Paano magbukas 

Mga konklusyon. Mga Prinsipyo ng mabisang organisasyon Ang mga prinsipyo ng paglikha ng mabisang organisasyon ay binuo ni

Para sa epektibong pamamahala ng isang organisasyon, kinakailangan na ang istraktura nito ay tumutugma sa mga layunin at layunin ng negosyo at inangkop sa kanila. Ang istraktura ng organisasyon ay lumilikha ng isang tiyak na balangkas, na siyang batayan para sa pagbuo ng mga indibidwal na pag-andar ng pamamahala. Tinutukoy at itinatag ng istraktura ang mga relasyon ng mga empleyado sa loob ng organisasyon, tinutukoy ang istraktura ng mga subgoal, na nagsisilbing pamantayan sa pagpili kapag naghahanda ng mga desisyon sa iba't ibang bahagi ng organisasyon. Itinatag nito ang responsibilidad ng mga yunit ng organisasyon para sa isang masusing pag-aaral ng mga indibidwal na elemento ng panlabas na kapaligiran at para sa pagpapadala ng impormasyon tungkol sa mga kaganapan na nangangailangan ng espesyal na pansin sa mga naaangkop na punto.

Ang pangkalahatang criterion para sa kahusayan ay ang dynamics ng rate ng tubo, acceleration teknikal na pag-unlad produksyon, ang kakayahang mabilis na tumugon sa mga pagbabago sa demand at muling i-configure ang produksyon nang naaayon, nadagdagan ang produktibidad ng paggawa, ang kakayahan ng system kontrol sa produksyon i-orient ang produksyon tungo sa buong paggamit ng mga magagamit na mapagkukunan.

Sa panahon ng krisis, mayroong pagbabago sa mga istruktura ng pamamahala na naglalayong lumikha ng mga kondisyon para sa kaligtasan ng organisasyon sa pamamagitan ng mas makatuwirang paggamit ng mga mapagkukunan, pagbawas sa gastos at mas nababaluktot na pagbagay sa mga kinakailangan. panlabas na kapaligiran. Ngunit anuman ang mga dahilan na nagiging sanhi ng muling pagsasaayos, kinakailangang ituloy nito ang mga layunin ng pagpapalawak ng mga kapangyarihan sa mas mababang antas ng hierarchy ng pamamahala at pagtaas ng produksyon at kalayaan sa ekonomiya.

Napakakomplikadong pamamaraan tulad ng pagbabago istraktura ng organisasyon, ay napapailalim sa seryosong pagsusuri mula sa punto ng view ng pagtatasa ng pagiging epektibo nito. Gayunpaman, medyo mahirap matukoy ang pang-ekonomiyang resulta ng mga pagbabago, pangunahin dahil madalas itong kinakalkula hindi direkta, ngunit hindi direkta. Ang ganitong mga problema ay nalutas batay sa isang kumbinasyon ng mga pang-agham na pamamaraan na may subjective na aktibidad ng mga espesyalista. Samakatuwid, kapag nagdidisenyo ng mga istruktura ng organisasyon, mahalaga na sumunod sa mga prinsipyo ng kanilang pagtatayo.

Sa numero pangunahing mga prinsipyo para sa paglikha ng mga epektibong istruktura ng organisasyon iugnay:

  • 1. Ang mga bloke ng gusali ay dapat na nakatuon sa produkto, merkado o customer sa halip na nakatuon sa paggana.
  • 2. Ang mga pangunahing bloke ng anumang istraktura ay dapat na mga target na grupo ng mga espesyalista at koponan, at hindi mga function at departamento.
  • 3. Kailangang pagtuunan ng pansin pinakamababang bilang mga antas ng pamamahala at isang malawak na lugar ng kontrol.
  • 4. Dapat mayroong koneksyon sa pagitan ng mga dibisyon ng istraktura sa mga tuntunin ng mga layunin, problema at mga gawain na dapat lutasin.
  • 5. Ang bawat empleyado ay dapat na maging responsable at magkaroon ng pagkakataon na gumawa ng inisyatiba. Ang pinakamahalagang kadahilanan na nakakaimpluwensya sa pagpili ng uri ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon at ang pagbuo nito ay ang pamantayan ng pagkontrol (saklaw ng kontrol, saklaw ng pamamahala).

Rate ng kakayahang makontrol- ang pinahihintulutang bilang ng mga gumaganap na nasa ilalim ng isang manager.

Ang modernong teorya ng potensyal na hanay ng pamumuno ay batay sa katotohanan na ang sukat ng mga kakayahan sa pamamahala ng isang tagapamahala ay tinutukoy ng marami at magkakaibang mga kadahilanan:

1. Ang antas ng kahirapan ng mga gawaing itinalaga sa pangkat na ito. Ang kahirapan ng gawain ay tinutukoy ng pagiging kumplikado ng kagamitan at teknolohiya, ang antas ng mekanisasyon, at mga kakayahan sa pagkontrol. Kung mas kumplikado ang gawain, mas kaunting mga manggagawa ang napapailalim.

Alam na sa mga bansang Scandinavian mayroong 20 manggagawa bawat craftsman, sa Turkey - 85, sa Greece - 100, sa Russia - mula 12 (sa industriya) hanggang 300 (sa paggawa ng damit).

  • 2. Ang kahalagahan ng mga gawain na itinalaga sa grupo, na ipinakita sa pamamagitan ng propesyonal na responsibilidad, panganib ng pinsala at gastos, at stress sa isip.
  • 3. Heterogenity ng mga gawaing ginagampanan ng mga nasasakupan. Ang pagtaas ng pagkakaiba-iba ng mga uri ng trabaho ay nagpapaliit sa potensyal na hanay ng pamamahala dahil:
    • - ang paglalaan ng mga gawain sa bawat indibidwal na manggagawa ay higit na matrabaho kaysa pangkalahatang gawain pangkat;
    • - paulit-ulit na nahahadlangan ang mga paraan ng pagsasanay sa mga tauhan;
    • - Ang pagsasama-sama ng mga indibidwal na gawain ay tumatagal ng maraming oras;
    • - may kalabuan sa mga gawain para sa buong pangkat.

Kapag ang mga gawain ay magkakaiba, ang salik na naglilimita sa potensyal na hanay ng pamumuno ay ang antas ng kakayahan.

  • 4. Koordinasyon, o ang antas ng koordinasyon, ng magkasanib na mga aksyon. Ang mga tungkulin ng bawat manggagawa ay maaaring simple, ngunit mayroong maraming mga manggagawa at iba't ibang mga trabaho, at ang kahirapan ay nakasalalay sa tiyak na pag-uugnay sa mga aktibidad ng mga manggagawa. Kung mas mataas ang antas ng koordinasyon, mas malawak ang potensyal na hanay ng pamumuno.
  • 5. Vertical range factor ng pamumuno. Ang potensyal na hanay ng pamamahala ay lumiliit habang ang isa ay tumataas sa mga antas ng hierarchical ladder (higit na heterogeneity ng mga kontroladong aktibidad; mas maraming pagsisikap ang dapat ilagay sa pagsasanay sa mga nasasakupan; ang pagiging kumplikado ng gawain at pagtaas ng kakayahan). Ang salik na ito ay hindi madaling masusukat ng bilang ng mga antas ng hierarchy, dahil ang distansya sa pagitan ng mga antas sa mga organisasyon ay isang variable na halaga.

Upang matukoy ang pamantayan sa pagkontrol, higit sa lahat dalawang diskarte ang ginagamit:

  • 1. Ang experimental-statistical na pamamaraan ay nakabatay sa paraan ng pagkakatulad. Isinasagawa ito sa pamamagitan ng paghahambing ng bilang ng mga tauhan ng nasuri na istraktura sa bilang ng mga tauhan ng isang katulad na istraktura na nagsasagawa ng isang maihahambing na dami ng trabaho, ngunit may mas maliit na kawani. Ang pamamaraang ito ay medyo simple, hindi nangangailangan ng maraming paggawa at pinakalaganap. Tinutukoy nito ang mga karaniwang estado sa pamamagitan ng pagkakatulad sa mga advanced na istruktura. Kasabay nito, ang gayong pamamaraan ay hindi maaaring, mahigpit na pagsasalita, ay maiuri bilang isang pamamaraang nakabatay sa siyentipiko. Samakatuwid, ang pagkalkula at analytical na mga pamamaraan ay ginagamit upang bumuo ng siyentipikong batay, advanced na mga istraktura.
  • 2. Ang pagkalkula at analytical na mga pamamaraan ay pangunahing nakabatay sa mga salik gaya ng katangian ng trabaho, ang halaga ng oras ng pagtatrabaho, ang dami ng impormasyon, at ang bilang ng mga relasyon.

Mayroong tatlong uri ng trabaho depende sa kalikasan nito:

  • - malikhain (heuristic), na binubuo sa pagbuo at paggawa ng mga desisyon;
  • - administratibo at organisasyon, na binubuo ng mga operasyong administratibo, koordinasyon at kontrol at pagsusuri;
  • - gumaganap (operator), na binubuo sa pagsasagawa ng trabaho na ibinigay para sa mga tagubilin sa serbisyo.

Dahil sa tiyak na katangian ng kanilang trabaho, hindi laging posible na ipahayag ang dami ng trabahong ginagawa ng mga tauhan sa karaniwang oras.

Ang pagiging kumplikado ng gawain ng mga indibidwal na espesyalista ay depende sa kung ano tiyak na gravity sa kanilang kabuuang dami opisyal na aktibidad bumubuo ng isa o ibang uri ng trabaho. Ang pagiging kumplikado at kagalingan ng trabaho ng mga tauhan ay tumutukoy din sa pagiging kumplikado ng quantitative assessment nito. Ang malikhaing gawain sa bagay na ito ay maaaring tukuyin bilang ang pinakamaliit na mabibilang na hindi ito maipahayag, halimbawa, sa mga karaniwang oras. Administratibong gawain umaangkop din sa kategorya ng kumplikadong paggawa, maaaring naglalaman ito ng mga indibidwal na operasyon na maaaring masukat, ngunit ang proporsyon ng mga operasyong ito ay hindi gaanong mahalaga. Ang pagsasagawa ng paggawa ay may napakatiyak na quantitative expression, at ang mga gastos nito ay maaaring masukat sa mga karaniwang oras.

Ang pagrarasyon ng kumplikadong paggawa ay maaaring gawin tulad ng sumusunod:

  • - kapag nagrarasyon ng trabaho na may kaugnayan sa pagbuo ng mga paghatol, pagsusuri at paggawa ng desisyon, ipinapayong i-time ang mga aktibidad ng may-katuturang kategorya ng mga tauhan sa pag-aaral ng dokumentasyon, card, sulat, ulat, alternatibong opsyon, at pakikilahok sa mga pagpupulong, mga pag-uusap sa negosyo isinasaalang-alang ang karanasan, mga pamagat, at interes ng mga gumaganap;
  • - kapag tinatasa ang gawain ng mga gumaganap na hindi isang nakagawiang kalikasan, posible, tulad ng ipinapakita ng karanasan, na gumamit ng ilang mga pattern ng trabaho na lumilitaw pagkatapos ng ilang oras, mga cliches, pagkakasunud-sunod ng mga aksyon at iba pang mga elemento na maaaring gawing pormal.

Isinasaalang-alang ang sikolohikal na paglaban ng mga malikhaing manggagawa sa posibleng regulasyon ng kanilang trabaho, kapaki-pakinabang na kumuha ng sensitibong diskarte sa kanila at, lalo na, subukang isali sila sa proseso ng regulasyon.

Kapag nagrarasyon ng mga gastos sa oras ng pagtatrabaho, ginagamit ang paraan ng photochronometric na mga obserbasyon. Ito ay lalong kapaki-pakinabang sa kawalan ng mga pamantayan at pamantayan sa gastos. Ang bentahe ng pamamaraang ito ay ang posibilidad ng pagtatatag ng karaniwang bilang ng mga tauhan, na isinasaalang-alang ang mga tiyak na tampok ng nasuri na istraktura. Kasabay nito:

  • - ang mga resulta ng pagsusuri ay sumasalamin sa mga gastos sa oras ng pagtatrabaho lamang sa oras ng pagmamasid;
  • - ang pagkuha ng maaasahang data ay nangangailangan ng malaking pamumuhunan ng oras at pera;
  • - ang isang subjective na diskarte ay hindi ibinukod.

Ang pagpapasiya ng mga pamantayan sa pagkontrol para sa pagsukat ng dami ng impormasyon ay isinasagawa batay sa pamamaraan ng mga istatistikal na pagsubok o ang tinatawag na Paraan ng Monte Carlo.

Ang pamamaraang ito ay naaangkop lamang para sa pagtukoy ng karaniwang bilang ng mga tauhan na nauugnay sa pagproseso ng impormasyon, at ang pagpapatupad nito ay nangangailangan ng malaking puhunan ng oras. Ang katumpakan nito ay depende sa bilang ng mga sample na kinuha.

Ang French mathematician at management consultant ng Lithuanian na pinanggalingan na si V. Greikunas ay nagtalo na noong 1933 na ang salik na tumutukoy sa pamantayan ng kontrol ay ang bilang ng mga kinokontrol na relasyon at interconnections sa organisasyon. Nabanggit niya na may tatlong uri ng relasyon: ang relasyon sa pagitan ng pinuno at indibidwal na empleyado, pangkalahatang relasyon at relasyon sa pagitan ng mga nasasakupan. Upang matukoy ang kabuuang bilang ng mga naturang bono, ginamit ng Greikunas ang sumusunod na equation:

saan SA- bilang ng mga koneksyon;

P- bilang ng mga subordinates.

Ang mga pamantayan sa pagkontrol na isinasaalang-alang ang antas ng pamamahala at uri ng produksyon ay ipinapakita sa talahanayan. 16.

Talahanayan 16 - Mga pamantayan ng pagkontrol ng mga tagapamahala ng linya

I. Pangunahing - mga prinsipyong kinakailangan upang sumunod sa anumang negosyo:

  • 1. Espesyalisasyon (lahat ng mga dibisyon ng negosyo ay dapat na dalubhasa hangga't maaari sa pagganap mga indibidwal na gawa kasama sa pangkalahatang kumplikado para sa paggawa ng tapos na produkto).
  • 2. Proporsyonalidad (lahat ng mga departamento at seksyon ng workshop sa mga tuntunin ng kanilang throughput (kapangyarihan) ay dapat na proporsyonal (pantay) sa bawat isa).
  • 3. Parallelism (sabay-sabay na pagpapatupad ng mga indibidwal na bahagi ng proseso ng produksyon, kaya mas malawak ang saklaw ng trabaho, mas maikli ang tagal ng produksyon).
  • 4. Pagpapatuloy (pag-aalis ng mga pagkaantala sa produksyon ng produkto ay sinisiguro karampatang organisasyon kumpunihin, pagpapanatili ng isang pangkat na anyo ng trabaho, at iba pa).
  • 5. Straightforwardness (nangangailangan ng organisasyon ng trabaho upang ang paggalaw ng mga bahagi ay nangyayari sa pinakamaikling landas)
  • 6. Rhythm (pagtitiyak ng paghahatid ng mga produkto sa pantay o bumababa na mga pagitan ng oras)

II. Karagdagang - mga prinsipyo depende sa teknikal na kagamitan ng negosyo:

  • 1. Automaticity (pagsasagawa ng proseso ng produksyon nang walang pakikilahok ng isang manggagawa, ang paggana nito ay nabawasan lamang sa pagmamasid).
  • 2. Kakayahang umangkop ( modernong tendensya merkado, pandaigdigang ekonomiya, kawalang-tatag ay naglalagay ng isang bagong kinakailangan para sa organisasyon ng produksyon - kakayahang umangkop, iyon ay, ang kakayahang baguhin ang kagamitan, isang malawak na hanay ng mga gamit ng kagamitan, at iba pa)
  • 3. Pagiging kumplikado ( makabagong proseso Ang pagmamanupaktura ng produkto ay nailalarawan sa pamamagitan ng interweaving ng mga pangunahing, auxiliary at mga proseso ng serbisyo. Ang mga auxiliary ay sumasakop sa isang pagtaas ng lugar dahil sa pagkaantala sa kanilang automation kumpara sa mga kagamitan ng mga pangunahing. mga proseso ng produksyon)
  • 4. Pagkakaaasahan (tinitiyak ang matatag na pag-unlad ng proseso ng produksyon, ang pagiging maaasahan ng mga kagamitang kasangkot at ang mga teknolohiyang ginamit)
  • 5. Pagkamagiliw sa kapaligiran (na naglalayon sa mga proseso ng produksyon na magiliw sa kapaligiran alinsunod sa pamantayan ng ISO).
  • 5. MGA FORM, PARAAN AT MGA URI NG SAMAHAN NG PRODUKSIYON

Ang form ay isang tiyak na kumbinasyon sa espasyo at oras ng mga elemento ng proseso ng produksyon:

  • 1. Konsentrasyon ng produksyon (konsentrasyon ng isa o higit pang katulad na uri ng produkto sa malalaking organisasyon
    sa loob ng isang maliit na rehiyon).
  • 2. Espesyalisasyon ng produksyon (dibisyon ng paggawa ayon sa nito ilang species at mga anyo, konsentrasyon mga aktibidad sa produksyon mga organisasyon sa medyo makitid na panlipunang mga lugar, mga indibidwal na teknolohikal na operasyon o mga uri ng produkto:
    • Ш pagdadalubhasa sa paksa (produksyon ng handa na
      hanggang sa huling pagkonsumo ng produkto)
    • Ш espesyalisasyon ng detalye (produksyon ng mga homogenous na bahagi
      at mga node)
    • Ш teknikal na espesyalisasyon (paglalaan ng ilang mga yugto ng produksyon sa isang independiyenteng negosyo sa industriya)
    • Ш espesyalisasyon ng kooperatiba (pagtatatag at paggamit ng mga koneksyon sa produksyon at pamamahala sa pagitan ng mga organisasyong magkakasamang gumagawa ng mga produkto, nagpapatakbo ayon sa isang plano, na nagbibigay ng mga solusyon sa isang karaniwang problema sa produksyon)
    • Ш pinagsamang espesyalisasyon (pagsasama-sama ng iba't ibang sangay ng produksyon sa isang grupo ng organisasyon upang gawing simple ang mga inter-industrial na koneksyon ng teknolohikal na kadena)
  • 1. Single (malawak na hanay ng mga produkto sa isang kopya).
  • 2. Batch (isang medyo limitadong hanay ng mga produkto ay pana-panahong ginagawa sa ilang mga batch)
  • 3. Molasses (tuloy-tuloy na produksyon, malaking dami ng output)
  • 1. Mass (makitid na hanay, malaking dami ng produksyon ng mga produkto, patuloy na ginagawa o inaayos sa isang tiyak na tagal ng panahon).
  • 2. Serial (intermediate na uri sa pagitan ng masa at indibidwal, limitadong hanay ng mga produkto, ginawa sa pana-panahong mga batch). Nahahati sa:
    • Ш Malaking sukat
    • Ш Katamtamang serye
    • Sh Maliit na sukat
  • 3. Single (malawak na iba't ibang mga produktong gawa, hindi regular na pag-uulit ng paggawa ng produkto).
  • 6. PAGSUSURI NG GAWAIN NG OPEN JOINT STOCK COMPANY "AVTOVAZ"

JSC "AVTOVAZ" - pinakamalaking producer mga pampasaherong sasakyan sa Russia at Silangang Europa. Ang bahagi nito sa gross domestic product ng ating bansa ay 1%.

Sa panahon ng 1970 - 2009, ang kumpanya ay gumawa ng 22 milyong mga kotse. Ang umiiral na potensyal na produksyon ng automotive complex ay nagbibigay-daan sa paggawa ng higit sa 700,000 mga kotse bawat taon.

Ang misyon ng organisasyon ay lumikha ng mga de-kalidad na sasakyan para sa mga customer abot-kayang presyo, nagdadala ng matatag na kita sa mga shareholder, pagpapabuti ng kagalingan ng mga empleyado at pagtaas ng halaga ng negosyo para sa kapakinabangan ng Fatherland.

Uri ng produksyon - serial, iyon ay, isang limitadong hanay ng mga produkto, na ginawa sa pana-panahong mga batch.

Ang anyo ng organisasyon ng produksyon ay teknolohikal. Tinitiyak ng form na ito ang pinakakumpletong pag-load ng kagamitan at iniangkop sa mga madalas na pagbabago sa proseso ng teknolohiya.

Ginagamit ng organisasyong ito ang paraan ng daloy ng pag-aayos ng produksyon, dahil ang mga sumusunod na kondisyon para sa paggamit nito ay natutugunan:

  • 1. Ang dami ng produksyon ay medyo malaki at hindi nagbabago sa mahabang panahon;
  • 2. Ang disenyo ng produkto ay teknolohikal, ang mga indibidwal na bahagi at mga bahagi ay naililipat, ang mga produkto ay maaaring nahahati sa mga yunit ng istruktura at pagpupulong, na lalong mahalaga para sa pag-aayos ng daloy ng pagpupulong;
  • 3. Ang mga gastos sa oras para sa mga operasyon ay maaaring itakda
    na may sapat na katumpakan, naka-synchronize at nabawasan sa isang solong halaga, ang tuluy-tuloy na supply ng mga materyales, bahagi, at assemblies sa mga lugar ng trabaho ay sinisiguro, at ang buong pagkarga ng kagamitan ay posible.

Ang JSC AVTOVAZ ay may matrix na istraktura ng pamamahala ng organisasyon.

Ang istraktura na ito ay binuo sa prinsipyo ng dobleng subordination ng mga performer: sa isang banda, sa agarang pinuno ng functional unit, na nagbibigay ng mga tauhan at iba pang mga mapagkukunan sa manager ng proyekto, sa kabilang banda, sa pinuno ng pansamantalang grupo, na pinagkalooban ng mga kinakailangang kapangyarihan at responsable para sa mga deadline, kalidad at mga mapagkukunan. Sa ganitong uri ng organisasyon, ang manager ng proyekto ay nakikipag-ugnayan sa dalawang grupo ng mga subordinates: mga miyembro pangkat ng proyekto at kasama ang iba pang mga empleyado ng mga functional na departamento na nasa ilalim niya pansamantala at sa isang limitadong hanay ng mga isyu.

Ang pamamahala ng programa ay isinasagawa ng mga espesyal na hinirang na tagapamahala na may pananagutan sa pag-uugnay ng lahat ng komunikasyon sa loob ng programa at pagkamit ng mga layunin nito sa isang napapanahong paraan. Kasabay nito, ang mga nangungunang tagapamahala ay pinalaya mula sa pangangailangang gumawa ng mga pagpapasya sa mga kasalukuyang isyu. Bilang isang resulta, sa gitna at mas mababang antas ang kahusayan ng pamamahala at responsibilidad para sa kalidad ng pagpapatupad ng mga tiyak na operasyon at pamamaraan ay tumataas, iyon ay, ang papel ng mga pinuno ng mga dalubhasang departamento sa pag-aayos ng trabaho ayon sa isang malinaw na tinukoy na programa ay kapansin-pansing nadagdagan. .

Ang mga problemang lilitaw kapag inuuna ang mga gawain at naglalaan ng oras para sa mga espesyalista na magtrabaho sa mga proyekto ay maaaring makagambala sa katatagan ng paggana ng isang organisasyon at maging mahirap na makamit ang mga pangmatagalang layunin nito. Upang matiyak ang koordinasyon ng trabaho sa isang istraktura ng pamamahala ng matrix, ang sentro ng pamamahala ng programa ay idinisenyo upang i-coordinate ang pagpapatupad ng mga pamamaraan ng pamamahala ng mga indibidwal na functional at linear na departamento.

Saklaw ng aplikasyon mga istruktura ng matrix sa mga organisasyon ay medyo makabuluhan, na nagpapahiwatig ng kanilang pagiging epektibo, kahit na ang sistema ng dobleng subordination ay nagdudulot ng maraming problema sa pamamahala ng tauhan at ang epektibong paggamit nito.

Ang istraktura ng organisasyong ito ay may mga pakinabang at disadvantages nito.

Mga kalamangan:

  • 1. Ang kakayahang mabilis na tumugon at umangkop sa pagbabago ng panloob at panlabas na kondisyon mga organisasyon
  • 2. Pagtaas ng malikhaing aktibidad ng mga tauhan ng administratibo at managerial sa pamamagitan ng pagbuo ng mga yunit ng programa na aktibong nakikipag-ugnayan sa mga functional na istruktura
  • 3. Makatwirang paggamit tauhan dahil sa pagdadalubhasa ng iba't ibang uri ng mga aktibidad sa trabaho
  • 4. Pagtaas ng motibasyon ng aktibidad dahil sa desentralisasyon ng pamamahala at pagpapalakas ng mga demokratikong prinsipyo ng pamumuno
  • 5. Pagpapalakas ng kontrol sa mga indibidwal na gawain ng proyekto
  • 6. Pagbabawas ng workload sa mga matataas na antas na tagapamahala sa pamamagitan ng pagtatalaga ng isang partikular na bahagi ng awtoridad
  • 7. Pagtaas ng personal na responsibilidad para sa pagpapatupad ng programa sa kabuuan at mga bahagi nito.

Bahid:

  • 1. Kumplikadong istraktura pagpapailalim
  • 2. Ang pagkakaroon ng "espiritu" ng hindi malusog na kompetisyon sa pagitan ng mga tagapamahala ng programa
  • 3. Ang pangangailangan para sa patuloy na pagsubaybay sa "kaugnayan" ng mga puwersa sa pagitan ng mga gawain sa pamamahala ayon sa mga layunin
  • 4. Kahirapan sa pagkuha ng mga kasanayang kailangan para magtrabaho sa ilalim ng bagong programa.

Mga panukala para sa pagpapabuti ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon ng JSC AVTOVAZ:

Ang pagbuo ng isang functional na istraktura ng pamamahala ay batay sa prinsipyo ng ganap na kontrol: ang bawat tagapamahala ay may karapatang magbigay ng mga tagubilin sa mga isyu sa loob ng kanyang kakayahan. Lumilikha ito ng mga kondisyon para sa pagbuo ng mga kawani ng mga espesyalista na, sa pamamagitan ng kanilang kakayahan, ay responsable lamang para sa isang tiyak na lugar ng trabaho. Ang ganitong desentralisasyon ng trabaho sa pagitan ng mga kagawaran ay ginagawang posible na alisin ang pagdoble sa paglutas ng mga gawain ng pamamahala ng mga indibidwal na serbisyo at lumilikha ng pagkakataon para sa pagdadalubhasa ng mga departamento na magsagawa ng trabaho, pare-pareho sa nilalaman at teknolohiya, na makabuluhang pinatataas ang kahusayan ng pamamahala ng aparato. Kasabay nito, ang functional na istraktura ay may ilang mga disadvantages: 1. ang prinsipyo ng buong pamamahala sa isang tiyak na lawak ay lumalabag sa prinsipyo ng pagkakaisa ng utos. Ang bawat tagapalabas ay tumatanggap ng mga tagubilin nang sabay-sabay na dumarating sa ilang mga channel ng komunikasyon mula sa iba't ibang mga tagapamahala. Kaya, ang functional specialization ng work breaks proseso ng pamamahala, isa sa kalikasan.

Itinayo ni functional na prinsipyo ang istraktura ng pamamahala ay nag-aambag sa pagbuo ng sikolohikal na paghihiwalay ng mga indibidwal na tagapamahala na isinasaalang-alang ang mga gawain ng kanilang mga departamento na pinakamahalaga. Kaya't ang pagpapahina ng mga pahalang na ugnayan at ang pangangailangan para sa isang pagkontrol at pagsasama-sama ng katawan. Ang ganoong katawan sa gumaganang istraktura wala.

Istraktura ng produksyon Ang mga negosyo ay isang anyo ng organisasyon ng proseso ng produksyon kung saan ang laki ng negosyo, komposisyon, bilang at bahagi ng mga yunit ng produksyon, pati na rin ang kanilang mga lugar at lugar ng trabaho ay magkakaugnay. Ang istraktura ng produksyon ng mga negosyo ay naiimpluwensyahan ng laki ng negosyo, ang mga uri at likas na katangian ng mga produkto na ginawa, ang teknolohiya ng kanilang produksyon, ang mga yugto at antas ng kooperasyon ng produksyon. Ang istraktura ng produksyon ng JSC AVTOVAZ ay naka-highlight sa madilim na kulay sa istraktura ng organisasyon.

Ang organisasyon ng trabaho ay ang proseso ng pagtatalaga at pag-uugnay ng mga gawain at mapagkukunan na may mga responsibilidad, awtoridad at pananagutan na malinaw na tinukoy. Ano ang makukuha natin kung ilalaan natin ang ating oras at lakas maayos na organisasyon paggawa, at paano ito makakamit?



Mga benepisyo ng mabuting organisasyon sa trabaho

Ang mga kapangyarihan at responsibilidad ng mga empleyado ay malinaw na tinukoy; alam ng lahat kung ano ang inaasahan sa kanila.
Ang mga responsibilidad ay ibinahagi nang patas; ang mga empleyado ay may tiyak na dami ng trabaho na kanilang sinasang-ayunan.
Paggamit ng mga mapagkukunan nang mahusay hangga't maaari; walang duplikasyon ng mga responsibilidad.
Ang koordinasyon ng trabaho ay tuloy-tuloy; ang mga empleyado ay nagtutulungan upang makamit ang mga layunin ng kumpanya.
Kasiyahan ng empleyado sa mataas na lebel; mas gusto nila ang isang organisasyon na gumagana nang maayos.
Ang pagkumpleto ng mga layunin ay nakamit; Ito ay makakamit lamang sa pamamagitan ng maayos na pagsasaayos ng gawain.

Ngunit paano ayusin nang tama ang gawain? Anong mga prinsipyo ang dapat sundin sa kasong ito?

Pangkalahatang mga prinsipyo

Pagkakaisa ng pamumuno ay nagpapahiwatig ng pagkakaroon ng isang manager para sa bawat empleyado at isang solong plano na idinisenyo para sa mga empleyado upang makamit karaniwang layunin.

Kadena ng utos nangangahulugan na ang awtoridad sa organisasyon ay dapat na malinaw na nakabalangkas mula sa itaas hanggang sa ibaba. Dapat malaman ng lahat kung sino ang nag-uulat sa kanila, at kung kanino, ayon dito, sila ay nag-uulat.

Pangunahing prinsipyo, na sumusunod mula sa itaas - ang bawat empleyado ay dapat magkaroon lamang ng isang boss!

Saklaw ng kontrol- ang isang tagapamahala ay dapat magkaroon ng maraming mga subordinates hangga't kaya niyang panatilihin sa ilalim ng pamamahala at epektibong kontrol. Maaaring mag-iba ang bilang ng mga direktang ulat. Ito ay nakasalalay sa maraming mga kadahilanan, halimbawa, ang lugar ng trabaho ng kumpanya, ang antas ng responsibilidad at awtoridad ng isang partikular na tagapamahala, ang mga gawain na ginagawa ng departamentong ito, at iba pang mga variable.

Espesyalisasyon- Ang bawat empleyado sa organisasyon ay may malinaw, tinukoy na mga function. Upang masunod ang prinsipyong ito, dapat na malinaw na nauunawaan ng manager ang istruktura ng kumpanya at may ganap na kaalaman sa kung sino ang gumagawa ng ano, saan at bakit, at kung ano ang mga pakikipag-ugnayan at koneksyon sa loob ng kumpanya. Ang mga dokumento tulad ng mga paglalarawan ng trabaho ay lubhang nakakatulong sa pagtukoy sa mga tungkulin ng mga empleyado.

Koordinasyon- ang proseso ng pagsasama-sama ng gawain ng mga departamento upang makamit ang mga layunin ng kumpanya. Una, mahalagang maunawaan kung ano ang layunin ng kumpanya. Pagkatapos ay kinakailangan upang maunawaan kung ano ang pag-andar ng isang partikular na yunit sa proseso ng pagkamit ng pangkalahatang layunin. Sa huli, kinakailangang i-coordinate ang mga aksyon ng iba't ibang departamento sa hangarin na makamit ang layunin ng kumpanya. Ang isang departamento ay maaari lamang maging kapaki-pakinabang kung ito ay kasama sa pangkalahatang gawain.

Balanseng responsibilidad, awtoridad at pag-uulat- lahat ng mga function na nakalista sa ibaba ay balanse sa kanilang mga sarili at may pantay na kahalagahan.

Delegasyon- ang proseso ng pagtatalaga ng responsibilidad at awtoridad upang makumpleto ang isang gawain. Ang pangunahing bagay sa delegasyon ay upang matukoy nang tama kung ano ang maaari at dapat na italaga, at kung ano ang dapat na patuloy na isagawa ng personal na tagapamahala. Ang saklaw ng mga itinalagang gawain ay nakasalalay sa maraming mga nuances, kaya tinutukoy ito ng bawat tagapamahala batay sa kanyang sariling sitwasyon. Gayunpaman, ang delegasyon ay isang proseso na sapilitan para sa mahusay na gawain mga negosyo.

Katatagan ng empleyado- ang mga empleyado ay mananatili sa kanilang mga trabaho hangga't maaari, mababa ang turnover ng kawani. Ang prinsipyong ito ay makabuluhang nakakaapekto sa kita ng kumpanya, bagama't hindi ito gaanong halata tulad ng, halimbawa, sa kaso ng upa o pagbili ng mga hilaw na materyales. Ngunit kung isasaalang-alang natin kung gaano karaming pera ang ginugol sa paghahanap ng mga angkop na tauhan, pagpili sa kanila, pagsasanay sa kanila, atbp., ang kahalagahan ng katatagan ng empleyado ay nagiging malinaw.

KISS (Keep It Short and Simple)- gawing simple ang proseso ng trabaho hangga't maaari. Sa ilang mga negosyo, ang mga paglalarawan sa trabaho, mga pamantayan at mga panuntunan ay katulad ng mga espesyal na naka-encrypt na mensahe. Ang mga pangungusap ay napakabulaklak at hindi maintindihan na ang isang empleyado, lalo na ang isang baguhan, ay nawala mula sa mga unang pahina. Ngunit ang hindi makatarungang mga paghihirap na umiiral lamang sa papel ay hindi ang pinakamasamang bagay. Ito ay mas masahol pa kapag ang proseso ng trabaho mismo ay kumplikado, lalo na kung ito ay hindi kinakailangan. Ang dahilan para sa komplikasyon ay maaaring labis na burukratisasyon, kapag para sa pag-aampon simpleng solusyon Mayroong isang grupo ng mga tagubilin at maraming mga pag-apruba na kailangang makuha.

Kakayahang umangkop- May mga pagbubukod sa bawat panuntunan. Ang situational approach ay nagpapahiwatig ng hindi paglabag sa mga patakaran sa kalooban, ngunit ang kakayahang mag-isip sa labas ng kahon, lalo na kapag ang sitwasyon ay lumampas sa karaniwang tinatanggap na mga regulasyon. Ito ay malawak na kilala na ang anumang sitwasyon ng krisis o force majeure ay nangangailangan ng isang indibidwal na diskarte. Gayunpaman, hindi lamang isang krisis ang maaaring magpilit sa isang tagapamahala na lumayo sa mga karaniwang solusyon, kung hindi ay hindi lilitaw ang mga bagong teknolohiya at diskarte sa negosyo.

kapangyarihan

Ang kapangyarihan ay isang mahalagang bahagi ng proseso ng pag-oorganisa ng trabaho. Ang pinakamainam na opsyon ay isa kung saan ang pormal at impormal na kapangyarihan ay nasa parehong mga kamay.

Pormal na awtoridad nagsisimula sa tuktok ng organisasyon at itinatalaga sa chain of command.

Ang manager ay may karapatan:
- mga desisyon;
- mag-isyu ng mga order;
- gumamit ng mga kinokontrol na mapagkukunan.

Impormal na kapangyarihan- dahil pinagkalooban ng pormal na kapangyarihan sa pag-upo, ang mga tagapamahala ay kailangang kumuha ng impormal na kapangyarihan kung wala sila nito sa simula. Ang impormal na kapangyarihan, o tinatawag na awtoridad, ay mas madaling kumita ng isang pinuno sa mata ng mga empleyado kung mayroon siyang mga sumusunod na katangian:

Mga teknikal na kasanayan, iyon ay, masusing kaalaman sa trabaho.
Ang mga kwento ng tagumpay ay mahusay na nakaraang gawain.
Mga kasanayan sa komunikasyon ng mga tao.
Ang tiwala ay pagiging bukas at katapatan sa mga relasyon.

Organisasyon ng gawain ng pagtatatag

Mayroong tatlong mga tool sa organisasyon/reorganization na dapat mabuo bago magsimula ang proseso ng trabaho:

1. Pagbuo ng istraktura ng organisasyon.
2. Pagbuo ng mga patakaran, pamamaraan, tuntunin.
3. Pag-unlad mga paglalarawan ng trabaho(responsibilidad, gawain, tungkulin).

Kanino dapat unang magtalaga ng awtoridad ang isang tagapamahala?

Pinakamainam na magtalaga sa mga balak mong i-promote. Subukang isaalang-alang ang mga interes ng mga empleyado, huwag mag-overload sa kanila. Huwag subukang itakda nang masyadong mataas ang bar. Maglaan ng oras upang sanayin ang iyong mga empleyado bago magtanong sa kanila.

Upang lumipat mula sa teorya patungo sa pagsasanay, kilalanin natin ang algorithm ng delegasyon, na tutulong sa iyo na maayos na buuin ang paglipat ng awtoridad at magbibigay-daan sa iyo, bilang isang pinuno, na paunlarin ang iyong mga nasasakupan at paunlarin ang iyong sarili.

Hakbang 1. Ipaliwanag sa empleyado kung bakit kailangan ng delegasyon at kung bakit mo inililipat ito o ang responsibilidad na iyon sa kanya.

Ang iyong mga paliwanag ay nakakatulong sa empleyado na makita ang malaking larawan at maunawaan ang kahalagahan ng gawaing ipinagkatiwala sa kanya. Kailangan mong i-motivate ang iyong empleyado sa pamamagitan ng pagpapakita sa kanya na pinahahalagahan mo siya. Huwag gamitin ang diskarte: "Ito ay isang hangal na trabaho, sigurado, ngunit kailangang gawin ito ng isang tao ...".

Hakbang 2. Magtakda ng mga layunin sa pamamagitan ng pagtukoy sa mga responsibilidad, saklaw ng awtoridad at mga deadline.

Nagpaplano ang delegasyon, at nagsisimula ito sa pagtatakda ng layunin na dapat makamit ng empleyado.

Halimbawa:

1. Gumawa ng listahan ng mga supplier at isumite ito sa manager tuwing Biyernes ng 12.00 (power to inform).

2. Punan ang mga order para sa mga supplier at isumite ang mga ito sa manager tuwing Biyernes ng 12.00 (power to recommend).

3. Punan ang order sa mga supplier, lagdaan ito at ipadala sa departamento ng pagbili, na nagbibigay ng kopya sa manager tuwing Biyernes sa 12.00 (awtoridad na mag-ulat).

4. Punan ang order sa mga supplier, lagdaan ito at ipadala sa departamento ng pagbili, mag-iwan ng kopya para sa iyong sarili tuwing Biyernes sa 12.00 (buong awtoridad).

Hakbang 3: Bumuo ng isang plano.

Kapag bumubuo ng isang plano, dapat na gumuhit ng isang operational sheet. Maaaring kabilang sa bahagi ng plano ang pagsasanay sa empleyado. Kung kinakailangan para sa isang empleyado na makipag-ugnayan sa iba pang mga serbisyo, ang tagapamahala ay dapat magbigay ng mga utos na ibigay sa kanya ang kinakailangang impormasyon at suporta.

Ang pagpili ng tamang istilo ng pamamahala ay napakahalaga para sa matagumpay na delegasyon.

Hakbang 4: Magtakda ng mga milestone.

Ang deadline para sa pagkumpleto ng delegasyon ay dapat itakda sa mga gawain. Ang boss at subordinate ay dapat magkasundo sa mga sumusunod na isyu: ang paraan ng kontrol (tawag, pagbisita, memo, detalyadong ulat) at ang time frame (araw-araw, lingguhan, pagkatapos makumpleto ang ilang mga hakbang bago lumipat sa susunod na hakbang).

Hakbang 5: Ipasok ang pag-uulat ng empleyado.

Ang mga empleyado ay mas produktibo kapag ang kanilang trabaho ay nasusukat at pinahahalagahan. Dapat suriin ng manager ang trabaho sa bawat control point at pagkatapos ng kumpletong pagkumpleto nito; Bilang resulta ng kontrol, dapat ipataw ang mga gantimpala o parusa depende sa sitwasyon.

Ang mga prinsipyo ng pamamahala na sinusunod ng mga tagapamahala sa panahon ng paglikha at pagpapatakbo nito ay mahalaga sa pagsasakatuparan ng mga layunin ng organisasyon.

Tinutukoy ng mga prinsipyo ng pamamahala ang paraan ng aktibidad at pakikipag-ugnayan at kumilos bilang mga patakaran at pamantayan ng pamamahala at aktibidad. Sinasalamin nila ang mga relasyon alinsunod sa at kung ano ang masa ang sistema ng pamamahala ng isang organisasyon o negosyo ay nilikha, nagpapatakbo at umuunlad.

Ang mga prinsipyo ng pamamahala ay nabuo batay sa mga obserbasyon at pananaliksik, samakatuwid ang mga ito ay isang pangkalahatan ng praktikal na positibong karanasan sa pamamahala at batay sa ilang mga batas at pattern. panlipunang pag-unlad. kanilang paggamit sa mga aktibidad sa pamamahala nagbibigay ng isang uri ng "laid track" na epekto kapag alam mo kung ano ang kailangang gawin upang maiwasan ang mga pagkabigo. Samakatuwid, ang kaalaman at pagsasaalang-alang ng mga prinsipyo ng pamamahala sa modernong pamamahala ay isang mahalagang kondisyon para sa pagiging epektibo nito.

Dahil ang agham ng pamamahala, sa ebolusyon nito sa ilang mga makasaysayang panahon, ay tinukoy ang iba't ibang mga priyoridad at naglagay ng iba't ibang mga konsepto ng pamamahala, ang mga prinsipyo ng pamamahala ay napunta sa kaukulang paraan, simula sa isang rasyonalistikong diskarte sa organisasyon ng mga proseso ng produksyon at nagtatapos sa mga ideya tungkol sa epektibong pamamahala sa panahon ng globalisasyon at teknolohiya ng impormasyon.

Si F. Taylor ang unang nagbigay-pansin sa pangangailangang sundin ang ilang mga makatwirang tuntunin sa pamamahala ng produksyon. Noong 1911 inilathala niya ang mga resulta ng kanyang pananaliksik sa ilalim ng pamagat na Prinsipyo siyentipikong pamamahala", kung saan tinukoy niya ang apat na prinsipyo para sa pamamahala ng indibidwal na paggawa ng mga manggagawa:

Siyentipikong diskarte sa pagsasagawa ng bawat elemento ng trabaho;

Siyentipikong diskarte sa pagpili, edukasyon at pagsasanay ng mga manggagawa;

Pakikipagtulungan sa mga manggagawa;

Pagbabahagi ng responsibilidad para sa mga resulta ng trabaho sa pagitan ng mga tagapamahala at mga manggagawa.

Ang mga prinsipyong ito ay naging panimulang punto para sa kasunod na pananaliksik sa lugar na ito, dahil ang kanilang paggamit ay naging posible upang makabuluhang mapabuti ang kahusayan ng pamamahala ng proseso ng produksyon.

Ang isang kinatawan ng administratibong paaralan ng pamamahala, si A. Fayol, ay nagpunta pa sa direksyon na ito. Itinakda niya sa kanyang sarili ang gawain ng pagbabalangkas ng mga unibersal na prinsipyo ng pamamahala na mailalapat sa anumang lugar ng aktibidad ng pamamahala. Samakatuwid, ang kanyang unang hakbang patungo sa pagbuo ng isang epektibong sistema ng pamamahala ay upang matukoy ang mga pangunahing tungkulin ng pamamahala at magtatag ng mga relasyon sa pagitan ng mga ito, na naging posible upang isaalang-alang ang pamamahala bilang isang tuluy-tuloy na proseso. At pagkatapos, pag-aralan ang nilalaman ng mga pag-andar na ito, dumating si A. Fayol sa konklusyon na ang epektibong pamamahala ay imposible nang walang makatwirang pagtatayo ng istraktura ng organisasyon at pamamahala ng empleyado. Samakatuwid, iminungkahi niya ang pagsunod sa mga naturang prinsipyo sa paglutas ng mga problema sa pamamahala at pagsasagawa ng mga tungkulin sa pamamahala (Talahanayan 7).

Talahanayan 7. Mga Prinsipyo ng pamamahala ayon kay A. Fayol

item no. Mga Prinsipyo Mga nilalaman ng mga prinsipyo
1 Dibisyon ng paggawa Espesyalisasyon ng trabaho na kinakailangan para sa mahusay na paggamit ng paggawa (sa pamamagitan ng pagbabawas ng bilang ng mga layunin kung saan ang mga pagsisikap ng empleyado ay nakadirekta)
2 Awtoridad at Pananagutan Ang bawat empleyado ay dapat bigyan ng sapat na awtoridad upang matiyak na siya ay may pananagutan para sa pagganap ng trabaho.
3 Disiplina Ang mga manggagawa ay dapat sumunod sa mga tuntunin ng kasunduan na natapos sa pagitan nila at ng pamamahala, ang mga tagapamahala ay dapat maglapat ng patas na parusa sa mga lumalabag sa kautusan
4 Autonomy Ang empleyado ay tumatanggap ng mga order at nag-uulat lamang sa isang agarang superbisor
5 Pagkakaisa ng pagkilos Ang lahat ng mga aksyon na may parehong layunin ay dapat pagsamahin sa mga grupo at isagawa ayon sa isang plano
6 Subordination ng mga interes Ang mga interes ng organisasyon ay nangunguna kaysa sa mga interes ng indibidwal
7 Sahod ng mga tauhan Pagtiyak na ang mga manggagawa ay makatanggap ng patas na kabayaran para sa kanilang trabaho
8 Sentralisasyon Likas na kaayusan sa isang organisasyong may control center
9 Scalar chain Isang tuluy-tuloy na hanay ng mga utos kung saan ang lahat ng mga order ay ipinapadala at ang mga komunikasyon ay isinasagawa sa pagitan ng lahat ng antas ng hierarchy
10 Umorder Isang lugar ng trabaho para sa bawat empleyado at bawat empleyado sa kanyang sariling lugar ng trabaho
11 Katarungan Ang mga itinatag na panuntunan ay dapat sundin ng lahat sa lahat ng antas ng scalar chain
12 Katatagan ng tauhan Tumutok sa pangmatagalang trabaho sa organisasyon, dahil ang mataas na turnover ay binabawasan ang kahusayan
13 Inisyatiba Paghihikayat sa mga empleyado na gumamit ng independiyenteng paghatol sa loob ng mga limitasyon ng itinalagang awtoridad
14 Diwang pang-korporasyon Ang pagkakaisa ng mga interes ng mga tauhan at organisasyon ay nagsisiguro ng pagkakaisa ng pagsisikap

Marami sa mga prinsipyong ito ay mayroon pa ring praktikal na halaga, sa kabila ng katotohanan na ang agham ng pamamahala ay nagbago nang malaki mula sa kanilang paghihiwalay. mundo pag-unlad ng ekonomiya ngayon ay pumasok sa isang bagong yugto - post-industrial, na may sariling mga katangian, at samakatuwid ay nangangailangan ng isang bagong pananaw sa mga prosesong iyon na nangangailangan ng mga aksyon sa pamamahala. Sa pagtatapos ng ika-20 siglo, ang pangunahing pansin sa pamamahala ay nakatuon sa mga tao bilang mga tagadala ng katalinuhan. Itinuon ng pamamahala ang mga pagsisikap nito sa paggawa ng mga tao na may kakayahang magkasanib na pagkilos at sa gayon ay makamit ang synergy sa kanilang trabaho; ang pamamahala ay nagbibigay ng katapatan at pagtitiwala sa relasyon sa negosyo- idineklara ang etika sa negosyo bilang ginintuang tuntunin; hinangad ng pamamahala na lumikha ng kulturang pang-organisasyon na magpapasigla sa pagpapaunlad ng sarili ng mga empleyado at ang kanilang pagnanais na maging pantay na mga miyembro ng organisasyon. Samakatuwid, ang mga sumusunod na alituntunin ay dumating sa unahan na nagpapahintulot sa isang tao na ganap na ilabas ang potensyal ng isang tao at idirekta ito sa pakinabang ng organisasyon:

Pag-unlad ng mga malikhaing kakayahan ng mga tauhan;

Pagsali sa mga empleyado sa pagbuo ng mga desisyon sa pamamahala;

Pag-asa sa isang sistema ng nababaluktot na pamumuno sa mga kawani at mga personal na contact mga manggagawa na may panlabas na kapaligiran;

Mga paraan ng pakikipagtulungan sa mga tao upang matiyak ang kanilang kasiyahan sa trabaho;

Patuloy at naka-target na suporta para sa indibidwal na inisyatiba ng mga empleyado ng kumpanya at mga organisasyon na nakikipagtulungan dito;

Katapatan at tiwala sa mga relasyon sa negosyo;

Pagtitiwala sa mataas na pamantayan trabaho at pagnanais para sa pagbabago;

Ang ipinag-uutos na pagpapasiya ng bahagi ng pakikilahok ng empleyado sa pangkalahatang mga resulta;

Tumutok sa mga prospect ng pag-unlad;

Pag-asa sa unibersal na mga halaga ng tao at panlipunang responsibilidad ng negosyo sa mga tao at lipunan sa kabuuan.

Dapat pansinin na sa modernong mga prinsipyo ang pamamahala ay tumutukoy sa tulad ng "katapatan at pagtitiwala sa mga relasyon sa negosyo." Ang parehong mahalagang prinsipyo ng pamamahala ay "pagkilala sa panlipunang responsibilidad ng pamamahala sa mga indibidwal at lipunan sa kabuuan." Ayon sa pinakakaraniwang mga pagsasaalang-alang, ang mga organisasyon, bilang karagdagan sa mga legal at pang-ekonomiyang responsibilidad, ay dapat isaalang-alang ang mga aspeto ng tao at panlipunan ng epekto ng kanilang mga aktibidad sa negosyo sa mga manggagawa, mga mamimili at lokal na populasyon, pati na rin mag-ambag sa solusyon mga suliraning panlipunan sa pangkalahatan, ang pagbibigay ng bahagi ng kanilang mga pondo at pagsisikap para dito. Dapat silang kusang tumugon sa mga panlipunang pangangailangan ng lipunan, kumilos nang responsable sa mga lugar tulad ng proteksyon kapaligiran, pangangalaga sa kalusugan, maternity, pag-unlad ng edukasyon, kultura, palakasan at iba pa. Sa pamamagitan ng kanyang pakikilahok sa mga kaganapan sa kawanggawa maaari silang mag-ambag sa paglutas ng mga problemang panlipunan ng rehiyon kung saan sila nagtatrabaho.

Ang mga prinsipyo sa itaas ay naging batayan ng modernong paradigma ng pamamahala. Ang paggamit ng mga ito ay nagpapahintulot sa anumang organisasyon na bumuo at magbago alinsunod sa mga kinakailangan ng panahon. Ngunit bawat modernong organisasyon, umaasa sa potensyal ng mga empleyado nito, dapat mahanap para sa sarili nito ang pangunahing bagay na mag-aambag matagumpay na gawain at matugunan ang mga kinakailangan at hinihingi ng merkado. kaya lang pinag-uusapan natin tungkol sa pagbuo ng isang tiyak na diskarte sa pag-highlight ng mga pangunahing prinsipyo na ginagamit ng kumpanya sa trabaho nito upang maging matagumpay.

Sa maraming paraan, nalalapat ito sa mga negosyong Ukrainiano na nagsimulang makabisado ang ABC ng merkado. Ang pagsuko ng ganap na sentralisasyon sa pamamahala ay hindi madali, at sa kasanayan sa pamamahala Ang mga simulain nito ay mananatili sa mahabang panahon sa anyo ng isang kakulangan ng pagnanais na kumuha ng karagdagang responsibilidad, upang gumana lamang sa ilalim ng mga kondisyon ng mahigpit na kontrol, maghintay para sa isang utos na magpakilala ng bago, at iba pa. Ang sitwasyon ay pinalala ng katotohanan na ang pamamahala sa domestic ay nabuo sa ilalim ng impluwensya ng mga konseptong teoretikal sa Kanluran na may kaugnayan sa isang-kapat ng isang siglo na ang nakalilipas. Siyempre, ang mga ito ay lubos na angkop para sa pagtatrabaho sa domestic market. Ngunit ang mga negosyong Ukrainiano ay dapat na mapagkumpitensya sa dayuhang merkado. Ngayon, sa panahon ng globalisasyon, ang kumpetisyon ay tumatagal sa ibang dimensyon, at ang pagpasok sa pandaigdigang dibisyon ng paggawa ay isang mahirap na gawain para sa Ukraine. Ang malaking konsentrasyon ng kapital sa matataas na maunlad na mga bansa ay nagsisiksikan sa maliit at pantay katamtamang negosyo mula sa tradisyonal na larangan ng aktibidad. Ang mga kagustuhan ng mamimili ay hindi na binibigyang pansin, ngunit nilikha. Ang paglaban sa presyon ng mga transnational na kumpanya ay posible lamang sa ilang mga lugar, at pagkatapos ay sa ilalim lamang ng kondisyon ng epektibong pamamahala, batay sa pinakabagong mga pananaw realidad sa merkado at pumipili ng sapat na paraan ng pakikipag-ugnayan sa kanila. Ang bawat organisasyon sa mga kundisyong ito ay kailangang tukuyin para sa sarili ang mga pangunahing tuntunin ng paggawa ng negosyo, ang pagpapatupad nito ay magpapahintulot na makuha ito competitive advantage. Ang mga tuntunin at prinsipyong ito ay dapat matukoy ang pilosopiya ng paggawa ng negosyo, pag-uugali ng organisasyon, bumuo ng pag-unawa sa mga merkado ng consumer, kakumpitensya, teknolohiya at kanilang mga pagbabago, atbp. Dapat na nakabatay ang mga ito sa lakas mga kumpanya at isinasaalang-alang ang mga kahinaan, binabalangkas ang mga lugar ng aktibidad at tukuyin ang malinaw na mga alituntunin sa pag-unlad, ginagawang posible na sapat na suriin ang mga resulta ng pagganap at napapanahong bumalangkas ng mga bagong layunin.

Kaya, para sa isang maliit na negosyo na nagtatakda mismo ng gawain ng pagtatrabaho sa lokal na merkado (sphere mga indibidwal na serbisyo, sa partikular), ang mga sumusunod na prinsipyo ay magiging may kaugnayan:

Priyoridad ng customer (maaasahang serbisyo, kaginhawahan, bilis);

Mataas na kalidad ng trabaho;

Abot-kayang presyo;

Paggaya ng mga pinuno;

Ang pagkakakilanlan ng mga empleyado sa kumpanya, ang bawat empleyado ay isang "man of the company";

Patuloy na paghahanap para sa mga alternatibong opsyon para sa mga aktibidad ng kumpanya;

Paglalapat ng pinakabagong mga pamamaraan ng pagpapasigla sa paggawa;

Pagpapatupad ng pangmatagalan propesyonal na pag-unlad nangungunang mga empleyado;

Pag-asa sa mga personal na kontak ng mga empleyado sa panlabas na kapaligiran;

Patuloy at naka-target na suporta para sa indibidwal na inisyatiba ng mga empleyado ng kumpanya.

Para sa isang kumpanyang nagpaplanong palawakin ang mga aktibidad nito sa loob ng pambansang merkado, ang mga sumusunod na prinsipyo ay maaaring maging susi:

Mataas na mga pamantayan sa pagganap;

Tumutok sa mga prospect ng pag-unlad (pagpapalawak ng saklaw ng negosyo, pagpapataas ng mga pamantayan sa pagpapatakbo);

Matalim na pananagutan ng lahat para sa mga resulta ng negosyo ng kumpanya;

Pag-asa sa katotohanan ng mga sitwasyon sa merkado;

Desentralisasyon ng pamamahala ng kumpanya at isang pagtaas sa bilang ng mga empleyado na kasangkot sa pagbuo ng mga desisyon sa pamamahala;

Pagpapalawak at pagpapalalim ng mga koneksyon ng kumpanya sa panlabas na kapaligiran;

Oryentasyon ng pinuno;

Pagtaas ng kahandaan ng lahat para sa pagbabago, mga dynamic na update ng produkto;

Paglalapat ng mga pinakabagong pamamaraan ng pagpapasigla sa trabaho, kabilang ang sa pamamagitan ng pagtutugon sa mga pangangailangan para sa pagkilala at tagumpay;

Paglikha ng isang korporasyon kultura ng organisasyon pamamahala batay sa mga karaniwang interes at unibersal na halaga ng tao, pakikipagtulungan, pagtutulungan at pakinabang sa isa't isa;

Pananagutang panlipunan sa lipunan para sa mga resulta ng mga aktibidad nito.

Para sa mga kumpanyang gustong maabot dayuhang pamilihan Bilang karagdagan sa itaas, ang mga sumusunod na prinsipyo ay magiging mahalaga:

Pagtuon ng mga pagsisikap sa mga pangunahing lugar ng aktibidad;

Ang bawat hakbang pasulong ay dapat na maingat na makatwiran, na isinasaalang-alang ang mga katangian ng internasyonal na merkado;

Mula sa pag-aaral ng mga kagustuhan ng mamimili hanggang sa kanilang pagbuo;

Oryentasyon ng mga aktibidad ng kumpanya patungo sa unibersal na interes ng tao;

Pagsunod sa etika sa negosyo.

Tulad ng nakikita natin, ang kaugnayan ng ilang mga prinsipyo ay maaaring mag-iba depende sa mga layunin ng organisasyon at ang estado ng kapaligiran, ngunit magkasama silang lumikha ng isang magkakaugnay na sistema ng mga patakaran na nagpapahintulot sa pamamahala na maging epektibo.

Nasa ibaba ang mga prinsipyo na binuo ni A. Fayol.

  1. Pagkakaisa ng pamamahala. Anuman ang istraktura ng organisasyon, ang antas ng desentralisasyon at delegasyon ng awtoridad, ang isang tao ay dapat magtaglay ng buo at ganap na responsibilidad para sa mga aktibidad ng buong negosyo.
  2. Scalar na paraan ng paglilipat ng awtoridad. Ang ganap at ganap na pananagutan ay nangangahulugan ng karapatan hindi lamang sa pamamahala, kundi pati na rin upang ilipat at italaga ang bahagi ng mga kapangyarihan sa ibang mga tao sa linya ng pamamahala.
  3. Pagkakaisa ng Subordination. Ang sinumang empleyado (empleyado) ay maaaring magkaroon lamang ng isang superbisor.
  4. Ang prinsipyo ng pagsusulatan. Ang itinalagang awtoridad ay dapat tumugma sa antas ng responsibilidad. Kung ang isang tao ay naatasan ng ilang mga responsibilidad, dapat siyang bigyan ng naaangkop na kapangyarihang kinakailangan upang magampanan ang mga responsibilidad na ito.
  5. Skala ng pamamahala. Limitado ang bilang ng mga taong nasa ilalim ng epektibong pamamahala. Ito ay depende sa ilang mga pangyayari, sa likas na katangian ng gawaing isinagawa.
  6. Komunikasyon, sistema ng komunikasyon. Ang parehong pormal at impormal na linya ng komunikasyon ay dapat na maitatag at mapanatili sa lahat ng oras.
  7. Prinsipyo ng oryentasyon. Ang mga organisasyon ay dapat na binuo alinsunod sa likas na katangian ng mga gawain na itinalaga sa kanila at hindi nakasalalay sa mga subjective na kadahilanan.
  8. Ang prinsipyo ng pagpili. Ang pamamahala ay dapat na tumanggap lamang ng impormasyon na lampas sa plano at katangi-tangi, iyon ay, maaaring pabor o hindi pabor sa paggawa ng negosyo. Kaya, magiging posible na putulin ang hindi kailangan, hindi magagamit na impormasyon.
  9. Differentiation ng trabaho. Iba't ibang uri Ang trabaho ay may iba't ibang mga katangian, na dapat ibigay kapag lumilikha ng isang organisasyon. Halimbawa, highly qualified indibidwal na paggawa nangangailangan ng iba't ibang kundisyon kaysa sa mga semi-skilled na paulit-ulit na operasyon.
  10. Paghati-hati sa isang kumplikadong elemento sa mga simpleng bahagi, espesyalisasyon at standardisasyon. Ang mga pamamaraan na ito ay dapat na makahanap ng kanilang paraan sa organisasyon habang binabawasan nila ang mga gastos.
  11. Kontrol sa pagpapatupad ng mga operasyon. Dapat italaga ang function na ito sa isang device na malinaw na itinalaga para sa layuning ito. Dapat subaybayan ng isang partikular na bahagi ng administrasyon ang pang-araw-araw na pag-unlad ng mga operasyon. Ang isang malikhaing diskarte sa negosyo ay dapat hikayatin.
  12. Ang pagpaplano ay dapat palaging nauuna sa paggawa ng gawain.
  13. Kakayahang umangkop. Ang istraktura ng organisasyon ay dapat pahintulutan ang mga pagsasaayos na gawin kaugnay ng mga pagbabago sa mga pamamaraan, layunin, layunin, sukat komersyal na aktibidad, ang paglitaw ng mga bagong teknolohiya at mapagkukunan. Siyempre, ang paggawa ng mga makabuluhang pagbabago ay nangangailangan ng malawak na pananaliksik.
  14. Accessibility sa lahat ng antas ng organisasyon. Ang sinumang empleyado (empleyado) ng organisasyon ay dapat magkaroon ng karapatan at pagkakataong magsampa ng reklamo, magkomento o magreklamo sa naaangkop na tagapamahala.