangan ng pantay na suweldo para sa katumbas na trabahong ginagampanan ng mga kalalakihan at kababaihan, at ang pangangailangang ito ay may bisa sa lahat ng mga estadong miyembro ng EU. Itinuro din ng Konseho ng mga Ministro ang pangangailangan para sa pantay na karapatan sa larangan ng mga pensiyon at panlipunang seguridad para sa mga kalalakihan at kababaihan - ang pagtuturo na ito ay binibigyang kahulugan ng European Court bilang pagtatatag ng parehong edad ng pagreretiro para sa mga kalalakihan at kababaihan.

Ang mga kinakailangan ng ilang mga direktiba sa kalusugan at kaligtasan ng EU ay mabilis na lumalawak, bahagyang dahil dapat lang silang aprubahan ng karamihan ng mga miyembrong estado sa halip na magkakaisa. Umiiral na ang mahahalagang direktiba sa mga visual na display, proteksyon sa mata, manu-manong paghawak ng mabibigat na karga, kagamitan sa kaligtasan at kaligtasan sa lugar ng trabaho - algoritmdela.ru. Inaasahan ang mga bagong direktiba sa lalong madaling panahon, na malamang na magpapataas sa pagiging kumplikado ng mga burukratikong regulasyon at magpapataas ng mga gastos para sa mga employer upang sumunod sa mga batas sa kalusugan at kaligtasan sa trabaho.

Direktiba sa Visual Display

Bilang karagdagan sa mga direktiba na tumatalakay sa mga partikular na isyu sa kalusugan at kaligtasan sa trabaho, ipinakilala ng EU ang isang Framework Directive na nagtatakda ng mga pangkalahatang prinsipyo para sa kalusugan at kaligtasan ng trabaho. Inoobliga nito ang mga tagapag-empleyo na gumawa ng mga hakbang upang matugunan ang mga pangunahing pangangailangang ito alinsunod sa mga tuntuning ipinataw ng pambansang batas. Sa ilalim ng Direktiba ng Framework, ang mga tagapag-empleyo ay inaatasan na pigilan ang anumang mga panganib sa kalusugan at kaligtasan ng mga manggagawa sa lugar ng trabaho, alisin ang mga panganib, ipaalam at kumonsulta sa mga manggagawa tungkol sa kaligtasan, at tiyakin ang partisipasyon ng mga kinatawan ng mga manggagawa sa pagtugon sa mga isyu sa kalusugan at kaligtasan sa trabaho.

Direktiba sa pangangalaga ng mga karapatan ng mga buntis na manggagawa

Iba pang mga direktiba

Ang Treaty of Rome ay batay sa pangangailangan na ang lahat ng mga miyembrong bansa ng European Union ay aktibong magsikap na mapabuti ang antas ng pamumuhay ng kanilang mga mamamayan. Ang mga hakbang na binalak upang makamit ang layuning ito ay tinatawag na mga patakaran panlipunang pundasyon EU. Kasama sa patakarang ito ang mga sumusunod na hakbang.

· Paglikha ng mga trabaho at mga scheme ng pagsasanay - algoritmdela.ru.

· Mga Programang Pantay na Pagkakataon sa Trabaho.

· Pagpapalaganap at pagbibigay ng impormasyon tungkol sa mga oportunidad sa trabaho at bokasyonal na pagsasanay.

· Batas sa kalusugan at kaligtasan sa trabaho.

Noong Disyembre 1989, pinagtibay ng European Council ang European Charter of Fundamental Social Rights sa pamamagitan ng labing-isang boto sa isa (ang UK dissenting). Nagtatatag ito ng pare-parehong kondisyon ng pagtatrabaho sa loob ng European Union, kabayaran, propesyonal na pagsasanay at edukasyon, paglikha ng mga kondisyon sa pagtatrabaho at pamantayan ng pamumuhay, pag-access sa impormasyon ng kumpanya, nagbibigay ng konsultasyon at pakikilahok ng mga empleyado sa pagbuo ng mga desisyon sa pamamahala. Sa gitna ng charter ay ang paniniwala na ang tagumpay ng solong merkado ay posible lamang kung ang parehong kalahok relasyon sa paggawa(mga employer at empleyado) ay pantay at malalim na kasangkot sa paglikha ng isang bagong nagkakaisang Europa.

European Social Charter

Ang pagpapatupad ng social charter ay lumilikha ng mga kondisyon para sa pakikipagsosyo sa lipunan sa pagitan ng dalawang partido sa mga relasyon sa paggawa at nagpapabuti ng pagkakasundo sa lipunan sa mga bansa ng European Union, kaya nag-aambag sa isang pagtaas sa pamantayan ng pamumuhay at mga propesyonal na kwalipikasyon ng mga manggagawa at tinitiyak ang kinakailangang produktibidad sa paggawa - algoritmdela.ru. Ang ilan sa mga probisyon ng charter ay makikita na sa mga kasalukuyang direktiba ng EU, ngunit ang charter ay nilayon na pagsamahin ang mga patakaran sa pagtatrabaho at panlipunan ng mga miyembro ng EU.

Mga kalamangan at problema ng isang social charter

Nagbabala ang European Trade Union Confederation na kung wala ang pagpapakilala ng pinakamababang karaniwang kondisyon sa lipunan at trabaho sa antas ng pan-European, ang mga pagpapakita ng tinatawag na "social dumping" ay posible, i.e. hindi makatarungang pagbabawas sa mga presyo ng paggawa sa ilang bansa sa EU. Ang kawalan ng unipormeng minimum na sahod, ang kawalan ng seguridad sa trabaho, parehong buo at part-time, ang kawalan ng minimum na linggo ng pagtatrabaho, pati na rin ang pagtanggi sa mga benepisyo ng social charter ay magbibigay-daan sa ilang mga employer na magtakda ng mababang sahod, bawasan ang kanilang mga gastos sa paggawa at sa gayon ay maningil ng higit pa mababang presyo para sa iyong mga produkto. Ito ay talagang nangangahulugan ng isang paglabag sa mga prinsipyo ng iisang merkado.

Ang isang kontra-argumento sa pag-aakalang ang social dumping ay hahantong sa mga bansang kasangkot sa mas mataas na competitive na mga bentahe ay ang mababang sahod, mababang produktibidad, labor-intensive na ekonomiya ay kapaki-pakinabang para sa produksyon ng ilang uri lamang ng mga produkto - algoritmdela.ru. Sa pangmatagalan, ito ay magkukulang ng mga teknolohikal na kasanayan, mataas na kalidad na sistema ng edukasyon at pagsasanay, at mga dinamikong pag-unlad na kailangan para sa napapanatiling paglago ng ekonomiya. Bilang karagdagan, ang mga problema sa relasyon sa paggawa ay maaaring lumala sa mga bansang mababa ang sahod.

2.2 Comparative analysis ng mga patakaran sa pamamahala ng tauhan sa mga bansang Europeo at sa Russia

Ang isa sa mga pangunahing problema sa sistema ng pamamahala ng tauhan ay ang pag-upa ng isang tao na magkasya pareho sa kultura ng tinatawag na European management at sa kultura ng indibidwal na kumpanya. Halimbawa, maaaring kunin ang isang batang dayuhang aplikante mula sa isang elite business school na nagsasalita ng maraming wika, ngunit sa loob ng ilang buwan ay maaaring matuklasan na ang taong ito ay hindi makakonekta sa kanyang mga kasamahan. Ang ibang mga empleyado sa kompanya o isang partikular na departamento ay maaaring hindi gaanong nakapag-aral o hindi gaanong motibasyon at maaaring nahihirapang magtrabaho sa isang dayuhan. Bagama't mahalagang salik ang kompetisyon sa mga kasamahan, ang pangunahin ay ang pag-aari niya sa ibang bansa. Ang mga dayuhan, sa kanilang bahagi, ay madalas na hindi nauunawaan ang mga alituntunin ng ibang kultura, na nagpapahirap sa kanila na makipag-usap sa mga kasamahan.

Ang isa pang problema ay maaaring lumitaw sa pagitan ng mga tagapamahala ng linya at ang departamento ng HR o ang may-ari ng kumpanya kapag nagpapasya kung sino ang uupa - isang espesyalista o isang taong may pangkalahatang kaalaman. Ang isang espesyalista ay isang tao na may tiyak na praktikal na kaalaman at kasanayan sa loob ng kanyang propesyon. Ang isang taong may pangkalahatang kaalaman sa loob ng kanyang propesyon, bilang panuntunan, ay wala makitid na espesyalisasyon. Maaaring mas gusto ng mga propesyonal sa HR na kumuha ng isang taong may potensyal na paglago. Sa kanilang pananaw, ang mga kasanayan ay maaaring ituro, ngunit ang kakayahan ng empleyado na matuto ay naroroon o wala. Gusto ng mga tagapamahala ng linya na makita ang isang taong may partikular na kaalaman at kasanayan sa isang partikular na lugar. Ang mas detalyadong data ay makikita sa talahanayan. 1.

Talahanayan 1

Mga kagustuhan para sa pagkuha ng isang espesyalista o pangkalahatang kaalaman na tao sa mga bansang European

Ipinapakita ng talahanayan na mas gusto ng mga Italyano at Kastila na kumuha ng mga espesyalista. Ang mga Pranses ay nahilig din sa patakarang ito sa pag-hire. Ang isang kawili-wiling katotohanan ay mas gusto ng mga tagapamahala ng Aleman ang parehong lokal na kawani na may pangkalahatang kaalaman at mga dayuhang empleyado na may pangkalahatang kaalaman. Kasabay nito, ang mga Aleman ay nasa pangalawang lugar pagkatapos ng mga Espanyol sa kanilang kagustuhan sa pagkuha ng mga espesyalista na may espesyal na kaalaman. Nakatuon ang mga Espanyol sa pagkuha ng mga kawani na may partikular na praktikal na kaalaman at iniiwasan ang pagkuha ng mga nagtapos mula sa mga elite na paaralan ng negosyo. Halimbawa, kaalaman Wikang banyaga hindi gaanong mahalaga para sa France kaysa sa England, Germany o Spain. Ang karanasan sa trabaho sa ibang bansa ay mas pinahahalagahan sa France at Italy. Bilang karagdagan, ang impormasyon tungkol sa bawat kandidato ay dapat magsama ng edad, edukasyon, reputasyon ng institusyong pang-edukasyon, mga resulta ng pagsusulit sa ilang mga paksa sa larangan ng pamamahala, nakaraang karanasan sa trabaho, pati na rin ang mga personal na katangian. Anumang kumpanya ay palaging nag-aaral ng sapat malaking bilang ng pamantayan kapag pumipili ng isang tao para sa isang tiyak na posisyon. Ang bawat isa sa mga pamantayang ito ay mahalaga para sa mga tagapamahala sa isang bansa at maaaring hindi gaanong mahalaga para sa mga tagapamahala sa ibang bansa (tingnan ang Talahanayan 2).

talahanayan 2

Isang listahan ng ilan sa mga pangunahing katangian na pinagbabatayan ng mga pagpapasya sa pag-hire sa mga bansang Europeo

mga bansang Europeo			Alemanya
Kaalaman sa wikang banyaga
Resulta ng pagsusulit
Kakayahang magpatakbo ng isang maliit at katamtamang negosyo
Ranggo ng pagtatapos

Internasyonal na karanasan sa trabaho
Pangkalahatang edukasyon
Mga teknikal at espesyal na kasanayan

Kultura, nasyonalidad

Ang pagkakaroon ng pagsusuri sa mga tagapagpahiwatig sa talahanayan, maaari nating tapusin na halos lahat ng mga bansa ay isinasaalang-alang ang mga pamantayan tulad ng kaalaman sa isang wikang banyaga, mga resulta ng pagsusulit, pangkalahatang edukasyon at ranggo ng pagtatapos na mahalaga. Para sa ilang mga bansa, ang kakayahang maakit ang mga dayuhang kliyente, malawak na kaalaman sa mga dayuhang merkado at ang kakayahang mabilis na mag-navigate sa ilang mga sitwasyon ay mahalaga para sa iba, kultura at nasyonalidad, ang kakayahang magpatakbo ng mga maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo, pati na rin ang pagkakaroon ng mga espesyal na kasanayan at kaalaman ay mahalaga. Sa pamamagitan ng pagraranggo ng mga pamantayang ito sa pagkakasunud-sunod ng kahalagahan para sa ilang partikular na bansa, maaari tayong magpinta ng isang larawan ng mga patakaran sa pag-hire ng isang bansa.

Kapansin-pansin, ang dayuhang pinanggalingan ng isang kandidato sa trabaho ay maaaring parehong positibo at negatibong salik. Sa partikular, 15% ng mga tagapamahala ng Aleman na sinuri ay nagsabi na ang dayuhang pinagmulan ng mga tauhan ay isang plus, 3% ay naniniwala na ito ay isang kawalan. May ambivalent na posisyon din ang mga Espanyol sa isyung ito: 3% ang itinuturing na dayuhang pinanggalingan bilang plus, 0.5% bilang minus.

Dapat pansinin na ang isa ay hindi maaaring ihambing ang kahalagahan ng mga parameter para sa isang partikular na bansa at tapusin na ang isang bansa ay nagbibigay diin at gumagawa ng mga pagpipilian nang mas tama, habang ang isa ay hindi. Sa bawat estado, dahil sa mga halaga ng kultura at kalagayang pang-ekonomiya may mga makatwirang pamantayan sa pagpili na tumutukoy sa kawastuhan ng pagpili nito.

Ang pamantayan para sa pagkuha ng mga tauhan ng mga kumpanyang Ruso ay isang kumbinasyon ng iba't ibang elemento na tiyak sa isang partikular na bansa. Ang isa sa mga mahalagang pamantayan sa pagpili sa kasanayang Ruso ay ang edad ng kandidato, na hindi dapat lumampas sa 35-40 taon. Ang isang mahalagang criterion kapag pumipili ng mga tauhan sa pagsasanay sa Russia ay ang pagkakaroon din ng ilang karanasan sa trabaho, bilang panuntunan, mas mabuti sa posisyon kung saan siya nag-aaplay sa bagong organisasyon, na nagpapahiwatig na mayroon siyang espesyal na kaalaman sa isang partikular na lugar. Sa 70% ng mga kaso, mas gusto ng mga tagapamahala ng Russia na umarkila ng isang taong may ganitong espesyal na kaalaman at karanasan sa trabaho kaysa sa isang taong may pangkalahatang kaalaman. Sa pagsasagawa ng ilang mga kumpanya, mayroong isang patakaran ng pagkuha ng mga nagtapos ng mas mataas na mga institusyong pang-edukasyon, na, bilang isang patakaran, ay maaaring walang karanasan sa trabaho sa lahat o may kaunting karanasan. Ang pagkuha ng naturang empleyado ay nagpapahiwatig ng pagkakaroon ng isang binuo na sistema ng pagsasanay sa organisasyon, na hindi kayang bayaran ng lahat ng mga kumpanya, dahil ang mga ito ay karaniwang medyo mahal na mga programa. Ang isa pang isyu na kailangang isaalang-alang ay ang pamamahala ng organisasyon ay hindi palaging nauunawaan ang pangangailangan para sa mga programa sa pagsasanay para sa mga empleyado (hindi lamang para sa mga bagong dating, kundi pati na rin ang pagsasanay para sa mga nagpapabuti ng kanilang mga kasanayan). Ang susunod na kinakailangan sa karamihan ng mga kaso ay kaalaman sa isang wikang banyaga. Sa ilang mga lawak, ito ay dahil sa pagkakaroon ng isang malaking bilang ng mga sangay ng mga dayuhang kumpanya sa merkado ng Russia nang naaayon, ang kaalaman sa wika sa mga naturang organisasyon ay kinakailangan.

Ang bawat bansa, gayundin sa mga usapin ng recruitment, ay mayroon sariling sistema pag-unlad ng karera ng kawani, na nagmumula sa mga pagkakaiba sa kultura.

Dahil sa globalisasyon ng negosyo, ang mga empleyado na may kakayahang mag-navigate sa internasyonal na kapaligiran ay may malaking halaga sa kumpanya. Maaaring hindi palaging maakit ng isang organisasyon ang mga panlabas na tagapamahala gamit ang mga kasanayang ito. Samakatuwid, ang karamihan sa mga kumpanya sa Kanluran ay nagbibigay ng malaking pansin sa iba't ibang mga programa sa pagsasanay na naglalayong sanayin ang mga tauhan ng kumpanya. Ipinakita ng mga pag-aaral sa Europa na ang average na edad kung saan ang pinakamalaking pamumuhunan sa pagsasanay ay nangyayari sa pagitan ng 36 at 46 na taon. Maraming tao pagkatapos ng limitasyon sa edad na ito ay nahihirapang umangkop sa isang nagbabagong kapaligiran (halimbawa, ang isang 50 taong gulang na tao ay natututo ng wikang banyaga). Ang pang-unawa ng impormasyon pagkatapos ng 40 taon ay makabuluhang nagbabago. Mas mahirap para sa isang tao na tumanggap ng bagong impormasyon, tandaan ito at ihambing ito sa impormasyong natanggap na. Sa pagsasanay sa Russia, makakahanap ka ng ilang mga organisasyon na sumasang-ayon na mamuhunan ng mga pagsisikap sa pananalapi at oras sa mga matatandang empleyado, iyon ay, ayusin ang pagsasanay para sa kanila at gumuhit ng mga programa sa pagsasanay. Maraming mga tagapamahala ng mga negosyong Ruso ang naniniwala na mas madaling makahanap ng isang batang espesyalista, kahit na ang mga gastos sa pag-akit sa kanila ay maaaring lumampas sa mga gastos sa pagsasanay sa mga matatandang empleyado. Maraming mga kumpanya sa Kanluran ang may mga programa sa proteksyon para sa kategoryang ito ng mga empleyado, na hindi nagpapahintulot sa kanila na matanggal sa trabaho kung ang kanilang kaalaman ay luma na, at sa ilang mga organisasyon ay ginagamit nila mga espesyal na programa pagsasanay para sa mga matatandang empleyado. Kasabay nito, kung ang isang desisyon ay ginawa upang tanggalin ang naturang empleyado, maraming mga organisasyon sa Kanluran ang may mga espesyal na programa sa maagang pagreretiro. Sa kasamaang palad, sa pagsasanay ng Ruso, ang mga naturang programa, bilang panuntunan, ay wala. Sa pagtanda, ang mga tao ay dapat na higit na umasa sa propesyonal na kakayahan kaysa sa kakayahan sa pag-aaral. Ang problema ay ang karamihan sa mga programang pang-organisasyon ay naglalayong sanayin ang mga batang propesyonal na madaling makakita ng mga pagbabago at maiangkop ang kanilang kaalaman sa pandaigdigang kapaligiran. Siyempre, ang pagpapahintulot sa mga mas bata, mas dynamic na empleyado na tumalon sa kanilang mas matatandang mga kasamahan ay sa ilang mga paraan ay makikinabang sa organisasyon, ngunit ang tanong kung ito ay magdadala ng kasiyahan sa mga kawani ay nananatiling isang bukas na tanong. Kaya, ang isang napakahalagang isyu para sa pamamahala ng mga organisasyon ay ang desisyon na kumuha ng panloob o panlabas.

Natukoy ng pananaliksik ang apat na uri ng mga kumpanya na sumusunod sa iba't ibang pamantayan sa promosyon:

· "club" (panloob na pag-hire batay sa isang grupo) - bilang isang patakaran, sumusunod sila sa isang patakaran sa pag-hire sa loob ng kumpanya, na nakatuon sa isang kandidato na may pangkalahatang kaalaman at kasanayan, na nailalarawan sa pamamagitan ng maagang paglago ng karera at higit na pagiging maaasahan;

· “akademya” (panloob na pag-hire, batay sa aktibidad) - panloob na pag-hire, pagkakataon para sa paglaki ng kandidato, mataas na potensyal, maagang karera, tiyak na kaalaman sa isang partikular na lugar, posibilidad ng pagpapaalis para sa mahinang pagganap;

· "kuta" (panlabas na pag-hire batay sa pakikipag-ugnayan ng grupo) - panlabas na pagkuha, isang kandidato na may ilang partikular na kasanayan, mas pasibo kaysa aktibo, na nailalarawan sa pamamagitan ng madalas na pagpapaalis;

· "pangkat ng basketball" (panlabas na pag-hire, batay sa aktibidad) - panlabas na pag-hire, konsentrasyon ng kaalaman sa isang partikular na trabaho, hindi pangkaraniwan ang pormal na pagsasanay, hindi magandang pagpaplano ng karera, ang posibilidad ng isang pahalang na karera - paglipat mula sa posisyon patungo sa posisyon.

Nakatutuwang makita kung anong pamantayan ang ginagamit ng isang partikular na bansa kapag gumagawa ng mga desisyon tungkol sa paglago ng karera. Ang ganitong uri ng data ay ipinakita sa Talahanayan 3.

Ang priyoridad ng mga pangunahing katangian kapag tinutukoy ang isang kandidato para sa promosyon sa mga bansang Europeo (+ o - ay nangangahulugan kung paano ito o ang katangiang iyon ay nakikita ng manager na lumalahok sa survey)

mga bansang Europeo			Alemanya
Mga nakaraang aktibidad
Ang isang tao bilang isang miyembro ng koponan (kung ang isang tao ay masyadong naka-attach sa koponan, ito ay masama)
Tao bilang miyembro ng pangkat
Mataas na potensyal, ambisyon
Alam na kung paano gumagana ang kumpanya
Pangkalahatang kaalaman sa iyong larangan
Kabataan
Pangmatagalang trabaho sa kumpanya
Panloob na pag-hire
Bukas, pag-unawa at pagtataguyod ng pagbabago

Ipinapakita ng talahanayan na para sa lahat ng mga bansa ang pangunahing pamantayan ay nakaraang karanasan, ang mga nakaraang aktibidad ng kandidato para sa promosyon, dahil ito ay nagpapakilala sa tao bilang isang direktang empleyado at nagbibigay ng ideya kung paano itong tao ginagawa ang trabaho at kinakaya ang kanyang mga responsibilidad. Halimbawa, sa France ay itinuturing na hindi mahalaga kung ang isang kandidato ay may pangkalahatang kaalaman sa kanyang larangan o hindi, habang sa England ang isang katulad na pamantayan ay nasa ikatlong lugar. Ang kahalagahan ng mga katangian tulad ng pagiging bukas at pagbabago para sa Alemanya ay nasa ikaapat na lugar, na nagpapahiwatig ng pangako ng mga tagapamahala ng Aleman sa patakaran ng pagkuha ng mga malikhaing tauhan. Ang isang katulad na tagapagpahiwatig ay hindi masyadong makabuluhan para sa England at France. Kapansin-pansin, para sa halos lahat ng mga bansa ito ay mahalaga kung ang isang tao ay maaaring magtrabaho sa isang koponan o hindi. Ang tagapagpahiwatig na "tao bilang isang miyembro ng koponan" sa positibong kahulugan ay pumapangalawa o pangatlo sa lahat ng mga bansa. Ang indibidwalismo ay higit na katangian ng mga kumpanyang Ingles, na sinusundan sa pababang pagkakasunud-sunod ng Italya, Espanya, Pransya, at Alemanya ay may mas malaking sukat patungo sa kolektibismo.

Maaari nating tapusin na, halimbawa, para sa "mga club" ang mga sumusunod na pamantayan ay mahalaga: + isang tao bilang isang miyembro ng koponan, + nakaraang karanasan, + mahabang karanasan sa pagtatrabaho sa loob ng kumpanya, + isang taong minamahal at kilala, + alam na. kung paano gumagana ang kumpanya. Para sa "akademya", ang mga sumusunod na parameter ay partikular na interes: + nakaraang karanasan, + mataas na potensyal, ambisyon, - isang tao bilang miyembro ng koponan, + kabataan, + kaalaman sa larangan kung paano gumagana ang kumpanya. Para sa "basketball team" isang mahalagang papel ang ginagampanan ng + mabuti o masamang rekomendasyon, + pangkalahatang kaalaman sa kanilang larangan, - isang tao bilang miyembro ng koponan, + panlabas na pagkuha, + pagiging bukas.

Tulad ng sa maraming mga organisasyon sa Kanluran, sa mga kumpanyang Ruso, kapag nagpapasya sa pag-promote ng isang kandidato, ang pangunahing mga kadahilanan ay ang nakaraang karanasan, ang mga nakaraang aktibidad ng empleyado, ang kanyang propesyonal na mga resulta. Sa kasanayang Ruso, mayroong parehong panlabas na pangangalap at panloob na pag-hire. Ngunit sa 63% ng mga kumpanya, mas gusto ng mga tagapamahala ang panlabas na recruitment, dahil ang panloob na pag-hire sa organisasyon, sa kanilang opinyon, ay nagsasangkot ng paglitaw ng mga sitwasyon ng salungatan at mga larong pampulitika na nauugnay sa kumpetisyon sa pagitan ng mga kandidato para sa isang partikular na posisyon. Naniniwala rin ang maraming tagapamahala na ang pagpili sa pagitan ng panloob at panlabas na pagkuha ay dapat na pangunahing nakadepende sa bakante mismo; halimbawa, para sa mga posisyon na may mataas na responsibilidad na nangangailangan ng pagiging maaasahan, napatunayang kakayahan, mas mahusay na kumuha ng isang tao mula sa loob ng organisasyon, dahil kilala ang kanyang reputasyon at propesyonalismo, na maaaring mabawasan ang panganib ng pagkuha ng isang hindi pa nasubok na tao para sa isang mahalagang posisyon sa organisasyon. . Bilang karagdagan, ang panloob na pangangalap ay magbabawas sa gastos ng pagbagay ng empleyadong ito, na para sa ilang mga posisyon ay maaaring maging isang mahalagang kadahilanan. Ang mga katangian ng edad ng mga kandidato para sa promosyon ay isa ring mahalagang salik. Sa mga negosyo ng Russia, ang average na edad ng mga empleyado na nakikilahok sa mga programa sa promosyon ay 30-35 taon. Ito ang mga taong tinatarget ng mga programa sa pagsasanay sa maraming organisasyon. Kung pinag-uusapan natin sa pangkalahatan ang tungkol sa mga patakaran sa pag-promote, 48% ng mga tagapamahala ng mga negosyo sa Russia ay naniniwala na ang pag-promote ng isang empleyado sa kumpanya ay posible at kinakailangan, 25% ay mas gusto na palaging umarkila ng isang tao mula sa labas upang punan ang isang bakante na lumilitaw, halimbawa, sa gitna o nakatataas na pamamahala. 27% ay naniniwala na ang pamamahala ng kumpanya ay dapat gumamit ng parehong panlabas at panloob na recruitment. Ang panlabas na pagre-recruit ay maaaring may nakatagong layunin, na binuo ng 6% ng mga tagapamahala ng kumpanya ng Russia tulad ng sumusunod: ang pagkuha ng isang tao na nagmula sa ibang kumpanya (lalo na kung ito ay isang nakikipagkumpitensyang kumpanya) ay magbibigay-daan sa isa na makakuha ng ilang impormasyon tungkol sa ibang mga organisasyon.

Kung pinag-uusapan natin ang tipolohiya ng mga organisasyon, kung gayon ang mga kumpanyang Ruso ay mas katulad ng "mga kuta", dahil ang panlabas na pagkuha ng isang kandidato na may ilang mga tiyak na kasanayan na may posibilidad ng pagpapaalis kung ang empleyado ay hindi nakakatugon sa mga layunin at layunin ng organisasyon ay ang pinakakaraniwang patakaran sa pag-hire. . Siyempre, kapag hinahati ang mga organisasyon sa ilang mga uri, kinakailangang tandaan na ang mga detalye ng patakaran ng bawat kumpanya ay pangunahing nakasalalay sa direksyon ng mga aktibidad nito sa panlabas na kapaligiran, pamamahala, komposisyon ng mga manggagawa at iba pang mga kadahilanan. Maraming mga kumpanya ang walang malinaw na programa sa pagpapaunlad ng karera na ipinakilala sa mga empleyado sa simula ng kanilang trabaho sa organisasyon. Ang ganitong sistema ay dapat una sa lahat ay ilarawan ang timing ng paglago ng karera at posibleng mga prospect para sa pagsulong para sa bawat indibidwal na posisyon. Sa naturang programa, kinakailangang i-highlight ang isang sistema ng sertipikasyon o pamantayan batay sa kung saan posible ang pag-ikot.

Sa buong buhay ng isang organisasyon, maraming mga empleyado ang umalis sa kumpanya hindi lamang para sa mga personal na kadahilanan, kundi pati na rin dahil sa sapilitang pagpapaalis, na maaaring mabigyang-katwiran alinman sa hindi magandang pagganap ng isang tao o sa pamamagitan ng pangangailangan na muling ayusin ang mga proseso ng panloob na kumpanya. Sa huling kaso, ang pagpapasya kung sino ang dapat umalis sa kumpanya ay medyo mahirap, dahil maraming mga kadahilanan ang dapat isaalang-alang. Ang mga patakaran sa pagpapaalis, o mas tiyak, ang katwiran sa pagpili na i-dismiss ang isang partikular na grupo ng mga tauhan, ay nag-iiba sa maraming bansa sa Europa.

Ang isang diskarte ay batay sa mga prinsipyo ng klasikal na teoryang pang-ekonomiya, na nagmumungkahi na ang isang tao na mahusay na gumaganap, ay madaling sanayin at tumatanggap ng isang mababang suweldo ay dapat mapanatili sa organisasyon. Halimbawa, ang isang 46-anyos na empleyado na matagal na sa kumpanya, ay mahirap sanayin, may average na performance, at binabayaran ng dalawang beses na mas malaki kaysa sa isang nakababatang empleyado na tila isang magandang target para sa pagpapaalis. Ipinahihiwatig ng teoryang ito na ang desisyon na i-dismiss ay gagawin batay sa mga pagsasaalang-alang sa pagiging epektibo ng organisasyon. Ngunit ang ganitong uri ay hindi dapat nakabatay lamang sa bahaging pang-ekonomiya ay dapat ding isaalang-alang ang panlipunang aspeto ng pagpapaalis. Ang pamamaraang ito ay hindi isinasaalang-alang ang personal, pampamilyang sitwasyon ng empleyado, kung siya ay may asawang hindi nagtatrabaho, o mga anak na maaaring hindi pa nakakatanggap ng edukasyon. Ang isang kumpanyang nagpapaalis sa isang mas matandang manggagawa ay nagpapadala ng hudyat sa mga nakababatang manggagawa na kapag sila ay umabot sa edad ng dati, maaari silang isakripisyo ng organisasyon kung ang mga posisyon ay kailangang ipamahagi muli. Bilang karagdagan, ang organisasyon ay nagpapakita sa pamamagitan nito ng isang mapanghamak na saloobin sa mga matatandang empleyado na maaaring naglaan ng maraming taon sa kumpanyang ito, na hindi maaaring balewalain ng mga junior na empleyado. Halimbawa, ayon sa mga batas ng Pransya, kapag gumagawa ng desisyon sa pagpapaalis, apat na mga parameter ang dapat suriin: kakayahan, edad, sitwasyon ng pamilya at ang pangangailangan para sa kandidato sa merkado ng paggawa.

Ang tanong ng panlipunang bahagi kapag gumagawa ng desisyon na i-dismiss ay malawak na napapailalim sa iba't ibang pag-aaral. Ito ay kinakailangan upang maunawaan kung sino ang talagang nawalan ng trabaho sa kaganapan ng pagpapaalis - isang kabataan o isang matanda? Ang ilang mga mananaliksik ay naniniwala na ang isang batang espesyalista ay madaling mahanap ang kanyang sarili bagong trabaho, sa halip na isang mas matandang empleyado na, dahil sa kanyang edad, ay malamang na hindi gaanong in demand sa labor market. Siyempre, hindi ito maaaring balewalain kapag nagpasya na tanggalin ang isang empleyado. Ang mga pagpapasya ng organisasyon sa lugar na ito ay hindi dapat nakabatay sa isang paraan lamang. Mas mataas na kahusayan ay makakamit lamang kung diskarte sa ekonomiya iuugnay sa mga isyung panlipunan.

Ito ay kagiliw-giliw na pag-aralan kung aling diskarte ang mas gusto ng isang bansa o iba pa. Ang mga kagustuhan kapag gumagawa ng desisyon na i-dismiss ay ipinakita sa Talahanayan 4.

Talahanayan 4

Mga kagustuhan kapag gumagawa ng mga desisyon tungkol sa pagpapaalis sa mga bansa sa Europa (%)

Ipinapakita ng talahanayan na halos walang bansa ang may patakaran na tanggalin ang mga kabataang empleyado na may mahusay na pagganap na tumatanggap ng mababang sahod. Higit sa 70% ng mga kumpanyang British ang gustong tanggalin ang isang nasa katanghaliang-gulang, karaniwang gumaganap na manggagawa na tumatanggap ng mataas na suweldo. Sa kabaligtaran, wala pang 10% ng mga tagapamahala ng Aleman ang sumusunod sa naturang patakaran. Sa Spain at Italy, ang isang taong kumikita ng mataas na sahod para sa isang karaniwang trabaho ay malamang na matanggal sa trabaho. Ang mga tagapamahala ng Aleman, kung kinakailangan, ay magpapatalsik sa isang batang empleyado na may karaniwang mga resulta ngunit isang mababang suweldo. Ang average na edad ng isang dismissal worker sa Germany ay humigit-kumulang 36 taon, sa France - 40, sa Spain at Italy - 43-44, sa England - mga 45 taon. Kapansin-pansin na ang mga kabataang respondente na kinapanayam ng mga mananaliksik ay higit na pabor sa pagpapaalis sa mga nasa katanghaliang-gulang at matatandang tauhan, ang mga nasa katanghaliang-gulang na mga respondente ay mas mabilis na "pinaputulan" ang mga bata at matatanda, ang huli naman ay nagbigay ng kagustuhan. kapag pinaalis ang mga kabataang manggagawa at nasa katanghaliang-gulang na mga tauhan.

Imposibleng balewalain ang katotohanan na ang mga kawani ay may posibilidad na ihambing ang kanilang mga benepisyo mula sa kumpanya (mga kondisyon sa pagtatrabaho, mga pagkakataon para sa pagsulong, sahod, atbp.) Sa mga benepisyo ng mga empleyado na nagtatrabaho sa mga katulad na posisyon. Ang ganitong paghahambing ay maaaring humantong sa isang sitwasyon kung saan ang mga empleyado mismo ay nagsisimulang ayusin ang mga pagsisikap na kanilang inilagay sa organisasyon, pati na rin ang pagpili kung mananatili sa kumpanya o hindi, at kung mananatili, pagkatapos ay sa ilalim ng anong mga kondisyon. Ang lahat ng ito ay dapat isaalang-alang ng mga tagapamahala kapag nagpapatupad ng mga patakaran sa pamamahala ng tauhan.

Halos lahat ng mga sumasagot mula sa lahat ng mga bansa ay nagpahayag ng kahalagahan ng pagsusuri sa panlipunang bahagi kapag isinasaalang-alang ang isang prospective na kandidato para sa pagpapaalis. Ang posisyon, batay sa klasikal na teorya ng ekonomiya, ay higit na katangian ng mga tagapamahala ng Ingles kaysa sa iba. Ang teorya, batay sa makatao na mga prinsipyo ng tao at isang bahagi ng lipunan, ay pinaka-katangian ng Alemanya. Ang posisyon na ito ay hindi lamang ipinapalagay ang pang-unawa ng empleyado bilang isang tao, ngunit nakakaapekto rin sa tinatawag na nakatagong kadahilanan - ang katapatan ng kawani sa kumpanya, na nagpapahayag ng pag-aalala para sa mga empleyado nito sa buong kahulugan ng salita, na, ng Siyempre, humahantong sa pagtaas ng kahusayan ng kumpanya. Siyempre, ang mga benepisyong pang-ekonomiya ay hindi maaaring pabayaan kapag gumagawa ng isang desisyon na bale-walain, ngunit ang "tamang" desisyon ay maaaring itago sa ilalim ng kumbinasyon ng mga bahaging ito at mahusay na pagmamanipula ng mga ito depende sa panlabas at panloob na mga pangangailangan ng organisasyon.

Pag-aaral ng sitwasyon sa merkado ng Russia, kinakailangan upang i-highlight ang dalawang pinakamahalagang aspeto. Una, ang pamamayani ng economic expedency kapag nag-dismiss ng isang partikular na empleyado ng kumpanya. Bilang isang tuntunin, kamakailan lamang ang panlipunang bahagi ay nagsimulang maglaro ng isang mahalagang papel sa pagtukoy ng pamantayan para sa pagpapaalis. Ito ay mas karaniwan para sa malalaking organisasyon. Sa mga organisasyong Ruso, ang bahagi ng lipunan ay tinutukoy, bilang panuntunan, sa pamamagitan ng benepisyo sa pananalapi na natatanggap ng isang tao sa pagpapaalis. Sa mas mababang antas, ang desisyon na tanggalin ay ginawa na isinasaalang-alang ang sitwasyon ng pamilya ng tao o ang kanyang pangangailangan sa merkado ng paggawa.

Pangalawa, ito ay kagiliw-giliw na pag-aralan ang kahalagahan ng mga pamantayan sa pagpapaalis para sa mga tagapamahala ng Russia. Malamang, kapag pinag-aaralan ang posibilidad ng pagtanggal ng ilang empleyado, ang isang nasa katanghaliang-gulang na empleyado na may average na mga tagapagpahiwatig ng pagganap na tumatanggap ng mataas na suweldo ay tatanggalin. Tulad ng sa maraming iba pang mga bansa, ang isang batang espesyalista na may mahusay na pagganap at mababang suweldo, bilang panuntunan, ay mananatili sa organisasyon. Bagaman sa pagsasanay ng Ruso ay may iba pang mga uri ng mga kaso kapag karamihan sa mga maliliit na organisasyon, sinasamantala ang katotohanan na ang magandang sahod ay ibinibigay sa isang kandidato na may ilang karanasan sa trabaho at tiyak na mga kasanayan, at gayundin pagkatapos na makapasa. panahon ng pagsubok(na, bilang isang patakaran, sa mga naturang kumpanya ay mula sa tatlong buwan hanggang anim na buwan), kumuha sila ng mga batang espesyalista, na, naman, ay gumanap ng mahirap na trabaho habang tumatanggap ng mababang sahod. Matapos ang katapusan ng panahon ng pagsubok o kapag napagtanto ng isang tao ang pagkakaiba sa pagitan ng pagsisikap at suweldo, ginusto ng organisasyon na tanggalin na lang ang empleyado, na kumuha ng susunod na batang empleyado sa kanyang lugar. Kaya, ang organisasyon ay nakatanggap ng mataas na kalidad na trabaho sa mababang gastos sa pananalapi.

Ang isang kagiliw-giliw na katotohanan ay maraming mga pinuno ng mga organisasyong Ruso ang umamin na madalas ay hindi sila maaaring makipag-usap nang personal sa taong kailangang tanggalin. Kadalasan, ang ganitong gawain ay nahuhulog sa mga balikat ng mga tagapamahala ng linya, na, bilang isang patakaran, ay walang karanasan sa pagharap sa mga ganitong sitwasyon, bilang isang resulta kung saan ang pag-alis ng isang tao mula sa organisasyon ay maaaring maging masakit para sa kanyang sarili at para sa kumpanya.

Konklusyon

Ang mga ugat ng pamamahala ng tauhan ay malalim sa kasaysayan ng lipunan ng tao. Maging ang mga unang kinatawan ng sangkatauhan, na nagkakaisa sa mga pamayanan ng tribo, araw-araw ay nilulutas ang mga problema sa paggamit ng kanilang sariling, napakalimitadong pisikal at intelektwal na yaman, at nahaharap sa mga isyu ng dibisyon ng paggawa, pagganyak sa trabaho at disiplina.

Ang mga konsepto ng pagkuha, pag-promote at pagtatanggal ng mga tauhan sa mga bansang European ay may parehong nilalaman. Ang mga pagkakaiba ay nakasalalay sa pagpapatupad ng mga pamamaraan para sa pagkuha, pag-promote at pagpapaalis ng mga tauhan. Bago ka magsimula paghahambing na pagsusuri, kinakailangang tukuyin ang mga pinangalanang elemento ng pamamahala ng tauhan.

Para sa bawat partikular na bansa, ang mga katangian kung saan ang desisyon na kumuha ng partikular na kandidato ay magkakaiba. Ang bawat bansa, dahil sa pagkakaiba-iba ng kultura, ay tasahin ang kahalagahan ng bawat indicator nang iba.

Ang mga isinagawang pag-aaral ng recruitment, promosyon at pagpapaalis ng mga tauhan ay nagpakita na ang bawat bansa ay may sariling mga tradisyon at halaga, na sumasailalim sa mga patakaran sa negosyo at na tumutukoy sa pagpili ng isa o ibang diskarte sa pagpapaunlad ng kumpanya sa lahat ng mga lugar ng mga aktibidad nito. Marahil, sa loob ng isang kultura, ang ilang desisyon ay tila kumikita at tama, habang ang ibang bansa ay hindi pipili ng isang diskarte sa pagpapaunlad ng negosyo batay sa partikular na desisyon na ito, dahil ito ay mapapansin na mali ito mula sa punto ng view ng mga halaga at pananaw nito. Ang paghahambing na diskarte ay nagpakita na ngayon ang mga kumpanyang Ruso ay nagpapatibay Kanluraning karanasan, iniangkop ang karanasan ng mga kumpanyang Kanluranin sa mga detalye ng Russia. Ngunit sa negosyong Ruso mayroon pa ring mga organisasyon kung saan, halimbawa, walang mahigpit na sistema ng pangangalap, na nagpapahiwatig ng kakulangan ng madiskarteng pagpaplano ng mga pangangailangan ng mga tauhan, malinaw na nabuong pamantayan para sa pagkuha ng mga tauhan para sa ilang mga posisyon. Ang isang paghahambing na diskarte sa pagsusuri sa karanasan ng iba't ibang mga kumpanya ay gumaganap ng isang papel malaking papel para sa kasanayan sa negosyo ng Russia, dahil pinapayagan nito ang mga tagapamahala ng Russia na makakita ng mga tunay na halimbawa ng pagbuo ng isang epektibong patakaran sa pamamahala ng mapagkukunan ng tao, at subukan din na ipatupad ito sa pagsasanay sa kanilang organisasyon. Ang kaalaman sa mga pamamaraan ng dayuhang negosyo, pag-unawa sa kung ano ang pinagbabatayan ng mga patakaran ng isang partikular na bansa, at ang kakayahang pag-aralan at iakma ang mga diskarte sa negosyo ay maaaring makatulong nang malaki sa mga kumpanya na mag-navigate nang tama sa isang kumplikadong internasyonal na kapaligiran.

Marahil, ang modelo ng pag-unlad ng Europa sa malawak na kahulugan ng salita ay mas angkop para sa Russia. Ang pangunahing tampok nito ay isang tiyak na balanse ng mga interes ng estado, mga negosyo (at kanilang mga may-ari), mga unyon ng manggagawa at iba pa. pampublikong organisasyon. Bilang karagdagan, ang European model (tulad ng American at Japanese) ay kinabibilangan ng mataas na antas ng sahod at labor productivity. Ngunit hindi tulad ng isang Amerikano, mayroon itong mas mataas na antas ng seguridad sa lipunan para sa populasyon, at ang isang Hapon ay may isang transparent kapaligirang mapagkumpitensya. At sa wakas, ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang epektibong sistema ng pamamahala sa buong lipunan, at hindi lamang sa mga indibidwal na negosyo. Ang huling punto ay, sa aming opinyon, ng partikular na interes.

Ang pagbuo ng naturang sistema ay nangangahulugan, una, na sa loob ng mga negosyo, ang mga functional at bureaucratic na istruktura ng organisasyon ay pinalitan ng mga intra-company entrepreneurial teams. Pangalawa, ang malalaking kumpanya ay naghihiwalay ("pagsasama-sama") ng maraming mga tungkulin at lugar, habang sabay na hinihikayat ang paglikha ng mga maliliit na negosyo sa lahat ng sektor ng ekonomiya, kabilang ang pangangalagang pangkalusugan at seguridad panlipunan. Pangatlo, nagaganap ang automation ng iba't ibang function ng kontrol at accounting at koneksyon sa pagitan ng mga negosyo (pangunahin sa mga entity ng estado, rehiyon at munisipyo).

Listahan ng ginamit na panitikan

1. Bazarov T.Yu. Pamamahala ng Tauhan. Workshop. – M.: Unity-Dana, 2009.

2. Basakov M.I. Pamamahala ng Tauhan. Mga tala sa panayam. – Rostov-on-Don: Phoenix, 2009.

3. Belyatsky N.P. Pamamahala ng Tauhan. – M.: Makabagong paaralan, 2010.

4. Valieva O.V. Pamamahala ng Tauhan. Mga tala sa panayam. – M.: A-Prior, 2009.

5. Volodko V.F. Internasyonal na pamamahala. – M.: Amalfeya, 2009.

6. Zakablutskaya E.A. Pamamahala ng Tauhan. Tagapamahala at espesyalista sa HR. – St. Petersburg: Rech, 2009.

7. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Pamamahala ng tauhan ng organisasyon. Mga kasalukuyang teknolohiya para sa recruitment, adaptasyon at sertipikasyon. – M.: KnoRus, 2010.

8. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Pamamahala ng tauhan ng organisasyon. Diskarte, marketing, internationalization. – M.: Infra-M, 2010.

9. Lunev A.P., Mineva O.K. Paghahambing ng karanasan sa Europa at Hapon sa pamamahala ng tauhan // Humanitarian Research. 2008. Blg 4. pp 213-215.

10. Nikiforova N.A., Pamamahala ng tauhan. Maikling kurso. – M.: Okay-book, 2010.

11. Orlova O.S. Pamamahala ng Tauhan modernong organisasyon. – M.: Pagsusulit, 2009.

12. Potemkin V.K. Pamamahala ng Tauhan. – St. Petersburg: Peter, 2010.

13. Rogozhin M.Yu. Pamamahala ng Tauhan. 100 mga tanong at sagot tungkol sa mga pinaka-pagpindot na mga isyu sa modernong gawain ng mga tauhan. – M.: Alfa-Press, 2009.

14. Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu. Pamamahala ng tauhan ng organisasyon. – M.: KnoRus, 2010.

15. Chekhovskikh I.A. Pamamahala ng Tauhan. Sa mga tanong at sagot. – M.: Eksmo, 2010.

Orlova O.S. Pamamahala ng tauhan ng isang modernong organisasyon. – M.: Pagsusulit, 2009. – p. 164.

Basakov M.I. Pamamahala ng Tauhan. Mga tala sa panayam. – Rostov-on-Don: Phoenix, 2009. – p. 81.

Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu. Pamamahala ng tauhan ng organisasyon. – M.: KnoRus, 2010. – p. 113.

Belyatsky N.P. Pamamahala ng Tauhan. – M.: Modern School, 2010. – p. 104.

Potemkin V.K. Pamamahala ng Tauhan. – St. Petersburg: Peter, 2010. – p. 63.

Volodko V.F. Internasyonal na pamamahala. – M.: Amalfeya, 2009. – p. 116.

Potemkin V.K. Pamamahala ng Tauhan. – St. Petersburg: Peter, 2010. – p. 78.

Nagtuturo

Kailangan mo ng tulong sa pag-aaral ng isang paksa?

Ang aming mga espesyalista ay magpapayo o magbibigay ng mga serbisyo sa pagtuturo sa mga paksang interesado ka.
Isumite ang iyong aplikasyon na nagpapahiwatig ng paksa ngayon upang malaman ang tungkol sa posibilidad ng pagkuha ng konsultasyon.

Imposibleng epektibong pamahalaan ang mga tauhan nang walang sistema ng pagganyak na tumutukoy sa relasyon sa pagitan ng mga empleyado at kumpanya. Itinuturing ng mga domestic manager ang disenteng sahod batay sa mga nakapirming rate ng taripa at suweldo bilang tanging insentibo para sa produktibong trabaho. Gayunpaman, pinabulaanan ng dayuhang karanasan ng pagganyak ng tauhan ang gayong isang panig, pinasimpleng diskarte. Siyempre, ang bulag na pagkopya sa mga gawi ng mga bansa sa Kanlurang Europa o Japan ay hindi Ang pinakamagandang desisyon, gayunpaman, ang ilang mga elemento ng sistema ng pagganyak at gantimpala ay lubos na naaangkop sa Russia.

Ang sistema ng pagganyak ng mga tauhan ay batay sa pagsukat at karampatang pagtatasa ng mga tagapagpahiwatig ng paggawa. Maaari mong malaman ang tungkol sa mga pamamaraan para sa pagtatasa ng kahusayan sa paggawa.

Mga pagkakaiba sa pagitan ng domestic at foreign approach

Ang mga tagapag-empleyo ng Russia ay kadalasang katumbas ng antas ng suweldo at ang antas ng paglahok ng empleyado sa proseso ng trabaho. Siyempre, ang "presyo ng isyu" ay nauuna; mayroon lamang ilang mga boluntaryo at mahilig na handang magtrabaho para sa ideya. Ngunit upang gawing simple ang ideya hanggang sa punto na ang isang empleyado ay pumasok sa trabaho para lamang sa isang suweldo ay, sa pinakamababa, maikling-sighted. Ang isang tila simpleng trick: ang pagbabayad sa mga empleyado para sa isang membership sa gym o pag-aayos ng mga kurso sa wikang banyaga sa opisina ay mahusay na gumagana upang palakasin ang pagganyak at pataasin ang katapatan ng koponan.

Ang mga pamamaraan at pamamaraan ng pagganyak sa mga dayuhang kumpanya ay mas magkakaiba kaysa sa mga Ruso. Pinagsasama ng Western approach ang mga insentibo sa pananalapi, materyal at hindi materyal. Ipinakikita ng karanasan na ang saloobin ng mga kawani sa kanilang mga tungkulin ay nagsisilbing salamin ng saloobin ng employer sa mga kawani. Ang isang "paboritong" empleyado ay gumagana nang mas mahusay, at ang pagiging produktibo ng kawani ay ang susi sa isang matagumpay na negosyo.

Ang pinakakapansin-pansing mga modelo ng pagganyak ng tauhan ay binuo at matagumpay na ipinatupad ng mga kumpanya sa Japan, Germany, Great Britain, France, at Sweden. Alamin natin kung aling sistema ng pagganyak ang pinakaepektibo, kung ano ang tinututukan ng mga dayuhang tagapamahala, at kung paano ilapat ang pinakamahuhusay na kagawian sa mga realidad ng Russia.

modelo ng Hapon ng pagganyak ng tauhan

Ang paglago ng produktibidad ng paggawa sa Japan ay lumalampas sa paglago sa mga pamantayan ng pamumuhay at sahod. Gayunpaman, ang karanasang Hapones ay naaangkop lamang sa isang lipunang may matinding pananagutan sa sibiko at kamalayan sa sarili, kung saan ang mga karaniwang interes ay higit sa lahat. indibidwal na pangangailangan at mayroong binibigkas na pagpayag na gumawa ng mga personal na sakripisyo para sa kabutihang panlahat.

“Una, naglilingkod ka sa emperador (bansa), pangalawa, sa iyong amo, pangatlo, sa iyong pamilya. At saka mo lang maiisip ang sarili mo."

Ito ay isang buod ng pangunahing prinsipyo ng Japanese motivation na nakaligtas mula sa pyudal na panahon at nagsisilbing batayan para sa corporate motivation system sa modernong Japan.

Ang pangunahing kalidad ng isang empleyado sa Land of the Rising Sun ay ang debosyon sa kumpanya, na madalas na hangganan sa sakripisyo at hindi pinapansin ang sariling mga pangangailangan. Paano ito ipinapakita?

Itinuturing ng mga Hapon ang kanilang sarili na isang kinakailangang link sa isang pinag-isang sistema at may personal na responsibilidad para sa kapalaran ng kumpanya kung saan sila nagtatrabaho.
Para sa mga Hapon, ang mga konsepto ng "propesyon", "trabaho", "enterprise" ay magkapareho. Bilang tugon sa isang tanong tungkol sa propesyon, mas gugustuhin ng isang Japanese na pangalanan ang isang kumpanya kaysa sa isang trabaho, halimbawa, sa halip na "Nagtatrabaho ako bilang isang inhinyero" - "Nagtatrabaho ako sa Kubota".
Ang sistema ng Hapon ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang minimum na bilang ng mga hindi nasagot na araw ng trabaho. Ang mataas na responsibilidad ay humahantong sa katotohanan na kahit na ang isang empleyado ay may sakit, hindi siya humihingi ng isang araw ng pahinga o pumunta sa sick leave, ngunit patuloy na nagtatrabaho.
Ang overtime ay karaniwan sa mga Hapon. Nananatili silang huli sa trabaho nang walang paunang kasunduan at walang pagtutol. Siyempre, hindi ito magdudulot ng kagalakan, ngunit hindi rin ito magiging dahilan para magreklamo tungkol sa boss at ayusin ang mga bagay-bagay: "Kaya, ganito dapat."
Para sa isang Japanese na empleyado, ang pagkuha ng isang buong bakasyon ay nangangahulugan ng pagpapakita ng hindi katapatan sa kumpanya. Samakatuwid, ang mga Hapon ay kumukuha lamang ng bahagi ng kinakailangang pahinga.

Kapag ang isang Japanese na tao ay nakilala ang kanyang sarili sa buong kumpanya, ito ay hindi lamang isang echo ng pyudal na sistema, ngunit din ang resulta ng isang modernong diskarte sa pagganyak at pamamahala ng mga tauhan.

Panghabambuhay na trabaho at mga bonus para sa haba ng serbisyo

Ang mga psychologist ay nagtatag ng isang relasyon sa pagitan ng pagkilala sa sarili at karanasan sa trabaho: habang mas matagal ang isang tao na nagtatrabaho sa isang kumpanya, mas malalim ang pagkakakilanlan ng empleyado sa "organismo" ng kumpanya. Pinagsasamantalahan ng sistema ng insentibo ng Hapon ang ari-arian na ito at ang mga garantiya sa trabaho at kabayaran sa seniority. Ang pamamaraang ito ng pagganyak ay nagpapaliit sa posibilidad ng isang empleyado na lumipat sa ibang kumpanya.

Ang pangunahing prinsipyo ng pagganyak na sinusunod ng mga pinuno ng mga korporasyong Hapones ay: mas maraming karanasan, mas mataas ang posisyon at suweldo. Nangangahulugan ito na ang paglago ng karera ay direktang nakasalalay sa tagal ng trabaho para sa kumpanya. Ang mga propesyonal na kakayahan, kwalipikasyon, at personal na katangian ng isang empleyado ay mahalaga, ngunit kung walang naaangkop na karanasan, ang vertical na paggalaw sa kumpanya ay imposible. Bukod dito, ang paglipat sa isang bagong lugar ng trabaho ay "nagre-reset" ng mga nakaraang merito, at ang "kanilang" empleyado lamang ang makakakuha ng posisyon sa pamumuno.

Ang mga uri ng mga insentibo sa Japanese motivation system, bilang karagdagan sa pagtaas ng suweldo, ay kinabibilangan ng:

mga bonus at bonus na binabayaran nang hindi bababa sa isang beses bawat anim na buwan;
pagbabayad ng mga gastos sa paglalakbay sa opisina at tahanan;
segurong medikal para sa empleyado at kanyang pamilya;
bahagyang pagbabayad para sa pabahay;
mga pautang para sa pagbili ng real estate;
pag-aaral sa mga unibersidad sa Japan, pati na rin sa Europa at USA;
advanced na pagsasanay nang hindi umaalis sa iyong pangunahing lugar ng trabaho.

Komunikasyon sa Korporasyon

Sa Japan, isang sistema ng aktibong komunikasyon ang binuo, na naglalayong makilala ang empleyado sa kumpanya. "Tatlong haligi" ng sistema: opisyal na komunikasyon, mga seremonya ng korporasyon at isang solong lugar ng trabaho.

Ang isang solong lugar ng trabaho ay nangangahulugan na ang lahat ng mga tauhan ng isang departamento o dibisyon, kabilang ang manager, ay nagtatrabaho sa isang silid. Bukod dito, ang mga talahanayan ay nakaayos sa paraang ang mga kasamahan ay nakikipagtulungan nang harapan.

Ang Japanese motivation system sa kabuuan ay naglalayon sa pagkakaisa ng koponan, pagpapalakas positibong saloobin at pagpapalakas ng koneksyon ng empleyado sa kumpanya.

Tutulungan ka ng mga automated na pamamaraan na mapansin sa oras na bumaba ang katapatan ng isang empleyado sa kumpanya.

Amerikanong modelo ng pagganyak ng tauhan

Ang diskarte sa pagganyak sa mga kumpanyang Amerikano ay batay sa paghikayat sa aktibidad ng kawani. Ang tagumpay ng American motivation model ay dahil sa pagtuon ng mga Amerikano sa personal na tagumpay at pagkamit ng mataas na antas ng kagalingan.

Ginagawa ng mga kumpanya sa iba't ibang bansa sa buong mundo ang karanasan sa US bilang batayan para sa pagnenegosyo, kung saan ang mga empleyado ay nauudyukan mahusay na pagpapatupad mga responsibilidad. Mula sa kasanayang Amerikano, ang mga terminong "HR" ay lumipat sa Russia (mula sa Ingles Yamang Tao- human resources) at “corporate ethics”. Noong 1960s, binuo ng Estados Unidos ang balangkas ng pamamahala ng yamang-tao; mga sistema ng materyal na insentibo at di-materyal na pagganyak ng mga empleyado; mga paraan upang mapataas ang katapatan ng kawani.

Non-materyal na insentibo

Bilang karagdagan sa isang nababaluktot na sistema ng pagbabayad, ang mga kumpanyang Amerikano ay nailalarawan sa pamamagitan ng paggamit ng mga di-materyal na paraan upang hikayatin ang mga empleyado. Ang mga tauhan ng kumpanya ay karaniwang may access sa:

health insurance na binayaran ng employer;
refresher courses;
libreng tanghalian;
mga kaganapan sa korporasyon;
magkasanib na paglalakbay.

Ang mga kumpanyang Amerikano ay naghahanap ng mga hindi karaniwang sistema ng insentibo ng empleyado. Halimbawa, pinili ng IBM at AT&T ang landas ng "pagganyak ng pamilya." Ang karaniwang edad ng karamihan sa mga tauhan ng kumpanya ay wala pang apatnapung taon. Ito ay mga taong may pamilya na ang mga anak ay lumalaki. Samakatuwid, pinapayagan ka ng administrasyon na magtrabaho sa isang flexible na iskedyul, tumulong sa mga piling nannies at katulong sa bahay, mag-organisa ng mga corporate nursery at kindergarten, at mag-organisa ng mga holiday ng pamilya.

Pananalaping insentibo

Ang sistema ng pagganyak ng mga tauhan sa Estados Unidos ay batay sa sistema ng sahod. Kadalasan, ang mga Amerikanong tagapag-empleyo ay nagkalkula ng mga sahod ayon sa isang piecework-bonus scheme: oras-oras na sahod kasama ang iba't ibang pagbabago ng mga bonus. Ang pinakakaraniwang mga opsyon sa bonus sa United States ay ang mga scheme ng pagbabahagi ng kita ng empleyado sa ilalim ng Scanlon system at ng Rucker system.

Sistema ng Scanlon ay ang halaga ng dami ng produksyon ay isinasaalang-alang ang bahagi ng suweldo ayon sa plano, at kung ang bahagi ng suweldo sa katunayan ay lumalabas na mas mababa, kung gayon ang halaga ng mga matitipid ay ibinahagi sa pagitan ng kumpanya (25%) at mga empleyado ( 75%). Ang bahagi ng halagang inilaan para sa mga empleyado ay ipinadala sa reserbang pondo, ang natitirang mga pondo ay ipinamamahagi sa loob ng pangkat depende sa kontribusyon sa proseso ng pagmamanupaktura. Ang imbentor ng sistema, si Joseph Scanlon, ay naniniwala na kung ang mga empleyado ay pinasigla ng maayos, ang pamamahala ay makakakuha ng maraming kapaki-pakinabang na impormasyon tungkol sa mga paraan upang mapabuti ang kahusayan sa trabaho.

Rucker system ay ang mga manggagawa ay tumatanggap ng bonus para sa pagtaas ng dami ng "malinis" na produksyon sa mga tuntunin ng isang dolyar ng sahod.

Propesyonal na paghihikayat

Ang isa pang paraan upang mag-udyok sa mga kawani sa paraang Amerikano ay ang pagkalkula ng mga suweldo alinsunod sa bilang ng mga propesyon na pinagkadalubhasaan at antas ng mga kwalipikasyon. Para sa bawat bagong specialty, ang empleyado ay iginawad ng mga puntos. Upang makatanggap ng pagtaas ng suweldo, ang isang empleyado ay dapat makaipon ng isang tiyak na bilang ng mga puntos. Mga kalamangan ng pagkalkula ng suweldo batay sa kwalipikasyon:

kadaliang mapakilos ng mga empleyado sa loob ng kumpanya;
pagbabawas ng bilang ng mga upahang manggagawa gamit ang sarili nating mga kwalipikadong tauhan;
kakulangan ng mga intermediate na antas ng pamamahala;
pagpapabuti ng kalidad ng trabaho at produktibidad ng paggawa;
pagtitipid sa materyal at yamang tao na ginagastos bawat yunit ng produksyon.

Pranses na modelo ng pagganyak ng tauhan

Sa France, ang pagganyak ng kawani ay nakabatay sa maparaang pagpaplano, libreng kompetisyon at tapat na pagbubuwis.

Hindi tulad ng mga Hapon, ang mga Pranses ay nakasimangot kapag nag-overtime. Kahit standard linggo ng trabaho Ang France ay limang oras na mas maikli kaysa sa karamihan ng mga bansa sa European Union - 35 oras lamang.

Para sa mga Pranses, ang mga karagdagang "bonus" mula sa employer ay hindi isang kalamangan, ngunit ang pamantayan. At ang pinakamahusay na di-materyal na insentibo para sa mga manggagawa ng Fifth Republic ay isang flexible na iskedyul o malayong trabaho, na nag-aalis ng pangangailangang naroroon sa opisina.

Tulad ng sa maraming iba pang mga bansa, ang mga Pranses ay handang magpakita ng pabor sa kumpanya kapalit ng mga "pribilehiyo" tulad ng corporate health insurance, tulong sa pagbabayad ng mortgage, at mga tanghalian sa gastos ng kumpanya. Ang pagbabayad para sa mga advanced na kurso sa pagsasanay, sa kabaligtaran, ay hindi mananalo sa pag-apruba ng isang empleyadong Pranses.

Ang sistema ng sahod sa France ay may kasamang dalawang lugar: pag-indeks ng sahod at pag-indibidwal ng mga sahod.

Pag-index ng suweldo depende sa pagtaas ng presyo ay responsibilidad ng mga tagapag-empleyo ng Pransya, na nakasaad sa mga kolektibong kasunduan at mahigpit na kinokontrol ng mga unyon ng manggagawa.

Indibidwalisasyon ng mga suweldo - ito ang pagkalkula ng mga pagbabayad na isinasaalang-alang ang edukasyon, mga kwalipikasyon, kalidad ng trabaho, at antas ng kadaliang kumilos ng empleyado. Ang mga indibidwal na suweldo ay kinakalkula ayon sa tatlong mga scheme:

"Fork" ng mga opisyal na suweldo, kapag ang laki ng suweldo ay nakasalalay sa dami ng oras na nagtrabaho, pakikilahok sa buhay ng kumpanya at - pinaka-mahalaga - ang kahusayan sa paggawa ng empleyado mismo, anuman ang kahusayan sa paggawa ng kanyang mga kasamahan.
Ang isang nakapirming suweldo at isang bonus, ang halaga nito ay nag-iiba depende sa produktibidad ng paggawa.
Ang paggamit ng iba pang mga anyo ng indibidwalisasyon: pakikilahok sa mga kita, pagbili ng mga pagbabahagi ng isang negosyo, pagbabayad ng mga bonus batay sa mga resulta ng mga benta.

Ang bentahe ng pamamaraan ng insentibo ng Pransya sa mga tuntunin ng pagpapasigla ng pagtaas ng produktibidad at kalidad ng trabaho ay ang "self-regulation" ng sahod. Ang lahat ng empleyado ay may impormasyon tungkol sa pinansiyal na sitwasyon ng kumpanya at alam kung anong bahagi ng kita ang kanilang maaasahan para sa mabuting trabaho.

British modelo ng pagganyak ng mga tauhan

Ang labor motivation model sa UK ay nagbibigay ng dalawang sistema ng pagbabayad: cash at shareholder. Ang parehong mga scheme ay nagpapahiwatig na ang mga suweldo ng empleyado ay nakasalalay sa Kabuuang kita mga negosyo. Mayroon ding scheme na may "pabagu-bago" na sahod, na nagbabago sa proporsyon sa kita ng kumpanya. Ang mga kolektibong kasunduan na natapos sa pagitan ng mga manggagawang British at mga employer ay naglalaman ng isang probisyon na nag-oobliga sa mga empleyado na magbayad ng bahagi ng kita ng kumpanya.

Ang ilang mga kumpanya ay nagsasagawa ng pakikilahok ng empleyado sa kapital, kapag binili ng mga empleyado ang bahagi ng mga pagbabahagi ng kumpanya at nakatanggap ng alinman sa isang bahagi ng kita o kita sa anyo ng interes sa mga pagbabahagi. Ang kabuuang kita ng isang empleyado na may labor equity participation ay binubuo ng suweldo (opisyal na suweldo), bonus depende sa labor efficiency at bahagi ng kita ng kumpanya depende sa invested capital.

Ang pagpapakilala ng isang modelo ng insentibo sa pagbabahagi ng kita ay nakatulong sa pagtaas ng bilang ng mga trabaho sa UK ng 13%. Bukod dito, ang kita ng mga empleyado mula sa isang bahagi ng kita ng kumpanya ay mula tatlo hanggang sampung porsyento ng suweldo, at ang suweldo ay apat na porsyento na mas mababa kaysa sa mga katulad na posisyon sa mga kumpanya na may ibang diskarte sa suweldo.

Ang pakikilahok ng mga kawani sa mga kita ng kumpanya ay perpektong nag-uudyok sa mga empleyado ng anumang ranggo na pataasin ang kanilang pagganap, magpakita ng tunay na interes sa mga proseso ng negosyo at lumikha ng isang palakaibigan, kanais-nais na kapaligiran sa koponan.

modelo ng Aleman ng pagganyak ng tauhan

Ang scheme ng pagganyak ng empleyado sa Germany ay binuo sa ideolohikal na paniniwala na ang isang empleyado ay isang malayang indibidwal na may sariling mga interes, na may personal na responsibilidad sa lipunan. Kasama sa konsepto ng kalayaan sa ekonomiya para sa mga Aleman ang pagsasaalang-alang sa mga interes ng publiko at pagtukoy sa lugar ng indibidwal sa sistema ng pamilihan.

Ang modernong modelong pang-ekonomiya ng Aleman ay batay sa ideya na hindi lahat ng Aleman ay maaaring "magkasya" at mabuhay sa isang libreng merkado. Samakatuwid, ang estado ay lumilikha ng panlipunan Ekonomiya ng merkado, ang layunin nito ay lumikha ng pantay na kondisyon ng pamumuhay para sa lahat ng residente ng bansa.

Isang kumbinasyon ng mga corporate motivation system at sistema ng estado ang katarungang panlipunan ay humahantong sa isang kompromiso na nagpapahintulot sa empleyado na mas malayang mapagtanto ang kanyang sarili propesyonal na larangan walang takot na maiwan na walang regular na kita.

Itinuturing ng mga mananaliksik ang modelo ng Aleman ng mga insentibo sa paggawa at mga garantiyang panlipunan ng estado bilang isang mahusay na halimbawa ng isang maayos, pinakamainam na paraan upang ipatupad ang mga teoryang pang-ekonomiya.

Dutch na modelo ng pagganyak ng tauhan

Ang batayan ng materyal na pagganyak sa Netherlands ay mga benepisyo at kabayaran. Halimbawa, kung ang isang empleyado ay kailangang bumisita sa isang doktor o pumunta sa bangko, ang tagapag-empleyo ay magbibigay ng ilang oras ng oras ng pagtatrabaho upang malutas ang mga personal na isyu - at magbabayad para sa oras na ito nang buo. At kung ang isang empleyado ay nananatili sa sick leave nang higit sa tatlong buwan, siya ay may karapatan sa kabayaran sa anyo ng isang karagdagang araw ng bayad na bakasyon.

Swedish na modelo ng pagganyak ng tauhan

Ayon sa mga survey, ang mga priyoridad ng mga residente ng Suweko ay kinabibilangan ng pagkakaibigan, pakikipagsosyo at palakaibigang kasamahan. Sa pangalawa- kawili-wiling trabaho. Ngunit inilipat ng mga Swedes ang sahod sa ikapitong posisyon.

Ang mga unyon ng manggagawa sa Sweden ay seryosong kasangkot sa isyu ng disenteng sahod. Sa panahon ng renegotiation ng mga kolektibong kasunduan sa paggawa, iginigiit ng mga unyon ng manggagawa ang pagpapakilala ng patakaran ng solidarity na sahod, na nakabatay sa dalawang prinsipyo: pagkakapantay-pantay ng sahod sa magkatulad na mga posisyon at pagbabawas ng agwat sa pagitan ng maximum at minimum na sahod.

Ang solidary remuneration system ay idinisenyo upang malutas ang isang hanay ng mga target na gawain:

Pasiglahin ang mga pag-upgrade ng kagamitan at ang pagpapakilala ng teknolohikal na kaalaman sa produksyon.
Magbigay ng suportang panlipunan para sa mga mahihinang bahagi ng populasyon.
Upang suportahan ang diwa ng malusog na kompetisyon sa merkado.
Sumunod sa prinsipyo ng pantay na suweldo para sa pantay na trabaho. Ang prinsipyong ito ay nangangahulugan na ang mga empleyado sa magkatulad na posisyon sa iba't ibang kumpanya na may parehong mga kwalipikasyon ay tumatanggap ng parehong suweldo, anuman ang kakayahang kumita ng negosyo kung saan sila nagtatrabaho. Ang laki ng mga opisyal na suweldo ay inireseta sa kolektibong kasunduan sa industriya at hindi nakasalalay sa kita ng kumpanya.

Pinipigilan ng aktibismo ng mga unyon ng Suweko ang mga may-ari ng mga kumpanyang may mababang kita na maliitin ang mga suweldo ng empleyado. Ang mga nagpapatrabaho ay kinakailangang magbayad para sa paggawa sa antas na itinakda sa mga kolektibong kasunduan sa paggawa sa antas ng industriya. Ang malakas na paninindigan ng mga unyon ng Sweden sa pagkakaisa sa sahod ay nakakatulong upang mapabuti ang kakayahang kumita. Pagkatapos ng lahat, upang hindi mabangkarote, ang mga may-ari ng negosyo ay napipilitang gawing moderno ang produksyon.

Ang prinsipyo ng pagbabawas ng agwat sa pagitan ng mataas na bayad at mababang bayad na mga espesyalista ay ipinatupad sa anyo ng isang sistema ng isang antas na pagtaas ng sahod. Nag-aambag ito sa pag-average ng mga sahod, kapag itinaas ang pinakamababang sahod at pinipigilan ang pinakamataas na sahod. Kapag muling nakipagnegosasyon sa mga kolektibong kasunduan sa paggawa, sinusubukan ng mga unyon ng manggagawa na isama ang isang sugnay sa pagpapabilis ng paglago ng sahod para sa mga manggagawang mababa ang suweldo. Ang patakarang ito ay naglalayong bumuo ng mataas na kwalipikadong mga espesyalista sa lahat ng larangan ng ekonomiya.

*** * ***

Ang karanasan sa pagganyak ng dayuhan ay dapat na pinagtibay na isinasaalang-alang ang mga katangian ng kultura at kaisipan. Ang walang pag-iisip na pagkopya ng mga ideya ng ibang tao ay hindi magdadala ng ninanais na resulta. Mahalagang tandaan iyon hindi nasasalat na mga pamamaraan Gumagana lamang ang pagganyak kapag ang mga empleyado ay nasiyahan ang kanilang mga materyal na pangangailangan.

Ito ay isang pangkalahatang tinatanggap na katotohanan na ito ay mga tagumpay sa larangan ng pamamahala ng organisasyon na nagsilbing batayan para sa "himala sa ekonomiya ng Japan." Pagkatapos ng Ikalawang Digmaang Pandaigdig, ang mga korporasyong Hapones ay naging seryosong interesado, una, sa mga sistema ng "total quality management" (TQM), at, pangalawa, sa mga sistema ng pamamahala ng tauhan.

Alam na alam na ang mga tauhan ng mga kumpanyang Hapones ay nakikilala sa pamamagitan ng isang kalidad na karaniwan sa karamihan sa kanila: Ang mga empleyado ng Hapon ay nakatuon sa kanilang kumpanya. Ang debosyon na ito kung minsan ay may hangganan sa sakripisyo, na may kapabayaan sa mga interes ng isa.

Ito ay nagpapakita mismo sa mga sumusunod:
Ang mga manggagawa at empleyadong Hapones ay kumbinsido na sila ay mahalaga, kinakailangang mga tao sa kanilang kumpanya at sila ang may pananagutan sa kapalaran nito;
sa isipan ng mga Hapones, ang konsepto ng "propesyon" ay kinilala sa konsepto ng "trabaho", at halos palaging ang konseptong ito ay tumutukoy sa organisasyon (kumpanya) kung saan siya nagtatrabaho (halimbawa, "Nagtatrabaho ako para sa Kamatsu");
kahit na medyo masama ang pakiramdam ng isang empleyado ng kumpanya, bihira siyang magpahinga, ngunit magpapatuloy sa trabaho; bilang resulta, nakikita natin sa Japan ang pinakamababang rate ng nawalang oras ng trabaho dahil sa pagliban sa mundo;
kahit na hindi pa naabisuhan ng administrasyon ang empleyado ng Hapon tungkol sa pangangailangang mag-overtime, siya, bilang panuntunan, ay sumasang-ayon na umalis; hayaan itong mangyari nang walang gaanong inspirasyon, ngunit din nang walang pag-aalinlangan: "kinakailangan - nangangahulugan ito na kinakailangan";
sa malaking bilang, hindi ganap na ginagamit ng mga manggagawang Hapones ang kanilang regular na bakasyon, dahil kung naniniwala ang isang empleyadong Hapones na kailangang magtrabaho ang kumpanya, binabawasan niya ang oras ng kanyang bakasyon; sa parehong oras, naniniwala sila na kung sila ay kumuha ng isang buong bakasyon, pagkatapos ay sila sa ilang mga lawak ay magpahayag ng hindi katapatan sa kanilang kumpanya;

Tingnan natin ang mga paraan kung saan ang isang kumpanya ay namamahala upang makamit ang gayong pagkakakilanlan ng mga manggagawa at empleyado ng kanilang mga sarili sa kanilang organisasyon; Anong mga estratehikong prinsipyo sa pamamahala ng tauhan ang humahantong sa gayong kahanga-hangang mga resulta?

Ang prinsipyo ng panghabambuhay na trabaho at ang sistema ng bonus seniority.

Ito ay kilala (at kinumpirma ng pananaliksik) na kung mas matagal na nagtatrabaho ang isang tao para sa isang organisasyon, mas malakas dapat ang pagkakakilanlan ng empleyado sa kanyang kumpanya. Ang mga korporasyong Hapones, kapag nagpapasya sa mga isyu ng pagkuha ng mga manggagawa sa isang organisasyon, ginagarantiyahan ang mga trabaho ng kanilang mga empleyado at gumagamit ng sistema ng suweldo batay sa haba ng serbisyo. Ginagawa ito upang maiwasan ang paglipat ng empleyado sa ibang organisasyon ang mga prinsipyong sumasailalim sa sistemang ito ay ang mga sumusunod:
kung mas maraming nagtatrabaho ang isang tao sa isang organisasyon, mas mataas ang kanyang suweldo at posisyon;
kung ang isang tao ay lumipat sa ibang kumpanya, kung gayon ang akumulasyon ng karanasan at, nang naaayon, ang mga konklusyon na nagmumula dito ay muling "i-reset sa zero";
Ang pag-promote sa isang malaking lawak ay nakasalalay sa tagal ng trabaho sa kumpanya (siyempre, lahat ng iba pang mga bagay ay pantay-pantay, dahil ang mga kakayahan ng empleyado, ang kanyang antas ng propesyonal na kwalipikasyon at ang kalidad ng pagsasagawa ng kanyang mga tungkulin ay pangunahing isinasaalang-alang); sa pagsasagawa, ang isang empleyado na hindi umabot sa isang tiyak na edad at haba ng serbisyo ay hindi makakaasa sa isang posisyon na may mas mataas na ranggo;
Kasama ang pangunahing suweldo, ang antas kung saan nakasalalay sa haba ng serbisyo at posisyon, ang mga empleyado ay tumatanggap ng mga gantimpala sa pera (bilang panuntunan, ito ay mga bonus o bonus ng hindi bababa sa dalawang beses sa isang taon); mayroon ding ilang mga benepisyo para sa mga empleyado (pagbabayad ng paglalakbay papunta at pabalik sa trabaho; pagbabayad ng malaking bahagi ng mga gastos sa pangangalagang medikal hindi lamang para sa empleyado, kundi pati na rin para sa mga miyembro ng kanyang pamilya; kabayaran ng kumpanya para sa bahagi ng pagbabayad para sa pabahay; mga pautang para sa pagbili ng pabahay, atbp.)
kapag kumukuha ng mga empleyado para sa mga posisyon sa pangangasiwa, ang mga kandidato ng "aming" mga empleyado ay unang isinasaalang-alang;
ang malalaking kumpanya ng Hapon ay madalas na nagsasanay para sa kanilang mga empleyado (kabilang ang labas ng Land of the Rising Sun, sa prestihiyosong institusyong pang-edukasyon Europa, USA);
Ang advanced na pagsasanay ng mga empleyado ay isang obligadong elemento ng trabaho ng kumpanya na ito ay karaniwang nangyayari nang walang pagkaantala mula sa produksyon.

Aktibong komunikasyon.

Ang aktibong intra-company na komunikasyon ay nagsasangkot ng paghikayat sa pribado at direktang mga koneksyon at naglalayong, una sa lahat, sa pagtukoy ng mga empleyado sa kumpanya. Kasabay nito, mayroong ilang mga aktibong sistema ng komunikasyon.

Kasama sa mga opisyal na pagpupulong ang:
mga pagpupulong sa umaga, kung saan, bilang isang patakaran, ang mga patakaran ng kumpanya ay nakabalangkas at ang mga isyu ng etika sa negosyo ay tinalakay pagkatapos ng mga pagpupulong na ito, ang mga himnastiko ng produksyon ay isinasagawa:
mga pagpupulong ng workshop kung saan nagaganap ang probisyon impormasyon sa produksyon at pagbibigay ng mga takdang-aralin para sa gawaing isinagawa;
mga pagpupulong ng mga personal na grupo (mga lupon ng kalidad, mga grupo ng ritwal), kung saan gaganapin ang mga espesyal na talakayan sa pagbuo ng mga desisyon sa pagpapatupad ng paparating na gawain;

Ang mga seremonya sa mga kumpanya ng Hapon ay madalas na isinasagawa ang mga ito ay isang pagdiriwang ng simula ng isang bagong taon, ang simula ng serbisyo ng isang bagong empleyado, mga kumpetisyon sa palakasan, mga paglalakbay sa turista (sa kasong ito, ang gastos ng paglalakbay ay buo o bahagyang pinapasan ng kumpanya). Ang mga kaganapang ito ay nagbubuklod sa mga empleyado ng kumpanya, nagpapataas ng moral ng mga kawani at ng kanilang pangako sa kanilang kumpanya.

Ang pagsasagawa ng pagkakaisa sa lugar ng trabaho sa mga tuntunin ng mga functional na grupo, na ang lahat ng miyembro ng departamento, kabilang ang superbisor, ay sumasakop sa isang silid at ang mga empleyado ay karaniwang magkaharap.

Sa pagbabalik sa simula ng artikulo, napansin namin na ang mga punto sa itaas ay halos kapareho sa mga prinsipyo at layunin ng TQM - upang makahanap ng isang pinuno sa bawat proseso ng negosyo at hikayatin siya na kumuha ng responsibilidad para sa pagpapabuti ng trabaho. Bilang isang patakaran, ang isang espesyalista mula sa nangungunang departamento ay nagiging pinuno. Tinitipon niya ang mga miyembro ng grupo at nagsasagawa ng isang uri ng brainstorming session. Bilang isang resulta, ang isang solusyon sa problema ay natagpuan.

Karaniwang kasanayan din para sa mga tagapamahala at mga nasasakupan na gumamit ng mga karaniwang silid-kainan at karaniwang mga banyo, habang walang mga pagkakaiba sa ranggo o klase, pinalalakas nito ang koneksyon ng mga empleyado sa kanilang mga tagapamahala at, samakatuwid, sa kanilang kumpanya.

Ganap na hinihikayat ang mga impormal na koneksyon, na kinabibilangan ng:
pagtalakay sa mga problema, parehong pang-industriya at panlipunan, magkasanib na pagbisita sa mga bar, beer hall, atbp.;
magkasanib na piknik, mga paglalakbay sa turista at mga larong pampalakasan sa panahon ng bakasyon at bakasyon;
magkasanib na pagbisita sa mga grupo ng interes (pambansang kultura, politika, teknolohiya, atbp.).

Ang lahat ng mga katotohanang ito ay magkakasamang bumubuo ng natatanging larangan, na nagiging esensya, ang kaluluwa ng kumpanya. Ang pangunahing punto na nais kong bigyang-diin sa konklusyon ay ang likas na katangian ng "Japanese" na sistema ng pagganyak ng mga tauhan. Hindi ito binalak sa anumang ministeryo o departamento, ngunit nabuo bilang isang natural na reaksyon sa mga pagbabago sa kakanyahan ng merkado, pati na rin sa ilalim ng impluwensya mga batas ng estado, na hindi direktang kinokontrol ang mga ugnayang ito.

Ang tumaas na interes sa "Japanese" na sistema ng organisasyon ng paggawa sa mga nakaraang taon ay nauugnay sa ilang mga pagbabago sa mga estratehikong prinsipyo ng agham ng pamamahala, na nagsimulang mangyari pangunahin sa pagliko ng siglo - nais ng mga tagapamahala na makipag-ugnayan nang mas epektibo sa mga kawani.

Mga artikulo sa seksyong ito

Wastong insentibo ng empleyado
Ang paksa ng pagganyak at pagpapasigla sa gawain ng mga empleyado ay isa sa mga pangunahing isyu sa pamamahala ng tauhan ng anumang organisasyon. Kapag nagtatatag ng isang sistema para sa pagpapasigla sa gawain ng mga manggagawa, mahalagang baybayin ang lahat ng kinakailangang probisyon sa mga lokal na regulasyon. Kung hindi, posible ang mga paghahabol mula sa mga inspektor.
Mga motibasyon
Anong mga kasanayan sa pagkilala at pagkilala ng empleyado ang mayroon ang iyong kumpanya? Mayroon bang pinag-isang diskarte/pangkalahatang kultura ng pasasalamat at suporta para sa inisyatiba ng empleyado, o lahat ba ay nakasalalay sa indibidwal na istilo ng mga tagapamahala?
Pagganyak ng tauhan. Ang pakikibaka para sa kahusayan. Oras na para kumilos!
Pinipilit ng isang krisis, panloob man o panlabas, ang mga tao na matuto at magbago ang mga kumpanya. Habang kumikita ang kumpanya at walang palatandaan ng mga problema, malamang na hindi handa ang may-ari at direktor para sa mga seryosong pagbabago. Mababang kahusayan sa negosyo (paano...
Panghihikayat ng indibidwal na empleyado. Paano?
Ang isang sistema ng gantimpala ng indibidwal na empleyado ay isang mahalagang bahagi ng gawain ng isang HR manager. Pagkatapos ng lahat, ang isang produktibong empleyado ay, una sa lahat, isang nasisiyahang empleyado!
Hinihikayat namin ang mga empleyado ng accounting
Hindi lahat ng mga pangunahing sistema ng tagapagpahiwatig ng pagganap ay may kakayahang gawing mas mahusay at mahusay ang mga empleyado ng accounting sa kanilang mga tungkulin. Gayunpaman, maaaring magbago ang lahat kung ikinonekta mo ang gameplay sa pagganyak.
KPI ng empleyado
Ang mga KPI ay mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap na maaaring magamit upang suriin ang pagganap ng mga empleyado sa iba't ibang mga departamento ng kumpanya. Sa kanilang batayan, ang mga empleyado ay na-promote sa hagdan ng karera o mga bayad na bonus.
Pagbuo ng isang sistema ng mga di-materyal na insentibo
Sa kasalukuyan, ang mga negosyo ay lubos na umuunlad sa lahat ng posibleng mga sistema ng materyal na mga insentibo. Ito ay dahil sa ang katunayan na ang mga tagapag-empleyo ay nagsusumikap na malinaw na tukuyin at sa hinaharap ay malaman kung para saan, para sa anong partikular na trabaho ang binabayaran nila sa empleyado...
Pagganyak ng empleyado: isang modelo ng equity
Kung itinuturing ng mga empleyado na patas ang suweldo, nananatili ang kanilang kontribusyon sa trabaho sa humigit-kumulang sa parehong antas. Ang pinapanigang saloobin ng pamamahala ay nagpasimula ng paglitaw ng tensyon at pagganyak na naglalayong bawasan ang antas ng kawalan ng katarungan. Kung nakikita ng mga empleyado na masyadong mataas ang suweldo, ang teorya ng equity ay nagsasaad na makikita nila ang isang kawalan ng timbang sa kanilang relasyon sa kanilang employer at magsisikap na maibalik ang balanse.
Paano gumagana ang mga kadahilanan ng pagganyak
Paano bumuo ng kasanayan sa pamamahala ng human resources sa iyong kumpanya batay sa teorya ng pagganyak, basahin ang artikulo.
Counter-offer sa labor market - isang paraan upang mapanatili ang isang espesyalista sa kumpanya?
Mga recruiter mga kumpanya sa pangangalap magtalo na ang mga tagapag-empleyo ay lalong gumamit ng kontra-alok (ibig sabihin, pagbibigay ng mas mahusay na mga kondisyon kaysa sa bagong employer) sa pagtatangkang mapanatili ang isang mabuting empleyado na nakapagpasya na sa isang bagong trabaho at aalis na. Gaano kahalaga ang counterproposal ngayon? Maraming mga kumpanya ay hindi lamang nagpapanatili ng mga empleyado, sila, sa kabaligtaran, ay nagbabawas ng mga kawani. Gayunpaman, ang paksa ng counterproposal ay nananatiling may kaugnayan sa araw na ito, dahil ang mga mahuhusay na espesyalista o tagapamahala ay kailangan palagi at saanman. Alinsunod dito, ang pagtanggap o hindi pagtanggap ng counteroffer ay isa sa mga mapagpasyang pagpipilian sa karera ng bawat tao. Pagkatapos ng lahat, ang iyong kapalaran sa hinaharap bilang isang espesyalista o bilang isang tagapamahala ay nakasalalay sa alok na iyong pipiliin. Malalaman mo ang tungkol sa kung ano ang nangyayari sa merkado ng paggawa ngayon mula sa artikulo
Motivational profile ng kandidato

Tinatalakay ng artikulo ang mga kadahilanan ng pagganyak na kadalasang nagiging sanhi ng pagbabago ng mga trabaho ng mga empleyado. Ang mga praktikal na rekomendasyon at payo ay ibinibigay kung paano aalisin at/o bawasan ang negatibong epekto ng mga salik na ito o bawasan ang panganib ng paglitaw ng mga ito.

Ano ang gusto ng mga TOP na nasa kanila na ang lahat?
Ang tanong na "How to motivate someone who already has everything?", from my point of view, is a epic. Ano ang pagkakaiba ng totoong kwento sa epiko? Ang totoong kuwento ay isang kuwentong nangyari nang minsan, at ang epiko ay pag-uulit ng kuwentong ito nang maraming beses na may mga pagbaluktot sa mga alamat at alamat. I have never met a top manager who already have everything in my life, epic ito.
Ang pinaka-epektibong paraan ng pagganyak sa mga tauhan
Ang mga empleyado ay dapat na pasiglahin para sa mga intermediate na tagumpay, nang hindi naghihintay para sa pagkumpleto ng lahat ng trabaho, dahil ang malalaking tagumpay ay mahirap makamit at medyo bihira. Samakatuwid, ipinapayong palakasin ang positibong pagganyak sa hindi masyadong mahabang pagitan. Mahalagang maging kumpiyansa ang mga empleyado, dahil kinakailangan ito ng panloob na pangangailangan para sa pagpapatibay sa sarili. Ang tagumpay ay nagbubunga ng tagumpay. Sa pangkalahatan, maaari tayong bumuo ng ilang mga panuntunan para sa epektibong pagganyak sa mga empleyado.
Diagnosis ng pagganyak
Ang artikulo ay nakatuon sa pananaliksik at pagsusuri estratehikong pag-unlad mga sistema ng pamamahala para sa pagganyak ng aktibidad ng trabaho ng mga tagapamahala at mga espesyalista, pati na rin ang kanilang suweldo sa mga negosyo ng construction complex ng rehiyon ng Penza. Ang posibilidad ng pagkakaroon ng hindi nagamit na mga reserbang pamamahala sa estratehikong sistema ng pagganyak sa paggawa ay napatunayan.
Threshold ng kabusugan.
Ang mga tagapamahala ay nailalarawan sa pamamagitan ng territorial mobility, mataas na sensitivity sa mga pagbabago sa labor market at hindi limitado sa isang partikular na heyograpikong lugar. Nakatira sila at nagtatrabaho sa buong espasyo Pederasyon ng Russia. Kasabay nito, may binibigkas na mga lokal na tampok na makabuluhang nakikilala, halimbawa, isang tagapamahala ng teknolohiya ng impormasyon sa lungsod ng Voronezh mula sa parehong espesyalista sa lungsod ng Yekaterinburg. Ang mga pagkakaiba ay bumaba sa tatlong pangunahing mga parameter: ang laki ng "threshold ng kabusugan", ang format ng mga aktibidad sa paglilibang at pagpapahalaga sa sarili.
Ang kasiyahan sa trabaho bilang isang bahagi ng epektibong pag-uugali ng organisasyon
Ang pinakamahalagang gawain na kinakaharap ng modernong komunidad ng negosyo ng Russia ay ang pagbuo ng mga mekanismo para sa pamamahala ng pag-uugali ng organisasyon ng empleyado. Pag-uugali ng organisasyon ay magiging epektibo kung ito ay nakakatulong sa pagkamit ng mga madiskarteng layunin ng organisasyon, i.e. ang pangunahing vector ng pag-uugali ng lahat ng empleyado ay kasabay ng kilusan ng organisasyon tungo sa pagkamit ng mga madiskarteng layunin nito. Gayunpaman, ang pagkamit ng mga layuning ito ay magiging posible lamang kung masisiguro ang pagpapanatili ng kilusang ito. Ang kasiyahan sa trabaho (job satisfaction) ay maaaring magbigay ng ganoong katatagan sa pag-uugali ng empleyado.
Motivational na mekanismo ng kultura ng korporasyon
Marahil ang pangunahing kondisyon para sa pagtaas ng kahusayan ng panloob na bahagi ng pamamahala ng korporasyon ay nananatiling pagpili ng mga sapat na pamamaraan para sa pag-activate ng mga tauhan sa lahat ng antas ng hierarchy: mula sa mga ordinaryong tagapalabas hanggang sa mga nangungunang tagapamahala.

Bakit sa isang kapaligiran ng pagbawas ng badyet at kawani, ang ilang mga empleyado ay malakas na nagagalit, habang ang iba ay tahimik? Nangangahulugan ba ito na ang una ay nagsimulang magtrabaho nang mas malala? Gaano kababa ang loob ng "mga taong tahimik" na ganap na umaalis sa kanilang sarili? Maikling inilalarawan ng artikulong ito ang modelo ng DISC ng mga pagkakaiba ng personalidad ni W. Marston, na hindi gaanong kilala ngunit napakabisa para sa negosyo, ay nagpapaliwanag kung bakit naiiba ang reaksyon at pag-uugali ng iba't ibang tao sa harap ng isang krisis, at nagbibigay ng mga rekomendasyon para sa indibidwal na pagganyak para sa mga kinatawan ng iba't ibang personalidad mga uri.
Wala ka bang eksaktong pareho, tanging walang pakpak?
Sa mga advertisement ng trabaho madalas mong mababasa ang sumusunod: “Sociability, inisyatiba, disiplina at malikhaing pag-iisip - mga kinakailangang kondisyon"Siyempre, gusto nating lahat ng "maraming lahat," nang hindi ipinapalagay na ang ilang mga kinakailangan ay maaaring hindi magkatugma.
Mga Tip ng Consultant: Master, Lumpen o Patriot
Ang isa sa mga problema sa pagganyak ay ang reaksyon ng mga tao nang iba sa parehong stimuli. Sapat na para sa isa na mangako ng bonus, at ibibigay niya ang resulta. Ang isa pa ay kukuha ng pose: kunin mo ito ng mura. At ang pangatlo ay magsasabi o mag-iisip: "Hindi ko kailangan ang iyong mga bonus, hayaan mo akong kumita ng mas maraming kaya ko o gusto. Wag ka lang makialam!"
Estratehiya sa Mabisang Pagganyak
Bakit kailangang tumuon sa mga madiskarteng layunin ng kumpanya kapag bumubuo ng mga programa sa insentibo ng tauhan?
Paano gawing transparent ang sistema ng pagganyak hangga't maaari?
Paano mag-udyok sa mga kawani sa panahon ng isang krisis
Ang isang sitwasyon ng krisis ay nagbabanta sa kumpanya hindi lamang sa mga problema sa pananalapi at pagkawala ng posisyon nito sa merkado, kundi pati na rin sa pagkawala ng mga kwalipikadong tauhan, kung wala ang mga ito ay imposibleng malampasan ang krisis. Ang pagpapanatili ng mga pangunahing empleyado ay isa sa mga pangunahing gawain ng pamamahala sa panahon ng isang krisis, at ang layuning ito ay maaaring makamit kung ang mga kawani ay ipaalam sa isang napapanahong paraan at isang sapat na sistema ng pagganyak ay ipinatupad. Pag-usapan natin ito nang mas detalyado.

Ang pagganyak ay isang kinakailangang kasangkapan para sa pamamahala ng mga tauhan. Ito ay isa sa mga pangunahing punto na tumutukoy sa relasyon sa pagitan ng mga empleyado at ng kumpanya. Sa Russia, karaniwang tinatanggap na ang pinakamahusay na gantimpala para sa trabaho ay pera. Ngunit ang pinakamahusay na mga kasanayan sa Kanluran ay nagpapakita na ang pamamaraang ito ay hindi lamang ang tama.

Ngayon, mayroong isang malaking bilang ng mga motivational theories tungkol sa kung paano dapat hikayatin ang mga kawani. Ang aplikasyon ng mga teorya at pamamaraang ito sa pagganyak sa trabaho, na nilikha ng mga dayuhang siyentipiko, sa Russia at Kanluran ay may sariling mga nuances.

Sa Kanluran, ang problema ng pagganyak ng mga tauhan ay nauunawaan nang mas malawak kaysa sa Russia. Sa ating bansa ay karaniwang tinatanggap na ang isang tao ay nagtatrabaho lamang para sa pera. Siyempre, ang tanong ng suweldo ay dapat mauna, dahil ang mga bihirang mahilig lamang ang nagtatrabaho para sa isang ideya. Ngunit kung ang isang kumpanya ay nag-aalok sa kanyang empleyado ng pagkakataon na dumalo sa mga kurso sa korporasyon sa pag-aaral ng isang wikang banyaga o isang subscription sa swimming pool, kung gayon, siyempre, sasamantalahin ng empleyado ang alok na ito nang may malaking kasiyahan, at ang kanyang katapatan ay tataas.

Bilang karagdagan sa pinansiyal na bahagi, ang mga di-materyal na paraan ng pagganyak ay may mahalagang papel sa ibang bansa. Ang mga tagapamahala ng Western HR ay matagal nang napagpasyahan na ang mga empleyado ay ang pangunahing halaga ng kumpanya, kailangan nilang mahalin, dahil ang tagumpay ng kumpanya ay nakasalalay sa kakayahan ng pangkat na magtrabaho.

Ano ang hitsura ng pagganyak sa isang wikang banyaga, at ano ang binibigyang pansin sa ibang bansa?

American gingerbread

Ang Estados Unidos ng Amerika ay ang ideologist ng mga modernong pamamaraan ng negosyo. Sila ang nagtatag ng mga konsepto tulad ng "HR" at "internal corporate culture". Noong 60s ng ika-20 siglo sa USA, ang mga pangunahing prinsipyo ng pagtatrabaho sa mga human resources, mga sistema ng materyal at di-materyal na pagganyak, at mga paraan upang mapataas ang katapatan ng empleyado ay binuo.

Halos lahat ng mga kumpanyang Amerikano, bilang karagdagan sa sistema ng suweldo, ay nagbibigay sa kanilang mga empleyado ng segurong pangkalusugan sa gastos ng kumpanya, mga programa sa pag-unlad ng propesyonal, mga pananghalian ng korporasyon at marami pa. Halimbawa, ang mga korporasyon ng IBM at AT&T, bilang tugon sa mga pagbabago sa sitwasyon ng demograpiko sa bansa, ay binuo at matagumpay na nagpatupad ng tinatawag na mga programang pampamilya. Karamihan sa mga empleyado ng mga kumpanyang ito ay wala pang 40 taong gulang, marami sa kanila ay may maliliit na anak. Ang pamamahala ng korporasyon ay nagbibigay sa mga empleyadong ito ng pagkakataong magtrabaho sa isang flexible na iskedyul, tulong sa pagpili ng mga yaya, corporate kindergarten at nursery, at nag-aayos din ng mga pista opisyal para sa mga empleyadong may mga anak.

Bigyang-pansin din ng mga Amerikano ang pagpapabuti ng mga kwalipikasyon ng kanilang mga manggagawa. Sa bawat isa sa mga nabanggit na korporasyon, ang halaga ng lahat ng uri ng pagsasanay ay halos $800 milyon bawat taon. Ang pagsasanay, ayon sa mga Amerikano, ay nakakatulong upang mapataas ang indibidwal na produktibidad at mapataas ang kita ng kumpanya.

Ngunit ito ang kasanayang ginagamit sa pinakamalaking korporasyong Amerikano, ang Walt Disney Co.: sa pangunahing kalye ng Disneyland Park, ang mga bintana ng cafe ay nakatuon sa pinakamahahalagang empleyado.

Medyo tungkol sa Pranses

Hindi naman sa ayaw magtrabaho ng mga Pranses - mas gusto lang nilang huwag mag-overwork. Ito ay pinatunayan ng 35-oras na linggo ng trabaho na pinagtibay sa karamihan ng mga kumpanyang Pranses. Ito ay sa kabila ng katotohanan na sa maraming bansa sa EU ang linggo ng pagtatrabaho ay 40 oras.

Ang mga Pranses ay kumuha ng karagdagang pansin sa kanilang tao mula sa kumpanya bilang isang bagay na maliwanag.

Halos 69% ng mga residente ng France ang itinuturing na umiikot o nababaluktot na iskedyul ng trabaho, kahit na freelancing, bilang ang pinakamahusay na non-financial motivation.

Itinuturing ng mga Pranses na hindi gaanong mahalaga ang health at social insurance na ibinigay ng kumpanya, pati na rin ang tulong sa pagbabayad ng mga pautang. Ang corporate catering ay naging laganap din sa France.

Siya nga pala, karagdagang edukasyon at ang advanced na pagsasanay sa gastos ng employer ay hindi talaga kawili-wili sa Pranses, bagaman maraming kumpanya ang nagsisikap na magpakilala ng maraming mga programa sa pagsasanay. Ang mga kumpanya ng kotse na Renault at Peugeot ay sikat para dito.

katatagan ng Hapon

"Paglingkuran muna ang emperador at ang bansa, pangalawa ang iyong kumpanya, pangatlo ang iyong pamilya, pagkatapos ay maaari mong bigyang pansin ang iyong sarili," ang pangunahing prinsipyo ng sikolohiya ng lipunang Hapones ay nagmula sa panahon ng pyudalismo. Ang mensaheng ito ay makikita sa modernong kultura ng korporasyon Lupain ng Sikat na Araw.

Sa Japan, ang isang tao ay nakakakuha ng trabaho habang buhay. Sa sandaling matanggap sa kumpanya, ang mga Hapon ay nananatili doon hanggang sa kanyang opisyal na pagreretiro. Ang kumpanya kung saan nagtatrabaho ang isang espesyalista ay halos nagiging pangalawang pamilya. Dahil dito, ang di-materyal na pagganyak ng mga empleyado ay isinasagawa ayon sa sikolohikal na "ama-anak" na pamamaraan, kung saan ang kumpanya ay ang ama at ang empleyado ay ang anak.

Pinapadali ng kumpanya ang pagkuha ng pautang, at kadalasan mismo ay nagbibigay ng mga pautang na walang interes sa mga empleyado nito. Sasagutin din ng kumpanya ang lahat ng gastusin sakaling magkaroon ng mamahaling edukasyon para sa empleyado at sa kanyang mga anak. Maraming mga kumpanya sa Japan ang nagtutustos ng mga pagdiriwang ng pamilya ng kanilang mga empleyado - mga kasalan at anibersaryo, at nag-aayos din mga kaganapang pampalakasan. Ang ilang mga kumpanya ay nagbibigay ng pabahay para sa kanilang mga empleyado.

Kapansin-pansin, ang ilang mga korporasyong Hapones ay naghihikayat ng kasal sa pagitan ng mga empleyado. Sa paraang ito, mas mahigpit na ibinubuklod ng korporasyon ang espesyalista sa kanyang lugar ng trabaho - sa kasong ito, halos nagiging tahanan ang trabaho.

Nagbibigay ng mataas na motibasyon sa trabaho sapat na pagkakataon karera at propesyonal na paglago. Maaaring maliit ang mga promosyon, ngunit ang kanilang pagiging regular ay isang mahusay na paraan upang hikayatin ang mga empleyado.

Ang mga Dutch ay nakakakuha ng mga benepisyo, ang mga Swedes ay nakakakuha ng isang friendly na koponan

Sa Netherlands, ang pangunahing tungkulin na tumutukoy sa interes at aktibidad sa trabaho ng mga empleyado ay ibinibigay sa mga benepisyo at kabayaran.

Kung ang isang empleyado ay kailangang kumunsulta sa isang doktor, binibigyan ng kumpanya ang empleyado nito ng dalawang bayad na oras - kung saan maaari siyang ligtas na pumunta sa ospital. At kung ang isang subordinate ay wala sa trabaho sa loob ng tatlong buwan - halimbawa, dahil sa sakit - pagkatapos ay tumatanggap siya ng isang karagdagang bayad na araw ng pahinga.

Ngunit sa Sweden, ang pinakamahalagang halaga ay pagkakaibigan, pakikipagtulungan at pagtutulungan ng magkakasama. Sa pangalawang lugar sa pagraranggo ng mga priyoridad para sa mga Swedes ay kawili-wiling trabaho, at sa ikapitong posisyon lamang ang laki ng sahod. Sa ngayon, pinapayagan ng maraming kumpanya ng Swedish ang kanilang mga empleyado na magtrabaho mula sa bahay.

Bumalik sa Unyong Sobyet?

Ang mga pagbabayad para sa pagkain ay laganap sa USSR, at ang mga benepisyo tulad ng mga libreng biyahe sa mga rest home at sanatorium ay karaniwan. Sa kasalukuyan, maraming mga kumpanya ng Russia ang halos walang pansin sa kanilang mga empleyado, huwag subukang panatilihin ang mga ito, sa paniniwalang walang mga hindi maaaring palitan na mga espesyalista. Ang mga kumpanyang Ruso ay kadalasang gumagamit ng takot bilang pagganyak - ang mga empleyado ay pinagbantaan ng mga pagbawas sa suweldo at pagpapaalis. Ito ay hindi katanggap-tanggap sa ibang bansa.

Siyempre, dapat gabayan ng Russia ang karanasan ng mga kasamahan nito sa Kanluran, ngunit sa anumang pagkakataon ay hindi ito dapat kopyahin, dahil ang mekanikal na paglipat ng karanasan sa dayuhan sa ating mga kondisyon ay hindi magkakaroon ng anumang epekto. Gayunpaman, hindi natin dapat kalimutan na ang mga di-materyal na insentibo para sa mga empleyado ng kumpanya ay maaari at dapat lamang gamitin kung ang mga pangangailangang pinansyal ng mga empleyado ay natutugunan.

Pagganyak, Mga Insentibo at Kabayaran

Mga keyword:

1 -1

SA Kanluraning mga bansa pinaniniwalaan na ang kumpanya ay tumatanggap ng isang mapagkumpitensyang kalamangan, kabilang ang salamat sa mga tauhan na interesado sa mga resulta ng trabaho. Sa pagtingin sa mga kumpanyang tulad ng Google, talagang naniniwala ka: Ang mga kumpanya sa Kanluran ay nakikipagkumpitensya sa isa't isa hindi lamang sa merkado ng consumer, ngunit pangunahin sa merkado ng paggawa. Samakatuwid, ang paraan ng pagganyak, na kilala sa Russia lamang sa teorya, ay aktwal na ginagamit sa Kanluran.

Sa artikulong ito susubukan kong pag-usapan ang mga tool na ito batay sa aking karanasan na nakuha sa USA, Australia at Thailand. Ngunit gusto ko munang linawin ang tanong kung bakit ito kailangan. Pagkatapos ng lahat, ang sagot dito ay nakasalalay sa kung ano ang ibig sabihin ng paggamit. Sa aking opinyon, nalulutas ng sistema ng pagganyak ang hindi bababa sa apat na problema.

1. Ang kumpanya ay nakakakuha ng pagkakataon na makamit ang ninanais na mga resulta (halimbawa, isang tiyak na halaga ng kita).

2. Ang mga empleyado ay kumikilos sa paraang kapaki-pakinabang sa kumpanya, na nagbibigay dito ng magandang reputasyon sa merkado.

3. Ang mga miyembro ng pangkat ay epektibong nakikipag-ugnayan sa isa't isa, kaya nakakamit ang mas mahusay na mga resulta.

4. Ang mga espesyalista ay nagtatrabaho sa kumpanya sa loob ng mahabang panahon (sa gayon ang kumpanya ay namamahala upang makatipid sa pagkuha ng mga bagong empleyado, pati na rin mapanatili ang naipon na karanasan at kaalaman).

Ano, sa kabaligtaran, ay hindi kailanman maaaring maging gawain ng isang sistema ng pagganyak? Sa palagay ko, wala sa mga sistemang ito ang magpapamahal sa isang empleyado, halimbawa, sa kumpanya o sa kanyang mga kasamahan. Samakatuwid, walang punto sa kahit na pag-iisip tungkol sa gayong mga layunin.

Kaya, sasabihin ko sa iyo kung paano mga dayuhang kumpanya pasiglahin ang mga kawani, sa gayon ay makamit ang mga nakalistang layunin.

Layunin 1. Pagkamit ng mga nakaplanong resulta ng kumpanya Ang pinakamahusay na paraan upang makamit ang layuning ito - upang lumikha ng gayong mga kondisyon sa pagtatrabaho kung saan nais ng empleyado mismo na matupad ang mga plano. Ang pamamaraang ito, sa pamamagitan ng paraan, ay hindi palaging magagamit: Ang mga batas laban sa diskriminasyon sa Kanluran ay nagbabawal sa pagbabago ng mga kondisyon sa isang negosyo upang ang isang grupo ng mga manggagawa (pinili batay sa kasarian, edad, katayuan sa pag-aasawa, atbp.) ay nasa mas kapaki-pakinabang. posisyon kaysa sa iba.

Ang aming kumpanya, na gustong lumikha ng pinakamahusay na mga kondisyon sa pagtatrabaho para sa mga empleyado nito, ay dinala sila mula sa Russia patungong Thailand. Dito halos hindi nagkakasakit ng sipon ang mga tao, hindi na maipit sa traffic jam, hindi na nila kailangang magluto ng pagkain (sa Thailand handa na pagkain ay napakamura), atbp. Bilang resulta, mas marami silang oras para sa trabaho at paglalaro.

Ang pamamaraang ito ng pagganyak ay lalong mabuti para sa mga manggagawang bagong dating sa bansa: sa halip na itaas ang sahod, nag-aalok ang kumpanya na suportahan ang kanilang pamilya na natitira sa ibang bansa. Kung mas mahusay na magtrabaho ang isang tao, mas mababa ang pag-aalala niya sa kanyang pamilya. Nakita ko ang pamamaraang ito sa mga kumpanyang Amerikano (tinatawag na mga body shop) na nag-aalok ng paggawa mula sa mga bansa sa ikatlong mundo.

Ang isa pang paraan ng pagganyak (pangunahing ginagamit sa mga bansang may mataas na kawalan ng trabaho) ay kinabibilangan ng pagbabayad ng overtime. Ang empleyado ay itinalaga ng isang araw ng trabaho na 8-10 oras. Sa panahong ito, kailangan niyang kumpletuhin ang lahat ng nakaplano, kung hindi, siya ay tatanggalin. Bukod dito, ang mga plano ay maaaring makumpleto sa hindi bababa sa 10 oras, at 8 oras lamang ng trabaho ang binabayaran. Ang pagbabayad para sa overtime ay sisingilin lamang mula sa ika-10 oras.

Layunin 2. Kapaki-pakinabang para sa kumpanya pag-uugali ng empleyado. Ang isang bilang ng mga European at halos lahat ng mga bansa sa Asya ay gumagamit ng paraan ng sunud-sunod na maliliit na insentibo. Kung maglalagay ka at magpapatupad ng isang kapaki-pakinabang na panukala, makakatanggap ka ng maliit na gantimpala. Sa mga bansang Anglo-Saxon, kaugalian na kilalanin sa publiko ang mga kilalang empleyado. Sa ibang mga bansa, ang buong team lang ang mabibigyan mo ng reward sa publiko, ngunit kaugalian na purihin ang isang partikular na empleyado sa isang one-on-one na pag-uusap. Sa anumang kaso, ang mga parangal ay ibinibigay lamang para sa mga resulta na nangangailangan ng karagdagang pagsisikap mula sa isang tao.

Ang uri ng insentibo ay depende sa badyet ng kumpanya. Narito ang ilang mga halimbawa.

Kawili-wiling karanasan. Ang may-akda ng pinakamahusay na panukala para sa pag-optimize ng proseso ay maaaring mabigyan ng isang bayad na tiket sa Las Vegas, kung saan naghihintay sa kanya ang isang Ferrari na inupahan ng dalawang araw. Halimbawa, sa isang kumpanyang Amerikano kung saan ako nagtrabaho noon, ginantimpalaan nila ang mga tindero na nagdala sa kumpanya ng higit sa $1 milyon bawat linggo.

Paglalathala sa media. Ang isang kilalang empleyado ay maaaring magsulat ng isang artikulo para sa isang iginagalang na publikasyon (kung ang tagapag-empleyo ay nagsusulat ng isang kolum dito), at ito ay mai-publish kasama ng isang larawan ng may-akda.

Cash bonus. Kapag inilunsad ang isang proyekto, madalas na nakatakda ang isang bonus para sa koponan ($25-100 thousand), na dapat bayaran kung matagumpay ang pagpapatupad. At sa isang kumpanyang alam ko, hindi nila nililimitahan ang kanilang mga sarili sa pagpapangalan lamang ng halaga, ngunit nagsabit ng mga larawan ng mga limpak-limpak na pera sa kanilang mga opisina, koridor at mga silid sa pagpupulong. Ang diskarte na ito ay nagbibigay ng magandang epekto sa maikling panahon - ngunit kung ginamit lamang upang mag-udyok sa isang bagong likhang koponan. Hindi ito naaangkop sa isang pangkat na nagtulungan nang maayos.

Sa aming kumpanya ilang taon na ang nakalilipas sa maikling oras ay binuo Bagong produkto, at sa panahon ng paghahanda nito, dalawang programmer ang huminto. Nangako ako na hahatiin ko ang suweldo ng mga naiwan sa natitirang mga espesyalista bilang insentibo sa pagtatrabaho tuwing katapusan ng linggo. Ang proyekto ay naihatid sa oras, ngunit ang kalidad nito ay naging mababa. Kaya naman hindi na ako nakagawa ng ganoon.

Kapag ang mga bagay ay hindi maganda para sa isang kumpanya, ngunit ito ay kinakailangan para sa mga empleyado hindi lamang upang magpatuloy sa pagtatrabaho, ngunit din, marahil, upang sumang-ayon sa pagbaba ng kita, ang personal na halimbawa ng General Director ay maaaring maging isang magandang insentibo. Kung ipahayag niya sa publiko na pinuputol niya ang kanyang sariling suweldo (at sa pamamagitan ng mas malaking porsyento kaysa sa iba), mas handang higpitan ng koponan ang kanilang sinturon. Ito ay isang epektibong paraan para sa mga maliliit at katamtamang laki ng mga kumpanya. Sa malalaking kumpanya, ang kawalan ng tiwala ng pamamahala ay napakalaki na ang gayong kilos, sa pinakamabuting kalagayan, ay basta na lang babalewalain.

Layunin 3: Pagbuo ng pangkat

Ang isang koponan ay gumagana nang mas epektibo kung ang mga miyembro nito ay nagtitiwala sa isa't isa at hindi kailangang pumili ng biktima na sisihin sa kanilang mga pagkukulang.

Ang mga tao ay pinakamahusay na nagkakaisa ng mga karaniwang karanasan at tagumpay. Samakatuwid sa malalaking kumpanya get talaga kawili-wiling proyekto(isa sa iilan na tiyak na hindi isang kabiguan) ay isang mahusay na tagumpay para sa koponan.

Maraming tao ang gumagamit ng mga espesyal na paraan ng pagbuo ng koponan, tulad ng paglalakbay nang magkasama o paglikha ng isang corporate na koponan sa sports. Tandaan ko na sa Kanluran, ang mga pagkakaiba sa kultura at maging sa wika sa pagitan ng mga kasamahan ay nagdaragdag ng karagdagang kumplikado sa pamamahala ng mga tauhan. Upang piliin ang mga tamang paraan ng pagganyak, kailangan mong bungkalin ang mga katangian ng kultura ng iba't ibang mga tao.