جزء نوآورانه مدیریت فرآیند کسب و کار در یک شرکت. مدیریت نوآورانه در شرکت
مبحث 7. مبانی مدیریت کسب و کار نوآورانه.
7.1.
7.2. انواع ارتباطات در مدیریت نوآوری
7.3. سازه های معمولی و فرم های سازمانیشرکت های نوآورانه
7.4. مدیریت پرسنل یک سازمان نوآور.
7.5. مدیریت کیفیت محصولات نوآورانه
7.6. چالش ها و مسائل مرحله اولیهتولید یک محصول نوآورانه
7.7. روش های نوآورانه مدیریت کسب و کار (برون سپاری، برون سپاری، محک زدن، پیشرفت های مهندسی موازی)
7.8. ساختار یک طرح تجاری برای یک پروژه نوآورانه.
7.1. ویژگی های روش های نوآورانه کسب و کار اهداف و کارکردهای مدیریت نوآوری در یک شرکت
سازمان -گروهی از افراد است که فعالیت های آنها آگاهانه برای رسیدن به یک هدف یا اهداف مشترک هماهنگ می شود. سازمان رسمی سازمانی است که ساختار قانونی دارد. سازمان‌ها و گروه‌های غیررسمی به‌طور خودجوش به وجود می‌آیند، اما اهدافی نیز دارند که برای آنها ایجاد شده‌اند.
ساختار سازمانیمدیریت فرآیند نوآوری مجموعه‌ای از مشاغل، سمت‌ها، واحدهای تولیدی و ارگان‌هایی است که فرآیندهای ایجاد و تسلط بر تولید محصولات جدید را مدیریت می‌کنند.
ساختار مدیریتفرآیندهای نوآوری مجموعه ای از نهادهای مدیریتی و اشکال هماهنگی فعالیت های آنها است.
به روز رسانی هر واحد اقتصادی به معنای گسترش فرصت ها برای حداکثر کردن سود، نفوذ به صنایع جدید و گسترش به بازارهای جدید است.
ریسک بالای کارآفرینی نوآورانه، کوتاه شدن چرخه عمر محصول و کنار گذاشتن تولید در مقیاس بزرگ، تعهدات ویژه ای را بر عهده مدیر نوآوری تحمیل می کند.
این موقعیت بارها توسط نمونه هایی از مدیران برجسته نوآور مانند A. Morita، Lee Iacocca، B. Gates و غیره تایید شده است. کار چنین مدیری تحت سلطه روش های روانشناسی اجتماعی، جستجوی اکتشافی، درک شهودی، ایجاد اعتماد و اعتماد است. بالاترین همبستگی در شرکت
در مدیریت نوآوری، نوع رفتار کارمند، تیم نوآوری و خود شرکت نوآور تغییر می کند. جزء اصلی رفتار می شود نه چندان کنش عقلانی هدف مدار، چند تا کنش عقلانی ارزش مدار.
1.1. اهداف و کارکردهای مدیریت نوآوری در یک شرکت
اهداف فعالیت نوآوریشرکت هاهستند
1) محصول رقابتی
2) کاهش هزینه، کاهش چرخه تحقیق و تولید.
3) تصویر یک شرکت نوآورانه و سایر اهداف اجتماعی.
به طور کلی - افزایش راندمان تولید با به روز رسانی کلیه سیستم های تولید، افزایش مزایای رقابتیبنگاه های اقتصادی مبتنی بر استفاده مؤثر از ظرفیت های علمی، علمی- فنی، فکری و اقتصادی.
طبقه بندی کلی اهداف مدیریت نوآوریبر اساس معیارهای اصلی زیر انجام می شود:
سطح (استراتژیک و تاکتیکی)؛ انواع محیط (خارجی و داخلی)؛
اولویت ها (اولویت، دائمی، سنتی، یک بار)؛
دوره اعتبار (بلند مدت، میان مدت، کوتاه مدت)؛
ساختارهای عملکردی (تولید، تحقیق و توسعه، پرسنل، امور مالی، بازاریابی، مدیریت)؛
مراحل چرخه حیات سازمان (ظهور، رشد، بلوغ، زوال و پایان چرخه حیات).
در سازمان های بزرگ، به عنوان یک قاعده، امکان ردیابی حضور وجود دارد درخت هدفدر این مورد، سلسله مراتب اهداف مهم است، زیرا اهداف سطح پایین تابع اهداف سطح بالاتر هستند.
توابع مدیریت نوآوری برنامه ریزی. ارتباطات هماهنگی. کنترل.
برنامه ریزی.برنامه ریزی یک عملکرد ویژه مدیریت نوآوری است که شامل مدیریت سیستمی از اقدامات برای تجزیه و تحلیل خارجی و محیط داخلیپیش بینی فعالیت ها و برنامه ریزی سازمان: اجرای استراتژی های شرکت و دستیابی به هدف تعیین شده.
فرآیند برنامه ریزی بر اساس زمان بندی کار (کوتاه، میان مدت و بلند مدت)، بر اساس اهداف (برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی)، بر اساس اهداف (برنامه ریزی تحقیق و توسعه، تولید، عرضه، فروش و غیره) تقسیم می شود. با توجه به عوامل تولید (مدرن سازی تجهیزات، بهبود تکنولوژی، تجدید دارایی های ثابت تولید، تامین مواد اولیه و غیره).
فرآیند برنامه ریزی شامل از جانب
1) تحلیل و بررسی : عوامل محیطی بیرونی و داخلیقابلیت های تولید و وضعیت دستگاه های تولید، تحقیق و توسعه، فناوری های جدید، طرح های جدید محصول، وضعیت مالی و توانایی های مالی و غیره.
2) مرحله بعدی این است ترسیم نقشه ها رویدادهایی در زمینه هایی مانند:
انجام کارهای تحقیقاتی برای توسعه ایده نوآوری، تحقیقات آزمایشگاهی، تولید نمونه های آزمایشگاهی محصولات جدید، انواع فناوری های جدید و محصولات جدید;
سازماندهی و اجرای کار توسعه؛
انتخاب انواع مواد اولیه و لوازم مورد نیاز برای ساخت انواع جدید محصولات؛
توسعه فرآیندهای تکنولوژیکی برای تولید محصولات جدید؛
طراحی، ساخت، آزمایش و توسعه ابزارهای جدید: ماشین آلات، مکانیزم، ابزار، تجهیزات و غیره؛
آماده سازی فن آوری تولید و معرفی تجهیزات و فناوری جدید؛
توسعه و بکارگیری ساختارهای جدید سازمانی و راهکارهای مدیریتی؛
بکارگیری یا دستیابی به وسایل و منابع اطلاعاتی لازم؛
آماده سازی، آموزش، بازآموزی و استفاده از روش های ویژه جذب پرسنل برای فعالیت های نوآورانه؛
سازماندهی و انجام تحقیقات بازار برای معرفی نوآوری ها؛
سازمان فعالیت های بازاریابی، شکل گیری کانال های فروش و جایگاه نوآوری ها در بازار.
3) مرحله بعدی برنامه ریزی، ابلاغ برنامه ها به کارکنان و ساماندهی شرایط اجرای طرح هاست.
جزء لاینفک برنامه ریزی است جستجو برای ذخیره به روز رسانی و بهبود بیشترتولید
توسعه بیشتر پیش بینی رشد و تجدید تولید همراه است انتخاب گزینه های توسعه جایگزین. در این مورد استفاده می کنند طرحیا برنامهنزدیک می شود. مرحله اجباری پیش بینی ارزیابی فرصت ها است تحقیق و توسعه،فن آوری ها، سرمایه گذاری ها، پرسنل و همچنین مشکل یافتن منابع.
در پیش بینی، روش های کمی بر اساس موقعیتی و شبیه سازیمدل سازی
مدیر با وظیفه دادن به فرآیندهای نوآورانه و تولید ویژگی هایی مانند تداوم، ریتم، بیهودگی، تناسب، سازگاری و موازی مواجه است.
شاخص یکپارچه سطح فنی و سازمانی تولیدشامل شاخص های سطح علمی و فنی، سطح سازمان، فناوری و تجهیزات است.
نوآوری،ماهیت چندوجهی، ناهمگن و کار فشرده، نیاز به توزیع مجدد قدرت ها بین سطوح بالاتر و پایین سلسله مراتب،تغییر نسبت تمرکزو عدم تمرکزمدیریت. یکی از روندهای مدرن در توسعه یک شرکت بزرگ، تبدیل آن به اتحاد. اتصالمختلف مراکز سودهمراه با افزایش تمرکززدایی، موفقیت نوآوری نیازمند فرآیندی برای جبران پراکندگی و پراکندگی است. این در بهبود مکانیسم ها منعکس می شود ادغامو تثبیتتقسیمات ترکیب بهینه تمرکز و تمرکززدایی مدیریت زمانی مشاهده می شود که مدیران ارشد در چارچوب تخصص خود اختیارات را به واحدهایی در سطح پایین سلسله مراتب تفویض کنند.
بخش های کوچک خود محدوده محصول، قیمت ها، تامین کنندگان، حجم فروش و سرمایه گذاری را تعیین می کنند. دایره محدود اختیارات مدیران سطح بالا آزادی بیشتری را برای آنها فراهم می کند برنامه ریزی استراتژیکو پیش بینی تفویض اختیار به شما امکان می دهد روند تصمیم گیری را تسریع کنید، مسئولیت و علاقه یک کارمند عادی را افزایش دهید.
دسته های اصلی مدیریت استراتژیک کسب و کار (سازمان، محیط خارجی، رقابت، استراتژی)، سطوح جزئیات استراتژی، اشکال توسعه تصمیمات استراتژیک (کارآفرینی، برنامه ریزی، آموزشی) و همچنین مراحل و ویژگی های مدیریت استراتژیک کسب و کار نوآورانه هستند. در نظر گرفته شده. واحدهای طبقه بندی مختلف استراتژی سازمان، عوامل و خطرات استفاده از آنها تشریح شده است. مراحل مدیریت استراتژیک در کسب و کار نوآورانه، رویکردهای توسعه ماموریت و اهداف یک شرکت نوآور تجزیه و تحلیل شده، روش های ماتریسی برای انتخاب استراتژی ارائه شده و همچنین نقشه های استراتژیک مراحل مختلف ارائه شده است. چرخه زندگی، داده شده شرح مختصری ازفرآیند اجرای استراتژی آموزشبرای شنوندگان برنامه در نظر گرفته شده است آموزش حرفه ایو بازآموزی
یک سری:نوآوری های آموزشی
* * *
توسط شرکت لیتری
© موسسه آموزشی بودجه ایالتی فدرال آموزش عالی حرفه ای "آکادمی روسیه اقتصاد ملی و خدمات مدنیزیر نظر رئیس جمهور فدراسیون روسیه"، 2010، 2012، 2014. 2015
مدیریت استراتژیکدر کسب و کار نوآورانه
مفهوم "استراتژی" اولین بار در علوم نظامی ظاهر شد و در لغت به معنای "مانور دادن نیروها به مواضع سودمند قبل از حمله واقعی دشمن" بود. اصول جنگ با ظهور در حوزه اقتصادی مورد تقاضا قرار گرفت تولید صنعتیرقابت. منشأ نظامی مدیریت استراتژیک مستلزم یک دستگاه مفهومی خاص بود.
وظیفه اصلی مدیریت استراتژیک ایجاد مزیت رقابتی در شرایط بازار و انطباق سازمان با یک محیط دائما در حال تغییر است.
سازمان به عنوان یک نظام تولیدی و اقتصادی -مجموع کسانی که در نتیجه جدا شده اند تقسیم اجتماعیمنابع نیروی کار با هدف تولید محصولات تخصصی خاص (ارائه خدمات تخصصی).
سازمان فعال نوآورانه -شرکتی که از طریق نوآوری مزیت های رقابتی ایجاد می کند. سازمان های فعال نوآورانه را می توان به دو نوع تقسیم کرد:
1) سازمان های نوآور کارآفرین - شرکت هایی که از ابتدا بر اساس یک ایده نوآورانه ایجاد شده اند. مشخصه مدیریت استراتژیک چنین سازمانی افزایش عدم اطمینان است. از سطح تجزیه و تحلیل اولیه، استراتژی سازمان به سطح ایجاد استراتژی خود می رسد محیط خارجی;
2) سازمان‌های نوآور از نوع سنتی، شرکت‌های عاملی هستند که برای بهبود فعالیت‌های خود و افزایش رقابت‌پذیری، نوآوری‌هایی را معرفی می‌کنند و حوزه‌های تجاری جدید را بر اساس ایده‌های نوآورانه معرفی می‌کنند.
محیط خارجی- مجموعه ای از عوامل مؤثر بر فعالیت های تولید و نظام اقتصادی و اشیایی که نظام تولیدی و اقتصادی بر آنها تأثیر محدودی دارد. محیط خارجی به دو زیر سیستم بزرگ ساختار یافته است - محیط خارجی عمومی (محیط کلان) که سازمان نمی تواند بر آن تأثیر بگذارد یا تأثیر کمی بر آن دارد و محیط خارجی (صنعت) فوری که سازمان می تواند بر آن تأثیر بگذارد. دومی شامل می شود محیط رقابتی، مصرف کنندگان و تامین کنندگان سازمان.
رقابت- مبارزه بین شرکت هایی که محصولات مشابه تولید می کنند، خدمات مشابهی ارائه می دهند و در همان بخش بازار فعالیت می کنند، برای به حداکثر رساندن حجم فروش به مصرف کنندگان خاص یا برای دسترسی به منابع خاص. سازمان‌ها برای مصرف‌کنندگان (ارائه محصولات مشابه در همان بخش‌های بازار) و برای منابع (خرید مواد خام، قطعات، انرژی از همان تامین‌کنندگان) رقابت می‌کنند.
استراتژی- مفهوم پیچیده تر است و زمینه بررسی آن به مکتب علمی بستگی دارد.
کامل ترین تعمیم همه تعاریف استراتژی توسط دانشمند آمریکایی G. Mintzberg انجام شد. او پنج پایان نامه را تدوین کرد که به طور جامع استراتژی را مشخص می کند - به اصطلاح مفهوم 5P(شکل 1.1).
برنج. 1.1.تعریف استراتژی بر اساس G. Mintzberg (مفهوم 5P)
1. استراتژی به عنوان یک الگو- بدون تغییر در طول بلند مدتوضعیت سیستم محصول-منابع مدل استراتژیک یک جهت امیدوارکننده برای فعالیت‌های سازمان تعیین می‌کند که به پتانسیل منابع اجازه می‌دهد تا زمانی که ممکن است بدون تغییر باقی بماند.
زیر پتانسیل سازمانباید مجموع قابلیت های تولید محصولات (ارائه خدمات) را درک کرد. توانمندی های سازمان مشخص می شود منابع(عوامل تولید) که در اختیار آن است.
برجسته انواع زیرمنابع:
● مواد و فنی – ساختمان ها و سازه ها، تجهیزات، مواد خام، مواد.
● انرژی – برق، آب، هوای فشرده و غیره.
● اطلاعات - اطلاعات فن آوری (روش های ارائه خدمات)، اطلاعات بازاریابی (اطلاعات در مورد محیط خارجی و داخلی شرکت)، اطلاعات مالی، پرسنلی، مدیریت و غیره.
● پرسنل - پرسنل سازمانی که فعالیت ها را در تمام حوزه های عملکردی اجرا می کنند.
● مالی – وجه نقد سازمان و معادل آن.
مجموع منابع یک سازمان نشان دهنده پتانسیل تحقق فرصت های معین است.
در مدیریت استراتژیک، منابع یک سازمان نیز شامل می شود زمان،زیرا دقیقاً این است که مهلت تصمیم گیری را تعیین می کند.
2. استراتژی به عنوان یک موقعیت -موقعیت بلند مدت سازمان در میان سایر "موضوعات" محیط خارجی. استراتژی به عنوان یک جایگاه، جایگاه سازمان در میان رقبا، تامین کنندگان و مشتریان در نظر گرفته می شود. تغییر در تامین کنندگان منابع، جایگاه بازار یا منطقه رقابت سازمان به معنای تغییر در موقعیت سازمان است.
3. استراتژی به عنوان یک چشم انداز (چشم انداز جمعی)- یک ایده ذهنی از آینده سازمان که توسط همه کارکنان مشترک است. وضعیت آینده مطلوب سازمان را تعیین می کند که هر عضو برای آن تلاش می کند جمعی کارگریدر روند روزمره فعالیت های فردی. نمونه ای از دیدگاه استراتژیک برای یک سازمان: "همه کارکنان شرکت تلاش می کنند تا سودآوری فروش را افزایش دهند، زیرا آنها این را وسیله ای برای افزایش درآمد شخصی خود، تضمین ثبات و اطمینان در آینده می دانند."
4. استراتژی به عنوان کار -مجموعه ای از اقدامات با هدف دستیابی به مزایای در رقابت مستقیم. تمام اقدامات لازم برای تبدیل سازمان از یک مدل بالقوه به مدل دیگر، از یک موقعیت در محیط خارجی به موقعیت دیگر را تعریف می کند.
5. استراتژی به عنوان یک برنامه -سیر عمل و رفتار سازمان در وضعیت خاص; سندی که برای اثبات امکان دستیابی به اهداف اصلی تنظیم شده است.
سه نوع اول متعلق به استراتژی های ایستامشخص کردن ماندگاری سازمان در یک دوره زمانی از پیش تعیین شده استراتژی ها به عنوان کار و به عنوان یک برنامه هستند استراتژی های پویا،متضمن اقداماتی است که برای موفقیت در رقابت باید انجام شود.
استراتژی به طور همزمان به صورت زیر عمل می کند:
● ابزاری برای توجیه و اجرای اهداف و مقاصد بلند مدت سازمان.
● عاملی که فعالیت های سازمان را تا دستیابی به اهداف و مقاصد مورد نظر تنظیم می کند.
● وسایل ارتباطی بین شرکت و خارجی محیط بازار;
● برنامه عملیاتی برای اجرای تغییرات استراتژیک.
1.2 سطوح جزئیات استراتژی
هنگام توسعه یک استراتژی، اجزای اصلی آن را می توان در چندین سطح رتبه بندی کرد (شکل 1.2).
برنج. 1.2.سطوح جزئیات استراتژی
اهداف -وضعیت های آتی خاص ویژگی های فردی سازمان. آنها جهت توسعه سازمان را تعیین می کنند و جزء ضروری هر استراتژی هستند. به عنوان مثال، یک کارخانه ماشین سازی ممکن است هدفی داشته باشد که سودآوری فروش سالانه را از 2 به 10٪ تا پایان سال 2009 افزایش دهد. در مقابل درمانگاه منطقه - برای بهبود کیفیت خدمات برای افراد در سن بازنشستگی.
سیاستمداران -پایه ای اصول کلیفعالیت های سازمان، تعریف قوانین انجام تجارت در داخل و خارج سازمان (جدول 1.1). برجسته:
● سیاست ارزیابی با هدف تعیین معیارهایی که بر اساس آن دستیابی به اهداف تعیین شده ارزیابی می شود.
● سیاست داخلی، قواعد محلی، حاوی اصول اولیه تحقیق، عملیاتی، بازاریابی، پرسنلی، فعالیت های سازمانی;
● سیاست خارجی، منعکس کننده اصول اساسی تعامل سازمان با مصرف کنندگان، شرکا، تامین کنندگان و رقبا.
● سیاست مالی، که اولویت های هزینه را تعیین می کند پول، جذب منابع اعتباری.
جدول 1.1سیاست های سازمان (به عنوان مثال کارخانه ماشین سازیو درمانگاه منطقه)
برنامه ها -توالی گام به گام گسترده اقدامات لازم برای دستیابی به اهداف استراتژیک.
یک برنامه نمونه برای یک سازمان تولیدی.
1. توسعه محصول جدیدی که برای بخش جدیدی از بازار طراحی شده است.
3. سازماندهی تولید محصول جدید.
4. انجام کاهش همه جانبه هزینه های تولید.
رویه ها -اقداماتی که باید در هر مرحله از برنامه انجام شود.
نمونه ای از روشی برای سازماندهی تولید یک محصول جدید.
1. توسعه فرآیند تکنولوژیکیتولید محصولات با استفاده از تجهیزات خودکار
2. ترسیم مشخصات تجهیزات تولید. انتخاب تامین کنندگان، انجام مذاکرات اولیه با تامین کنندگان.
3. خرید و تامین تجهیزات.
4. پذیرش، نصب، راه اندازی تجهیزات.
5. سازمان تولید دسته آزمایشی محصول.
6. آموزش کارکنان برای عرضه محصول جدید.
7. سازماندهی فرآیندهای تولید کمکی.
8. انتشار دسته آزمایشی محصولات.
قوانین -دستورالعمل های دقیقی که مشخص می کند در هر موقعیت خاص چه کاری باید انجام شود. به عنوان مثال، در فرآیند راه اندازی تجهیزات، لازم است تجهیزات راه اندازی شود، حالت فن آوری کار شود، ثبت گزارش در مورد عملکرد تجهیزات، ثبت خرابی های عمده، انجام مراحل رفع اشکال و تنظیم، اجرای مجدد عملیات تکنولوژیکی مشکل ساز و غیره
در نتیجه توسعه اهداف، سیاست ها، برنامه ها، رویه ها و قوانین، استراتژی دقیقسازمان های.
جزئیات استراتژی به زمان در دسترس سازمان برای توسعه راه حل استراتژیک و همچنین به صلاحیت مجریان بستگی دارد. استراتژی تنها در مواردی که سازمان دارای منابع زمانی کافی است یا زمانی که صلاحیت مجریان اجازه اجرای استراتژی را بدون دستورالعمل های دقیق نمی دهد، تا سطح قوانین دقیق است.
1.3 اشکال توسعه استراتژی
شکل توسعه استراتژی به عنوان راهی برای ارائه نتیجه فرآیند مدیریت استراتژیک درک می شود.
استراتژی به عنوان یک سند برنامه ریزی (استراتژی برنامه ریزی شده)- شکل ارائه استراتژی که در آن تصمیم استراتژیکمستند در یک برنامه استراتژیک ویژه توسعه یافته است. برنامه استراتژیک حاوی اطلاعات دقیق و جامعی در مورد چشم انداز توسعه سازمان و راه های دستیابی به اهداف آن است. به عنوان یک قاعده، آن را تشکیل می دهد چشم انداز بلند مدت. قبل از توسعه آن مرحله ای از تجزیه و تحلیل اطلاعات در مورد وضعیت محیط خارجی و داخلی انجام می شود. علاوه بر این، تدوین یک برنامه استراتژیک و اجرای استراتژی به عنوان فرآیندهای کاملاً متوالی در نظر گرفته می شود: ابتدا برنامه ریزی، سپس اقدامات واقعی برای اجرای برنامه. در روند افزایش پیچیدگی محیط خارجی و توسعه پویای آن، برنامه‌های استراتژیک بلندمدت با شرایط رقابتی واقعی با استفاده از به اصطلاح سازگار می‌شوند. طرح های اصلاحی:
● سناریو - اسناد برنامه ریزی که چندین مورد را در نظر می گیرند گزینه های ممکن توسعه استراتژیکسازمان ها بسته به محتمل ترین موقعیت ها در محیط خارجی. مبنای توسعه برنامه های استراتژیک سناریو، پیش بینی های موقعیتی تغییرات در محیط خارجی است. هر سناریو کامل است برنامه استراتژیکبنابراین، فرآیند برنامه ریزی سناریو نسبت به تهیه یک برنامه استراتژیک مرسوم، کار فشرده تر است.
● سازگار – اسناد کوتاه، حاوی تغییرات و الحاقات به برنامه راهبردی اصلی است. یک طرح تطبیقی در صورت تغییرات پیش بینی نشده در محیط خارجی ایجاد می شود. این برنامه را تکمیل و تنظیم می کند تا چنین تغییراتی را در نظر بگیرد.
استراتژی به عنوان یک تصمیم کارآفرینانه (استراتژی کارآفرینی)- ایده ذهنی رئیس (مالک) سازمان در مورد آینده آن. بر اساس تجربه رهبر توسعه یافته و به شکل شفاهی دستورات شفاهی برای اجراکنندگان رسمیت یافته است. بقیه کارکنان سازمان در فرآیند توسعه تصمیمات استراتژیک شرکت نمی کنند.
استراتژی به عنوان مدلی از یادگیری تجربی -نتیجه فعالیت همه کارکنان سازمان. اعتقاد بر این است که کارکنان سازمان متخصصان واجد شرایطی هستند که دارای تجربیات متنوعی از جمله رفتار در یک موقعیت خاص هستند. بنابراین هر کارمند به طور مستقل تصمیمات استراتژیک را در حوزه کاری خود اتخاذ می کند و مسئولیت اجرای آنها را بر عهده دارد. در نتیجه، استراتژی سازمان در مقایسه با برنامه ای که توسط مرکز رهبری ترسیم شده، مؤثرتر می شود. مدل استراتژیک سازمان در فرآیند اقدامات برای اجرای آن مشخص می شود. برای اتخاذ کلی ترین تصمیمات استراتژیک، گروه های هماهنگی و مشاوره تشکیل می شوند.
1.4 مراحل و ویژگی های مدیریت استراتژیک
مراحل اصلی فرآیند مدیریت استراتژیک: 1) تحلیل استراتژیکمحیط بیرونی و داخلی؛ 2) تنظیم ماموریت؛ 3) توسعه اهداف استراتژیک. 4) توسعه جایگزین های استراتژیک. 5) انتخاب استراتژی؛ 6) اجرای آن؛ 7) کنترل و ارزیابی استراتژیک.
در صحنه تجزیه و تحلیل محیط خارجی -تجزیه و تحلیل محیط صنعت (محیط کلان) انجام می شود، ویژگی های رقبا، تامین کنندگان و مصرف کنندگان بررسی می شود، عوامل اصلی موفقیت یک شرکت در صنعت ارزیابی می شود و در مورد جذابیت صنعت نتیجه گیری می شود. تجزیه و تحلیل محیط خارجی به ما امکان می دهد تهدیدها و فرصت های اصلی را از زیر سیستم های اقتصادی، سیاسی، علمی، فنی و اجتماعی-فرهنگی محیط اقتصاد کلان شناسایی کنیم. لازم به ذکر است که در مورد کار در یک شرکت کارآفرین، تجزیه و تحلیل محیط خارجی برای سازمان حوزه نوآوریویژگی های خاص خود را دارد، زیرا در اینجا مورد توجه قرار نمی گیرد وضعیت فعلیمحیط، و مفروضاتی در مورد رقبای آینده ساخته شده است.
در مرحله دوم - تجزیه و تحلیل محیط داخلی سازمان -قوی و طرف های ضعیفپتانسیل سازمان، ویژگی های بازاریابی، نوآوری و فعالیت های عملیاتی پرسنل، زیر سیستم های مالی و سازمانی سازمان بررسی می شود. در فرآیند تجزیه و تحلیل، نتیجه گیری در مورد رقابت پذیری سازمان در بازار انجام می شود.
در صحنه تنظیمات ماموریتویژگی های اصلی سازمان برجسته می شود و آن را از رقبای خود متمایز می کند، مطابق با تغییراتی که در محیط خارجی رخ داده است تنظیم می شود و اصول کلی عملکرد سازمان ایجاد می شود. در صحنه توسعه اهداف استراتژیکویژگی های اصلی فعالیت های سازمان برجسته می شود و جهت توسعه آینده آن را تعیین می کند. در صحنه توسعه جایگزین های استراتژیکگزینه هایی برای توسعه آینده سازمان مطرح می شود و در مرحله است انتخاب یک استراتژیجایگزین های استراتژیک توسعه یافته از نقطه نظر کارایی عملیاتی ارزیابی می شوند. جایگزین استراتژیک انتخاب شده است که بهترین راهدستیابی به اهداف استراتژیک را تضمین می کند.
در صحنه اجرای استراتژیاقدامات خاصی برای پیاده سازی استراتژی انتخاب شده در فعالیت های سازمان انجام می شود. تغییراتی در ساختار سازمانی، فرهنگ، پرسنل، اطلاعات و زیر سیستم های فنی سازمان در حال ایجاد است. در صحنه کنترل استراتژیکپیامدهای اجرای استراتژی و انطباق نتایج با اهداف استراتژیک تعیین شده ارزیابی می شود.
ویژگی اصلی فرآیند مدیریت استراتژیک ماهیت موازی متوالی آن است - امکان اجرای همزمان مراحل مختلف فرآیند (این تفاوت اساسی بین مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک است - در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک، عملیات فرآیند انجام می شود. به طور متوالی، نتیجه فرآیند یک سند برنامه ریزی است - برنامه توسعه استراتژیک شرکت برای بلندمدت؛ فرآیند مدیریت استراتژیک، همانطور که قبلا ذکر شد، به صورت موازی و متوالی انجام می شود، نتیجه آن یک تصمیم استراتژیک است. شکل گیری مزیت رقابتی سازمان در زمان واقعی که می تواند هم به صورت مستند و هم به صورت کلامی باشد). در فرآیند توسعه و اجرای یک استراتژی، امکان پرش از تعدادی از مراحل، بازگشت به مراحل قبلی تکمیل شده قبل از تکمیل چرخه کامل مدیریت استراتژیک وجود دارد (شکل 1.3).
فعالیت های نوآورانه شرکت ها و سازمان ها در درجه اول با هدف ایجاد مزیت های رقابتی از طریق معرفی محصولات، فرآیندها و راه حل های سازمانی جدید است. به طور متعارف، می توان آن را به دو دسته تقسیم کرد: کارآفرینی و استراتژیک.
در مورد اول ما در مورددر ایجاد زمینه های جدید فعالیت که اجرا می شود ایده های خلاقانهچه در شرکت های جدید و چه در شرکت های موجود. در مورد دوم، این در مورد تطبیق نوآوری ها با نظم موجود عملکرد شرکت است.
فعالیت نوآوری کارآفرینانهدر ارتباط با ایجاد یک کسب و کار مستقل جدید، هدف آن جذب منابع از خارج، ایجاد یک منطق اساسی جدید برای انجام تجارت است. این نوآوری های کارآفرینی است که با درجه بالاتری از رادیکال (نوآوری)، معرفی نوآوری های همراه (به عنوان مثال، علاوه بر نوآوری محصول، فرآیند همراه و نوآوری های سازمانی ظاهر می شود) متمایز می شود. در واقع، نوآوری کارآفرینی، صنایع یا بخش‌های بازار جدید و همچنین مدل‌های کسب‌وکار جدیدی را برای سازماندهی فعالیت‌ها ایجاد می‌کند.
برنج. 1.3.فرآیند مدیریت استراتژیک در کسب و کار نوآورانه
فعالیت های نوآوری استراتژیکبیشتر بر استفاده حداکثری از منابع و شرایط موجود متمرکز است سازمان موجودفرآیندها از این نظر، کمتر رادیکال است، که به آن اجازه می دهد تا با موفقیت بیشتری با سیستم های شرکت سازگار شود.
در چارچوب این کار، ما نوآوری را کسب و کاری می نامیم که در نتیجه فعالیت های نوآورانه کارآفرینانه سازماندهی شده است. فرآیند مدیریت استراتژیک چنین کسب و کاری ویژگی های خاص خود را دارد. برخلاف فرآیند سنتی، نیاز به یک مرحله مقدماتی از طراحی یک مدل توسعه استراتژیک اساسی و همچنین توسعه یک مأموریت است که به تشریح اهداف اصلی بپردازد. ویژگی های متمایز کنندهسازمان و تعیین محدودیت برای انتخاب های استراتژیک آن.
سوالات و تکالیف تستی
1. مفاهیم «سازمان»، «محیط خارجی»، «استراتژی» را تعریف کنید.
2. مدل استراتژیک سازمان چیست؟
3. سطوح جزئیات استراتژی را بیان کنید.
4. تفاوت بین استراتژی کارآفرینانه و برنامه ریزی شده چیست؟
5. ویژگی های فرآیند مدیریت استراتژیک را شرح دهید.
6. ویژگی های کسب و کار نوآورانه و مدیریت استراتژیک در این زمینه چیست؟
مینتزبرگ جی.، کوین جی.، گوشل اس.فرآیند استراتژیک مفاهیم. چالش ها و مسائل. راه حل ها سن پترزبورگ: پیتر، 2001.
تامپسون ای.، استریکلند جی. مدیریت استراتژیک. مفاهیم و موقعیت‌های مورد تجزیه و تحلیل M.: ویلیامز، 2007.
* * *
بخش مقدماتی داده شده از کتاب کسب و کار نوآورانه. مدیریت توسعه استراتژیک (E. N. Dunenkova، 2015)ارائه شده توسط شریک کتاب ما -
نویسنده مؤلفه نوآورانه مدیریت (یعنی نوآوری در زمینه فناوری اطلاعات) نقش بسیار مهمی دارد، زیرا آن را ابزار اصلی برای کنترل مؤثر تعاملات تیمی در همه سطوح می‌دانیم ساختار سازمانی. در عین حال، نویسنده تأکید می کند که جوهر بهینه سازی این ساختار، گذار از مدیریت اداریبه تعامل تیمی
آناتولی لویچف
جزء نوآورانه مدیریت فرآیند کسب و کار در یک شرکت
«راهبردهای اقتصادی»، شماره 05-06-1386، ص 180-183.
عملکرد موفقیت آمیز یک شرکت ساختمانی در شرایط رشد سریع سرمایه گذاری ها، تغییر مداوم محیط خارجی و تنوع فرآیندها اقتصاد بازارمستلزم سازگاری مداوم با تغییرات، جهت گیری مجدد به نیازهای مشتری است که به نوبه خود نیاز به بهبود مدیریت را ایجاد می کند.
در فرآیند تحولات بازار شرکت های ساختمانیبا گرایش به تولید انبوه، بازارهای فروش باثباتی را از دست داده اند که منجر به کاهش حجم محصولات تولیدی و جستجوی راه هایی برای جبران زیان شده است.
در نتیجه، دامنه گسترش می یابد پروژه های ساختمانیو به تبع آن پیچیدگی روابط درون اقتصادی که در چارچوب سیستم مدیریت موجود، آن را غیرممکن می کند. مدیریت موثرشرکت به عنوان یک کل
برای غلبه بر وضعیت به وجود آمده، تدوین اهداف و مقاصد شرکت، تعیین ساختار مدیریت، ایجاد سیستمی برای سازماندهی مشاغل و فرآیندها و معرفی مکانیزمی برای ارزیابی و ایجاد انگیزه در کار ضروری است.
ساختار مدیریت سازمانی هر سیستم تولیدشامل مجموعه ای از واحدهای عملکردی است که در اتصالات خاصبین خود، و همچنین مجموعه ای از اهداف، وظایف و وظایف، حقوق و مسئولیت های تعیین شده برای واحدهای شرکت. توسعه ساختار سازمانی منطقی و بهبود مستمر آن یکی از روشهای مؤثر مدیریت شرکت در اقتصاد بازار است.
بهبود مدیریت شامل اقداماتی با هدف بهبود زیرسیستم مدیریت یا عناصر فردی آن (ساختارهای سازمانی، فرآیندهای تجاری، فناوری ها و غیره) برای دستیابی به نتایج موثر سیستم تولید به طور کلی بر اساس بهبود کارایی مدیریت است. بهینه سازی سیستم مدیریت شامل انجام مجموعه ای از اقدامات سازمانی، فنی، اجتماعی-اقتصادی، اطلاعات و ارتباطات، بهداشتی، بهداشتی و روانی است.
در شرکتی که نیاز به بهینه سازی مدیریت وجود دارد، به عنوان یک قاعده، مشکلات معمولی وجود دارد:
- بخش ها در فعالیت های آنها در درجه اول بر اساس منافع خود هدایت می شوند و نه منافع شرکت.
- محیط داخلی واحدهای عملکردی توسط محیط شرکت به عنوان یک کل تعیین نمی شود و با استراتژی توسعه آن مطابقت ندارد.
- هیچ تعاملی بین بخش ها وجود ندارد یا توسط مقررات منسوخ تعیین شده است.
- عملا هیچ اتصال افقی وجود ندارد.
بهینه سازی ساختار سازمانی هر بنگاه اقتصادی شامل سیستم سازی اطلاعات مربوط به فعالیت ها، تحقیق و تشخیص وضعیت، توسعه و اجرای اقدامات است و از چهار عنصر تشکیل شده است:
- شکل گیری هدف؛
- تحلیل وضعیت موجود؛
- شناسایی مشکلات؛
- توسعه مجموعه ای از اقدامات
هر تغییر ساختاری باید مقدم بر توسعه هدف و مفهوم تحولات برنامه ریزی شده باشد. سپس تحلیلی از انطباق ساختارهای سازمانی موجود با اهداف تعیین شده و توانایی آنها در دستیابی به اهداف تعیین شده انجام می شود. پس از شناسایی مشکلات، لازم است مجموعه ای از اقدامات برای بهبود ساختار سازمانی که به اجرای هدف استراتژیک شرکت کمک می کند، توسعه و اجرا شود.
به عنوان یک قاعده، سه راه اصلی برای تشکیل ساختارهای سازمانی برای مدیریت شرکت وجود دارد: عملکردی، سیستمی هدفمند و اطلاعاتی. با این حال، اخیراً توجه بیشتری به روش فرآیندی تشکیل ساختارهای مدیریتی (برای فرآیندهای تجاری) شده است.
ویژگی‌های متمایز یک سیستم سازمانی عملکردی عبارتند از: تخصص عملکردی دستگاه مدیریت، انزوای عملکردی فناوری مدیریت، تمرکز وظایف مدیریت، تنظیم فعالیت‌های دستگاه مدیریت. با روش عملکردی، به عنوان یک قاعده، هیچ ارتباطی بین توابع مدیریت و پارامترهای فنی و اقتصادی تولید وجود ندارد؛ شکل‌گیری یک ساختار مدیریتی با حجم کار به کارکرد تعیین می‌شود که نتیجه مطلوب را به دست نمی‌دهد. علاوه بر این، در شرایط پویایی و تغییرپذیری محیط خارجی، سازه هایی که بر اساس روش عملکردی ساخته می شوند، توانایی لازم برای انطباق با تغییرات را ندارند.
رویکرد سیستم هدف مبتنی بر تمرکز بر توسعه عناصر منفرد یک شی نیست، بلکه سیستم به عنوان یک کل است. این رویکرد شامل تعریف سیستمی از اهداف سازمانی است که مطابق با آن عملکردهای مدیریتی اجرا می شوند. یک واحد برای رسیدن به هر هدف ایجاد می شود. هنگام طراحی ساختار مدیریت سازمانی در چارچوب این رویکرد، مشکل اصلی تشکیل ترکیب بخش‌های دستگاه مدیریت، تعیین زیرمجموعه، ارتباطات و روابط و همچنین عملکردهای انجام شده است.
طراحی ساختارهای سازمانی با استفاده از روش اطلاعاتی مطابق با نمودارهای جریان اطلاعات در سیستم فعلیمدیریت. رابطه بین سیستم اطلاعات و سیستم مدیریت این است که ترکیب و تعامل تقسیمات ساختاریبا حجم و ماهیت جریان اطلاعات تعیین می شود. سازماندهی نادرست جریان‌های اطلاعاتی منجر به تکرار وظایف، کاهش مسئولیت مدیران و مجریان و اختلال در عملکرد سیستم می‌شود. با توجه به حجم زیاد اطلاعات هنگام بررسی سیستم های کنترلی و عدم امکان پردازش آن، یک کار خاص اغلب بدون در نظر گرفتن ارتباط آن با سایر وظایف و تجزیه و تحلیل قابلیت اطمینان اطلاعات حل می شود. با روش اطلاعاتی، حل مشکلات تعیین شده به بهبود جریان اسناد و اطمینان از اتوماسیون فرآیند مدیریت بدون تغییر ساختار مدیریت و فرآیندهای مدیریتی منجر می شود.
روش فرآیندی تشکیل ساختارهای سازمانی در طول سازماندهی مجدد کسب و کار شامل تبدیل واحدهای عملکردی به تیم های فرآیند تولید محور است. محصول خاصو یک مصرف کننده خاص، که به شما امکان می دهد به طور قابل توجهی عمودی را کاهش دهید و مدیریت افقی را گسترش دهید (شکل 1 را ببینید).
شکل 1. تشکیل ساختار سازمانی برای مدیریت فرآیند کسب و کار
اجرای عملی مفهوم مدیریت فرآیند ساخت و ساز با استفاده از نمونه پروژه راهسازی انجام شد. بخش ساخت و ساز. در شکل شکل 2 یک ساختار مدیریت ساخت و ساز متمرکز بر فرآیندهای تجاری را نشان می دهد.
شکل 2. ساختار مدیریت فرآیند محور بخش راه سازی
لازم به ذکر است که ساختار سازمانی فوق ویژگی های یک شرکت خاص را در نظر نمی گیرد و بنابراین فقط برخی از ویژگی های شماتیک بهینه سازی ساختار مدیریت را نشان می دهد.
توزیع توابع مدیریت بین عناصر، طرح تعامل آنها در سطح مسئولیت شخصی در ساختار فوق با هدف اصلی بهینه سازی - متحد کردن چندین زنجیره دستورات (عملکردها، فرآیندها) در یک ساختار واحد تعیین می شود.
مدل کسب‌وکار پیشنهادی شامل واحدهای عملکردی نیست و از تیم‌های فرآیندی تشکیل شده است که توسط یک شبکه ارتباطی واحد متحد شده‌اند. مرکز اطلاعاتاطلاعات لازم را در اختیار تیم‌های فرآیند قرار می‌دهد و حداکثر استفاده را از آنها می‌کند وسایل فنی. اطلاعات پردازش شده مطابق با وظایفی که آنها حل می کنند به متخصصان ارائه می شود.
محصول مرکز اطلاع رسانی و تحلیلی پشتیبانی اطلاعاتی، تحلیلی، حقوقی و مالی است. فعالیت های مرکز بر اساس اصول خودکفایی از طریق کسر درآمد تیم های فرآیندی انجام می شود. تیم فرآیند کسب و کار یک میان رشته ای مستقل است گروه کاریکه فعالیت های آن چند وجهی می شود و نیازمند ابتکار کارکنان و توانایی تصمیم گیری مستقل است. در نتیجه، کار انجام شده توسط مدیران عادی کاهش می یابد، ماهیت آن تغییر می کند، بنابراین، تعداد مدیران کاهش می یابد و ساختار شرکت "مسطح" تر می شود. اعضای تیم به عنوان گره های شبکه در نظر گرفته می شوند که اهداف سیستم را درک می کنند و تعامل هوشمندانه با سایر گره های شبکه ایجاد می کنند. تغییر دانش وجود دارد - گذار از بسیار تخصصی و عملکرد محور به چند بعدی. پرسنلی که قبلاً طبق دستورالعمل ها عمل می کردند اکنون به طور مستقل یک گزینه را از گزینه های موجود انتخاب می کنند و تصمیم می گیرند. اصل کار نوار نقاله ناپدید می شود.
هر تیم فرآیندی توسط یک مدیر (رئیس یک بخش) هدایت می شود که مسئولیت کار بخش را بر عهده دارد و با مرکز اطلاعات و تحلیل ارتباط برقرار می کند. او مسئول هماهنگی کار تیم و تصمیم گیری در سطح فرآیند رهبری است.
پیش‌بینی می‌شود که یک عضو تیم یک فرآیند، بسته به سطح شایستگی، می‌تواند در فعالیت‌های تیم‌های فرآیندهای دیگر شرکت کند.
اجرای سیاست سرمایه گذاری و هماهنگی کار تیم های فرآیندی به هیئت مدیره محول شده است که شامل مدیران کلیه فرآیندهای تجاری فعال در سازمان می شود.
رئیس اداره ساخت و ساز دارای دو سمت رئیس مرکز اطلاعات و تحلیلی و رئیس هیئت مدیره و به طور همزمان در دو فرآیند مشارکت دارد. مسئولیت های وی شامل هماهنگی فعالیت های کل بخش به طور کلی، نظارت بر جریان های مالی، انتصاب و عزل مدیران فرآیند، توزیع مجدد سهم هزینه ها و درآمد در ساختار فرآیندهای تجاری، مدیریت پرسنل و سیاست استراتژیک و تاکتیکی شعبه است.
مهندس ارشد(همچنین معاون اول شعبه است) به عنوان مدیر فرآیند در کار هیئت مدیره شرکت می کند. مهندس ارشد مسئول هماهنگی عملکرد فرآیندها است فعالیت های تولیدیتوطئه ها
استفاده از ساختار سازمانی متمرکز بر فرآیندهای تجاری به شما امکان می دهد به نتایج زیر دست یابید:
- سازماندهی مجدد و ادغام واحدهای عملکردی؛
- کاهش تعداد کارکنان در تیم های فرآیند تشکیل شده؛
- خودکفایی کار تیم فرآیند می شود پيش نيازعملکرد آن؛
- اعضای تیم فرآیند حداکثر آزادی فعالیت را دارند.
- اعضای تیم تمام اطلاعات مربوط به نتایج فرآیند را دریافت می کنند.
- مسئولیت جمعی برای نتایج فرآیند افزایش می یابد.
بنابراین، جوهر بهینه سازی ساختار سازمانی، با هدف از بین بردن مشکلات مرتبط با "عامل انسانی" در فعالیت های تولید، انتقال از مدیریت اداری به تعامل تیمی است. ابزار اصلی که به شما امکان می دهد به طور مؤثر تعاملات تیمی را در تمام سطوح ساختار سازمانی مدیریت و کنترل کنید شرایط مدرن، نوآوری هایی در زمینه فناوری اطلاعات هستند.
PES 185/21.09.2007
ادبیات
1. Tretyak O. پدیده اقتصاد "جدید": فرم های نوآورانهسازمان ها // پرسنل MICS. 2004. شماره 2.
2. Zinoviev V., Zinovieva I. روش شناسی برای توسعه ساختار منطقی مدیریت شرکت // مدیریت امروز. 2003. شماره 4.
3. Samoilov V. الگوریتم برای تشکیل ساختار سازمانی یک شرکت: یک رویکرد سیستمی-هم افزایی // مدیریت. 2005. شماره 2.
4. بوندارف تی. توسعه موثرهلدینگ // مدیر مالی. 2004. شماره 5.
5. Evnevich M. ساختارهای مدیریتی ITF در روسیه. انواع، اصول ساخت و ساز // مدیریت امروز. 2005. شماره 1.
6. Ryzhkovsky B. یک مدل ایده آل برای یک شرکت ناقص // مدیریت امروز. 2004. شماره 5.
7. Savchenko I. سیستم مدیریت سازمانی به عنوان عاملی در افزایش رقابت آن // مدیریت امروز. 2003. شماره 4.
8. آلخینا او. مدیریت تغییر: کمک به سازمان برای دستیابی به توانایی های جدید // مدیریت امروز. 2004. شماره 5.
9. Kutelev P. مهندسی مجدد یک شرکت بحران: مفهوم، روش، شرایط اجرا // علوم اجتماعی. 2001. №4.
مجموعه ای از اقدامات فناورانه، علمی، مالی و تجاری با هدف تجاری سازی دانش، مهارت ها، تجهیزات و فناوری های به دست آمده است. این امر باعث بهبود کیفیت محصولات یا خدمات ارائه شده و ایجاد انواع جدیدی از کالاها می شود.
فعالیت های نوآورانه یک کسب و کار نیز می تواند در جهت توسعه، تسلط و اجرای نوآوری های مختلف باشد. این موضوعات موضوع یک حوزه مدیریت جداگانه است که به آن نوآوری می گویند.
3) دامنه کالاها به دلیل عرضه محصولات جدید برای این شرکت، اما قبلاً در بازار ارائه شده است.
Rosstat همچنین توضیح داد که کدام محصولات به عنوان صنعتی و نوآورانه طبقه بندی می شوند. این دسته شامل محصولاتی می شود که در طول سه سال گذشته به طور مداوم در حال تغییر فناوری بوده اند. این شامل:
- محصولاتی که دستخوش تغییرات قابل توجهی شده اند و دوباره به شکلی کاملاً جدید عرضه می شوند.
- محصولاتی که بهبود یافته یا اصلاح شده اند؛
- سایر محصولات نوآورانه