- تحسين إمكانات الموارد البشرية للمنظمة. الاتجاهات الرئيسية لتحسين تقييم إمكانات الموارد البشرية. الاتجاهات والأساليب الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين

اساس نظرى الموارد البشريةالشركات. تحليل إمكانات الموظفين في المؤسسة. الخصائص الاقتصادية الموجزة للمؤسسة. لتحقيق هذا الهدف، من الضروري حل المهام الرئيسية التالية: النظر في الأسس النظرية لإمكانات الموظفين في المؤسسة؛ إجراء تحليل لحجم تكوين وحركة موارد العمل في المؤسسة؛ دراسة العمل المنجز في المؤسسة لتطوير الموارد البشرية؛ - وضع توصيات لتحسين إمكانات الموظفين في المؤسسة.

شارك عملك على الشبكات الاجتماعية

إذا كان هذا العمل لا يناسبك، ففي أسفل الصفحة توجد قائمة بالأعمال المشابهة. يمكنك أيضًا استخدام زر البحث

أعمال أخرى مماثلة قد تهمك.vshm>
13474.		تحسين نظام تكيف الموظفين في المؤسسة	231.86 كيلو بايت
	دراسة الأدبيات المحلية والأجنبية حول موضوع البحث؛ النظر في أشكال وأساليب تكيف الموظفين في مؤسسة حديثة؛ تحليل نظام تكيف الموظفين في شركة Furniture Workshop LLC؛ تطوير مشروع لنظام تكيف الموظفين في ورشة الأثاث ذ.م.م.
19304.		تحسين تنظيم التطوير المهني للموظفين في مؤسسة التجارة الإلكترونية (على سبيل المثال، شركة Pull and Bear)	51.88 كيلو بايت
	الأسس النظرية لتنظيم التطوير المهني للموظفين في المؤسسة التجارة الإلكترونية. إدارة تطوير الموظفين في إدارة شؤون الموظفين في المنظمة. تحسين تنظيم التطوير المهني للموظفين في مؤسسة التجارة الإلكترونية باستخدام مثال Pull nd Ber...
951.		تحسين نظام تخطيط الموظفين في النظام الجزائي	62.93 كيلو بايت
	تنظيم تخطيط أنشطة خدمات شؤون الموظفين. تنظيم العمل التخطيطي مع العاملين في المنظمة. المفاهيم الأساسية وخصائص تخطيط الموظفين في النظام الجزائي. تحليل نظام تخطيط الموظفين لـ FBU IK1 التابع لدائرة السجون الفيدرالية الروسية في منطقة كوستروما.
18643.		تحسين تحفيز الموظفين	178.33 كيلو بايت
	يمكن لنظام التحفيز غير الفعال أن يسبب استياء الموظفين، مما يؤدي دائما إلى انخفاض في إنتاجية العمل. لذلك، هناك أهمية لمسألة دراسة أنظمة تحفيز العمل التي تستخدمها الإدارة في الظروف الاقتصادية الحديثة في روسيا. وهذا يعني أن نظرية التوقع تؤكد على ضرورة غلبة تحسين جودة العمل والثقة في أن ذلك سيكون...
14213.		زيادة كفاءة استخدام الموظفين في المؤسسة	20.94 كيلو بايت
	يتضمن إكمال الدورة حل المهام التالية: الكشف عن جوهر وضرورة تشكيل فريق الإدارة؛ دراسة مبادئ تشكيل الفريق. النظر في العوامل الفعالة وأعراض الفريق غير الفعال؛ تحديد المبادئ والاتجاهات الحديثة للاستخدام الرشيد الفعال للموظفين؛ تبرير معايير تقييم فعالية استخدام الموظفين؛ إجراء تحليل للوضع الحالي لاستخدام الموظفين في المنظمة، ومبادئ توظيف الموظفين...
21224.		تحسين أساليب تطوير العاملين في المنظمة	578.94 كيلو بايت
	من أجل الاستجابة بشكل مناسب لتحديات العالم الحديث، يجب أن يكون المديرون على استعداد لتوجيه مرؤوسيهم على طريق تطورهم. لا ينبغي أن يكون تدريب الموظفين وتطويرهم شيئًا خارجيًا عن استراتيجية المؤسسة نفسها؛ بل على العكس من ذلك، فهذه العمليات أساسية لتحقيق القدرة التنافسية لكل من الموظفين أنفسهم والكيان التجاري. لتحقيق الهدف، تم تحديد المهام التالية وحلها: تم تحليل نظام إدارة شؤون الموظفين لشركة RM Consulting LLC؛ تم تحديد طرق التطوير..
17586.		تحسين نظام تكيف الموظفين في شركة LLC CC "DNS - Tyumen"	293.97 كيلو بايت
	معايير تكيف الموظفين لفعالية تحليل التكيف لبرنامج تكيف توجيه الموظفين تتكون الأطروحة من مقدمة من ثلاثة أجزاء، وخاتمة القائمة الببليوغرافية للتطبيق. يعرض الجزء النظري المفاهيم الأساسية لنظام تكيف الموظفين وأهداف وأنواع تكيف الموظفين بالإضافة إلى فترة الاختبار في الشركة. الجزء العملي يصف الخصائص العامة...
1883.		مشروع تحسين نظام حوافز الموظفين في المؤسسة	150.63 كيلو بايت
	الأسس النظرية لنظام حوافز الموظفين في المؤسسة. جوهر نظام الحوافز وخصائصها وتصنيفها وأشكالها. طرق دراسة نظام الحوافز. تقييم فعالية نظام الحوافز.
12286.		الدعم المنهجي لنظام إدارة تحفيز الموظفين في المؤسسة	5.34 ميجابايت
	الغرض من بحث أطروحة الماجستير هو تطوير وإثبات الأسس النظرية والمنهجية والتوصيات العلمية والعملية لتحسين نظام تحفيز الموظفين في المؤسسة.
1126.		تحسين نظام إدارة وظائف الموظفين في شركة TECHNOAVIA LLC	258.91 كيلو بايت
	المهنة هي ظاهرة ديناميكية، وهي عملية تتغير وتتطور باستمرار، ويجب اعتبارها سلسلة من المراحل مع مرور الوقت. مقترحات لتحسين عملية إدارة الحياة المهنية...

تتمثل إحدى المهام المهمة في الظروف الحديثة في تحفيز المديرين على التفكير في تكاليف الموظفين ليس كمصروفات يجب تقليلها إلى الحد الأدنى، ولكن اعتبار الموظفين أصولًا يجب تحسينها.

تحليل فعالية استخدام إمكانات الموظفين في المؤسسة هو عملية تحديد وقياس المعلومات حول إمكانات الموظفين وتوفير هذه المعلومات لصناع القرار في المنظمة.

تكلفة إمكانات الموظفين في المؤسسة هي التكلفة الإجمالية المقدرة لجميع موظفي المؤسسة، وتكاليف تشكيل الفريق، وضمان عمله.

القيمة المقدرة للموظف هي قيمة تقديرية تساوي الأجر المدفوع أو المتوقع أجورموظف.

قيمة الإمكانات الشخصية للموظف - السمعة التجاريةالشخصية داخل منظمة معينة، مما يعكس القدرة الحقيقية للموظف على أداء وظائف معينة وحل المشكلات التي تضعها المنظمة. يتم تحديد قيمة الإمكانات الشخصية من خلال تصنيف الموظفين على مقياس مكون من خمس نقاط، أي أنه يتم تعيين الحد الأدنى من القيمة للموظفين الذين يمكن استبدالهم بسهولة بموظفين جدد خلال فترة زمنية قصيرة؛ والحد الأقصى - للموظفين الذين لديهم صفات تجارية قيمة بشكل خاص للمنظمة، والتي يتطلب استبدالها تدريبا إضافيا وفترة طويلة من الزمن.

تشمل تكاليف بناء الفريق تكاليف تعيين الموظفين وتعيينهم وتكييفهم. تشمل تكاليف ضمان عمل الفريق تكاليف تدريب وتطوير الموظفين وتكاليف تنفيذ البرامج الاجتماعية للمؤسسة. لتقييم "القيمة" الفردية للموظف، يجب عليك:

• - تحديد مجموعة متبادلة من المناصب التي يمكن أن يشغلها العاملون في المنظمة؛
• - تحديد أهمية كل منصب واحتمالية شغل الموظف لهذا المنصب.

لتقييم فعالية استخدام الموارد البشرية، يتم استخدام تقنيات مثل مراقبة الموظفين، ومراقبة الموظفين، وتدقيق الموظفين.

تعتبر مراقبة الموظفين مفهوما حديثا في إدارة شؤون الموظفين، وهو ما يتوافق مع الدور الجديد للموارد البشرية الذي تزايد بشكل كبير في الآونة الأخيرة. الفكرة الأساسية للتحكم في الأفراد هي نشر مفهومها، حيث ركزت في البداية على التحليل حصراً المؤشرات الكمية، للجودة في مجال إدارة شؤون الموظفين. أهم وظائف مراقبة الموظفين: تحليل عمل الموظفين والنتائج المحققة، وتنسيق تخطيط شؤون الموظفين مع مجالات التخطيط الأخرى؛ إنشاء وصيانة قاعدة بيانات متكاملة للموظفين.

مراقبة الموظفين. وتتمثل مهمتها الرئيسية في تحديد مجموعات العمال التي تعاني من مشاكل بسبب أي ظروف لا تلبي المتطلبات الحالية أو المخطط لها. تشمل القضايا التي تم حلها في إطار مراقبة الموظفين ما يلي: التحكم في المؤشرات الرسمية المتغيرة: العمر، ومدة الخدمة، وما إلى ذلك؛ مراقبة مؤشرات الأداء: حجم الإنتاج، عدد العقود المبرمة، المواعيد النهائية لتسليم المشروع؛ التحكم في المؤشرات التي تعكس بشكل مباشر الملف الشخصي للموظف ومدى ملاءمته لمنصبه.

المؤشرات الرئيسية لرصد الموارد البشرية:

• - دوران الموظفين (مؤشر دوران) - نسبة عدد الأشخاص الذين تم فصلهم من العمل في الإرادةولانتهاكات انضباط العمل لفترة معينة من الزمن الرقم المتوسطالموظفون خلال نفس الفترة الزمنية، ويتم قياسهم كنسبة مئوية؛ مؤشر الاستدامة - عدد الموظفين الذين لديهم مدة خدمة تبلغ سنة واحدة إلى متوسط ​​العدد؛
• - تحليل مدة الخدمة - متوسط ​​مدة خدمة الموظفين في المؤسسة؛
• - نسبة المغادرين كنسبة من المقبولين للسنة؛
• - تحليل الفئات العمرية.
• - تحليل أسباب التغيب عن العمل لأسباب غير مبررة.

يعد تدقيق شؤون الموظفين أداة فريدة لإدارة عمليات شؤون الموظفين، وجوهرها هو:

• - تقييم مدى امتثال الموارد البشرية للمنظمة لأهدافها واستراتيجية التطوير؛
• - تشخيص أسباب مشاكل الإنتاج الناجمة عن أخطاء الموظفين، وتقييم أهميتها وإمكانية حلها؛
• - صياغة توصيات محددة للإدارة العليا لإزالة التناقضات والمشاكل التي نشأت.

وفقا للنتائج مراجعةيتم تحديد الاتجاهات لتحسين المنظمة عملية العملوتشكيل جديد علاقات العملفي المنظمة. يمكن أن يساهم التدقيق في تغييرات الموظفين التي تعمل على تحسين جودة الموظفين، وتعزيز الموظفين الواعدين، والتأكد من استخدام إمكانات العمل بشكل كامل وفعال، وأن المنظمة وظروف العمل تتوافق مع المتطلبات القانونية.

يستخدم تدقيق شؤون الموظفين أدوات مثل المقابلات والاستبيانات والدراسات الاستقصائية وتحليل الوثائق الرسمية. وبالتالي، فإن موضوع تدقيق شؤون الموظفين هو تقريبًا جميع مكونات عملية إدارة شؤون الموظفين.

التوفر احتياطي الموظفينيسمح لك بإعداد المرشحين للمناصب التي تم إنشاؤها حديثًا واستبدالها مسبقًا على أساس مخطط له، وفقًا لبرنامج سليم علميًا وعمليًا وظائف شاغرة، تنظيم تدريب وتدريب المتخصصين المدرجين في الاحتياطي بشكل فعال، واستخدامهم بشكل عقلاني في مختلف المجالات والمستويات في نظام الإدارة. من حيث التكوين النوعي والكمي، يجب أن يتوافق احتياطي موظفي الإدارة مع الهياكل التنظيمية والتوظيفية الحالية، مع مراعاة احتمالات تطويرها. يتم إنشاء احتياطي لجميع مناصب المديرين الذين يقومون بوظائف إدارية على مستوى معين دون استثناء. يتم تشكيل الاحتياطي على أساس استنتاجات لجان التصديق، بناءً على تقييم موضوعي شامل للمعلومات حول الأعمال والصفات الشخصية للمرشحين للمناصب القيادية. وفي الوقت نفسه، ينبغي أن تستند استنتاجات هذه اللجان إلى تحليل النتائج المحددة للأنشطة المهنية للمتخصصين التي تم تحقيقها في مراحل مختلفة من عملهم في نظام الإدارة.

يتم إيلاء اهتمام خاص لمستوى التدريب التعليمي المهني والعام، والقدرات التنظيمية والتحليلية، والشعور بالمسؤولية عن نتائج العمل، والتصميم، والقدرة على التبرير واتخاذ قرارات مستقلة ومسؤولة.

عند الترشيح للاحتياط، يتم أخذ نتائج تقييم معرفة المرشحين المكتسبة أثناء تدريبهم في نظام التدريب المتقدم، والاستنتاجات المبنية على نتائج التدريب والاختبارات وما إلى ذلك، وكذلك الحالة البدنية والقدرة على تحمل الأحمال الإضافية داخل الحساب.

يتكون العمل على تكوين الاحتياطي من المراحل التالية:

• - وضع توقعات للتغيرات المتوقعة في تكوين موظفي الإدارة؛
• - تقييم الأعمال والصفات الشخصية للمرشحين لاحتياطي الترشيح؛
• - تحديد المرشحين للاحتياط4
• - اتخاذ قرار بشأن الإدراج في الاحتياطي؛
• - تنسيق قائمة المترشحين المدرجين في الاحتياط مع المنظمات العليا.

عند تشكيل احتياطي، من الضروري معرفة متطلبات التأهيل بالضبط للوظيفة التي يتم تسجيل متخصص فيها في الاحتياطي، مع الأخذ في الاعتبار المعرفة والخبرة الخاصة المطلوبة في كل منها. حالة محددةلتوفير القيادة المهنية للغاية.

في شهر ديسمبر من كل عام، يقوم رئيس خدمة شؤون الموظفين في المنظمة بتنفيذ الأعمال التحضيرية لتحديد المرشحين الذين يستحقون إدراجهم في الاحتياطي. ثم يتم تجميع قائمة أولية باحتياطيات الموظفين للترشيح. وتتم مناقشة هذه القائمة في اجتماع للجنة الدائمة ومن ثم يتم الموافقة عليها من قبل رئيس المنظمة.

لتنفيذ العمل المنهجي المنهجي مع احتياطي الموظفين، يتم إنشاء لجان دائمة للعمل مع الاحتياطي في جميع المنظمات. يجب أن تساهم هذه اللجان في التدريب عالي الجودة والتنسيب الفعال للموظفين، إلى الحد الأقصى للقضاء على الذاتية في تقييم الأعمال والصفات الشخصية للمتخصصين المسجلين في الاحتياطي.

يتم تحديد تكوين اللجنة والموافقة عليها من قبل رئيس المنظمة.

ويشمل تكوينها: رئيس المنظمة (النائب المسؤول عن العمل مع الموظفين)، كرئيس للجنة، وهو مسؤول عن تنظيم العمل مع الاحتياطي؛ رئيس خدمة الموظفين، بصفته سكرتير اللجنة، يقوم بالعمل المكتبي، ويراقب ترتيب وتنظيم العمل مع الاحتياطي؛ رئيس التنظيم النقابي; ممثلي الخدمات النفسية والمحامين، وكذلك المتخصصين في مجال النشاط المهني.

تعقد لجنة العمل مع الاحتياطي اجتماعاتها بانتظام، ولكن مرتين على الأقل في السنة. وتناقش في اجتماعاتها المسائل التالية:

• - ضمان اختيار الجودة؛
• - تنسيب وتدريب الموظفين؛
• - تكوين احتياطي من الموظفين للترقية؛
• - تحليل تنسيب موظفي الإدارة والمتخصصين؛
• - تلخيص نتائج العمل مع احتياطي الموظفين للترقية إلى المناصب القيادية؛
• - العمل مع رؤساء الأقسام الهيكلية.

العمل على تدريب احتياطي الموظفين هادف ومنهجي ومخطط له. يهدف تنظيم هذا العمل إلى ضمان تدريب عالي الجودة ومكثف لكل متخصص نشاط مستقلعلى مستوى جديد أعلى.

تحدد الاختلافات في هيكل وتكوين الاحتياطي، وكذلك الاستعداد الأولي للعمال، مبدأ النهج الفردي عند اختيار أشكال وأساليب العمل وتسلسلها ومدتها.

يتم العمل مع المتخصصين المدرجين في الاحتياطي وفقًا لخطة تنص على تدابير محددة لاكتساب المعرفة النظرية والاقتصادية والإدارية اللازمة، وإتقان طبيعة العمل بشكل عميق، وتطوير المهارات القيادية المتخصصة على مستوى المتطلبات الحديثة.

نظام هذا العمل يشمل :

• - الدراسة في نظام التكوين المتقدم للإطارات مع أو بدون انقطاع عن الإنتاج؛
• - التدريب في وظيفة يتم فيها تسجيل أخصائي في الاحتياطي؛
• - الاستبدال المؤقت للمديرين الغائبين خلال فترة رحلات العمل والإجازات؛ رحلات إلى منظمات أخرى لدراسة التجارب الإيجابية؛
• - المشاركة في العمل التدريسي في نظام التدريب المتقدم؛
• - المشاركة في عمليات التفتيش أنشطة الإنتاجالمنظمات وأقسامها؛
• - المشاركة في الإعداد وعقد المؤتمرات والندوات والاجتماعات.

يهدف تخطيط احتياطي الموظفين إلى التنبؤ بالترقيات الشخصية وتسلسلها والأنشطة المصاحبة لها. ويتطلب وضع سلسلة كاملة من الترقيات والتحويلات والفصل لموظفين محددين.

تتضمن خطة العمل مع احتياطي موظفي إدارة المنظمة الأقسام التالية:

• - تحديد الحاجة لموظفي الإدارة؛
• - اختيار ودراسة موظفي الإدارة؛
• - اقتناء الاحتياطي ومراجعته وتنسيقه والموافقة عليه؛
• - العمل مع احتياطي موظفي الإدارة؛
• - السيطرة على إعداد احتياطي موظفي الإدارة؛
• - تحديد مدى جاهزية احتياطي موظفي الإدارة للتعيين في الوظائف.

يمكن وضع خطط احتياطي الموظفين في شكل خطط بديلة، والتي لها أشكال مختلفة حسب خصائص وتقاليد المنظمات المختلفة. يمكننا القول أن مخططات الاستبدال هي نوع مختلف من مخطط تطوير الهيكل التنظيمي، الذي يركز على أفراد محددين ذوي أولويات مختلفة. تعتمد مخططات الاستبدال الموجهة بشكل فردي على مخططات الاستبدال القياسية. تم تطويرها بواسطة خدمات إدارة الموارد البشرية للهيكل التنظيمي وتمثل نموذجًا مختلفًا للنموذج المفاهيمي للتناوب الوظيفي.

يخضع جميع الأشخاص المسجلين في المحمية للتسجيل في خدمات شؤون الموظفين. يتم وضع أوراق الشهادات، والوثائق الخاصة بالتدريب المتقدم، والتدريب في IPK، في كلية التدريب المتقدم، وما إلى ذلك في الملفات الشخصية للمرشحين للترشيح. مراكز التدريبالتعليم المهني الإضافي في الجامعات، تقارير عن نتائج التدريب والخصائص. في ديسمبر من كل عام، تجري جميع الهيئات التنفيذية للإدارة الإقليمية والقطاعية تحليلاً لتنسيب موظفي الإدارة، فضلاً عن حالة الاحتياطي للترقية. وفي الوقت نفسه، يتم تقييم أنشطة كل موظف مسجل في الاحتياطي العام الماضيفيتخذ القرار إما بإبقائه في المحمية أو استبعاده. يرتبط الاستبعاد من احتياطي الموظفين بالأداء غير المرضي في المنطقة المخصصة بناءً على نتائج الشهادات والحالة الصحية والتقاعد وما إلى ذلك.

مقدمة

خاتمة

مقدمة

في اقتصاد السوق، هدف أي منظمة هو الحصول على أعلى ربحبأقل تكلفة. ولذلك، يواجه مديرو المؤسسات مشاكل معقدة تتعلق بزيادة كفاءة المنظمة.

أحد الروابط في اقتصاد السوق هو سوق العمل. إنه يمثل نظامًا للعلاقات الاجتماعية في التفاعل بين مصالح أصحاب العمل والعمالة المأجورة. وتتمثل الوظيفة الرئيسية لسوق العمل في ضمان إعادة توزيع العمل في الاقتصاد الوطني، من خلال مجال التداول.

يحتل نظام إدارة الموارد البشرية مكانًا خاصًا في النضال من أجل تحقيق القدرة التنافسية لمنظمة ما في السوق، ويتم تنفيذه في تقنيات شؤون الموظفين. لتحقيق الربح وتحسين أنشطة الشركة، من الضروري تحديد مدى استخدام موارد العمل والموارد المالية للمنظمة بشكل كامل. لقد توصلوا في جميع أنحاء العالم إلى الاعتراف بالدور الحاسم للقوة الإنتاجية الرئيسية - الإنسان، وإمكانيات وقدرات كل عامل، والمجموعات الفردية والمجتمع ككل لتنفيذ نشاط العمل وتحسينه، وزيادة كفاءته بشكل كبير. يعد موظفو أي منظمة موردًا يمكن من خلاله تحقيق ميزتها التنافسية في السوق، لأن الأشخاص هم حاملو التقنيات الذين يدركون الأهداف الإستراتيجية للمنظمة، وفي كثير من النواحي، فعالية ذلك عملية.

أحد الأسباب الرئيسية للتنمية الاجتماعية والاقتصادية وزيادة القدرة التنافسية لأي مؤسسة هو توفير القوى العاملة المؤهلة، فضلا عن درجة تحفيزها. إن تطوير استراتيجية تطوير المؤسسة يسبقه منطقياً تحليل إمكانات العمل للعمال.

وكالة سفر الموارد البشرية

إن تفسير مفهوم "الإمكانات" يتمثل في اعتبارها مصدرًا للفرص والوسائل والاحتياطات التي يمكن وضعها موضع التنفيذ أو استخدامها لحل مشكلة ما أو تحقيق هدف معين؛ قدرات الفرد والمجتمع والدولة في منطقة معينة. وبالتالي، فإن المصطلحات "المحتملة"، "المحتملة" تعني وجود شخص ما (سواء كان شخصًا فرديًا، أو القوى العاملة في مؤسسة، أو المجتمع ككل) لديه قدرات أو قدرات مخفية لم يتم إثباتها بعد في المجالات ذات الصلة من حياتهم.

لتحقيق أقصى استفادة من موارد العمل في المنظمة، من الضروري بناء نظام فعال لإدارة شؤون الموظفين، وهو أمر ممكن بشرط تنفيذ سياسات واستراتيجيات شؤون الموظفين الرشيدة.

هذا الموضوع ذو صلة لأن التشغيل الفعال للمؤسسة، في ظروف علاقات السوق، مستحيل دون إنشاء آلية لإدارة تطوير إمكانات موظفيها، وكذلك الدراسة العلمية لأساليب التوظيف. بسبب المستوى المنخفض تدريب مهنيالموظفين في المؤسسات، فإن التطوير النظري للآليات الاجتماعية والاقتصادية لإعادة إنتاج المتخصصين في المؤسسات له أهمية خاصة. إن مشكلة إدارة الموارد البشرية في المؤسسات متعددة التخصصات بطبيعتها، مما يستلزم استخدام مناهج متكاملة لحلها، مع الأخذ في الاعتبار العوامل الاقتصادية والاجتماعية والنفسية وغيرها. أظهر التحليل الشامل للأدبيات العلمية ذات الصلة أنه لا يتم إيلاء اهتمام كافٍ لمشاكل إدارة إمكانات الموارد البشرية للمؤسسات والمفاهيم والممارسات وآفاق تطويرها، وإنشاء مصادر تمويل التوظيف، ونظام البحث واختيار الموظفين. شؤون الموظفين. لا توجد عملياً منهجية لتطوير وإنشاء نظام فعال لإدارة الموارد البشرية في المؤسسات.

الغرض من هذه الدورة هو تطوير برنامج لتطوير إمكانات الموارد البشرية للمؤسسة باستخدام مثال المؤسسة الوحدوية الخاصة "Vileons-tour".

وفقًا للهدف ، تم تحديد المهام التالية:

· تحديد المفاهيم الأساسية وخصائص وجوهر الموارد البشرية.

· النظر في العوامل الرئيسية التي تؤثر على تكوين وتطوير الموارد البشرية.

· دراسة المجالات الرئيسية لنشاط المؤسسة الوحدوية الخاصة "Vileons-tour" وهيكلها الإداري التنظيمي.

· تحليل حالة إمكانات موظفي المؤسسة في الوقت الحالي.

· - وضع تدابير لتنمية إمكانات الموارد البشرية للمؤسسة قيد الدراسة.

الهدف من الدراسة هو إمكانات الموارد البشرية للمؤسسة الوحدوية الخاصة "Vileons-tour".

موضوع الدراسة هو عملية تكوين وتطوير الموارد البشرية في المؤسسة.

الفصل الأول. الموارد البشرية: الجوهر والتكوين وطرق التقييم

1.1 جوهر مفهوم الموارد البشرية

الشخص في تنظيم صناعة الضيافة والسياحة هو المورد الرئيسي لها. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن موظف المؤسسة هو جزء من الخدمة، وجميع عمليات الإنتاج تعتمد على الشخص الذي يقدمها.

في علم وممارسة إدارة شؤون الموظفين، مفهوم " الموارد البشرية"بدلاً من "الموظفين". ويرتبط هذا التغيير بإعادة التفكير في دور ومكانة الشخص في النشاط الإنتاجي في عصر الثورة العلمية والتكنولوجية ومعاملته ليس فقط كعامل إنتاج "حيوي" ولكن أيضًا كعامل إنتاج. شخص له اهتماماته المتأصلة، ودوافعه، وعلم النفس، والقيم، والمشاريع، وما إلى ذلك.

تحت الموارد البشرية مفهوم الثروة الرئيسية لأي مجتمع، والتي يمكن تحقيق ازدهارها من خلال تهيئة الظروف لإعادة إنتاج هذا المورد وتطويره واستخدامه، مع مراعاة مصالح كل شخص. مفهوم "الإنسان "الموارد" أكثر سعة من "موارد العمل" و"الموظفين"، لأنها تحتوي على مجموعة من الخصائص الاجتماعية والثقافية والخصائص الشخصية والنفسية للناس. خصوصية الموارد البشرية، على عكس جميع أنواع الموارد الأخرى (المادية، المالية والمعلوماتية وما إلى ذلك) على النحو التالي:

· يتمتع الناس بالذكاء، وبالتالي فإن رد فعلهم على التأثير الخارجي (السيطرة) له معنى عاطفي وليس ميكانيكيًا؛ إن عمليات التفاعل بين موضوع الإدارة والناس تكون في اتجاهين؛

· ونتيجة لامتلاك الإنسان للذكاء، يصبح الإنسان قادراً على التحسين والتطوير المستمر، وهو المصدر الأهم والأطول أجلاً لزيادة كفاءة أي مجتمع أو منظمة فردية؛

· يختار الناس نوعًا معينًا من النشاط (صناعي أو غير صناعي، عقلي أو جسدي) بوعي، ويضعون أهدافًا معينة لأنفسهم.

أحد العناصر الرئيسية التي تشكل الموارد البشرية هو موارد العمل. موارد العمل يمثلون الجزء في سن العمل من سكان البلاد، والذين، بسبب الصفات النفسية والفسيولوجية والفكرية، قادرون على إنتاج السلع أو الخدمات المادية. ل تشمل موارد العمل الأشخاص العاملين في الاقتصاد وأولئك الذين لا يعملون ولكنهم قادرون على العمل. اللازمة للتنفيذ نشاط مفيدتعتمد الصفات النفسية والفسيولوجية والفكرية للشخص على العمر، والذي يعمل كنوع من المعيار الذي يسمح لنا باختيار موارد العمل الفعلية من جميع السكان. وفقًا للممارسات الإحصائية المعمول بها، تتكون القوة العاملة من مواطنين أصحاء في سن العمل ومواطنين يعملون في اقتصاد البلاد أصغر سنًا أو أكبر من سن العمل.

الإمكانات الشخصية - هذه مجموعة من المعرفة والمهارات والقدرات المهنية التي تحدد الكفاءة المهنية (إمكانية التأهيل)؛ الأداء (الإمكانيات الفسيولوجية النفسية) ؛ القدرات الفكرية والمعرفية (إمكانات التنمية الشخصية والإمكانات الإبداعية)؛ القدرة على التعاون والتنظيم الجماعي والتفاعل (إمكانات التواصل وإمكانات القيادة)؛ التوجه القيمي (الإمكانات الأخلاقية). يتم دمج فئات المؤهلات والإمكانات النفسية الفسيولوجية في فئة واحدة إمكانات العمل،وإمكانات التنمية الشخصية، والإمكانات الإبداعية، وإمكانات الاتصال، وإمكانات القيادة والإمكانات الأخلاقية - في هذه الفئة إمكانات تحفيزيةتحقيق الشخصية.

إمكانات العمل - هذه مجموعة من الخصائص الجسدية والروحية للفرد التي تضمن القدرة على تحقيق نتائج معينة لنشاط الإنتاج في ظل ظروف معينة. ويشمل خصائص الشخصية مثل قدرات الشخص وميوله، وحالته الصحية، وكفاءته، وقدرته على التحمل، ونوع الجهاز العصبي؛ حجم المعرفة العامة والمتخصصة ومهارات العمل والقدرات التي توفر معًا القدرة على العمل بجودة معينة.

الإمكانات التحفيزية - هذا هو مستوى الوعي المدني والنضج الاجتماعي، ودرجة استيعاب الموظف لمعايير الموقف تجاه العمل، وتوجهات القيمة، والاهتمامات، والاحتياجات، والطلبات في عالم العمل ودرجة تنفيذها.

تحدد إمكانات العمل والتحفيز للفرد القدرة على العمل بمحتوى وتعقيد معين، وعمق وتنوع معرفته العامة والمتخصصة، ومهارات الإنتاج والخبرة، فضلاً عن القدرة والرغبة في تحسين عملية العمل، القدرة والرغبة في حل المشاكل الجديدة التي تنشأ نتيجة للتغيرات في الإنتاج.

إن مجمل الإمكانات الشخصية لموظفي المؤسسة لديها إمكانات جماعية خاصة بها للنظام، أي. إمكانات الموارد البشرية.

إمكانات الموظفين - هذه هي كمية ونوعية العمالة المحتملة التي تمتلكها المؤسسة على مستوى تطور العلوم والتكنولوجيا الذي حققته. إمكانات الموظفين، يجري جزء لا يتجزأيمكن قياس إمكانات الإنتاج كميًا ونوعيًا.

الجانب الكمي للموارد البشريةمُعرف:

· الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسات. عدد موظفي المؤسسة وديناميكياتها؛ مقدار وقت العمل الذي يعمله موظفو الشركة لفترة معينة؛

· مستوى كثافة اليد العاملة للعمال.

الجانب النوعي للموارد البشريةمُعرف:

· أسلوب الإدارة والأساليب التي يستخدمها المدير؛

· الحالة الصحية ومستوى التنمية والقدرة البدنية للموظفين؛

· المستوى التعليمي للموظفين المستوى المهني والتأهيلي للعاملين. تعد إمكانات الموظفين في المؤسسة مفهومًا معقدًا ومعقدًا. سواء في القوى العاملة في المؤسسة أو في إمكانات موظفيها، يمكن تمييز عدد من الهياكل: الوظيفية والتنظيمية والاجتماعية والاقتصادية والمعلوماتية والدور.

1.2 الطرق الرئيسية لتنمية الموارد البشرية

المنظمات لديها حاجة مستمرة لضمان إنتاجية عالية للموظفين. تهتم العديد من المنظمات أيضًا بالجودة الشاملة للقوى العاملة لديها. إحدى الطرق لتحقيق هذا الهدف هي توظيف واختيار العمال الأكثر تأهيلاً وقدرة.

دعونا نلقي نظرة على أربع طرق تعليمية محتملة (بما في ذلك اكتساب المعرفة الجديدة وإعادة التدريب).

التلمذة.هذه الطريقة عبارة عن مزيج من التدريب أثناء العمل وخارج العمل. فهو يتطلب تعاون الموجهين في مكان العمل وكذلك الخدمات العامة.

التدريب المهني هو فترة تدريب وتعليم تتضمن التدريب الرسمي في الفصول الدراسية والتدريب العملي أثناء العمل. يمكن أن تصل فترة هذا التدريب إلى عدة سنوات. وضعف نظام التلمذة الصناعية هو أن الوقت المخصص له محدد سلفا ولا يراعي الفروق الفردية التي تنشأ خلال فترة التدريب.

التدريب الأولي.وبهذه الطريقة يقوم الطلاب بدراسة حالة ما في بيئة تحاكي بيئة العمل. ومن الأمثلة على ذلك جهاز المحاكاة الذي يحاكي مقصورة تدريب طياري الطائرات.

على التدريب أثناء العمل.هذه هي الطريقة الأكثر شيوعًا: يتم وضع العامل في موقف عمل حقيقي، ويتم عرض العمل وأسرار المهارة له من قبل عامل أو معلم متمرس. ويفضل المديرون هذه الطريقة بشكل خاص بسبب طبيعة عملهم.

أهم أساليب التدريب على رأس العمل: أسلوب المهام المتزايدة التعقيد، تغيير الوظائف (التناوب)، اكتساب الخبرة المستهدفة، تعليمات الإنتاج، استخدام العمال كمساعدين، أسلوب تفويض (نقل) جزء من الوظائف و المسؤوليات، الخ.

التدريس والمناقشة.إحدى أفضل التقنيات وأكثرها استخدامًا لتدريب المديرين الجدد هي تلك التي يقوم فيها المديرون الناجحون وذوو الخبرة بتدريب القادمين الجدد. لا يوفر هذا النهج فرصة للتعلم فحسب، بل يتطلب تفويضًا حقيقيًا، مما يخلق شعورًا بالثقة.

إعادة التدريب.السمة الرئيسية لبرامج إعادة التدريب هي أنها تعطي خبرة أولية جزئية للشخص الذي يستعد لشغل منصب معين في المستقبل، حيث يقوم بجزء من العمل الفعلي للشخص الذي تسند إليه هذه الواجبات حاليا. يُطلق على هذا المنصب الوسيط بشكل مختلف في المنظمات المختلفة: مساعد أو بديل أو إدارة مشتركة أو تدريب مهني للمديرين.

التحويلات والتناوب.في هذه الحالة، ينتقل المتدربون عبر سلسلة من الوظائف لتوسيع خبراتهم. يمكن للشركات وضع خطط السفر، بما في ذلك التحركات الوظيفية والجغرافية.

يجادل المدافعون عن هذا النهج بأنه يوسع آفاق المدير، ويسرع ترقية المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا، ويبدأ العديد من الأفكار الجديدة ويسرع نمو كفاءة الشركة.

قبالة التدريب المهني.في هذه الحالة، تتم الدروس في الفصول الدراسية أو مدارس الأحد أو في أي مكان آخر. غالبًا ما تستخدم الشركات التي لديها أكبر برامج التدريب هذه الطريقة.

وفقا للمديرين مناهج، إذا كان الهدف من التدريب المتقدم هو اكتساب معرفة جديدة، فمن الأفضل استخدام التدريب على الكمبيوتر القائم على البرمجيات. ومن ناحية أخرى، إذا كان التدريب يهدف إلى تحسين مهارات حل المشكلات، فمن الأفضل استخدام تقنيات التدريب المكثف (ألعاب الأعمال، التحليل حالات محددة).

عند تنظيم التدريب المتقدم إدارة شؤون الموظفينيجب على العاملين في مجال الموارد البشرية إيلاء أكبر قدر من الاهتمام لتقنيات التدريب المكثف (ITT)، لأنها تسمح للطلاب باكتساب المعرفة والمهارات والقدرات التطبيقية في المقام الأول، وتوفر الفرصة لتلقي التدريب في مجال إدارة الأفراد في وقت قصير.

تشمل أساليب التدريب النظري هذه في المقام الأول الندوات والدورات المختلفة لتحسين مؤهلات الموظفين.

ندوات.قد يتضمن برنامج التدريب مجموعة متنوعة من الأنشطة التدريبية: ندوات إدارية، ندوات خاصة في المجالات الفنية وغير الفنية، ندوات للمعلمين المتخصصين، دورات للعاملين الإداريين والفنيين، أحداث إعلامية، إلخ.

يتم التدريب والتدريب المتقدم للمديرين والمتخصصين في المؤسسات بطريقة مختلفة. يرتبط محتوى جميع الندوات والفعاليات بمتطلبات الإنتاج.

تعتمد أهداف الندوات ومحتواها على الخبرة والمستوى الفعلي للمعرفة لدى الموظفين. يقوم قائد الندوة بإبلاغ المشاركين بشكل كامل عن أهداف وأنشطة وأساليب الندوة.

يقوم المشاركون في الندوة بتطوير المواد بناءً على الأهداف المتفق عليها، بشكل مستقل أو كجزء من أي مجموعة. وفي الوقت نفسه، لا يتدخل قائد الندوة في العمل إلا عندما يرغب المشاركون في ذلك أو إذا لاحظ انحرافات عن المهام المتفق عليها مسبقًا.

تركز الأنشطة التدريبية على المساعدة في حل المشكلة مهام الإنتاج. يتم إعطاء المكان المركزي في أنشطة التدريب لتعزيز أو توسيع المعرفة المهنية والمهارات والقدرات، وكذلك تطوير دوافع الموظفين للتعلم.

الأشكال الرئيسية لإجراء الفصول الدراسية هي نمذجة المواقف العملية، ودراسة الخبرة والنماذج، ومراقبة النتائج على أساس مبدأ العناصر الهيكلية. تمارس أيضًا في الشركات الاتفاق على الأهداف والمحتوى المحدد للندوة مع المشاركين.

يتم التحكم في العملية التعليمية في شكل تقارير منهجية عن مراحل التدريب الفردية لكل يوم من أيام الندوة وكذلك عند انتهائها.

دورات تدريبية متقدمة.ويجب إجراؤها في غرفة مخصصة لذلك حتى لا يصرف أي شيء انتباه الطلاب عن عملية التعلم. خلال عملية التدريب، هناك حاجة إلى وسائل تعليمية، ويجب أن تكون المدرجات مصممة ومريحة مكان العمل، يجب أن تكون هناك إضاءة كافية، أي. بحيث يكون كل شيء مناسبًا للعمل. من أهم المهام في عملية التعلم خلق جو مناسب في العلاقة بين الطالب والمعلم. يتم فهم قائد الدورة هنا على أنه ميسر وليس كمتحدث. فهو يسهل عملية التعلم للمشاركين في الدورة من خلال تشجيع العمل الفردي وفي بعض الأحيان توفير المعلومات ذات الصلة بالمسألة التي تتم مناقشتها.

يتم تنفيذ تقنيات وأساليب اتصال جديدة مع الدعم المتبادل وتطوير ردود الفعل.

يتم تشجيع موقف النقد. كل هذا يهدف إلى تعزيز التعاون لضمان حل المشكلة.

التدريب على البرمجيات.من المقبول حاليًا أنه بعد التخرج من مؤسسة تعليمية، يفقد المتخصص سنويًا ما معدله 20٪ من المعرفة. سرعان ما أصبحت المعرفة المهنية لموظفي الإدارة قديمة بسبب الإصلاحات الاجتماعية والاقتصادية الجذرية والتطور التقني والتكنولوجي.

لقد أثبتت الممارسة أنه من أجل الحفاظ على المعرفة عند المستوى المطلوب، يجب على المدير أن يخصص ما لا يقل عن 4-6 ساعات في الأسبوع لدراسة أحدث التطورات في المجال الذي يشارك فيه بشكل مباشر. هذا هو المكان الذي يمكن أن يساعد فيه التدريب على البرمجيات باستخدام الكمبيوتر - فهذه هي الطريقة الأكثر شيوعًا للتدريب الصناعي، والتي يقع في مركزها المتدرب نفسه. يتيح الفرصة لدراسة محتوى موضوع ما بجرعات صغيرة، بشكل تدريجي، مما يتطلب ردود أفعال متكررة من المتعلم وإبلاغه على الفور بدرجة صحة إجاباته.

الخصائص الرئيسية للتدريب المعتمد على الحاسوب هي كما يلي:

ويتم التدريب دون حضور وتدخل المعلم؛

يتعلم المتعلم من تلقاء نفسه وحسب تقديره (وهناك ردود فعل، حيث يتلقى المتعلم تقييمات فورية تبلغه بتقدمه).

يُستخدم التدريب على برامج الكمبيوتر أيضًا لإجراء تقييمات الخبراء للصفات التجارية والشخصية والاختبارات.

الدراسة عن بعد.التقدم السريع للتكنولوجيا يجعل من الممكن تنظيم عملية تدريب وإعادة تدريب المتخصصين بشكل أسرع وأفضل. يتيح لنا تطوير تقنيات الاتصالات الحديثة إدخال الكثير من الأشياء الجديدة النماذج الموجودةتمرين. حاليًا، يتم تمييز هذه الابتكارات في شكل مستقل من أشكال التعليم - التعلم عن بعد، والذي يقوم على مبدأ المراسلة والتعليم بدوام كامل/المراسلة، ولكن مع استخدام الوسائل التقنية التي تسمح، مع البعد الإقليمي الكبير للطالب والمعلم لتحقيق كفاءة عالية في التواصل المباشر والتغذية الراجعة. خيار التنظيم الأكثر تقدمًا واعدًا الدراسة عن بعدهو استخدام تقنيات شبكات الكمبيوتر العالمية أو المحلية لمعلومات الشركات (الإنترنت).

التعليم في الخارج.إن تدويل العلوم والاقتصاد والمجتمع ككل يستلزم تطوير التدريب المهني للمتخصصين ليس فقط داخل البلاد، ولكن أيضًا في الخارج. وبناءً على ذلك، يتم الاهتمام كثيرًا بجمع وتلخيص تجربة الدراسة في الخارج، وكذلك ممارسة العمل الإداري في البلدان الأخرى.

تبادل الخبرات في مجال التدريب المهني أمر ضروري.

تزداد الحاجة إلى إرسال متخصصين إلى الخارج مع زيادة عدد الشركات. ومع ذلك، هذا ينطبق فقط على الشركات الكبيرة. الشركات المتوسطة والصغيرة، على الرغم من أنها تبدي اهتماما بهذه المشكلة، لا تملك دائما الأموال اللازمة لذلك.

الشركات الكبيرة لا ترسل متخصصين للدراسة في الخارج فحسب، بل تتطور أيضًا برامج خاصةتدريب متقدم. حوالي 50% من جميع البرامج تقدم تدريبًا داخليًا وعملًا مؤقتًا في الخارج. تتضمن البرامج المتبقية بشكل أساسي ندوات ودورات تدريبية متقدمة وهبوطًا تدريبيًا. يعتمد هيكل البرامج التدريبية على مدة التدريب وحجم المجموعة.

1.3 النماذج والأساليب الأساسية لتقييم إمكانات الموارد البشرية للمنظمة

في المرحلة الحالية من تطوير تقنيات الأعمال، فإن الموارد الرئيسية لأي منظمة، إلى جانب المالية والمعلومات والتكنولوجيا، هي الموارد البشرية. تتنافس الشركات، من بين أمور أخرى، على مستوى التطوير المهني لموظفيها - معارفهم ومهاراتهم وقدراتهم. للحصول على الاستخدام الأكثر منطقية وفعالية لهذا المورد، من الضروري تقييمه بشكل صحيح. تتيح الأنظمة والأساليب والتقنيات المختلفة لتقييم الموظفين تحديد وإطلاق إمكانات كل موظف وتوجيه هذه الإمكانات نحو تنفيذ الأهداف الإستراتيجية للشركة.

تقييمات الموظفين ليست دائما واضحة وذات طابع رسمي. ومع ذلك، مع تطور تحليل العمليات التجارية والموقف الأكثر انتباهاً للتطوير الاستراتيجي للشركات، بدأت تظهر أنظمة تقييم رسمية تعتمد على الأهداف الإستراتيجية للشركات.

وفي وقت لاحق إلى حد ما، ظهر نظام أكثر تفصيلاً (يعتمد على تقييم فعالية كل موظف). الإدارة بالأهداف (MBO) - ادارة الأداء. جوهر هذا النهج هو أن يتم تشكيل قائمة المهام الرئيسية (معايير العمل) للموظف في معيار واحد. يتضمن هذا المعيار، كقاعدة عامة، اسم المهمة ووصفها ووزنها، بالإضافة إلى المؤشرات المخططة والفعلية لتنفيذها (مع الإشارة إلى وحدات القياس المقابلة) في القائمة العامة لمهام كائن الإدارة. في هذه الحالة، من المهم جدًا أن يكون إنجاز كل مهمة قابلاً للقياس. بعد الفترة المعتمدة، يقوم الموظف والمدير بتقييم إنجاز كل هدف (عادة كنسبة مئوية) والخطة الشخصية الكاملة للموظف.

نظام " 360 درجة" تم إنشاؤه لزيادة موضوعية التقييم. من المفترض أنه أثناء إجراء التقييم، تتم مقابلة الزملاء والمديرين والمرؤوسين وعملاء الموظف؛ وهذا يؤدي إلى انخفاض في ذاتية التقييم. يتم تنفيذ الإجراء على عدة مراحل: يتم تحديد معايير التقييم، وإعداد الاستبيانات، وإجراء الدراسات الاستقصائية، وفي النهاية يتم تحليل النتائج ووضع خطة لتطوير الكفاءات غير المتطورة بشكل كافٍ.

من المهم تحديد معايير التقييم بشكل صحيح، والتي لا يمكن أن تكون هي نفسها بالنسبة للمناصب المختلفة. يتم تحديد نطاق الكفاءات الخاص بكل منصب من خلال مؤشرات التقييم المعدة مسبقًا - أمثلة سلوكية. ميزة نظام التقييم هذا هي بساطته النسبية. ومع ذلك، ينبغي أن يؤخذ في الاعتبار أنه عند إجراء دراسة واسعة النطاق، تصبح عملية معالجة البيانات التي تم الحصول عليها صعبة. وبالإضافة إلى ذلك، هناك حاجة إلى معايير تقييم واضحة المعالم. بالإضافة إلى ذلك، ينبغي تنظيم جمع المعلومات بشكل صحيح من خلال إعلام الناس بالغرض من الاختبار.

بالنسبة لبيلاروسيا، نظام التقييم التقليدي هو شهادة . تم استخدامه في الشركات في العهد السوفيتي. لسوء الحظ، يتم الاستهانة بتقييم الأداء إلى حد كبير كنظام تقييم. في جوهرها، فهي تشبه إلى حد كبير الأساليب الأجنبية الأخرى، ومع ذلك، كونها إجراء رسمي ومنظم للغاية، فهي متخلفة بشكل كبير من حيث الأساليب المستخدمة - التشريعات لا تواكب تطوير أساليب التقييم. نتيجة لذلك، في الظروف الحديثة لعدم وجود معيار موحد للوظائف، تصبح الشهادة ممكنة فقط في مؤسسات الميزانية.

تقليديا، يمكن تقسيم جميع أساليب دراسة المنظمة إلى ثلاثة مناهج رئيسية: التجريبية والهندسية والإنسانية. ترتبط أساليب تقييم الموظفين بشكل كبير بالمنهج التجريبي، لأنها تعتمد على انتشار الصناعة أو الصناعة الناجحة الخبرة الوظيفية، الاستعانة بالخبرة السابقة في اتخاذ القرار. وفي معظم الحالات، يكون التقييم عبارة عن مقارنة الخصائص التي تم الحصول عليها أثناء الدراسة بخصائص "العينة المرجعية". تنقسم طرق البحث التجريبي عادة إلى كمية ونوعية.

يمكن وصف الأساليب الكمية بأنها ذات طابع رسمي وكتلة. يتم التعبير عن إضفاء الطابع الرسمي في التركيز على دراسة المتغيرات التي تم تحليلها بدقة، والمحددة مسبقًا، وقياسها الكمي. يرتبط المستوى العالي لإضفاء الطابع الرسمي على الأساليب الكمية بمعالجتها الإحصائية.

الطريقة الكمية الأكثر شيوعًا هي استطلاع . أثناء عملية المسح، يُطلب من الموظف/المرشح لوظيفة شاغرة الإجابة كتابيًا على الأسئلة المقدمة في شكل استبيان - استبيان. نظرًا لسهولة استخدامها ومعالجتها، يمكن استخدام الاستبيانات بشكل منفصل وكعنصر في جميع أنواع أنظمة تقييم الموظفين الشاملة تقريبًا. وفقًا للنموذج، تنقسم الأسئلة الموجودة في الاستبيان إلى مفتوحة تتطلب إجابة مجانية، ومغلقة، والإجابة عليها هي اختيار واحد (أو أكثر) من عدة عبارات مقترحة في الاستبيان. أحد الخيارات العديدة لاستخدام الاستبيان هو جمع معلومات حول العمل الحقيقي والكفاءات الشخصية للموظف في إطار نظام التقييم "360 درجة". في هذه الحالة، فإن استجواب مديره وزملائه ومرؤوسيه وعملائه يوفر بشكل كبير وقت كل من المستجيبين والموظف الذي يعالج البيانات المستلمة.

أحد أنواع الدراسات الاستقصائية المستخدمة لتقييم الموظفين هو استبيانات الشخصية - فئة من تقنيات التشخيص النفسي مصممة لتحديد درجة التعبير عن بعض الخصائص الشخصية لدى الفرد. من الناحية الشكلية، فهي عبارة عن قوائم من الأسئلة، مع تقديم إجابات الموضوع بشكل كمي. كقاعدة عامة، يتم استخدام هذه الطريقة لتشخيص خصائص الشخصية والمزاج والعلاقات الشخصية والمجالات التحفيزية والعاطفية. ولهذا الغرض، يتم استخدام تقنيات محددة. فيما يلي أكثرها شيوعًا: استبيانات الشخصية متعددة العوامل (المصممة لوصف مجموعة واسعة من خصائص الشخصية الفردية)، واستبيانات الخصائص التحفيزية، واستبيانات الصحة العقلية (مستوى التكيف العصبي النفسي، والقلق، والاستقرار النفسي العصبي، والعصابية، والتكيف الاجتماعي). (تقييم)، استبيانات المواقف الذاتية (تتم دراسة خصوصيات موقف الموظف تجاه نفسه)، استبيانات المزاج، استبيانات القيم (تستخدم لدراسة المجال الدلالي للشخصية)، الاستبيانات الخصائص العاطفية- اختبارات النشاط السلوكي.

تجدر الإشارة إلى أن العديد من الأساليب المذكورة أعلاه تم تطويرها واستخدامها في الأصل في علم النفس السريري وعندها فقط بدأ استخدامها في المؤسسات لتقييم الموظفين. ومع ذلك، فإن هذه الأساليب، في معظمها، لم يتم تكييفها بشكل كافٍ لتقييم الموظفين، لذلك من أجل استخدامها في المنظمات، يلزم وجود متخصص يتمتع بمستوى عالٍ بما فيه الكفاية من المعرفة في مجال علم النفس.

طريقة أخرى مهمة لتقييم الموظفين هي اختبارات القدرات . إنها تمثل مجموعة موحدة من المهام المختارة خصيصًا لتقييم قدرة الشخص المحتملة على حل المشكلات المختلفة. يمكن اعتبار أي نوع من اختبارات الذكاء اختبارًا للقدرة. لتحديد قدرات محددة، على سبيل المثال، لأنواع معينة من الأنشطة (الطب والتكنولوجيا والقانون والتعليم وغيرها)، يتم تطوير اختبارات خاصة. ولعل أكثر الطرق شيوعًا المستخدمة في تقييم الموظفين هي تلك التي تهدف إلى تحديد القدرات المهنية للموظفين.

تجدر الإشارة إلى أن العديد من اختبارات الكفاءة المعروفة لا توفر ما يكفي من المواد لإجراء تنبؤات بناءً عليها. أنها توفر معلومات محدودة يجب استكمالها بمعلومات من مصادر أخرى.

على عكس البحث الكمي، هناك طرق بحث نوعية، وهي غير رسمية وتهدف إلى الحصول على المعلومات من خلال دراسة متعمقة لكمية صغيرة من المواد. واحدة من الطرق الأكثر استخداما هي مقابلة .

تتميز طريقة المقابلة بالتنظيم الصارم والوظائف غير المتكافئة للمحاورين: يقوم القائم بالمقابلة (الأخصائي الذي يجري المقابلة) بطرح أسئلة على المستفتى (الموظف الذي يجري تقييمه)، ولا يجري معه حوارًا نشطًا، ولا يعبر عن رأيه رأيه ولا يكشف صراحة عن موقفه الشخصي من الأسئلة المطروحة وإجابات الموضوع. تتمثل مهمة القائم بالمقابلة في تقليل تأثيره على محتوى إجابات المستفتى إلى الحد الأدنى وضمان جو مناسب للتواصل. الغرض من المقابلة من وجهة نظر القائم بالمقابلة هو الحصول من المستجيب على إجابات للأسئلة المصاغة بما يتوافق مع أهداف الدراسة (صفات وخصائص الشخص الذي يتم تقييمه والتي يجب تحديد غيابها أو وجودها) .

استنادا إلى معايير مختلفة، من المعتاد التمييز بين عدة أنواع من المقابلات. الأنواع الأكثر استخدامًا في تقييم الموظفين هي التالية.

مقابلة السيرة الذاتية يركز على تاريخ العمل السابق للمرشح. ويستند إلى افتراض أن السلوك الماضي هو مؤشر على السلوك المستقبلي. تركز مقابلات السيرة الذاتية على خبرة في العملوأسلوب عمل الشخص الذي يتم تقييمه. يتم جمع معلومات العمل بترتيب زمني عكسي. تقوم المقابلة بتقييم درجة أهمية العمل الحالي للموظف بالنسبة للمنظمة وكفاءته من حيث تلبية متطلبات وظيفة معينة. وفي هذه الحالة، يجب عليك طرح الأسئلة الصحيحة ومراعاة نفس الشروط لجميع من يتم تقييمهم. ومن الناحية العملية، تعتمد الأسئلة على "متطلبات الموظف"، والتي تسرد الخصائص الفردية اللازمة لأداء الوظيفة بنجاح. ميزة مقابلة السيرة الذاتية أنها تلبي توقعات المرشح (الموظف) وتمنحه الفرصة لإثبات نفسه أفضل طريقة. ومع ذلك، فإن هذا العامل نفسه قد يسبب التحيز في التقييم. تعتمد فعالية مثل هذه المقابلة أيضًا على مدى ارتباط الأسئلة بمعايير الوظيفة.

المقابلة السلوكية يحتوي على قائمة منظمة من الأسئلة المصممة لمعالجة الخبرة أو القدرة في مجالات محددة أو المعايير المتعلقة بالوظيفة. ويتم تحديد هذه المعايير في عملية التحليل التي كان موضوعها عمل وسلوك الموظفين الناجحين. الميزة الرئيسية للنهج السلوكي هو أنه يتعامل مع المهارات المتعلقة بالوظيفة. من ناحية أخرى، يمكن أن تستغرق هذه المقابلة الكثير من الوقت، لأنه من الضروري خلالها مناقشة جميع الجوانب المهمة للعمل. بالإضافة إلى ذلك، نظرًا لأن المقابلة تركز على عملية أداء وظيفة معينة، فمن السهل إغفال القضايا المهمة المتعلقة بالتدريب المهني العام للمرشح/الموظف.

المقابلة الظرفية يعتمد على بناء مواقف معينة ومطالبة الموظف الذي تم تقييمه بوصف نموذج لسلوكه أو طريقة للخروج من موقف معين. أثناء عملية التقييم، يحاول الموظف إعطاء إجابات مرغوبة اجتماعيا، أي تلك التي يعتبرها صحيحة اجتماعيا. وخلال المقابلة يصبح من الممكن تقييم مدى توافق هذه التصورات مع قيم المنظمة والنماذج السلوكية المقبولة وكذلك العمل الذي يؤديه الموظف.

مقابلة إسقاطية يعتمد على بناء خاص للأسئلة بطريقة تدعو الموظف/المرشح إلى تقييم ليس نفسه، بل الأشخاص بشكل عام أو بعض الشخصيات. تعتمد التقنيات الإسقاطية على حقيقة أن الشخص يميل إلى نقل تجاربه ومواقفه الحياتية إلى تفسير تصرفات الآخرين، وكذلك المواقف والشخصيات الوهمية، وما إلى ذلك. خلال المقابلة الإسقاطية، من غير المرجح أن يقدم الموظف إجابات مرغوبة اجتماعيا. ومع ذلك، فإن عملية إجراء المقابلة الإسقاطية طويلة جدًا، ومن الصعب جدًا معالجة البيانات التي تم الحصول عليها. بالإضافة إلى ذلك، المهنية و الجودة الشخصيةالمحاور.

إحدى الطرق النوعية الرئيسية لتقييم الموظفين هي أيضًا تقليدية تحليل الوثيقة . يُعتقد أن الوثائق هي أو يمكن أن تكون دليلاً موثوقًا على الظواهر التي تحدث في الواقع. وينطبق هذا في كثير من النواحي على الوثائق الرسمية، ولكنه يمكن أن ينطبق أيضًا على الوثائق غير الرسمية. إن إجراء تحليل المستندات يعني تحويل النموذج الأصلي للمعلومات الواردة في المستندات إلى النموذج الذي يطلبه مقيم الموظفين. في الواقع، هذا ليس أكثر من تفسير لمحتوى الوثيقة، تفسيرها. في عملية تحليل المستندات والسير الذاتية والتوصيات و تغطي الرسائلوالوثائق التعليمية (الدبلومات والشهادات وشهادات التأهيل) والأبحاث والأعمال الصحفية وما إلى ذلك.

هناك طرق تحتوي على ميزات كل من الأساليب النوعية والكمية. بادئ ذي بدء، هذا ينطبق على القضايا التجارية . حالة العمل هي وصف شامل للموقف الذي وجدت فيه شركة حقيقية نفسها ذات يوم. تصف الحالة، كقاعدة عامة، البيئة الخارجية و البيئة الداخليةالشركات، بالإضافة إلى التغيرات التي تطرأ عليها مع مرور الوقت. يتم عرض الأحداث التي واجهها المديرون، بالإضافة إلى تصرفات هؤلاء المديرين، بالترتيب الذي حدثت به بالفعل. لكن الشيء الأكثر أهمية هو أن القضية تصوغ مشكلة يتعين على موظف أو آخر في الشركة حلها. تحدد دقة وصحة اختيار موقف العمل النموذجي والكفاءة المهنية في إنشاء حالة عمل موثوقية التوقعات عند استخدام هذه الطريقة. من ناحية، تعتمد الطريقة على البراغماتية للخيارات المقترحة لحل مشاكل العمل، من ناحية أخرى، من الممكن تحديد نظام من الأساليب غير القياسية لحل المواقف النموذجية، والتي تحدد درجة الإبداع الموظف.

في المرحلة الحالية، يسعى معظم مقيمي الموظفين إلى الإبداع أنظمة معقدةتقييمات موظفي المؤسسة، بما في ذلك كافية عدد كبير منتقنيات لتقليل الأخطاء في عملية التقييم. ومع ذلك، أولا وقبل كل شيء، من المهم ليس فقط تجميع عدة أساليب، ولكن تكييفها مع الظروف الموجودة في المنظمة، وغالبا - عندما يتعلق الأمر بالأساليب الأجنبية - مع ظروف الواقع الروسي. تعد الكفاءة المهنية والخبرة التي يتمتع بها المتخصص الذي يقود عملية التقييم ذات أهمية كبيرة هنا، حيث أن تنفيذ هذه المهمة، بالإضافة إلى الصفات الشخصية ذات الصلة، يتطلب المعرفة والكفاءات في مجال علم النفس وفهم العمليات التجارية والأهداف والتفاصيل من أنشطة الشركة.

الفصل 2. دراسة إمكانات الموظفين في المؤسسة باستخدام مثال المؤسسة الوحدوية الخاصة "Vileons-tour"

2.1 معلومات أساسية عن شركة "Vileons-tour"

جاء اسم "Vileons Tour" نتيجة للاندماج الحروف الكبيرةمدير شركة Samokhovets فيتالي ليونتيفيتش. تأسست شركة "Vileons" في عام 2002 كوكالة تعمل في مجال نقل الركاب أو توفير وسائل النقل للأفراد. وفي منطقة بريست، كانت الشركة واحدة من الوكالات المرغوبة. في عام 2007، بدأت شركة "Vileons" في الانخراط في الأنشطة السياحية وفي هذه اللحظةوتنافس وكالات السفر الأخرى في بينسك، مثل "Wind Rose" و"Scarlet Sails" و"Chris" و"4 Seasons" و"Voyage Tour" و"Lily Tour" و"Azaria Tour". التخصصات الرئيسية للشركة هي بلغاريا واليونان وشبه جزيرة القرم وتركيا وإيطاليا وجزر المالديف. هناك عمل مستمر لفتح اتجاهات جديدة. تعمل وكالة السفر في تطوير الحوافز والمؤتمرات والرياضة وأنواع أخرى من السياحة، كما تشارك بنشاط في بيع تذاكر الطيران عبر الإنترنت.

تتمثل أهداف "جولة فيليونز" في زيادة كفاءة أنشطة الشركة وقدرتها التنافسية في السوق، الأمر الذي يتضمن العمل المستهدف في أربعة مجالات:

· إدارة توقعات السوق من خلال تعزيز الولاء لمنتج الشركة وتنفيذ تدابير فعالة لزيادة الوعي بالعلامة التجارية Vileons Tour؛

· تحسين مؤشرات أداء الشركة بسبب ارتفاع حجم المبيعات وتمييز المنتجات السياحية، والمراقبة المستمرة للوضع الحالي في السوق والتعديل الفوري للخطط؛

· تحسين جودة إدارة الشركة من خلال التخطيط الفعال وزيادة دقة توقعات نتائج التشغيل.

· العمل وفقًا لأعلى المعايير الدولية، وإدخال تقنيات السياحة المبتكرة، والتي بدونها يكون التقدم للأمام مستحيلًا.

تتضمن الخطط المستقبلية لشركة Vileons Tour زيادة حصة الشركة في السوق، وتوسيع أعمالها من خلال تحسين الجودة، وتطوير اتجاهات جديدة وتوسيع نطاق الخدمات المقدمة.

القيم الأساسية للشركة هي النزاهة والاتساق والمسؤولية والتركيز على العملاء والإبداع والعمل الجماعي والكفاءة المهنية.

توظف الشركة 5 موظفين.

2.2 تقييم إمكانات الموظفين في "Vileons-tour"

من أجل تنفيذ التقييم النوعيإمكانات الموارد البشرية للمنظمة، فإن الأمر يستحق إجراء سلسلة من الاختبارات التي ستكشف عن إيجابية و السلبيةشركات. وفقا للخبراء، مدير مبيعات محترف منتج سياحييجب أن يتمتع بالصفات التالية:

· مهارات الاتصال (الاتصال المباشر مع العميل يعني أن الموظف يجب أن يكون قادرًا على إيجاد نهج فردي لكل عميل)

· التركيز على النتائج (هدف أي بائع هو أن يشتري العميل منتج الشركة)

· الثقة بالنفس (في نظر العميل، عدم اليقين لدى موظف الشركة هو عدم كفاءة المتخصص، ونتيجة لذلك سيرفض العميل خدمات الشركة)

· القدرة على التعلم (يجب أن يتحسن الموظف حتى يتمكن من التكيف بسهولة في حالة الأساليب القديمة)

· الصدق والنزاهة (سيكون أداء المدير اللائق دائمًا أعلى من أداء البائعين غير الشرفاء، لأن العميل لن يوصي أبدًا بأخصائي غير أمين للآخرين)

· مقاومة الإجهاد (العمل مع الناس يتطلب الكثير من الطاقة والأعصاب، لأنه ليس كل عميل ودود، لذلك يجب أن يكون المتخصص مقاومًا للإجهاد).

وللتعرف على هذه الصفات أو عدم وجودها يتم استخدام الاختبارات التالية:

· اختبار مغلق لتقييم مدير المبيعات

· استبيان ايسنك

· استبيان "تقييم مهارات الاتصال"

استبيان رين

· استبيان "تقييم الموظف "Vileons-Tour""

اختبار مغلق لتقييم مدير المبيعات يكشف عن القدرات الحقيقية للموظفين في مجال المبيعات. يوضح هذا الاستطلاع مدى ارتفاع مستوى فن البيع الخاص بك، ويسمح لك بالانتباه إلى عيوب هذا المجال وحلها. هناك 9 أسئلة إجمالاً في الاستطلاع، حيث يجب اختيار الإجابة من بين عدة خيارات.

أظهرت الإجابات أن الموظف 1 لديه معرفة قليلة جدًا في مجال المبيعات. ولكن، بالنظر إلى حقيقة أن الشركة لديها مبيعات جيدة لمنتجاتها، تجدر الإشارة إلى أن الموظف 1 لديه احتياطيات ضخمة لتحسين مهاراته في هذا المجال. النتيجة الإجمالية هي 3 من 9 ممكنة.

يتمتع الموظف 2 أيضًا بمستوى منخفض من القدرة على البيع. مجموع النقاط - 3.

أظهر الموظف 3 جهلًا شبه كامل ونقص في المهارات في مجال المبيعات. مجموع النقاط هو 0.

وأظهر الموظف 4 أنه يتمتع بمستوى متوسط ​​من القدرة في هذا المجال بين جميع العاملين في الشركة. مجموع النقاط - 2.

أظهر الموظف 5 القليل من المعرفة بالمبيعات. مجموع النقاط - 3.

الاختبار المهني التالي الذي أجراه موظفو الشركة كان استبيان Eysenck، والذي يسمح لك بتحديد نوع المزاج ومستوى عدم الاستقرار العاطفي والانبساط، وكذلك مدى صدق إجابة الموظف على الأسئلة التي يوجد سبعة وخمسون منها في الاختبار. استبيان Eysenck هو اختبار مغلق يمكن الإجابة عليه إما بـ "نعم" أو "لا".

الشكل - نتيجة استبيان آيزنك

كشف الموظف 1، الذي أجاب على جميع الأسئلة، أن المدير هو نوع من المزاج الكئيب، ومع ذلك، تجدر الإشارة إلى أن الموظف يشبه إلى حد كبير الشخص الكولي. لذلك، يجدر الافتراض أنه، اعتمادًا على حالته المزاجية، يمكن للموظف 1 أن يكون حزينًا أو كوليًا. وكشف الاختبار أيضًا عن مستوى عالٍ من عدم الاستقرار العاطفي.

شهد الموظف 2 أنه متفائل بمزاجه. بالنسبة للجزء الأكبر، فإن الأشخاص المتفائلين هم أشخاص مفعمون بالحيوية والنشاط، مع تغييرات متكررة في الانطباعات، مع رد فعل سريع على جميع الأحداث التي تحدث من حولهم، والذين يتصالحون بسهولة مع إخفاقاتهم ومشاكلهم. كما أن الموظف 2 هو منفتح ومستقر عاطفياً. إنه يناسب تمامًا وصف الشخص المتفائل.

أظهر الموظف رقم 3 أيضًا أنه ينتمي إلى الطبقة المتفائلة بنفس الطريقة التي ينتمي بها الموظف رقم 2. عادةً ما يكون الأشخاص المتفائلون قادة جيدين.

انتهى الأمر بالموظف 4 ليصبح حزينًا، ولكن كما في حالة الموظف 1، فإن الموظف المعني لديه أوجه تشابه مع شخص كولي. تجدر الإشارة إلى أن الموظف 4 هو شخص متناقض، أي "الوسط الذهبي" بين المنفتح والانطوائي، كما أنه يتمتع بمستوى عالٍ من عدم الاستقرار العاطفي.

الموظف 5 هو ممثل نموذجي للأشخاص الكوليين الذين يتسمون بالسرعة والمتهورة ولكن غير متوازنين تمامًا، مع تغيرات حادة في الحالة المزاجية مع نوبات عاطفية، واستنفدت بسرعة. ليس لديهم توازن في العمليات العصبية، وهذا يميزهم بشكل حاد عن الأشخاص المتفائلين. يتمتع الشخص الكولي بقدرة هائلة على العمل، ومع ذلك، عندما ينجرف، فإنه يهدر قوته بلا مبالاة ويصبح مرهقًا بسرعة. ومع ذلك، تجدر الإشارة إلى أن الموظف رقم 5 هو أيضًا شخص متناقض، ويعاني من مستوى عالٍ من عدم الاستقرار العاطفي.

وكان الاستطلاع التالي الذي أجراه موظفو الشركة هو اختبار "تقييم قدرات الاتصال"، والذي بدوره يحدد جميع المهارات التي يجب أن يتمتع بها مدير المبيعات المحترف. هذا الاختبار مغلق، حيث يجب عليك اختيار رقم من واحد إلى سبعة، حيث "سبعة" تعني "نعم" كاملة وواثقة وحيث "واحد" يعني "لا" قاطعة. هناك 14 سؤالا في الاستبيان، والتي تسرد مهارات الاتصال المختلفة وقدرة الشخص على إجراء الحوار أو المفاوضات.

أشارت إجابات الموظف 1 إلى أنه يجب عليه إيلاء اهتمام خاص لبعض جوانب الاتصال غير المرضية التي يمكن أن تؤثر بشكل كبير على الأداء نشاطات الادارةموظف.

أظهرت استجابات الموظفين 2 و3 و4 و5 أنهم يظهرون إتقانًا واثقًا للحد الأدنى من التواصل.

يهدف استبيان Rean إلى الحصول على إجابة حول اتجاه تحفيز الموظف. يشير الدافع إلى الرغبة في العمل؛ عملية نفسية فسيولوجية ديناميكية تتحكم في سلوك الإنسان، وتحدد اتجاهه وتنظيمه ونشاطه واستقراره؛ قدرة الشخص على تلبية احتياجاته بشكل فعال.

جميع الموظفين لديهم الدافع للنجاح. الدافع للنجاح يشير إلى الدافع الإيجابي. مع هذا الدافع، فإن الشخص، عند بدء عمل تجاري، يعني تحقيق شيء بناء وإيجابي. في قلب النشاط البشري يكمن الأمل في النجاح والحاجة إلى تحقيق النجاح. عادة ما يكون هؤلاء الأشخاص واثقين من أنفسهم وقدراتهم ومسؤولين واستباقيين ونشطين. وتتميز بالمثابرة في تحقيق الأهداف والتصميم.

كان الاختبار الأخير الذي أجراه موظفو المنظمة عبارة عن استبيان مصمم خصيصًا لموظفي شركة Vileons-Tour. الاستبيان عبارة عن مسح شبه مغلق، يتضمن ثلاث كتل: الأسئلة العامة، المعرفة ببرامج وتقنيات الكمبيوتر، التعليم. هناك 20 سؤالا في المجموع في الاختبار.

أظهر الموظف رقم 1، أثناء إجابته على الأسئلة، أن لديه معرفة جيدة ببرامج الكمبيوتر ولديه تعليم عالىإلا أنه لا يعمل في تخصصه، فهو يتقن لغتين أجنبيتين (الإنجليزية، البولندية). لم يحضر الموظف فصول رئيسية أو ندوات تتعلق بالسياحة. يعمل الموظف منذ حوالي ست سنوات في مجال السياحة والضيافة، منها أكثر من 3 سنوات يعمل في وكالة السفر "Vileons Tour". ليس لديه خبرة في العمل في شركات أخرى، ولكن لديه رخصة مرشد سياحي.

أثبت الموظف 2 أن لديه معرفة جيدة بتكنولوجيا الكمبيوتر، وحاصل على تعليم عالٍ في مجال السياحة والضيافة، ويتقن ثلاث لغات أجنبية (الإنجليزية، الفرنسية، البولندية). يحضر بنشاط الدورات والندوات حول القرارات الإدارية المتعلقة بالسياحة. يعمل الموظف في مجال السياحة منذ عشر سنوات، منها خمس سنوات يعمل في وكالة السفر "Vileons Tour". عمل مديرًا في شركة السفر "Sacvoyage" لمدة ثلاث سنوات تقريبًا، ورسامًا للرسوم المتحركة في مصر. لديه رخصة مرشد سياحي.

الموظف 3 حاصل على تعليمين اقتصاديين عاليين في تخصصات "السياحة والضيافة" و "الاقتصاد وإدارة المشاريع". يعرف ثلاث لغات أجنبية (الإنجليزية، الإسبانية، الإيطالية)، ويحضر دروس الماجستير والدورات السياحية. يعمل الموظف في مجال السياحة منذ خمس سنوات، جميعها يعمل في المؤسسة السياحية "Vileons Tour". لديها أيضا رخصة مرشد سياحي. أثناء عمله، أظهر إتقانًا جيدًا للكمبيوتر الشخصي.

الموظف 4 حاصل على تعليم عالٍ، لكنه لا يعمل في تخصصه، ويتقن ثلاث لغات أجنبية (الإنجليزية، الإسبانية، البولندية)، ويحضر بنشاط الندوات والدورات المتعلقة بالسياحة. يتمتع الموظف 4 بخبرة أربع سنوات في مجال السياحة، منها سنتان - في شركة السفر "Sacvoyage" وسنتان - في "Vileons Tour". أظهر أثناء العمل أنه غير واثق من العمل على جهاز كمبيوتر شخصي.

الموظف 5 حاصل على تعليم عالٍ لكنه لا يعمل في تخصصه، يعرف أربع لغات أجنبية (الإنجليزية، البولندية، الفرنسية، الأيسلندية)، يحضر دروس الماجستير في السياحة. أن يكون الموظف يعمل منذ السنة الأولى في الشركة وفي مجال السياحة بشكل عام. أظهر أثناء العمل أنه واثق من استخدام الكمبيوتر الشخصي.

تم الانتهاء من تقييم إمكانات الموارد البشرية من خلال إجراء مسح للموظفين.

2.3 تحليل إمكانات الموارد البشرية للمنظمة

بعد تقييم الموظفين باستخدام الاختبارات وتلقي النتائج، يمكنك البدء في التحليل. بمساعدة التحليل، يمكنك تحديد العديد من المشكلات المتعلقة بالموظفين، وتفاعلاتهم ليس فقط مع بعضهم البعض، ولكن أيضًا مع العملاء، وتحديد مستقبل المؤسسة. وبعد تقييم كل موظف في المنظمة، يمكنك تحليل إمكانات الموظفين ككل.

تلخيص نتائج الاختبارات التي اجتازها الموظف 1، يمكننا أن نقول ذلك هذا الموظفناجحاً في مكان عمله. أظهرت النتائج أن الموظف رقم 1 هو موظف مبادر، تنفيذي، مجتهد. معرفته الأساسية في مجال السياحة تسمح له بالتحدث بحرية مع العميل عن الرحلات والدول التي يمكن للعميل زيارتها. إن امتلاك مهارات الاتصال يمنح الموظف ميزة كبيرة في التواصل مع العملاء؛ مثل هذا الشخص قادر على الحفاظ على الاتصال مع العديد من العملاء الذين يلجأون إلى الشركة للترفيه. ومع ذلك، تجدر الإشارة إلى أن الموظف 1 مزاجه حزين مع ميزات انتقالية من الكولي - وهذا يعني أن التواصل مع العميل قد يعتمد على مزاج الموظف، والذي يمكن أن يتغير في كثير من الأحيان خلال يوم العمل.

أظهرت إجابات الموظف 2 أن هذا الشخص قادر على بيع منتجه دون صعوبة كبيرة. يُظهر دافعه للنجاح موقفًا متفائلاً تجاه عمله. ينتمي الموظف 2 إلى فئة الأشخاص القادرين على قيادة الأشخاص وتحفيزهم على النجاح وكسبهم. إنه قادر على خلق جو جيد لا يشعر فيه كل موظف بأنه عديم الفائدة. على العكس من ذلك، سيكون الموظفون سعداء بالمشاركة في قضية مشتركة. عند الحديث عن الصفات الأخرى للموظف 2، يمكن للمرء أن يجد الجوانب السلبية للموظف. إن عدم القدرة على العمل على شيء واحد لأكثر من ساعة هو أمر ناقص للأشخاص المتفائلين، ومن بينهم الموظف 2. ومع ذلك، الجوانب الإيجابيةالتعويض عن السلبيات مما يدل على قيمة الموظف 2. المعرفة الجيدة ببرامج وتقنيات الكمبيوتر مفيدة دائمًا للمدير الذي يعمل بشكل مباشر في حجز التذاكر وغرف الفنادق عبر الإنترنت للعملاء. الموظف 2 حاصل على تعليم عالٍ في مجال السياحة، مما يدل على معرفة جيدة بالإمكانات السياحية للدول التي تتخصص فيها وكالة السفر. تتيح هذه المعرفة للموظف التحدث بحرية مع العميل حول المكان الذي يمكنه الذهاب إليه أثناء الرحلات أو استراحة القهوة المعرض الدوليالمؤتمرات. بتلخيص النتائج، يعتبر الموظف 2 مفيدًا لشركة السفر "Vileons Tour"، واحتمال طرده لأسباب عدم الكفاءة هو صفر تقريبًا.

يتمتع الموظف 3 بالصفات التي يجب أن يتمتع بها مدير السياحة - مهارات الاتصال، ومقاومة الإجهاد، والقدرة على التعلم، والتركيز على النتائج، والثقة بالنفس، والصدق واللياقة. يشير هذا إلى أن أي عميل يرغب في شراء تذكرة من شركة السفر هذه تقريبًا سوف يشتريها. إن المعرفة الجيدة بجغرافيا السياحة الدولية ستساعد في التواصل مع العميل بشأن باقات السفر. يمكننا أن نقول عن الموظف 3 أنه استباقي وفعال، وهي الصفات الإيجابية للموظف 3.

الموظف 4 هو مدير مبيعات سياحية ناجح رغم أن الموظف لا يعمل في تخصصه. يمكنه بيع منتجه، ويمكنه إخبارك بتفاصيل الرحلة بأكملها، بدءًا من المغادرة بالطائرة وحتى تسجيل الوصول في الفندق. الموظفون مثل الموظف 4 يتسمون بالكفاءة والانضباط وسهولة التدريب والتواصل، مما يجعل فائدتهم للمؤسسة عالية جدًا. ومع ذلك، فإن الجانب السلبي هو أن الموظف رقم 4 يكون عرضة لتقلبات مزاجية متكررة. يمكن أن يكون لذلك تأثير سلبي عند التواصل مع العميل. قد تنخفض الرغبة في شراء تذكرة إلى الصفر. بشكل عام، الموظف رقم 4 لديه عدد من الجوانب الإيجابية أكثر من الجوانب السلبية، وعند اتخاذ قرار بشأن مسألة الموظف المستقبلي، سيتم تركه في وظيفته.

الموظف رقم 5 هو أصغر متخصص في السياحة والضيافة بين جميع الموظفين العاملين في المنظمة. ومع ذلك، فإن الموظف لديه آفاق كبيرة لتطوير الذات التي تحتاج إلى تطوير. يعد الموظف 5 مفيدًا للمؤسسة لأن الموظف هو أحد المبادرين والموظفين المبدعين الذين يقدمون جولات جديدة وتحسيناتها وتطوير رحلات جديدة. لا يمكن لموظف مثل الموظف 5 أن يبقى ساكناً لفترة طويلة، وهو أمر إيجابي وسلبي على حد سواء بالنسبة للمنظمة. بفضل هذه الجودة، يستطيع الموظف 5 إجراء الرحلات في كثير من الأحيان أكثر من الموظفين الآخرين، والعمل كوسيط بين العميل والسفارة، والتعامل مع قضايا التأشيرة. هناك حاجة إلى أشخاص مثل الموظف 5 في أي مؤسسة ترغب في التطوير.

بعد تحليل إمكانات كل موظف في المؤسسة، يمكننا التحدث بشكل عام عن إمكانات الموظفين في المنظمة بأكملها. إن العاملين في المؤسسة صغار السن نسبيًا، وموظفوها مؤهلون تمامًا لوظائفهم، ويتعاملون مع عملهم بثقة ودقة. الجو الجيد في المنظمة لا يعطي أي موظف سببا للبحث عن وظيفة أخرى. في حالة ظهور صراعات، يمكن لمثل هذا الفريق المنسق جيدًا حلها بسرعة دون تدخل الإدارة. لتلخيص، تجدر الإشارة إلى أن إمكانات الموظفين في مؤسسة Vileons Tour مرتفعة، لكن هذا لا يعني أنه لا ينبغي تطويرها. السوق المتغيرة باستمرار الخدمات السياحيةينطوي على تطوير كل موظف على حدة. علاوة على ذلك، فإن بعض الموظفين الذين ليس لديهم تعليم عالٍ في تخصصهم لا يتمتعون بالذكاء السياحي مثل الموظفين الحاصلين على تعليم عالٍ في مجال السياحة والضيافة. لذلك، هناك حاجة لتطوير الموظفين كمديرين، لأنه كما أظهرت الاختبارات، ليس كل موظف يعرف كيفية بيع منتجه، وليس كل موظف لديه الدافع للنجاح، ولا يستطيع الجميع فهم برامج الكمبيوتر الضرورية عند العمل في مجال العمل. مجال السياحة .

الفصل 3. تطوير الاتجاهات مزيد من التطويرإمكانات الموارد البشرية لوكالة السفر "Vileons-tour"

3.1 آفاق تطوير وتحسين إمكانات الموارد البشرية للمؤسسة الوحدوية الخاصة "Vileons-tour"

عند توظيف المتخصصين، حتى في ظل ظروف الاختيار التنافسي، واختبار المرشحين، وتنظيم المقابلات المهنية بمساعدة متخصصي البنوك ذوي الخبرة، لا يتم تحديد الفجوات في مؤهلاتهم دائمًا. وتتمثل مهمة التدريب المهني في القضاء عليها، وجعل مؤهلات الموظف تتماشى مع متطلبات منصبه الوظيفي. الموظف الذي تم تعيينه منذ بعض الوقت وكان في ذلك الوقت يفي تمامًا بمتطلبات عمله، يتطلب اليوم أيضًا تجديد معرفته (تعلم لغة أجنبية، والتبديل إلى نظام تشغيل كمبيوتر جديد، ودراسة عدد من المستندات الجديدة، وما إلى ذلك). ).

يحتاج متخصص السياحة والضيافة أيضًا إلى توسيع مهاراته. يجبر التقدم العلمي والتكنولوجي الموظفين على التحسين المستمر حتى يكونوا مؤهلين في الصناعة التي يعملون فيها. عامل خطير لنجاح التنمية عمل الموظفينمؤسسة سياحية تقوم بتدريب الموظفين. بدون تغييرات جدية في مجال التدريب وإعادة تدريب الموظفين، من المستحيل توقع تغييرات نوعية في عمل المؤسسة. لا يمكن للندوات والتدريب الداخلي في الخارج أن تحل محل العمل المستهدف المستمر في التدريب وإعادة التدريب وإعلام الموظفين. ولذلك فإن مهمة المدير في الغياب قسم الموارد البشريةيتكون من العمل من أجل مستقبل الموظفين، لتطوير إمكانات الموظفين في المؤسسة.

بما في ذلك وسائل النقل الخاصة مؤسسة وحدوية"جولة فيليونز" يجب أن تطور إمكاناتها. من أجل تطوير إمكانات موظفيها، يجب على إدارة المؤسسة، إن أمكن ماليًا، أن توفر لموظفيها التدريب أو إعادة التدريب إلى المستوى الذي يصبح بعده الموظف متخصصًا كفؤًا ومؤهلًا.

قد تكون القائمة التقريبية لخدمات المركز حيث يمكن تدريب الموظفين وإعادة تدريبهم كما يلي:

· تنفيذ أشكال التدريب المتقدم مثل الدورات والندوات والتدريب الداخلي، بما في ذلك اللغات الأجنبية والتدريب على الكمبيوتر. يتم إبرام عقد مناسب مع كل طالب، وفي حالة مخالفته تشمل العقوبات؛

· تحديد القدر اللازم من المعرفة المطلوبة وأشكال التدريب المستمر للموظفين؛

· تقييم منتظم صفات محترفالموظف ومستوى مؤهلاته وامتثال المعرفة والمهارات الحالية للوصف الوظيفي ؛

· دعم المعلومات للموظفين.

· الموظفين المعينين حديثا خلال فترة الاختبارالخضوع لدورة تمهيدية مدتها 2-4 ساعات (خارج العمل) لتعلم المواضيع ذات الصلة الوثائق التنظيميةهيكل المؤسسة والاتجاهات الرئيسية ومبادئ العمل؛

· يجب على جميع موظفي المنظمة الخضوع للتدريب حيث يتم إصدار وثائق تنظيمية وإدارية جديدة تتعلق بأنشطتهم.

كشفت نتائج الاختبار التي أجريت مع الموظفين عن عدد من أوجه القصور التي يمكن القضاء عليها بمساعدة الدورات التدريبية والندوات والدورات والأحداث المماثلة. عند الحديث عن الإمكانات الفردية لكل موظف، سيكون من الممكن التوصل إلى تقييم لآفاق تطوير إمكانات الموظفين ككل. من خلال تحسين كل موظف، من الممكن زيادة إمكانات الموظفين في المؤسسة. لذلك، من أجل تلخيص آفاق موظفي المنظمة، يجدر الحديث عن تحسينات كل موظف.

من أجل زيادة عدد مبيعات كل موظف، من الضروري تعليمهم كيفية بيع بضائعهم، حيث أنه وفقا لنتائج الاختبار فإن مهاراتهم في هذا المجال منخفضة، الأمر الذي قد يؤدي في حالات غير عادية إلى ترك العميل للعمل. وكالة سفر بدون رحلة أو طلب. لذلك، من أجل تعليم الموظفين فن البيع، لا بد من توفير التدريب على المبيعات الفعالة، والتي من شأنها تعليم الموظفين بعض المهارات في مجال المبيعات.

إذا كنا نتحدث عن معرفة لغة أجنبية، فينبغي القول أن الموظفين يعرفون اللغات على المستوى الأساسي. لكي يتقن لغة أجنبية، يحتاج كل موظف إلى التسجيل في دورة لغة أجنبية وتخصيص حوالي ساعة لها في وقت فراغه. ستكون النتائج في ستة أشهر واضحة: سيزيد كل موظف من معرفته باللغة الأجنبية التي درسها، مما سيوفر احتمالا كبيرا للتعاون مع الشركات الأجنبية.

إذا نظرنا إلى مسألة التعليم، فإن نصفهم فقط يعملون في تخصصهم، وبالتالي يعرفون المزيد عن السياحة. لذلك، يمكن للمؤسسة استخدام أسلوب التدريب المهني، حيث يمكن للموظفين الحاصلين على دبلوم في السياحة تدريب الموظفين الذين ليس لديهم بعض المعرفة في هذا المجال الواسع.

عند الحديث عن موظفي المؤسسة ككل، لا بد من القول أن الشركة توظف شركة من المهنيين الذين يحتاجون إلى العمل على أنفسهم لتحسين أنفسهم بشكل أكبر. كل واحد منهم لديه إمكانات غير مستغلة تحتاج إلى تطوير.

يمكن للموظف 1 تعلم لغة أجنبية أخرى سيحتاجها في عمله في المجالات التي يعمل بها. خذ على سبيل المثال إسبانيا أو دول أمريكا اللاتينية. للعمل في هذا المجال عليك أن تعرف معرفة أساسيةفي مجال الاسبانية.

يمكن للموظف 2 أن يأخذ دورات للمديرين ذوي الخبرة لكي يصبح مديرًا في المستقبل القريب. تشير صفاته الشخصية إلى أنه يمكن أن يصبح مديرًا فعالاً وقائدًا جيدًا.

يجب أن يكون الموظف 3 من أوائل الذين يعملون على تحسين مهاراته في المبيعات، حيث أظهرت نتائج الاختبار أدنى درجة بين جميع الموظفين العاملين في هذه المؤسسة. مطلوبة أيضا دورات في برامج الكمبيوتر والتقنيات.

الموظفون 4 و 5 متخصصون جيدون جدًا ويحتاجون إلى الوصول إلى مستوى ممتاز من إتقان اللغة وزيادة معرفتهم في مجال تكنولوجيا الكمبيوتر.

لتلخيص ذلك، ينبغي أن يقال عن إمكانات الموظفين في المؤسسة ككل. المنظمة لديها آفاق كبيرة للتطوير والتحسين. كل متخصص، بفضل مهاراته وقدراته ومعرفته، قادر على أن يصبح مدير مبيعات محترفًا في مجال السياحة والضيافة. بعد استيفاء التعليمات والمتطلبات اللازمة، سيتمكن المتخصصون من العثور على وظيفة في أي منظمة أخرى تقريبًا، إذا كانوا يرغبون في مغادرة وكالة السفر.

خاتمة

في هذه الدورة التدريبية، حاولت أن ألخص بشكل كامل جميع الصعوبات التي تواجه العمل مع الموظفين في مؤسسة Vileons Tour، ومع ذلك، من المستحيل تحديد الجوانب السلبية والإيجابية للمنظمة بشكل كامل، نظرًا لحقيقة أن الموضوع المختار للدورة العمل بالطبع واسع النطاق للغاية. مع مراعاة هذه المؤسسة، حاولت أن أعرض، باستخدام مثال حي، القضايا ذات الأولوية المتمثلة في تشكيل إمكانات الموارد البشرية لمنظمة حديثة. في الختام، أود أن أتطرق مرة أخرى إلى القضايا التي تم طرحها وتلخيصها واستخلاص النتائج.

لا يقتصر العمل مع موظفي كل مدير على التوظيف والفصل فحسب، بل يشمل أيضًا الاهتمام اليومي المستمر بتكوين فريق متماسك وفعال. لا يقتصر الأمر على حقيقة أن كل موظف يعمل فيه القوة الكاملةمعرفته ونقاط قوته وقدراته وحبه لعمله، ولكن أيضًا في التحسين المستمر للمهارات المهنية لكل موظف في شركته. تم التخطيط للعمل مع الموظفين بطريقة تؤدي إلى زيادة إمكاناتك تدريجيًا، مما سيعطي مستوى عالٍ من المبيعات، أو لتحقيق زيادة في تكوينك من هؤلاء الأشخاص الذين يتقنون المهارات المهنية الحديثة بشكل أفضل. وهذه مسؤولية كل صاحب ومدير شركة.

يشمل التدريب والتدريب المتقدم التدريب المستمر للعاملين في المنظمة على كافة المستويات، سواء داخل المنظمة نفسها، أو في مراكز التدريب الخاصة أو مؤسسات التعليم العالي. المؤسسات التعليمية. ترجع الحاجة إلى التدريب لغرض التدريب المتقدم بشكل رئيسي إلى متطلبات وظروف السوق الحديثة والمنافسة المتزايدة والمستوى العالي من الخبرة. التقدم العلمي والتكنولوجي.

بعد تحليل أنشطة وكالة السفر "Vileons Tour"، يمكننا أن نستنتج أن المنظمة بشكل عام لديها إمكانات موظفين فعالة إلى حد ما، والأهم من ذلك، جميع المتطلبات الأساسية لمزيد من التطوير والتحسين. ويتجلى ذلك من خلال مؤشرات تكوين الموظفين وكذلك تدريبهم وتدريبهم المتقدم. جميعهم تقريبًا لديهم ديناميكيات إيجابية. يتم تسهيل ذلك من خلال مقدار الأموال المخصصة سنويًا لتحسين مستوى التعليم وجودة العمل في المنظمة.

ترتبط عمليات تكوين واستخدام الموارد البشرية ارتباطًا وثيقًا.

إن تكوين الموارد البشرية هو خلق إمكانات حقيقية للعمل والمعرفة والمهارات الحية التي تغطي المجتمع بأكمله وكل فرد.

إن استخدام الموارد البشرية هو تنفيذ قدرات ومهارات العمل والتأهيل للموظف والقوى العاملة والمجتمع ككل. في ظروف السوق، الاستخدام العقلانيتكمن إمكانات الموارد البشرية في تحديد وإدراك قدرات كل موظف في المؤسسة بشكل كامل، وإضفاء طابع إبداعي على العمل، وزيادة المستوى المهني والتأهيلي للموظفين من خلال تحفيز وتقييم مساهمة كل موظف في النتيجة النهائية.

يتم تسهيل الاستخدام الفعال للموارد البشرية للمؤسسة من خلال:

· ووضع معايير العمل على أساس علمي؛

· مراجعتها في الوقت المناسب اعتمادا على ظروف الإنتاج؛ تنفيذ إصدار الشهادات وترشيد أماكن العمل؛

· تحديد العدد المطلوب وتقليص الوظائف غير الضرورية؛

· تمرين،

· تنظيم تنفيذ التقنيات وأساليب العمل المتقدمة؛

· استخدام جداول العمل المرنة.

وبالتالي فإن الإمكانات البشرية للمؤسسة هي مجموعة من الخصائص النوعية والكمية للأفراد العاملين لتحقيق أهداف معينة للمؤسسة، والتي تشمل العدد والتكوين والهيكل والقدرات الجسدية والنفسية للموظفين والقدرات الفكرية والإبداعية وقدرتهم على العمل. المعرفة المهنيةومهارات التأهيل والقدرة على التواصل والتعاون والموقف من العمل وخصائص الجودة الأخرى.

قائمة الأدب المستخدم

1.كيبانوف أ.يا. إدارة شؤون الموظفين في المنظمة كتاب مدرسي/إد. و انا. كيبانوفا. - الطبعة الثالثة، إضافة. ومعالجتها - م: إنفرا-م، 2010. - 638 ص.

2.أساسيات السياحة: درس تعليميللجامعات تخصص السياحة / ماجستير رينداخ. حررت بواسطة س.ن. سمولينسكي. - موسكو: الطيف العلمي، 2012.

.بالدين الرابع. الإدارة: دليل / IV بالدين، ج.ي. ياسنيكوف. - مينسك: BSEU، 2007. - 306 ص.

.غونشاروف ف. الإدارة: بروك. مخصص. -من: ميسانتا، 2009. - 624 ص.

.إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي [إضافي. وزارة الدفاع في جمهورية بيلاروسيا] / E.I. جورناكوف، إ.ن. كوستيوكيفيتش، إي.في. ميتيلسكايا. - ذكر : مركز حوسبة المعلومات التابع لوزارة المالية 2009. - 520 ص.

.سكوبكين س. الإدارة في السياحة: بروك. بدل / س.س. سكوبكين. - م: ماجستير، 2009. - 447 ص.

.كابوشكين إن. الإدارة في السياحة: بروك. مخصص. - مينيسوتا: BSEU، 1999. - 644 ص.

.فيسنين ف.ر. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي. - م: ت ك ويلبي، أد. بروسبكت، 2006. - 407 ص.

.جورديفا إس.إن. تقييم مؤهلات العاملين في وكالات السفر والفنادق. // الخدمات السياحية والفندقية: المحاسبة والضرائب. - 2012. - العدد 3 - ص33-40.

.كولابوف م. إدارة الموارد البشرية: لمساعدة المدير المبتدئ: دليل تدريبي. - م: داشكوف وك، 2005. - 154 ص.

.بوجيداييفا أ.ن. خوارزمية لتطوير سياسة شؤون الموظفين في المؤسسة. // شؤون الموظفين. إدارة شؤون الموظفين. - 2006. - العدد 2. - ص71.

.Belyatsky N.P.، Velesko S.E.، Reush P. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي. - الطبعة الثالثة. - مينيسوتا: المنظور البيئي، 2010. - 352 ص.

.أرسينييف يو.ن. إدارة شؤون الموظفين. نماذج الإدارة: كتاب مدرسي. - م: الوحدة-دانا، 2005. - 286 ص.

1

تتناول المقالة بناء نظام تحليلي تقييم شاملحالة الموارد البشرية منظمة التصميم. يتم استكشاف دور تأثير البيئة التنافسية على تطوير المنظمة. تعتمد ديناميكيات مؤشرات الموظفين إلى حد كبير على حالة السوق، وعلى الوضع في اقتصاد البلاد، وعلى تدابير وأساليب البقاء وتطوير المؤسسة في الظروف الخارجية المتغيرة باستمرار. وبدورها، بيئة تنافسيةوتكوينه في العالم الحديثهو الأساس لتطوير علاقات السوق. وتنعكس الحاجة إلى دمج التسويق في عملية الإدارة. ونتيجة للتحليل، تم تحديد نقاط الضعف في إدارة الموارد البشرية ووضع مقترحات لتحسين إمكانات الموارد البشرية للمنظمة. على وجه الخصوص، يشير المؤلفون إلى أنه من الممكن تطوير إمكانات الموظفين في المنظمة من خلال التجديد الفعال وتحسين مستوى جودة الموظفين، والمستوى المؤهل من تحفيز وتحفيز الموظفين، والوعي المبتكر لخدمة الموظفين. تحتاج الشركة إلى إيلاء الاهتمام الواجب الهيكل التنظيميوسياسة شؤون الموظفين والتسويق وبرنامج التطوير العام للشركة في الوضع الحالي لتطور السوق واقتصاد البلاد.

منظمة المشروع

إمكانات الموارد البشرية

تحليل الإطار

الإدارة في ظروف السوق

1. ألكسيفا ن. النظرية والتطبيق للتفاعل بين أسواق الإسكان و خدمات الإسكان// نشرة جامعة الأدمرت. سلسلة الاقتصاد والقانون. – 2013. – رقم 2-2. – ص5–10.

2. فيويتس إل.في. القدرة التنافسية لموارد العمل // قراءات فوتين - 2014. مجموعة مواد المؤتمر العلمي والعملي الدولي السنوي. اجتماع الربيع. - إيجيفسك. 2014. – ص 218 – 223.

3. جلوخوفا إي.أ. نظام تحليلي للتقييم الشامل لإمكانيات الموظفين في منظمة طبية علمية / E.A. جلوخوفا، إل. بوتيمكين // الجوانب الاجتماعية للصحة العامة. – 2012. – رقم 4.

4. كيسلياكوفا يو.جي.، جراخوفا إي.في.، أنيسيموفا إن.في. تطوير مبادئ إدارة الإنتاج من خلال المسؤولية الاجتماعية للشركات واستدامة منظمة البناء // الاقتصاد وريادة الأعمال. – 2014. – رقم 5–1 (46–1). – ص 783 – 786.

5. موخناشيف ك.س.، موخناتشيفا إ.س. تطوير تكامل كيانات الأعمال في المنطقة // المجلة العلمية الطلابية الأوروبية. – 2015. – رقم 1.

6. أوفتشينيكوفا م.س. اقتصاديات التنظيم: كتاب مدرسي. بدل / مس أوفتشينيكوفا، أ. إيفانوف. – تشيليابينسك: مركز النشر بجامعة جنوب الأورال الحكومية، 2010. – 70 ص.

7. سويتين إس إن، تيتوف إس. إيه. إدارة محفظة المشاريع: المستوى الاستراتيجي لإدارة المشاريع // الاقتصاد وريادة الأعمال. – 2014. – رقم 5–2 (46–2). – ص 509 – 515

تملي ظروف السوق الحديثة على أي مؤسسة شروط البقاء في منافسة عالية، والتي تشمل زيادة متطلبات كفاءة الإنتاج، وإدخال وسائل وأساليب الإدارة الحديثة، لكل من الشركات وعمليات الإنتاج، وزيادة القدرة التنافسية للسلع والخدمات المقدمة. حاليًا، يتم إيلاء أكبر قدر من الاهتمام للمفاهيم الشاملة التي تركز على الجودة الشاملة للأنشطة وتطوير الموظفين. وبما أن الاحتياطيات الرئيسية اللازمة لزيادة الكفاءة التشغيلية قد استنفدت، فإن هناك حاجة إلى آليات أكثر دقة لتحديد الاحتياطيات. وينبغي الاهتمام بالتحليل الاقتصادي في تحديد هذه الاحتياطيات وتحقيق الأهداف المرسومة.

يساعد التحليل على تحديد مدى امتثال الموارد البشرية لاستراتيجيات الشركة، وتقييم أداء ليس فقط المؤسسة، ولكن أيضًا الأقسام، وكذلك الموظفين الأفراد، ووضع توصيات لاستخدام أكثر عقلانية للموظفين، مع مراعاة خصائصهم النفسية . بمساعدة تحليل الموظفين، يمكنك التطوير الاستراتيجية الاقتصاديةتطوير المؤسسة وتحديد الاحتياطيات لزيادة كفاءة الإنتاج وتحديد أسباب المشاكل والطرق الممكنة للقضاء عليها.

دعونا نحلل الموارد البشرية باستخدام مثال شركة التصميم والبناء Razvitie LLC، التي تأسست عام 1992، وتقوم بتنفيذ أعمال البناء التجاري والسكني في إيجيفسك.

تتميز منظمة البناء Razvitie LLC بنموذج الإدارة الخطي. يتميز الهيكل الإداري التنظيمي الخطي بوجود مدير في كل وحدة هيكلية، يتمتع بالصلاحيات الكاملة ويمارس القيادة المنفردة على الموظفين. تتكون الوحدة الهيكلية لمنظمة التصميم، الموضحة في الشكل، من إدارة واثني عشر قسمًا.

العنصر الأساسي في عملية عمل أي منظمة هو الموظفون. يعد موظفو الشركة جزءًا من الموظفين، والذي يشمل العمال الرئيسيين (بدوام كامل ودائم)، وعادة ما يكونون مؤهلين.

بناءً على طبيعة الوظائف المؤداة، ينقسم موظفو الإنتاج الصناعي (IPP) إلى أربع فئات: العمال والفنيون (الموظفون) والمتخصصون والمديرون.

دعونا نلقي نظرة على التغييرات التي حدثت في تكوين الموظفينللمنظمة قيد الدراسة خلال السنوات الثلاث الماضية. وللقيام بذلك، سنحدد الحصة التي تشكلها كل فئة من الموظفين، ونقارن عدد الموظفين حسب السنة، ونقدم وصفًا للمستوى التعليمي والأجور.

ونتيجة للتحليل جدول التوظيفالمنظمة على مدى السنوات الثلاث الماضية، يمكننا أن نستنتج أن المنظمة لديها عدد قليل نسبيا من الموظفين.

في عام 2014، مقارنة بعام 2013، حدثت التغييرات التالية في هيكل القوى العاملة: ارتفع إجمالي عدد الموظفين بنسبة 33٪ (بنسبة 20 شخصًا)، بما في ذلك بسبب زيادة عدد الموظفين الإداريين والإداريين بمقدار 5 أشخاص، والمتخصصين بمقدار 5 أشخاص. الناس والعمال الرئيسيين لمدة 8 أشخاص. وبناء على ذلك يمكننا أن نستنتج أن الشركة بدأت في التطور.

أما الديناميات السكانية في عام 2015 مقارنة بعام 2014 فهي عكس ذلك. انخفض عدد الموظفين بمقدار 18 شخصًا، منهم 3 أشخاص من الإدارة، و12 شخصًا - متخصصون، و3 أشخاص - عمال رئيسيين. ومن خلال الجدول يمكننا أن نستنتج أن هناك انخفاض في عدد المتخصصين والعاملين الرئيسيين، وهو ما يرتبط بانخفاض حجم العمل.

وترد في الجدول خصائص المستوى التعليمي لموظفي شركة ذات مسؤولية محدودة "Razvitie". 2.

الهيكل المؤسسي لشركة Razvitie LLC

الجدول 1

هيكل القوى العاملة

الجدول 2

المستوى التعليمي للموظفين والأشخاص.

كل موظف متخصص في مجاله ويحصل على التعليم المناسب. في المنظمة قيد الدراسة، 42.5% من الموظفين حاصلون على تعليم عالٍ. وبالمقارنة مع عام 2013، بلغت نسبة العاملين الحاصلين على تعليم عالٍ 39%. وفي عام 2014، قام 6% من موظفي الشركة بتحسين مؤهلاتهم، بينما في عام 2013 كانت نسبة هؤلاء الموظفين 5% فقط. في عام 2015، حصل 43.5% من الموظفين على تعليم عالٍ، و25.8% حصلوا على تعليم مهني ثانوي، و30.6% أكملوا التعليم الثانوي. قام 3 موظفين بترقية مؤهلاتهم.

إحدى المهام الرئيسية في إدارة شؤون الموظفين هي تحسين المستوى المهني لمتخصصي Razvitie LLC، لأن يعد تدريب الموظفين جزءًا من استراتيجية التطوير الشاملة للشركة. تعد فرصة تحسين مؤهلات الموظفين حافزًا لأي موظف لمواصلة العمل المنتج، أي. هو أحد أنواع تحفيز الموظفين.

سمح لنا تحليل مستوى الرواتب في هذه المنظمة بتقديره كمتوسط ​​للمنطقة.

ترد في الجدول حسابات المعاملات المستخدمة لتقييم إمكانات الموظفين في المنظمة. 4.

الجدول 3

الحركة العمالية في Razvitie LLC، الناس.

الجدول 4

حساب المعاملات المستخدمة لتقييم إمكانات الموارد البشرية للمنظمة

معامل في الرياضيات او درجة	صيغة الحساب	قيم المعاملات
معامل ديناميكيات عدد الموظفين د.ك	Kd = (Chp - Chuv)/Chsr	(13 - 4)/60 = 0,15	(35 - 5)/80 = 0,375	(2 - 36)/62 = -0,548
معامل ديناميات التركيب العددي Kdchs	Kdchs = DH/Chsr		(80 - 60)/80 = + 0,25	(62-80)/62 = -0,29
معامل دوران لتوظيف موظفي KPR	Kpr = تشبرين/شتوت
نسبة دوران الفصل كيلو فولت	كف = تشوف/Chsr
معدل دوران الموظفين كيلوطن	كيلوطن = Chvszh/Chsr	(2 + 2)/60 = 0,067	(2 + 3) /80 = 0,063	(10 + 6) /62 = 0,258
معدل استمرارية الموظفين Kp	Kps = Chg/Chsr

التسميات: Chn - عدد الموظفين المستلمين؛ Chuv - عدد الموظفين الذين استقالوا؛ العاصمة - التقلبات في متوسط ​​التكوين؛ Chsr - متوسط ​​التكوين؛ تشبرين - عدد الموظفين المعينين؛ شتوت - متوسط ​​عدد الأفراد؛ Chuvszh - عدد الذين استقالوا بناء على طلبهم ولانتهاك قواعد العمل؛ Chg - عدد الموظفين الذين عملوا طوال العام.

ويظهر معامل ديناميكيات عدد الأفراد ارتفاعا في عدد الأفراد عام 2014 مقارنة بعام 2013 بنسبة 25% وانخفاضا عام 2015 مقارنة بعام 2014 بنسبة 29%.

وتشير نسبة دوران العمالة المعينة إلى ارتفاع عدد العمالة المعينة حديثا في عام 2014 بنسبة 22.1% مقارنة بعام 2013 وانخفاضا في عام 2015 بنسبة 40.6% مقارنة بعام 2014.

تظهر نسبة الدوران للفصل انخفاضا في فصل الموظفين خلال الفترة التي تم تحليلها: في عام 2014 بنسبة 0.4٪ مقارنة بعام 2013، ? وارتفاعاً في عام 2015 بنسبة 51.8% مقارنة بعام 2014.

وفي عام 2014، انخفض معدل دوران الموظفين بنسبة 0.4% مقارنة بعام 2013، وفي عام 2015 ارتفع بنسبة 19.5% مقارنة بعام 2014.

وبمقارنة معدلات الدوران للقبول والفصل، يمكننا أن نستنتج أن عامي 2013 و 2014 كانا أكثر نجاحًا، لكن معدل الدوران كان لا يزال مرتفعًا، وكان الفريق غير مستقر وغير متناسق. في عام 2015، حدثت أزمة في الشركة، وكان عدد الأشخاص الذين تم فصلهم أكبر بكثير من أولئك الذين تم تعيينهم. يؤدي معدل الدوران المفرط إلى خسائر اقتصادية كبيرة، ويخلق أيضًا صعوبات تنظيمية وشؤون الموظفين والتكنولوجية والنفسية.

يجب أن يميل معدل الاحتفاظ بالموظفين إلى 1.0. إنه يوضح أن المؤسسة شهدت دوران الموظفين طوال الفترة التي تم تحليلها. الأسباب الأكثر شيوعًا لفصل الموظفين بناءً على طلبهم، كقاعدة عامة، هي عدم الرضا عن ظروف العمل وتنظيمه، وانخفاض الأجور، وبُعد مكان الإقامة عن مكان العمل، وسوء العلاقات مع صاحب العمل.

دعونا نحلل الوقت الضائع باستخدام الصيغة

Pv = (Pt/100)?Chp?Fv,

حيث Pv - فقدان وقت العمل بسبب معدل الدوران؛ Pt - الزيادة المحتملة في إنتاجية العمل (يتم قبول الزيادة في إنتاجية العمل التي تحققت في المنظمة)؛ الطوارئ - عدد الموظفين المعينين خلال العام؛ Fv - وقت العمل المقدر لعامل واحد في السنة.

تتميز هذه الخسائر بانخفاض محتمل في إنتاجية الموظفين المعينين حديثًا مقارنة بمتوسط ​​إنتاجية المنظمة. وفق البحوث الاجتماعيةفإن إنتاج الموظف المعين حديثًا في الشهر الأول من عمله أقل من المتوسط ​​بحوالي 1/3، في الشهر الثاني - بنسبة 10٪.

لنفترض أن الزيادة في إنتاجية العمل في المنظمة على مدار العام تبلغ 5.8٪. تم توظيف 114 شخصًا في المنظمة، وكان عدد أيام العمل لموظف واحد 230.5. تعتبر القيم المحسوبة لوقت العمل الضائع في هذه الحالة كبيرة، وبالتالي فإن التدابير ضرورية لاستخدام وقت العمل بشكل فعال وزيادة تحفيز الموظفين. من الضروري العمل مع الموظفين وتطبيق مبادئ الحوافز والتحفيز وتحليل المبادئ المطبقة واستخلاص النتائج المناسبة.

وفي المقابل، تحاول الشركة زيادة رضا الموظفين من خلال خلق بيئة صحية جو العملفي فريق ينظم أماكن عمل مجهزة تقنيًا. تقوم المؤسسة أيضًا بعمل منهجي مع الموظفين، مع احتياطي للترشيح، والذي يعتمد على أشكال تنظيمية مثل إعداد المرشحين للترشيح الخطط الفردية، التدريب في الدورات الخاصة والتدريب الداخلي في المناصب ذات الصلة.

الشركة لديها متطلبات معينة لموظفيها. وتشمل هذه ما يلي: الاحتراف، ومعرفة القراءة والكتابة العالية، ومهارات الاتصال، والقدرة على استيعاب المعلومات، والحماس، والتفاني في العمل.

من خلال استخلاص استنتاج حول إمكانات الموظفين، يمكننا أن نستنتج أن الشركة بحاجة إلى توفير أماكن مستقرة للموظفين، لأن زيادة معدل دوران الموظفين يقلل من الكفاءة التشغيلية. من الممكن تطوير إمكانات الموظفين في المنظمة من خلال التجديد والتحسين الفعالين لمستوى جودة الموظفين، والمستوى المؤهل لتحفيز وتحفيز الموظفين، والوعي المبتكر لخدمة الموظفين. تحتاج المؤسسة إلى إيلاء الاهتمام الواجب للهيكل التنظيمي وسياسة شؤون الموظفين والتسويق وبرنامج التطوير الشامل للشركة في الوضع الحالي لتطور السوق واقتصاد البلاد.

المكونات الضرورية لتكوين وتطوير الموارد البشرية هي: وجود بنية تحتية علمية فعالة للمنظمة: إمكانات عالية الجودة للعلماء والمتخصصين؛ توافر المدارس العلمية والتقنيات؛ احتياطي علمي على شكل ملكية فكرية؛ استخدام أدوات التسويق لنقل التقنيات المبتكرةإلى السوق للمنتجات والخدمات.

تعتمد ديناميكيات مؤشرات الموظفين إلى حد كبير على حالة السوق، ومن اقتصاد البلاد، ومن تدابير وأساليب بقاء المؤسسة وتطويرها في ظل الظروف الخارجية المتغيرة باستمرار. وبدورها فإن البيئة التنافسية وتكوينها في العالم الحديث هي الأساس لتطوير علاقات السوق. أصبح حل مشاكل القدرة التنافسية نوعًا من الموارد الاستراتيجية للاقتصاد الروسي بأكمله. هذه المشكلة ذات صلة في جميع الصناعات، بما في ذلك صناعة البناء والتشييد.

يجب أن تستند إدارة المنظمة الموجهة نحو السوق إلى مبدأ دمج تسويق الأفراد في عملية الإدارة، أي. الأنشطة التي تهدف إلى تزويد الشركة بالموارد البشرية. إنه التسويق الذي يسمح لأنظمة إدارة الإنتاج والأنشطة الاقتصادية لمختلف الكيانات بتحقيق المرونة اللازمة والقدرة على التكيف وخفة الحركة الاستراتيجية، والتي بدونها يستحيل العمل في بيئة تتطور ديناميكيًا. بيئة السوق.

يعد التقييم الشامل لإمكانات الموارد البشرية للشركة عنصرًا أساسيًا في إدارة شؤون الموظفين. يعد موظفو المنظمة المورد الرئيسي الذي تحدد فعاليته بشكل مباشر نتائج أنشطة المنظمة.

الرابط الببليوغرافي

Grakhov V.P.، Mokhnachev S.A.، Frolova V.P. نظام تحليلي للتقييم الشامل لإمكانيات الموظفين في منظمة التصميم // البحث الأساسي. – 2016. – رقم 2-1. - ص 135-139؛
عنوان URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=39895 (تاريخ الوصول: 01/04/2020). نلفت انتباهكم إلى المجلات التي تصدرها دار النشر "أكاديمية العلوم الطبيعية"

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

نشر على http://www.allbest.ru/

نشر على http://www.allbest.ru/

وزارة التعليم العام والمهني لمنطقة سفيردلوفسك

الدولة المستقلة مؤسسة تعليميةالتعليم المهني الثانوي

منطقة سفيردلوفسك "أتمتة مدرسة إيكاترينبرج التقنية"

عمل الدورة

الانضباط: "الإدارة"

حول الموضوع: "تقييم إمكانات الموارد البشرية للمنظمة"

أكملها: طالب في السنة الثالثة، المجموعة DO-31

أوريخوفا ناتاليا الكسندروفنا

المعلم: سفينينا أولغا نيكولاييفنا

مقدمة

1. تقييم إمكانات الموارد البشرية للمؤسسة

1.1 مفهوم الموظفين وتصنيفه

1.2 الجوانب الرئيسية لتنمية الموارد البشرية

1.3 المؤشرات الرئيسية لتقييم إمكانات الموظفين في المؤسسة

1.4 الموارد البشرية: آفاق التطوير والتحسين

خاتمة

قائمة المصادر المستخدمة

مقدمة

تطوير الاقتصاد الحديثوقدرتها التنافسية وحجم التحولات العلمية والتكنولوجية وإنتاج منتجات عالية الجودة يتم تحديدها في المقام الأول من خلال موارد العمل في البلاد.

في الظروف الحديثة تعتبر موارد العمل من أهم موارد المنظمة. إنهم القوة الإنتاجية الرئيسية للمجتمع.

في ممارسات إدارة الموارد البشرية الحديثة، تعتبر مفاهيم مثل "الموظفين" و"إمكانات الموظفين" ذات أهمية كبيرة أيضًا.

الموظفون هم التكوين الرئيسي (العادي) للموظفين المؤهلين في المنظمات ، وكالات الحكومةوالمنظمات المهنية والعامة وغيرها.

فئة "إمكانات الموظفين" ليست متطابقة مع فئة "الموظفين". لا يشمل هذا المفهوم الأفراد أنفسهم فحسب، بل يشمل أيضًا مستوى معينًا من القدرات المشتركة للأفراد لتحقيق أهداف معينة. تعتمد إمكانات الموظفين في منظمة ما على إمكانات موظفي هذه المنظمة، ولكنها ليست مجموعهم. فهي تتمتع بخاصية النزاهة التي تختلف اختلافًا جوهريًا عن الخصائص الكامنة في إمكانات كل موظف على حدة.

إن الهدف من إدارة الموارد البشرية هو موظف فردي، بالإضافة إلى مجموعة معينة منهم يعملون كمجموعة عمل. يمكن أن يشمل إجمالي الموظفين كلاً من موظفي المؤسسة، الذين يخضعون لقرارات الإدارة العامة، وموظفي الوحدة الهيكلية للقسم أو ورشة العمل. أهداف الإدارة هي أيضًا جوانب الإنتاج والنشاط الاقتصادي مثل تحديد الهيكل العقلاني لموظفي الإنتاج، ووضع العمال في عملية الإنتاج، وزيادة كفاءة استخدام العمالة البشرية، وتحسين التكوين النوعي لإجمالي القوى العاملة. في المؤسسات.

موضوعات إدارة إمكانات الموظفين في المؤسسة هي المديرون والمتخصصون في خدمات شؤون الموظفين في المؤسسات، بالإضافة إلى المديرين من جميع المستويات الذين يؤدون وظيفة الإدارة فيما يتعلق بمرؤوسيهم.

يعكس جوهر الموارد البشرية الخصائص النوعية والكمية جزئيًا لإمكانات العمل لدى موظفي المؤسسة.

وفقًا لعدد من المؤلفين، فإن إمكانات الموارد البشرية هي القدرات الإجمالية للعاملين في المؤسسة، والتي تعتبر ضرورية لاختيار وتنفيذ وتنسيق الإجراءات التي توفر للمؤسسة مزايا استراتيجية في أسواق السلع والخدمات والمعرفة.

يوضح هذا العمل القضايا النظرية المتعلقة باستخدام موارد العمل وتنظيمها، وتحليل استخدامها في المؤسسة، ويكشف أيضًا عن منهجية التحليل الشامل للنظام للعناصر الرئيسية. المؤشرات الاقتصادية، يستخدم لتحليل استخدام موارد العمل ونتائج أنشطة المؤسسة المميزة لاقتصاد السوق.

تملي أهمية الموضوع الذي تمت دراسته في هذا العمل من خلال حقيقة أنه فيما يتعلق بالإصلاحات الاقتصادية التي يتم تنفيذها في روسيا، فإن المزيد والمزيد من مديري المؤسسات يهتمون بموظفيهم، ويدركون قيمتهم. بدأ العديد منهم يدركون أنه من خلال تحسين استخدام موارد العمل الخاصة بالمؤسسة، من الممكن الحصول على مكانة جيدة في السوق للمنتج الذي يتم تصنيعه، ليكون قادرًا على المنافسة (الجودة هي الطلب)، وتحقيق ربح جيد.

الهدف الرئيسي من هذا العمل هو الكشف عن الأساس النظري المدروس وإحضار بعض منه أمور عملية تحليل إقتصاديأنشطة المؤسسة.

الغرض من العمل هو تحليل أنشطة المنظمة وإمكانات مواردها البشرية وتحديد الطرق الممكنة لتحسينها.

إن إمكانات الموارد البشرية للمنظمة هي العامل الاستراتيجي الأكثر أهمية الذي يحدد نجاحها. تحدد الخصائص النوعية والكمية للقوى العاملة إمكانية تنفيذ البرامج الاقتصادية وإعادة الهيكلة الهيكلية وتوسيع الإنتاج والنمو في جودة المنتج وإنتاجية العمل. إن الأحداث التي تعزز تطوير الموظفين هي التي تسمح بزيادة إمكانات موظفي الشركة.

1. تقييم إمكانات الموظفين في المؤسسة

1.1 مفهوم الموظفين وتصنيفه

الموظفون، أو الكوادر، هم طاقم عملموظفو المنظمة الذين يؤدون وظائف إنتاجية واقتصادية مختلفة.

تتكون القوى العاملة في المؤسسة، بغض النظر عن شكلها التنظيمي والقانوني، من جميع الموظفين الذين يشاركون بعملهم في أنشطتها على أساس عقد التوظيف. يتكون هيكل القوى العاملة من مجموعات اجتماعية واقتصادية معينة، وهي عبارة عن جمعيات للعمال تقوم على خاصية مهمة مشتركة: نفس تعقيد العمل، مهنة عامةأو المؤهلات والحقوق والمسؤوليات المماثلة.

يتم تحديد الخصائص الهيكلية لموظفي المؤسسة من خلال التكوين والنسبة الكمية لمختلف فئات ومجموعات العمال.

لتنظيم محاسبة العمالة والإنتاج والأجور، وتجميع التقارير والتحكم في صندوق الأجور، يتم تقسيم عدد موظفي المؤسسة:

* حسب مجالات العمل،

*حسب المؤهلات المهنية، الخ.

يتمتع موظفو الشركة وتغييراتها بخصائص كمية ونوعية وهيكلية معينة.

يتم قياس الخصائص الكمية لموظفي الشركة في المقام الأول من خلال مؤشرات مثل الرواتب والحضور ومتوسط ​​عدد الموظفين. يعد عدد الموظفين المدرجين في كشوف المرتبات في الشركة مؤشرًا لعدد الموظفين المدرجين في كشوف المرتبات في تاريخ معين، مع الأخذ في الاعتبار أولئك الذين تم تعيينهم وأولئك الذين غادروا ذلك اليوم. الحضور هو العدد المقدر للموظفين في كشوف المرتبات الذين يجب عليهم الحضور للعمل لإكمال مهمة الإنتاج. يميز الفرق بين نسبة المشاركة وتكوين كشوف المرتبات عدد فترات التوقف عن العمل ليوم كامل (إجازة، مرض، وما إلى ذلك).

لتحديد عدد الموظفين لفترة معينة، يتم استخدام متوسط ​​العدد في كشوف المرتبات. يتم استخدامه لحساب إنتاجية العمل ومتوسط ​​​​الأجور ومعدلات دوران الموظفين وعدد من المؤشرات الأخرى. يتم تحديد متوسط ​​عدد الموظفين شهريًا عن طريق جمع عدد الموظفين المدرجين في كشوف المرتبات لكل يوم تقويمي من الشهر، بما في ذلك أيام العطل وعطلات نهاية الأسبوع، وتقسيم المبلغ الناتج على عدد الأيام التقويمية للشهر.

بالإضافة إلى عدد الموظفين، يمكن أيضًا تمثيل خاصية كمية لإمكانات العمل في الشركة وأقسامها الداخلية من خلال صندوق موارد العمل بأيام العمل أو ساعات العمل، والتي يمكن تحديدها بضرب متوسط ​​عدد الموظفين الموظفين على متوسط ​​مدة فترة العمل بالأيام أو الساعات.

يتم تحديد الخصائص النوعية لموظفي الشركة من خلال درجة الكفاءة المهنية والتأهيلية لموظفيها لتحقيق أهداف الشركة وأداء العمل. يصعب تقييم الخصائص النوعية لموظفي الشركة وجودة العمل. النطاق الرئيسي للمعايير أو الخصائص التي تحدد جودة العمل: الاقتصادية والشخصية والتنظيمية والتقنية والاجتماعية والثقافية.

اعتمادا على الوظائف التي يؤديها العمال مؤسسة التصنيعوتنقسم إلى عدة فئات ومجموعات. موظفو المؤسسة المرتبطون مباشرة بعملية الإنتاج، أي. يمثل العاملون في أنشطة الإنتاج الأولي أفراد الإنتاج الصناعي، الذين ينقسمون إلى مجموعتين رئيسيتين - العمال والموظفين. يشمل العمال الأشخاص الذين يعملون في تكوين الثروة، وإصلاح الأصول الثابتة، وتوفير الخدمات المادية، وما إلى ذلك. وفي المقابل، ينقسم العمال عادة إلى رئيسيين ومساعدين.

في مجموعة الموظفين، عادة ما يتم تمييز هذه الفئات من العمال كمديرين ومتخصصين وموظفين أنفسهم. يتم تحديد تعيين موظفي المؤسسة إلى مجموعة أو أخرى من خلال مصنف مهن العمال ومناصبهم وفئات التعريفات للموظفين، والتي لها بشكل أساسي معنى معيار الدولة لعموم روسيا. يشمل المديرون الموظفين الذين يشغلون مناصب رؤساء الشركة وأقسامها الهيكلية ونوابهم. يشمل المتخصصون العاملين في الأنشطة الهندسية والفنية والاقتصادية والمحاسبية والقانونية وغيرها من الأنشطة المماثلة. يشمل الموظفون أنفسهم العاملين المشاركين في إعداد وتنفيذ الوثائق والمحاسبة والرقابة وخدمات الأعمال والأعمال المكتبية.

اعتمادًا على طبيعة نشاط العمل، يتم تقسيم العاملين في الشركة إلى المهن والتخصصات ومستويات المهارة. في هذه الحالة، تعني المهنة نوعًا خاصًا من نشاط العمل الذي يتطلب معرفة نظرية معينة ومهارات عملية، ويعني التخصص نوعًا من النشاط داخل المهنة له خصائص محددة ويتطلب معرفة ومهارات خاصة إضافية من العاملين.

يختلف العاملون في كل مهنة وتخصص في مستوى مؤهلاتهم، أي. درجة إتقان العاملين لمهنة أو تخصص معين، وهو ما ينعكس في فئات وفئات التأهيل (التعريفة)، والتي تميز في نفس الوقت درجة تعقيد العمل.

اعتمادا على الفترة التي يتم فيها إبرام عقد العمل، يتم تقسيم العمال إلى دائمين ومؤقتين وموسميين. يشمل الموظفون الدائمون الموظفين الذين يتم تعيينهم دون تحديد موعد نهائي؛ مؤقت - أولئك الذين تم تعيينهم لفترة معينة، ولكن ليس أكثر من شهرين؛ موسمي - أولئك الذين تم تعيينهم لفترة العمل الموسمي.

1.2 الجانب الرئيسي تنمية الموارد البشرية

أحد العناصر الرئيسية لتطوير الموظفين هو تدريبها. تدريب الموظفين هو عملية هادفة ومنهجية يتم تنفيذها بشكل منهجي لإتقان المعرفة والمهارات والقدرات وطرق الاتصال تحت إشراف المعلمين والمتخصصين والمديرين ذوي الخبرة.

في المنظمات الحديثة، يعد التدريب المهني عملية معقدة ومستمرة تتضمن عدة مراحل.

مع الأخذ في الاعتبار استراتيجية تطوير المؤسسة واحتياجات التدريب، يتم تطوير خطط تدريب الموظفين السنوية طويلة المدى والحالية. وفي نفس الوقت يقوم على مبادئ التدريب المستمر لكل موظف طوال نشاطه الإنتاجي في الشركة.

تبدأ عملية تنظيم التدريب بتحديد الحاجة للتدريب، والذي يمكن تنفيذه على عدة مستويات.

المستوى الأول هو حاجة المنظمة ككل. وينبغي تحليل هذه الحاجة من قبل أخصائي الموارد البشرية أو قسم التدريب بما يتوافق مع المعايير العامة أهداف الإنتاجالشركات و سياسة شؤون الموظفينالتنظيم وبمشاركة المديرين التنفيذيين.

المستوى الثاني هو الحاجة إلى تدريب القسم أو الوحدة. ويمكن تحديد هذه الحاجة بشكل أفضل من قبل مدير تلك الوحدة مع مدخلات من أخصائي التدريب. من الضروري هنا إجراء تحليل إضافي: تحليل الوضع الحالي في القسم.

المستوى الثالث هو مستوى العمل المنجز. الشرط الرئيسي هنا هو تحديد جميع الوظائف والإجراءات التي يقوم بها الموظفون في عملية الأداء الفعلي لوظيفة معينة. يتم تحديد الاحتياجات التدريبية المتعلقة بأداء واجبات الإنتاج على أساس طلبات المديرين التنفيذيين والموظفين أنفسهم، من خلال الدراسات الاستقصائية (الاستبيانات)، واختبار الموظفين.

موضوع التدريب هو :

المعرفة - النظرية والمنهجية والعملية اللازمة للموظف لأداء واجباته في مكان العمل.

المهارات - القدرة على أداء الواجبات الموكلة إلى الموظف في مكان عمل معين.

مهارات - درجة عالية من القدرة على تطبيق المعرفة المكتسبة في الممارسة العملية، تفترض المهارات مثل هذا المقياس لإتقان العمل عند تطوير ضبط النفس الواعي.

طرق الاتصال (السلوك) - شكل من أشكال النشاط الشخصي، ومجموعة من التصرفات والأفعال التي يقوم بها الفرد في عملية التواصل مع الواقع المحيط، وتطوير السلوك الذي يلبي متطلبات مكان العمل، علاقات اجتماعية، مهارات التواصل.

هناك ثلاثة أنواع من التدريب:

التدريب المهني - اكتساب المعرفة والمهارات والقدرات والتدريب على أساليب الاتصال التي تهدف إلى أداء مهام معينة. يعتبر التدريب كاملاً إذا تم الحصول على المؤهلات اللازمة للنشاط ذي الصلة.

التدريب المتقدم للموظفين - تدريب الموظفين من أجل تحسين المعرفة والمهارات والقدرات وأساليب الاتصال فيما يتعلق بالمتطلبات المتزايدة للمهنة أو الترقية.

إعادة التدريب المهني للموظفين (إعادة التدريب) - تدريب الموظفين من أجل إتقان المعرفة والقدرات والمهارات وطرق الاتصال الجديدة فيما يتعلق بإتقان مهنة جديدة أو المتطلبات المتغيرة بشكل كبير لمحتوى ونتائج العمل. بناء على نتائج إعادة التدريب المهني، يحصل الطلاب على دبلوم الدولة، مما يمنح الحق في السلوك النشاط المهنيفي منطقة معينة.

كجزء من نظام التدريب المستمر في المؤسسة، يفترض الأنواع الرئيسية التالية لتدريب الموظفين:

التدريب قبل التوظيف يتم إجراؤها لدراسة تفاصيل النشاط وترتبط ارتباطًا وثيقًا ببرنامج تكيف الموظف. يبدأ التدريب مباشرة بعد تسجيل وثائق التوظيف. مدة التدريب من أسبوع إلى أسبوعين. يوفر إكمال التدريب الأولي بنجاح الوصول إلى العمل في منصب معين.

يتم إجراء تدريب سنوي للمديرين والمتخصصين لتعريفهم بالتقنيات الجديدة وتقنيات الإدارة والتحليل الفعالة والابتكارات في الإنتاج وما إلى ذلك. وعادة ما تكون مدة هذا التدريب عدة أيام.

التدريب المتقدم الذي يحتل مكانة خاصة في تدريب العاملين في المؤسسة باعتباره الطريقة الرئيسية للتأكد من أن مؤهلات العمال تتوافق مع المستوى الحديث لتطور العلوم والتكنولوجيا والاقتصاد. ومن المعروف أن المعرفة المكتسبة تصبح نصف قديمة كل خمس سنوات إذا لم ينخرط الشخص في التعليم الذاتي ولم يحسن مستوى المؤهلات. يحظى التدريب المتقدم بشعبية كبيرة في المؤسسات لعدد من الأسباب:

1. التدريب المتقدم أرخص من تدريب المتخصصين.

2. مدة تدريب أقصر مقارنة بتدريب الموظفين.

3. التدريب المستهدف على مجموعة ضيقة من الوحدات للمتخصصين والمديرين.

1 .3 أساسي ص مقدمي الخدمات التقييمات ل إمكانات الموارد البشرية للمؤسسة

مؤشرات ديناميات الموظفين

دون انقطاع عملية الإنتاجوتحقيق الهدف المخطط له، من الضروري تحديد الحاجة المبررة للموظفين، مع مراعاة تفاصيل الإنتاج و وظائف العملفي العمل. ويجب أن يعتمد حساب الرقم على توازن الاستخدام الفعلي لوقت العمل، وحاجة العمال حسب المهنة، ومستوى المهارة والعدد الإضافي. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن تعكس سياسة شؤون الموظفين في المؤسسة التنبؤ بالطلب على العمالة بناءً على الأهداف الرئيسية للمؤسسة في المستقبل فترة التخطيطوفقًا لشروط إصدار المنتج وبيعه. للقيام بذلك، تحديد متطلبات الموظفين العامة والإضافية.

متطلبات عامه هذا هو عدد الموظفين المطلوبين لإكمال حجم العمل المخطط له. إضافي يحتاج يميز العدد الإضافي من الأفراد إلى العدد الموجود في بداية الفترة لإنجاز المهام المقصودة.

يتميز العاملون في المنشأة من حيث التركيب العددي بتغير عدد العاملين بسبب التعيين والتقاعد لأسباب مختلفة. يعد تحليل حركة الموظفين ودورانهم أمرًا مهمًا عند تخطيط عدد الموظفين. يمكن عرض حركة العمال خلال الفترة المشمولة بالتقرير في شكل ميزانية عمومية:

عدد الموظفين على كشوف المرتبات في نهاية فترة التقرير = عدد الموظفين على كشوف المرتبات في بداية فترة التقرير + عدد الموظفين المعينين خلال فترة التقرير - عدد الموظفين الذين غادروا خلال فترة التقرير .

تتميز حركة العمال بمؤشرات دوران الموظفين ومؤشرات ثبات الموظفين.

دوران الموظفين هذا هو إجمالي الموظفين المعينين والمتقاعدين، مقارنة بمتوسط ​​عدد الموظفين لفترة معينة.

تتميز كثافة دوران الموظفين بالمعاملات التالية:

إجمالي معدل الدوران هو نسبة إجمالي عدد التعيينات والمغادرين خلال الفترة المشمولة بالتقرير إلى متوسط ​​عدد الموظفين؛

معدل دوران التوظيف هو نسبة العدد المعين خلال الفترة المشمولة بالتقرير إلى متوسط ​​عدد الموظفين لنفس الفترة؛

معدل دوران الاستنزاف هو نسبة الموظفين المتقاعدين خلال الفترة المشمولة بالتقرير إلى متوسط ​​عدد الموظفين خلال نفس الفترة.

يميز معامل تجديد الموظفين تجديد الموظفين الذين تركوا المنظمة لأسباب مختلفة مع الموظفين المعينين حديثًا ويتم حسابه بقسمة عدد الموظفين المعينين لفترة ما على عدد الموظفين الذين غادروا لأسباب مختلفة خلال هذه الفترة.

معدل الاحتفاظ بالموظفين هو نسبة عدد الموظفين المدرجين في كشوف المرتبات للعام بأكمله إلى متوسط ​​عدد الموظفين لتلك السنة. يتم تحديد عدد الموظفين المدرجين في كشوف المرتبات من 1 يناير إلى 31 ديسمبر ضمناً، أي الذين عملوا طوال العام، على النحو التالي:

عدد الموظفين الذين عملوا طوال العام = عدد الموظفين المدرجين في القائمة في بداية العام (اعتباراً من 1 يناير) - الذين غادروا خلال العام لجميع الأسباب (ما عدا المنقولين إلى مؤسسات أخرى)*

ولا يتم استبعاد المتسربين من المقبولين فيه سنة الإبلاغ، لأنهم لم يكونوا على قوائم المنظمة في 1 يناير.

يتم تعريف معدل الدوران على أنه نسبة الدوران الزائد إلى متوسط ​​عدد الموظفين خلال الفترة. نسبة كثافة دوران الموظفين - نسبة الأسهم العمال طالمجموعات من بين أولئك الذين غادروا لأسباب الدوران مشاركة طالمجموعات في العدد الإجمالي للموظفين. تدريب موظفي الموارد البشرية

معدل الاستبقاء يساوي نسبة عدد الأشخاص الذين لديهم مدة معينة من الخدمة والذين تركوا المنظمة إلى متوسط ​​عدد الموظفين خلال تلك الفترة.

تتميز الحركة الوظيفية بتغير عدد الوظائف في المنظمة نتيجة إنشائها أو تصفيتها. وفي إحصاءات العمالة، يتم التعبير عن عدد الوظائف من خلال العدد الفعلي للعمال وعدد الوظائف الشاغرة.

ويتم التعبير عن عدد الوظائف الشاغرة (المجانية) بعدد العاملين المطلوبين في المنظمة، بشرط ضمان تشغيلهم الكامل.

يتم التعبير عن عدد الوظائف المقدمة بشكل إضافي من خلال عدد العمال الذين تم قبولهم أو يمكن قبولهم في الوظائف التي تم إنشاؤها حديثًا في الفترة المشمولة بالتقرير نتيجة للتوسع، وإعادة تنظيم الإنتاج، وزيادة نوبات العمل، وما إلى ذلك.

تظل مشكلة تقييم إمكانات العمل مهمة، ولكنها لم يتم حلها بالكامل، حيث يمكن قياس واستخدام إمكانات العمل الشخصية والمنظمات ككل بشكل مكثف. في الممارسة العملية، يتم استخدام الطرق التالية لقياس إمكانات العمل: تحديد الكميات(كقاعدة عامة، يتم ذلك فقط فيما يتعلق بـ موظف فرديحسب مؤشرات مثل الجنس، والعمر، ومدة الخدمة، ومستوى التعليم، وما إلى ذلك)، نتيجة(يتم إنتاجه على مقياس من 7 إلى 10 نقاط فيما يتعلق بالمؤشرات التي تميز عمر الموظف وصحته وتدريبه وما إلى ذلك)، القيمة الحجميةيمكن تحديد إمكانات العمل للمنظمة من خلال إجمالي وقت العمل، معبرًا عنه بساعات العمل. يتم تحديد مقدار إمكانات العمل للمنظمة بواسطة الصيغة:

F p = F k - T np

F p = H · D · T سم،

حيث Fp هو إجمالي وقت العمل المحتمل للمنظمة، ساعات؛ F k - قيمة صندوق التقويم لوقت العمل والساعات؛ T np - فترات الغياب والاستراحات غير الاحتياطية، ساعة. (أي التكاليف المنظمة الضرورية - عطلات نهاية الأسبوع والعطلات الرسمية، وما إلى ذلك)؛ ن - عدد الموظفين والأشخاص؛ د - عدد أيام العمل في الفترة أيام؛ T سم - طول يوم العمل، ساعة.

إن إمكانات الموظفين في المؤسسة أقل من إمكانات العمالة في المؤسسة من حيث المبلغ الفرص المحتملةالعمال غير المهرة وشبه المهرة والعاملين لحسابهم الخاص والعاملين بدوام جزئي. هذا هو الفرق الرئيسي بينهما.

يمكن حساب إمكانات العمالة للمنظمة باستخدام الصيغة التالية:

TP = Ch r · S r · Z r · K k · K p،

حيث Ch p هو العدد الإجمالي للأفراد والأشخاص؛ C p هو مؤشر لمتوسط ​​مدة نشاط عمل الموظف خلال العام، ويتم حسابه كقيمة مرجحة بعدد الموظفين، مع الأخذ في الاعتبار الوقت الذي عملوا فيه (أشهر/شخص)؛ ЗР - مؤشر الاحتفاظ بالموظفين، محسوبًا بواسطة الصيغة

ض ص = د ض + ل(1-د ض)،

حيث dz هي حصة العمال الثابتين، %؛ ل - مدة فترة نشاط العمل للموظف المقبولة، ولكن غير ثابتة في المنظمة؛ K k - مؤشر مؤهلات الموظف المحسوب بالصيغة

ك ك = 1 + الخامس(م - 1)،

حيث V هي نسبة العمال المؤهلين في العدد الإجمالي؛ م - معامل تخفيض العمالة، يساوي معامل التعريفة الذي يعكس مؤهلات العامل (تعقيد العمل) في حدود 0.1 إلى 6.0؛ Kp هو مؤشر لنمو إنتاجية العمل مع اختلاف هيكل الفريق من حيث العمر والجنس.

1.4 إمكانات الموظفين: الآفاق تطوير وتحسين VA

عند توظيف المتخصصين، حتى في ظل ظروف الاختيار التنافسي، واختبار المرشحين، وتنظيم المقابلات المهنية بمساعدة متخصصي البنوك ذوي الخبرة، لا يتم تحديد الفجوات في مؤهلاتهم دائمًا. وتتمثل مهمة التدريب المهني في القضاء عليها، وجعل مؤهلات الموظف تتماشى مع متطلبات منصبه الوظيفي. الموظف الذي تم تعيينه منذ بعض الوقت وكان في ذلك الوقت يفي تمامًا بمتطلبات عمله، يتطلب اليوم أيضًا تجديد معرفته (تعلم لغة أجنبية، والتبديل إلى نظام تشغيل كمبيوتر جديد، ودراسة عدد من المستندات الجديدة، وما إلى ذلك). ).

من العوامل المهمة في التطوير الناجح لعمل موظفي البنك إنشاء مركز تدريب مصرفي. وبدون تغييرات جدية في مجال تدريب وإعادة تدريب الموظفين، من الصعب توقع تغييرات نوعية في عمل البنك. لا يمكن للندوات والتدريب الداخلي في الخارج أن تحل محل العمل المستهدف المستمر في التدريب وإعادة التدريب وإعلام الموظفين.

إن تنفيذ استراتيجية التطوير الوظيفي الناجح يكمن في فكرة “الانتقال من المعرفة والمهارات المهنية للموظف في مكان عمله الحقيقي”. ومن الضروري أن يتم وصف مكان عمل محدد بمجموعة من المتطلبات للمعرفة والمهارات والقدرات التي يتمتع بها الموظف الذي يشغل هذا المنصب، مع الأخذ في الاعتبار آفاق تطوير هذا المنصب، وبطبيعة الحال، الموظف. وهذا الاختلاف بين متطلبات الموظف والمستوى الفعلي لمؤهلاته هو أساس اختيار نظام التدريب.

قد يكون النطاق التقريبي لخدمات مركز التدريب المصرفي كما يلي:

· تنفيذ أشكال التدريب المتقدم مثل الدورات والندوات والتدريب الداخلي، بما في ذلك التدريب على اللغات الأجنبية والتدريب على الكمبيوتر. يتم إبرام عقد مناسب مع كل طالب، وفي حالة مخالفته تشمل العقوبات؛

· تحديد (بالاشتراك مع رؤساء أقسام البنك) الحجم المطلوب من المعرفة المطلوبة وأشكال التدريب المستمر للموظفين؛

· التقييم المنتظم للصفات المهنية للموظف، ومستوى المؤهلات، وامتثال المعرفة والمهارات الحالية للوصف الوظيفي؛

· إحاطة بشأن التقنيات المصرفية التي تم إدخالها حديثا.

· دعم المعلومات للموظفين.

· يخضع الموظفون المعينون حديثًا (باستثناء الموظفين الفنيين)، خلال فترة الاختبار، لدورة تمهيدية مدتها 8-16 ساعة (مع استراحة من العمل) لدراسة الوثائق التنظيمية ذات الصلة، وهيكل البنك، والاتجاهات والمبادئ الرئيسية من العمل؛

· يخضع المديرون المعينون أو المعينون حديثاً في منصب جديد، فضلاً عن المتخصصين المنقولين إلى مناصب، لدورة تدريبية مناسبة مدتها 24 إلى 32 ساعة بعد تعيينهم، مع استراحة من العمل؛

· يجب على رؤساء الأقسام الهيكلية للبنك، كقاعدة عامة، الخضوع للتدريب وفقًا لأحد البرامج التي تحددها إدارة القسم (في الدورات أو الندوات أو في معهد للتدريب المتقدم أو الخضوع للتدريب الداخلي في روسيا أو في الخارج) ;

· يجب على العاملين في المهن الجماهيرية (المشغلين والصرافين) أن يأخذوا سنوياً دورات تدريبية متقدمة.

· يجب على جميع موظفي البنك الخضوع للتدريب حيث يتم إصدار وثائق تنظيمية وإدارية جديدة تتعلق بأنشطتهم.

يتم تحديد الأنواع الأخرى من تدريب الموظفين من قبل رؤساء الأقسام بناءً على خطط التدريب السنوية.

يوصى أيضًا بإنشاء قطاع في مركز التدريب لتقييم المستوى المهني والمؤهلات التجارية للموظفين ومعرفة الوثائق التعليمية. المهمة الرئيسية- التحقق المنهجي من المستوى المهني للموظفين والامتثال للوصف الوظيفي الخاص بهم.

لزيادة فعالية نظام التدريب المهني، يجب على إدارة البنك ورؤساء الأقسام وخدمات شؤون الموظفين القيام بأعمال معينة لخلق أقصى قدر من الاهتمام بين الموظفين في التدريب المخطط له. ولهذا الغرض، يتم تطوير أساليب التحفيز الفردي باستخدام واحد أو أكثر من الحوافز المعنوية والمادية:

· رغبة الأخصائي في الحصول على ترقية في الوظيفة أو الراتب.

· اهتمام الموظف بإتقان المعارف والمهارات الجديدة من أجل اكتساب مهنة مصرفية ذات صلة؛

· رغبة الموظف في تولي منصب قيادي في البنك في نهاية المطاف.

يتضمن الحل عالي الجودة لمشكلة تحسين الموارد البشرية تدريب الموظفين الأفراد في القسم، ويفضل أن يكون ذلك، القسم بأكمله. وبخلاف ذلك، يتم فقدان تأثير تدريب المجموعات الفردية والموظفين. وكملاذ أخير، ينبغي تشكيل مجموعة من الأشخاص (كتلة حرجة من المتدربين)، الذين سيكون لتدريبهم المتقدم تأثير إيجابي على احترافية الوحدة ككل.

يجب أن نسعى جاهدين لضمان أن يصبح مركز التدريب أيضًا مركزًا لتدريب عملاء البنك، بما في ذلك قدرتهم على العمل مع المنتجات المصرفية وإيجاد الحلول المالية والتنظيمية والإدارية المثلى.

بادئ ذي بدء، هذا هو إنشاء وحدات متخصصة - مركز تدريب أو قسم تدريب الموظفين. يجب أن توظف هذه الهياكل محترفين على دراية بخبرة التدريب في الهياكل التجارية.

عند تنظيم التدريب، من الضروري وجود مبدأ صارم للمسؤولية المالية للمعلم (تم تدريسه بشكل سيء - إعادة التدريب على نفقتك الخاصة) - الطالب (التدريب عملية مكلفة، قررت المغادرة قبل الموعد النهائي لوظيفة أخرى - تعويض تكاليف البنك للتدريب).

إن أفضل خيار للتدريب هو أثناء العمل، وذلك من خلال معرفة ما هو سيء بالنسبة للموظف في مكان عمله، في تكنولوجيا عمله. في هذه الحالة، يُطلب من المعلمين أن يكونوا قادرين على تشخيص المعرفة والمهارات والتدريب المهني للموظفين بسرعة. من الضروري أن يكون لديك معلمين متخصصين يقومون بتدريب الموظفين على العمل ويكونوا قادرين على تقييم مستوى المعرفة اللازمة للعمل الناجح. بالطبع، يمكن ويجب إجراء التعليم والتدريب نفسه في ظروف ثابتة، حيث تتوفر التقنيات والمعدات التعليمية اللازمة لذلك. ولكن يجب أن يكون التركيز على التشخيص فيما يتعلق بحالة العمل الفعلية. الشيء الرئيسي في العمل مع موظفي مركز التدريب هو سلطة معارفهم ومهاراتهم. ليست هناك حاجة لتوفير المال عند دفع أجور المعلم - فالخسائر التي يتحملها المتخصص الأمي ستكون أكبر.

عند حل مشكلة تحسين إمكانات الموارد البشرية للمنظمة، من المستحيل عدم التطرق إلى تجربة بعض الدول الأجنبية. دعونا نفكر في مبادئ إنشاء موارد بشرية فعالة في الولايات المتحدة الأمريكية واليابان.

تعتمد سياسات شؤون الموظفين في الشركات الأمريكية عادةً على نفس المبادئ تقريبًا في المجالات التالية.

تركز الشركات الأمريكية التي تستخدم مبادئ التوظيف التقليدية على المعرفة والمهارات المتخصصة.

المعايير العامة لاختيار الموظفين هي: التعليم، والخبرة العملية، والتوافق النفسي، والقدرة على العمل ضمن فريق.

تركز الشركات الأمريكية على التخصص الضيقالمديرين وكذلك المهندسين والعلماء. المتخصصون الأمريكيون، كقاعدة عامة، محترفون في مجال ضيق من المعرفة، وبالتالي فإن ترقيتهم من خلال التسلسل الهرمي للإدارة يحدث عموديا فقط، مما يعني أن الممول لن يصنع مهنة إلا في هذا المجال. وهذا يحد من فرص التقدم من خلال المستويات الإدارية، مما يتسبب في دوران موظفي الإدارة ونقلهم من شركة إلى أخرى

في الظروف الحديثة، يحظى تدريب وإعادة تدريب المديرين بأهمية كبيرة سواء على المستوى الرسمي أو على مستوى الشركات الفردية. كل شركة لديها عمليا الخاصة بها النظام الخاصإعادة التدريب. يُطلب من الموظفين الجدد الخضوع لإعادة التدريب سنويًا، ونتيجة لذلك تستمر عملية التعلم.

يتم التعبير عن هذه الميزة لأسلوب الإدارة الأمريكي في نظام التدريب والتدريب المتقدم للموظفين وتطوير تقنيات التدريب الخاصة به. يتضمن هذا النظام أربعة أنواع من المنظمات - مدارس الإدارة (كليات إدارة الأعمال)؛ الكليات والأقسام في مؤسسات التعليم العالي؛ الجمعيات المهنية؛ الشركات الاستشارية.

المهمة الرئيسية لجميع أشكال وأنواع التدريب والتدريب المتقدم هي "جعل مدارس الإدارة المعرفة منتجة". ) ويشاركون في التدريب والتدريب المتقدم للمتخصصين والمديرين في مختلف المجالات. يوجد حاليًا أكثر من ثلاثمائة مدرسة لإدارة الأعمال، ومدارس الإدارة والاقتصاد، ومدارس الإدارة الصناعية، والتي تقدم تعليمًا لمدة عامين وأربعة أعوام، ودراسات الدكتوراه ودورات تحسين قصيرة المدى. لقد مر النمط الياباني لإدارة إمكانات الموارد البشرية لمنظمة ما بعدة مراحل في تطوره، واليوم يمكننا التحدث عن تنوع هذه الأساليب في اليابان الحديثة.

يتم التوظيف المعتاد للعمالة الجديدة في حالة توسيع الإنتاج أو تحسين الظروف الاقتصادية. هذا التوظيف لا يضمن الموظف المعين حديثا وظيفة دائمةفي مؤسسة واحدة حتى تقاعده. علاوة على ذلك، يمكن فصل هذا الموظف في أي وقت ولأي سبب، خاصة خلال فترات الضائقة الاقتصادية.

يسمح هذا النموذج للمؤسسة بتنظيم التكوين الكمي والنوعي للموظفين المعينين بحرية وبسرعة.

هناك شكل مرن آخر وهو إعادة التوظيف أو التوظيف الثانوي للعمال الذين تم تسريحهم سابقًا في ظل ظروف جديدة. ومع ذلك، كان هذا النموذج موجودًا قبل أن تتحمل الشركات التي لديها "عمل مدى الحياة" والتي لجأت إليه التزامات أخلاقية ومادية تجاه العمال المفصولين. واليوم، يتم هذا التوظيف دون أي ضمانات أو التزامات من جانب المؤسسة تجاه العمال المعاد توظيفهم.

ويتم تعيين معظمهم في ظل ظروف أسوأ بكثير من ذي قبل، بما في ذلك تلك المتعلقة بالأجور. علاوة على ذلك، يمكن طرد كل واحد منهم في أي وقت.

وهذا يسمح للمؤسسة ليس فقط بتوفير مبالغ كبيرة في تكاليف العمالة، بل يجبر هؤلاء العمال أيضًا على العمل بطاقة أكبر من ذي قبل - كدليل على الامتنان لعدم نسيانهم وتوظيفهم مرة أخرى، وكذلك خوفًا من التعرض للعمالة. إقالة أخرى.

وتشمل المجموعة الأولى المذكورة أيضاً استقدام العمال المؤقتين (التوظيف المؤقت)، والتوظيف للعمل بدوام جزئي (توظيف عمال بدوام جزئي)، وما يسمى بـ”نظام أربايتو”، أو التوظيف لفترة زمنية قصيرة للعمل المساعد (معظمهم من الطلاب والمتقاعدين). تعد أشكال التوظيف هذه مفيدة بشكل خاص للمؤسسات، حيث لا تنطبق جميع أحكام قانون العمل الياباني على فئات العمال المدرجة.

وهناك شكل جديد نسبياً من أشكال التوظيف يتضمن أيضاً "نظام التوظيف الإلزامي". يتلخص جوهرها في ما يلي: لا يتم تعيين القوى العاملة من قبل الجميع مؤسسة منفصلة، ومن قبل إدارة الشركة في وقت واحد لجميع المؤسسات. كل 4-7 سنوات، يتم منح العمال المستأجرين الفرصة، وفي الواقع يتم تكليفهم بالالتزام، للانتقال إلى مؤسسة أخرى تابعة للشركة. يعد هذا الشكل المرن من التوظيف مفيدًا للمؤسسات، لأنه يسمح لها بحل المشكلات المتعلقة بالموظفين المعينين بسرعة.

وأخيرا، فإن أحد أشكال العمالة الجديدة نسبيا هو ما يسمى "التوظيف الجماعي مدى الحياة". لا تقوم إدارة المؤسسة بتعيين كل موظف على حدة، بل مجموعة كاملة من الأشخاص في وقت واحد، وبالتالي لا تتحمل المسؤولية الشخصية تجاه كل فرد. وهذا غالبا ما يؤدي إلى انتهاك الالتزامات تجاههم.

لذلك، لتلخيص ما سبق، يمكننا أن نستنتج أن نظام "التوظيف مدى الحياة" يتم استبداله بأشكال توظيف العمالة الأكثر ربحية للشركة في الظروف الجديدة للتنمية الاقتصادية.

كقاعدة عامة، يتم تعليم وتدريب الموظفين في اليابان داخل الشركة، وفي أغلب الأحيان أثناء العمل. أحد الأهداف المهمة هو تطوير المهارات والقدرات المختلفة التي تحتاجها هذه الشركة بالذات. لتمكين العمال من أداء مجموعة واسعة من المهام عمليات الإنتاجأو حل العديد من مشاكل الإنتاج والمشاكل الفنية والإدارية بكفاءة، يجب أن يكون لديهم معرفة جيدة بنظام الإنتاج والنظام الفني بأكمله لمؤسستهم، وفهم بشكل عام التقنيات التي تستخدمها الشركة.

يتم تنظيم التدريب المهني والتقني أثناء العمل من قبل الأقسام الخاصة الموجودة في كل منها شركة كبيرة. يُعهد "الإرشاد" المباشر إلى مدربين مدربين تدريباً خاصاً.

من خلال توفير التدريب المهني خارج العمل، على نطاق واسع الشركات اليابانية، إلى جانب استخدام مراكز التدريب والمتخصصين الخاصة بهم، يلجأون أيضًا إلى مساعدة المنظمات غير الحكومية المتخصصة مثل مركز إنتاجية العمل الياباني، وجمعية كفاءة الإنتاج اليابانية، ومركز البحوث الاقتصادية الياباني، وما إلى ذلك.

بتلخيص ما سبق، يمكننا أن نستنتج أنه مما لا شك فيه أن كل طريقة لإدارة شؤون الموظفين في المنظمة لها مزاياها الخاصة. إذا تم تشكيل إمكانات الموارد البشرية في الولايات المتحدة من قبل عمال مؤهلين تأهيلا عاليا ومتحمسين، فلا يزال هناك نظام "التوظيف مدى الحياة" في اليابان، على الرغم من أنه تم استبداله بالفعل بأشكال جديدة من الإدارة.

من الصعب أن نقول مدى ملاءمة هذا النظام أو ذاك للمنظمات الروسية، لأنه في كل من أمريكا واليابان، تم تشكيل هذه الأنظمة في المقام الأول على أساس العقلية الوطنية والتقاليد وحتى طبيعة الناس. نظام "التوظيف مدى الحياة" الياباني غير مناسب للاستخدام الممارسة الروسيةبالفعل لأنه لا يوجد حافز للارتقاء في السلم الوظيفي. قد يكون الأسلوب الأميركي أقرب إلى أسلوبنا، لكن يجب ألا ننسى الاختلافات الاقتصادية والفكرية الحالات الإجتماعيةالحياة، والتي هي في الوقت الراهن تقريبا سبب رئيسيحقيقة أن روسيا، على الرغم من أنها يجب أن تأخذ في الاعتبار تجارب البلدان الأخرى، لا تزال بحاجة إلى اتباع طريقها الخاص في تكوين وتطوير الموارد البشرية.

خاتمة

نظرًا لحقيقة أن الموضوع المختار للدورة التدريبية واسع جدًا، فمن المستحيل تقديمه بالكامل ويعكس جميع تعقيدات العمل مع الموظفين. حاولت النظر في القضايا ذات الأولوية لتنمية الموارد البشرية في منظمة حديثة. في الختام، أود أن أتطرق مرة أخرى إلى القضايا التي تم طرحها وتلخيصها واستخلاص النتائج.

العمل مع الموظفين لا يقتصر فقط على التوظيف والفصل والإحصائيات. هذا هو الاهتمام اليومي المستمر بتكوين فريق متماسك وفعال، لكل موظف، كل قسم للعمل إلى أقصى حد من معرفتهم، وقوتهم، وقدراتهم، مع حب عملهم، وتحسين مهاراتهم المهنية باستمرار . يتم التخطيط للعمل مع الموظفين بطريقة تؤدي تدريجياً إلى زيادة عدد الأشخاص الذين يتقنون المهارات المهنية الحديثة بشكل أفضل. وهذا هو اهتمام ومسؤولية فريق إدارة المؤسسة بأكمله.

ينص مبدأ اختيار وتنسيب الموظفين على تطوير متطلبات محددة لموظفي المنظمة، بناءً على حجم أنشطتها، وقدرتها التنافسية في السوق، والتقاليد، بالإضافة إلى مخطط للتوزيع العقلاني للموظفين بين الأقسام، إدارات وفروع المنظمة.

يشمل التدريب والتدريب المتقدم التدريب المستمر لموظفي المنظمة على جميع المستويات، سواء داخل المنظمة نفسها أو في مراكز التدريب الخاصة أو مؤسسات التعليم العالي. ترجع الحاجة إلى التدريب لغرض التدريب المتقدم بشكل أساسي إلى متطلبات وظروف السوق الحديثة والمنافسة المتزايدة والمستوى العالي من التقدم العلمي والتكنولوجي.

بعد تحليل عملي في الدورة التدريبية، يمكننا أن نستنتج أن المنظمات بشكل عام لديها إمكانات موظفين فعالة إلى حد ما، والأهم من ذلك، جميع المتطلبات الأساسية لمزيد من التطوير والتحسين. ويتجلى ذلك من خلال مؤشرات تكوين الموظفين وكذلك تدريبهم وتدريبهم المتقدم. جميعهم تقريبًا لديهم ديناميكيات إيجابية. يتم تسهيل ذلك من خلال مقدار الأموال المخصصة سنويًا لتحسين مستوى التعليم وجودة العمل في المنظمة.

ترتبط عمليات تكوين واستخدام الموارد البشرية ارتباطًا وثيقًا.

إن تكوين الموارد البشرية هو خلق إمكانات حقيقية للعمل والمعرفة والمهارات الحية التي تغطي المجتمع بأكمله وكل فرد.

استخدام الموارد البشرية هو تنفيذ قدرات العمل والتأهيل ومهارات الموظف والعمل

الفريق والمجتمع ككل. في ظروف السوق، يتمثل الاستخدام الرشيد للموارد البشرية في تحديد وتحقيق قدرات كل موظف في المؤسسة بشكل كامل، وإضفاء طابع إبداعي على العمل، وزيادة المستوى المهني والمؤهل للموظفين من خلال تحفيز وتقييم مساهمة كل موظف إلى النتيجة النهائية.

يتم تسهيل الاستخدام الفعال للموارد البشرية للمؤسسة من خلال:

وضع معايير العمل على أساس علمي؛

مراجعتها في الوقت المناسب اعتمادا على ظروف الإنتاج؛ تنفيذ إصدار الشهادات وترشيد أماكن العمل؛

تحديد الكمية المطلوبة وتقليل الوظائف غير الضرورية؛

تمرين،

تنظيم تنفيذ التقنيات وأساليب العمل المتقدمة؛

استخدام جداول العمل المرنة.

وبالتالي، فإن إمكانات الموظفين في المؤسسة هي مجموعة من الخصائص النوعية والكمية للموظفين العاملين لتحقيق أهداف معينة للمؤسسة، والتي تشمل العدد والتكوين والهيكل، والقدرات البدنية والنفسية للعاملين، والقدرات الفكرية والإبداعية، ومهاراتهم المهنية. المعرفة والمؤهلات والقدرة على التواصل والتعاون والموقف من العمل والخصائص النوعية الأخرى.

قائمة المصادر المستخدمة

1. ألافيردوف أ.ر. إدارة المؤسسات في بنك تجاري. - م: سومينتيك، 1999. - 306 ص.

2. أندريف أ.ف.، جريشينا إن.في.، لوباتينا إس.جي. أساسيات إدارة شؤون الموظفين، م: "يوريت"، 2001. - 354 ص.

3. بيزيوكوفا آي في. موظفي الإدارة: الاختيار والتقييم: كتاب مدرسي. - م: الاقتصاد 1998. - 450 ص.

4. فارتانيان آي بي. حول العمل مع الموظفين // المال والتسليف، 10/1998.

5. Vesnin V. R. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي. - م: ت ك ويلبي، أد. بروسبكت، 2006. - 407 ص.

6. فيسنين ن.ر. إدارة شؤون الموظفين العملية، م: "يوريست"، 2003. - 548 ص.

7. جوبالوف ف.ك. إدارة وقت العمل، م: "المالية والإحصاء"، 2002. - 430 ص.

8. ديانا ماك نوتون، دونالد ج. كاريسون، كلايتون تاونسند ديتز أفراد المنظمات الحديثة، م: UNITY-DANA، 2004. - 549 ص.

9. إيجورشين أ.ب. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي. - الطبعة الثالثة. - ن.نوفغورود: نيمبوس، 1999. - 430 ص.

10. جوكوف إي.إ.ف. إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة، م: جمعية النشر "UNITI"، 2005. - 288 ص.

11. كوروليفسكي م. بحث واختيار الموظفين. - م: كلية إدارة الأعمال "إنتل سينتيز" 1998. - 296 ص.

12. Morgunov E. إدارة شؤون الموظفين: البحث والتقييم والتدريب. - م، 2005. - 339 ص.

تم النشر على موقع Allbest.ru

...

وثائق مماثلة

إمكانات الموظفين: طرق التكوين والتقييم. أهم الطرق لتنمية الموارد البشرية. دراسة إمكانات الموظفين في المؤسسة باستخدام مثال المؤسسة الوحدوية الخاصة "Vileons-tour". وضع اتجاهات لمواصلة تطوير إمكانات الموارد البشرية لوكالة السياحة.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 12/11/2014


موظفو المؤسسة كأساس لإمكانات موظفيها. الخصائص الهيكلية لموظفي المؤسسة. الجوانب الرئيسية للتنمية ومؤشرات تقييم إمكانات الموارد البشرية. تطوير اتجاهات لتطوير إمكانات الموظفين في Penza OSB رقم 8624.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 27/01/2010


مفهوم وطرق تقييم الموارد البشرية وخصائصها النوعية والكمية. إدارة عملية تكوين واستخدام إمكانات القوى العاملة في المؤسسة. تحليل نظام توظيف الموظفين، وتحسين توظيف الموظفين.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 14/12/2011


أنواع الاستراتيجيات لإدارة إمكانات الموارد البشرية للمؤسسة. تشكيل إمكانات الموارد البشرية للمؤسسة وعملية اختيار الموظفين. ضرورة و تخطيط استراتيجيتنمية إمكانيات الموارد البشرية. مراحل وأهداف التدريب المهني.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 23/11/2010


مفهوم إمكانات الموظفين في المنظمة، وموظفي المنظمة كأساس لها، وطرق التحليل. مشاكل تكوين إمكانات الموظفين في المنظمة والجوانب الرئيسية لتطورها. تأثير الدوافع والاحتياجات على تكوين الموارد البشرية.

تمت إضافة الاختبار في 17/03/2010


جوهر ومفهوم الموارد البشرية. منهجية تقييم الإدارة في هذا المجال. مبادئ بناء العلاقات الشخصية وتحفيز الموظفين. كفاءة استخدام إمكانات الموارد البشرية للمستعمرة الإصلاحية. طرق التحسين.

أطروحة، أضيفت في 25/02/2015


مؤشرات لتقييم إمكانات الموظفين في المنظمة وجوانب التطوير العام والمهني للموظفين. خصائص أنواع تدريب الموظفين. دور تحفيز وتحفيز الموظفين. تحليل عرض المؤسسة من موارد العمل.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 28/01/2012


دراسة هيكل وفئات الموظفين وطرق تشخيص إمكانات الموظفين في المؤسسة. إجراء دراسة وتقييم لحالة إمكانات الموظفين في المؤسسة باستخدام مثال شركة Bayard Security Company LLC وتحسينها.

أطروحة، أضيفت في 08/08/2010


الخصائص العامةالمبادئ وتسلسل التخطيط وعوامل تشكيل إمكانات الموارد البشرية للمنظمة. تشكيل فرق الإدارة، كوسيلة لزيادة الموارد البشرية. ملامح مراحل التماسك وبناء الفريق.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 03/04/2013


الأسس النظرية لاستخدام إمكانات الموارد البشرية بالشركة. طرق تقييم الموظفين. تشخيص إمكانات الموارد البشرية للشركة. اتجاهات لتحسين استخدامه. تطوير تدابير فعالة لتحسين إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة.