روش های آبشاری مدیریت پرسنل مدرن: اهداف آبشاری، یا چگونه یک استراتژی را به هر کارمند منتقل کنیم؟ تکنولوژی آبشاری هدف

وفاداری کارکنان هر شرکتی افزایش می یابد که با استراتژی آن آشنا باشند و سهم اندک خود را در اجرای آن تصور کنند. نمونه ای از تجسم این ایده می تواند سازمان بزرگی به نام اتحاد جماهیر شوروی باشد: هدف استراتژیک ایجاد سوسیالیسم برای همه شناخته شده بود و معدنچی عادی به وضوح درک می کرد که تن زغال سنگی که در واحد زمان استخراج می کند برای دستیابی به آن ضروری است. آی تی.

همین واقعیت برقراری ارتباط استراتژی باعث ایجاد انگیزه در کارمندان می شود ("من می دانم به کجا می رویم و در سه سال آینده چه اتفاقی برای شرکت خواهد افتاد"). انگیزه اضافی زمانی ظاهر می شود که یک کارمند بداند شخصاً برای رسیدن به یک هدف مشترک باید چه کاری انجام دهد. ابزاری که به انتقال استراتژی شرکت به همه کمک می کند، می تواند اهداف آبشاری در سیستم کارت امتیازی متوازن باشد.

مشکل معمولی مدیریت استراتژیک- ناآگاهی از استراتژی توسط کسانی که برای اجرای آن فراخوانده شده اند. البته، صرف آگاهی به این معنا نیست که هر یک از کارکنان اقدامات خود را از نظر منافع برای هدف مشترک ارزیابی کنند. شما می توانید آمادگی پرسنل را برای مشارکت در اجرای استراتژی افزایش دهید اگر آنها را در توسعه فعالیت هایی با هدف دستیابی به اهداف استراتژیک شرکت مشارکت دهید و همچنین اگر مطالب و مواد را به هم مرتبط کنید. انگیزه غیر مادیبا دستیابی به اهداف استراتژیک به عبارت دیگر، یک کارمند بر اجرای استراتژی شرکت متمرکز خواهد شد که:

• استراتژی شرکت را به عنوان یک کل می داند و درک می کند.
• سهم خود را در اجرای استراتژی می بیند.
• نشان دهنده مشارکت همکاران در اجرای استراتژی است.
• مشارکت در توسعه فعالیت های لازم برای دستیابی به اهداف استراتژیک؛
• در تهیه سیستمی از اهداف و شاخص ها برای واحد ساختاری (موقعیت) خود شرکت کرد.
• انگیزه (از لحاظ مالی و/یا غیر مادی) برای دستیابی به مقادیر هدف شاخص های پذیرفته شده؛
• منابع، دانش، مهارت ها و زیرساخت های لازم برای دستیابی به اهداف خود را دارد.

سیستم کارت امتیازی متوازن (BSC) توسط پروفسور کاپلان و نورتون به طور خاص به عنوان ابزار اجرای استراتژی توسعه داده شد. پس از شناسایی اهداف کلیدی در پیش‌بینی‌های «مالی»، «مشتریان»، «فرایندهای تجاری» و «زیرساخت/پرسنل»، مجموعه‌ای از شاخص‌ها برای نظارت بر دستاوردهای آن‌ها و مقادیر هدف برای این شاخص‌ها تعیین می‌شود. در مرحله بعد، آنها از طریق فعالیت های اصلی با هدف دستیابی به اهداف فکر می کنند. گزینه اصلیسیستم های BSS در جدول ارائه شده است. 1. و گسترش یافته شامل شاخص هایی نه تنها برای اهداف، بلکه برای فعالیت ها، نشان دادن واحدهای درگیر در اجرای آنها و همچنین بودجه و زمان اجرای آنها است (جدول 2).

میز 1.نسخه اصلی سیستم کارت امتیازی متوازن
(شرکت - ارائه دهنده اینترنت)

باید به خاطر داشت که این یا آن هدف (به عنوان مثال، "اطمینان از هجوم مشتریان جدید") نه تنها از طریق رویدادهای خاص به دست می آید. همچنین لازم است که تأثیر فعالیت‌های مرتبط با سایر اهداف همان پیش‌بینی و اهداف سایر پیش‌بینی‌ها (به عنوان مثال، «فرایندهای تجاری» و «زیرساخت/پرسنل») در نظر گرفته شود. در عین حال، ذکر مکرر در لیست کلییکی از رویدادهای دیگر در چارچوب اهداف مختلف، اصل فشردگی را نقض می کند - یکی از موارد کلیدی هنگام ساخت یک سیستم BSC. بنابراین، توصیه می شود این یا آن رویداد را به یک هدف مرتبط کنید - هدفی که بیشترین سهم را در آن دارد.

جدول 2.نسخه توسعه یافته سیستم کارت امتیازی متوازن
(شرکت سازنده سازه های ساختمانی)

گزینه سیستم BSC در جدول نشان داده شده است. 2، به واحدهای ساختاری جداگانه توضیح می دهد که دقیقاً چه فعالیت هایی برای دستیابی به اهداف استراتژیک لازم است و نتایج این فعالیت ها با چه شاخص هایی ارزیابی می شود. همچنین حاوی اطلاعاتی در مورد بودجه فعالیت های فردی و زمان اجرای آنها است.

با این حال، نسخه دقیق تری از BSC وجود دارد که شامل ساختن سیستمی از اهداف، شاخص ها و فعالیت های فردی است. تقسیمات ساختاری(یعنی آبشاری). در نتیجه، هر واحد ساختاری شرکت (بخش، شعبه، بخش، و غیره) دارای سیستم BSC خود ("نقشه") است که منعکس کننده اهداف کلیدی این واحدها، شاخص های آنها و فعالیت های لازم برای دستیابی به آنها است. "نقشه" مشارکت کارکنان را در اجرای استراتژی شرکت توضیح می دهد، به مدیریت کمک می کند تا کار هر یک از کارکنان (بخش) را ارزیابی کند و به عنوان مبنایی برای سیستم انگیزشی عمل می کند.

بیایید مشکلات اصلی شرکت‌هایی را که تصمیم به آبشاری سیستم BSC به سطوح بخش‌های ساختاری و پایین‌تر دارند، در نظر بگیریم.

پیش بینی ها در سطح تقسیمات ساختاری

به طور معمول، یک سیستم BSC سطح بالا دارای چهار دیدگاه است: امور مالی، مشتریان، فرآیندهای تجاری، و زیرساخت / پرسنل. اهداف مشترکشرکت هایی که در این پیش بینی ها فرموله می شوند، تمایل دارند زنجیره ای از علت و معلول را تشکیل دهند. منطق استدلال این است که واجد شرایط و کارکنان با انگیزه، با استفاده از زیرساخت های توسعه یافته (تجهیزات، نرم افزارها، ناوگان حمل و نقل و ...)، قادر به ارائه می باشند شرکت های ضروریکیفیت و سرعت فرآیندهای تجاری فرآیندهای تجاری ساده، مزیتی نسبت به رقبا ایجاد می کند و به رضایت مشتری کمک می کند. مشتریان راضی و مزایای رقابتیبه نوبه خود، پیش نیازهای دستیابی به اهداف مالی را تشکیل می دهند (شکل 1).

تصویر 1.زنجیره های علت و معلولی اهداف در سیستم BSC

چگونه این را در عمل اعمال کنیم؟ اهداف در "نقشه" سطح بالا با شروع طرح "مالی" نوشته می شوند. اول از همه، شرکت باید به این سوال پاسخ دهد: "چقدر می خواهیم درآمد داشته باشیم و چقدر هزینه می کنیم؟" سوال دوم به نظر می رسد به روش زیر: "برای رسیدن مشتریان به اهداف مالی خود چه کنیم؟" سومین پیش‌بینی «فرایندهای کسب‌وکار» است: «برای دستیابی به اهداف در چارچوب پیش‌بینی‌های «مشتریان» و «مالی»، کار شرکت چگونه باید ساختار یابد؟ و در نهایت، سوال چهارم این است که شرکت به چه نوع پرسنل و زیرساخت هایی برای دستیابی به اهداف در سه پیش بینی برتر نیاز دارد.

در مورد تعداد پیش بینی ها در سطح شرکت به عنوان یک کل، در عمل ممکن است متفاوت باشد. معمولا، ما در مورددر مورد جدا کردن جنبه ای که مخصوصاً برای شرکت مهم است در یک طرح جداگانه (به عنوان مثال، "تامین کنندگان"، "دولت") و افزودن آن به چهار مورد "کلاسیک". البته، در صورت تمایل، روابط شرکت با تامین کنندگان را می توان در طرح "فرایندهای تجاری" و با دولت - در طرح "بازار/مشتریان" مشاهده کرد.

سیستم BSC در سطح بخش های ساختاری معمولاً مدل خود را در سطح شرکت به عنوان یک کل تکرار می کند. هر بخش معمولاً "مالی" خود را دارد (به عنوان مثال، بودجه بخش و مبلغ اختصاص داده شده برای پاداش)، "مشتریان" خود (همکاران)، "فرایندهای تجاری" خود (فرآیندهای "جهانی" شرکت به عنوان یک کل. ، که در آن واحد ساختاری شرکت می کند، و فرآیندهای "محلی" که در یک واحد ساختاری رخ می دهد)، و همچنین "زیرساخت/پرسنل" خود. بنابراین، سیستم BSC واحد ساختاری ( امکانات تولید، بخش تدارکات، بخش مالی، بخش فناوری اطلاعات و غیره) را به یک شرکت کوچک در داخل شرکت تبدیل کنید. هر واحد ساختاری می داند که برای انجام سریع و کارآمد کار خود به پرسنل واجد شرایط و زیرساخت های توسعه یافته نیاز دارد (پیش بینی "فرایندهای تجاری"). فرآیندهایی که به خوبی کار می کنند برای یک واحد ساختاری برای تعامل موفقیت آمیز با مشتریان داخلی (همکاران از سایر بخش ها یا مدیریت شرکت) ضروری هستند. اینکه چقدر این تعامل موفق خواهد بود، از جمله به موارد دیگر بستگی دارد نتایج مالیبخش ها (انطباق با بودجه، دریافت مبلغ پاداش برنامه ریزی شده). به عبارت دیگر، هر بخش ساختاری شرکت، محصول (خدمات) خود را به مشتریان داخلی (و خارجی) می فروشد و سعی می کند انتظارات آنها را تا حد امکان برآورده کند. بنابراین، شاخص رضایت مشتری داخلی (نمره همکار) در شرکت ها بر اساس این منطق تجاری، یک شاخص استاندارد تقریباً در همه بخش ها است.

اصلاحات مدل BSC "کلاسیک" برای واحدهای ساختاری نیز امکان پذیر است. برای مثال، در سیستم BSC یکی از کارخانه‌های اروپای شرقی که یک شرکت بزرگ خودروسازی است، تنها سه پیش‌بینی وجود دارد: «مالی»، «فرایندهای تجاری» و «زیرساخت/پرسنل». طرح "مشتریان" از بین می رود: خود کارخانه نباید به دنبال مشتریان باشد، زیرا تمام سفارشات از نگرانی به آن می رسد و تعامل با مشتریان شخص ثالث در مدل کسب و کار پیش بینی نشده است. به بیان دقیق، مشتریان این کارخانه از دیگر بنگاه های کنسرتی هستند که محصولات خود (قطعات خودرو) را به آنها عرضه می کند. اما مدیریت کارخانه در نظر گرفت که امکان ردیابی جنبه‌های روابط با سایر شرکت‌ها در داخل این نگرانی در چارچوب پیش‌بینی «فرایندهای تجاری» وجود دارد. شاخص های اصلی که مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت درصد نقص، تعداد سفارشات تکمیل شده به موقع و تعداد شکایات مشتریان داخلی بود.

ادامه دارد

یکی از مشکلات معمول مدیریت استراتژیک، ناآگاهی از استراتژی توسط کسانی است که برای اجرای آن فراخوانده شده اند. البته، صرف آگاهی به این معنا نیست که هر یک از کارکنان اقدامات خود را از نظر منافع برای هدف مشترک ارزیابی کنند. اگر کارکنان را در توسعه فعالیت هایی با هدف دستیابی به اهداف استراتژیک شرکت مشارکت دهید و همچنین انگیزه مادی و غیر مادی را به دستیابی به اهداف استراتژیک مرتبط کنید، می توانید تمایل کارکنان را برای مشارکت در اجرای استراتژی افزایش دهید. . به عبارت دیگر، یک کارمند بر اجرای استراتژی شرکت متمرکز خواهد شد که:

• استراتژی شرکت را به عنوان یک کل می داند و درک می کند.
• سهم خود را در اجرای استراتژی می بیند.
• نشان دهنده مشارکت همکاران در اجرای استراتژی است.
• مشارکت در توسعه فعالیت های لازم برای دستیابی به اهداف استراتژیک؛
• در تهیه سیستمی از اهداف و شاخص ها برای واحد ساختاری (موقعیت) خود شرکت کرد.
• انگیزه (از لحاظ مالی و/یا غیر مادی) برای دستیابی به مقادیر هدف شاخص های پذیرفته شده؛
• منابع، دانش، مهارت ها و زیرساخت های لازم برای دستیابی به اهداف خود را دارد.

سیستم کارت امتیازی متوازن (BSC) توسط پروفسور کاپلان و نورتون به طور خاص به عنوان ابزار اجرای استراتژی توسعه داده شد. پس از شناسایی اهداف کلیدی در پیش‌بینی‌های «مالی»، «مشتریان»، «فرایندهای تجاری» و «زیرساخت/پرسنل»، مجموعه‌ای از شاخص‌ها برای نظارت بر دستاوردهای آن‌ها و مقادیر هدف برای این شاخص‌ها تعیین می‌شود. در مرحله بعد، آنها از طریق فعالیت های اصلی با هدف دستیابی به اهداف فکر می کنند. نسخه اصلی سیستم BSS در جدول ارائه شده است. 1. و گسترش یافته شامل شاخص هایی نه تنها برای اهداف، بلکه برای فعالیت ها، نشان دادن واحدهای درگیر در اجرای آنها و همچنین بودجه و زمان اجرای آنها است (جدول 2).

میز 1.نسخه اصلی سیستم کارت امتیازی متوازن
(شرکت - ارائه دهنده اینترنت)

باید به خاطر داشت که این یا آن هدف (به عنوان مثال، "اطمینان از هجوم مشتریان جدید") نه تنها از طریق رویدادهای خاص به دست می آید. همچنین لازم است که تأثیر فعالیت‌های مرتبط با سایر اهداف همان پیش‌بینی و اهداف سایر پیش‌بینی‌ها (به عنوان مثال، «فرایندهای تجاری» و «زیرساخت/پرسنل») در نظر گرفته شود. در عین حال، ذکر مکرر یک رویداد خاص در فهرست کلی در زمینه اهداف مختلف، اصل فشردگی را نقض می کند - یکی از موارد کلیدی هنگام ساخت یک سیستم BSC. بنابراین، توصیه می شود این یا آن رویداد را به یک هدف مرتبط کنید - هدفی که بیشترین سهم را در آن دارد.

جدول 2.نسخه توسعه یافته سیستم کارت امتیازی متوازن
(شرکت سازنده سازه های ساختمانی)

گزینه سیستم BSC در جدول نشان داده شده است. 2، به واحدهای ساختاری جداگانه توضیح می دهد که دقیقاً چه فعالیت هایی برای دستیابی به اهداف استراتژیک لازم است و نتایج این فعالیت ها با چه شاخص هایی ارزیابی می شود. همچنین حاوی اطلاعاتی در مورد بودجه فعالیت های فردی و زمان اجرای آنها است.

با این حال، نسخه دقیق‌تری از BSC وجود دارد که شامل ساختن سیستمی از اهداف، شاخص‌ها و فعالیت‌ها برای واحدهای ساختاری منفرد (یعنی آبشاری) است. در نتیجه، هر واحد ساختاری شرکت (بخش، شعبه، بخش، و غیره) دارای سیستم BSC خود ("نقشه") است که منعکس کننده اهداف کلیدی این واحدها، شاخص های آنها و فعالیت های لازم برای دستیابی به آنها است. "نقشه" مشارکت کارکنان را در اجرای استراتژی شرکت توضیح می دهد، به مدیریت کمک می کند تا کار هر یک از کارکنان (بخش) را ارزیابی کند و به عنوان مبنایی برای سیستم انگیزشی عمل می کند.

بیایید مشکلات اصلی شرکت‌هایی را که تصمیم به آبشاری سیستم BSC به سطوح بخش‌های ساختاری و پایین‌تر دارند، در نظر بگیریم.

پیش بینی ها در سطح تقسیمات ساختاری

به طور معمول، یک سیستم سطح بالا BSC چهار دیدگاه را ارائه می دهد: امور مالی، مشتریان، فرآیندهای تجاری و زیرساخت / پرسنل. اهداف کلی شرکت که در چارچوب این پیش بینی ها تدوین می شوند، معمولاً زنجیره ای از علت و معلول را تشکیل می دهند. منطق استدلال این است که کارکنان واجد شرایط و با انگیزه با استفاده از زیرساخت های توسعه یافته (تجهیزات، نرم افزارها، ناوگان حمل و نقل و ...) قادر به ارائه کیفیت و سرعت فرآیندهای تجاری مورد نیاز شرکت هستند. فرآیندهای تجاری ساده، مزیتی نسبت به رقبا ایجاد می کند و به رضایت مشتری کمک می کند. مشتریان راضی و مزیت های رقابتی، به نوبه خود، پیش نیازهای دستیابی به اهداف مالی هستند (شکل 1).

تصویر 1.

چگونه این را در عمل اعمال کنیم؟ اهداف در "نقشه" سطح بالا با شروع طرح "مالی" نوشته می شوند. اول از همه، شرکت باید به این سوال پاسخ دهد: "چقدر می خواهیم درآمد داشته باشیم و چقدر هزینه می کنیم؟" سوال دوم این است: "برای اینکه مشتریانمان به اهداف مالی خود برسند، چه کاری باید انجام دهیم؟" سومین پیش‌بینی «فرایندهای کسب‌وکار» است: «برای دستیابی به اهداف در چارچوب پیش‌بینی‌های «مشتری» و «مالی»، کار شرکت چگونه باید ساختار یابد؟ و در نهایت، سوال چهارم این است که شرکت به چه نوع پرسنل و زیرساخت هایی برای دستیابی به اهداف در سه پیش بینی برتر نیاز دارد.

در مورد تعداد پیش بینی ها در سطح شرکت به عنوان یک کل، در عمل ممکن است متفاوت باشد. به عنوان یک قاعده، ما در مورد جدا کردن جنبه ای صحبت می کنیم که به ویژه برای شرکت مهم است در یک طرح جداگانه (به عنوان مثال، "تامین کنندگان"، "دولت") و افزودن آن به چهار مورد "کلاسیک". البته، در صورت تمایل، روابط شرکت با تامین کنندگان را می توان در طرح "فرایندهای تجاری" و با دولت - در طرح "بازار/مشتریان" مشاهده کرد.

سیستم BSC در سطح بخش های ساختاری معمولاً مدل خود را در سطح شرکت به عنوان یک کل تکرار می کند. هر بخش معمولاً "مالی" خود را دارد (به عنوان مثال، بودجه بخش و مبلغ اختصاص داده شده برای پاداش)، "مشتریان" خود (همکاران)، "فرایندهای تجاری" خود (فرآیندهای "جهانی" شرکت به عنوان یک کل. ، که در آن واحد ساختاری شرکت می کند، و فرآیندهای "محلی" که در یک واحد ساختاری رخ می دهد)، و همچنین "زیرساخت/پرسنل" خود. بنابراین، سیستم BSC یک واحد ساختاری (بخش تولید، بخش تدارکات، بخش مالی، بخش فناوری اطلاعات و غیره) را به یک شرکت کوچک در داخل شرکت تبدیل می کند. هر واحد ساختاری می داند که برای انجام سریع و کارآمد کار خود به پرسنل واجد شرایط و زیرساخت های توسعه یافته نیاز دارد (پیش بینی "فرایندهای تجاری"). فرآیندهایی که به خوبی کار می کنند برای یک واحد ساختاری برای تعامل موفقیت آمیز با مشتریان داخلی (همکاران از سایر بخش ها یا مدیریت شرکت) ضروری هستند. نتایج مالی بخش (انطباق با بودجه، دریافت مبلغ پاداش برنامه ریزی شده) نیز به موفقیت این تعامل بستگی دارد. به عبارت دیگر، هر بخش ساختاری شرکت، محصول (خدمات) خود را به مشتریان داخلی (و خارجی) می فروشد و سعی می کند انتظارات آنها را تا حد امکان برآورده کند. بنابراین، شاخص داخلی رضایت مشتری (نمره همکاران) در شرکت‌ها بر اساس این منطق تجاری، تقریباً در همه بخش‌ها یک شاخص استاندارد است.

اصلاحات مدل BSC "کلاسیک" برای واحدهای ساختاری نیز امکان پذیر است. برای مثال، در سیستم BSC یکی از کارخانه‌های اروپای شرقی که یک شرکت بزرگ خودروسازی است، تنها سه پیش‌بینی وجود دارد: «مالی»، «فرایندهای تجاری» و «زیرساخت/پرسنل». طرح "مشتریان" از بین می رود: خود کارخانه نباید به دنبال مشتریان باشد، زیرا تمام سفارشات از نگرانی به آن می رسد و تعامل با مشتریان شخص ثالث در مدل کسب و کار پیش بینی نشده است. به بیان دقیق، مشتریان این کارخانه از دیگر بنگاه‌های شرکتی هستند که محصولات خود (قطعات خودرو) را به آنها عرضه می‌کند. اما مدیریت کارخانه در نظر گرفت که امکان ردیابی جنبه‌های روابط با سایر شرکت‌ها در داخل این نگرانی در چارچوب پیش‌بینی «فرایندهای تجاری» وجود دارد. شاخص های اصلی که مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت درصد نقص، تعداد سفارشات تکمیل شده به موقع و تعداد شکایات مشتریان داخلی بود.

گاهی اوقات از گزینه هایی با تعداد زیادی پیش بینی استفاده می شود. در "نقشه" سطح بالای یک شرکت مهندسی و ساخت و ساز - یک فروشنده منطقه ای یک سازنده بزرگ جهانی سازه های ساختمانی - شش پیش بینی شناسایی شد: "مالی"، "مشتریان"، "تامین کننده" (به دلیل اهمیت ویژه آن برای استراتژی شرکت)، «فرایندهای تجاری»، «زیرساخت» و «پرسنل». انتقال سیستم BSC به سطح دوم شامل توسعه اهداف، شاخص‌ها و فعالیت‌های کلیدی از یک سو برای اجرای پروژه‌های شرکت و از سوی دیگر برای واحدهای ساختاری درگیر در این پروژه‌ها (فروش، تدارکات، طراحی) بود. ، بخش های ساختمانی و مالی). همچنین شش پیش بینی در "نقشه" سطح پروژه و سطح تقسیمات ساختاری وجود داشت. به عبارت دیگر، هدف سطح بالا (به عنوان مثال حفظ و بهبود رابطه با تامین کننده اصلی) هدف کل شرکت و هر کارمند به صورت جداگانه بود. همین امر برای اطمینان از رضایت مشتری داخلی، حفظ استانداردهای شرکتی و دستیابی به اهداف عملکرد مالی صادق بود.

"نقشه" اهداف و شاخص های واحدهای ساختاری چگونه ایجاد می شود؟ ساختن یک "نقشه" از اهداف، شاخص ها و فعالیت ها برای واحدهای ساختاری (آبشاری) کمترین توسعه یافته (هم در تئوری و هم در عمل) بخش سیستم BSC است. این تا حدی به دلیل سن "کودکی" خود مفهوم و بر این اساس، عدم تجربه است. اما یک الگوریتم آبشاری کلی وجود دارد: پس از ایجاد سیستمی از اهداف استراتژیک و شاخص های سطح بالا (شرکت به عنوان یک کل)، مجموعه ای از فعالیت های لازم برای دستیابی به اهداف استراتژیک ایجاد می شود. برای هر رویداد، شاخص هایی تعیین می شود که توسط آنها موفقیت اجرای آن، کار شرکت کنندگان (از جمله مسئولین) و در صورت لزوم، بودجه و مهلت تعیین می شود. یک ماتریس تشکیل می شود که در یک محور آن همه فعالیت ها قرار دارند و در سمت دیگر - تمام واحدهای ساختاری. بر اساس این ماتریس، می توانید تعیین کنید: الف) کدام واحدهای ساختاری در اجرای یک فعالیت خاص مشارکت دارند. ب) این یا آن واحد ساختاری در چه فعالیت هایی شرکت می کند. بر اساس ماتریس تولید شده، "نقشه" اهداف، شاخص ها و فعالیت های واحدهای ساختاری ترسیم می شود. از دیدگاه مدیر کل، فعالیت ها اغلب اهدافی برای یک یا آن واحد ساختاری هستند. فهرستی از پیش‌بینی‌ها تعیین می‌شود که در چارچوب آن اهداف، شاخص‌ها و فعالیت‌های بخش‌های ساختاری توسعه می‌یابد (معمولاً اینها پیش‌بینی‌های «کلاسیک» هستند: «مالی»، «مشتریان»، «فرایندهای تجاری» و «زیرساخت/پرسنل» ). هر واحد ساختاری، بر اساس ماتریس توسعه یافته فعالیت ها و ملاحظات خود، باید تعیین کند که چگونه در دستیابی به اهداف استراتژیک تدوین شده در "نقشه" شرکت کمک می کند. علاوه بر سیستم اهداف شرکت و ماتریس فعالیت ها، سیستم BSC بر اساس تجزیه و تحلیل اولیه از نقاط قوت و نقاط ضعفاین واحد ساختاری علاوه بر این، توصیه می شود یک نظرسنجی داخلی از بخش ها انجام شود تا مشخص شود که آنها به چه محصولات (خدمات) از سایر بخش ها نیاز دارند و خود چه محصولات (خدمات) را به سایر بخش های ساختاری منتقل می کنند. هر واحد ساختاری اهداف کلیدی خود را در پیش بینی های سیستم BSC تدوین می کند، شاخص های لازم برای اندازه گیری و ارزیابی آنها را تعیین می کند و فعالیت های لازم برای دستیابی به اهداف را توسعه می دهد (تشکیل یک "نقشه" بر اساس اصل "از پایین به بالا" ). به طور موازی، بر اساس همان اطلاعات اولیه (بند 5)، انواع "نقشه ها" برای تقسیمات ساختاری بر اساس اصل "بالا به پایین" ایجاد می شود. این می تواند توسط مدیران ارشد انجام شود، که به طور ویژه ایجاد شده است گروه کارییا مشاوران خارجی (گزینه های ترکیبی ممکن و مناسب هستند). نسخه "نقشه" واحد ساختاری X که توسط آن به طور مستقل ایجاد شده است ("پایین به بالا") با نسخه "نقشه" توسعه یافته برای این واحد توسط یک مرجع متمرکز یا مشاوران خارجی مقایسه می شود ("از بالا به پایین" ”). تفاوت های شناسایی شده مورد بحث قرار می گیرد، در نتیجه یک گزینه سازش ایجاد می شود (سیستمی از اهداف، شاخص ها، ارزش ها و فعالیت های هدف). علاوه بر این، آنها ارتباط سیستم BSC با سیستم بودجه ریزی، گزارش داخلی و انگیزه پرسنل را نظارت می کنند. بدیهی است که اگر کارکنان در تهیه "نقشه ها" مشارکت داشته باشند، درجه مقاومت آنها در برابر تغییرات (نوآوری ها) بسیار کمتر خواهد بود. علاوه بر این، آنها معمولاً ایده های مفید زیادی در مورد فعالیت ها، پروژه ها و ابتکارات احتمالی ارائه می دهند که به دستیابی به اهداف استراتژیک شرکت کمک می کند.

پیوند به بودجه بندی و سیستم های حسابداری مدیریت

اگر یک واحد ساختاری پیش بینی «مالی» خود را داشته باشد، به عنوان مرکز مسئولیت مالی در نظر گرفته می شود. البته این امر مستلزم این است که شرکت دارای سیستم های بودجه بندی و حسابداری مدیریتو در حالت ایده آل یک سیستم قیمت گذاری انتقالی. در گزارش سود و زیان هر واحد ساختاری (مرکز مسئولیت مالی) یا «سود» (در صورتی که «درآمد» داخلی از مقدار هزینه‌ها بیشتر باشد) یا «زیان» (در صورتی که میزان هزینه‌ها از مقدار داخلی بیشتر باشد) وجود دارد. "درآمد")، یا "0" (اگر میزان هزینه ها با مقدار "درآمد" داخلی مطابقت داشته باشد). اهداف مالیتقسیمات ساختاری، به عنوان یک قاعده، با دستیابی به مقادیر برنامه ریزی شده کلید همراه است شاخص های مالی. علاوه بر این، در پیش‌بینی «مالی»، این بخش‌ها ارزش هدف پاداشی را که انتظار دارند در صورت ماندن در بودجه و دستیابی به مقادیر هدف شاخص‌ها برای سایر پیش‌بینی‌ها دریافت کنند، در نظر می‌گیرند. به عنوان مثال، اگر شاخص رضایت مشتری داخلی (پیش‌بینی «مشتریان») با برنامه‌ریزی‌شده مطابقت داشته باشد، میانگین امتیاز با توجه به نتایج آزمایش حرفه‌ای به دست می‌آید، تعداد معینی پیشنهاد بهبود ارائه می‌شود («کارکنان»)، درصد از نقص ها مشاهده می شود، تعداد مجاز نقض استانداردهای داخلی ("فرایندهای تجاری").

عمق آبشاری: آیا یک پاک کننده به «نقشه» نیاز دارد؟

پس از تشکیل "نقشه" از اهداف استراتژیک، شاخص ها و فعالیت های کلیدی سطح بالا، "نقشه های" مشابه برای معاونان اصلی مدیر کل - برای تولید، بازاریابی، عرضه، مالی ایجاد می شود. بدیهی است که مقامات ارشد شرکت موظفند استراتژی شرکت را در کل و سهم آنها در اجرای آن بدانند و درک کنند. در مورد آبشار بیشتر (تا سطح سوم، چهارم و غیره سلسله مراتب)، بسیاری از مدیران در امکان سنجی آن تردید دارند. یکی از دوستانم (کارگردان سازمان ساخت و ساز) به من گفت که کلمه "استراتژی" مهندس ارشدشرکت او با بازی هایی که در فروشگاه فروخته می شود شناسایی شده است. دنیای کودک" و نه بیشتر. اما مدیر با ایجاد یک "نقشه" از اهداف، شاخص ها و فعالیت ها برای مهندس ارشد خود (سطح دوم سلسله مراتب)، امیدوار است که او را متقاعد کند که استراتژی نیست. بازی تختهاما عاملی برای بقای کسب و کار در شرایط رقابت فزاینده است. کارگردان امیدوار است در آینده به سطح سرکارگر (سطح سوم سلسله مراتب) برسد. آبشاری به سطح چهارم (ماسون ها، نقاشان، یاوران) به نظر او یک تمرین بی فایده است. او موقعیت خود را با سطح پایین تحصیلات و فرهنگ عمومی این کارمندان ("آنها حتی کلماتی مانند استراتژی را نمی دانند") و عدم وفاداری به شرکت ("امروز برای من کار می کنند و فردا حرکت می کنند" توجیه می کند. به شرکت دیگری»).

دلایل دیگر برای امتناع از آبشار «عمیق» عبارتند از: تمایل به حفظ محرمانگی («معرفی همه کارکنان شرکت با استراتژی برای کارخانه رقبا است») و صرفه جویی در زمان و منابع صرف شده برای تهیه چنین «نقشه‌هایی» برای بخش‌های ساختاری. استدلال اول در برابر انتقاد نمی ایستد: اگر استراتژی برای کسانی که باید آن را اجرا کنند شناخته نشده باشد، اجرا نمی شود. در مورد دوم، نظرات زیادی در این مورد وجود دارد. برای مثال، می‌تواند تحت تأثیر چه نوع مدیرانی باشد که مدیران شرکت هستند - کسانی که همیشه می‌پرسند: "این برای ما چقدر هزینه دارد؟"، یا کسانی که علاقه مند هستند: "این چه چیزی برای ما به ارمغان خواهد آورد؟" مشکل این است که مجموع مخرج (هزینه های پروژه) را می توان کم و بیش دقیق تخمین زد، اما مجموع «عدد» (اثر اجرای پروژه به صورت پولی) نمی تواند. ما فقط می توانیم در مورد افزایش مدیریت شرکت، کاهش تعداد درگیری ها و این واقعیت صحبت کنیم که پس از معرفی سیستم کارت امتیازی متوازن، به جای یک استراحت 20 دقیقه ای ناهار، مدیر شروع به اجازه دادن به خود کرد. به عنوان 40 ...

در مورد این واقعیت که در هیولت پاکارد، همه 140 هزار کارمند "نقشه" خود را از اهداف، شاخص ها و فعالیت های کلیدی دارند، روش های متفاوتی وجود دارد. برخی می گویند که به پول اهمیت نمی دهند، بنابراین با اسباب بازی های مدیریتی بازی می کنند و برخی دیگر می گویند که از لپ تاپ با تکنولوژی پیشرفته خود بسیار راضی هستند و به احتمال زیاد سیستم BSC در این امر مقصر است. . بر اساس تحقیقات انجام شده در سال 2004 توسط Horvath & Partners در محیط تجاری آلمانی زبان (آلمان، اتریش، سوئیس)، 75٪ از شرکت های مورد بررسی دارای یک "نقشه" سطح بالا هستند، 44٪ چنین "کارت هایی" را برای دوم ایجاد کرده اند. واحدهای عملکردی سطح، و 10٪ ایده را به هر کارمند "آبشاری" رساندند.

البته یک سیستم BSC در سطح شرکت یک شبه ایجاد نمی شود. "نقشه های" توسعه یافته سطح دوم برای مدتی "صیقل داده شده" و نهایی شده است، زیرا در مرحله اول تقریبا غیرممکن است که تمام تفاوت های ظریف مرتبط با مشارکت در اجرای استراتژی یک واحد ساختاری خاص را در نظر بگیریم. . تنها پس از این امر، آبشاری به سطوح سوم و بعدی سلسله مراتب سازمانی آغاز می شود. با این حال، فاصله بین آبشاری به سطوح دوم و بعدی نباید خیلی طولانی باشد تا کارکنانی که در ساختن سیستم BSC شرکت دارند، اشتیاق خود را از دست ندهند. به طور کلی از یک طرف باید آهسته عجله کنید و از طرف دیگر باید در حالی که اتو گرم است ضربه بزنید.

"کارت" برای بخش های ساختاری

هنگام تدوین اهداف استراتژیک، شرکت ها معمولاً از اصل پیشنهادی R. Kaplan پیروی می کنند: بیست زیاد است ("بیست کافی است"). به عبارت دیگر، نباید بیش از بیست هدف کلیدی در "نقشه" شرکت وجود داشته باشد (این تعداد قابل پیش بینی جنبه های کلیدی فعالیت است). هنگام تهیه "نقشه ها" برای بخش های ساختاری، توصیه می شود به همان اصل پایبند باشید: به عنوان مثال، مدیر ارشد تدارکات، مدیر بازاریابی و مدیر مالی نیز باید هر کدام تقریباً 20 هدف داشته باشند.

از آنجایی که یک هدف را می توان نه با یک، بلکه با چندین شاخص اندازه گیری و توصیف کرد، می تواند 40، 60 یا حتی بیشتر شاخص در "نقشه" وجود داشته باشد. آنها لیست کاملبرای یک مدیر یک واحد ساختاری برای ارزیابی جامع از "فله" خود لازم است، اما به سختی توصیه می شود که کار او را با توجه به همه این شاخص ها ارزیابی کنید. اول اینکه برخی از شاخص ها به سادگی از وضعیت یک واحد سازمانی خاص خبر می دهند، اما ارتباط مستقیمی با عملکرد کارکنان این واحد ندارند. به عنوان مثال، میزان فرسودگی و فرسودگی کارخانجات چوب بری که اخیراً برای یک کارخانه چوب بری خریداری شده (که توسط شرکت دیگری استفاده می شود) ممکن است مورد توجه مدیر کل باشد (پیش بینی "زیرساخت")، اما به سختی می توان از آن برای ارزیابی عملکرد این کار استفاده کرد. واحد ساختاری (برخلاف مثلاً درصد نقص، تعداد شکایات داخلی یا حجم سفارشات تکمیل شده به موقع).

ثانیاً، بسیاری از شاخص ها درک اطلاعات را دشوار می کنند. در اینجا مناسب است اصل معروف پارتو را یادآوری کنیم و فرض کنیم که در نظر گرفتن 20٪ از شاخص ها به ما امکان می دهد موفقیت یک واحد سازمانی خاص را 80٪ ارزیابی کنیم. به عبارت دیگر توصیه می شود از لیست شاخص های یک واحد خاص، کلیدها را انتخاب کرده و بقیه را به عنوان موارد اضافی در نظر بگیرید. شاخص های کلیدی یک واحد ساختاری توسط مدیریت ارشد در فواصل زمانی مشخص بررسی می شود و فهرست کامل آنها (به همراه موارد اضافی) برای کارکنان این واحد ضروری است تا وظایف خود را به موقع و با کیفیت انجام دهند. در بودجه های تعیین شده).

به عنوان مثال سیستم BSC شرکت مهندسی و ساختمان فوق شامل 17 هدف استراتژیک و 41 شاخص می باشد. از این لیست، مدیریت شرکت 9 مورد کلیدی مورد استفاده برای نظارت عملیاتی کار بخش را انتخاب کرد:

• انحراف از برنامه هزینه بخش؛
• حساب های پرداختنی به عنوان درصدی از خریدها؛
• تعداد شکایات داخلی؛
• تعداد نقض الگوریتم برای کار با تامین کننده اصلی؛
• مدت زمان توقف به دلیل کمبود منابع لازم؛
• تعداد نقض تاریخ های تحویل برنامه ریزی شده؛
• درصد نقص در منابع خریداری شده؛
• هزینه ورود ازدواج؛
• تعداد موارد عدم انطباق لیست خرید با مشخصات.

لیست گسترده شاخص ها (به معنای نظارت کمتر مقادیر توسط مدیریت یا حاوی شاخص هایی است که برای استفاده در بخش در نظر گرفته شده است) شامل مقادیر زیر است:

• مبلغ خرید؛
• حجم حساب های پرداختنی معوق؛
• بخش ثابتی از حقوق کارکنان بخش؛
• بخش متغیر دستمزد؛
• ارزیابی امتیاز کار کارکنان بخش توسط همکاران؛
• درصد انطباق صلاحیت های کارکنان با مجموعه هدف از شایستگی ها؛
• شاخص کلی رضایت کارکنان و غیره

اتصال "کارت" با سیستم انگیزه

وابستگی مستقیم دستمزدها به دستیابی به شاخص های هدف موضوعی پیچیده است. درک این نکته حائز اهمیت است که انحراف 2% از مقدار هدف اندیکاتور X، از دیدگاه کل شرکت، می تواند مشکل سازتر از انحراف 10% در اندیکاتور Y باشد. بنابراین، پاسخ به این سوال در مورد ارتباط بین "نقشه" اهداف و شاخص ها و سیستم انگیزش، اغلب از یک سیستم وزن دهی استفاده می کنند که سطح خاصی از اهمیت را به هر شاخص اختصاص می دهد. همچنین مهم است که از وضعیت شرکتی که در یکی از کشتی ها ایجاد شده است جلوگیری شود: کاپیتان به ازای هر موش صید به ملوان ها پاداش می دهد. سیستم انگیزشی که او ایجاد کرد به این واقعیت منجر شد که ملوانان شروع به پرورش فعال موش ها کردند تا درآمد حاصل از فروش آنها را به حداکثر برسانند...

هنگام ایجاد یک سیستم انگیزشی در BSC، اغلب باید معضل زیر را حل کنید. از یک سو، سیستم انگیزشی باید در صورت امکان، دستیابی به کل طیف اهداف را در نظر بگیرد (در غیر این صورت کارکنان ممکن است منحصراً بر اهدافی که این سیستم به آنها گره خورده است تمرکز کنند و اهداف دیگر را نادیده بگیرند) و از سوی دیگر. باید ساده و قابل فهم باشد (و بنابراین در نظر گرفتن تعداد محدودی از شاخص ها را فرض کنید). به عنوان یک گزینه سازش، می توان پیشنهاد "پیوند کردن" حقوق ماهانه کارمند را به 3-5 شاخص کلیدی داد و پرداخت های دوره ای (سه ماهه، نیمه سالانه، سالانه، در ارتباط با تکمیل پروژه) ممکن است به بزرگتر بستگی داشته باشد. تعداد شاخص ها

علاوه بر این، لازم است ویژگی های سطح سلسله مراتب سازمانی و ماهیت کار انجام شده در نظر گرفته شود. به عنوان مثال، شغل یک بازاریاب ارشد خلاق تلقی می شود. به طور نسبی، او ممکن است هفته ها در دفتر ظاهر نشود و هر سه ماه یک بار بتواند ایده درخشان دیگری را ارائه دهد که رقابت پذیری شرکت را افزایش می دهد. برای چنین کارمندانی، بسیاری از شرکت ها از خیلی استفاده می کنند سیستم سادهانگیزه - حقوق زیاد (به علاوه پاداش برای ایده ها) یا اخراج. و سیستم انگیزش برای کارمندان، به عنوان مثال، یک کارخانه چوب بری، می تواند پیچیده تر باشد: شامل مبلغ ثابت حقوق، پاداش برای دستیابی به مقادیر هدف شاخص های خاص (به عنوان مثال، تعداد پیشنهادات بهبود، خروجی در هر تعداد کارکنان، هزینه سفارشات تکمیل شده به موقع، درصد صرفه جویی در بودجه) و جریمه برای انحراف در سایر شاخص ها (به عنوان مثال، درصد نقص، حجم ضایعات، هزینه تعمیرات برنامه ریزی نشده تجهیزات به دلیل تقصیر بخش، تعداد شکایات داخلی).

سیستم های انگیزشی مبتنی بر اصل هویج و چوب (هم جریمه و هم پاداش) و همچنین سیستم هایی وجود دارد که از "چوب" (فقط "هویج") یا "هویج" (فقط "چوب") امتناع می ورزند. هر یک از آنها ممکن است در موقعیت های خاص مناسب ترین باشد و بر اساس سیستم اهداف و شاخص های BSC است. گزینه جالب دیگر یک سیستم انگیزشی سه سطحی است که دستاوردهای یک کارمند خاص (سطح 1)، بخش او (سطح دوم) و شرکت به عنوان یک کل (سطح 3) را در نظر می گیرد.

سیستم های BSC از بخش های ساختاری مشابه شرکت های مختلف چقدر شبیه هستند؟

آیا سیستم های استاندارد اهداف، شاخص ها و فعالیت ها برای بخش لجستیک، بخش مالی، بخش فناوری اطلاعات، بخش بازاریابی و غیره وجود دارد؟ آیا سیستم BSC برای راننده ای که در یک مدرسه بازرگانی کار می کند و راننده ای که برای یک شرکت مخابراتی کار می کند یکسان است؟

برای پاسخ به این سؤالات، باید به خاطر داشته باشیم که چرا شرکت ها از سیستم BSC استفاده می کنند. هدف اصلی آن انتقال استراتژی به کارکنان شرکت است. و استراتژی همیشه با منحصر به فرد بودن همراه است. استراتژی‌های موفقیت‌آمیز بر اساس درک روشنی از منحصربه‌فرد بودن پیشنهاد شما خطاب به مشتریان است.

و از آنجایی که استراتژی منحصر به فرد است، سیستم اهداف استراتژیک، شاخص ها و فعالیت های سطح بالا نیز منحصر به فرد خواهد بود. بر این اساس، سیستم های اهداف، شاخص ها و فعالیت های واحدهای ساختاری نیز منحصر به فرد خواهد بود. البته نمی توان گفت که سیستم های BSC رانندگان شاغل در یک مدرسه بازرگانی و یک شرکت مخابراتی کاملاً متفاوت خواهد بود. "نقشه های" آنها تا حدی مشابه است و تا حدی نیست. به عنوان مثال، راننده ای که در یک مدرسه بازرگانی کار می کند به دانش اولیه نیاز دارد به انگلیسیاز آنجایی که او اغلب مجبور است برای ملاقات با شرکای خارجی به فرودگاه برود. و راننده یک شرکت مخابراتی موظف است ماشین رنگ شده با رنگ های شرکتی را کاملا تمیز نگه دارد، زیرا این بخشی از استراتژی بازاریابیشرکت ها

آبشار برای اطمینان از اجرای عملی اصل معروف مطرح شده توسط ایدئولوگ سیستم BSC طراحی شده است: «استراتژی را به کار روزمره همه تبدیل کنید، تنها در صورتی که هر یک از کارکنان آن (شامل خانم نظافتچی و راننده) قابل اجرا باشد. به وضوح درک خواهد کرد که دقیقا چه کمکی در اجرای آن می کند و چگونه است حق الزحمه. یک ابزار مدیریت ساده و مبتکرانه - سیستم کارت امتیازی متوازن - دقیقاً به این هدف عمل می کند.

ولادیسلاو تولکاچ، مدیر آکادمی کنترل در مدرسه بازرگانی گالکتیکا، رئیس بخش کنترل در موسسه خصوصی سازی و مدیریت.

در حال حاضر بیشتر و بیشتر مالکان و مدیران ارشد به فکر ابزارها و فعالیت هایی هستند که باعث افزایش رقابت و کارایی شرکت ها و اجرای استراتژی برنامه ریزی شده می شود.

این مقاله در مورد صحبت خواهد کرد تجربه موفقاجرای پروژه ها برای اجرای یک سیستم مدیریت با اهداف با استفاده از نمونه شرکت های Toyota Center Dnepropetrovsk و Lexus Dnepropetrovsk Center با استفاده از ابزارهایی که به شما امکان می دهد نتیجه نهایی یک کارمند خاص را با اهداف و اهداف استراتژیک شرکت مرتبط کنید.

یکی از این ابزارهای پیاده سازی استراتژی، به طور گسترده شناخته شده است سیستم متعادلشاخص ها (کارت امتیازی متوازن)،توسط اساتید R. Kaplan و D. Norton توسعه یافته است. این سیستمبه مدیران اجازه می دهد تا اهداف استراتژیک شرکت را به یک برنامه روشن برای فعالیت های عملیاتی بخش ها و کارکنان کلیدی تبدیل کنند و همچنین نتایج فعالیت های خود را از نظر اجرای استراتژی با استفاده از ارزیابی کنند. شاخص های کلیدیبهره وری. یکی دیگر از ابزارهای به همان اندازه معروف سیستم است مدیریت بر اساس هدف،که توسط پیتر دراکر در دهه 50 پیشنهاد شد. ماهیت چنین مدیریتی به تجزیه اهداف تجاری برای هر کارمند در سطح عملیاتی می رسد. تجزیهفرآیندی است از تجزیه (تجزیه) استراتژی و اهداف شرکت برای هر سطح از سازمان از بالاترین به پایین ترین. فرآیند آبشاری شامل انتقال متوالی به هر بخش از شرکت یک درخت شکل گرفته از اهداف و فعالیت های استراتژیک (در جهت افقی و عمودی) است. نتیجه "نقشه های هدف" هم برای بخش های ساختاری فردی شرکت و هم برای موقعیت ها (ادغام عمودی) ایجاد می شود. و همچنین فرآیند هماهنگی داده ها بر روی "نقشه های هدف" و فعالیت ها بین بخش های یک سطح سلسله مراتبی (ادغام افقی). ساختار سازمانی شرکت به عنوان مبنایی برای آبشار در نظر گرفته شده است.

پروژه ساخت و اجرای سیستم مدیریت هدفشامل چند مرحله است:

1. تشکیل درخت اهداف استراتژیک.

هر شرکتی به یک شکل اهداف استراتژیک دارد. شرط لازمرسمی شدن واضح آنها و عدم وجود تضاد است. بهترین راه برای تعریف اهداف شرکت، تدوین آنها در امتداد خطوط کسب و کار است که برای اجرای استراتژی لازم است. در این مورد، خوب است از طرح پیشنهادی D. Norton و R. Kaplan برای 4 مؤلفه استفاده شود: "مالی"، "مشتریان و بازاریابی"، "فرایندهای تجاری"، "پرسنل و سیستم ها". . پاسخ به سوالات برای هر دیدگاه به شما امکان می دهد اهداف و فعالیت ها و شاخص های مربوطه را تدوین کنید.

به عنوان مثال، هنگام تشکیل یک نقشه استراتژیک در یک شرکت مرکز تویوتا ("Almaz Motor"، "Almaz System")، تیمی از مدیران ارشد و مدیران خط حدود 20 هدف را برای آینده شناسایی کردند:

• دارایی، مالیه، سرمایه گذاری:افزایش سود شرکت به میزان N%
• مشتریان و بازاریابی: اطمینان از رضایت مشتری در N% و بالاتر از میانگین در سراسر شبکه نمایندگی
• فرآیندهای کسب و کار: اطمینان از بهره وری نیروی کار در سطح ضریب N
• پرسنل و سیستم ها: فرم ذخیره پرسنلبه سمت های رهبری

2. اهداف استراتژیک آبشاری.

پس از تشکیل درخت اهداف استراتژیک - "WHAT"، لازم است وظایف و فعالیت هایی که با هدف دستیابی به اهداف مشخص شده - "چگونه" و همچنین بخش های درگیر در اجرای آنها مشخص شود - "WHO" مشخص شود. ”

بنابراین اهداف استراتژیک و شاخص های تعریف شده برای سطح بالاسازمان‌ها توسط بخش‌ها و سمت‌های سطح پایین‌تر برای پیگیری مشارکت‌هایشان در اهداف کلی شرکت استفاده می‌شوند. هر هدف با استفاده از فناوری SMART شکل گرفت.

اهداف واحدها از اهداف مرتبه بالاتر با موارد زیر شکل می گیرد:

آ)از جمله اهداف یک واحد سطح بالاتر در نقشه شما در صورتی که واحد سطح بعدی بر اجرای این هدف تأثیر بگذارد (به عنوان مثال، "طرح فروش X واحد خودرو در یک نمایندگی خودرو" بخشی جدایی ناپذیرهدف "اجرای طرح فروش Y واحد خودرو در منطقه")؛

ب)تکرار اهداف یک بخش بالاتر، اما با مقادیر هدف خاص خود (به عنوان مثال، "افزایش پایگاه مشتری فعال 20٪ نسبت به سال گذشته"، "... 10٪")؛

V)تعاریف هدف جدیدکه به استراتژی استراتژیک مربوط می شود و به طور مستقیم یا غیرمستقیم بر اجرای آن تأثیر می گذارد (به عنوان مثال، "اطمینان از سطح رضایت مشتری در + 5٪ از میانگین شبکه" به هدف "تطابق با استانداردهای تعیین شده در شرکت" ترجمه می شود).

ز)ترکیبی از اهداف استراتژیک که توسط یک واحد مشخص پشتیبانی می شوند و اهداف فردی که برای یک بخش یا موقعیت خاص مهم هستند و نمی توانند بر اساس اهداف سطح بالاتر تدوین شوند.

هنگام توسعه یک سیستم از اهداف و شاخص ها برای تمام سطوح سازمان، نباید انتظار داشته باشید که هر موقعیتی بر تمام اهداف و شاخص های سیستم سطح بالا تأثیر بگذارد. یک سازمان ارزش خود را با ترکیب مهارت های مختلف همه کارکنان در هر عملکرد ایجاد می کند.

به عنوان مثال، یکی از اصول پایه‌گذاری لکسوس، «تعالی»، هم در تولید یک وسیله نقلیه با کیفیت و هم در خدمات مشتری مشهود است. به منظور تحقق هدف استراتژیک "افزایش رضایت مشتری"، بخش فروش باید اطمینان حاصل کند کیفیت بالاخدمات، بر تمام مزایایی که مشتری از داشتن خودرو دریافت می کند تأکید می کند و بخش خدمات باید خدمات پس از فروش با کیفیت بالا ارائه دهد، راه حل های سریع و سودآوری برای مسائل ارائه دهد. با این حال، همه این اهداف تنها در صورتی امکان پذیر است که مدیر بتواند تیمی از افراد حرفه ای ایجاد کند. و این فرآیند شامل تمام مراحل، از انتخاب افراد مناسببرای سازماندهی آموزش و توسعه مستمر. مدیریت عملکرد از اهمیت ویژه ای برخوردار است: هدف گذاری، ارزیابی و بازخورد.

ترجمه قسمت اول یک مقاله مفید در مورد چگونگی توسعه برنامه های کاربردی تجاری تراکنشی با استفاده از معماری میکروسرویس را مورد توجه شما قرار می دهیم.

معماری میکروسرویس از سرویس به عنوان واحد مدولاریت استفاده می کند. هر سرویس یک فرآیند تجاری یا شی تجاری جداگانه است که کاری را برای به دست آوردن یک نتیجه خاص انجام می دهد. به عنوان مثال، یک فروشگاه آنلاین با استفاده از این معماری می تواند از میکروسرویس هایی مانند سفارش خدمات(سرویس سفارش) خدمات مشتری(خدمات مشتری)، کاتالوگ(سرویس کاتالوگ) و غیره

هر سرویس دارای مرزهای مشخصی است، که باعث می شود در طول زمان ماژولار نگه داشتن برنامه شما بسیار آسان تر شود. معماری میکروسرویس مزایای دیگری نیز دارد، از جمله توانایی استقرار و مقیاس‌بندی سرویس‌ها به طور مستقل از یکدیگر.

متأسفانه، تقسیم یک برنامه به خدمات آنقدرها هم که به نظر می رسد ساده نیست. همانطور که قبلا ذکر شد، چندین جنبه مختلف از برنامه ها مدل هستند موضوع، جداسازی معاملات و درخواست ها دشوار است. بیایید به دلایل این مشکلات نگاه کنیم.

مشکل شماره 1: تقسیم مدل دامنه

الگوی مدل دامنه است به نحوی خوباجرای منطق پیچیده کسب و کار مدل دامنه برای یک فروشگاه آنلاین شامل کلاس هایی مانند سفارش, سفارش کالا, مشتری, تولید - محصول. در کلاس های معماری میکروسرویس سفارشو سفارش کالابخشی از خدمات هستند سفارش، کلاس مشتریبخشی از خدمات است مشتری، و کلاس تولید - محصولمتعلق به سرویس است کاتالوگ.

مشکل تقسیم مدل دامنه به سرویس ها این است که کلاس ها اغلب به یکدیگر ارجاع می دهند. مثلا، سفارشاشاره دارد به مشتریچه کسی آن را ساخته است، و اقلام را سفارش دهیدرجوع شود کالاها. با لینک هایی که مرزهای سرویس را نقض می کنند چه باید کرد؟ بعداً خواهیم دید که چگونه مفهوم Aggregate از DDD (Domain Driven Design) این مشکل را حل می کند.

میکروسرویس ها و پایگاه های داده

ویژگی متمایز معماری میکروسرویس این است که داده های متعلق به یک سرویس فقط از طریق API آن سرویس قابل دسترسی است. به عنوان مثال، در یک فروشگاه آنلاین، Order Service دارای یک پایگاه داده است که شامل جدول ORDERS است، و Customer Service پایگاه داده خاص خود را دارد که شامل جدول CUSTOMERS است. به دلیل این کپسوله‌سازی، سرویس‌ها به‌طور ضعیفی جفت می‌شوند و یک توسعه‌دهنده می‌تواند طراحی سرویس خود را بدون نیاز به هماهنگی با توسعه‌دهندگانی که روی سرویس‌های دیگر کار می‌کنند، تغییر دهد. در طول اجرای برنامه، سرویس ها از یکدیگر جدا می شوند. به عنوان مثال، یک سرویس هرگز منتظر نمی ماند تا قفل پایگاه داده متعلق به سرویس دیگری تمام شود. از سوی دیگر، پارتیشن بندی عملکردی پایگاه داده حفظ یکپارچگی داده ها و همچنین پیاده سازی بسیاری از انواع پرس و جو را دشوار می کند.

مشکل شماره 2: معاملات

یک برنامه یکپارچه سنتی ممکن است به معاملات برای اجرای قوانین تجاری متکی باشد. برای مثال تصور کنید مشتریان یک فروشگاه اینترنتی دارای محدودیت اعتباری هستند که باید قبل از ایجاد سفارش جدید بررسی شود. برنامه باید اطمینان حاصل کند که چندین تلاش همزمان برای ثبت سفارش از حد اعتبار مشتری تجاوز نمی کند. اگر سفارشات و مشتریان در یک پایگاه داده باشند، یک راه حل بی اهمیت برای این موضوع استفاده از تراکنش (با سطح ایزوله مناسب) است:

شروع معامله … ORDER_TOTAL از سفارشات را انتخاب کنید که در آن CUSTOMER_ID = ? … CREDIT_LIMIT را از مشتریان انتخاب کنید WHERE CUSTOMER_ID = ? … درج در سفارشات … … انجام معامله
متأسفانه، ما نمی توانیم از چنین رویکرد ساده ای برای حفظ سازگاری داده ها در یک رویکرد ریزسرویس محور استفاده کنیم. جداول ORDERS و CUSTOMERS متعلق به سرویس های مختلفی هستند و فقط از طریق API قابل دسترسی هستند. آنها حتی ممکن است در پایگاه داده های مختلف باشند.

که در در این موردراه حل سنتی تراکنش های توزیع شده است، اما این فناوری مناسبی برای کاربردهای مدرن نیست. قضیه CAP توسعه دهنده را ملزم می کند که بین Availability و Consistency یکی را انتخاب کند و Availability عموماً انتخاب ارجح است. علاوه بر این، بسیاری از فن آوری های مدرنمانند اکثر پایگاه‌های داده NoSQL، حتی از تراکنش‌های معمولی پشتیبانی نمی‌کنند، چه رسد به تراکنش‌های توزیع‌شده. حفظ یکپارچگی نیز مهم است، بنابراین ما به یک راه حل متفاوت نیاز داریم. در زیر خواهیم دید که راه حل استفاده از معماری رویداد محور (پیام محور) مبتنی بر Event Sourcing است.

مشکل شماره 3: پرس و جوهای پایگاه داده

در کنار حفظ یکپارچگی داده ها، پرس و جوهای پایگاه داده نیز یک چالش هستند. در برنامه های کاربردی یکپارچه سنتی، پرس و جوهایی که از Joins استفاده می کنند بسیار رایج هستند. به عنوان مثال، شما به راحتی می توانید مشتریانی که اخیراً ثبت نام کرده اند و آنها را پیدا کنید سفارشات بزرگبا استفاده از درخواست:

SELECT * FROM CUSTOMER c, ORDER o WHERE c.id = o.ID AND o.ORDER_TOTAL > 100000 AND o.STATE = "SHIPPED" AND c.CREATION_DATE > ?
ما نمی توانیم از این نوع درخواست در یک فروشگاه آنلاین میکروسرویس گرا استفاده کنیم. همانطور که قبلا ذکر شد، جداول ORDERS و CUSTOMERS متعلق به سرویس های مختلفی هستند و فقط از طریق API قابل دسترسی هستند. برخی از سرویس ها حتی ممکن است از پایگاه داده SQL استفاده نکنند. اما می‌توانید از رویکردی به نام Event Sourcing استفاده کنید که یافتن اطلاعات را چالش‌برانگیزتر می‌کند.

بعداً خواهیم دید که راه حل این است که نماهای تحقق یافته را با استفاده از رویکردی به نام تفکیک مسئولیت پرس و جو فرمان (CQRS) ذخیره کنید. اما ابتدا، اجازه دهید به موضوع طراحی دامنه محور (DDD) در هنگام توسعه میکروسرویس ها نگاه کنیم.

DDD Aggregates به عنوان بلوک های ساختمان میکروسرویس ها

همانطور که می بینید، برای توسعه موفقیت آمیز برنامه های کاربردی با استفاده از میکروسرویس، مسائل مختلفی وجود دارد که باید مورد توجه قرار گیرد. راه‌حل برخی از این مشکلات را می‌توان در کتاب «طراحی دامنه محور» اریک ایوانز یافت. این یک رویکرد برای طراحی مجتمع را توصیف می کند نرم افزار، که هنگام توسعه میکروسرویس ها بسیار مفید است. به طور خاص، Domain-Driven Design به شما امکان می دهد یک مدل دامنه مدولار ایجاد کنید که می تواند در بین سرویس ها توزیع شود.

سنگدانه ها چیست؟

در طراحی Domain-Driven، ایوانز چندین بلوک ساختمانی را برای مدل های دامنه تعریف می کند. بسیاری از آنها به بخشی از زبان روزمره توسعه دهندگان تبدیل شده اند، از جمله Entity، Value object، Service، Repository و غیره. با این حال، یک بلوک ساختمانی - مجموع - تا حد زیادی توسط توسعه دهندگان نادیده گرفته شده است، به جز برای متخصصان DDD. اما به نظر می رسد که سنگدانه ها کلید توسعه میکروسرویس ها هستند.

یک مجموعه، خوشه ای از اشیاء دامنه است که می تواند به عنوان یک کل در نظر گرفته شود. از یک موجود ریشه و احتمالاً یک یا چند موجودیت و شیء ارزش مرتبط دیگر تشکیل شده است. به عنوان مثال، یک مدل دامنه برای یک فروشگاه آنلاین شامل مجموعه هایی مانند سفارشو مشتری. واحد سفارشاز یک موجود ریشه تشکیل شده است سفارش، یک یا چند شیء ارزش آیتم به همراه سایر اشیاء ارزشی مانند قیمت, نشانی تحویلو جزئیات پرداخت. واحد مشتریاز ذات تشکیل شده است مشتریو چندین شیء ارزشی مانند اطلاعات در مورد تحویلو اطلاعات پرداخت.

استفاده از انباشته ها یک مدل دامنه را به قطعاتی تقسیم می کند که به صورت جداگانه قابل درک است. همچنین مجموعه ای از عملیات مانند بارگذاری و حذف را تعریف می کند. جمع معمولاً از پایگاه داده به عنوان یک کل بارگیری می شود. با حذف یک مجموعه، تمام اشیاء نیز حذف می شوند. با این حال، مزیت انباشته ها بسیار فراتر از مدولار بودن مدل دامنه است، زیرا انباشته ها باید از قوانین خاصی پیروی کنند.

روابط متقابل باید از کلیدهای اولیه استفاده کنند

اولین قانون این است که تجمیع ها همیشه به جای ارجاع مستقیم شیء از طریق یک شناسه منحصر به فرد (مانند کلید اصلی) به یکدیگر ارجاع می دهند. مثلا، سفارشبه او اشاره دارد مشتری، با استفاده از CustomerId به جای ارجاع به شی مشتری. به همان شیوه، سفارش کالااشاره دارد به تولید - محصولبا استفاده از شناسه محصول

این رویکرد بسیار متفاوت از رویکرد سنتی است که در آن کلیدهای خارجی در مدل دامنه، عمل بد در نظر گرفته می‌شوند. استفاده از یک شناسه به جای یک مرجع شیء به این معنی است که انباشته ها به طور ضعیفی جفت شده اند. به راحتی می توانید واحدهای مختلف را در سرویس های مختلف قرار دهید. در واقع منطق تجاری یک سرویس از یک مدل دامنه تشکیل شده است که مجموعه ای از مجموعه هاست. به عنوان مثال، OrderService شامل یک جمع است سفارشو CustomerService شامل کل است مشتری.

یک تراکنش یک مجموع را ایجاد یا به روز می کند

قانون دوم این است که یک تراکنش فقط می تواند یک مجموعه ایجاد یا به روز کند. وقتی سال ها پیش برای اولین بار در مورد این قانون خواندم، هیچ معنایی نداشت! در آن زمان، من در حال توسعه برنامه های کاربردی مبتنی بر RDBMS یکپارچه سنتی بودم، بنابراین تراکنش ها می توانستند داده های دلخواه را به روز کنند. امروزه این محدودیت برای معماری میکروسرویس ایده آل است. این تضمین می کند که تراکنش در داخل سرویس وجود دارد. این محدودیت همچنین با محدودیت های تراکنش اکثر پایگاه های داده NoSQL مطابقت دارد.

هنگام توسعه یک مدل دامنه، یک تصمیم کلیدی این است که هر مجموعه خاص چقدر بزرگ باشد. در حالت ایده آل، واحدها باید کوچک باشند. این ماژولار بودن را با به اشتراک گذاشتن مسئولیت ها بهبود می بخشد. این کارآمدتر است، زیرا واحدها معمولاً به طور کامل بارگیری می شوند. علاوه بر این، از آنجایی که هر مجموعه به‌طور متوالی به‌روزرسانی می‌شود، استفاده از مجموع‌های کوچک‌تر، تعداد درخواست‌های همزمانی را که برنامه می‌تواند رسیدگی کند، افزایش می‌دهد و در نتیجه مقیاس‌پذیری را بهبود می‌بخشد. این همچنین احتمال اینکه دو کاربر سعی کنند یک واحد را همزمان به روز کنند را کاهش می دهد.

از سوی دیگر، از آنجایی که یک مجموع محدوده یک تراکنش است، ممکن است لازم باشد که یک مجموع بزرگتر برای اتمی کردن یک به روز رسانی خاص تعریف شود.

به عنوان مثال در بالا گفته شده است که در مدل دامنه یک فروشگاه اینترنتی سفارشو مشتری- اینها واحدهای جداگانه هستند. یک جایگزین انجام دادن است سفارشبخشی از واحد مشتری. مزیت یک واحد بزرگ مشتریاین است که برنامه قادر خواهد بود به صورت اتمی حد اعتبار را بررسی کند. نقطه ضعف این رویکرد این است که عملکرد را با هم ترکیب می کند سفارشو مشتریدر همین سرویس این مقیاس‌پذیری را کاهش می‌دهد زیرا تراکنش‌هایی که سفارش‌های مختلف را برای یک مشتری به‌روزرسانی می‌کنند، نمی‌توانند به صورت موازی اجرا شوند. علاوه بر این، اگر دو کاربر سعی کنند سفارشات متفاوتی از یک مشتری را ویرایش کنند، ممکن است با هم تداخل داشته باشند. با افزایش تعداد سفارشات، بار واحد مشتریروز به روز گران تر خواهد شد. به دلیل این مشکلات، بهتر است واحدها را تا حد امکان کوچک نگه دارید.

حتی با وجود این الزام که تنها یک مجموع توسط یک تراکنش ایجاد یا به روز شود، برنامه‌ها باید همچنان بین تجمیع‌ها سازگاری داشته باشند. به عنوان مثال، خدمات سفارشباید بررسی کنید که واحد جدید سفارشاز سقف اعتبار کل مشتری تجاوز نخواهد کرد. مقدار کمی وجود دارد به طرق مختلفحفظ ثبات یکی از گزینه‌ها فریب برنامه و ایجاد/به‌روزرسانی چندین مجموعه در یک تراکنش است. این تنها زمانی امکان پذیر است که همه مجموعه ها به یک سرویس تعلق داشته باشند و در یک RDBMS ذخیره شده باشند. یکی دیگر از گزینه های بهتر، حفظ سازگاری بین مجموعه ها با استفاده از رویکرد رویداد محور است.

استفاده از رویدادها برای حفظ ثبات داده ها

یک برنامه مدرن دارای محدودیت های تراکنش های مختلفی است که حفظ ثبات داده ها در بین سرویس ها را دشوار می کند. هر سرویس داده های خاص خود را دارد، اما استفاده از تراکنش های توزیع شده گزینه مناسبی نیست. علاوه بر این، بسیاری از برنامه ها از پایگاه های داده NoSQL استفاده می کنند که حتی از تراکنش های محلی معمولی پشتیبانی نمی کنند، چه رسد به تراکنش های توزیع شده. بنابراین، یک برنامه کاربردی مدرن باید از یک مدل تراکنش مبتنی بر رویداد استفاده کند که با نام Eventually Consistent شناخته می شود.

رویداد چیست؟

همانطور که فرهنگ لغت Merriam-Webster (و Captain Obvious) می گوید، "رویداد" چیزی است که اتفاق می افتد (اتفاق می افتد):

در این مقاله، ما Domain Event را به عنوان چیزی که برای یک مجموعه اتفاق افتاده است تعریف می کنیم. یک رویداد معمولاً تغییر حالت است. به عنوان مثال، واحد را در نظر بگیرید سفارش. رویدادهایی که وضعیت آن را تغییر می دهند عبارتند از سفارش ایجاد شد, سفارش لغو شد, سفارش ارسال شد. رویدادها ممکن است نشان دهنده تلاش هایی برای نقض قوانین تجاری مانند محدودیت اعتبار باشد مشتری.

استفاده از معماری رویداد محور

سرویس‌ها از رویدادها برای اطمینان از سازگاری بین مجموعه‌ها به روش زیر استفاده می‌کنند: هر زمان که اتفاق قابل توجهی رخ می‌دهد، یک مجموع رویدادی را منتشر می‌کند. به عنوان مثال، وضعیت آن تغییر می کند، یا تلاشی برای نقض یک قانون تجاری وجود دارد. سایر مجموع‌ها در رویداد مشترک می‌شوند و با به‌روزرسانی وضعیت خود به آن پاسخ می‌دهند.

فروشگاه اینترنتی محدودیت اعتبار مشتری را هنگام ایجاد سفارش با استفاده از مراحل زیر بررسی می کند:

1. واحد سفارش، که با وضعیت NEW ایجاد می شود، رویداد OrderCreated را منتشر می کند.
2. واحد مشتریاعلان رویداد OrderCreated را دریافت می کند، اعتبار سفارش را رزرو می کند و رویداد CreditReserved را منتشر می کند.
3. واحد سفارشیک اعلان رویداد CreditReserved را دریافت می کند و وضعیت آن را به APPROVED تغییر می دهد.

اگر بررسی اعتبار به دلیل کمبود بودجه با شکست مواجه شود، واحد مشتریرویداد CreditLimitExceeded را منتشر می کند. این رویداد منعکس کننده تغییر وضعیت نیست، بلکه نشان دهنده تلاشی ناموفق برای نقض قوانین تجاری است. واحد سفارشاعلان این رویداد را دریافت می کند و وضعیت آن را به CANCELED تغییر می دهد.

معماری میکروسرویس به عنوان شبکه ای از مجموعه های رویداد محور

در این معماری، منطق تجاری هر سرویس از یک یا چند مجموعه تشکیل شده است. هر تراکنش انجام شده توسط سرویس به روز رسانی می شود یا یک مجموعه واحد ایجاد می کند. سرویس ها با استفاده از رویدادها، سازگاری داده ها را بین مجموعه ها حفظ می کنند.

یکی از ویژگی های متمایز رویکرد این است که دانه ها به طور ضعیفی به هم متصل هستند بلوک های ساختمان. آنها می توانند به عنوان یک برنامه کاربردی یکپارچه یا به عنوان مجموعه ای از خدمات فردی مستقر شوند. در ابتدای پروژه، ممکن است از معماری یکپارچه استفاده کنید. و بعداً، با افزایش اندازه برنامه و تیم توسعه شما، می توانید به راحتی به معماری میکروسرویس تغییر دهید.

خلاصه

معماری میکروسرویس به طور عملکردی یک برنامه کاربردی را به سرویس‌هایی تقسیم می‌کند که هر کدام مربوط به یک شی تجاری یا فرآیند تجاری خاص است. یکی از چالش‌های اصلی در توسعه برنامه‌های کاربردی تجاری میکروسرویس این است که تراکنش‌ها، مدل‌های دامنه و پرس‌وجوها در برابر جدایی از خدمات مقاومت می‌کنند. شما می توانید مدل دامنه را با استفاده از مفهوم "تجمیع" از Domain Driven Design تقسیم بندی کنید. منطق تجاری هر سرویس یک مدل دامنه متشکل از یک یا چند مجموعه DDD است.

در هر سرویس، یک تراکنش یک مجموعه واحد را ایجاد یا به روز می کند. از آنجایی که تراکنش های توزیع شده یک فناوری قابل دوام برای کاربردهای مدرن نیستند، رویدادها برای حفظ سازگاری بین مجموعه ها (و خدمات) استفاده می شوند.

در قسمت 2 مقاله، نحوه پیاده سازی یک معماری رویداد محور قوی با استفاده از Event Sourcing و همچنین نحوه پیاده سازی پرس و جوها در معماری میکروسرویس ها با استفاده از CQRS را بررسی خواهیم کرد.