با استراتژی چه کنیم؟ با استراتژی چه باید کرد؟ راهنمای توسعه استراتژیک شرکت. نقل قول هایی از کتاب تیگران هاروتونیان «با استراتژی چه باید کرد؟ راهنمای توسعه استراتژیک شرکت"

در حال انتشار نقد کتاب دیگری هستم. این بار می خواهم در مورد کتاب صحبت کنم ژولیت آریستید.

به طور کلی، هرگز به دانش آموزانم توصیه نکردم که کتاب های درسی نقاشی کلاسیک را بخوانند. اگر فقط به این دلیل که آنها را نمی بینم معنی خاص. طراحی یک رشته عملی برای یادگیری طراحی است، شما نیاز به نقاشی دارید، نه خواندن. اما "درس های طراحی کلاسیک" به طور قابل توجهی با کتابچه هایی که قبلاً باید در دستانم نگه می داشتم متفاوت است. برای من این کتاب قطعاً در " باید داشته باشد" اما شاید همه به آن نیاز نداشته باشند. اجازه دهید توضیح دهم چرا.

اول از همه یادآوری می کنم که هر فعالیتی می تواند چندین سطح داشته باشد.

می توانید برای لذت در حمام آواز بخوانید - و می توانید روی صحنه خانه اپرا اجرا کنید.

می توانید در دریا نزدیک ساحل بپاشید - و می توانید غواصی کنید.

می توانید کیک های عید پاک را در یک جعبه شنی مجسمه سازی کنید - و می توانید مجسمه های شنی باشکوهی ایجاد کنید.

برای هر فعالیتی، یافتن یک «جعبه شنی» برای امتحان کردن چیزی که جالب به نظر می رسد آسان است. این در دسترس همه است، صرف نظر از سن، استعداد، و غیره. درست است، هنوز موانع کافی وجود دارد، معمولا اینها ایده های خود محدود کننده ای هستند مانند "من برای این کار خیلی پیر هستم (جوان، قد بلند، مو قرمز)، "آنها" من را نمی فهمد، «این جدی نیست» و امثال اینها... در چنین مواردی، کتاب هایی مانند کتابی که اخیراً در موردش نوشتم می تواند به رهایی فرد از موانع غیر ضروری کمک کند. عمیق‌تر نمی‌روم، این موضوعی برای یک گفتگوی بزرگ جداگانه است...

گاهی اوقات، هنگامی که شخصی خود را در یک "جعبه شن" می بیند و به آن عادت می کند، ممکن است علاقه اش را از دست بدهد. با بررسی دقیق تر، بسیاری از چیزها اغلب چیزی غیر از آن چیزی است که تصور می شد. سپس فقط بگویید: "این مال من نیست" و به چیز دیگری بروید.

در موارد دیگر، می توانید برای مدت طولانی و طولانی در سطح اول و ساده بمانید. از این گذشته، اگر چیزی برای شما لذت می برد، لازم نیست تمام زندگی خود را وقف آن کنید. اگر دوست دارید ورزش های صبحگاهی انجام دهید، لازم نیست یک ورزشکار حرفه ای شوید. اگر دوست دارید نقاشی بکشید، می توانید این کار را با فرزندان خود انجام دهید یا یک دفتر خاطرات خلاقانه داشته باشید (نشر را ببینید). یک سرگرمی می تواند توسعه یابد پروژه جالب، یا خروجی از نگرانی های روزمره باقی بمانید، چندان مهم نیست.

با این حال، برخی از افراد آنقدر مجذوب این فعالیت می شوند که از آماتور بودن خسته می شوند و می خواهند بیشتر بیاموزند و «عمیق تر» شیرجه بزنند.

بنابراین منظور من از همه اینها این است ... برای رسیدن به سطح کیفی متفاوت، خودتان باید از نظر کیفی متفاوت شوید.

یک ورزشکار با تمرین بدن خود را تغییر می دهد. این هنرمند بینایی، چشم، ثبات دست خود را با مطالعه تغییر می دهد. هر دوی آنها حداقل در ابتدا به یک مربی (مربی، معلم) نیاز دارند. و متأسفانه یافتن یک معلم (مربی) خوب ممکن است آسان نباشد.

پس این چیزی است که در مورد جولیت آریستید خوب است. او در کتاب خود نمودارهای نقاشی گام به گام را منتشر نمی کند، وعده های غیرواقعی مانند "پس از خواندن کتاب من، شما مانند داوینچی نقاشی خواهید کرد" یا چیزی شبیه به آن نمی دهد.

او بیش از آن را قدم به قدم، فصل به فصل انجام می دهد و خواننده را مانند نوازنده ای که ساز را کوک می کند، کوک می کند.

ببینید هنر با مجموعه ای از قوانین، تکنیک ها و تکنیک ها خلق نمی شود. هنر تفسیری است که هنرمند از واقعیت ایجاد می‌کند و بر اساس درک عمیق همین قواعد، تکنیک‌ها و تکنیک‌ها ایجاد می‌شود.

نمی توانم بگویم که پس از خواندن کتاب، نقاشی را یاد خواهید گرفت. اما اگر به آنچه ژولیت می گوید توجه کامل داشته باشید و بتوانید این طرز تفکر را اتخاذ کنید، درک عمیقی از هنر به طور کلی و طراحی به طور خاص به دست خواهید آورد و تبدیل به فردی خواهید شد که می تواند به خودتان آموزش دهد.

اینها حرف های خالی نیست. چرا آموزش در یک کارگاه موثرتر از آموزش از راهنماها یا کلاس های مستر است؟ زیرا معلم خوبمی تواند مستقیماً در تنظیمات، یعنی در مکان (نه عکس، این مهم است) را نشان دهد، دقیقاً به کجا نگاه کنید و چه چیزی را می توان در آنجا دید، و بنابراین ترسیم کنید. ژولیت آریستید توانست این موضوع را در کتاب توضیح دهد. با به دست آوردن شیوه ای هنری برای دیدن - یعنی تجزیه و تحلیل، تجزیه هر شی از جهان مادی به اشکال هندسی و نیم تن، نمی توان از تغییر به سمت کیفی خودداری کرد. سطح جدیدخلاقیت

بنابراین، این کتاب برای چه کسانی است:

• اولا، برای کسانی که قبلاً نقاشی را یاد گرفته اند، اما بدون سیستم، و اکنون می خواهند دانش عمیق تری کسب کنند و طراحی خود را حرفه ای تر کنند.
• ثانیاً، اگر با معلم "بدشانس" باشند، کتاب برای دانشجویان هنر ضروری است (چه کاری می توانید انجام دهید، رایج ترین شکایت فارغ التحصیلان این است: "آنها چیزی برای ما توضیح ندادند"). در اینجا بیش از حد کافی توضیح داده شده است تا یادگیری را معنادار کند.
• ثالثاً به خود معلمان. اعتراف می کنم، من طرح کلی این کتاب را شروع کردم. چون گاهی اوقات نشان دادن و توضیح کافی نیست، باید متقاعد هم کرد. و کلمات قانع کننده همیشه در لحظه مناسب یافت نمی شوند. بنابراین کمک یک مرجع ممکن است اضافی نباشد.

و همچنین کتاب بسیار زیبایی است. بسیاری از بازتولید نقاشی های استادان قدیمی و هنرمندان مدرن (از جمله نویسنده) کاملا متن را تکمیل می کند و به وضوح تکنیک های توصیف شده را نشان می دهد.

این کتاب مختصر و الهام‌بخش توسط هنرمند مشهور معاصر جولیت آریستید، کل فرآیند نقاشی و مواد و ابزار مورد نیاز برای شروع را شرح می‌دهد. روند نقاشی به درس های کوتاه و در دسترس تقسیم می شود. اصول و تکنیک ها با زمان آزمایش شده و به گونه ای ارائه شده اند که تسلط بر آنها آسان باشد. اصطلاحات و جنبه های لازم برای درک اینکه چگونه یک هنرمند روی یک نقاشی کار می کند و به اجرای استادانه دست می یابد را توصیف می کند. نویسنده مولفه های مشترک تمام نقاشی های مبتکرانه را تجزیه و تحلیل کرده و فرمول موفقیت را به اشتراک می گذارد. در پایان هر فصل یک درس عملی وجود دارد که به شما کمک می کند تا بر دانش کسب شده تسلط کامل پیدا کنید.

از نویسنده

مطالعه هنر یک جست و جوی مادام العمر است، بی پایان چالش برانگیز اما با ارزش. نقاشی را می توان مانند ریاضیات، موسیقی یا سواد آموزش داد. همه می توانند نقاشی کنند. راز خلق آثار هنری عالی، ترکیب مهارت های اساسی و درک ظریف تکنیک های اجراست. مهم‌ترین کاری که یک دانش‌آموز باید انجام دهد این است که اطلاعات آزمایش‌شده با زمان را جذب کند و پیوسته آن‌ها را تکمیل کند و تا حد امکان زمان خود را به تمرین اختصاص دهد.

در این کتاب، دنباله ای از مراحل را به شما خواهم گفت که شما را به توانایی یادگیری نقاشی سوق می دهد. فرآیند ترسیم به کارهای ساده تقسیم می شود. در طول این دوره، شما یک پایه محکم ایجاد خواهید کرد که بر اساس آن می توانید مهارت های خود را در هر جهت هنری متناسب با سلیقه و علایق خود توسعه دهید. این کتاب به شما این امکان را می دهد که خودتان پرده پنهان کاری را بر روی تکنیک های استادان بردارید و پس از گذشت زمان و تمرین کافی به آنها مسلط شوید.

دنیا به زیبایی بیشتری نیاز دارد. من از شما می خواهم تصمیم خود را بگیرید و شروع به یادگیری نقاشی کنید - و آرزو می کنم تا حد امکان از این روند لذت ببرید.

این کتاب مال کیه؟

کتابی برای همه کسانی که می خواهند یاد بگیرند که چگونه نقاشی کنند.

گسترش توضیحات کوچک کردن توضیحات

در مورد کتاب

از نویسنده
مطالعه هنر یک جست و جوی مادام العمر است، بی پایان چالش برانگیز اما با ارزش. نقاشی را می توان مانند ریاضیات، موسیقی یا سواد آموزش داد. همه می توانند نقاشی کنند. راز خلق آثار هنری عالی، ترکیب مهارت های اساسی و درک ظریف تکنیک های اجراست. بیشترین...

کامل بخوانید

در مورد کتاب
این کتاب مختصر و الهام‌بخش توسط هنرمند مشهور معاصر جولیت آریستید، کل فرآیند نقاشی و مواد و ابزار مورد نیاز برای شروع را شرح می‌دهد. روند نقاشی به درس های کوتاه و در دسترس تقسیم می شود. اصول و تکنیک ها با زمان آزمایش شده و به گونه ای ارائه شده اند که تسلط بر آنها آسان باشد. اصطلاحات و جنبه های لازم برای درک اینکه چگونه یک هنرمند روی یک نقاشی کار می کند و به اجرای استادانه دست می یابد را توصیف می کند. نویسنده مولفه های مشترک تمام نقاشی های مبتکرانه را تجزیه و تحلیل کرده و فرمول موفقیت را به اشتراک می گذارد. در پایان هر فصل یک درس عملی وجود دارد که به شما کمک می کند تا بر دانش کسب شده تسلط کامل پیدا کنید.

از نویسنده
مطالعه هنر یک جست و جوی مادام العمر است، بی پایان چالش برانگیز اما با ارزش. نقاشی را می توان مانند ریاضیات، موسیقی یا سواد آموزش داد. همه می توانند نقاشی کنند. راز خلق آثار هنری عالی، ترکیب مهارت های اساسی و درک ظریف تکنیک های اجراست. مهمترین کاری که یک دانش آموز باید انجام دهد این است که اطلاعات آزمایش شده با زمان را جذب کند و به طور مداوم آنها را تکمیل کند و تا حد امکان زمان خود را به تمرین اختصاص دهد.

در این کتاب، دنباله ای از مراحل را به شما خواهم گفت که شما را به توانایی یادگیری نقاشی سوق می دهد. فرآیند ترسیم به کارهای ساده تقسیم می شود. در طول این دوره، شما یک پایه محکم ایجاد خواهید کرد که بر اساس آن می توانید مهارت های خود را در هر جهت هنری متناسب با سلیقه و علایق خود توسعه دهید. این کتاب به شما این امکان را می دهد که خودتان پرده پنهان کاری را بر روی تکنیک های استادان بردارید و پس از گذشت زمان و تمرین کافی به آنها مسلط شوید.

دنیا به زیبایی بیشتری نیاز دارد. من از شما می خواهم تصمیم خود را بگیرید و شروع به یادگیری نقاشی کنید - و آرزو می کنم تا حد امکان از این روند لذت ببرید.

این کتاب مال کیه؟
کتابی برای همه کسانی که می خواهند یاد بگیرند که چگونه نقاشی کنند.

درباره نویسنده
ژولیت آریستید یک هنرمند برجسته با تحصیلات گسترده و جامع، حامی مطمئن جنبش کلاسیک است. او در آکادمی ملی طراحی، آکادمی پنسیلوانیا تحصیل کرد هنرهای زیباو استودیوهای خصوصی مختلف

او در حال حاضر برنامه کارگاه آکادمیک Aristide را در آکادمی هنر Gage در سیاتل، واشنگتن تدریس می کند. در سال 2003، جولیت جایزه الیزابت گرین شیلدز را دریافت کرد. آثار او در مجموعه‌های گالری جان پنس در سانفرانسیسکو و گالری استادان معاصر در مرکز رنسانس هنر موجود است.

پنهان شدن

7. «قدیمی‌ها»، حاملان شایستگی‌های فناوری، می‌توانند اطلاعات مفید زیادی را به فرآیند توسعه استراتژی بیاورند. بله، آنها از تغییر می ترسند. اما این مسئولیت مدیریت ارشد است - نشان دادن نیاز به تغییر و همچنین مزایایی که یک فرآیند استراتژیک عادی می تواند به همه گروه های حامل هدف در شرکت بدهد.
8. فرآیند عادی استراتژیک ابزاری عالی برای بهبود مهارت های مدیران، گزینه ای عالی برای «یادگیری از طریق انجام» است.
9. اگر درگیر استراتژی نباشید، احتمال رسوایی ها و رویارویی بین مالکان یا مالکان و مدیران ارشد به شدت افزایش می یابد. علاوه بر این، اگر لحظه ای را که نیاز فوری به انجام این کار دارید از دست دادید، ممکن است دیگر خیلی دیر شده باشد. به طور کلی، یک تصویر روشن از آینده که منافع همه گروه ها، در درجه اول مالکان و مدیران ارشد را نشان می دهد، پایه بسیار خوبی برای دستیابی به توافقات متقابل است.
10. فرآیند استراتژیک مانند تعدادی از فرآیندهای دیگر در توسعه یک سازمان مانند انجام یک وظیفه زناشویی است. نمی توان آن را برون سپاری کرد! بله، جذب مشاوران خارجی ممکن و ضروری است. اما مهم این است که خود شرکت استراتژی را توسعه داده و اجرا کند! یک مشاور خوب فقط از نظر روش شناختی و فناوری فرآیند را ارائه می دهد و همچنین، که بسیار مهم است، موقعیت یک ناظر خارجی و بی طرف را به ارمغان می آورد.
11. البته تجارت روسیههنوز خیلی جوان است (هم از نظر زمان وجود و هم از نظر فاز چرخه زندگی). البته، همه شرکت‌ها به یک فرآیند استراتژیک نهادی و جدی نیاز ندارند. در عین حال، تسلط بر تکنیک های مدیریت استراتژیک به مدیریت این فرصت را می دهد تا ابزارهایی را انتخاب کند که مطابق با مرحله توسعه سازمان باشد.
12. بله، کسب و کار ما بسیار رهبر محور است. بله، بنیانگذاران (بالاها) یک اسم حیوان دست اموز در سر خود دارند که می رقصد (در غیر این صورت، آنها بنیانگذار تجارت نمی شدند و ما نباید این را فراموش کنیم). یک استراتژی خوب به شما این امکان را می دهد که نظم بسیار مورد نیاز را به ارمغان بیاورید، موقعیت ها، دیدگاه ها و دیدگاه های بنیانگذار را با ایده های کارمندان و مدیران کنار هم قرار دهید.
13. هیچ کس به استراتژی های چند جلدی نیاز ندارد - نه شرکت های دولتی و نه به ویژه مشاغل کوچک و متوسط. زندگی واقعاً خیلی سریع تغییر می کند! و بخش‌های «توسعه استراتژیک» اغلب ساختارهای بوروکراتیک هستند که پول سازمان را می‌خورند. و دوباره به این موضوع می پردازیم که هر شرکت خاص به چه چیزی و در چه حجمی نیاز دارد. در مورد "صاحبان نشستن و تصمیم گیری در مورد همه چیز"، باز هم بهتر است این کار را با استفاده از ابزارها و فناوری ها انجام دهید، نه "روی زانو". اگرچه گاهی اوقات این امکان وجود دارد.
14. البته کلمه "استراتژی" خسته است. البته، وقتی کارمندان اغلب کلمه "استراتژی" را می گویند، معنای آنها کاملاً متفاوت است. علاوه بر این، دلیل خوبی برای نشستن و فهمیدن آن است! همانطور که رنه دکارت گفت: "کلمات را به درستی تعریف کنید تا جهان را از نیمی از سوء تفاهم ها رها کنید." اما واقعاً سوءتفاهم هایی وجود دارد! کارمندان کلمه "استراتژی" را تلفظ می کنند، بنیانگذار شروع به عصبانی شدن می کند، بحث و جدل آغاز می شود ... به جای بحث و جدل، بهتر است در مورد شرایط توافق کنید و سپس همه چیز را به طور سیستماتیک اجرا کنید!
15. اگر مشتریان صرفاً به لطف منابع اداری به شما مراجعه می کنند یا اگر یک انحصارگر هستید، مشخص نیست که چرا هنوز این متن را می خوانید. اما فکر کنید: آیا واقعاً هیچ رقیبی ندارید؟ به هر حال مشتری شما کیست؟ و چه چیزی از شما می خرد؟ و چه چیزی می تواند جایگزین این شود؟ بازار شما چیست؟ و اگر شما و کسب و کارتان دیگر آنجا نباشید چه اتفاقی خواهد افتاد؟
16. در دهه نود وجود داشت تبلیغات، که در آن یکی از شخصیت ها گفت: "ما باید بهتر غذا بدهیم، در این صورت آنها پرواز نخواهند کرد." من در مورد پرداخت بیشتر به کارکنان آموزش دیده صحبت نمی کنم. اگر یک شرکت به کارکنان آموزش دهد و خود را یاد نگیرد یا توسعه ندهد، طبیعتاً ناهماهنگی ایجاد می شود. بار دیگر موضوع پرداخت نشدن بیشتر به کارگران آموزش دیده است! اما آنها باید در زمینه سازمانی احساس راحتی کنند. این یک موضوع پیچیده است. بسیار مهم است که از اصل "آنچه را که موعظه می کنید" عمل کنید. یک نظام ارزشی داشته باشید که فقط اعلام نشده، بلکه فعال باشد. در مورد بودجه برای آموزش کارکنان، تکرار می کنم، فرآیند استراتژیک یک فرصت عالی برای "یادگیری از طریق انجام" است. یک کسب و کار معمولی همیشه بودجه ای برای سرمایه گذاری کافی در توسعه کارکنان و مدیران پیدا می کند.
17. آیا مطمئن هستید که شما شرکت های موفقهیچ استراتژی؟ چرا اینطور تصمیم گرفتی؟ و منظور شما از "استراتژی" چیست؟ کار چند جلدی؟ بیوگرافی کارآفرینان و مدیران بزرگ را بخوانید - خواهید دید! هرکس حداقل در سطح بینش و ارزش ها استراتژی داشت!
18. کتاب های مدیریت استراتژیک موضوع متفاوتی است. در واقع، خواندن بیشتر آنها غیرممکن است. در عین حال، علم مدیریت استراتژیک (که خواننده چنین چرخش پر ادعایی را ببخشد) مجموعه ابزار گسترده ای از مفاهیم، ​​روش ها و رویکردها را ارائه می دهد. فقط از آن استفاده کنید. هیچ کس این کار را برای شما انجام نخواهد داد.

همکاران عزیز! مطمئنم هنوز سوالات زیادی دارید. موضوعاتی که به آن پرداختیم بسیار عمیق است. پس بیایید شروع به افشای بیشتر آنها کنیم...

نیاز به استراتژی از نگاه یک مشاور

- هجده امتیاز "مخالف" و همین تعداد "برای" - بسیار. اما آیا شما به عنوان یک مشاور مجرب می توانید به طور خلاصه نیاز به تدوین استراتژی را توجیه کنید؟ خیلی کوتاه؟ - وادیم موروزوف پرسید.
- با لذت بزرگ! - مشاور پاسخ داد. - و من به عنوان یک تمرین کننده موارد زیر را خواهم گفت.

حداقل دو بحث جدی وجود دارد. یک لمس محیط داخلیشرکت، دوم - خارجی. از دیدگاه محیط مدیریت داخلی یک شرکت، استراتژی یکی از بهترین ادغام کننده های ساختار هدف سازمان است. از نقطه نظر فعالیت های یک شرکت در بازار، درگیر شدن در استراتژی ناشی از نیاز به فعال بودن، حرکت به جلو در تمام مدت، نه منتظر تغییرات، بلکه برای پیش بینی آنها است. به عبارت دیگر، استراتژی یک انگیزه، یک فشار برای توسعه است.
بیایید هر دو استدلال را با جزئیات بیشتری بررسی کنیم.
سازمان چیست؟ تعاریف و مدل های زیادی از سازمان وجود دارد - جدی و نه چندان جدی. به عنوان مثال، یک سازمان را می توان به عنوان مجموعه ای از حاملان اهداف مختلف در نظر گرفت. تاکید می کنم متفاوت است. پس چرا افراد با اهداف متفاوت در یک سازمان متحد می شوند؟ زیرا آنها تنها با هم می توانند به اهداف خود برسند. علاوه بر این، به عنوان یک قاعده، دستیابی به اهداف توسط هر گروه به طور مستقیم به دستیابی به هدف کلی سازمان بستگی دارد.
برای مثال می توانید تصویری مانند این بکشید.

در اینجا گروه های اصلی حاملان هدف در سازمان آمده است: کسب و کار، سهامداران، کارکنان و مدیریت. طبیعتاً ساختار هدف هر سازمان واقعی، به ویژه بزرگ، بسیار پیچیده تر است. اما حتی این مدل سادهبه ما این امکان را می دهد که نقش استراتژی را از دیدگاه محیط داخلی شرکت ببینیم.
شرکت شما به چه چیزی نیاز دارد؟ مهمترین هدف آن چیست؟ پاسخ اغلب «سود» است. این پاسخ اشتباه است! اگر سازمان غیرانتفاعی باشد چه؟ کلیسا؟ حزب سیاسی؟ یا مثلا خانواده؟ چه هدفی برای همه این سازمان ها مشترک خواهد بود؟ پیتر دراکر گفت: "هدف تجارت ایجاد مشتری است." مشتری چیزی است که منطقی است. این برای تجارت، برای کلیسا، برای مهمانی و برای خانواده به همان اندازه مهم است. مشتریان، بسیاری از مشتریان، مشتریان خوشحال. و مسئله کلیدی در اینجا بازگشت مشتریان یا تکرار فروش است. این مشکل برای یک سازمان در هر مرحله از توسعه، از یک استارتاپ گرفته تا یک شرکت بزرگ، مرتبط است. مثلاً تکرار فروش برای یک خانواده چه معنایی دارد؟ بابا عصر به خانه می آید، اگرچه راه های دیگری هم دارد. این بدان معناست که خانواده به عنوان یک سازمان به خوبی از عهده کارکرد اصلی خود بر می آید. داشتن جایگزین بسیار مهم است. اگر شما یک انحصار هستید، مشتریان اساساً گروگان شما هستند و به سادگی مجبور می شوند بارها و بارها به سراغ شما بیایند. اما اگر رقبای دارید و مشتری همچنان به سراغ شما می آید، کسب و کار شما ثروتمند است.
کسب و کارها به مشتریان امروز و داشتن مشتریان فردا نیز فکر می کنند. در مورد سود چطور؟ اما سود در درجه اول مورد توجه گروه دیگری از حاملان هدف - سهامداران (سرمایه گذاران) است. سرمایه گذاری ها سرمایه گذاری هایی با هر ارزشی برای به دست آوردن ارزش یا سود بیشتر هستند. در غیر این صورت، این سرمایه گذاری نیست، بلکه اسپیلیکین است. گروه بعدی حاملان هدف، کارکنان هستند. اینجا همه چیز ساده است. آرکادی رایکین را به یاد دارید؟ «اگر من اصلاً سر کار نروم، دولت از من چه سودی خواهد داشت! اما در روز پنجم و بیستم، همه چیز را خودشان به خانه من بیاورند» (اگر کسی فراموش کرده، «پنجم» و «بیستم» روزهایی بود که پیش پرداخت و حقوق صادر می شد). بنابراین هدف اصلی کارمند کسب درآمد بیشتر و کار کمتر است. و همچنین من یک بسته اجتماعی و تضمین های آینده می خواهم (به یاد داشته باشید، من اغراق می کنم).
و بالاخره مدیریت... رنگ، نخبه، روشنفکرترین و با انگیزه ترین گروه حاملان هدف. هدف اصلی مدیران چیست؟ اول از همه، آنها یک مشتری داخلی اصلی دارند - سهامدار، که مدیران را به عنوان مدیر استخدام می کند. در عین حال، مدیران باید از کسب و کار به عنوان یک چنین مراقبت کنند - مشتریان، توسعه، سیستم ها و فرآیندهای داخلی. مدیران نیز با کارکنان کار می کنند و آنها را مدیریت می کنند. می توان گفت که در واقع، مدیریت منافع سایر گروه های بزرگ حامل هدف - تجارت، سهامداران و کارکنان را در تعادل نگه می دارد. اما این علایق با هم منطبق نیست! تصادفی نیست که یک قو، پیک و خرچنگ در آن تصویر ظاهر شده اند. هرکس به سمت خودش کشیده می شود و این طبیعی است. بار دیگر: هر گروهی منافع خاص خود را دارد و منطبق با هم نیستند. تضاد دارند! این دیالکتیک است. اگر در توسعه کسب و کار بیشتر سرمایه گذاری کنیم، سود کمتری نصیب سرمایه گذار می شود. اگر حقوق بیشتری به کارمندان بدهیم و در توسعه و بازاریابی کسب و کار کمتر سرمایه گذاری کنیم، شروع به از دست دادن مشتریان خواهیم کرد. و سپس جالب ترین قسمت می آید. آیا مدیریت می تواند این ساختار بسیار متضاد را در تعادل نگه دارد؟ بیهوده نیست که اصطلاح "بهینه سازی محدود" در دهه اخیر مد شده است که به معنای دستیابی به تعادل بین منافع همه "گروه های ذینفع" سازمان است. چرا محدود؟ زیرا دستیابی به حداکثر رضایت از همه «گروه های ذینفع» اصولاً غیرممکن است.
یک استراتژی با کیفیت بالا و به خوبی توسعه یافته که منافع همه گروه های ذینفع (یا گروه هایی از حاملان هدف) را در نظر می گیرد، سازمان را متحد می کند. اگر استراتژی وجود داشته باشد، کسب‌وکار مشتریان آینده‌اش را می‌بیند، سهامدار سودهای آتی خود را می‌بیند، کارکنان تضمین‌های درآمد پایدار و مزایای اجتماعی را می‌بینند، و مدیران همه اینها را با هم می‌بینند. به همین دلیل است که می گوییم استراتژی یکپارچه ساز ساختار هدف سازمان است.
اکنون در مورد محیط خارجی. توسعه استراتژیک به عنوان یک فرآیند مستمر سازمان را فعال می کند. پیشوند "pro" به معنای "قبل"، "قبل"، "پیش" است. در اینجا می توان در مورد سه سطح فعالیت صحبت کرد. اولی غیر دارایی است. بی عملی دومی واکنشی است. پس از عمل واکنشی است به تغییراتی که قبلاً رخ داده است. سوم فعال است. پیش اقدام استعاره زیر را می توان برای نشان دادن سطوح مختلف فعالیت استفاده کرد. تصور کنید که خود را در یک رودخانه کوهستانی، در یک جریان طوفانی می بینید. غیر فعال - شما به سادگی هیچ کاری انجام نمی دهید. می توانید روی یک سنگ نزدیک بگیرید یا گیر کرده و در آنجا آویزان شوید. جریانی با عجله از کنارت می گذرد، همه چیز تغییر می کند، اما تو یخ زده ای. می‌توانید دست‌هایتان را رها کنید و با جریان شنا کنید، کمی به خودتان کمک کنید تا به سنگ‌ها برخورد نکنید. این سطح دوم است - واکنشی. در حال حاضر بهتر است! شما شروع به حرکت کرده اید. اما سرعت شما با سرعت جریان محدود می شود. و در نهایت، سطح سوم فعال است. می توانید سخت تر پارو بزنید یا کلا از رودخانه خارج شوید و مسیر دیگری را انتخاب کنید.
بنابراین، از دیدگاه من، تعامل مداوم با استراتژی، به شرکت انگیزه ثابت، پیش‌فعالی می‌دهد، که اقدام و اقدام پیشگیرانه را تشویق می‌کند. من فکر می کنم ارزش مدیریتی فعالیت پیشگیرانه دشوار است که بیش از حد برآورد شود.

آیا می توان استراتژی را فورا شروع کرد؟

اسکریابین متفکرانه گفت: «خب، پروفسور، شما عملاً ما را متقاعد کردید. - بگو، اینطوری تبلیغ می کنی؟ مدیریت استراتژیک، چون به عنوان مشاور آن را آموزش می دهید و می فروشید؟
مشاور لبخندی زد.
- خب، بیایید با این واقعیت شروع کنیم مدیریت استراتژیک- به دور از تنها فناوری موجود در زرادخانه من است که طی سالیان متمادی شکل گرفته است. در مورد دلایلی که چرا من استراتژی را ترویج می کنم، رابطه علت و معلولی دقیقاً برعکس است. من یک دوره مدیریت استراتژیک تدریس می کنم و از آن در کار خود استفاده می کنم زیرا واقعاً به آن اعتقاد دارم. وگرنه رانندگی نمی کردم، مطمئن باشید!
- باشه متوجه شدم. وادیم، نظرت چیه؟ ویکتور نیکولایویچ پرسید.
- به چی فکر کنیم، باید انجامش بدیم! - وادیم به راحتی پاسخ داد. - اجازه دهید پروفسور به شما بگوید هزینه آن چقدر است، چه کسی باید درگیر باشد، چقدر طول می کشد، و ما در مورد آن فکر خواهیم کرد.
- خب، همکاران، آیا تصمیم گرفته اید که یک استراتژی برای شرکت خود بسازید و می خواهید در این مورد به شما کمک کنم؟ - از مشاور پرسید.
شرکا تقریباً یکپارچه پاسخ دادند: "خب، بله."
- افسوس، کار نمی کند! من فکر نمی‌کنم که شرکت شما بلافاصله آماده استقرار مدیریت استراتژیک جدی باشد.
- اما چرا؟ - وادیم صادقانه متعجب شد. - کاملا داریم تجارت موفق، صدها کارمند، ما بیش از ده سال سن داریم و در تمام این مدت با وجود بحران ها و همه چیزهایی که در اطراف ما اتفاق می افتد، در حال رشد بوده ایم. و ما در انجام تمرینات و کار تیمی تجربه داریم. چرا فکر می کنید ما نمی توانیم کنار بیاییم؟ - صدای وادیم متعجب و ناراحت به نظر می رسید.
- کمی از کسب و کارتان بگویید. چه جهتی دارد، ساختار مدیریتی، چند کارمند دارید، از نظر توسعه شرکت چه کاری انجام داده اید. مشاور پرسید: "هر چیزی که شما مهم می دانید."
و وادیم شروع به صحبت کرد. ویکتور نیکولایویچ هر از گاهی او را قطع می کرد و نظراتی را عمدتاً مربوط به توسعه تجارت می کرد. و او این کار را بسیار احساسی انجام داد. گاهی اوقات مشاور سؤالاتی را می پرسید، انگار که به آرامی مکالمه را انجام می دهد. داستان وادیم حدود یک ساعت طول کشید...
- خب همکاران... همه چیز تقریباً همان طور است که انتظار داشتم. پس در خانه پدرسالار به یاد دارید؟ - مشاور لبخند مرموزی زد. - اجازه دهید کمی در مورد مفهوم و فلسفه ای که اخیراً در آن کار کرده ام به شما بگویم، و سپس با هم تصمیم می گیریم که چه کار کنیم، خوب؟

آماده شدن برای فرآیند استراتژیک

چگونه یک سازمان را توسعه دهیم؟

بیشتر مردم زندگی خود را در اسارت می گذرانند زیرا فقط در آینده یا گذشته زندگی می کنند. آنها زمان حال را انکار می کنند، اگرچه زمان حال جایی است که همه چیز شروع می شود.

کارلوس سانتانا، نوازنده

چرا تلاش ها برای تغییر عمیق سازمانی با شکست مواجه می شوند؟
تحول عمیق سازمانی چیست؟
در طول تحول عمیق چه اتفاقی می افتد؟
نقش استراتژی در تحول یک سازمان چیست؟
- چرا بسیاری از تلاش ها برای تغییر سازمانی، از جمله تلاش برای معرفی مدیریت استراتژیک به شرکت ها، با شکست مواجه می شوند؟ - مشاور شروع کرد. - یکی از جدی ترین دلایل عدم درک روشنی از اینکه سازمان و مدیران آن در حال حاضر کجا هستند است. مثل درمان یک فرد بدون تشخیص است. تصور کنید: شما به دکتر می آیید. دکتر با این سؤال شروع می کند: "از چه چیزی شکایت داریم؟" آنچه در پی می آید گفتگوی طولانی و جدی است. علائم و احساسات بیمار مشخص می شود و ممکن است آزمایشاتی انجام شود. و تنها پس از تشخیص، درمان شروع می شود. اغلب معلوم می شود که بیمار، به عنوان مثال، از معده شکایت کرده است، اما در واقعیت او در جای کاملاً متفاوتی مشکل دارد. در حال حاضر در روند درمان، تشخیص ها دوباره انجام می شود، گفتگوهایی در مورد موضوع "بیمار، چه احساسی دارید؟"

در مورد سازمان ها هم همینطور است. یک سازمان یک مکانیسم نیست، بلکه ارگانیسمی است که در آن همه چیز بسیار در هم تنیده شده است. و علائم مشاهده شده در سازمان ها همیشه به علت فوری مشکلات اشاره نمی کند. به عنوان مثال، شکایت کارکنان در مورد فقدان استراتژی در واقع می‌تواند به معنای هر چیزی باشد: از «سیستم تصمیم‌گیری غیر شفاف»، «کار تیمی کم»، «تصمیم‌های مدیریت ضعیف گرفته می‌شود» تا پیش پا افتاده «کم دستمزد».
بنابراین، اگر بخواهیم چیزی را تغییر دهیم، از جمله آغاز فرآیند توسعه استراتژیک در شرکت، تشخیص ضروری است. به تفصیل دقیق. جاری. تا حد امکان عینی. سپس می توان یک طرح "درمان" تهیه کرد.
رویکردهای زیادی برای توسعه سازمان ها و مدیران وجود دارد. من بر نظریه، روش و ابزار IOSS تکیه خواهم کرد.
IOSS بین المللی است شرکت مشاورهبا دفتر مرکزی در توکیو. این شرکت روش ها و ابزارهایی را برای تشخیص و توسعه سازمان ها و مدیران ارائه می دهد. به طور خلاصه، IIOSS به سازمان‌ها کمک می‌کند تا به اوج «عملکرد» برسند، یا بیشترین بهره را از سازمان‌ها و کارکنان خود ببرند.
هنگام ایجاد تئوری، روش ها و محصولات IIOSS، ما از "سیگنال هایی" که به طور مداوم از مدیران دریافت می کنیم، استفاده می کنیم:
همه چیز باید ساده و سریع باشد.
ما خواهان تغییر واقعی هستیم، نه فقط مشاوره، آموزش یا آموزش.
زمان زیادی نیست برنامه های استراتژیک.
زمانی برای خواندن کتاب های قطور نیست.
همه چیز باید برای مدیران شهودی باشد.

بیایید به الگوریتم توسعه سازمان به عنوان یک کل نگاه کنیم (ما آن را "الگوریتم تحول سازمانی" نیز می نامیم) و سپس تمام مراحل آن را شرح خواهیم داد.
همانطور که قبلا ذکر شد، هنگام کار با یک سازمان، بهتر است از یک رویکرد "پزشکی" استفاده کنید - ابتدا تشخیص، سپس درمان. همه چیز با "تشخیص عمیق" شروع می شود. در حالت ایده آل، شما باید هم سازمان را به عنوان یک کل و هم جزء «مدیریت» را تشخیص دهید (مولفه های سازمانی در زیر در پاراگراف «مدل سازمانی» توضیح داده شده است). پس از این، کار تیمی با علائم شناسایی شده در هنگام تشخیص ("پیش تبدیل") آغاز می شود. چنین کاری می تواند تا یک سال طول بکشد. در این مدت، مدیریت شرکت توسعه می یابد، سطح کار تیمی رشد می کند و فرهنگ سازمانی تغییر می کند.

مرحله بعدی ساخت یک استراتژی جدید برای سازمان است، شکل گیری ساختار جدیدی که پشتیبانی می کند استراتژی جدید، و ایجاد یک سیستم مسئولیت مشترک / مسئولیت پذیری ("تحول SeiJuku"). بر این اساس، می‌توانید بازی‌هایی را انجام دهید که مورد علاقه مدیران ما هستند: معرفی KPI، ساختن سیستم‌های انگیزشی مرتبط با نتایج کل شرکت، و غیره. به احتمال زیاد، در سازمان جدیدبه روز خواهد شد سیستم اطلاعات.
از نظر ساختاری، تحول سازمان به نظر می رسد به روش زیر:
تشخیص سازمان و تشخیص مدیریت.
پیش تحول (پیش تحول) سازمان.
توسعه مدیریت، تغییر فرهنگ سازمان.
استراتژی جدید، دستورالعمل های استراتژیک.
ساختار سازمانی جدید
مسئولیت کل مدیریت / پاسخگویی.
سیستم پاداش.
سیستم اطلاعات.

به این ترتیب، بخش های کلیدی سازمان را با یکی تحت تاثیر قرار می دهیم هدف اصلی: سازمان را متحول کند و بتواند در بالاترین سطح «عملکرد» قرار گیرد.
اکنون در مورد مراحل کلیدی الگوریتم با جزئیات بیشتر. ما توجه زیادی به مرحله تشخیص خواهیم داشت، زیرا این سنگ بنای توسعه سازمان است. و بدون آن، من و شما بعید است که استراتژی جدیدی بسازیم.

تشخیص

چه بخش هایی از سازمان باید تشخیص داده شود؟
از چه مدلی برای توصیف یک سازمان استفاده می کنیم؟ ارتباط مدل با توسعه استراتژیک سازمان چگونه است؟
کد مدیریت چیست؟ -کد چگونه با استراتژی مرتبط است؟
چرخه های حیات سازمانی در مدل IOSS چگونه توصیف می شوند؟ SeiJuku («شکل اوج») چیست؟ چرا استراتژی در مراحل خاصی از توسعه شرکت کاملا ضروری است؟
روش IIOSS چگونه رفتار سازمانی را توصیف می کند؟ ارتباط سبک مدیریت با توسعه استراتژیک چگونه است؟

تشخیص سازمان

از کجا شروع کنیم؟
-از کجا شروع کنیم؟ - اسکریابین و موروزوف بی صبری آشکاری از خود نشان دادند. – الگوریتم کلی و دنباله ای که توضیح دادید برای ما کم و بیش واضح است و کاملاً منطقی به نظر می رسد. من می خواهم از قبل شروع کنم ... همه اینها چقدر طول می کشد، چگونه آن را تشخیص می دهیم، چه کسی را درگیر خواهیم کرد؟
مشاور پاسخ داد: "من پیشنهاد می کنم با انتخاب یک مدل سازمانی شروع کنم." – هنگام انجام تشخیص از کدام مدل استفاده خواهیم کرد؟ برای حل این موضوع نیاز به آشنایی کمی با مدل سازمانی، کد مدیریتی و مدل چرخه حیات داریم.

مدل سازمانی

در طبیعت مدل های زیادی از سازمان ها وجود دارد. ساده، پیچیده... چرا مدل دیگری لازم بود؟ به یاد دارم یک بار در یک مصاحبه از من پرسیدند: تفاوت بین مدل شما چیست؟ سوال تا حدودی غیرمنتظره بود... وقتی چیزی را دوست دارید، از آن استفاده کنید، همیشه به آن فکر نمی کنید سوالات مشابه. اما من جواب دادم! گفتم مدل ما مشاوره است. نظری نیست، آکادمیک نیست. هدف ما غافلگیر کردن یا متحیر کردن کسی نبود. "مدل مشاوره" به معنای کاربردی در طبیعت است. این یک مدل برای کسانی است که واقعاً با تغییر در سازمان ها کار می کنند. علاوه بر این (و ما بعداً این را خواهیم دید)، چنین مدلی اساساً حاوی الگوریتم و دنباله ای از تحولات سازمانی است.
در مدل سازمانی IIOSS، یک سازمان به عنوان مجموعه ای از ده جزء در نظر گرفته می شود:
بازار/مشتریان
فن آوری ها / محصول
کارمندان
پول
▪ مدیریت
- محیط زیست/فرهنگ
- اهداف/استراتژی
- اهداف/ساختار
- پاداش ها
- اطلاعات

ما معمولا از تصویر زیر برای به تصویر کشیدن یک مدل سازمانی استفاده می کنیم. تصویر نمادی از تعامل پویا اجزاء است.

جزء چیزی است که در هر سازمانی، صرف نظر از اندازه، صنعت، ذاتی است. فرهنگ سازمانی. به عنوان مثال، هر سازمانی مشتریان، بازار دارد. فناوری هایی که برای مشتری ارزش ایجاد می کنند؛ کارکنانی که این ارزش را ایجاد می کنند. دارایی، مالیه، سرمایه گذاری؛ وظایف، وظایفی که بخشی از ساختار هستند و غیره. اجزا به یکدیگر متصل هستند. و تغییر می کنند! تغییرات تحت تأثیر عوامل داخلی و خارجی رخ می دهد. برای مثال، تغییرات در بازار بر مؤلفه بازار/مشتری تأثیر می‌گذارد، و این می‌تواند منجر به تغییراتی شود، برای مثال، در مؤلفه فناوری/محصول یا اهداف/استراتژی.
نیروی محرکه توسعه یک سازمان مدیریت است. توسعه حوزه مسئولیت مستقیم مدیران و رهبران شرکت است. با این حال، در بسیاری از موارد این مدیریت است که معلوم می شود دلیل اصلیسقوط سازمان دقیقاً به همین دلیل است که روش IOSS توجه ویژه ای به آن دارد. دیدید که در لیست کامپوننت ها مدیریت برجسته شده و تورفتگی نشان داده شده است. این مانند دروازه ای است از اجزای عملکردی (بازار، فناوری، افراد، پول) به اجزای سطح بالاتر - فرهنگ، استراتژی و غیره.
سازمان ها به سادگی مجبور به تغییر مداوم به عنوان محیط. تغییرات در محیط خارجی باعث ایجاد تغییراتی در اجزای داخلی سازمان می شود و مشکلات/ناهماهنگی ایجاد می کند که در عین حال به عنوان نقاط بالقوه توسعه عمل می کند. یکی از وظایف اصلی مدیریت شناسایی انواع ناهماهنگی در اجزای سازمانی و اقدام در جهت به حداقل رساندن آنهاست.
مدیریت باید این کار را به طور مداوم انجام دهد زیرا سازمان ها به طور مداوم در طول چرخه زندگی خود تغییر می کنند.

-کد مدیریتی

بیایید در مورد کد مدیریت صحبت کنیم. هم در مرحله تشخیص و هم در مرحله ساخت و اجرای استراتژی به آن نیاز خواهیم داشت.
هر کاری که مدیریت یا یک مدیر انجام می دهد را می توان با پاسخ به چهار سوال ساده توصیف کرد: چیست؟ چگونه؟ چرا (چه زمانی)؟ و چه کسی؟ در IIOSS به آنها چهار بعد گفته می شود. بیایید با هم در هر یک از حروف "زندگی نفس بکشیم".

بیایید با استفاده از یک مثال خاص به این چهار بعد مدیریت نگاه کنیم. مورد علاقه من را انتخاب کنید - شرکتی که کود اسب را از خیابان ها پاک می کند. بیایید تصور کنیم: ما در آغاز قرن بیستم زندگی می کنیم و شما یک تجارت دارید که کود اسب را از خیابان ها تمیز می کند. کارها عالی پیش می رود. شما مشتری دارید، آنها از کاری که انجام می دهید خوششان می آید. آنها نه تنها مدام به شما مراجعه می کنند، بلکه شما را به دیگران نیز توصیه می کنند و مشتریان جدید نیز آماده سفارش خدمات شما هستند. این نشان می دهد که شما با موفقیت با عملکرد [A] کنار می آیید. به هر حال، این بسیار است نکته مهم. اغلب این سوال شنیده می شود: "نشانه یک سازمان موفق چیست؟" در اینجا معمولاً می گویند "سود". نه! بیایید گفتگوی خود را در مورد گروه های حامل هدف به یاد بیاوریم. و اگر تو سازمان غیر انتفاعیو اصلاً هدف خود را کسب سود قرار نمی دهید؟ به عنوان مثال، یک کلیسا، یا سازمان عمومی، یا خانواده... مشتریان چیزی هستند که مهم هستند. من این پارامتر را در ابتدا قرار می دهم - اجرای موفقیت آمیز تابع [A]. فروش تکراری، مشتریان بازگشتی. این پارامتر هم برای یک شرکت بسیار جوان و هم برای یک شرکت تاسیس تقریباً به یک اندازه مهم است.

این دقیقاً همان چیزی است که استراتژی به نظر می رسد. موفقیت الهام بخش است! اگر از بنیانگذار بپرسید، او به احتمال زیاد خواهد گفت که این استراتژی وجود دارد، اما همه در مورد آن نمی دانند. یا آنها 70٪ را می دانند (این جالب است: بیشتر بنیانگذاران دقیقاً این رقم را به شما می گویند). با این حال، در اکثریت قریب به اتفاق موارد چیزی روی کاغذ وجود ندارد. و اگر اولویت ها با سرعت کیهانی تغییر کنند چگونه ممکن است این اتفاق بیفتد؟! این مرحله بهترین ساعت بنیانگذاران است. در اینجا می توانید [C] را با قدرت کامل روشن کنید. از این گذشته ، اکنون هیچ محدودیتی در مرحله تشکیل وجود ندارد - کمبود منابع ، وابستگی به مشتریان و سایر طرفین. و سازمان شروع به رشد بی نظمی در همه جهات می کند.

و اینجا - توجه! - برای اولین بار با نیاز به داشتن یک استراتژی ساختاریافته مواجه هستیم. رشد یک شرکت نیاز به ساختار، چارچوب، ساده سازی دارد. در غیر این صورت، سازمان هرگز به مرحله بعدی نخواهد رفت. و برای این، یک استراتژی به سادگی لازم است!

انتقال: یادگیری نه گفتن به برخی فرصت ها

مشخصه سازمانی که در مرحله گسترش است، تکبر، رشد سریع غیرقابل کنترل، تصمیم گیری متمرکز و فقدان ساختار، سیستم و سیاست است. در چنین سازمانی به راحتی می توان بحران ایجاد کرد. مدیریت احساس می کند شرکت در حال خارج شدن از کنترل است. نیاز به انتقال از یک سازمان تحت رهبری بنیانگذار به سازمانی با مدیریت حرفه ای وجود دارد.

اساس این انتقال، استراتژی سازمان است. واقعیاستراتژی! با تمام عناصر کار شده، توسعه یافته با مشارکت مدیریت، برای همه قابل درک است. در بالا با مدل تحول سازمان ها آشنا شدیم. ما اکنون در مورد کابه، "دیوارهای" بین فازها می دانیم. بنابراین، غلبه بر این دیوارها در درجه اول با تغییر (یا حداقل فرمول روشن) استراتژی شرکت همراه است. بعد ساختار، پاداش، سیستم اطلاعاتی...

در این مرحله، تابع کلید به [R] تبدیل می شود - تنظیم، سفارش.

بنیانگذاران از ورود به این مرحله متنفرند. فکر کنم حالا خودت جواب بدی چرا...

SeiJuku ("هماهنگی"، "شکل اوج"): انرژی را برای درگیری های داخلی هدر ندهید

در این مرحله تمامی سیستم های سازمان با هم هماهنگ می شوند. انعطاف پذیری و کنترل، نوآوری و کنترل پذیری، آزادی و مسئولیت/پاسخگویی. با این حال، حفظ این وضعیت دشوارتر از دستیابی به آن است. قهرمانان برای اینکه اول بمانند، باید تلاش بسیار بیشتری نسبت به زمانی که به عنوان قهرمانی دست یافتند، انجام دهند. یک سازمان برای اینکه در اوج خود باقی بماند باید تغییرات دائمی انجام دهد. توجه کنید که آرسن ونگر در ابتدای این فصل چه گفت: او تنها کسی نیست که چنین فکر می کند!

در مورد استراتژی، من فکر می کنم این واضح است. شرکت SeiJuku دارای یک استراتژی واضح، قابل درک و ساختاریافته است. مکانیزمی که من آن را «توسعه استراتژیک سازمان» می نامم در آن کاملاً عملیاتی است. سازمان هم بازار را رهبری می کند و هم آن را دنبال می کند.

اشباع / پیری: دیواری که لازم نیست از آن بالا بروید!

پس از گذراندن مدتی در مرحله SeiJuku، یک شرکت می تواند به راحتی وارد مرحله اشباع/پیری شود - اگر دستاوردهای مراحل قبلی توسعه را تثبیت نکند. چند دلیل برای پیری وجود دارد: سبک مدیریتی که برای مرحله چرخه زندگی ناکافی است. عدم تعادل اجزای سازمانی؛ خستگی سازمانی؛ از خود راضی بودن در هنگام تحلیل موقعیت خود در بازار

همانطور که اکنون متوجه شدید، یک سازمان در مرحله اشباع/پیری استراتژی بسیار زیبایی خواهد داشت. با تعداد زیادی اعداد، شاخص ها، ضرایب، کیپیایی; سوال دیگر این است که به احتمال زیاد هیچ کس به آن نیاز ندارد. یا بهتر است بگوییم، لازم است - خاک به چشم سهامداران بریزیم (و خودمان را هم مطمئن کنیم، می دانید ...).

ناکامی مدیران در درک مراحل چرخه زندگی و شرایط سلامتی می تواند عواقب کشنده ای داشته باشد. یکی از مهمترین نمونه های معمولی: مدیران سعی می کنند یک مشکل را بدون درک ماهیت آن حل کنند. توسعه استراتژی یکی از موارد رایج است.

همین امر در مورد مدیریت شرکت نیز صدق می کند. سبک های مدیریت یا سبک های رهبری باید با تغییر مراحل چرخه زندگی تغییر کنند. این یکی از دلایلی است که باعث می شود شرکت های خوب اداره شوند سطح بالاکار تیمی: آنها یک هم افزایی از سبک های مختلف ایجاد می کنند.

ببینید، همه چیز به یک نقطه رسیده است - مدل سازمان با اجزای آن، چرخه های زندگی، سلامت سازمان، سبک های مدیریت، استراتژی سازمان. همه چیز بسیار بیشتر از آنچه در نگاه اول به نظر می رسد به هم مرتبط است ...

چه چیزی و چگونه تشخیص دهیم؟

در حین تشخیص چه اتفاقی می افتد؟ تیم مدیریت تمام علائم موجود در سازمان را جمع آوری می کند. سپس، مدیریت به این سوال پاسخ می دهد: "این یا آن علامت متعلق به کدام جزء است؟" مثل این است که ما علائم را در قفسه های کابینت قرار می دهیم، هر قفسه مربوط به یکی از اجزای مدل سازمانی ما است. با شناسایی تمام علائم، گروه بندی آنها، مشاهده تعداد و ماهیت می توان موارد زیر را تعیین کرد: الف) مرحله چرخه حیات سازمان و ب) سطح سلامت سازمان.

همه این کارها در حالت گروهی انجام می شود. بسیار مهم است که کل تیم مدیریت درک مشترکی از اینکه سازمان کجاست و کجا باید برود ایجاد کند.

تشخیص مدیریت

درباره تشخیص مدیریت

اسکریابین گفت: "پروفسور، با تشخیص سازمان همه چیز کم و بیش روشن است." - ما سن و سلامت سازمان خود را تعیین می کنیم، همه علائم را شناسایی می کنیم، آنها را در اجزای سازمانی طبقه بندی می کنیم و شروع به کار با آن می کنیم. مدیران ما چطور؟ شما می گویید که این مدیریت است نیروی پیشرانیا دلیل شکست هر سازمانی. آیا مدیریت را تشخیص خواهیم داد؟

مشاور پاسخ داد: "این بسیار مفید خواهد بود." سپس می‌توانیم تصویر کاملی از وضعیت سازمان به دست آوریم.» و چه اتفاقی برای کل شرکت می افتد و چه اتفاقی برای مردم می افتد.

- آیا ابزارهای تشخیصی مدیریت کار وجود دارد؟ - پرسید وادیم. - تا آنجا که من می دانم، اکنون بسیاری از شرکت ها و مشاوران پرسشنامه های مختلفی را برای آزمایش کارکنان و مدیران ارائه می دهند. با این حال، در مورد اثربخشی چنین روش هایی تردید وجود دارد. از کدام ابزار ها استفاده می کنید؟

مشاور پاسخ داد: "تا همین اواخر، من خودم در مورد انواع تست ها خیلی باحال بودم." – در عین حال در چند سال اخیر به طور فعال از روش IIOSS استفاده می کنم. بر خلاف سایر روش های مشابه، IIOSS مشخصات مدیریتی یک کارمند یا مدیر را تعیین می کند. بگذارید کمی در مورد مدل و نحوه پیاده سازی آن به شما بگویم.

مدیران اغلب از چه چیزی شکایت می کنند؟

ما کارمندان را آموزش می دهیم، معلمان شیک پوش را دعوت می کنیم، اما تاثیری ندارد. در بدترین حالت به سراغ رقبا هم می روند.

بسیاری از مدیران دارای مدرک MBA هستند، اما فایده چندانی ندارد.

ما به طور منظم رویدادهای تیم سازی را برگزار می کنیم، اما این احساس وجود دارد که در واقعیت هیچ تیم مدیریتی نداریم. و پس از "آموزش طناب" همه با هم دعوا کردند.

ما سیستم های انگیزشی پیچیده می سازیم، KPI ها را معرفی می کنیم، اما انگیزه رشد نمی کند.

سیستم کارت امتیازی متوازناجرا شد، اما خوشحالی نداشت...

دلیل ش چیه؟ هر چیزی که اتفاق می افتد فقط در یک زمینه خاص معنا پیدا می کند. به عنوان مثال، فعالیت های آموزشی را نمی توان از بافت کلی سازمانی که بر رفتار افراد درون آن تأثیر می گذارد، خارج کرد. ما همیشه در مورد این واقعیت صحبت می کنیم که یک سازمان نیز در مورد افراد و افراد خاص است. و اینکه مدیریت یک جزء کلیدی برای سازمان است. موفقیت یا شکست به آن بستگی دارد. بنابراین، تجزیه و تحلیل رفتار مدیریتی، "مدیریتی" بسیار مهم است. چگونه یک فرد مدیریت می کند؟ بر چه کنترل هایی تاکید دارد؟ چه عناصری را نادیده می گیرد؟ چه اشتباهاتی مرتکب می شود؟ با داشتن این شخص به عنوان یکی از مدیران شرکت، سازمان چه چیزی می تواند به دست آورد/از دست بدهد؟

وقتی می گوییم «مدیریت»، معمولاً به ادراکات جهان پیرامون، یادگیری، علایق، انگیزه، مهارت های ارتباطی، استرس، تعارضات، جلسات، قدرت، قدرت، نفوذ، تصمیم گیری، رویکردها، ارزش ها، کاریزما، توانایی فکر می کنیم. بودن در یک جامعه، تعامل، وفاداری، مشارکت، شهود، "زبان بدن"، توانایی حل مشکلات، برنامه ریزی، سازماندهی، مدیریت افراد... این لیست از توصیف کننده ها برای جزء "مدیریت" می تواند بسیار طولانی باشد.

رفتار مدیران در یک شرکت در بخش مدیریت «رفتار سازمانی» بررسی می‌شود. نظریه ها و مدل های زیادی در طبیعت وجود دارد رفتار سازمانی. ما از مدل IIOSS رفتار سازمانی استفاده می کنیم.

چهار بعد اساسی رفتار سازمانی

IOSS تعیین کرد که توصیفگرهای اساسی رفتار سازمانی مدیران را می توان از طریق چهار بعد اصلی رفتار سازمانی مرتبط با کد مدیریت بیان کرد.

[اِ] انجام دادن.بعد [A] منعکس کننده میزان نتیجه گرا بودن یک فرد است. [الف]-مردم بر آنچه که باید در «اینجا و اکنون» انجام شود متمرکز هستند وضعیت خاص. آنها عمل گرا هستند، سخت کار می کنند و از دیگران نیز همین انتظار را دارند. تمرکز آنها دقیقاً دستیابی به اهداف است. قدرت آنها ناشی از دانش، شایستگی هایشان است و هر لحظه آماده استفاده از آنها هستند. در عین حال، آنها عملگرا، واقع بین، مدبر و قاطع هستند.

[R] تنظیم کننده.بعد [R] منعکس کننده میزان گرایش فرد به سمت نظام سازی است. [R]-افراد بر چگونگی انجام «اینجا و اکنون» در یک موقعیت خاص متمرکز هستند. آنها نیاز به درجه خاصی از ثبات، یکپارچگی و استانداردسازی را درک می کنند. کار باید به دقت سیستماتیک شود، با تعریف حجم و مهلت، تمام عناصر "موزاییک" باید به دقت تنظیم شوند. قدرت [R]-مردم از دانش، منطق، قوانین و نظم آنها ناشی می شود.

[C] ایجاد.بعد [C] منعکس کننده میزان آینده نگری فرد است. [C]-افراد بر این تمرکز دارند که چرا و/یا چه زمانی کاری باید انجام شود بلند مدتدر یک موقعیت خاص این افراد چشم اندازی از آینده دارند و پروژه ها را تنها ابزاری برای رسیدن به چشم انداز می دانند. آنها دائماً به دنبال فرصت ها و پیشرفت های جدید هستند. آنها در نقش رهبر احساس راحتی می کنند و اعتماد به نفس و کاریزما را تراوش می کنند. با این حال، آنها اغلب وقت کافی برای مقابله با مشکلات روزمره ندارند. سپس این مشکلات را به گردن دیگران می اندازند. قدرت آنها ناشی از خلاقیت و اشتیاق است.

[U] متحد کردن.بعد [U] منعکس کننده میزان مردم گرایی یک فرد است. [U]-افراد بر این تمرکز دارند که چه کسی باید کاری را در یک موقعیت خاص انجام دهد. این افراد زمانی بسیار مهم هستند که شرایط به کار گروهی نیاز دارد. آنها به نظرات اعضای تیم پروژه که خود مسئول تصمیماتشان هستند، پاسخگو هستند. در انجام این کار، [U]-افراد باید اطمینان حاصل کنند که همه مسائل پروژه شناسایی شده، مورد بحث قرار گرفته و حل و فصل شده است تا رضایت کلی اعضای تیم را جلب کند. چنین افرادی متواضع، حساس و مایل به سازش هستند. قدرت آنها ناشی از توانایی آنها در متقاعد کردن دیگران در مورد نیاز به سازش است.

چه چیزی و چگونه تشخیص داده می شود؟

هر مدیری (به یک نسبت) هر چهار بعد را ترکیب می کند و نوع کاملاً منحصر به فرد خود را از مدیر تشکیل می دهد. هیچ کس نمی تواند در هر چهار بعد به حداکثر برسد. هیچ سیستمی وجود ندارد آموزش حرفه ای، که قادر به «تولید» یک مدیر ایده آل است. یک مدیر معمولی متوسط ​​می تواند همه وظایف را انجام دهد، اما در شرایط مختلف و برای اهداف متفاوت.

در فرآیند تشخیص مدیریت، سبک مدیریت شخصی مدیران شرکت تعیین می شود. این شامل ترکیبی منحصر به فرد از چهار بعد اصلی، و همچنین تعدادی از شاخص های مهم است:

سبک مدیریت پایه؛

رفتار در محل کار؛

ویژگی های سبک از دیدگاه های مختلف:

- نگرش به زمان (مدیریت زمان)؛

- روابط با سبک های دیگر؛

- ارتباطات؛

- توسعه راه حل ها؛

استراتژی های موفقیت برای این سبک؛

ناهماهنگی های ایجاد شده توسط این مدیر و تأثیر آن بر هر مؤلفه سازمانی.

اتصال "تشخیص سازمان - تشخیص مدیریت"

بنابراین، یک بار دیگر: بسیار مطلوب است که تشخیص سازمان و تشخیص مدیریت به طور همزمان انجام شود. اینها بخشهایی از فرآیند واحد تشخیص و تبدیل شرکت به یک وضعیت کیفی جدید است.

ما از آنجا نشأت می گیریم که این مدیریت است که موتور محرکه و در عین حال عامل شکست های سازمان هاست. بنابراین، سبک های مدیریت باید با توسعه شرکت تغییر کند. می توان گفت که سبک مدیریت در یک شرکت نیز دارای مراحل چرخه حیات خاص خود است که با سن سازمان مطابقت دارد. فرآیند استراتژیک در مراحل مختلف چرخه حیات نیز نیازمند رویکردهای متفاوتی است.

درک وضعیت شرکت به مدیران این امکان را می دهد که سبک مدیریت خود را متناسب با شرایط فعلی تنظیم کنند. و بحث و تحلیل مشترک نتایج حاصل از تشخیص وضعیت در شرکت و سبک های مدیریتی، یکپارچه کننده عالی تیم مدیریت است.

پیش از تحول سازمان

پیش از تحول یک سازمان چیست؟

در زمان پیش از تبدیل چه اتفاقی می افتد؟

شورای رهبری و موقت چیست تیم های پروژه?

هیئت توسعه و تیم های پروژه موقت

– پس از تشخیص در شرکت چه اتفاقی خواهد افتاد؟ - پرسید وادیم. - من موارد زیادی را می شناسم که نتایج تشخیصی در هوا معلق است و هیچ تغییر جدی در سازمان رخ نمی دهد.

مشاور پاسخ داد: "بله، این اتفاق می افتد." - و اغلب.

- چگونه از این امر اجتناب کنیم؟ و آیا او در شرکت نخواهد ماند؟ مقدار زیادبعد از تشخیص منفی؟ - Scriabin وارد شده است. - می دانی که حفر زخم هایت زیاد خوشایند نیست...

- جالبه ولی زندگی واقعیهمه چیز دقیقا برعکس اتفاق می افتد، مشاور با لبخند گفت.

- چه چیزی در ذهن دارید؟ برعکس چه اتفاقی می افتد؟ – وادیم با اخم پرسید.

مشاور ادامه داد: نگاه کن. - در طی یک تشخیص خوب، آزاد می شود مقدار زیادیانرژی. و در جهت مثبت. پس از تشخیص، هر شرکتی الهام بخش زیادی را احساس می کند. سرانجام! ما همه چیز را بیان کرده ایم! اکنون می دانیم چه چیزی ما را از توسعه پویاتر باز می دارد! اکنون مشخص است که چه کاری باید انجام شود. باز هم از یک قیاس پزشکی استفاده می کنم. شما به دکتر مراجعه کردید، او تشخیص داد و تشخیص داد که علت اصلی ناراحتی شما اضافه وزن شماست. آن را بازنشانی کنید و بسیاری از مشکلات خود به خود برطرف خواهند شد. به نظر می رسد همه چیز ساده و آسان است. مشکلات دیرتر شروع می شوند، زمانی که شما در واقع شروع به کاهش وزن کنید. ناگهان معلوم می شود که باید به خود فشار بیاورید. صبح از خواب بیدار شوید، بدوید، مثلاً یک رژیم غذایی را دنبال کنید. بنابراین لحظه حقیقت معمولاً خود تشخیص نیست، بلکه آنچه پس از آن اتفاق می افتد است.

- و بعد از آن چه اتفاقی می افتد؟ ویکتور نیکولاویچ التماس کرد.

مشاور به وضوح از صحبت در مورد این موضوع لذت برد:

- بنابراین، شما یک تشخیص عمیق از شرکت خود انجام داده اید. ما مرحله چرخه زندگی، وضعیت سلامتی را تعیین کردیم، تمام علائم اصلی را جمع آوری و طبقه بندی کردیم، و درک مشترکی را در بین تیم مدیریتی ایجاد کردیم که سازمان در کجا قرار دارد. ما پروفایل های مدیریتی مدیران را با استفاده از تکنیکی تعیین کردیم. کار بعدی چیه؟ بدیهی است که شروع به توسعه یک برنامه عمل کنید.

دقیقا چه کاری باید انجام شود؟ یک استاد مدرسه بازرگانی به احتمال زیاد به شما خواهد گفت که باید شروع به ساختن یک استراتژی جدید شرکت کنید. "مشاور سازمانی" کار بر روی فرهنگ شرکتیو یک مربی برای شما یا مدیرانتان مربیگری می کند. همه با این واقعیت انگیزه خواهند داشت که مؤلفه های فوق در سازمان «ریشه» هستند. می گویند اگر علل را درمان کنیم، عواقبش هم می گذرد. این اشتباه است! من خودم سالها اینطور فکر می کردم. در عین حال، زندگی به طور اجتناب ناپذیری مرا به سوی پی بردن به نادرستی این پایان نامه سوق داد. ببینید، من هفت سال است که در این زمینه کار کرده ام و شما فوراً متوجه خواهید شد. واقعیت این است که یک سازمان معمولی قادر نیست فوراً به کار با اجزای "ریشه" بپردازد - علائم بیش از حد در طول سالیان وجود انباشته شده است. بنابراین، ابتدا باید قلمرو را "پاک کنید"، حادترین علائم را حذف کنید. و در طول مسیر، مهارت های مدیریتی را بهبود بخشید، فرهنگ و سبک های مدیریت را تغییر دهید.

بنابراین، تحول اولیه با کار بر روی علائم شروع می شود. تیم مدیریت علائم را تجزیه و تحلیل می کند و مهم ترین (یا شدید، خطرناک) یا دسته هایی از علائم را انتخاب می کند. آنچه بعد اتفاق می افتد این است:

1. تعیین تظاهرات این علامت.

2. تعیین دلایل ظهور این علامت.

3. تعیین تأثیر این علامت بر سایر اجزا.

4. تعریف یک برنامه اقدام خاص: "چه کاری می توان در مورد آن انجام داد."

معمولاً کار با علائم (یا تبدیل اولیه) توسط کنترل می شود شورای توسعهشورا ایجاد می کند تیم های پروژه موقت، که با علائم کار می کنند و راه حل ارائه می دهند. در یک شرکت خوب، چنین ساختاری باید همیشه در جای خود باشد!

- چه کسانی در شورای توسعه حضور خواهند داشت؟ - پرسید وادیم. – و گروه های پروژه موقت بر چه اساسی تشکیل خواهند شد؟

- سوال عالی! برای یک میلیون دلار! - بانگ زد مشاور. - شورای توسعه شامل کل مدیریت ارشد شرکت است. معمولاً این مدیر کل، معاونان او، روسای واحدهای تجاری و بخش های عملکردی است. در یک کلمه، تیم مدیریت، مجموعه ای از افرادی که توسعه، اتخاذ و اجرای تصمیمات مدیریتی به آنها بستگی دارد. می توان گفت که این هسته اصلی شرکت است. و شورای توسعه دور خود گروه های پروژه موقتی تشکیل می دهد که مانند ماهواره ها حول آن می چرخند. ترکیب گروه های پروژه موقت نیز با توجه به اصل "ظرفیت" تشکیل می شود: گروه باید قادر به توسعه، پذیرش و اطمینان از اجرای وظیفه محول شده به آن باشد.

بیایید سعی کنیم ایده شوراهای توسعه و گروه های پروژه موقت را به تصویر بکشیم.

یک هرم اغلب برای توصیف سیستم مدیریت یک شرکت استفاده می شود. نماد چیست؟ ثبات، ایستایی، ثبات، سلسله مراتب. اصول مدیریت هنری فایول که در قرن گذشته توصیف شد، به خوبی در آن کار می کند: وحدت فرماندهی، زنجیره فرماندهی، اجرای اجباری تصمیمات، مدیریت از بالا به پایین و غیره. این هرم به خوبی با وظایف فعلی و عملیاتی مقابله می کند. را می توان به صورت مشروط به عنوان وظایف طبقه بندی کرد. اما پس از آن این سوال مطرح می شود: با کارهای نوآورانه چه باید کرد تغییرات سازمانی? کار تیمی و ابتکار کارمندان در اینجا کجاست؟ به خصوص اگر بگوییم سرعت تغییر در حال افزایش است و سازمان باید همیشه توسعه یابد؟

بیایید تصور کنیم که هرم مدیریتی ما است درخت کریسمس. و گلدسته هایی به آن آویخته شده است. گلدسته ها همانطور که در شکل مشاهده می شود سطوح مختلف سلسله مراتب را پوشش می دهند. سپس آنها را برمی داریم و در هواپیما می چینیم. نتیجه یک شکل دیگر است - شبکه ای که نمادی از عدم وجود سلسله مراتب، تعداد بیشتری از اتصالات افقی، انعطاف پذیری، تحرک و ابتکار است. این شبکه بیشتر با -tasks کار می کند.

لطفاً توجه داشته باشید که شبکه (شورای توسعه و گروه‌های پروژه موقت) دارای شخصیت‌های مشابهی هستند که در هرم هستند. آنها فقط بر اساس اصول مختلف کار می کنند - اصول کار تیمی.

سپس می توان در مورد حضور در شرکت صحبت کرد و سیستم مدیریت عملیاتی (جاری).، و خلاقانه. بیایید این استعاره ها را به خاطر بسپاریم - هرم و شبکه. ما اغلب از آنها در فرآیند کار بر روی استراتژی استفاده خواهیم کرد.

هر سازمانی که با موفقیت اداره می شود، ظاهری از ساختار مدیریتی نوآورانه دارد. مهم نیست که نام همه اینها چیست - گروه های کاری، گروه های پروژه... مهم این است که شرکت، مانند درخت کریسمس، با تیم هایی "آویزان" شود که عمدتاً مشکلات مربوط به تغییرات را حل می کنند.

می توان گفت که سهم اصلی کار در توسعه استراتژی یک شرکت دقیقاً در ساختار مدیریت نوآورانه انجام می شود. و بر اساس اصول کار گروهی است.

اسکریابین مداخله کرد: «اما مشخص است که کار گروهی یا تیمی اغلب بی اثر است. - شما خودتان، پروفسور، اخیراً در مورد کار تیم سازی انجام شده در شرکت ما ابراز تردید کرده اید که فقط اکنون کار گروهی را یاد خواهیم گرفت.

مشاور پاسخ داد: "البته." - اصول خاصی در کار گروهی (تیمی) وجود دارد. و ما باید از همه آنها پیروی کنیم. سخت. در غیر این صورت، آنچه اغلب در مورد کار به اصطلاح "تیم" اتفاق می افتد رخ خواهد داد: اتلاف وقت، ناامیدی، از دست دادن ایمان به کار تیمی. بیایید کمی در این مورد صحبت کنیم.

درباره کار گروهی (تیمی).

کار گروهی یکی از ارکان تحول سازمانی است. تمرین نشان می دهد که در یک شرکت متوسط ​​تنها 20 تا 30 درصد از مشکلات سازمانی را می توان به تنهایی حل کرد. بقیه کار نیاز به کار گروهی دارد. به طور کلی می‌توان دو پیش‌نیاز اصلی برای کار گروهی را نام برد: عدم وجود «مدیران ایده‌آل» در طبیعت که دارای سبک 100 درصدی هستند و همچنین نیاز به ایجاد بستر لازم از اختیار، قدرت، تخصص و اطلاعات برای یک تصمیم مشکلات پیچیده. به عنوان یک قاعده، چنین استخری بیش از یک مدیر را شامل می شود.

در موارد خاص، به ویژه در فرآیند تغییر سازمانی، کار گروهی بر کار فردی ارجحیت دارد. یک تصمیم گروهی که به خوبی تدوین شده باشد شانس بیشتری برای اجرا دارد زیرا همه اعضای گروه به آن علاقه مند هستند و با هم مجموعه ای را تشکیل می دهند که در بالا توضیح داده شد.

با این حال، کار گروهی مشکلاتی را ایجاد می کند. خود کلمه "گروه" ("تیم") هم تداعی های مثبت و هم منفی را در افراد برمی انگیزد. معمولاً در سمینارها می گویم که کار گروهی مانند یک سیرک با شرکت یک فیل، یک ببر، یک مار پیتون، یک عقاب، خرگوش، یک موش و دو طوطی است. همه حاضرند یکدیگر را ببلعند، اما در عین حال باید هماهنگ با هم کار کنند. اعضای گروه به همان اندازه با یکدیگر تفاوت دارند - در سبک، خلق و خو، سرعت تصمیم گیری و غیره. آن را بررسی کنید، همه چیز بسیار خوب نشان داده شده است!

تاریخچه مدیریت موارد زیادی را می شناسد که کار تیمی به طرز فجیعی شکست خورد. کار تیمی یا تنزل می یابد، به «جلسات» خسته کننده بی پایان تبدیل می شود، یا به طور کلی متوقف می شود. ایده کار گروهی حاوی خطراتی است: در نهایت، ما افرادی را با سبک های مدیریتی بسیار متفاوت و علایق (اهداف) بسیار متفاوت دور هم جمع می کنیم.

برای اینکه یک گروه موثر باشد، لازم است که دلایل شکست کار گروهی را بدانیم:

تعریف نامشخص مشکلی که تیم در حال حل آن است.

فقدان "استخر" در تیم: اختیار، قدرت، اطلاعات، تخصص.

توزیع فازی منابع گروه (زمان، شرکت کنندگان).

تعریف نامشخص نقش اعضای تیم

دستور کار، برنامه، قوانین نامشخص؛ نقض آنها

عدم وجود الگوریتم توسعه و تصمیم گیری.

تدارکات نادرست کار گروهی

نبود فضای سازنده

جلسات بی نظم و بی نظم افرادی که فاقد مهارت و انضباط برای کار با یکدیگر هستند و فاقد اختیار لازم در مورد مشکلی هستند که از آنها خواسته می شود حل کنند، دستور العملی برای اتلاف وقت، ناامیدی و خستگی است. این امر می تواند به طور کامل از مشارکت بیشتر در حل مشکلات شرکت منصرف شود و منجر به از بین رفتن حداقل سطح اعتماد متقابل بین اعضای گروه شود. در نتیجه - کیفیت پایین تصمیم مدیریت، که یا تکمیل نخواهد شد و یا اجرای آن مستلزم تلاش بی دلیل زیاد است.

تشخیص و پیش تبدیل در BCM Technologies

حدود یک سال از اولین گفتگوی مشاور با شرکای تجاری خود می گذرد. در این مدت، BCM Technologies دستخوش تغییرات عمده ای شده است. یک تشخیص عمیق سازمانی انجام شد، سن و سلامت سازمان مشخص شد، علائم سازمانی شناسایی، نظام‌بندی و رتبه‌بندی شدند. بر اساس نتایج تشخیصی، شورای توسعه در شرکت ایجاد شد. برخی از علائم به آن نسبت داده شد کار فردیمدیران شرکت؛ تیم های پروژه موقت برای رسیدگی به شدیدترین علائم ایجاد شدند.

بنابراین، شرکت تحت یک فرآیند سیستماتیک تحول اولیه بود. تعدادی از مشکلاتی که سال ها در حال انباشته شدن بود و مانع از آن شده بود عملکرد موفقکسب و کار. مدیریت این شرکت بسیار رشد کرده است. سطح تعامل تیم افزایش یافته است ، ارتباطات "مورب" بیشتری وجود دارد (به هر حال ، ویکتور نیکولاویچ اسکریابین به ویژه این اصطلاح را دوست داشت). وادیم از اصطلاح دیگری استفاده کرد. وی گفت: ارتباطات بسیار بهبود یافته است. به عنوان یک شاخص، او این واقعیت را ذکر کرد که اولاً درگیری های تولیدی در شرکت بسیار کمتر بود و ثانیاً مدیران اکنون بسیار کمتر به او مراجعه می کنند. به مدیر عاملو بسیاری از مسائل را به تنهایی حل کرد.

علاوه بر کار به عنوان بخشی از تحول شرکت، تعدادی سمینار آموزشی (توسعه) نیز برگزار شد. به طور کلی، شرکت تغییرات زیادی کرده است. سرانجام، مدیریت تصمیم گرفت که کار سیستماتیک را با استراتژی BCM Technologies آغاز کند...

مسائل فناورانه کار بر روی استراتژی

چه کسی چه، چه زمانی و چگونه در فرآیند استراتژیک انجام می دهد؟

توالی مراحل در هنگام ایجاد یک فرآیند استراتژیک در یک شرکت چیست؟

"شش ضلعی استراتژیک تیگران هاروتونیان" چیست؟

واحدهای تجاری استراتژیک چیست و نقش آنها در تدوین استراتژی چیست؟

آیا استراتژی برای کل شرکت یا برای هر واحد تجاری ایجاد شده است؟

شش ضلعی استراتژیک تیگران هاروتونیان

هنگام تدوین استراتژی به کدام ایدئولوژی پایبند خواهیم بود؟

الگوریتم کلی برای توسعه استراتژی چیست؟

هگز استراتژیک چگونه استفاده می شود؟

ایدئولوژی فرآیند استراتژیک

رقیب‌ها در ایجاد مزیت‌های کاملاً جدید نسبت به رقبای خود و تغییر اساسی فعالیت‌های خاص موفق شده‌اند.

آنچه اغلب شرکت‌ها را از تصور آینده و باز کردن فضای جدیدی برای رقابت باز می‌دارد، مه موجود در افق نیست، بلکه تمایل مدیران به نگاه کردن به آینده از طریق روزنه‌های باریک بازارهایی است که در آن وجود دارند و در خدمت آنها هستند.

جی. همل، کی پراهالاد

- خب پروفسور روز مبارک فرا رسید! - اسکریابین با خوشحالی دستانش را مالید. زمان آن رسیده که کار جدی روی استراتژی شروع شود.»

مشاور لبخند زد: «وقتش رسیده است. - از قبل امکان پذیر است. نکته اصلی این است که شما به عنوان بنیانگذار و مدیر برای این کار آماده باشید. من همیشه می گویم هنگام اجرای تغییرات سازمانی باید به احساسات بنیانگذاران و مدیران عامل گوش داد.

من مثل همیشه پیشنهاد می کنم فلسفه ای را تعریف کنیم که بتوانیم به آن پایبند باشیم. در طول سال‌ها کار با سازمان‌ها، مراحل اصلی فرآیند استراتژیک زیر را برای خود شناسایی کرده‌ام:

تحلیل زمینه (کسب و کار).

توسعه یک سیستم از دستورالعمل های استراتژیک.

تحلیل استراتژیک محیط بازاریابی سازمان.

سیاست ها بر اساس اجزای سازمان.

اجرای استراتژی.

بازتاب سازمان.

شش مرحله اساسی را مشاهده می کنید. از این رو اصطلاح "هگزاگون" (شش ضلعی).

- این از کدام مکتب استراتژی است؟ - وادیم پرسید. - مکاتب و رویکردهای مختلفی برای توسعه استراتژی وجود دارد؟

مشاور لبخندی زد:

- خیلی وقت پیش در یک تیپ ساختمانی بودم. چنین موردی وجود داشت. دیدم برقکار استادی انبردست روی سیم های فشار قوی گذاشته است. در پاسخ به نگاه متحیر من، جمله ای درخشان گفت: «چیزی که لازم نباشد، خود به خود می سوزد». بنابراین، هر چیزی که در کلاس‌ها می‌گویم و به‌عنوان مشاور به مشتریان ارائه می‌دهم، چیزی است که «سوخته نشده است». آنچه در عمل استفاده می شود و عمل می کند. شما در جعبه ابزار من رویکردها و عناصر مدارس استراتژیک مختلف را خواهید دید.

- خب، آیا قرار است از همه آنها استفاده کنیم؟ زندگی کافی نیست! - اسکریابین فریاد زد.

مشاور پاسخ داد: "نه، البته." – شما با تمام ابزارها آشنا می شوید و ما به همراه شما ابزار مناسب شما را انتخاب می کنیم. مورد خاص. اما این چیزی است که من می خواهم در این مرحله از کار روی آن تمرکز کنم. من واقعاً فلسفه ای را که جی. همل و کی پراهالاد در پرفروش ترین کتابشان «رقابت» ارائه کردند، دوست دارم. برایآینده . شما پژواک این فلسفه را در هگز استراتژیک من خواهید دید. علاوه بر این، آنها تعدادی از مفاهیم بسیار مهم را در استفاده تجاری معرفی کردند. بیایید به آنها نگاه کنیم.

طبق گفته هامل و پرهالاد، هر شرکتی باید سه سوال استراتژیک از خود بپرسد:

1. چه کالاهای مصرفی جدیدی را در 5، 10 یا 15 سال آینده باید ارائه کنیم؟

2. چه شایستگی ها یا قابلیت های جدیدی، یعنی مجموعه ای از مهارت ها و فناوری ها، برای ارائه این مزایا به مصرف کنندگان مورد نیاز خواهد بود؟