Řízení životního cyklu společnosti. Yitzhak Adizes - řízení životního cyklu společnosti. Se špatnou strukturou a zavedeným postupem se i lidé s dobrými úmysly stanou neuctivými a destruktivními.

St. Petersburg: Peter, 2007. - 384 stran. Isaac Adizes je po mnoho let skutečným guru v oblasti managementu. Proslavil se jako autor exkluzivní a výkonné metodiky, která existuje pro zlepšení efektivity a produktivity funkcí organizací. Tato kniha je určena k popisu této metodologie. Všechny organizace, stejně jako živé organismy, mají určitou dobu života, jejíž fáze jsou, jak rostou a stárnou, v předvídatelných a opakujících se vzorcích chování V každé fázi formování organizace čelí jedinečnému souboru výzev. A výsledek organizace závisí na tom, jak úspěšně vedení provede změny nezbytné pro zdravý přechod z jedné fáze do druhé Kniha byla přeložena do 14 jazyků. Publikováno poprvé v ruštině Je doporučeno manažerům všech úrovní, obchodníkům, manažerům a učitelům, stejně jako všem, jejichž zájmy souvisejí s řízením změn a zvyšováním efektivity organizací. Obsah:
Speciální předmluva I. Adizese
Předmluva k ruskému vydání
o autorovi
Úvod
Co je nového v tomto přepracovaném a rozšířeném vydání?
Účel, metodika a organizace
Poznámky
Co se děje?
Změna a její důsledky
Kontinuita problémů
Od předpovědi ke zrychlení
Běžná příčina
Životní cykly a povaha problémů

Typická cesta a optimální cesta
Poznámky
Námluvy
Formování oddanosti
Zakladatel: prorok nebo podnikatel?
Správná formace oddanosti
Opravdová láska nebo zamilovanost?
Problémy fáze námluv
Poznámky
Dětství
Orientace na produkt
Transformace managementu
Podnebí
Podkapitalizace
Oddanost zakladatele
Autoritářský styl řízení
Smrt v kojeneckém věku
Problémy kojeneckého věku
Poznámky
Bouřlivé roky: „No tak, pojď“
Příležitosti jako výzvy
Reaktivní prodejní orientace
Podnebí
Nedostatek soudržnosti a soustředění
Společnost organizovaná kolem lidí
Kdo integraci provádí?
Problémy společností, které se dostaly do fáze „Go-Go“.
Poznámky
Znovuzrození a dospívání: Mládí
Delegování pravomoci
Změna vedení: od podnikání k profesionálnímu managementu
Změna cíle
Normální nebo patologický vývoj - Rozvod
Problémy jeviště mládeže
Poznámky
Rozkvět
Brzy Bloom
Vize a hodnoty
Legalizovaný proces řízení
Kontrola a výchova tvořivosti
Související cíle
Zaměření a priority
Funkční systémy a organizační struktura
Předvídatelná převaha
Růst tržeb a zisku
Organizační plodnost
Vnitroorganizační a meziorganizační integrace a konektivita
Problémy etapy rozkvětu
Pozdní vzestup/pokles
Problémy s předčasným kvetením
Problémy s pozdním kvetením/prasknutím
Poznámky
Známky stárnutí
Srovnání růstu a stárnutí
Od riskování k averzi k riziku
Od očekávání překračujících výsledky k výsledkům převyšujícím očekávání
Hotovost: od nedostatku k hojnosti
Od důrazu na funkci k důrazu na formu
Od „proč“ a „co“ k „jak“, „kdo“ a „proč nyní“?
Od osobního přínosu k osobnostním charakteristikám
Od žádosti o odpuštění k žádosti o svolení
Problémy nebo příležitosti?
Od marketingových a obchodních oddělení až po finanční a právní oddělení
Od řadového personálu po centrální personál
Odpovědnost a pravomoc
Kdo koho kontroluje?
Hnací síla nebo setrvačnost
Co dělat? Změnit řízení nebo změnit systém?
Externí a interní konzultanti nebo „konzultanti“?
Od prodejní orientace k orientaci na zisk
Od spotřebitelů ke kapitálu
Od hotovosti k politice
Poznámky
Stárnoucí organizace: aristokratismus
Požadavky na vzhled
Zasedací prostory
Využití prostoru
Styly adres
komunikace
Slabost rozhodovacích orgánů
Překonávání konfliktů a krizí
Fúze a akvizice
Klid před bouří
Čekání. (?)
Poznámky
Konečný úpadek: Salem City, byrokracie a smrt
Město Salem
Hon na čarodějnice
Byrokracie: uměle podporovaný život
Rozklad
Nedostatek kontroly
Systém duplikace
Smrt
Jak zjistit, kde se společnost nachází na křivce životního cyklu
Poznámky Analýza organizačního chování
Analytické nástroje
Výchozí body
Čtyři manažerské role
Role R
Role A
Role E
Role I
Mechanické nebo organické vědomí?
Kontrola vašeho porozumění
Nekompatibilita rolí
Nekompatibilita P a I
Nekompatibilita P a E
Nekompatibilita P a A
Nekompatibilita A a I
Nekompatibilita E a I
Poznámky
Předpověď životního cyklu: Metaforický tanec
Tanec: sekvence zvládnutí role PAEI na typické cestě
kdo je první?
Kdo je druhý?
Kdo je třetí?
Navzájem si šlapat na nohy
Zdravý tanec na typické cestě
Dodatek I k dosažení Heyday
Pokles
Poznámky
PAEI a životní cyklus: etapa po etapě
Námluvy: paEi
Dětství - Paei
Etapa „Pojď dál“ – PaEi
Mládež - PAei nebo pAEi
Boj mezi A a E
Sebekázeň
cením si
Cíle
Rané kvetení - PAEi
Pokles - PAeI
Proč E slábne jako první?
Aristokratismus - pAeI
Město Salem - 0A0i a byrokracie - 00A0
Smrt - 0000
Poznámky
Schopnost předvídat řešení problémů
Vnímání problémů
Autorita
Napájení
Vliv
Authorance a CAPI
Jak předvídat, kdo bude mít kontrolu
Změna oprávnění v průběhu životního cyklu
Autorita a odpovědnost
Chování moci v průběhu životního cyklu organizací
Ovlivnit chování v průběhu životního cyklu organizace
CAPI během životního cyklu
Poznámky
Důvody stárnutí organizací
Podnikatelské chování během životního cyklu organizace
Faktory ovlivňující podnikání v průběhu životního cyklu organizace
Mentální věk vedení
Funkčnost stylu vedení
Vnímaný relativní podíl na trhu

Poznámky
Strukturální příčiny stárnutí
Funkčnost organizační struktury
v čem je konflikt?
Struktura určuje strategii
Rozdíl mezi rostoucími a stárnoucími společnostmi
Organizační kolonialismus
souhrn
CAPI během životního cyklu
Poznámky Jak vypěstovat zdravou organizaci
Organizační terapie
Základy života a povaha problémů
Normální a abnormální problémy
Povaha změny
Role terapeuta
Typy integrace
Organizační integrace
Adizesova metodika
Úspěšná integrace
Poznámky
Zacházení s organizacemi na typické cestě: přístup pro nepředvídané události
Léčba v kojeneckém věku
Zacházení se společnostmi, které dosáhly fáze „Go-Go“.
Jak se dostat z rodinné pasti nebo pasti zakladatele - institucionalizace E a CAPI
Problémy předčasného delegování ve fázi „Go-Go“.
Léčba v období dospívání
Význam struktury
Rozkvět
Decentralizace a prevence institucionálního kolonialismu
Organizační rodina
Zacházení s organizací v úpadku (PAeI)
Zacházení s organizacemi ve stadiu aristokratismu
Léčba ve fázi Salem City (pAei)
Zacházení s organizacemi ve fázi byrokracie (000A) a ve stavu smrti (0000)
Předčasná a zbytečná operace
Je možné využít interních poradců?
Poznámky
Optimální způsob
Typický a optimální způsob
Optimální tanec: rychlejší způsob
Typická cesta: srovnání
Poznámky
souhrn
Zákony transformace organizací Aplikace
Příloha A Případové studie
Před startem: Společnost RR
Základní informace
Umístění na křivce životního cyklu
Akční plán
Dosažení rozkvětu: Příběh ZZ
BB: Doba rozkvětu, která může přijít
Slabost A
Slabost E
Slabost P
Rota SS: chování na optimální cestě
paeI - plodné lůno
paEI - početí
pAEI - těhotenství
PAeI - počátek rozkvětu
PAEI - zralost, udržitelný rozkvět
Dodatek B Průzkum některých trvalých otázek
stvoření světa
Význam lásky
Formování národa
Poznámky

Kdy nebudete mít problémy? Jen když nebudou žádné změny? A kdy se to může stát? Až když už nežijeme.

Dinosauři se nedokázali přizpůsobit změnám.

Nejsou to ti nejsilnější ani ti, kdo přežijí chytré druhy, ale ty, které se přizpůsobují změnám lépe než ostatní. Charles Darwin

Dospívání neznamená, že všechny problémy zůstávají minulostí. Znamená to schopnost vyrovnat se s většími a více komplexní problémy. Jednou jsem rozesílal přání svým klientům. Novoroční přání, ve kterém bylo velkým písmem napsáno: „Přeji vám v příštím roce vážnější problémy.“ A na konec kartičky jsem malým písmem napsal následující poznámku: „Se kterou byste se snadno vyrovnali.“

Každý z nás je jen tak velký, jako problémy, které řešíme a překonáváme.

Každý problém – ať už je to rozbité auto, kapající kohoutek v koupelně, neschopnost vyjít se šéfem, obtížný vztah se sousedy nebo časté konflikty s manželkou – pramení z něčeho, co je v procesu ničení. Úspěšná diagnóza jakéhokoli problému spočívá ve správné identifikaci toho, co se rozpadá, a úspěšná léčba nebo terapie spočívá v integraci těchto částí do nového celku.

Výzvou vůdce na jakékoli úrovni – jednotlivce, rodiny, organizace nebo společnosti – je zajistit kontinuitu změn a zároveň zachovat jednotu a integritu!

Je chybou předpokládat, že pro uchování systému před kolapsem je nutné zabránit změnám. Tento přístup se rovná sebevraždě. To nevyhnutelně vede k úplnému rozpadu. Jinými slovy, pokud nepřevezmete odpovědnost za rozbití systému tak, jak chcete a následně jej integrujete do lepšího návrhu, systém se sám od sebe zhroutí s mnohem horšími následky.

Nejlepší způsob, jak se vypořádat se změnou, je pomoci ji uskutečnit.

Úlohou managementu není zabránit kolapsu systému. Naopak spočívá v vyvolání změny, která způsobí rozpad systému na jednotlivé složky, a následném opětovném začlenění těchto složek do nového celku.

Manažeři mnoha mladých společností si stěžují, jak je pro ně obtížné stanovit rozpočet a pracovat v rámci rozpočtových omezení. Na to jsem odpověděl, že měli štěstí, že se s těmito problémy setkali, když byly jejich organizace mladé a malé. Mají příležitost učit se, když je cena jejich chyb malá ve srovnání s tím, jaká bude, když jejich organizace porostou a sázky jsou vysoké.

Poté, co trochu pokročíte, měli byste se zastavit a posílit záda.

Tato touha stanovit pravidla a předpisy, ale nedodržovat je, něco stojí. Když poruším pravidla, ostatní následují můj příklad. To, co skončíme, je soubor pravidel, které nikdo nedodržuje, což činí chování organizace nepředvídatelným a zvyšuje můj pocit ztráty kontroly.

Nemůžete šéfovat své dospívající dceři stejným způsobem, jako když byla roztomilé dítě. Pokud od ní požadujete příliš mnoho, vzbouří se a můžete nad ní úplně ztratit kontrolu.

Postupně je zakladatelům jasné, jak se liší od těchto „varjagů“ „Tento člověk není jako já, kdybych řídil společnost tak, jak to dělá, nikdy bychom nedosáhli takových výšin“ Tato logika provokuje manifestaci „ syndrom otočných dveří“ Najatí manažeři končí, protože „se pro nás nehodí“, načež se zakladatelé snaží pozvat další typy manažerů, kteří „jsou jako my a nesedí celý den ve svých kancelářích“

Správné vedení není maraton, je to štafetový závod

Zakladatelé, kteří si pamatují, že veteráni s nimi prošli dětstvím společnosti, si váží loajality. Veteráni a zakladatelé mají podobné jizvy. Takže zakladatelé poslouchají své staré

Staré mocenské struktury ignorují nový řetězec velení a jdou přímo k zakladateli se stížnostmi na nového šéfa.

"To ničí morální klima."
"Nechápe, jak společnost funguje."
"Zničí vše, co jsme vytvořili."

A nakonec poslední rána: "On dělá všechno jinak než ty."

Staříci pozorně sledují „hru“. Když zakladatel poprvé uvede příklad porušení pravidel, usoudí, že profesionální manažer je „chromá kachna“ a že všechna nová pravidla lze porušovat bez výjimky. Hádejte, kdo bude po tomhle povolán na kobereček? Hádejte, kdo bude muset vysvětlovat, proč není splněn nový rozpočet a nové požadavky? Samozřejmě novému manažerovi. To bude stačit na to, aby manažer vypracoval přísná opatření k potrestání porušovatelů, a tím vzbudil trvalou nechuť zakladatele a jeho spolupracovníků. Manažer se ocitá v bezvýchodné situaci a ptá se sám sebe, proč tuto nabídku vůbec přijal. Cítí se vyčerpaný, vyčerpaný, ostatní ho nemají rádi a uvědomuje si, že nikdo nedocenil jeho pokusy přispět ke zlepšení organizace.

Pokud se zeptáte vedoucích společností, které dosáhly fáze Go-Go, jak se jim daří, odpoví asi takto: „Skvělé! Naše tržby vzrostly o 35 %. Pokud se jich ale zeptáte na zisky, budou zdrženlivější: „Nevím jistě. Zeptejte se svého účetního."

Co je Bloom? Toto je optimální stav životního cyklu, dosažení rovnováhy mezi sebekontrolou a flexibilitou.

Nekontrolovaná kreativita vede k plýtvání zdroji.

Ve stárnoucích společnostech se orientace na zákazníka projevuje v podobě propracovaných plakátů vystavených v přední části prodejny. Hlavní kancelář, a tyto plakáty často obsahují autogramy všech vedoucích pracovníků společnosti. Pro mnoho stárnoucích společností tím zaměření na spotřebitele končí.

Ve fázi námluv je kladen důraz na to, proč by se mělo něco udělat, zatímco ve fázi dětství je to na to, co by se mělo udělat. Ve fázi Go-Go se zaměřujeme na to, co je ještě třeba udělat, a prostřednictvím bolestivých zkušeností se organizace učí, co dělat ne. V dobách největší slávy firmy vědí, co by měly a co neměly dělat. Vědí, co (a co ne) dělat, jak (a jak ne) a proč (a proč ne).

Změna je vždy výzvou a výzvou pro každého. Ti slabší se však ne vždy vypořádají s každou výzvou.

Hlavním problémem a hlavním problémem organizace, která dosáhla fáze prosperity, je, jak ji v tomto stavu udržet.

Vladimir Horowitz, jeden z nejslavnějších světových pianistů, kdysi řekl: „Když si jeden den nesednu ke klavíru, pak si uvědomím následky jen já; když týden nehraju, manželka si všimne následků; když měsíc necvičím, všimne si toho celá místnost."

Stárnutí začíná v mysli člověka, když je stále méně ochotný iniciovat změny a nakonec na ně dokonce přestane reagovat.

Pokud podnikatelský duch dřímá, utrpí tím schopnost společnosti uspokojovat měnící se potřeby spotřebitelů.

Mohandas Karamchand Gandhi o tom, co nás ničí:

politika bez zásad,
radost bez svědomí,
bohatství bez práce
znalosti bez charakteru,
podnikání bez morálky,
věda bez humanismu,
uctívání bez obětí.

Lidé s podnikatelským talentem – a samozřejmě zakladatelé společností – profitují z rostoucích tržeb. Lidé s administrativním talentem vydělávají na snižování nákladů. Podnikatel se ptá: "Co ještě můžeme udělat?" Správce se ptá na další otázku: „Co můžeme dělat v menším množství?

Jeden muž přišel pracovat do byrokratické organizace. Protože se chtěl dozvědět o mottu této organizace od jejích staromilců, rozhodl se navštívit oddělení, ve kterém měl pracovat. Když otevřel dveře do tohoto oddělení, uviděl místnost plnou lidí stojících až po bradu v tekutých sračkách. Zmatený touto podívanou se zeptal: "Jaké je motto vaší organizace?" V odpověď k němu dolehl sotva znatelný šepot: „No-e-e gon-i-i-i vlny-oo-oo-oo“

Ti, kteří nedělají vlny, drží jazyk za zuby a nenarušují status quo, dostávají prémie a povýšení, a ti, kteří se snaží něco změnit, jsou takovou organizací odmítnuti, protože dělají vlny, které narušují klid zbytku světa. zaměstnanci. Jednou při mé návštěvě v tak stagnující firmě se mi jeden z jejích aktivních zaměstnanců hořce přiznal: „Inovátora zde poznáte podle šípů trčících ze zad.“

Talmud říká: „Pro věřícího neexistují žádné otázky. Pro skeptika neexistují žádné odpovědi." Rostoucí firmy zaměstnávají věřící. Stárnoucí společnosti zaměstnávají skeptiky.

Jeden můj známý, ředitel jedné společnosti, souhlasil s tím, že vezme hlavní vládní funkci a přestěhoval se do Washingtonu. Hned po přijetí jeho rezignace jsme se s ním sešli. "Víš, Izáku, co dostaneš, když kopneš do slona?" - zeptal se mě. A on sám odpověděl s povzdechem: "Mám modřinu na noze." Sám musím přiznat, že moje vlastní zkušenost ze spolupráce s premiéry a dalšími vysokými státními úředníky jeho závěr plně potvrzují.

Dobře vycvičený kůň nepotřebuje bič.

Lídři rostoucích organizací oživují charakter svým chováním. Ve stárnoucích organizacích je to kultura, která určuje styl vedení.

Během fází růstu lidé následují své vůdce. Jak organizace stárne, obraz se mění: vůdce nyní následuje lidi.

To, jak se členové organizace, kteří dosáhli aristokratismu, vyrovnávají se vzniklými konflikty, je další charakteristikou této etapy životního cyklu ilustruje podobnou situaci italský režisér Vittorio de Sica ve svém filmu „Zahrada Fmzi-Contini“, natočeném v roce 1971 Film ukazuje chování aristokratické italsko-židovské rodiny v předvečer druhé světové války Když italští fašisté začali pronásledovat Židy, členové rodiny Finzi-Coscini nevěřili, že by se jim mohlo stát něco vážného. Žili jsme tu velmi dlouho,“ řekli, „jsme jedna z nejslavnějších rodin v Itálii, takže dál hráli tenis za vysokým plotem svého panství, stolovali při svíčkách ve své luxusní jídelně a dělat jiné obvyklé věci I když každý člen rodiny jednotlivě pociťoval strach, jejich život jako skupiny zůstal stejný. Fascinováni minulostí neměli sílu podívat se do budoucnosti Dynamika skupiny se ukázala být silnější než individuální obavy.

Mnoho šlechtických společností reaguje na předtuchu blížící se katastrofy výstavbou drahých a zcela nepotřebných nových budov. Manažeři utrácejí peníze za formu, jako by mohla ovlivnit obsah. Někdy lze toto chování pozorovat v rozpadajících se rodinách. Některé páry se snaží obnovit svůj vztah vytvářením nových závazků, jako je mít dítě nebo stavět nový domov. Zároveň zaměňují příčinu a následek, vstup a výsledek. Dítě nebo nový domov by měl být výrazem vzájemného závazku. Neměli byste očekávat, že stavba nového domu nebo narození dítěte zajistí mezi manžely vzájemnou oddanost. Takové akce by měly spíše uspokojovat funkční potřeby, než mít konkrétní formu. Forma nemůže dát vzniknout funkci. Musí se řídit funkcí.

Calico čelí vážným ekonomickým problémům. Jsou dvě možnosti jejich řešení. Jeden je racionální a druhý založený na zázraku. Racionální varianta je, že jednoho dne sestoupí z nebe čaroděj a zachrání Calico." Tu jsem ho přerušil: "Pokud je toto racionální rozhodnutí, tak na jakém zázraku je druhé rozhodnutí založeno?" "Pokud lidé z Calico přestanou litovat svých zadků, stane se zázrak a začnou skutečně pracovat."

Společnosti, které dosáhly fáze „Go-Go“, jsou odpovědné za své vlastní životy. Aristokratické společnosti chtějí, aby se vnější prostředí změnilo pro ně příznivým směrem.

Byrokracie funguje spíše podle rituálů než podle zdravého rozumu.

Jste tak mladý jako vaše víra, tak starý jako vaše pochybnosti; tak mladý jako vaše sebevědomí, starý jako váš strach; tak mladý jako tvoje naděje, tak starý jako tvoje zoufalství.

Douglas MacArthur

Predstavivost je dulezitejsi nez znalosti.

Albert Einstein

Organizace musí mít vizi (účel existence), hodnoty, filozofie, rituály, chování a přesvědčení, které spojují lidi bez ohledu na jejich funkce.

Start kosmická loď Projekt, který stojí miliardy dolarů, se může zpozdit, protože zařízení stojící jen pár dolarů selže.

Sama pošta na Havaji byl nutný externí výtah, který by zvedl pytle pošty do druhého patra budovy. Vedoucí odboru zaslal žádost příslušným úřadům. O několik měsíců později obdržel negativní odpověď z Washingtonu. Jaký byl důvod odmítnutí? Podle washingtonských byrokratů nebyl požadovaný výtah navržen pro provoz ve sněhových podmínkách.

Konflikt je nezbytným a základním prvkem dobré týmové práce.

Malá firma potřebovala účetní. Třem vybraným uchazečům byla položena stejná otázka: „Kolik je dva plus dva?“ První zájemce právě dokončil kurz účetnictví. Jako mnoho lidí bez praktických zkušeností odpověděl rychle a rozhodně: „Čtyři! Samozřejmě čtyři! Druhý kandidát pracoval řadu let ve velké účetní firmě. Po chvíli váhání řekl: "Nejdřív se musím zeptat na ředitelství." Třetí žadatel byl absolvent vysoké školy. Měl praktickou mysl. Mírně přimhouřil oči, podíval se na tazatele a zeptal se: „Co tím myslíš? Prodáváte nebo kupujete?

Proč si myslel, že nemám problém? Později jsem si uvědomil, že mě povýšil na úroveň lidí, kteří nemají žádné problémy, stejně jako jsem se choval k některým jiným lidem. Ale každý má problémy. Lidé, kteří si řešení jakéhokoli problému dokážou představit jako jednoduché a snadné, jsou jako kachny: na vodní hladině vypadají klidně, ale pod vodou vyvíjejí zběsilou aktivitu.

Jak řekla Mary Kay, slavná zakladatelka úspěšného maloobchodního řetězce s kosmetikou: „Pokud chcete vidět tajemství mého úspěchu, podívejte se na jizvy na mých kolenou.“

Úspěch se neměří tím, jak často padáte, ale tím, kolikrát najdete sílu postavit se na nohy.

Pokusy přeměnit malou organizaci na přísně strukturovanou a vysoce předvídatelnou organizaci mají obvykle katastrofální následky. Vedoucí většiny začínajících organizací musí dělat veškerou práci sami. Proč ztrácet čas na standardu provozní postupy které sníží organizační agilitu a produktivitu a ohrozí schopnost organizace přežít ve vysoce konkurenčním prostředí?

Děti, které od dětství vyrůstaly v prostředí shovívavosti, se ostře brání jakýmkoli pokusům o omezení jejich svobody

Čím silnější je decentralizace, tím více organizace stimuluje ducha

Pokud nejste na svou práci hrdí, nedělejte to.

Neexistují bezvýznamní lidé. Rozdíl je v tom, co děláte a kdo jste. Váš duch, stejně jako váš úsměv, může být nakažlivý. Mohlo by to něco zapálit.

1. Všechny živé systémy se snaží být efektivní a produktivní v krátkodobém i dlouhodobém horizontu.

2. Všechny živé systémy se snaží být efektivní a produktivní v krátkodobém i dlouhodobém horizontu tím, že využívají pevné množství energie, které mají, tím nejproduktivnějším způsobem.

3. Faktory, které určují efektivitu a produktivitu v krátkodobém a dlouhodobém horizontu, se vyvíjejí a integrují v předvídatelném vzoru. Tento model je model životního cyklu.

4. Zda se životní cyklus bude vyvíjet krátkou nebo dlouhou cestou, závisí na integrovaném systému™ (I). Čím je systém integrovanější, tím méně energie vyžaduje. Následně, v souladu se zákonem 2, čím větší já systém má, tím kratší bude jeho cesta do stavu Rozkvětu.

5. Zatímco dochází ke změnám, existují také problémy.

6. Všechny problémy jsou způsobeny rozpadem.

7. K rozpadu dochází, protože podsystémy, které tvoří systém, se nemění synchronně.

8. Úlohou organizačních vedoucích je vést změny, implementovat integraci k řešení problémů způsobených změnou a připravit systém, aby vydržel další narušení, které příští změna způsobí.

9. Integrace předpovídá vývoj a nedostatek integrace v systému ukazuje na rozklad systému.

10. Nikdy nemějte více než deset zákonů.

Užitečné shrnutí? Stažení!

(zatím bez hodnocení)

Oleg Levjakov

Isaac Adizes je jedním ze světových odborníků v oblasti zlepšování výkonnosti komerčních a vládní organizace zavedením změn „měkkým způsobem“, bez destruktivních konfliktů, které obvykle doprovázejí většinu pokusů organizační změny. Je zakladatelem a prezidentem Adizes Institute, přednáší na Stanford University, University of California School of Management, University of Jerusalem, vědecký supervizor programy Institutu podnikání a obchodní administrativa Akademie národního hospodářství pod vládou Ruské federace.

Během posledních 35 let, Dr. Adizes, poradenství komerční organizace a státem se podařilo vytvořit nejen teorii, ale celou metodologii, filozofii podnikání. Používá se ve společnostech s objemem prodeje od 2 milionů do 2 miliard dolarů, jako je Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group. Pan Adizes kritizuje tradiční teorii managementu již více než 35 let. Za to dokonce dostal přezdívku „firemní exorcista“. Je nespokojený s americkým stylem řízení, „protože je založen na filozofii, že člověk je člověku vlkem a že všichni v systému se musí postavit proti sobě“. Adizes však považuje absenci konfliktu za chybnou, protože problém je příležitostí ke změně. „Musíte být na konflikty připraveni a umět je zvládat,“ říká. „Řízení je demokracie při rozhodování a diktatura při jeho realizaci,“ uzavřel další tezi Dr. Adizes.

O tom, jak budeme k řízení této organizace přistupovat, do značné míry rozhoduje prvotní koncept a definice toho, co je organizace. Koncepty životního cyklu jsou jedny z nejvýkonnějších a nejčastěji používaných v reálný život. Tyto modely mohou dát systémový pohled o organizačních problémech a vztazích. Za prvé umožňují předvídat vývoj událostí a vznik kritických situací, tedy umožňují se na ně náležitě připravit. Za druhé, tyto modely podrobně popisují, co se děje uvnitř organizace, a tím odhalují pravidelné, přirozené jevy a odchylky, což pomáhá manažerovi soustředit se na řešení skutečných problémů.

Životní cyklus organizace podle I. Adizese

Pokud mluvíme o metodologii I. Adizese, pak vychází ze základního zákona, který říká, že všechny organizace, stejně jako živé organismy, procházejí podobnými fázemi životního cyklu a vykazují předvídatelné a opakovatelné vzorce chování. V každé nové fázi vývoje čelí každá organizace jedinečnému souboru výzev a potíží. Úspěch organizace je dán schopností manažerů zvládnout přechod z jedné fáze do druhé.

Na rozdíl od jiných metodik I. Adizes nenavrhuje řešit problémy organizace, ale naučit organizaci řešit své problémy sama, vzdělávat se. Řízení je podle I. Adizese proces dosahování výsledků a efektivity v krátkodobém i dlouhodobém horizontu.

Itzhak Adizes rozvíjející myšlenky Greinera navrhl, že dynamika organizačního rozvoje, stejně jako fungování většiny fyzických, biologických a sociální systémy, má cyklickou povahu. Tuto myšlenku položil jako základ pro teorii životních cyklů organizace. Podle Adizesova modelu lze v životním procesu organizace rozlišit devět logických po sobě jdoucích fází.

"Ošetřovatelství"- etapa vytváření organizace. Zakladatel (zakladatelé) mají podnikatelský nápad a jsou nadšení. Navíc se z nějakého důvodu domnívá, že by se všichni kolem něj měli rozsvítit stejně, jakmile uslyší o jeho nápadu a všemožně přispět. Nebezpečí, které může podnikání zruinovat hned na začátku, spočívá v tom, že podnikatel ve snaze realizovat svůj nápad dostatečně nezohledňuje skutečný stav věcí na trhu. Je zaslepen půvabem inovace samotné.
Z hlediska organizační odpovědnosti jsou zásadní vnitřní povinnosti zřizovatele - ochota riskovat. Čím vyšší je úroveň závazků, které si organizace přidělila při zrodu, tím realističtější je úspěch podnikání.

"dětství". Čas na oddané úsilí k uskutečnění vašich snů. Etapu charakterizuje neformálnost oficiálních vztahů a absence hierarchie („všichni si říkají jménem“). Neexistuje žádný náborový systém - existuje unie stejně smýšlejících lidí. Neexistuje žádný systém hodnocení odvedené práce, protože rozhodnutí o tom, co je třeba udělat, se dělá rychle, organizace jde od krize ke krizi a bojuje o přežití. Každá překonaná krize je společným vítězstvím, každá chyba je podnětem k překonání krize.
I. Adizes poukazuje na nutnost přílivu Peníze v této fázi něco, na co by manažer neměl zapomínat. Klíčem k úspěšnému přežití je i takový psychologický faktor, jako je loajalita zakladatele k myšlence vytvoření udržitelné organizace, tedy odpovědnost nejen za principiální realizaci své myšlenky, ale za její realizaci „zde“ , „teď“, s těmito lidmi a partnery.

"Fáze rychlého růstu"("Pojď Pojď!"). Relativní finanční stabilita, zvýšení úrovně prodeje. Tento nová etapa vnitřní odpovědnost organizace. Situace je nebezpečná, protože přežití vypadá jako prosperita, ačkoli tato fáze je ještě daleko. Postoj "Můžeme dělat cokoliv!" může vést ke smrti společnosti. Vyhlídka na rozšíření působnosti je příliš lákavá. I. Adizes proto definuje hlavní organizační úkol této etapy „z opaku“: firma si musí jasně definovat, co nemá dělat. Touha obejmout nesmírnost, včetně těch, které zaměstnanci společnosti neznají, může zničit organizaci v jediném okamžiku.
Společnost v této fázi ještě není vnitřně strukturovaná: rozhodují lidé, nikoli pozice. Podle Adizese vypadá role zakladatele-manažera dost rozporuplně. Snaží se delegovat pravomoc a odpovědnost na zaměstnance organizace, protože se mu zdá nemožné a nevhodné soustředit v této fázi vývoje všechna rozhodnutí do vlastních rukou. Ve skutečnosti se však bez šéfa firmy o ničem nerozhoduje, a to je chyba manažera – bojí se ztráty kontroly nad situací.
Během fáze rychlého růstu se vztah mezi organizací a vnější prostředí jsou zpravidla vadné. Společnost spíše reaguje na příležitosti na trhu, než aby je předjímala nebo je plánovala. Následuje příklad příznivých (jak se zdá) okolností. V důsledku toho organizace stále více jedná metodou pokusů a omylů, což je velmi náročné. Navíc čím lepší věci jdou, tím větší je nebezpečí.
Pro manažera přichází velmi důležitý moment v určení, kdy je nutné přejít od intuitivní administrace k profesionálnímu řízení.

"Mládí". Znovuzrození organizace je dlouhý a bolestivý proces. Nezbytností je decentralizace a delegování pravomocí. V zásadě jde o vzhled postavy profesionální manažer (výkonný ředitel, Víceprezident). Najít takového člověka je velmi obtížné. Musí vykonávat funkce, které dříve chyběly nebo byly rozptýlené, tedy umět to, co ti, kteří ve firmě pracují, neumí, na co nejsou připraveni, a přitom jak zakladatel, tak jeho společníci nedobrovolně hledají „své vlastní“, „podobné nám“.
„Mládí“ je obdobím konfliktů. Lidé se o sebe začnou starat, objevují se ambice. Vztahy mezi zakladatelem a manažerem, manažerem a veterány, veterány a nováčky jsou rozporuplné.
Odborníci na management přitom tvrdí, že 90 % všeho, co se ve firmě děje, se odehrává na neformální úrovni. Proto jsou „neformální kulturní sítě“ pro manažery tak důležité.
Ve fázi „mládí“ se objevuje i takový problém, jako je vědomý rozpor mezi potřebami firmy a potřebami (především finančními) jejích zaměstnanců.
Pokud organizace přežila konfliktní „mládež“, včetně přivedení svých vnějších aspirací ke společnému jmenovateli, začíná fáze „rozkvětu“.

"Rozkvět"- to je fáze rovnováhy mezi sebekontrolou a flexibilitou organizace, to je znalost a korelace cílů, příležitostí a prostředků k dosažení. Teoreticky může „rozkvět“ trvat neomezeně, za předpokladu, že organizace roste kvantitativně i kvalitativně – díky přílivu nových sil, vytváření dceřiných organizací a hlavně zachování ducha podnikání.
Odpovědnost manažerů a zaměstnanců je v této fázi vyjádřena právě v této obtížně formalizovatelné kvalitě sebestimulace, pochopení podnikatelské podstaty každého společensky užitečného a žádaného podnikání. Jinak postupně začíná nebezpečná fáze „stabilizace“.

"Stabilizace" vyznačuje se zvýšeným pocitem bezpečí. Zjevná stabilita přítomnosti společnosti na trhu vede k tomu, že zdroje na výzkum jsou kráceny ve prospěch nákladů na extrapolativní vývoj. To je začátek stárnutí – společnost se stále více zaměřuje na svou minulost.
Finančníci ve firmě jsou nyní důležitější než vývojáři a marketingoví specialisté. Mezilidské vztahy v organizaci zaměstnávají lidi více než problémy nových riskantních návrhů a povýšení. Odpovědnost manažerů je realizována tím nejjednodušším způsobem – udržováním status quo společnosti.

"Aristokracie". Přechod do této fáze je téměř nepostřehnutelný, a to je nepochybná známka růstu, ale stárnutí. Stále více finančních prostředků se nevydává na inovace a vývoj, ale na kontrolu, pojištění a uspořádání. Garanci výsledku zcela nahrazují možnosti spojené s rizikem. Image společnosti je konformita v zacházení, chování a oblékání. Interiéry konferenčních místností by měly působit dojmem nedotknutelnosti a působivosti. Emoční výlevy zaměstnanců jsou vnímány jako porušení slušnosti. O životaschopnost firmy se snaží postarat někdo jiný, je však kárán, obviňován z alarmismu a nervozity, nedostatečnosti a nevhodného sebevyjádření. Stejná úroveň zisku je deklarována, i když prodeje zboží nebo služeb klesají. Prodejní ceny rostou, ale kvalita může dokonce klesat.
Vnitřní odpovědnost organizace je formalizovaná, zatímco vnější odpovědnost je velmi slabá. Stejně slabý byl v prvních fázích životního cyklu společnosti, jak je nastíněno ve schématu I. Adizese. Pak následovaly fáze silné závislosti na trhu (jakási nucená odpovědnost) a nakonec rovnováha. Stárnoucí organizace, jak vidíme, opět upadá do infantilní nezodpovědnosti. Dříve – protože společnost v podstatě ještě neexistovala, nyní – protože existuje a jako by vždy byla a navždy zůstane.
Skutečná pozice organizace – na pokraji katastrofy – je odhalena náhle. Začíná práce na přežití, ale ne pro firmu jako celek. Každý bojuje sám za sebe. Tato situace téměř nevyhnutelně vede k další fázi pokračující existence organizace – fázi „rané byrokratizace“.

Na jeviště "časná byrokratizace" charakteristikou je podle formulace I. Adizese „manažerská paranoia“. Hledají viníky, ty, kteří způsobují problémy. Práce s trhem a spotřebitelem ustoupila do pozadí. Ti „vinní“ jsou odstraněni. Výsledek: podnikatelé přicházejí a odcházejí, administrátoři zůstávají. Zbytek je zaneprázdněn řešením vztahů a toho, do jaké míry se navzájem mýlí.
Z hlediska odpovědnosti se děje toto: je delegována na ty, kteří se skutečně pokusili zachránit společnost, ale byli obviněni z destruktivních pokusů o ni.

"Byrokratizace a smrt". Byrokratická organizace má mnoho systémů se slabou funkční orientací. Taková organizace je obrácená k sobě, uzavřená. Společnost má „kult psaného slova“. „Informační pole“ se vyznačuje fragmentací. Každý zaměstnanec vlastní pouze část informací. Klient je nucen jej skládat kus po kuse, prorážet úzké informační kanály, stejně jako divize společnosti.
Uzavřená, „uzavřená“ organizace, která je ve fázi „rozvinuté byrokratizace“, vypadá navenek monstrózně, ale malé změny v životní prostředí a zhroutí se. Před smrtí ji může zachránit pouze vnější síla (například stát - kvůli zachování pracovních míst).

Teorie I. Adizese a ruská realita

K otázce aplikovatelnosti I. Adizesovy teorie na podmínky moderní Rusko Není možné jednoznačně odpovědět, protože výchozí premisy této teorie nejsou použitelné pro mnoho ruských organizací. Teorie životního cyklu tedy nic neříká státní podniky, kterých je v Rusku stále hodně, které nemají personalizovaného tvůrce.

Naše země prošla v posledních desetiletích etapami, které vzájemný respekt nepodpořily nebo dokonce zničily. Lidé spolu nejen nesouhlasí, ale dávají to najevo způsobem, který toho druhého zraňuje. Druhým bodem je vzájemná důvěra. Vzájemná důvěra vyžaduje pochopení, že sledujeme společné dlouhodobé zájmy. Jdeme jedním směrem. Jednou z charakteristik ruského podnikání v naší době je velmi nízká stabilita a krátké plánovací horizonty. Pokud se ptáte Ruský podnikatel, majitel malého či středního podniku o svých podnikatelských záměrech, bude s největší pravděpodobností mluvit o měsících, možná roce či dvou. Zbytek je z kategorie fantazií, které se stalo módou nazývat vizemi. Pokud stejnou otázku položíte kterémukoli podnikateli v Evropě, budeme mluvit o mnohem delším období. O tom čteme v mnoha manažerských učebnicích a neodpovídá to naší realitě. Nemáme takovou úroveň stability a předvídatelnosti. Stále máme tak vysoký počet pravidelných změn, který je mnohonásobně vyšší než počet změn v západním byznysu a západních korporacích. A to je to, co dělá z úkolu vytvořit vzájemnou důvěru ve firmě u nás netriviální manažerský úkol.

Mnoho ruských obchodníků se dívá na Západ, kde jsou administrativní funkce velmi vysoké, protože se chtějí rovnat úspěšným západním společnostem. Rozumná touha. Jde o to, že abychom se poučili ze zkušeností, díváme se na to nejvíce úspěšných společností na západě. Nejúspěšnější firmy jsou často ty, které jsou ve stádiu mládí, rozkvětu nebo šlechty. Referenčním bodem jsou tedy společnosti, ve kterých je administrativě věnována velká pozornost – je zde vysoká míra konzistence (dobře nastavená pravidla a postupy). Snažíme se od nich tedy převzít to, co je pro nás příliš brzy na realizaci. V Rusku není mnoho společností, které jsou v nejlepších letech, ale v počáteční fáze V rozvoji firmy může mít zvyšující se systematičnost devastující následky, zabíjející ducha firmy. Proto v naší zemi s jejím mladým byznysem mnohé pokusy o zavedení západních best practices končí zklamáním a ztrátou zdrojů. To neznamená, že nejsou použitelné. To znamená, že pro zdraví těla je nutné zavést diety a cvičení, které odpovídají věku (stadiu vývoje) konkrétního organismu.

Nerovnováha, která se v Rusku začala vyskytovat, je zvýšená pozornost věnovaná administrativní funkci. Důvody, proč má školení MBA v Rusku nízké výsledky, jsou ty, že jen málo našich společností je ještě připraveno implementovat přenesené nástroje a takové školení většinou míří k lidem s vysokou podnikatelskou funkcí, které se snaží naučit, jak to dělat správně. administrativní práce uvnitř firmy. Je to pro ně nudné, těžké a nezajímavé. Používají školení MBA jako příležitost zvýšit svůj význam, hodnotu na trhu práce, slyšet něco zajímavého a získat nové kontakty.

Zajímavý je v tomto ohledu názor samotného Adizese na současnou situaci v ruském byznysu. Své názory sdílel na mistrovských kurzech během svých návštěv Ruska na konci roku 2010 - začátkem roku 2011:

„Lidé v Rusku v zásadě nejsou zvyklí vyjadřovat své názory, sdílet myšlenky a tuto vlastnost prokazuje i současná elita. Celý problém je v tom, že Rusko bylo velmi dlouho pod diktátorským režimem úplný obraz v zemi, protože jsem pracoval pouze s velké společnosti, ale vím, že lidé se stále bojí svých šéfů, strach je považován za hlavní motiv práce a firmy jsou stále velmi hierarchické. Podnikání v Rusku je v přechodném stavu, na přechodu mezi starými a novými modely chování."
„Velmi se obávám, že svět, včetně Ruska, vážně kopíruje americké obchodní modely, i když ve skutečnosti nejsou vždy vhodné. Od Japonska a Švýcarska se toho můžeme hodně naučit, ale především vy Potřebuji pracovat na svém vlastním stylu. Jsem vždy proti slepému kopírování.
"Korupce je ta nejzákladnější věc, které je třeba věnovat pozornost. Když jsou zkorumpovaní i lidé ve vládě, kdo se o to postará? Věřím, že toto je největší problém Ruska. Zbytek je ve srovnání s tím velmi snadno řešitelný."

Zde lze poznamenat, že pan Adizes se zaměřuje na nejvíce aktuální problémy nestojí tolik vepředu Ruské podnikání, jak moc před naší společností jako celkem. Z tohoto důvodu je nutné zvážit vyhlídky rozvoje podnikání v Rusku z hlediska systematický přístup nastolit v naší zemi kulturní, právní, civilizovanou společnost.

Koncept životního cyklu popisuje Adizes dostatečně podrobně se všemi specifickými chybami a problémy v každé fázi. Je zde hluboká znalost předmětu a dostatek materiálu. Pokud však jde o praktická doporučení, není Adizesova pozice vždy přesvědčivá. Koncepční chápání vnitřních sil, které bez řádného řízení vedou společnost ke stárnutí a smrti, není plně viditelné.

Jakou hodnotu má teorie I. Adizese pro ruské organizace? Jako každá jiná produktivní teorie se vyznačuje dvěma složkami: vysvětlující a prediktivní. Pracovat s ruské organizace obojí je důležité. První pomáhá navodit pocit důvěry jak v teorii samotnou, tak v konzultanta, který ji používá. Druhý vás nutí věnovat pozornost těm bodům, které vedení obvykle nebere v úvahu ruské společnosti jako klíčové (např. nutnost či předčasnost zavedení řádného řízení ve firmě). Kromě toho rozlišování mezi růstovými bolestmi a organizačními patologiemi, které je základem teorie I. Adizese, ruští manažeři zpravidla snadno zvládají.

I. Adizesova křivka vám tedy umožňuje analyzovat nejen možné scénáře vývoje organizace jako celku, ale také vyhlídky na přilákání určitých manažerů pro práci ve společnosti. Teorie životních cyklů navíc umožňuje na rozdíl od mnoha jiných modelů vidět dynamiku organizace a nepovažovat ji za statickou entitu. Představa o dynamice organizace umožňuje zejména vyvodit závěr o aktuálnosti určitých manažerská rozhodnutí. Předčasné zavedení pravidelného managementu - typická chyba mnoho nových ruských společností, což vedlo k jejich brzké byrokratizaci.

Teorie životního cyklu I. Adizese tak může pomoci jak praktikujícím manažerům, tak manažerským konzultantům a organizační vývoj při navrhování a diagnostice organizací a také při realizaci projektů organizačních změn.

Každá organizace prožívá stejný životní cyklus jako člověk: rodí se v bolesti, pak začíná dětství, dospívání a zrání. Ve skutečnosti lidé začínají stárnout od chvíle, kdy se narodí. Totéž se děje s organizacemi.

Jediný rozdíl mezi těmito procesy je v tom, že sérum věčného mládí ještě nebylo vynalezeno pro lidi, ale pro firmy existuje. Toto tajemství tržního mládí a nadšení vymyslel jeden z nejlepších podnikatelských myslitelů naší doby, Isaac Adizes.

Tato kniha je „biblí“ Adizesovy metody. Jde o jedinou knihu, ve které autor důsledně zkoumá všechny tři hlavní složky své metodologie. V něm najdete brilantní praktická doporučení na zlepšení řízení a zodpovězení otázek: proč některé společnosti dosahují obrovské a udržitelné prosperity, zatímco jiné stárnou a umírají? Které problémy ve které fázi vývoje jsou normální a které abnormální? Jak rychle diagnostikovat a řešit problémy s řízením? Jaké jsou čtyři styly vedení potřebné k úspěšné spolupráci a vedení organizace?

Kniha byla přeložena do 30 jazyků.

Na našem webu si můžete stáhnout knihu „Management životní cyklus korporace" Yitzhak Calderon Adizes zdarma a bez registrace ve formátu fb2, rtf, epub, pdf, txt, přečtěte si knihu online nebo si knihu kupte v internetovém obchodě.

Řízení životního cyklu společnosti Isaac Adizes

(zatím bez hodnocení)

Název: Řízení životního cyklu společnosti

O knize „Corporate Life Cycle Management“ od Isaaca Adizese

Isaac Adizes - napsal velmi užitečnou knihu o managementu. Tuto práci lze s klidem označit za nejlepší učebnici moderní teorie řízení posledních let.

„Adizes Methodology“ je populární ve všech koutech planety a dnes vás zveme, abyste si o ní přečetli v knize „Corporate Life Cycle Management“.

Poznamenejme, že Dr. Isaac Adizes je skutečným „esem“ v psaní prací o podnikání a managementu. Ať už jde o jakoukoli práci, je to bestseller. Hlavními tématy jsou vývoj životních cyklů organizace, vedení, strategie, řízení změn a tak dále. Ne nadarmo vycházejí autorova díla v různých zemích.

Jedním z takových bestsellerů je Corporate Life Cycle Management. Toto dílo je zvláštní tím, že jde o unikátní nahromadění poznatků, které autor sdílí se čtenáři, doslova pitvá vlastní metodiku pod mikroskopem.

Důsledné zohlednění všech tří složek Adizesovy metodiky. Praktická ukázka metod. Řešení nejsložitějších problémů řízení. To vše je srozumitelné a jasným jazykem popsaný autorem. Stojí za to připsat autorovi uznání, ví, jak čtenáře zaujmout a zaujmout. Je opravdovým potěšením číst tuto seriózní knihu, která pomáhá překonávat všechny překážky na cestě managementu. A konkrétní fráze, četné vtipné inkluze a přesná srovnání přidávají ke čtení chuť. Výhody této práce jsou nepopiratelné. Otevřete první stránku a přesvědčte se sami!

Isaac Adizes zjednodušené „Corporate Life Cycle Management“ do té míry, že je nemožné. Díky čemu byla tato práce srozumitelná i pro začátečníka. Pochopení procesu řízení se stalo přístupným běžnému člověku. Skutečný guru této jemné vědy se s vámi podělil o své znalosti a tajemství.

"Corporate Life Cycle Management" poskytuje všem zájemcům osvědčené postupy pro zlepšení řízení na nejvyšší úroveň.

Jak se ukázalo, všechno není tak složité. Stačí proniknout do životního cyklu organizace a pečlivě analyzovat osobní kvality, kterou každý, kdo se považuje za lídra, prostě musí vlastnit a... voilá! Naše společnost je před všemi! Ale vážně, domácí manažerská výuka je nedokonalá. To je důvod, proč manažerský diplom nezaručuje dobrého manažera pro organizaci. Na učení proto není nikdy pozdě. Doplňme si znalosti a pusťte se do čtení!