السلوك التنظيمي: ورقة الغش. القيادة والقوة في المنظمة. قواعد الأوامر الفعالة

النظرية البيروقراطية للتنظيم. في دراسة ماكس فيبر، تشير البيروقراطية إلى الأفكار الاجتماعية حول ترشيد الأنشطة الجماعية. فهو يصف شكلاً أو نمطًا من التنظيم يضمن سلوكًا يمكن التنبؤ به موظفين. إن الهيكل البيروقراطي يجعل من الممكن، كما يعتقد فيبر، مستوى عالإبلاغ النتائج إلى إدارة المنظمة وإلى المرتبطين بها. ولاستخلاص أقصى استفادة من الشكل البيروقراطي، رأى فيبر أن المنظمة يجب أن تتبنى استراتيجية تنموية محددة. جوهر الأمر يتلخص في النقاط التالية.

نظرية التنظيم. إن تطور مشكلات الإدارة العلمية في بداية القرن العشرين، والتي ركزت الاهتمام على أنشطة المدير وتخصصه، واجه الأهمية القصوى لتحليل بناء المنظمة ككل وصياغة مبادئ عملها . وكان الرد على هذه الحاجة العملية هو عمل هنري فايول الذي اقترح عددًا من المبادئ التنظيميةوالذي وجده مفيدًا لإدارة شركة كبيرة لاستخراج الفحم في فرنسا. لقد نظر إلى فن الإدارة على أنه اختيار المبادئ المناسبة التي تنطبق على موقف معين.

مبادئ التنظيم.اقترح فايول 14 مبدأً، على الرغم من أنه رأى أنه من الممكن أن يكون هناك المزيد. ويرد في الجدول تجميع هذه المبادئ وفقا لمعايير مختلفة. 2.1.

الجدول 2.1

تجميع مبادئ فايول

تكمن المبادئ الهيكلية في إنشاء نظام من المهام والحقوق والمسؤوليات المترابطة. تشمل الوظائف التنظيمية تقسيم المهام إلى مهام فرعية أصغر، وإعادة تجميع هذه المهام في أقسام مترابطة، وتعيين رئيس لكل قسم ونقل الحقوق والمسؤوليات إليه، وأخيرًا، ربط الأقسام بسلسلة من الأوامر المستهدفة. دعونا نفكر بمزيد من التفصيل في كل من المبادئ الأساسية لتنظيم الإدارة.

1. مبدأ تقسيم العمل.وفقًا لفايول، يعد تقسيم العمل وتخصصه طريقة طبيعية لإنتاج المزيد من المنتجات ذات الجودة الأفضل بنفس الجهد. ومن خلال التخصص يتم تقليل عدد الأشياء التي يجب توجيه انتباه العامل وجهوده إليها. وكما أشار فايول، يُنظر إلى التخصص على أنه أفضل علاجاستخدام الأفراد والمجموعات من الناس. وفي الوقت نفسه، فإن تقسيم العمل له حدوده، التي لا يمكن تجاوزها أبدًا. أكدت أساليب تبسيط العمل مثل معايير العمل وأبحاث العمل والوقت على الجوانب الفنية للعمل بدلاً من الجوانب السلوكية. وفي وقت لاحق، في أوائل ثلاثينيات القرن العشرين، ظهر نهج وصف العلاقات الإنسانية وسمح بدراسة أكثر تعمقًا لتقسيم العمل في المنظمات، مع مراعاة تأثير العامل البشري.

2. مبدأ وحدة الهدف والقيادة.يجب تنسيق أنواع العمل التي تنشأ نتيجة تقسيم العمل وتوجيهها نحو هدف مشترك. عادةً ما تسمى عملية تجميع المهام وفقًا لخصائص معينة التقسيم إلى أقسام.لم يقدم فايول أساسًا للتقسيم إلى أقسام، لكنه قام بتطوير اتجاه عام وفقًا للأنشطة التي تمت هدف مشتركيجب أن يتم تنفيذها وفقًا لخطة واحدة ويديرها قائد واحد. يشرح هذا المبدأ الأهمية الحاسمة لتعيين قائد لتنسيق الأنشطة المترابطة.

3. مبدأ العلاقة بين المركزية واللامركزية.ويرتبط هذا المبدأ بزيادة أو نقصان في مقدار قوة القائد، مما يسمح لنا بالحديث عن درجات متفاوتة من المركزية واللامركزية. وينص المبدأ على أنه لكل حالة يوجد توازن أمثل بين المركزية واللامركزية وأنه لا يمكن تحديد هذا التوازن دون الأخذ بعين الاعتبار قدرات المدير الذي ينسق أنشطة الأقسام (الأقسام).

4. مبدأ القوة والمسؤولية.وينص هذا المبدأ على ضرورة وجود علاقة بين مسؤولية القائد والسلطة المخولة له. والعلاقة المرغوبة هي تساوي هذين العاملين. إن تقييم هذه العلاقة، خاصة عند دراسة مهام كبار المديرين، أمر صعب للغاية. جوهر الأمر هو أنه بما أن المسؤولية تنتقل إلى القائد، فيجب منحه الحق في إصدار الأوامر وسلطة المطالبة بتنفيذها.

5. مبدأ الدائرة.النتيجة الطبيعية لتطبيق المبادئ الأربعة السابقة هي خلق سلسلة قيادية من أعلى مستويات الإدارة إلى أدنى المستويات. السلسلة هي مسار للاتصالات الرأسية في المؤسسة. وبناءً على ذلك، يجب أن تمر جميع الاتصالات من المستوى الأدنى عبر كل مدير في سلسلة القيادة. والاتصالات القادمة من الأعلى يجب أن تمر عبر كل وحدة تابعة قبل أن تصل إلى المستوى المطلوب. ستكون هذه السلسلة فعالة إلى الحد الذي: 1) يتم تحديد المهام بشكل فريد؛ 2) تستند أنشطة الإدارات على أساس محدد بوضوح ومعايير محددة؛ 3) يتم نقل الصلاحيات على وجه التحديد إلى مستويات الإدارة الأدنى. وفي الوقت نفسه، من المهم للغاية أن نأخذ في الاعتبار إمكانية وجود اتصالات أفقية. غالبًا ما يكون من الأهمية بمكان أن يتواصل المدير مع زملاء العمل الآخرين في نفس المستوى من المؤسسة.

تحدد المبادئ الخمسة التي تمت مناقشتها أعلاه القضايا الرئيسية التي يجب معالجتها عند إنشاء مهمة وهيكل السلطة. إنها ليست قواعد ثابتة بالتفصيل، ولكنها تحدد فقط الاتجاهات الرائدة في أنشطة المديرين.

مبادئ العمليةركز على تصرفات المديرين الذين يوجهون أنشطة المنظمة، خاصة عندما يتواصل المديرون مع مرؤوسيهم. تعتبر عدالة المديرين العامل الرئيسي في تحفيز الموظفين على أداء مهامهم بضمير حي. وينعكس مبدأ العدالة أيضًا في الأجر العادل. ينص هذا المبدأ على أن الأجر يجب أن يتناسب مع حجم ونوعية العمل المنجز.

مبدأ الانضباطيشير إلى ممارسة إبرام اتفاقيات مستقرة بين منظمة التصنيع وموظفيها. وفي الوقت نفسه، ينبغي أن ينص على تطبيق العقوبات في حالة عدم الالتزام بالاتفاقيات. ويجب أن يتم تطبيق العقوبات وفق مبدأ العدالة وخضوع المصالح الشخصية للمصالح العامة. وهذا يعني أنه في حالات الصراع، يجب أن تسود المصالح المشتركة على المصالح الفردية.

وفق مبدأ وحدة القيادةلا ينبغي للقائد أبدًا إظهار التفوق في التعامل مع مرؤوسيه أو كسر التسلسل القيادي. من المعتقد أن أي فنان يجب أن يقدم تقاريره إلى رئيس واحد فقط. يؤخذ هذا التواصل والتفاعل بعين الاعتبار عند تشكيل الهياكل التنظيمية.

مبادئ النتيجة النهائيةتحديد الخصائص المطلوبة للمنظمة. يجب أن تتميز أنشطة المنظمة جيدة التخطيط والموجهة بالنظام والاستقرار، ويجب أن يكون العاملون استباقيين في تنفيذ مهامهم. يمكن أن تنبع سمات الأداء التنظيمي هذه، وفقًا لفايول، من الاستخدام الملموس لمبادئ الهيكل والعملية.

1. يجب تقسيم جميع المهام اللازمة لتحقيق الأهداف إلى أنواع عمل متخصصة للغاية. يجب أن يصبح فناني الأداء خبراء في عملهم وأن يكونوا مسؤولين عن الأداء الفعال لواجباتهم.

2. يجب تنفيذ كل مهمة وفقًا لـ " نظام دائمقواعد مجردة" من أجل ضمان التوحيد والتنسيق بين مختلف المهام. الأساس المنطقي لهذه الممارسة هو أن المدير يمكنه التخلص من عدم اليقين في المهام المرتبط بالفروق الفردية.

3. يجب أن يكون كل موظف أو مكتب في المنظمة مسؤولاً أمام المدير عن تصرفاته أو تصرفات مرؤوسيه. تعتمد سلطة المديرين على معرفة الخبراء ويتم تفويضها من خلال حقيقة أنها مفوضة من المستويات العليا في التسلسل الهرمي للإدارة. ولذلك، يتم إنشاء سلسلة من الأوامر.

4. يجب على كل مسؤول في أي منظمة أن يدير شؤون منصبه بطريقة غير شخصية ورسمية. ويجب أن يحافظ على المسافة الاجتماعية بينه وبين مرؤوسيه، وكذلك العملاء. والغرض من هذه الممارسة هو ضمان عدم تدخل الأفراد في الإنجاز الإنتاجي للأهداف المكتبية، وغياب المحسوبية، وغياب العلاقات المكتبية المبنية على الصداقة أو التعارف.

5. يجب أن يتم التوظيف في منظمة بيروقراطية على أساس المؤهلات الفنية للموظف وتوفير الحماية ضد الفصل التعسفي. وعليه، يجب أن تكون الترقيات على أساس الأقدمية والإنجازات الشخصية. وينبغي النظر إلى العمل في منظمة ما على أنه مهنة الموظف مدى الحياة، مما يعني ضمنا مستوى عال من الالتزام تجاه الشركة.

إن المنظمة التي تصل إلى هذا المستوى تقترب من النوع المثالي من البيروقراطية. وفي الوقت نفسه، هناك بعض المنظمات فقط التي تتمتع بجميع خصائص النوع المثالي. بعض الخصائص العالية إلى حد ما هي سمة من سمات العديد من المنظمات. على سبيل المثال، تطبق جميع المنظمات إلى مستوى معين تقسيم العمل، ولديها علاقات "المدير والمرؤوس"، وتستخدم أنواعًا معينة من الإجراءات.

كانت محاولة تصحيح عيوب النظرية الكلاسيكية هي ظهور اتجاه سلوكي. تم تصميم النماذج في هذا الاتجاه مع الأخذ في الاعتبار قدرات الشخص، الذي لا يعتبر فقط عاملاً يؤدي بعض الأعمال، ولكن أيضًا كفرد له اهتمامات اجتماعية معينة. يرجع أصل الاتجاه السلوكي إلى حقيقة أنه في الثلاثينيات، أدى إنشاء الآلات الكبيرة إلى تنفيذ مكثف للغاية للقدرات البدنية للعامل، وهذا يتعارض مع احتياجات الفرد.

ويمثل الاتجاه السلوكي ثلاث مدارس رئيسية:

المدرسة الكلاسيكية الجديدة (ج. هيكس، ج. روبنسون)

كلية العلاقات الإنسانية (ج. مونستربيرج، إم بي فوليت، إي. مايو)

كلية العلوم السلوكية (د. ماكجريجور، ر. ليتزيرت، أ. ماسلو)

انتقدت النظرية السلوكية مفهوم "الرجل الاقتصادي"، الذي اعتبر المصلحة المادية فقط هي الحافز الرئيسي للنشاط البشري، وحللت الأساس النفسي للسلوك الفردي وطرحت شرط أن "الإنسان هو الموضوع الرئيسي للاهتمام". أصبح اللجوء إلى العامل البشري ثورة ثورية في نظرية التنظيم والإدارة. حتى يومنا هذا، يصف العامل البشري إلى حد كبير القدرة التنافسية والفعالية للمنظمة.

ومن ناحية أخرى، ركزت النظرية السلوكية على العلاقات الإنسانية والمشاركة في الإدارة والقيادة والتحفيز وبالتالي أخرجت الفكر التنظيمي من دراسة العوامل المتعلقة تحديدا بالأداء التنظيمي. وهذه العوامل هي المتغيرات البيئية والموارد المادية والتكنولوجية. لقد فشلت النظرية السلوكية في تقديم رؤى واضحة ومقنعة لمتغيرات السلوك التنظيمي، مما أدى إلى ظهور مناهج جديدة لأبحاث المنظمة.

بخاصة، السلوك التنظيمييمكن تعريفها رسميًا على أنها فهم, توقع وإدارة السلوك البشري داخل المنظمات.

على الرغم من أن المجالات العلمية ذات الصلة الوثيقة لا يستبعد بعضها بعضا، إلا أن الكثيرين يتفقون على أن النظرية التنظيمية تميل إلى أن تكون أكثر توجها نحو الكلي من السلوك التنظيمي وتهتم في المقام الأول بالهيكل التنظيمي والتصميم التنظيمي. ومع ذلك، غالبًا ما يتم تضمين هذه المواضيع في دراسة وتطبيق السلوك التنظيمي. ومن ناحية أخرى، يميل التطوير التنظيمي إلى أن يكون مشاكل على المستوى الكلي والتطبيقي أكثر من السلوك التنظيمي. ومع ذلك، فإن هذه القضايا غالبًا ما تقع ضمن نطاقه. أخيرًا، تعتبر دراسة الموارد البشرية (البشرية) أكثر تطبيقًا بطبيعتها من السلوك التنظيمي. تهتم إدارة الموارد البشرية بالتنظيم العملي لوظائف مثل التسويق أو التمويل أو الإنتاج.

يتم تعيين مديري الموظفين أو الموارد البشرية (المصطلح الأخير أكثر حداثة وشعبية) لأداء وظيفة تحمل الاسم نفسه؛ لا يوجد متخصصون في السلوك التنظيمي في نطاق المناصب الإدارية. في الوقت نفسه، مما قد يؤدي إلى إرباك المفاهيم إلى حد ما، يمكن تسمية المديرين الذين يطبقون أساسيات السلوك التنظيمي بـ "مديري الموارد البشرية" (بغض النظر عما إذا كانوا يقومون بالتسويق أو المالية أو الإنتاج أو التخزين أو مديري شؤون الموظفين أو مديري المكاتب أو المسؤولين في المستشفيات أو مجال علمي). Οʜᴎ أداء وظائف إدارة الموارد البشرية (بالإضافة إلى أدوارهم الفنية والوظيفية) لأنهم يشاركون في نهاية المطاف في إدارة الأفراد. ولكن من هذا المنطلق فإن جميع المديرين، على الرغم من اختلاف وظائفهم الفنية، هم مديرو موارد بشرية لأنهم يتعاملون مع السلوك البشري داخل المنظمات. ومن المهم للغاية بالنسبة لهم جميعًا أن يفهموا ويتوقعوا السلوك التنظيمي.

السلوك التنظيمي هو نهج سلوكي للإدارة، ولكن ليس الإدارة بشكل عام. المناهج الأخرى المعترف بها هي الإجرائية والكمية والنظمية والاستراتيجية والظرفية. وبعبارة أخرى، فإن السلوك التنظيمي لا ينوي تغطية مجال الإدارة بأكمله. تبين أن الاتهام بأن النبيذ القديم (علم النفس التطبيقي والصناعي) قد تم سكبه في زجاجة جديدة (السلوك التنظيمي) لا أساس له من الصحة.

من المؤكد أن العلوم السلوكية قد قدمت مساهمات كبيرة في أسس السلوك التنظيمي، ولكن من الصحيح أيضًا أنه لا ينبغي ربط علم النفس التطبيقي أو الصناعي بها. على سبيل المثال، يلعب الهيكل التنظيمي وعمليات الإدارة (صنع القرار والتواصل) دورًا أساسيًا ومباشرًا في السلوك التنظيمي، ولكنه في أفضل الأحوال يلعب دورًا غير مباشر في علم النفس التطبيقي أو الصناعي. ويمكن قول الشيء نفسه عن العوامل الأخرى والأغراض التطبيقية. في حين أنه ربما لن يكون هناك اتفاق كامل على المعنى الدقيق أو نطاق السلوك التنظيمي (وهو ليس بالأمر السيئ، لأنه يجعل المجال أكثر إثارة للاهتمام)، فليس هناك شك في أنها وجدت مجالًا خاصًا بها للدراسة والبحث والتحليل. تطبيق عملي.

حاضر ومستقبل السلوك التنظيمي. نموذج جديد بيئة خارجيةإن التغيرات المرتبطة بالعولمة والانفجار المعلوماتي والجودة الشاملة تشكل تحديا ليس فقط للتغيير الإداري والتطوير التنظيمي، بل أيضا لمجال السلوك التنظيمي برمته. وفي الوقت نفسه، هناك عدد من الاتجاهات الواضحة هنا. بداية، يمكن القول أن السلوك التنظيمي أصبح بالفعل موضوعًا محددًا بوضوح بحث علميوله تأثير معين على فعالية إدارة الموارد البشرية في المجمع الحديث الأنظمة التنظيميةأوه. هناك أيضًا أدلة على أن نظريات وممارسات السلوك التنظيمي، التي تم تطويرها بشكل رئيسي في الغرب، تتخلل جزئيًا البيئات الثقافية الأخرى. على سبيل المثال، عندما أجرينا مسحاً تفصيلياً لمؤسسة روسية قبل عدة سنوات، وجدنا أن أسلوب الإدارة السلوكية (تعديل السلوك التنظيمي) كان له تأثير كبير على الإنتاجية، لكن الأسلوب التشاركي (المشاركة في العمل والإثراء) لم يكن له تأثير.

ثانيًا: الاتجاه العلمي قيد النظر سيبتعد أكثر فأكثر عن الموضوعات المتخصصة التقليدية في العلوم السلوكية، ويفضل موضوعات أكثر ارتباطًا بالسلوك التنظيمي في حد ذاته (الثقافة التنظيمية، ضغوط العمل، تصميم الوظائف، تحديد الأهداف، الرضا الوظيفي، التنظيمي). الالتزام، تعديل السلوك، مجموعات العمل، الصراعات العمالية، القوة التنظيمية والسياسة، التنظيم غير الرسمي، الأدوار الإدارية، الاتصالات بين الأشخاص، القيادة الإدارية، التطوير التنظيمي، اتخاذ القرارات السلوكية). الاستثناء هنا هو أساسيات علم النفس التجريبي - المواقف والدوافع والتعلم، والتي تظل مجالات مهمة جدًا في السلوك التنظيمي.

وأخيرا، هناك اتجاه نحو جعل نهج السلوك التنظيمي أكثر قابلية للفهم وأكثر توجها نحو الممارسة. توجد الآن رغبة معينة في الابتعاد عن الإجابات البسيطة على الأسئلة المعقدة على جميع مستويات التحليل - الفردية والجماعية والتنظيمية. ولكي يكون التحليل مفيدًا عمليًا، يجب أن يكون مفهومًا وقابلاً للتطبيق على تطبيقات العالم الحقيقي.

يهدف نهج السلوك التنظيمي إلى تحسين فعالية إدارة الأفراد. يجب أن يصبح التركيز على الاستخدام العملي أكثر وضوحًا بمرور الوقت. وسيتم التركيز على مجالات مثل الثقافة التنظيمية، والإدارة الدولية، وإدارة ضغوط العمل، وتصميم الوظائف، وتحديد الأهداف، ومهارات التفاوض، وبناء الفريق، والاستراتيجيات السياسية، وأساليب القيادة، والتطوير التنظيمي وتقنيات صنع القرار.

مستقبل مجال السلوك التنظيمي مشرق ومثير. على الرغم من عدم توقع أي تحول في الإطار المفاهيمي وموضوعات البحث، إلا أن الخط الرئيسي هو جعل الموارد البشرية، التي هي الجوهر، أكثر تطوراً وكفاءة مزايا تنافسيةأي منظمة.

رواد الإدارة مثل هنري فورد، ألفريد ب. سلون، هنري فايول وحتى ممثلي المدرسة إدراة علمية(فريدريك دبليو تايلور) أدرك الجانب السلوكي للإدارة. إلا أنهم لم يؤكدوا على البعد الإنساني؛ لقد أعطوها دورًا ثانويًا مقارنة بالهيكل الهرمي والتخصص ووظائف الإدارة مثل التخطيط والرقابة. ومع ذلك، كانت هناك خلفية متنوعة ومعقدة لفهم أهمية النهج السلوكي للإدارة. أصبحت دراسات هوثورن معلما تاريخيا في تشكيل هذا النهج.

خصائص السلوك التنظيمي. يتجلى السلوك التنظيمي في الأشكال والجوانب والظواهر التالية:

· المواقف والقيم والتفضيلات وميول الأفراد المتكونة في الوعي.

· سلوك الأفراد فيما يتعلق بالأشياء المادية في حالة تلقي معلومات واتصالات اجتماعية غير متوقعة؛

· سلوك المجموعات والفرق والمجموعات الأخرى التي تتميز بالتواصل وجهاً لوجه.

· سلوك الوحدات التنظيمية، مثل الإدارات أو الأقسام أو الشركات أو الاهتمامات الكبيرة.

· سلوك مجموعة مترابطة من المنظمات.

· سلوك البيئة الداخلية والخارجية للشركة، على سبيل المثال تطور التكنولوجيا، الأسواق، المنافسة، التنظيم الحكوميإلخ.

نشأ هذا المصطلح في أوائل الستينيات. القرن العشرين، عندما اجتمعت عدة مجالات من التخصصات العلمية لشرح العمليات التي تحدث في المنظمة، وبين المنظمات، وكذلك بين البيئات الداخلية والخارجية.

على الرغم من التنظير المتزايد للسلوك التنظيمي، فإنه يتم استخدامه بنشاط في الممارسة العملية. وهذا يتعارض مع الصورة التي غالباً ما يعرضها الممارسون. لقد سخر رجال الأعمال من مفاهيم مثل العمل الجماعي وإثراء الوظائف لعقود من الزمن حتى بدأ المستشارون في بيع هذه الأفكار تحت ستار اتجاه جديد يسمى "التصنيع المكثف". كانت المناقشات حول الثقافة التنظيمية موضع سخرية في السابق، لكن هذه النظريات تم قبولها عندما بدأ المستشارون في تقديمها تحت شعار “الميزة التنظيمية، الفن التنظيمي”.

لقد حدث في كثير من الأحيان في تاريخ السلوك التنظيمي أن أصبح الممارسون ضحايا ساذجين للأزياء التنظيمية، لنفس الأفكار والدراسات التي لم يقرؤوا عنها أو يفهموها من قبل. على سبيل المثال، كان الحماس لـ "التميز التنظيمي" يعني إلى حد كبير أن الأشخاص لم يحاولوا من قبل تعلم وتطبيق المفاهيم القياسية للسلوك التنظيمي التي كانت معروفة منذ ثلاثين عامًا على الأقل.

أقسام السلوك التنظيمي.على سبيل المثال، لنأخذ كتيبة دبابات، وهي مؤسسة خاصة متوسطة الحجم يديرها المالك نفسه، ومستشفى محلي. قد يشعر أعضاؤها في المقام الأول بالانتماء إلى هذه الوحدات ويتوقعون من منظماتهم أن تحافظ على هذا الهوية والحدود والاستقلالية في مواجهة البيئة الخارجية. لكن الأمور ليست واضحة على الإطلاق فيما يتعلق بشركة كبيرة مثل جنرال موتورز. تمتلك هذه المجموعة الصناعية الكبيرة أقسامًا كبيرة خارج الولايات المتحدة، على سبيل المثال فوكسهول في المملكة المتحدة أو أوبل في ألمانيا. تعمل هذه الأخيرة كشركات فردية خاصة بها العلامات التجاريةولها مصانع مختلفة مع هويتها الخاصة. كلهم متحدون في اهتمام دولي من خلال تسلسل هرمي معقد من الانقسامات. في هذا المثال، لا يمكن تحديد المنظمات المحورية على الفور. هنا، بالتوازي، هناك العديد من الحدود وعوامل التعريف التي تعبر عنها العلامات التجارية أو الموقع أو الخصائص الوطنية. كلما كانت المنظمة أكبر، كلما أصبحت خطوط التنظيم البؤري أكثر ضبابية.

يحاول المديرون أحيانًا تغيير مركزية أو هوية المنظمات. وربما يحاولون تشجيع المستشفيات على رؤية نفسها باعتبارها منظمات أكثر استقلالية ومسؤولية، وليس وحدات تابعة للنظام الصحي (ويمكن رؤية اتجاه مماثل في أوروبا). أو قد يحاولون تحديد هوية العاملين في صناعة السيارات ضمن اهتمامات كبيرة، مع إعطاء أهمية أكبر لعلامة جنرال موتورز التجارية إلى جانب العلامات التجارية التابعة للشركات التابعة (أولدزموبيل، شيفروليه، وما إلى ذلك) و الشركات التابعة(فوكسهول، أوبل). في بعض الأحيان يحدث كلا الاتجاهين في وقت واحد. في القوات المسلحة للعديد من البلدان، كانت هناك زيادة في عدد الشعارات والقبعات والقبعات وما إلى ذلك، والسمات المحددة للوحدات والخدمات، على الرغم من هجمة التوحيد العسكري العام والقواعد وقواعد اللباس. وهذا يزيد من صعوبة تحديد ماهية "المنظمة المحورية" بدقة بطريقة مشتقة تجريبيا.

في أدنى مستوى، مستوى العمال الفرديين، نجد ذلك السلوك التنظيمي -هي دراسة وتفسير المواقف العماليةوالتحفيز والرضا الوظيفي، والاعتراف أو إدراك الأدوار داخل وخارج مكان العمل. وجزئيًا، يجلب الفرد السمات معه عندما يدخل منظمة ما، ولكنها تتطور أيضًا عندما يكتسب الخبرة تحت تأثير أو مساعدة المنظمة. تتفاعل الخصائص الفردية مع البيئة التي يجد الشخص نفسه فيها، فيبدأ في التنشئة الاجتماعية ويحاول تكييف الوضع بحيث يكون أكثر انسجاما مع الأذواق والمتطلبات الشخصية. يعد التوفيق بين سياقات الأفراد وسياقات العمل تحديًا أساسيًا لإدارة الموارد البشرية أو إدارة شؤون الموظفين.

المستوى التحليلي التالي هو مجموعات الاتصال (حيث يتواصل الأشخاص وجهًا لوجه). في المجموعات والفرق، يجتمع أعضاء المنظمة ويتفاعلون ويتجادلون ويكوّنون صداقات أو عواطف. تتغير صفاتهم الشخصية والمكتسبة، والتي ليست مجرد خصائص فردية. تؤثر الشخصيات على حياة المجموعة أو الفريق، لكنها تتغير بنفسها تحت تأثير التغييرات وتطور مجموعات الاتصال. تعتبر المجموعات والفرق مركزية في تنسيق ومراقبة العمليات التنظيمية. Οʜᴎ مهمة في كل من الهياكل التنظيمية الرسمية وغير الرسمية. يمكن للإدارة إما أن تشجع أو تثبط تشكيل المجموعات والفرق اعتمادًا على البيئة والتصورات والسياسة.

تميل المنظمات إلى ظهور منظمات أخرى. وترجع هذه الظاهرة جزئيا إلى تشكيل جمعيات تمثل المصالح المشتركة من قبل مختلف الشركات والجمعيات العامة. وتشمل الأمثلة جمعيات الأعمال والصناعية و المنظمات المهنيةوغرف التجارة والصناعة والنقابات وغيرها من المنظمات الأكثر تحديدًا ذات المهام والأهداف المحددة. يقوم الأفراد أيضًا بإنشاء منظمات. هذه المنظمات لا تنتج أو تبيع أي شيء، ولكنها تشارك في الحياة الاقتصادية للمنظمة وتشكل جزءا هاما من البيئة الخارجية لشركات التصنيع والخدمات. النقابات العمالية هي الأكثر مثال واضح. علاوة على ذلك، تقوم المنظمات بإنشاء منظمات "فرعية". إن مجتمعنا التنظيمي منظم بطريقة أنه حتى لو أردنا العمل ضد المنظمات، فمن المرجح أن نضطر إلى إنشاء منظمة أخرى. في الآونة الأخيرة، حاول بعض الأشخاص مواجهة هذا الاتجاه من خلال إنشاء حركات اجتماعية، والمزيد من "الأنظمة المفتوحة" ذات أهداف أكثر مرونة، وحدود أقل وضوحًا، وبنية غير هرمية، وتنسيق أكثر حرية، ومسؤوليات أقل وصفًا رسميًا. وحتى هذه الاتجاهات تدخل ضمن التدفق التنظيمي الحديث.

تمتد الطبيعة السياسية للحياة التنظيمية إلى جميع المستويات التي تم تحليلها. يلتزم الأفراد بسياساتهم عندما يعملون في مجموعات وفي اتصالات شخصية أخرى، سعياً وراء مصالحهم وأهدافهم الخاصة. وتعارض المجموعات أو تشكل تحالفات مع مجموعات أخرى. تسير القطاعات المتخصصة على أساس الإدارات أو الأقسام أو الخصائص المهنية بطريقة مماثلة. وبالإضافة إلى ذلك، تركز الوحدات التنظيمية على البيئة التنظيمية الداخلية أو الخارجية. يتم إنشاء الشركات للدفاع عن أو معارضة استراتيجيات معينة ومصالح المساهمين والمستهلكين والسوق. أنها تدعم بعض معايير العلاقات المهنية والإنتاجية والصناعية. Οʜᴎ مرتبطة بمصالح في مكان عام. إن الحدود الواضحة من الناحية التحليلية بين الوحدات التنظيمية وبيئتها الخارجية تذكرنا بالباب الدوار أكثر من الجدار في الحياة اليومية؛ عبر هذه الحدود هناك اتصالات بين الناس بكل قيمهم وتفضيلاتهم، وتبادل أنواع مختلفة من المعلومات وغيرها من أعمال التفاعل السلوكية والمؤسسية العادية. يتم تضمين مثل هذه الممارسات اليومية في الفرق التي تعبر حدود وحدة تنظيمية معينة. علاوة على ذلك، فإن هذه الوحدات لا تستقبل التأثير الخارجي بشكل سلبي، بل تتفاعل مع الجهات الفاعلة والأنظمة داخل بيئتها الخاصة وتعطي هذه البيئة شكلاً أكثر فعالية.

بغض النظر عن كيفية ترسيم حدود الوحدات التنظيمية (كبيرة أو صغيرة) وبغض النظر عن أي جانب من جوانب الحياة التنظيمية يتم النظر إلى هذه الوحدات، فإن تحليل مثل هذه المراسلات يعد أداة واسعة الانتشار وقوية؛ وعادة ما تسمى النظريات التي يتم تطويرها حول هذه المسألة بالموقف الظرفي نظريات. يمكن تعلم الكثير عن عمل المجموعات من خلال النظر في مهامها وتقنياتها ومجموعة منتجاتها وتنوعها وحجمها وأنظمة التحكم والإدارة. هناك أيضًا نظريات ظرفية للقيادة وصنع القرار، وتظهر المنظمات المحورية كظواهر مصممة فيما يتعلق بظروف غير مؤكدة مثل الحجم وهيكل المهام والتكنولوجيا والتغيرات البيئية. من أهم الدراسات العلمية التي أدت إلى ظهور نظرية حول الروابط العامة بين الهياكل التنظيمية وبيئاتها الداخلية والخارجية. تُستخدم العوامل الظرفية أيضًا في تصميم التكتلات والشبكات، ولكن تُعطى الاتجاهات أهمية خاصة هيكلية السوق، تركيبة السوقوالمؤسسات الخارجية إذا انتقل تركيز التحليل من المنظمة الفردية إلى أنظمة المنظمات.

أكد ماكس فيبر النظري الكلاسيكي على أهمية الهياكل العسكرية والبيروقراطية في خلق الخلفية التنظيمية للتجارة والتمويل والإنتاج. يحدث هذا ضمن إطار يظل عادة غير محدد. على سبيل المثال، يشير مبدأ "الإدارة بالأهداف"، الذي أصبح كلمة طنانة في إدارة الإنتاج في الستينيات، إلى مبدأ Auftragstaktik (العمل التكتيكي وفقًا للأهداف)، الذي تم إدخاله إلى الجيش البروسي في النصف الأول من القرن الماضي. الستينيات ه القرن التاسع عشر وفي المقابل، أظهرت الأدلة أن الضباط العسكريين، الذين تعززت قدراتهم من خلال التعليم والتدريب، طبقوا هذه الممارسات الإدارية والتنظيمية خارج الخدمة العسكرية.

تؤكد بعض المدارس الفكرية على أهمية دراسة المنظمات المختلفة في وقت واحد، بينما يصر البعض الآخر على دراسة المنظمة طوال تاريخها. يركز الرأي الأخير بشكل كبير على جوانب مثل السكان التنظيميين، والتطور التنظيمي، والتطوير التنظيمي، وصنع القرار، والتعلم التنظيمي. الاتجاهات الأخرى تذكرنا أكثر بالاتجاهات السابقة، والاختلافات ليست واضحة جدا.

وبإلقاء نظرة سريعة على هذا الموضوع، تجد أن علم السلوك التنظيمي يمكن تقسيمه إلى أقسام فرعية وفق المعايير التالية:

· مستوى التجميع والتحليل.

· جوانب محددة من الحياة التنظيمية.

· الميزات المتعلقة بالأغراض أو المنتجات أو الخدمات؛

· معايير فعالية أنشطة المنظمة.

· منهج خاص لبناء النظرية.

· منظور متزامن أو غير متزامن.

أنواع النظريات.يمكن تقسيم أنواع نظريات السلوك التنظيمي وفقًا لمعيارين. المعيار الأول هو الأساس الحالي للتفسيرات. إن غرض النظريات هو تفسير أسباب الأحداث والأشكال والتطورات، ويمكن تمييزها حسب نوع الأسباب التي تقدمها، أي مجموعة العوامل الحقيقية التي تعتمد عليها. ووفقاً للمعيار الأول فإن الطبقة الأولى من النظريات في مجال السلوك التنظيمي تتكون من نظريات تداولية (مينتزبيرج، 1983). Οʜᴎشرح الحياة التنظيمية من حيث مدى فائدة الأحداث والأشكال والتغيرات. هذه هي الحالة التي يتم فيها شرح "ما هي المنظمة" من حيث قدرتها على تلبية المتطلبات أو الاستفادة من الفرص المتاحة في بيئتها الداخلية والخارجية. عندما يتم شرح "ما هي المنظمة" من حيث مدى ملاءمة أهدافها وسياقها وبيئتها واستراتيجيتها، ومن حيث مدى كفاية ربحيتها وإنتاجيتها وفعاليتها في ذلك السياق والبيئة، فإنها تكون كذلك. نظرية عملية. تعتمد مثل هذه النظرية دائمًا على نوع من السلوك العقلاني (مع التطور الواعي لنتائج واتجاهات العمل المختلفة) أو من خلال التجربة والخطأ بهدف تعظيم أو إرضاء التطلعات والطموحات العملية. في هذه الحالة، قد يتغير نوع الأداة المساعدة. وتبرز هذا التناقض من خلال النظرية السلوكية للشركة التي تعتبر أحد الركائز الأساسية للسلوك التنظيمي.

الفئة الثانية من النظريات هي النظريات المؤسسية. المؤسسات هي أنماط مستقرة نسبيًا ونموذجية، ونماذج في البنية الاجتماعية للمجتمع أو في الشبكات التفاعل الاجتماعي. في النظريات المؤسسية، تعتبر فائدة التصميم التنظيمي مسألة ثانوية. تتم الأمور بطريقة معينة لأن المعايير أو القواعد المؤسسية تقترح مسارات العمل، سواء بشكل صريح أو ضمني. ويمكن فصل شرعية مؤسسة معينة، بما في ذلك جميع السلوكيات المرتبطة بها، عن قيمتها العملية النسبية. ولإعادة صياغة ما قاله أبراهام لنكولن، ينجح بعض الناس في أن يكونوا براغماتيين طوال الوقت، ومعظم الناس براغماتيون في بعض الأحيان، لكنهم ليسوا براغماتيين طوال الوقت. عادة، لا يمكن للاتجاهات العملية أن توجد إلا لأنها مدمجة في بيئة بها عدد قليل من المؤسسات.

الاتجاه الثالث هو النظرية الثقافية (الثقافية). ويشير إلى القيم والتفضيلات والرموز الهامة والبرامج العقلية بالمعنى الواسع. إن البرمجة على مستوى الوعي لأنشطة الأفراد هي التي تهم. في هذا النهج، تعد المنفعة ثانوية أيضًا، ولكنها تظهر بشكل غير متوقع كدالة للتفضيلات والقيم المذكورة. تؤكد النظرية الثقافية على حقيقة أن المرافق تختلف باختلاف طبقة الفاعلين وأن هذه الطبقات تختلف باختلاف الاختلافات في عمليات التنشئة الاجتماعية. ويميل أنصار هذه النظرية أيضًا إلى النظر إلى المؤسسات باعتبارها وحدات يمكن اختزالها في برامج عقلية فردية. وعلى الرغم من أن هذا لا يتعارض من حيث المبدأ مع مفاهيم المنفعة والمأسسة، إلا أن المنظرين الثقافيين يؤكدون على أهميتها النسبية من منظور ثقافي.

بعض المنظرين والباحثين الرائدين في السلوك التنظيمي هم أنفسهم ممارسون متميزون. ومن أبرز الأمثلة على ذلك فريدريك دبليو تايلور، وهنري فايول، وتشيستر بارنارد. وفي المقابل، فإن أجزاء السلوك التنظيمي، مثل التطوير التنظيمي، والعمل الجماعي أو الجماعي، ودوائر الجودة، والإنتاج المدمج، والتي يمكن الوصول إليها والتعبير عنها بأشكال عملية للغاية وسهلة التقليد، تعتمد على أسس نظرية وبحثية مشهورة مثل الاجتماعية. علم النفس كورت لوين أو المدرسة الاجتماعية التقنية.

في نفس البيئة التنظيمية أناس مختلفونتتصرف بشكل مختلف. يتمتع الإنسان دائمًا بالحرية في اختيار أشكال السلوك: قبول أو عدم قبول أشكال ومعايير السلوك الموجودة في المنظمة، ومن ناحية أخرى، يمكنه قبول أو عدم قبول قيم المنظمة، المشاركة أم لا مشاركة أهدافها وفلسفتها. مع الأخذ في الاعتبار الاعتماد على المجموعة التي يتم فيها دمج هذه المكونات الرئيسية لأساس السلوك، يحدد الخبراء أربعة نماذج السلوك التنظيميشخص.

النموذج الأول للسلوك التنظيمي: العضو المتفاني والمنضبط في المنظمة. إنه يقبل تمامًا جميع القيم التنظيمية وقواعد السلوك. وفي هذه الحالة يحاول الشخص التصرف بطريقة لا تتعارض أفعاله بأي شكل من الأشكال مع مصالح المنظمة. إنه يحاول بصدق أن يكون منضبطًا وأن يقوم بدوره بشكل كامل وفقًا لمعايير وأشكال السلوك المقبولة في المنظمة. ولهذا السبب فإن نتائج تصرفات هذا الشخص تعتمد بشكل أساسي على قدراته وقدراته الشخصية وعلى مدى صحة تحديد محتوى دوره ووظائفه في المنظمة.

النموذج الثاني للسلوك التنظيمي: الانتهازي. لا يقبل الشخص قيم المنظمة، لكنه يحاول التصرف في الامتثال الكامل لقواعد وأشكال السلوك المقبولة في المنظمة. يمكن وصف مثل هذا الشخص بأنه انتهازي. إنه يفعل كل شيء بشكل صحيح ووفقًا للقواعد، لكن لا يمكن اعتباره عضوًا موثوقًا به في المنظمة، لأنه على الرغم من كونه عاملًا جيدًا وفعالًا، إلا أنه يمكنه مع ذلك مغادرة المنظمة في أي وقت أو اتخاذ إجراءات قد تتعارض مع اهتمامات المنظمة ولكن تتناسب مع شخصيته

السلوك التنظيمي (OB) هو مجال جديد نسبيًا من المعرفة يحتوي على أفكار حول المنظمة. إنها ذات أهمية عملية كبيرة للمديرين الذين يحتاجون إلى التوجيه موارد العملفي الاتجاه الصحيح لتحقيق نتائج جيدة في عملك.

السلوك التنظيمي: المفهوم، الجوهر، الأساليب

لفهم أفضل لـ OP، من الضروري أن يكون لديك معرفة بعلم النفس البشري، وكذلك علم الاجتماع. وبمساعدة البيانات من هذه العلوم، تم بناء النظريات الأساسية لـ OP. أولا، دعونا نحدد هذا المفهوم.

السلوك التنظيمي هو نظام معرفي وتحديثه بانتظام بحقائق جديدة من خلال الأبحاث المخصصة للمنظمة: تفاعلهم مع الزملاء والإدارة العليا وكذلك دراسة موقف الموظفين تجاه موضوع نشاطهم.

جوهر السلوك التنظيمي هو التحليل المنتظم لعناصر المنظمة (الأفراد والجماعات)، والغرض منه هو التنبؤ وتحسين أدائها. حاليا، هذا هو الإجراء الضروري للمنظمة عمل ناجح، لأنه معقد هياكل الإنتاجتحتاج إلى إدارة مختصة لمجموعات كبيرة من الناس: تطوير أنظمة تحفيزية خاصة والتوزيع الصحيح للعمل.

الأساليب الرئيسية في OP هي تلك التي تم استخدامها في الأصل في علم الاجتماع وعلم النفس:

• ملاحظة.يتيح لك دراسة بيئة العمل ومظهر الموظفين، ومدى استيفائهم للمتطلبات، وتحديد أوجه القصور حتى يمكن التخلص منها.
• استطلاع.وهذا يشمل الاستبيانات والمقابلات والاختبارات. تتيح لك هذه الأساليب معرفة مدى رضا الموظفين عن عملهم وفهم الجو العام للعلاقات في الفريق: ودية أو تنافسية أو معادية.
• جمع المعلومات الوثائقية.وهذا يشمل دراسة اللوائح الأخلاقية رموز المهنية، الوصف الوظيفي، العقود، الميثاق التنظيمي، الخ.
• تجربة.يمكن تنظيم هذه الطريقة في المختبر (مع التحضير الأولي وغمر الأشخاص في ظروف معينة) أو تنفيذها في ظروف طبيعية.

نماذج السلوك التنظيمي

هناك 4 أنماط سلوكية رئيسية. إنها تمثل مجموعة من أفكار الشخص وقيمه، وبناءً عليها، رد فعله تجاه الآخرين في عملية العمل.

• السلوك التنظيمي الأصلي.بهذا السلوك يسعى الإنسان إلى تحقيقه مع تجنب اتباع تقاليده وقواعد السلوك المقبولة. مع هذا الخيار، ليس من غير المألوف أن يلتقي التكوين "المحافظ" للمجموعة مع وجهة النظر المتناقضة للأصل.
• السلوك التنظيمي المتمرد.إنه ألمع شخص في المجموعة لأنه يرفض الأعراف والقواعد. ويصبح هو المحرض على الصراعات التي تصاحب شخصيته في العمل طوال الوقت تقريباً. مثل هذا الموظف يعطل سير العمل ويعقد جميع العلاقات مما يؤدي إلى ضعف الأداء.
• موظفون متكيفون.وعلى الرغم من أن هذا الموظف لا يقبل قيم المنظمة، إلا أنه يتصرف وفقًا لها. إنه يتبع جميع القواعد والمواثيق واللوائح، ومع ذلك، فإنه يشكل بعض التهديد للمنظمة بسبب عدم موثوقيته: في أي لحظة يمكنه تركها وبالتالي تعطيل عملية العمل.
• موظف منضبط ومتفاني.هذا النوع من السلوك هو الأفضل لكل من المنظمة والموظف، لأنه فهو يسعى جاهداً إلى الالتزام بجميع قواعد السلوك، ولا تتعارض قيم المنظمة مع منظومة القيم لديه. إنه يؤدي دوره بالكامل ويعطي نتائج جيدةوالتي تعتمد على القدرات.

وبالتالي، يعد OP مهمًا جدًا لإدارة الفريق، لأنه يسمح لك بالتنبؤ بفعالية عملهم في الفريق بناءً على سلوك الأشخاص.

FGOU VPO "أكاديمية فولجوجراد للثقافة البدنية"

خلاصة

في تخصص "السلوك التنظيمي"

حول موضوع: "تاريخ السلوك التنظيمي"

أكملته الطالبة: Fisantova E.

الدورة الثانية المجموعة 201 - م

تم التحقق من قبل المعلم: دكتوراه. يوسانوفا إس يو.

فولغوغراد، 2010

مقدمة

الفصل الأول. جوهر السلوك التنظيمي 4

§ 1. مقدمة في السلوك التنظيمي

§ 2. الموضوع والموضوع والأهداف والغايات وأساليب الانضباط 5

§ 3. مناهج دراسة السلوك التنظيمي 8

الباب الثاني. التاريخ والمراحل الرئيسية للسلوك التنظيمي 10

§ 1. المدرسة الكلاسيكية 11

§ 2. مدرسة “العلاقات الإنسانية” 13

§ 3. كلية العلوم السلوكية وإدارة الموارد البشرية (المرحلة الإنسانية) 14

§ 4. مزيد من التطويرالأسس النظرية لعلم إدارة شؤون الموظفين 16

خاتمة

قائمة المصادر المستخدمة

مقدمة.

في الوقت الحالي، هناك حاجة إلى أساليب جديدة لإدارة المنظمات، حيث أن هناك زيادة في التغيرات في ظروف الإنتاج: تسريع الابتكار، والبحث عن موظفين مؤهلين تأهيلا عاليا، والتفاعل الوثيق بين العمليات التكنولوجية والاجتماعية والاقتصادية والسياسية، وتأثيرها العالمي على اقتصاد. يعتمد محتوى ومجموعة الإجراءات والوظائف التي يتم تنفيذها في عملية الإدارة على نوع المنظمة (تجارية، إدارية، عامة، تعليمية)، على حجم المنظمة، على نطاق أنشطتها، على المستوى في الإدارة التسلسل الهرمي (الإدارة العليا، إدارة المستوى المتوسط، إدارة المستوى الأدنى)، من الوظيفة داخل المنظمة و. يمكن تجميع جميع أنواع الأنشطة الإدارية في أربع وظائف رئيسية:

1) التخطيط، والذي يتمثل في اختيار الأهداف وخطة العمل لتحقيقها؛

2) وظيفة المنظمة التي يتم من خلالها توزيع المهام بين الإدارات الفردية أو الموظفين ويتم إنشاء التفاعل بينهم؛

3) القيادة، والتي تتكون من تحفيز فناني الأداء لتنفيذ الإجراءات المخططة وتحقيق أهدافهم؛

4) الرقابة، والتي تتمثل في ربط النتائج الفعلية التي تم تحقيقها مع تلك التي تم التخطيط لها.

لذلك، فإن إدارة المنظمة هي في المقام الأول إدارة الأشخاص. إن فن إدارة سلوك الناس هو الذي يصبح في المجتمع الحديث شرطًا حاسمًا يضمن القدرة التنافسية للمؤسسات والمنظمات واستقرار تنميتها. كما أصبحت دراسة إدارة الموارد البشرية واستخدام نتائج البحوث إحدى طرق التحسين نظام الدولة. تختلف الموارد البشرية بشكل كبير في خصائصها عن أي موارد أخرى تستخدمها المنظمات، وبالتالي تتطلب أساليب إدارة خاصة. ولذلك فإن الأسس العلمية للسلوك التنظيمي وتطبيقها عمليا من خلال إدارة شؤون الموظفين في المنظمات أصبحت مجالا هاما في مجال الإدارة.

ترجع أهمية الموضوع إلى الحاجة إلى دراسة وتلخيص المواد البحثية باستمرار في مجال السلوك التنظيمي في سياق إصلاح الهياكل الحكومية، والتغيرات في الأوضاع الاجتماعية والسياسية، المنظمات التجارية- تطوير النموذج الأمثل للسلوك في المنظمة.

تملي الأهمية العملية للعمل حاجة المديرين على جميع المستويات إلى معرفة أساسيات السلوك التنظيمي من أجل التنسيق الكفء وفي الوقت المناسب للعمليات السلوكية التي تنشأ أثناء الإدارة في المنظمة.

الهدف من البحث هو عملية تشكيل علم خاص للإدارة البشرية في المنظمة.

موضوع الدراسة هو الأسس النظرية لتخصص "السلوك التنظيمي".

الغرض من العمل هو النظر في النظريات التنظيمية ونماذج مراحل تطور العلوم التنظيمية.

أهداف العمل: تحديد الهيكل الداخلي لانضباط "السلوك التنظيمي"؛ تحديد المشاكل الرئيسية التي تمت دراستها داخل الموضوع؛ النظر في أساليب دراسة الانضباط.

تم في هذا العمل استخدام طرق البحث مثل طريقة التعميم وطريقة التحليل.

الفصل الأول. جوهر السلوك التنظيمي.

§ 1. مقدمة في السلوك التنظيمي.

السلوك التنظيمي هو علم يدرس سلوك الأشخاص (الأفراد والجماعات) في المنظمات، بهدف الاستخدام العملي للمعرفة المكتسبة لتحسين كفاءة نشاط عمل الشخص.

يمكن أيضًا تعريف السلوك التنظيمي على أنه فهم وتوقع وإدارة السلوك البشري داخل المنظمات.

يرتبط ظهور المفهوم عادةً بتقرير ر. جوردون ود. هاول في عام 1959، والذي توصل فيه المؤلفون، بناءً على تحليل نتائج الدراسات الاستقصائية للطلاب والمدرسين في كليات إدارة الأعمال، إلى استنتاج مفاده أنه لا يكفي للمديرين الممارسين في المستقبل دراسة علم النفس، وبالتالي، من الضروري إنشاء مثل هذا الانضباط الأكاديميوالتي من شأنها أن تغطي مجموعة واسعة من القضايا المتعلقة بسلوك الأفراد والجماعات في المنظمات. كان من المفترض أن يجمع هذا التخصص الخبرة في الإدارة العملية والاستشارات الإدارية، وأن يعتمد علميًا على مفاهيم ونظريات ليس فقط علم النفس، ولكن أيضًا علم الاجتماع والنظرية التنظيمية ومجالات المعرفة الأخرى. كان الأساس لدمجهم في تخصص "السلوك التنظيمي" أيضًا هو الاهتمام المتزايد والانتقائي للمتخصصين بمظاهر صفات النشاط البشري على جميع مستويات المنظمة. لذلك، إذا كنا نتحدث عن نماذج عضوية أو إنسانية لعمل المنظمة، فمن المبرر افتراض أنها ظهرت تحت تأثير الانضباط المعني. العديد من المفاهيم الكلية للإدارة الشائعة جدًا اليوم: تشكل المنظمات التعليمية والتكيفية والإبداعية أقسامًا مهمة في مجال السلوك التنظيمي.

تم اقتراح هيكل الانضباط "السلوك التنظيمي" من قبل G. Levitt: الظواهر النفسية المرتبطة بالسلوك البشري الفردي ويمكن أن تكون مرتبطة بحياته في المنظمة؛ ظاهرة التواصل والتفاعل بين الأزواج؛ مجموعات صغيرة تصل إلى 20 مشاركًا؛ التفاعل بين المجموعات الصغيرة؛ المجموعات التي يمكن أن تضم ما يصل إلى مائة شخص؛ الظواهر المميزة لمجموعات كبيرة يبلغ عددها مئات وآلاف الأشخاص.

§ 2. الموضوع والموضوع والأهداف والغايات وأساليب الانضباط.

موضوع السلوك التنظيمي هو العلاقة بين كافة مستويات النظام الإداري مع التركيز على تطوير أساليب الإدارة الفعالة في الظروف بيئة تنافسيةتسيير.

أهداف دراسة السلوك التنظيمي:

* سلوك الأفراد في المنظمة.

* مشاكل العلاقات الشخصية في التفاعل بين فردين (الزملاء أو أزواج "الرئيس والمرؤوس")؛

* ديناميات العلاقات داخل المجموعات الصغيرة (الرسمية وغير الرسمية)؛

* العلاقات الناشئة بين المجموعات؛

* المنظمات كأنظمة متكاملة، أساسها العلاقات داخل المنظمة.

أهداف السلوك التنظيمي هي:

1. وصف منهجي لسلوك الناس في المواقف المختلفة التي تنشأ أثناء عملية العمل؛

2. شرح أسباب تصرفات الأفراد فيها شروط معينة;

3. التنبؤ بسلوك الموظف في المستقبل.

4. إتقان مهارات إدارة سلوك الأفراد في عملية العمل وتحسينهم.

يدرس السلوك التنظيمي سلوك الأشخاص في المنظمة ويقيم تأثيره على نتائج أنشطتها، وبالتالي فإن الأهداف الرئيسية لهذا التخصص هي:

1. التعرف على العلاقات السلوكية بين المدير ومرؤوسيه، بما في ذلك بين الزملاء.

2. ضمان تكوين مناخ نفسي مناسب في الفريق، والقضاء على حالات الصراع، وخلق جو من الإمكانات الإبداعية للموظفين.

3. الوصف المنهجي لسلوك الناس في المواقف المختلفة التي تنشأ أثناء عملية العمل.

4. شرح تصرفات الناس في ظل ظروف معينة.

5. القدرة على توقع الموقف.

6. إتقان مهارات إدارة سلوك الأفراد أثناء العمل وإيجاد سبل تحسين كفاءة أنشطتهم.

أساس السلوك التنظيمي هو استخدام أساليب الإدارة الاجتماعية والنفسية. الأساليب الاجتماعية النفسية هي أساليب إدارية تعتمد على استخدام العوامل الاجتماعية النفسية وتهدف إلى إدارة العمليات الاجتماعية النفسية التي تحدث في الفريق من أجل التأثير عليها لصالح تحقيق الأهداف المحددة للمنظمة.

يتم التأثير الاجتماعي من خلال:

التكوين الهادف لموظفي المنظمة؛

التحفيز المعنوي للعمال؛

استخدام أساليب إدارة السلوك الفردي؛

القيام بالأنشطة الجماعية للعاملين والاستفادة من نشاطهم الاجتماعي.

التأثير النفسي يعتمد على:

استخدام أساليب التحفيز النفسي (التحفيز)؛

محاسبة الخصائص الفرديةالموظفون (المزاج، الشخصية، القدرات، التوجه الشخصي، الاحتياجات الإنسانية)؛

الجوانب النفسية للنشاط الإنساني (الانتباه، العواطف، الإرادة، الكلام، المهارات).

لذلك، عند دراسة السلوك التنظيمي، يتم استخدام أساليب مثل الدراسات الاستقصائية (المقابلات والاستبيانات والاختبارات) وجمع المعلومات الثابتة (وثائق الدراسة) والملاحظات والتجارب. يمكن إجراء المقابلات وجهاً لوجه، أو عبر الهاتف، أو باستخدام أجهزة الكمبيوتر. متطور عدد كبير منالاستبيانات الموحدة (الاستبيانات). على سبيل المثال، يتم استخدامها لقياس الرضا الوظيفي والمناخ التنظيمي. في دراسة السلوك التنظيمي، يتم استخدام طريقة المراقبة المنظمة على نطاق واسع. على سبيل المثال، عند مراقبة البيئة التنظيمية، هناك العناصر التالية: الغرفة والمفروشات والمعدات والتصميم والإضاءة واللون، مظهرأعضاء المنظمة. أساس البحث في هذا المجال هو التجارب المعملية والطبيعية.

البحث هو عملية جمع وتفسير البيانات التي تدعم أو تدحض البنيات النظرية. البحث هو عملية مستمرة، وبفضلها يوجد توسع مستمر في المعرفة حول السلوك البشري في عملية العمل.

الأساس العلمي لفرع "السلوك التنظيمي" هو أن:

* يتم جمع البيانات بشكل منهجي، ويتم مراقبة موثوقيتها وصحتها؛

* يتم فحص التفسيرات المقترحة للحقائق بعناية؛

* فقط الروابط والعلاقات المستقرة التي تم تأكيدها بشكل متكرر هي التي تعتبر أنماطًا يمكن استخدامها في الممارسة العملية.

§ 3. مناهج دراسة السلوك التنظيمي.

يجمع السلوك التنظيمي بين العلوم السلوكية (المعرفة المنهجية حول طبيعة وأسباب تصرفات الناس) مع التخصصات الأخرى - الإدارة، النظرية الاقتصادية، الأساليب الاقتصادية والرياضية، علم التحكم الآلي. يعد السلوك التنظيمي مجالًا معقدًا احتضن العديد من الأفكار والأساليب.

يركز النهج البيولوجي على اعتماد السلوك على الاحتياجات والدوافع الجسدية والبيولوجية: العطش والجوع وقلة النوم. يعتمد النهج الاجتماعي على حقيقة أن السلوك البشري هو نتيجة لتأثير الأشخاص والأحداث في البيئة الاجتماعية. إن قيم وتقاليد المجتمع تحدد سلوك الناس في ذلك المجتمع. يعتمد منهج التحليل النفسي على مبدأ مفاده أن دوافع السلوك البشري هي إلى حد كبير غير واعية وغير واضحة. وهكذا، يعتقد س. فرويد أن مفتاح الأسباب الحقيقية للسلوك يكمن في العقل الباطن وأن تفكيرنا الواعي هو في الغالب خداع ذاتي. وهذا يعني أن السلوك ليس دائمًا منطقيًا ومعقولًا، ولا يمكن دائمًا تفسيره بمصطلحات دقيقة تمامًا، ويجب أن تؤخذ الدوافع الخفية المحتملة في الاعتبار. يثق النهج الإنساني في الدوافع البيولوجية، لكنه لا ينكرها أسباب اجتماعيةوالمحفزات السلوكية وتلك المحفزات والدوافع قد تكون موجودة في العقل الباطن.

وبمزيد من التفصيل يمكننا أن ننظر إلى النهج المعرفي والسلوكي، وكذلك نهج التعلم الاجتماعي، الذي يمكن استخدام عناصره النظرية لإنشاء نموذج عام للسلوك التنظيمي.

يقوم النهج المعرفي بتقييم الشخص وفقًا لمعايير "أعلى" من الأساليب الأخرى. يركز النهج المعرفي على الجوانب الإيجابية والطوعية للسلوك ويستخدم مفاهيم مثل التوقعات والاحتياجات والمكافآت. الإدراك هو عنصر أساسي في النهج المعرفي - فهو عملية إدراك بعض المعلومات. يتم استخدام أدوات مثل الخرائط المعرفية العناصر البصريةلتوضيح وفهم العناصر الفردية لأفكار الفرد أو المجموعة أو المنظمة. قد يكون السلوك عنصرًا من عناصر التحليل، لكنه يهدف إلى تحقيق هدف ما. من المهم ألا يضع النهج المعرفي أي افتراضات حول ما يحدث في الدماغ؛ فهي مجرد مصطلحات لوصف السلوك.

لا يركز النهج السلوكي على تحليل الأسباب، بل على تحليل النتائج. وهكذا، عرّف جي بي واتسون السلوك بأنه نتيجة إدخال المعلومات من خلال الأعضاء البشرية مثل السمع والشم واللمس. أحد المبادئ الرئيسية للسلوكية هو أن السلوك الذي تتم مكافأته يتكرر.

كما يتم التأكيد على أهمية دراسة أشكال السلوك التي يمكن ملاحظتها.

من وجهة نظر السلوكية، يتم شرح السلوك البشري باستخدام مبدأ التحفيز والاستجابة. التحفيز يسبب الاستجابة. ويعتقد أن التعلم يحدث عندما يحدث هذا الاتصال.

وبعبارة أخرى، يساعد هذا النهج في تفسير ردود الفعل الجسدية.

وهكذا، باستخدام تجربة التكييف الفعال مع شروط محددة جيدًا، تم اكتشاف أن عواقب الاستجابة يمكن أن تفسر معظم أشكال السلوك بشكل أفضل بكثير من الحافز الذي يولدها. يضطر الجسم للتفاعل مع البيئة من أجل الحصول على التأثير المطلوب. لا ينتج الحافز السابق سلوكًا محددًا في التكييف الفعال. إنه بمثابة إشارة إلى "تشغيل" هذا السلوك. السلوك هو وظيفة لعواقبه.

يعتمد المنهج السلوكي على نظرة للبيئة: العمليات المعرفية مثل التفكير والتوقع والإدراك قد تحدث، ولكنها لا تحدث. شرط ضروريللتنبؤ بالسلوك ومراقبته وإدارته. ومع ذلك، فكما شمل المنهج المعرفي المفاهيم السلوكية، فإن المنهج السلوكي يشمل المتغيرات المعرفية. ومع ذلك، على الرغم من بعض أوجه التشابه، فإن هذين النهجين مختلفان لهما مساهماتهما الخاصة في العلوم السلوكية.

نهج التعلم الاجتماعي هو سلوكي. فهو يدرك أن السلوك يمكن تحليله. ومع ذلك، على عكس النهج السلوكي، يدرك التعلم الاجتماعي أن الناس يدركون أنفسهم وأن سلوكهم موجه نحو الهدف. هذا النهجيفترض أن الناس يتعلمون عن البيئة ويغيرونها لتوفير المعززات. ويلاحظ أيضًا أهمية القواعد والعمليات الرمزية في التعلم. يوفر منهج التعلم الاجتماعي بطبيعته التفاعلية المعقدة إطارا نظريا مناسبا لبناء نموذج للسلوك التنظيمي.

الباب الثاني. التاريخ والمراحل الرئيسية للسلوك التنظيمي.

بدأ السلوك التنظيمي كنظام علمي جديد في التطور في الخمسينيات. القرن العشرين نشأ مصطلح "السلوك التنظيمي" عندما حدثت عدة مجالات من التخصصات العلمية المعنية بدراسة العمليات التي تحدث في المنظمة، وبين المنظمات، وبين البيئة الداخلية والخارجية. وهكذا، استوعب السلوك التنظيمي تخصصات مثل الهندسة الصناعية، وعلم اجتماع العمل، وعلم النفس الاجتماعي، وأبحاث الأعمال، ونظرية الإدارة والقانون.

ينقسم علم السلوك التنظيمي بناءً على عدد من المعايير إلى موضوعات أكثر تخصصًا. المعايير الرئيسية هي:

* مستوى التجميع (التعميم) والتحليل؛

* جوانب محددة من الحياة التنظيمية.

* الميزات المتعلقة بأهداف الشركة أو منتجاتها أو خدماتها؛

* معايير تقسيم المنظمة إلى أجزاء، الخ.

OP عبارة عن مزيج من اثنين على الأقل من العلوم التقليدية في كليات إدارة الأعمال:

1) مدارس الإدارة (الإدارة)؛

2) مدارس "العلاقات الإنسانية".

§ 1. المدرسة الكلاسيكية.

تعتمد الإدارة العلمية على عمل عدد من المديرين والاستشاريين والباحثين (F. Taylor، A. Fayol، G. Ford، وما إلى ذلك)، الذين، على الرغم من أنهم اقتربوا من دراسة المنظمة من نقاط مختلفة عرض، طور عددًا من المفاهيم والأفكار، التي لديها الكثير من القواسم المشتركة. وقد حظيت هذه الأفكار بشعبية كبيرة في العقود الأولى من القرن الماضي.

تركز الإدارة العلمية على إنتاجية العامل الفردي. كمجتمع القرن التاسع عشر ومع تحولها إلى التصنيع على نحو متزايد، وجدت الشركات صعوبة متزايدة في زيادة إنتاجيتها.

اقترح فريدريك دبليو تايلور (1856–1915)، وهو مهندس ميكانيكي أمريكي، أن المشكلة ترجع في المقام الأول إلى الافتقار إلى الممارسات الإدارية. موضوع بحثه هو وضع العمال في نظام إنتاج الآلات (الذي تشكل أخيرًا بحلول نهاية القرن التاسع عشر). يجب أن يكون الهدف الرئيسي للإدارة هو ضمان الحد الأقصى لازدهار صاحب العمل (تطوير كل صناعة) إلى جانب تحقيق أقصى قدر من الرخاء لكل موظف.

استندت فلسفة F. Taylor إلى فكرة أن القرارات الإدارية يتم اتخاذها على أساس التحليل العلمي والحقائق، وليس على أساس التخمين. أصبحت أفكار ف. تايلور منتشرة على نطاق واسع في الاقتصادات الصناعية في عشرينيات وثلاثينيات القرن العشرين.

تركز الإدارة الإدارية على المديرين والوظائف التي يؤدونها. تم تطوير هذا النهج في الإدارة بشكل كامل بواسطة هنري فايول (1841-1925)، وهو مهندس تعدين فرنسي تشكلت وجهة نظره الرئيسية في بداية القرن العشرين. صعد فايول إلى الشهرة عندما قام بإحياء شركة تعدين كانت على وشك الانهيار وحولها إلى نجاح مالي. وعزا فيما بعد نجاحه إلى الطريقة التي استخدمها وليس إلى قدراته الشخصية. كان فايول أول من أدرك أن المديرين الناجحين يجب أن يعرفوا الوظائف الأساسية للإدارة. وحدد هذه الوظائف بأنها التخطيط والتنظيم والإصدار الأمر (التوجيه) والتنسيق والرقابة. وقال أيضًا إن المديرين الناجحين يحتاجون إلى تطبيق مبادئ إدارية معينة على هذه الوظائف.

تركز الإدارة البيروقراطية على النظام التنظيمي ككل وتقوم على المبادئ التالية:

* قواعد الشركة وسياساتها وإجراءاتها؛

*التسلسل الهرمي المعمول به؛

*تقسيم واضح للعمل.

ماكس فيبر (1864-1920)، عالم اجتماع ومؤرخ ألماني، هو الأكثر ارتباطًا بالإدارة البيروقراطية. لاحظ ويبر تلك الإدارة في العديد من المنظمات الأوروبية في القرن التاسع عشر. كان لها أساس شخصي غالبًا ما أظهر الموظفون ولاءً للمديرين الفرديين أكثر من ولائهم لمهمة المنظمة. ونتيجة لذلك، غالبًا ما يتم استخدام الموارد وفقًا لتقدير المديرين الفرديين وليس وفقًا لأهداف المنظمة. ولمنع هذه العواقب المختلة، قدم فيبر نظامًا للإدارة يعتمد على السلوك غير الشخصي والعقلاني. ويسمى هذا النوع من الإدارة بالبيروقراطية.

§ 2. مدرسة “العلاقات الإنسانية”.

مدرسة "العلاقات الإنسانية" - المدرسة التي تضع العوامل الفردية والجماعية في مركز الاهتمام، نشأت في عشرينيات وثلاثينيات القرن العشرين. في الولايات المتحدة الأمريكية نتيجة الأبحاث والتجارب في مصنع هوثورن بالقرب من شيكاغو، ثم ظهر في بلدان أخرى. في الولايات المتحدة الأمريكية، ممثلوها هم E. Mayo، F. Roethlisberger، W. Moore، في فرنسا - J. Friedman.

أجرى البروفيسور إلتون مايو (1880-1949) مع مجموعة من زملائه تجارب في هوثورن في مصانع شركة وستنجهاوس إلكتريك. وجرت التجارب ضمن برنامج دراسة الحياة في الولايات المتحدة في قسم "العمل في أمريكا" في مصانع الشركات الكبرى.

كانت الفتيات المهاجرات يعملن في الورشة نهارًا، وكان العمل يسير بوتيرة صامتة ومملة، حيث كان الجميع مثقلين بالمشاكل المادية. كان للبرنامج هدف - توضيح تأثير جو مكان العمل على العمل. بدأت هذه الظروف تتغير تدريجياً، وزادت إنتاجية العمل بشكل حاد، واستقرت بعد مرور بعض الوقت.

شعر العمال بالاهتمام بأنفسهم وبدأوا في مناقشة هذه القضايا فيما بينهم. في نهاية المطاف، تم تشكيل مجموعات غير رسمية وقواعد السلوك فيها، وبالتالي، فإن السيطرة على الامتثال لهذه القواعد تمارس من قبل القائد. ظهرت الأعراف الاجتماعية التي تنظم نشاط العمل(يجب ألا يتم إنتاج أكثر ولا أقل من عدد معين من المنتجات في هذه المجموعة). وهكذا، بدأت الأعراف الاجتماعية في العمل كوظائف للتحكم في الإنتاج.

استنتاجات من تجارب هوثورن:

1. التأثير محدد الأعراف الاجتماعيةالسلوك بشأن إنتاجية العمل؛

2. تم تحديد الدور الهام للحوافز الاجتماعية في سلوك أعضاء المنظمة، وفي بعض الحالات منع تأثير الحوافز الاقتصادية.

3. تم تحديد أولوية العوامل السلوكية الجماعية على العوامل الشخصية.

4. يوضح أهمية القيادة غير الرسمية في أنشطة المجموعة.

وقد لخص إي مايو آرائه التي تتجاوز نطاق بحثه بكثير في كتاب بعنوان " مشاكل اجتماعيةالثقافة الصناعية". الفكرة الرئيسية هي أنه من الممكن إنشاء منظمة تحقق أهدافها من خلال تلبية احتياجات موظفيها.

§ 3. كلية العلوم السلوكية وإدارة الموارد البشرية

الموارد (المرحلة الإنسانية).

مدرسة العلوم السلوكية جنبا إلى جنب مع النظرية الموارد البشريةأثرى علم إدارة شؤون الموظفين بأحكام جديدة. بدأ الاتجاه الجديد من قبل تشارلز بارنارد، الذي نشر عمله "وظائف المسؤول" في عام 1938. في وقت لاحق من أتباع هذه المدرسة هم F. Herzberg، A. Maslow، D. McGregor. وكان الهدف الذي حدده ممثلو هذه العقيدة لأنفسهم هو زيادة كفاءة المنظمة من خلاله الاستخدام العقلانيالموارد البشرية. ومن هنا اسم آخر لهذه المدرسة - نظرية الموارد البشرية.

كان الباحثون في هذه النظرية روادًا في الإثبات العلمي لدور دوافع الإنسان واحتياجاته في نشاط عمله. لقد اعتبروا الدوافع المؤشر الرئيسي لموقف الناس من العمل. الدافع الإيجابي هو العامل الرئيسي في أداء العمل الناجح. يجب أن تكون الإدارة قادرة على تطوير الإدارة التحفيزية بدلاً من الإدارة الإدارية.

في الإدارة العلمية، تعتبر دراسة التحفيز مجالًا خاصًا. تم تقديم مساهمات كبيرة في هذا المجال بواسطة A. Maslow، F. Herzberg وD. McGregor.

أ. يُعرف ماسلو بأنه مبتكر هرم الاحتياجات (الشكل 1). وقد قسم الاحتياجات إلى أساسية (احتياجات الغذاء والأمن وما إلى ذلك) ومشتقات (احتياجات العدالة والرفاهية والتعبير عن الذات).

الاحتياجات الأساسية ثابتة، ولكن المشتقات تتغير. تعتبر الاحتياجات الفسيولوجية أولية وتهيمن حتى يتم إشباعها على الأقل عند الحد الأدنى. بعد ذلك، تهيمن احتياجات المستوى الآخر. الشيء الرئيسي في نظرية أ. ماسلو ليس تلبية الاحتياجات نفسها، بل ضمان حركتها. تصبح احتياجات كل مستوى ذات صلة عندما يتم استيفاء المستويات السابقة.

أرز. 1 هرم الاحتياجات بقلم أ. مارشال

ومن أبرز ممثلي مفهوم الموارد البشرية العالم الأمريكي دوجلاس ماكجريجور.

قام D. McGregor بتحليل أنشطة المؤدي في مكان العمل ووجد أن المدير يمكنه التحكم في المعلمات التالية التي تحدد تصرفات المؤدي:

1. المهام التي يتلقاها المرؤوس.

2. جودة إنجاز المهمة؛

3. وقت استلام المهمة.

4. الوقت المتوقع لإنجاز المهمة؛

5. الوسائل المتاحة لإكمال المهمة؛

6. الفريق (البيئة) التي يعمل فيها المرؤوس.

7. التعليمات التي يتلقاها أحد المرؤوسين؛

8. إقناع المرؤوس بأن المهمة ممكنة.

9. إقناع المرؤوس بمكافأة العمل الناجح.

10. مقدار الأجر عن العمل المنجز.

11. مستوى انخراط المرؤوس في نطاق المشكلات المتعلقة بالعمل.

كل هذه العوامل تعتمد على المدير، وتؤثر على العامل بدرجة أو بأخرى وتحدد نوعية وكثافة عمله.

§ 4. مواصلة تطوير الأسس النظرية لعلم إدارة شؤون الموظفين.

وفي وقت لاحق، تم تحقيق أهم التقدم في إدارة العمل في الشركات اليابانية والأمريكية. لقد حدد الباحثون في مشاكل إدارة شؤون الموظفين السبب الرئيسي لنجاح نظام الإدارة الياباني - القدرة على العمل مع الناس. في أبسط أشكاله، فإن حجر الزاوية في نظام إدارة شؤون الموظفين الياباني هو مبادئ الأسرة الواحدة، والتوظيف مدى الحياة، والتركيز على تلبية الاحتياجات غير المادية، وإدارة التكيف السريع والتقدم الوظيفي والمهني. في الوقت الحالي، يجري إصلاح نظام إدارة شؤون الموظفين الياباني بشكل كبير؛ وقد تم إجراء أكبر التغييرات على نظام التوظيف مدى الحياة، والذي يتم الحفاظ عليه فقط في عدد صغير جدًا من الشركات اليابانية (على سبيل المثال، تويوتا وكانون)، لأنه على الرغم من المزايا الواضحة (استقرار التشغيل وانخفاض معدل البطالة، الإفصاح الكامل إمكانات العملالموظفين والقدرة العالية على التحكم في الموظفين)، تم إعاقة الحفاظ عليها بسبب أوجه القصور الواضحة مثل ارتفاع تكاليف رواتب الموظفين، وسوق العمل الداخلي الضيق، واستحالة التخلص من الموظفين غير الواعدين، وما إلى ذلك.

أساس نظام إدارة شؤون الموظفين في الولايات المتحدة هو مبادئ الفردية، والحوافز الاقتصادية، وارتفاع معدل دوران الموظفين، التخصص الضيق، الحياة المهنية العمودية، التقاعد المبكر، تطبيق فئات القيمة والتقييمات لاستخدام موارد العمل. ينبغي تنفيذ أهم إنجازات أنظمة إدارة العمل الأمريكية واليابانية في بلدنا بشكل انتقائي، مع مراعاة إلزامية للخصائص الوطنية.

ترتبط ثقافة العمل في روسيا بالنموذج السوفييتي، المبني على مبادئ التنظيم العلمي للعمل، والذي ابتكره العلماء السوفييت أ.ك.جاستيف، أ.ف.زورافسكي وآخرون، وقد استند هذا النموذج إلى أساليب مدرسة ف.تايلور للإدارة العلمية وضمت العديد من الإنجازات للإدارة الأجنبية. على الرغم من وجود عيوب كبيرة، فإن النموذج الاقتصادي السوفيتي راض تماما تقريبا عن الحاجة إلى السلامة والأمن، ويضمن الحق في العمل، والمزايا الاجتماعية: الإجازة، ودفع العجز المؤقت، والتدريب. وكانت ميزة النموذج السوفييتي هي إنشاء نظام شامل الحوافز غير الماديةالعمال، بما في ذلك المسابقات الاجتماعية والحوافز المعنوية.

أدى التغيير الحاد في الوضع الاقتصادي في بلادنا وظهور علاقات السوق إلى تغييرات في نظام القيم الإنسانية. لذلك، من أجل تحقيق إدارة فعالة للموظفين في الشركة، يحتاج المدير الروسي الحديث إلى الحفاظ على الأدوات التي أنشأها نظام إدارة شؤون الموظفين الاشتراكي وتطبيقها وتحسينها، وإدخال أساليب الإدارة الأجنبية التي تتوافق مع معايير اقتصاد السوق.

خاتمة.

السلوك التنظيمي هو الدراسة المنهجية لسلوك الأشخاص داخل المنظمات، وكذلك العلاقات داخل المنظمات. سلوك الأشخاص في المنظمة ليس عشوائيًا. يتم تحديد فعالية المنظمة إلى حد كبير من خلال سلوك الموظفين وثقافة المنظمة. كل شخص فريد من نوعه، ولكن يمكن تفسير مواقف وسلوك الموظفين في المنظمة وحتى التنبؤ بها إذا تم تحليلها على ثلاثة مستويات: الفرد والجماعة والتنظيمية. العناصر الرئيسية للعلاقات داخل المنظمة هي التواصل والنشاط.

يتحد التواصل والنشاط بمفهوم واحد - السلوك، الذي ينقسم إلى مكونات منفصلة: النشاط، والإجراءات، وردود الفعل، والإجراءات. في العلم الحديثيتم استخدام أساليب مختلفة لدراسة السلوك البشري في المنظمات.

إحدى السمات المميزة الرئيسية لعلم السلوك التنظيمي هي طبيعته متعددة التخصصات. ميزة أخرى للسلوك التنظيمي هي المنهجية، بناءً على نتائج البحث والتطورات المفاهيمية. السمة الثالثة للسلوك التنظيمي هي الشعبية المتزايدة للنظريات والأبحاث بين المديرين الممارسين. يتقبل المديرون المعاصرون الأفكار الجديدة، ويدعمون البحث في السلوك التنظيمي، ويختبرون نماذج جديدة في الممارسة العملية.

وفي هذا العمل أيضًا، تم تحليل المدارس والنظريات الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين.

يحدد الباحثون في المشكلة المراحل التالية في تطور علم إدارة شؤون الموظفين:

1) النظريات الكلاسيكية (F. Taylor، A. Fayol، G. Emerson، L. Urwick، M. Weber، G. Ford، A. Gastev، P. Kerzhentsev) - من 1880 إلى 1930؛

2) نظريات العلاقات الإنسانية (E. Mayo، K. Argeris، R. Lickart، R. Blake) - منذ أوائل الثلاثينيات؛

3) النظريات الإنسانية (A. Maslow، F. Herzberg، D. McGregor) - منذ السبعينيات.

في الثلث الأول من القرن العشرين. يتم تطوير مفاهيم إدارة الموارد البشرية، ولا سيما نظريات مدرسة العلاقات الإنسانية، لتلبية متطلبات الإنتاج والعمليات الاقتصادية للشركات بشكل أفضل. تفترض هذه الدراسات من مدرسة العلاقات الإنسانية أن الناس يسعون جاهدين ليكونوا مفيدين ومفيدين اللازمة للمنظمة، يريد الموظفون أن يتم الاعتراف بهم وتقديرهم والمشاركة في عمليات التطوير. كانت الأهداف الرئيسية للإدارة هي: تهيئة الظروف التي بموجبها يدرك كل موظف فائدته، وتوفير قدر معين من الحرية والاستقلال في العمل، والتفاعل بين المدير والمرؤوسين ومشاركة الأخير في حل المشاكل البسيطة للشركة، وخلق الشعور بالأهمية بالنسبة للموظفين.

في النصف الثاني من القرن العشرين، ظهرت النظريات الحديثة، كل منها حاولت شرح هذا النوع المعقد من نشاط الإدارة بطريقتها الخاصة. يمكن دمج المجموعة الكاملة من المفاهيم الجديدة لإدارة شؤون الموظفين في نهج آخر للبحث النظري في هذا المجال - الإنساني. يحتوي هذا النهج على نظريات مثل إدارة الموارد البشرية، ونظرية رأس المال البشري، وما إلى ذلك. ويعني مفهوم الموارد البشرية أن الموظفين لا يقل أهمية عن مورد الإنتاج مثل الموارد المالية والمادية والتكنولوجية وغيرها من الموارد المشاركة في عملية الإنتاج، وبالتالي، يمكن للمؤسسة (المؤسسة) في عملية تطويرها إما تجميع هذا النوع من الموارد أو تقليله. ووفقا لهذه النظرية، فإن رأس المال البشري هو مخزون المعرفة والمهارات والدوافع المتاحة لكل موظف. يمكن أن تكون استثمارات الإمكانات البشرية: التعليم، والخبرة المهنية، والرعاية الصحية، والتنقل الجغرافي، والمعلومات.

في الظروف الحديثةتتيح لك معرفة أساسيات السلوك التنظيمي حل المهام التالية: الكشف بشكل كامل عن إمكانات موظفي المنظمة واختيار الاتجاهات لتحسين أنشطتها باستخدام هذه الأغراض التقنيات الحديثة; تطوير مشاريع التدابير التنظيمية التي تلبي المعايير التي تضع الشخص واحتياجاته في المركز؛ تحديد استراتيجيات التدخل المهني لتحسين كفاءة تنظيم العمل.

قائمة المصادر المستخدمة:

1. أرتامونوفا، ن.ف. السلوك التنظيمي: كتاب مدرسي. بدل / ن.ف. أرتامونوفا، ل.ب. فرومكين، آي جي. جولوفتسوفا. - سانت بطرسبرغ: SPbGUAP، 2001. - 52 ص.

2. أشيروف، د.أ. السلوك التنظيمي: كتاب مدرسي. بدل / د. أشيروف - م: بروسبكت، 2006. - 360 ص.

3. دوروفييف، ف.د. السلوك التنظيمي: كتاب مدرسي. بدل / د. دوروفييف، أ.ن. شميليفا، يو. تشاستوخينا. - بينزا: دار النشر الجامعية، 2004. - 142 ص.

4. كارياكين، أ.م. السلوك التنظيمي: كتاب مدرسي. بدل / صباحا كارجاكين. - إيفانوفو: RIO GOU VPO ISEU، 2001. - 218 ص.

5. كوتشيتكوفا، أ. الأسس النفسية لإدارة شؤون الموظفين الحديثة / أ. كوتشيتكوفا - م: المرآة، 1999. -384 ص.

6. لاتفولين ج.ر.، رايشينكو أ.ف. نظرية التنظيم: كتاب مدرسي للجامعات. - سانت بطرسبرغ: بيتر، 2005.- 394 ص.

7. لوتنس، ف. مفهوم السلوك التنظيمي: الماضي كمقدمة للحاضر والمستقبل / ف. لوتنس - http://www.big.spb.ru/publications/other/org_culture/koncept_org_povedeniya.shtml?print

8. مونكويف، أ.ك. السلوك التنظيمي: كتاب مدرسي. بدل / أ.ك. مونكويف - أولان أودي: VSGTU، 2005. - 184 ص.

9. Savelenok, E. أيديولوجية الإدارة في المنظمة / E. Savelenok -http://hghltd.yandex.net/yandbtm?url=http

10. Sarychev, S.V.، الجوانب الاجتماعية والنفسية لموثوقية المجموعة في المواقف المتوترة الأنشطة المشتركة/ إس في. ساريتشيف، أ.س. تشيرنيشيف - كورسك: دار النشر KSPU، 2000.

11. سيري إيه في، يانيتسكي إم إس. مجال القيمة الدلالية للشخصية / أ.ف. سيري، م.س. يانيتسكي. - كيميروفو: جامعة الملك سعود، 1999. - 92 ص.

12. تايلور، ف.و. مبادئ الإدارة العلمية / ف.و. تايلور - http://rusneb.ru/download/orel/nettext/ Economy/taylor/terewenko.htm - 261 ص.

13. واتسون، د. علم النفس من وجهة نظر السلوكي // قارئ في تاريخ علم النفس / أد. P.Ya. جالبرينا، أ.ن. زدان. - م: دار النشر جامعة موسكو الحكومية، 1980. ص17-18.

14. واتسون، د. السلوك كموضوع لعلم النفس // قارئ في تاريخ علم النفس / أد. P.Ya. جالبرينا، أ.ن. زدان. - م: دار النشر جامعة موسكو الحكومية، 1980. ص 34-44.

15. أوتكين، إ.أ. خطة عمل. كيف تبدأ عملك الخاص / أ.أ. أوتكين، أ. كوتشيتكوفا. - م: إكموس، 1998. - 176 ص.

16. يانيتسكي، م.س. عملية التكيف: الآليات النفسية وأنماط الديناميكيات / م.س. يانيتسكي. - كيميروفو: جامعة الملك سعود، 1999. - 84 ص.

1. السؤال رقم 1 تعريف السلوك التنظيمي.

السلوك التنظيمي- هي دراسة سلوك الأشخاص (الأفراد والجماعات) في المنظمات والاستخدام العملي للمعرفة المكتسبة. تتيح لنا أبحاث EP تحديد طرق زيادة كفاءة نشاط عمل الشخص. السلوك التنظيمي هو نظام علمي يتم فيه إضافة نتائج الأبحاث الجديدة والتطورات المفاهيمية باستمرار إلى مجموعة المعرفة الرئيسية. وفي الوقت نفسه، يعد OP علمًا تطبيقيًا، بفضل نشر المعلومات حول النجاحات والإخفاقات التي حققتها الشركات في المنظمات الأخرى.
يوفر علم السلوك التنظيمي مجموعة من الأدوات المستخدمة على مستويات مختلفة من التحليل. على سبيل المثال، يسمح للمديرين بتحليل سلوك الأفراد في المنظمة ويعزز فهم مشاكل العلاقات الشخصية في التفاعل بين فردين (الزملاء أو الزوج "المرؤوس والمرؤوس"). بالإضافة إلى ذلك، فإن المعرفة حول OP مفيدة للغاية عند النظر في ديناميكيات العلاقات داخل المجموعات الصغيرة (الرسمية وغير الرسمية). في المواقف التي يكون فيها تنسيق جهود مجموعتين أو أكثر ضروريًا (على سبيل المثال، الخدمات الفنية وقسم المبيعات)، يهتم المديرون بالعلاقات بين المجموعات التي تنشأ. وأخيرًا، يمكن النظر إلى المنظمات وإدارتها على أنها أنظمة شاملة تعتمد على العلاقات داخل المنظمة (مثل التحالفات الإستراتيجية والمشاريع المشتركة).
الشركات).

تسعى معظم التخصصات العلمية (و OP ليست استثناءً) إلى تحقيق أربعة أهداف - الوصف والوعي والتنبؤ والسيطرة على ظواهر معينة.
مهمتنا الأولى هي الوصف المنهجي لسلوك الأشخاص في المواقف المختلفة التي تنشأ أثناء عملية العمل. الهدف الثاني من تخصصنا العلمي هو تفسير أسباب تصرفات الأفراد في ظل ظروف معينة.
من غير المرجح أن يكون أي مدير راضيا عن الوضع الذي يكون فيه الفرصة لمناقشة سلوك موظفيه، ولا يفهم الأسباب الكامنة وراء تصرفاتهم. يعد توقع سلوك الموظف المستقبلي هدفًا آخر لـ OP.
من الناحية المثالية، يرغب المديرون في أن يكونوا قادرين على معرفة بالضبط أي الموظفين سيعملون بحماس وإنتاجية اليوم، وأي الموظفين لن يحضروا إلى العمل، أو سيتأخرون، أو سوف "يحدقون خارج النافذة" طوال اليوم (حتى يتمكن المديرون من اتخاذ التدابير الوقائية).

الهدف النهائي لدراسة EP هو إتقان مهارات إدارة سلوك الأشخاص في عملية العمل وتحسينها. المدير مسؤول عن نتائج مهام العمل، مما يعني أن القدرة على التأثير على سلوك الموظفين وأنشطة الفرق أمر حيوي بالنسبة له.
أعرب بعض الباحثين عن مخاوفهم من إمكانية استخدام أدوات OP لتقييد حرية الموظفين التنظيميين وانتهاك حقوقهم. في الواقع، مثل هذا السيناريو ممكن، ولكن من وجهة نظرنا، فهو غير مرجح، لأن تصرفات معظم المديرين تخضع لرقابة وثيقة من المجتمع. يجب أن يتذكر المديرون أن OP هي أداة للحصول على منافع متبادلة بين الأفراد والمنظمات.

تتشكل طبيعة المنظمة من خلال تفاعل القوى المختلفة، والتي يمكن تصنيف أنواعها المتنوعة إلى أربعة مجالات - الأشخاص، والهياكل التنظيمية، والتقنيات، والبيئة الخارجية التي تعمل فيها المنظمة (الشكل 1).

يتطلب إنجاز مهام العمل من قبل موظفي المنظمة تنسيق جهودهم، مما يعني أنه يجب إنشاء هيكل معين من العلاقات الرسمية في الشركة. نظرًا لأن عملية العمل تستخدم عادةً معدات الإنتاج، فإن الأشخاص والهياكل التنظيمية والتكنولوجيا يتفاعلون في عملية العمل. بالإضافة إلى ذلك، فإن العناصر التي تناولناها تتأثر بالبيئة الخارجية، ولها بدورها تأثير عليها.

الناس. يشكل موظفو المنظمة نظامها الاجتماعي الداخلي، الذي يشمل الأفراد والمجموعات (الكبيرة والصغيرة، الرسمية وغير الرسمية). من الخصائص الرئيسية للجماعات ديناميكيتها العالية (التكوين والتطور والانهيار). الأشخاص (الموظفون) هم كائنات تعيش وتفكر وتشعر وتهدف أنشطتها إلى تحقيق الأهداف المحددة للمنظمة. يجب أن نتذكر أن المنظمات موجودة لخدمة الناس، وليس العكس.

تختلف المنظمات الحديثة بشكل كبير عن سابقاتها. وعلى وجه الخصوص، تكتسب القوى العاملة طابعًا مختلفًا نوعيًا وأكثر تنوعًا (قدرات شخصية عالية ومستوى تعليمي ورؤية للآفاق).
يواجه المديرون تحديات متزايدة التعقيد. يعبر بعض العمال عن فرديتهم من خلال التغييرات المستمرة في الملابس والملابس مجوهراتوالبعض الآخر - من خلال الشتائم والسكر، يؤمن الآخرون بتفردهم ويضعون الأهداف الشخصية فوق الالتزامات تجاه المنظمة. يجب على المديرين ألا يدركوا حتمية أنماط سلوك الموظفين المختلفة فحسب، بل يجب عليهم أيضًا أن يكونوا مستعدين للتكيف معها.

الهيكل التنظيمي. يحدد الهيكل التنظيمي العلاقات الرسمية بين الأشخاص ويسمح باستخدامها لتحقيق أهداف الشركة. يفترض تنفيذ أنواع مختلفة من الأنشطة أن المنظمة توظف ممثلين أكثر من غيرها مهن مختلفةيشغلون مناصب مختلفة - مديرين وعمال ومحاسبين وعمال نظافة. يتطلب التنسيق الفعال لجهودهم تطوير نوع من المخطط الهيكلي. تخلق علاقات الأفراد داخل هذا الهيكل أنماطًا معقدة من التعاون - التنسيق واعتماد وتنفيذ القرارات.

منذ بعض الوقت، كان الاتجاه السائد هو تبسيط العديد من الهياكل التنظيمية، وذلك بشكل رئيسي من خلال تقليص مناصب الإدارة الوسطى، بسبب الحاجة إلى خفض التكاليف مع الحفاظ على القدرة التنافسية للشركة. بالإضافة إلى ذلك، تكتسب عملية توحيد المنظمات (أساسا في شكل عمليات الاندماج والاستحواذ) زخما. تقوم بعض المنظمات بتجربة توظيف موظفين مؤقتين (ما يسمى بالظرفية) لأداء مهام محددة. وأخيرا، تنتقل العديد من الشركات من الهيكل التنظيمي التقليدي إلى الهيكل الموجه نحو الفريق.

تكنولوجيا. الدعم التكنولوجي هو الموارد المادية، المشاركة في عملية الإدارة والإنتاج. من الصعب جدًا تجميع أجهزة الكمبيوتر بيديك العاريتين في الهواء الطلق، لذلك نقوم ببناء المباني وتصميم المعدات وتطوير أنماط التشغيل واختيار الموارد. مستوى التكنولوجيا والتكنولوجيا له تأثير كبير على علاقات العمل.
يختلف العمل على خط التجميع اختلافًا كبيرًا عن العمل في مختبر الأبحاث، وتختلف واجبات المعلم الجامعي عن الوصف الوظيفي للممرضة. تتيح لك التكنولوجيا القيام بالمزيد والعمل بشكل أفضل، ولكنها تفرض أيضًا قيودًا (استنادًا إلى مستوى مؤهلات الموظفين)، أي أن استخدامها يرتبط بكل من الفوائد والتكاليف. زيادة دور الروبوتات وحوسبة الإنتاج، وإعادة توزيع العمالة من قطاع الإنتاج إلى
الخدمات، وإدخال أجهزة الكمبيوتر على نطاق واسع وتطوير البرمجيات الموجهة للمستخدم، والتطور السريع لقدرات الإنترنت - كل هذه العوامل تضع ضغوطا متزايدة على الجيش الشعبي، مما يعقد مشاكل ضمان توازن خال من الصراع بين التقنية والخبرة. النظم الاجتماعية.

بيئة. تتم "حياة" المنظمة ضمن "إطار" البيئة الداخلية والخارجية. لا توجد كل منظمة بمفردها، ولكنها جزء من نظام أكبر يحتوي على العديد من العناصر - الدولة والأسرة والمؤسسات الأخرى. جميع المتطلبات الجديدة المفروضة على المنظمات الحديثة تؤدي إلى تغييرات عديدة في بيئة- يطالب المواطنون بشكل متزايد الإدارة بتنفيذ سياسات مسؤولة اجتماعيا؛ فالمنتجات الجديدة "تعبر" بسرعة حدود مدينة أو ولاية واحدة وتنتشر في جميع أنحاء العالم؛ النفوذ المباشر للنقابات العمالية آخذ في الضعف؛ مستوى التعليم آخذ في الازدياد... كل هذه العوامل والعديد من العوامل الأخرى تؤثر على بعضها البعض بطريقة لا يمكن التنبؤ بها، مما يسبب تقلبات كبيرة في البيئة.
لا توجد منظمة واحدة، سواء كانت مصنعًا أو مدرسة، لديها الفرصة لتجنب تأثير البيئة الخارجية، التي تؤثر على وضع الأفراد وظروف العمل، مما يولد منافسة شديدة للحصول على الموارد والطاقة. لذلك، عند دراسة السلوك البشري في المنظمات، لا بد من مراعاة تأثير العديد من العوامل البيئية.

إحدى السمات المميزة الرئيسية لعلم السلوك التنظيمي هي طبيعته متعددة التخصصات. يجمع OP بين العلوم السلوكية (السلوكية) (المعرفة المنهجية حول طبيعة وأسباب تصرفات الناس) مع التخصصات الأخرى - الإدارة، النظرية الاقتصادية، الأساليب الاقتصادية والرياضية، علم التحكم الآلي (الذي يتم استعارة أي أفكار تساعد في تحسين العلاقات بين الأشخاص والمنظمات) .
واحدة أخرى السمة المميزة OP منهجي، يعتمد على نتائج البحث والتطورات المفاهيمية. تقدم نظريات OP تفسيرات للطريقة التي يفكر بها الناس ويشعرون بها ولماذا يتصرفون. تم تصميم الإنشاءات النظرية لتحديد المتغيرات الأساسية، وعلى أساسها طرح فرضيات يمكن اختبار صحتها أثناء التجارب. النظرية الجيدة تجد بالضرورة تطبيقًا عمليًا، لأنها تتعامل مع عناصر مهمة
السلوك البشري، يقدم مساهمة قيمة في فهمنا للموضوع ويحدد الاتجاهات الرئيسية لتفكير وعمل المديرين.
يذاكر هي عملية جمع وتفسير البيانات التي تؤكد أو تدحض البنى النظرية. الفرضيات العلمية هي بيانات قابلة للاختبار تربط بين متغيرات النظرية وتوجه اتجاه جمع البيانات. يمكن الحصول على البيانات نتيجة التطبيق أساليب مختلفةدراسة بحثية حالات محددةالتجارب الميدانية أو المعملية). البحث هو عملية مستمرة نقوم من خلالها بتوسيع معرفتنا باستمرار حول السلوك البشري في العمل. يشبه تحليل تدفق البحث دراسة نهر كبير - من تيار صغير إلى تيار قوي من المياه يتدفق إلى البحر. مثلما يسمح لنا السفر عبر النهر بتقدير مدى انتشاره، فإن "شخصيته"، تساعدنا مراجعة الأبحاث على تصور تطور أهم مفاهيم OP بمرور الوقت. ولهذا السبب أدرجنا في كتابنا وصفاً لمختلف الدراسات العلمية التي ستواجهها في الأجزاء ذات الصلة من الكتاب.
لاحظ أن الدراسات المعزولة أو النظريات التأملية لا معنى لها. يستخدم المديرون النماذج النظرية لتنظيم التفكير؛ يطبقون نتائج الأبحاث كمبادئ أساسية للسلوك في
حقيقي مواقف الحياة. بهذه الطريقة، يتم تشكيل تدفق طبيعي وقابل للحياة من النظرية والبحث إلى ممارسة OP، أي التطبيق الواعي. النماذج المفاهيميةونتائج الأبحاث في المنظمة من أجل تحسين أداء الأفراد والشركة ككل.
تجدر الإشارة إلى الدور الخاص للمديرين في تطوير نظرية وأبحاث OP. تسمح لنا التغذية الراجعة (من الممارسة إلى النظرية) بتحديد ما إذا كانت النظريات والنماذج المطورة بسيطة أم معقدة، واقعية أم بعيدة المنال، وما إذا كانت مفيدة أم غير مجدية. إنها المنظمات التي تكون بمثابة مكان للبحث وتحديد موضوعاته. هناك تفاعل ثنائي الاتجاه بين كل زوج من المحترفين المعنيين! العمليات، وجميع هذه العمليات حيوية لتطوير نظام OP.
الميزة الثالثة لـ OP هي الشعبية المتزايدة للنظريات والأبحاث بين المديرين الممارسين. يتقبل المديرون المعاصرون الأفكار الجديدة بشكل كبير، فهم يدعمون أبحاث العمليات التشغيلية ويختبرون نماذج جديدة في الممارسة العملية.

موضوع وأهداف دورة “السلوك التنظيمي” والارتباط مع التخصصات الأخرى.

السلوك التنظيمي - بشكل منهجي التحليل العلميالأفراد والمجموعات والمنظمات لفهم الأداء الفردي والتنظيمي والتنبؤ به وتحسينه (أي القائم على الشخصية).

السلوك التنظيمي هو دراسة الأشخاص والمجموعات في المنظمات. إنه نظام أكاديمي يساعد المديرين على اتخاذ قرارات فعالة عند العمل مع الأشخاص في بيئات ديناميكية معقدة. فهو يجمع المفاهيم والنظريات المتعلقة بالأفراد والجماعات والمنظمات ككل.

وفقا لأحدث تعريف، سوف نميز بين 3 مستويات من المشاكل السلوكية: o شخصية؛ س المجموعة؛ س التنظيمية.

يدمج هذا التخصص عددًا من التخصصات ذات الصلة، بما في ذلك علم النفس وعلم الاجتماع والتربية والإدارة وعدد من التخصصات الأخرى.

كأنظمة تنظيمية في هذا التخصص، يتم النظر في الفرد، المجموعة (العمل الجماعي (اختفى من القانون المدني)) والمنظمة والمجتمعات (المهنية والإقليمية والوطنية).

الوحدة التنظيمية هي الفرد الذي يقوم عليه أي هيكل تنظيمي.

2. المفاهيم الإدارية التي يقوم عليها السلوك التنظيمي.

هناك 4 مفاهيم إدارية مهمة:

1. إدراة علمية(الإدارة الكلاسيكية).

2. التنظيم الإداري.

3. الإدارة من منظور علم النفس والعلاقات الإنسانية.

4. الإدارة من منظور العلوم السلوكية.

يعتمد السلوك التنظيمي على المفهومين الأخيرين، ويشكلان مع إدارة شؤون الموظفين نظامًا عامًا لإدارة الموارد البشرية. مفهوم الإدارة من منظور علم النفس والعلاقات الإنسانية - تعتبر الإدارة علمًا يضمن إنجاز العمل بمساعدة الآخرين، بينما يتم ضمان زيادة إنتاجية العمل إلى حد أكبر من خلال تغيير العلاقة بين الموظفين والمديرين وليس عن طريق الزيادة أجور. وقد أظهرت الأبحاث في هذا المجال أن التغييرات في مواقف الناس يمكن أن تؤدي إلى تحسين الأداء. وفي المقابل، فإن مفهوم الإدارة من منظور العلوم السلوكية – تعتمد فعالية المنظمة بشكل مباشر على فعالية مواردها البشرية. المكونات هي: التفاعل الاجتماعي، والتحفيز، والقوة والقيادة، والنظام التنظيمي والاتصالات، والعمل الهادف ونوعية الحياة.

3. عناصر الأنشطة الإدارية ووظائف الإدارة.

يتكون نشاط الإدارة من إعداد المعلومات لاتخاذ قرارات الإدارة. يقوم المدير بتخطيط وتنظيم ومراقبة وتنفيذ المهام القيادية.
يتم تحديد فعالية الأنشطة الإدارية من خلال صفات معينة للقائد (مهارات التفاعل الاجتماعي والعلاقات الشخصية، والتوجه نحو تحقيق النجاح، والنضج الاجتماعي، والذكاء العملي، والقدرة على القيام بعمل معقد، والقدرة على التكيف الاجتماعي، والقيادة). عناصر الأنشطة الإدارية.

وظائف الإدارة.

نجاح كفاءة الأنشطة الإدارية في تحقيق الهدف

3. المقاربات الأساسية لدراسة السلوك التنظيمي.

هناك طريقتان رئيسيتان:

أ. أسلوب التجربة والخطأ، القائم على تراكم الخبرات الحياتية، على البحث عن نماذج سلوكية فعالة.

ب. استخدام أساليب وأساليب خاصة بالتخصصات ذات الصلة. ويرتبط هذا النهج بإتقان المعرفة النظرية والمهارات العملية.

من المهم للقائد أن يجمع بين هذين النهجين.

عند دراسة السلوك التنظيمي يتم استخدام الأساليب التالية: o الدراسات الاستقصائية، بما في ذلك المقابلات والاستبيانات والاختبارات. o جمع وتحليل المعلومات بشكل ثابت (بناء على دراسة الوثائق). o الملاحظة والتجريب.

4. إعداد دراسة اجتماعية.

يتطلب البحث الاجتماعي إعدادًا دقيقًا. في هذه الحالة من الضروري:

1) اعتني اساس نظرىبحث؛

2) فكر في المنطق العام لسلوكه؛

3) تطوير الوثائق المنهجية لجمع المعلومات.

4) تشكيل فريق عمل من الباحثين.

5) تقديم الموارد اللازمة(المالية، موارد العمل، الخ).

5. أنواع البحث الاجتماعي: الاستكشافي والوصفي والتحليلي.

أبحاث الذكاء. أبسط نوع من التحليل الاجتماعي على وجه التحديد. يحل مهام محدودة للغاية، ويغطي مجموعات صغيرة من الأشخاص، ويعتمد على برنامج مبسط وأدوات مضغوطة (يتم فهم المستندات المختلفة لجمع المعلومات الأولية - الاستبيانات، ونماذج المقابلات، والاستبيانات، وما إلى ذلك) هذه الطريقةتستخدم للحصول على معلومات أولية حول موضوع وموضوع البحث في دراسات متعمقة.

الدراسات الوصفية. نوع أكثر تعقيدًا من التحليل الاجتماعي على وجه التحديد. أنها تنطوي على الحصول على فهم شامل للظاهرة قيد الدراسة وعناصرها الهيكلية. يتم تنفيذه وفقًا لبرنامج كامل ومفصل بدرجة كافية وعلى أساس أدوات مجربة.
يتم استخدامه عندما يكون موضوع الدراسة كافيا مجموعة كبيرةمن الناس. من العامة
(على سبيل المثال، فريق المؤسسة: أشخاص من مختلف المهن والفئات العمرية، ومستويات مختلفة من التعليم، وما إلى ذلك).

البحث التحليلي. النوع الأكثر عمقا من التحليل الاجتماعي. هدفها هو التعرف على الأسباب والعوامل المؤثرة على الظواهر أو العملية قيد الدراسة. يتضمن إعداد هذه الدراسة تطوير برنامج كامل والأدوات المناسبة.

6. طرق جمع المعلومات الأولية: المسوحات (الاستبيانات، المقابلات)، تحليل الوثائق، الملاحظة، التجربة.

استطلاع. النوع الأكثر شيوعا من البحوث الاجتماعية.
يستخدم على نطاق واسع لجمع المعلومات الأولية (يتم جمع 90٪ من جميع البيانات الاجتماعية باستخدام هذا النوع).

ينقسم الاستطلاع إلى:

استبيان؛

إجراء المقابلات.

عند إجراء المسح، يتم إعداد الأسئلة مسبقًا للمستجيبين.

يتم استخدام المقابلة عندما يعتمد السؤال التالي للمستجيب على إجابة السؤال السابق.

الملاحظة الاجتماعية. إنه تصور هادف ومنظم لأي ظاهرة أو سمة أو خاصية أو ميزة. يمكن أن تكون أشكال التسجيل مختلفة (نموذج، مذكرات مراقبة، معدات تصوير فوتوغرافي أو فيلم، إلخ).

تحليل الوثائق. مصدر المعلومات هو الرسائل النصية.
تتيح لك هذه الطريقة الحصول على معلومات حول الأحداث الماضية. يمكن تحديد اتجاه وديناميكيات التغييرات في السمات الفردية للكائن والعواقب.

نوع مستقل من البحث التحليلي هو التجربة. يتم إنشاء موقف تجريبي عن طريق تغيير ظروف التشغيل العادية للكائن. أثناء التجربة، تتم دراسة سلوك العوامل المعنية، والتي تعطي الكائن ميزات وخصائص جديدة.

10. أهمية العامل البشري في أنشطة المنظمة.

يلعب العامل البشري دورًا حاسمًا في أنشطة المنظمة. الناس هم الأقل قابلية للسيطرة. واحدة من المشاكل الرئيسية للسلوك التنظيمي هي مشكلة التنفيذ.

صيغة التنفيذ:

التنفيذ = فردي * جهد * دعم الخصائص التنظيمية

تحدد الخصائص الفردية قدرة الموظف على إكمال المهام المعينة.

الجهد مرتبط بالرغبة في الإنجاز.

الدعم التنظيمي يتيح التنفيذ.

تمكن بلاتونوف من الكشف عن مشاكل إدارة السلوك الفردي في المنظمة. وأبرز:

1) النظام الفرعي للشخصية المحدد بيولوجيًا (الجنس والعمر وخصائص الجهاز العصبي)؛

2) أشكال التأمل الفردية الواقع الموضوعيبما في ذلك العمليات العقلية (الذاكرة، والانتباه، والتفكير، وما إلى ذلك)؛

3) النظام الفرعي للخبرة (المعرفة والقدرات والمهارات)؛

4) النظام الفرعي المحدد اجتماعيًا (التوجيه الإداري للمدير، العلاقات بين الأشخاص، إلخ).

يتضمن النظام الفرعي المحدد بيولوجيًا للشخصية خصائص العمر، والاختلافات في الجنس، والعرق، والمزاج، والخصائص الجسدية.

11. مفهوم الإمكانات البشرية. مكونات الإمكانات البشرية.

الخصائص العقلية المرتبطة بالعمر.

في الأنشطة الإدارية، من الضروري مراعاة الخصائص النفسية للمراحل العمرية لمسار حياة الموظف. يحدد الباحثون فترتين للأشخاص النشطين في المنظمة:

1. البلوغ:

مبكرًا (21-25)؛

المتوسط ​​(25-45) (ذروة الإنجازات الفكرية)؛

أواخر (45-55) (انخفاض القوة البدنية والعقلية)؛

سن ما قبل التقاعد (55-60) (ذروة الإنجازات الاجتماعية الأكثر عمومية)؛

2. الشيخوخة:

التقاعد من العمل؛

كبار السن؛

التناقض (65-75).

تفترض كل فترة خصائص السلوك الفردي في المنظمات، والتي يجب على المدير أن يأخذها بعين الاعتبار. مع تقدم العمر، تتراكم الخبرة، وتتشكل المهارات والقدرات، وفي نفس الوقت تتشكل الصور النمطية، مما يقلل من سرعة إتقان المعرفة والمهارات الجديدة. يعتمد الحفاظ على أداء الشخص مع تقدم العمر على مستوى تعقيد المهام التي يحلها في المنظمة، وكذلك على قدرته على التعلم المستمر.

طبع.

يحدد ديناميكيات النشاط العقلي للشخص (سرعة حدوث واستقرار العمليات العقلية، الإيقاع والإيقاع العقلي، شدة العمليات العقلية، اتجاه النشاط العقلي). تشمل خصائص المزاج ما يلي:

الحساسية - الحساسية لتأثير البيئة الخارجية.

التفاعل هو سمة مميزة لردود الفعل اللاإرادية والنشاط
– تحديد الأعمال التطوعية وأرصدتها.

مرونة السلوك (القدرة على التكيف) - الصلابة (عدم مرونة السلوك، انخفاض القدرة على التكيف، صعوبات في تغيير السلوك عند حدوث تغيرات في البيئة الخارجية).

الانبساط هو التوجه نحو العالم الخارجي، تجاه الأشياء والأشخاص، والحاجة إلى التحفيز الخارجي، ويتضمن العمل المتعلق بالحداثة والتنوع وعدم القدرة على التنبؤ. الانطواء - يتضمن التركيز على المحفزات الداخلية، والتركيز على مشاعر الفرد وحياته الداخلية، ويفترض القدرة على التنبؤ والنظام والاستقرار في العمل.

العصبية. فسر إيسنك العصابية على أنها عدم استقرار عاطفي، حيث يؤدي المستوى العالي من العصابية إلى انخفاض القدرة على تحمل عدم اليقين (يفضل العمال تعليمات واضحة ودقيقة، وقواعد واضحة، ومهام منظمة)، والحاجة إلى الدعم من الآخرين، وعدم استقرار احترام الذات المرتبط بالعمل، والحساسية للنجاحات. والفشل والحساسية للتهديدات.
الأساس الفسيولوجي للمزاج هو الخصائص الأساسية للجهاز العصبي: القوة - الضعف؛ التوازن – عدم التوازن.
التنقل - الجمود.
12. العمليات العقلية والخصائص والحالات.

الأحاسيس هي عملية عقلية بسيطة. يعكس الإحساس الخصائص الفردية للأشياء والظواهر في العالم المحيط والحالة الداخلية للشخص.

يتضمن الإدراك انعكاس الأشياء والظواهر المتكاملة في الوعي البشري. دافع عن كرامته:

مرئي؛ سمعي توابل؛ درجة حرارة؛ شمي؛

تهتز.
الأحاسيس المؤلمة الشعور بالتوازن. الشعور بالتسارع.

مفهوم العتبة مهم للسلوك التنظيمي. إذا لم يكن التحفيز قويا بما فيه الكفاية، فلن يحدث الإحساس. عتبة فرق الوزن هي زيادة قدرها 1/30 من الوزن الأصلي. بالنسبة للضوء هو عليه
1/100 للصوت - 1/10. تلعب انتقائية الإدراك دورًا إيجابيًا (يتم تحديد أهم الإشارات) ودورًا سلبيًا
(احتمال فقدان المعلومات).

الإدراك هو اعتماد الإدراك على المحتوى العام للحياة العقلية للإنسان وخبرته واهتماماته وتوجهاته.

يشير الانعكاس في السلوك التنظيمي إلى وعي الشخص بكيفية نظر شركائه إليه. في وصف التواصل الظرفي لبعض جون وهنري، يدعي الباحثون أنه في هذه الحالة يوجد 6 أشخاص على الأقل. جون كما هو حقًا، وجون كما يرى نفسه، وجون كما يراه هنري. وعليه 3 مناصب من الجانب
هنري. في ظروف نقص المعلومات، يبدأ الناس في أن يعزو لبعضهم البعض أسباب السلوك والخصائص الأخرى. يميل الناس إلى العقل. الشخص السيئ لديه صفات سيئة رجل صالح- جيد. الفكرة وراء وجهات النظر المتناقضة هي أنه متى شخص سيءتُنسب السمات السلبية، بينما يقوم المدرك نفسه، على النقيض من ذلك، بتقييم نفسه على أنه حامل للسمات الإيجابية.

الانجذاب هو انجذاب أحدهما للآخر والذي ينشأ عندما يدرك الإنسان شخصًا ما.

التفكير هو انعكاس غير مباشر ومعمم للروابط والعلاقات الطبيعية الهامة. قد يختلف المرؤوسون عن بعضهم البعض في حرجتهم واتساع نطاقهم واستقلالهم ومنطقهم ومرونتهم في التفكير. يجب أن يأخذ القائد السمات المدرجة لتفكير المرؤوسين في الاعتبار عند تحديد المهام وتفويض الوظائف والتنبؤ باحتياطيات النشاط العقلي. تتطلب المهام الإبداعية المعقدة جهودًا إضافية لحلها. في هذه الحالة يتم استخدام تقنيات تنشيط التفكير:

1. إعادة صياغة المشكلة، والتعبير الرسومي عن الشروط؛

2. استخدام الارتباطات غير المنتجة (الأسئلة التوجيهية من المدير أو الزميل يمكن أن تساعد في حل المشكلات)؛

3. خلق الدافع الأمثل (التحفيز المستدام يساهم في حل المشكلات)؛

4. تقليل الانتقاد للقرارات الشخصية.

الانتباه هو تركيز النفس على شيء معين له معنى ثابت أو ظرفي. أنواع:

لا إرادي؛

اِعتِباطِيّ.

غالبًا ما تحل المنظمة مشكلة جذب انتباه العملاء غير الطوعي إلى منتج أو خدمة جديدة. يتم تحديد الاهتمام اللاإرادي من خلال: أ) ميزات التحفيز (الشدة والتباين والجدة)؛ ب) مراسلة التحفيز الخارجي مع الحالة الداخلية واحتياجات الشخص؛ ج) المشاعر (الاهتمام والترفيه)؛ د) الخبرة السابقة. ه) التوجه العام للشخصية.
يتم تحديد الاهتمام الطوعي من خلال أهداف وغايات النشاط وجهود الإرادة. الذاكرة هي عملية تنظيم وتخزين الخبرات السابقة، مما يجعل من الممكن إعادة استخدامها في النشاط. عمليات الذاكرة:

الحفظ؛

الحفظ؛

يلعب؛

النسيان.

بناءً على مدة الاحتفاظ بالمواد، يتم التمييز بين الذاكرة قصيرة المدى وطويلة المدى. من الممكن أيضًا الحفظ والحفظ والاستنساخ الطوعي (الهادف) وغير الطوعي.

قواعد الحفظ اللاإرادي:

1. يتم تذكر المواد المتعلقة بمحتوى الهدف الرئيسي للنشاط بشكل أفضل؛

2. المواد التي تتطلب عملاً عقليًا نشطًا يتم تذكرها بشكل أفضل؛

3. الاهتمام الأكبر يعني ذاكرة أفضل.

تقنيات الحفظ التطوعي:

1. ضع خطة للمادة التي سيتم تعلمها؛

2. مقارنة التصنيف والتنظيم - يعزز حفظ المواد؛

3. يجب أن يكون التكرار ذا معنى وواعي، الخ.

الإرادة هي تنظيم الشخص لسلوكه، والتي يتم التعبير عنها في القدرة على التغلب على الصعوبات الخارجية والداخلية عند القيام بأفعال هادفة. تعتبر صفات الإرادة القوية للموظفين مثل التصميم والتفاني والمثابرة والاستقلالية والمبادرة مهمة للمنظمة. يمكن أن تكون المشكلة الكبيرة بالنسبة لمنظمة ما هي تردد الموظفين بسبب نقص المعلومات، وتضارب الدوافع، وخصائص مزاج الشخص، وما إلى ذلك.

العواطف - تعكس المعنى الذاتي للشخص والأشياء والظواهر في ظروف محددة. تتميز ردود الفعل العاطفية:

استجابة عاطفية؛

فورة عاطفية.

التأثير (رد الفعل العاطفي المفرط).

الحالة العاطفية:

مزاج؛

إظهار، على سبيل المثال، الشعور بالواجب والوطنية وما إلى ذلك.

يجب أن يعرف القائد كيف تنشأ بعض العواطف والمشاعر.
13. الإجهاد. مستوى التوتر الأمثل. الأسباب الرئيسية للتوتر.

الإجهاد هو مجموعة من ردود الفعل الوقائية للجسم، وهي حالة من التوتر التي تنشأ في مواقف الحياة الصعبة. يظهر في الشكل تأثير شدة التوتر على النشاط البشري الفردي.

البناء الفردي
المستوى المدمر للإجهاد في أداء الإجهاد

شدة التوتر

في منطقة الإجهاد البناء، تؤدي الزيادة في شدته إلى تحسين مستوى الأداء الفردي.

في المنطقة المدمرة يحدث التأثير المعاكس. لذلك يمكننا أن نستنتج: أن هناك مستوى مثالي من الضغط يضمن كفاءة أداء عالية.

للتغلب على التوتر، يتم تحديد أسبابه (انظر الرسم البياني).

14. القوى المحفزة الداخلية والخارجية التي تحدد سلوك العمل.

يتم تحديد سلوك العمل من خلال تفاعل مختلف القوى المحفزة الداخلية والخارجية. القوى الدافعة الداخلية:

الاحتياجات؛

الإهتمامات؛

الرغبات؛

التطلعات.

قيم؛

توجهات القيمة؛

15. عملية الدافعية وعناصرها البنيوية.

عملية التحفيز هي عملية تكوين وعمل القوى المحفزة الداخلية التي تحدد سلوك العمل.

آلية تنظيم سلوك العمل.

16. الاحتياجات كمصدر عميق لتحفيز السكان العاملين.

المصدر العميق للتحفيز لسلوك عمل الشخص هو الاحتياجات، والتي تُفهم على أنها حاجة أو حاجة موظف أو فريق لشيء ما. هناك تقليد لتقسيم الاحتياجات إلى احتياجات أساسية
(طبيعية ومادية) وثانوية (اجتماعية ومعنوية).

تظهر الاحتياجات الشخصية في شكل:

1) الاحتياجات المادية (الطعام، الملبس، السكن، السلامة الشخصية، الراحة)؛

2) الاحتياجات الروحية (الفكرية) (المعرفة والتعرف على الثقافة والعلوم والفن)؛

3) الاحتياجات الاجتماعية المتعلقة بعلاقة الفرد مع أفراد المجتمع الآخرين.

يمكن أن تكون الاحتياجات الشخصية: واعية؛ غير واعي.

فقط الحاجة الواعية تصبح حافزًا ومنظمًا لسلوك العمل. في هذه الحالة، تأخذ الاحتياجات الشكل المحدد للاهتمام بهذه الأنواع من الأنشطة والأشياء والموضوعات. أي حاجة يمكن أن تؤدي إلى مجموعة متنوعة من المصالح.

فالحاجة تبين ما يحتاجه الإنسان، والاهتمام يوضح كيفية التصرف لإشباع هذه الحاجة. في عملية العمل، تتعارض المصالح الجماعية (الجماعية) والشخصية باستمرار. مهمة أي فريق هي ضمان المزيج الأمثل من المصالح.
أنواع المصالح الجماعية هي:

شركة كبرى؛

المصالح الإدارية.

ويحدث عدم تطابق المصالح عندما تسود مصالح الشركات المصالح العامة(في هذه الحالة، الأنانية الإدارية (الجماعية، الجماعية)).

عناصر مهمة أخرى في العملية تحفيز العملهي القيم واتجاه القيمة.

القيم هي فكرة الشخص عن الظواهر والأشياء التي تهمه، عن الأهداف الرئيسية للحياة والعمل. وأيضا عن وسائل تحقيق الهدف. قد تتوافق القيم أو لا تتوافق مع محتوى الاحتياجات والاهتمامات. القيم ليست نموذجًا للاحتياجات والاهتمامات، بل هي تمثيل مثالي لا يتوافق معها دائمًا.

يتميز توجه الفرد نحو قيم معينة من الثقافة المادية والروحية بتوجهاته القيمية التي تكون بمثابة المرشد في سلوك الفرد. هناك قيم-أهداف (نهائية) وقيم-وسائل (مفيدة). الأول يعكس الأهداف الإستراتيجية للوجود الإنساني (الصحة، العمل الممتع، الحب، الأمن المادي). والأخيرة هي الوسيلة لتحقيق الهدف
(الإحساس بالواجب، والإرادة القوية، والقدرة على الحفاظ على كلمته، وما إلى ذلك)، ويمكن أن يمثل أيضًا معتقدات الشخص (أخلاقية - غير أخلاقية، جيدة)
- بشكل سيئ). من بين الدوافع الداخلية، الدافع هو الرابط الذي يسبق الفعل.

يُفهم الدافع على أنه حالة الاستعداد أو الاستعداد أو الميل لدى الشخص للتصرف بطريقة أو بأخرى.

الاستعداد هو الموقف الداخلي للموظف فيما يتعلق بالأشياء والمواقف المختلفة.
17. الاحتياجات الأولية والثانوية. تعتمد التقنيات الاجتماعية على مجموعات مختلفة من الاحتياجات الأولية والثانوية.

1. الاحتياجات الأساسية أكثر أهمية من الاحتياجات الثانوية. وأشهر هذه النظريات هي نظرية ماسلو للاحتياجات، والتي تنقسم فيها جميع الاحتياجات إلى 5 مراحل:

الاحتياجات الفسيولوجية

الاحتياجات الأمنية هي الأولوية

الحاجة إلى التواصل الاجتماعي

الحاجة إلى احترام الذات

الحاجة إلى التعبير عن الذات أمر ثانوي

2. الاحتياجات الأولية والثانوية متساوية ولها وزن متساو. إن تنفيذها المتزامن يوفر دوافع فعالة ومقبولة للعمل.

3. في حالة عدم إمكانية إشباع حاجة أساسية، تنتقل وظائفها التحفيزية إلى احتياجات ثانوية (النشاط البشري غير ممكن خارج الدوافع).

4. في الآلية الحقيقية لتحفيز نشاط العمل، يصعب التمييز بين الاحتياجات الأولية والثانوية وغالبًا ما تتزامن مع بعضها البعض.

فالأجور إذن ليس شرطًا للاستهلاك المادي فحسب، بل للاستهلاك الروحي أيضًا. غالبًا ما يكون التوجه نحو السلطة والمهنة شكلاً متحولًا من السعي لتحقيق آفاق مادية.

5. الاحتياجات الثانوية أكثر أهمية من الاحتياجات الأساسية. وفي بعض الحالات، لا يمكن أن تحل المادة محل المعنوي أو تعوض عنه.

ينكسر الحافز المادي بشكل كبير من خلال الطبيعة الأخلاقية للإنسان.

18. الدوافع: وظائف الدوافع، جوهر التحفيز، هيكل جوهر التحفيز.

الدافع هو الوسيلة التي يشرح بها الشخص سلوكه ويبرره. الدوافع تعطي معنى شخصيًا لحالة العمل.
يتم التعبير عن الاستعداد المستقر لأفعال معينة من خلال مفهوم الموقف.

وظائف الدوافع:

1) التوجيه (الدافع يوجه سلوك الموظف في حالة اختيار الخيارات لهذا السلوك)؛

2) تكوين المعنى (يحدد الدافع الأهمية الذاتية لهذا السلوك بالنسبة للموظف، ويكشف عن معناه الشخصي)؛

3) الوساطة (يولد الدافع عند تقاطع القوى المحفزة الداخلية والخارجية، ويتوسط تأثيرها على السلوك)؛

4) التعبئة (الدافع يحشد قوة الموظف لتنفيذ الأنشطة المهمة بالنسبة له)؛

5) التبرير (الشخص يبرر سلوكه).

يميز الأنواع التاليةالدوافع:

دوافع التحفيز (الدوافع الحقيقية الحقيقية التي تنشط الفعل)؛

دوافع إصدار الأحكام (المعلن عنها، والمعترف بها علناً، والتي تحمل وظيفة تفسير سلوك الفرد لنفسه وللآخرين)؛

الدوافع المثبطة (تمنع من القيام بأفعال معينة؛ النشاط البشري له ما يبرره في وقت واحد من خلال عدة دوافع أو جوهر تحفيزي).

يختلف هيكل جوهر التحفيز اعتمادًا على الظروف المحددة لمواقف العمل:

1) حالة اختيار التخصص أو مكان العمل؛

2) حالة العمل اليومي.

3) حالة تغيير الوظائف أو المهن؛

4) يرتبط الوضع المبتكر بالتغيرات في خصائص بيئة العمل؛

5) حالة الصراع.

على سبيل المثال، بالنسبة لسلوك العمل اليومي، يتضمن جوهر التحفيز الدوافع التالية: أ) دوافع ضمان الأولوية الأكثر أهمية الحاجات الاجتماعية; ب) دوافع الاعتراف، أي رغبة الشخص في ربط نشاطه الوظيفي بنوع معين من المهنة. ج) دوافع الهيبة، ورغبة الموظف في تحقيق دوره الاجتماعي، ليحتل مكانة اجتماعية لائقة.

19. العمل الجماعي.

أساس أي منظمة هو القوى العاملة. يتحد الناس في المنظمات للقيام بشكل مشترك بأنشطة العمل التي لها مزايا كبيرة على الأنشطة الفردية.

تعمل جماعة العمل في المنظمة بالقدرات التالية:
1) كمنظمة اجتماعية. إنها مجموعة متنوعة معهد عامويتميز بالتسلسل الهرمي الإداري.
2) كمجتمع اجتماعي. فهو بمثابة عنصر من عناصر البنية الاجتماعية للمجتمع، مما يدل على وجود طبقات اجتماعية مختلفة.

20. معايير تصنيف العمل الجماعي.
أولا: الملكية:
. ولاية؛
. مختلط؛
. خاص.
ثانيا. نشاط:
. إنتاج؛
. غير منتج.
ثالثا. معيار الوقت:
. استمرار العمليات؛
. تجمعات العمل المؤقتة.
رابعا. حسب الجمعية:
. أعلى مستوى (فريق من جميع المنظمات)؛
. المتوسطة (الأقسام)؛
. الابتدائية (القسم).
خامسا الوظائف:
. هدف؛
. إشباع الحاجات الاجتماعية؛
. وظيفة التكامل الاجتماعي.
. المشاركة في حياة المنطقة.
السادس. الهياكل الاجتماعية:
. وظيفية الإنتاج؛
. الاجتماعية والمهنية؛
. الاجتماعية والاقتصادية.
. الاجتماعية والنفسية.
. الاجتماعية والديموغرافية.
. الاجتماعية والتنظيمية.
سابعا. تماسك:
. متحد؛
. مقطعة
. مفكك.

21. مهام القوى العاملة.

تؤدي مجموعات العمل المهام الرئيسية التالية:

الهدف هو الوظيفة الأساسية التي يتم من خلالها إنشاء العمل الجماعي.

تتحقق شروط الاحتياجات الاجتماعية في تزويد العمال بالسلع المادية، وفي تلبية احتياجات أعضاء الفريق من التواصل، وفي تحسين المهارات، وتنمية القدرات، وزيادة المكانة، وما إلى ذلك.

تتحقق وظيفة التكامل الاجتماعي نتيجة لوحدة الفريق من أجل تحقيق هدف محدد، وذلك من أجل التأثير على سلوك الموظفين وقبولهم لبعض قيم وأعراف الفريق.

المشاركة في الحياة الإنتاجية والاقتصادية والاجتماعية للمنطقة التي يعمل ضمنها العمل الجماعي. من الضروري الجمع الأمثل بين كل هذه الوظائف، لأن سلوك العمل للعمال يعتمد على تنسيقهم. ومع الجمع الأمثل بين هذه الوظائف، تصبح المؤسسة قادرة على الإنتاج منتجات ذات جودة عاليةوتوفير الاحتياجات الروحية والمادية لكل من أعضاء القوى العاملة وسكان منطقة الدولة.

22. التماسك الجماعي وأثره على فعالية المنظمة. مؤشرات وعوامل تماسك القوى العاملة.

تماسك الفريق هو سمته الاجتماعية الهامة.
التماسك الجماعي هو وحدة سلوك العمل لأعضاء الفريق على أساس المصالح والقيم وقواعد السلوك المشتركة. وهذه سمة أساسية للفريق. العناصر المكونة هي الانسجام بين أعضاء الفريق ومسؤوليتهم وواجبهم تجاه بعضهم البعض وتنسيق الإجراءات والمساعدة المتبادلة في عملية العمل. في عملية توحيد القوى العاملة، يتم تشكيل وحدة المصالح وقواعد سلوك العمل والقيم الجماعية. وتتجلى نتيجة عملية التماسك في وحدة آراء أعضاء الفريق، وفي انجذاب العاملين لبعضهم البعض، والمساعدة والدعم. ونتيجة لذلك، يتم إنشاء جو فريد من الوحدة. اعتمادًا على مستوى التماسك، يتم تقسيم مجموعات العمل إلى:

1) تتميز فرق العمل المتماسكة باستقرار تكوينها والحفاظ على الاتصالات الودية أثناء العمل و غير ساعات العملمستوى عال من العمل والنشاط الاجتماعي مرتفع مؤشرات الإنتاج. ونتيجة لذلك، تظهر هوية جماعية تحدد سلوك العمال في العمل.

2) تتميز مجموعات العمل المجزأة بوجود عدد من المجموعات الاجتماعية والنفسية غير الودية تجاه بعضها البعض.

وتتميز هذه الفرق بمجموعة واسعة من مؤشرات الانضباط والمبادرة.

3) مجموعات العمل المنفصلة - تهيمن العلاقات الوظيفية، ولا يتم تطوير الاتصالات الاجتماعية والنفسية. تتميز هذه الفرق بارتفاع معدل دوران الموظفين والصراع.

لتقييم مستوى تماسك القوى العاملة، يتم استخدام مؤشرات خاصة مثل معدلات دوران الموظفين الفعلي والمحتمل، وعدد انتهاكات العمل والانضباط التكنولوجي، وعدد الصراعات، ومؤشرات المجموعة للحالة الاجتماعية والتوسع العاطفي.

عوامل تماسك القوى العاملة.

من الممكن تنظيم مستوى تماسك القوى العاملة بناءً على التأثير على عوامل التماسك. وتنقسم هذه العوامل إلى:

محلي.

وتشمل العوامل المشتركة شكل ملكية وسائل الإنتاج، وطبيعة العمل، وخصائص الآلية الاقتصادية، والسمات الاجتماعية والثقافية (القيم، والأعراف، والتقاليد)، والتي تعمل معًا على المستوى الكلي.

يمكن دمج العوامل المحلية في 4 مجموعات:
1. التنظيمية والفنية.
2. الاقتصادية.
3. الاجتماعية والنفسية.
4. النفسية.

ترتبط العوامل التنظيمية والفنية بالمكونات الفنية للمؤسسة وتتميز بمستوى تنظيم الإنتاج (تهيئة الظروف للعمل الإيقاعي، وتزويد أماكن العمل بالعناصر المادية للعمل، ونظام الخدمة، وما إلى ذلك) والعمل (اختيار شكل أو آخر من أشكال التنظيم عملية العمل: فردي أو جماعي)، الترتيب المكاني لأماكن العمل (يعتمد تواتر الاتصالات بين العمال، ويحدد طرق الاتصال أثناء عملية العمل)، والنظام التنظيمي (يميز العلاقات الوظيفية والاتصالات الموجودة في الفريق).

القوى الاقتصاديةوتتميز بأشكال وأنظمة المكافآت المستخدمة في المنشأة، ومميزات المكافآت. من المهم هنا أن ينظر الموظفون إلى علاقات التوزيع الحالية في الفريق على أنها عادلة وأن يشاركوا في هذه العملية.

تشمل العوامل الاجتماعية والنفسية المعلومات الاجتماعية والإنتاجية لأعضاء الفريق (تتكون من توصيل الأهداف والمهام والأعراف وطرق التحديد المشتركة لكل موظف). هذه العوامل تحدد المناخ النفسي للفريق
(المزاج العاطفي للفريق، والجو الاجتماعي والنفسي في الفريق، والذي يمكن أن يكون مواتيا وغير موات، الأمثل ودون الأمثل). وتتحدد هذه العوامل أيضًا بالأسلوب القيادي، أي سلوك القائد، وقدراته التنظيمية، وقدرته على العمل مع الناس.

تتجلى العوامل النفسية في التوافق النفسي لأعضائها، وهو مزيج مناسب من خصائص الموظف التي تساهم في فعالية الأنشطة المشتركة.

39. اتخاذ القرار هو عملية تحديد المشكلة والبحث عن البدائل.

صنع القرار هو عملية تحديد المشكلة والبحث عن بدائل في البيئة. أفضل حلهذه المشكلة.

عملية إتخاذ القرار:

1. تحديد المشكلة يتكون من تحديدها وتقييمها. اكتشاف المشكلة هو إدراك أن هناك انحرافًا عن الخطط الموضوعة، فعندما تتراكم الكثير من المشكلات، من المهم اختيار الأولوية، والتي تتعلق أيضًا بحل المشكلات الأخرى. تقييم المشكلة – تحديد نطاقها وطبيعتها، بمجرد تحديد المشكلة، من الضروري تقييم مدى خطورة المشكلة وتقييم وسائل حلها.

2. تحديد القيود وتحديد البدائل. قد تكون أسباب المشكلة خارج المنظمة (البيئة الخارجية التي لا يستطيع المدير تغييرها) ومشاكل داخلية يستطيع المدير حلها بنجاح من خلال وضع حل بديل ممكن للقضاء على هذه المشاكل الناشئة.

3. ينطوي اتخاذ القرار على اختيار بديل له نتائج عامة إيجابية.

4. تنفيذ القرار يتكون من تجسيده وإيصاله إلى المؤدي.

5. مراقبة تنفيذ القرار تتمثل في تحديد الانحرافات وإجراء التعديلات لتنفيذ القرار.

40. شروط بيئة القبول قرارات الإدارة. أنواع الحلول.

يتم اتخاذ القرار في ظل ظروف: أ) اليقين (المدير واثق من نتائج كل بديل ويختار الأكثر فعالية)؛ ب) المخاطرة (يمكن للمدير تحديد احتمالية النجاح لكل بديل)؛ ج) عدم اليقين (الوضع مشابه لظروف المخاطر).

هناك نوعان رئيسيان من القرارات الإدارية:

1. المهام النموذجية التي تُعرف بها خوارزمية اتخاذ القرار؛

2. المهام غير النمطية - تتطلب أسلوبًا إبداعيًا عند اتخاذ القرارات.

معايير أخرى لتصنيف الحلول:

1) حسب مدة عواقب القرار (طويلة المدى، متوسطة المدى، قصيرة المدى)؛

2) حسب تكرار اتخاذ القرار (لمرة واحدة، تكرار)؛

3) من خلال اتساع التغطية (عامة، تغطي جميع العاملين والتخصصات العالية)؛

4) حسب شكل التدريب (فردي، استشاري، جماعي)؛

5) بالتعقيد (البسيط والمعقد).

41. طرق اتخاذ القرار.

أ. تعتمد الأساليب الإرشادية غير الرسمية على القدرة الفردية للمديرين. تعتمد الأساليب على حدس المدير وتقنياته المنطقية وطرق اختياره حل مثالي. هذه الحلول سريعة، ولكنها لا تضمن عدم حدوث أخطاء.

ب. الأساليب الجماعية للمناقشة واتخاذ القرار: أ) يتم إنشاء فريق مؤقت لحل مشكلة معينة، ويتم اختيار الموظفين الأكفاء والتواصليين القادرين على حل المشكلات الإبداعية؛ ب) الطريقة العصف الذهني(العصف الذهني)، يتكون من توليد أفكار جديدة بشكل مشترك واتخاذ القرارات اللاحقة؛ ج) تمثل طريقة دلفي إجراءات مسح متعددة المستويات، وبعد كل جولة يتم الانتهاء من بيانات المسح وإبلاغ النتائج التي تم الحصول عليها إلى الخبراء مع الإشارة إلى مكان التقييمات.

بمجرد استقرار التقييمات، يتوقف الاستطلاع ويتم اتخاذ قرار جماعي؛

ج. الأساليب الكميةيستخدم صانعو القرار أجهزة الكمبيوتر لنمذجة ومعالجة المعلومات (النمذجة الخطية، البرمجة الديناميكية، النماذج الإحصائية الاحتمالية، نظرية الألعاب، وما إلى ذلك).

42. العناصر الأساسية لتنفيذ القرارات الإدارية.

العناصر الرئيسية لتنفيذ القرارات الإدارية:

1. تحديد الأهداف هو عملية تطوير المناقشة وإضفاء الطابع الرسمي على الأهداف التي يمكن للموظفين تحقيقها. إذا لم يتم تحديد الأهداف، فإن المرؤوسين لا يعرفون ما هو متوقع منهم، وما هي المسؤوليات التي يتحملونها، ولا يمكنهم التركيز على عملهم، ولا يشاركون في صنع القرار، ويفقدون الدافع في الأنشطة المجهدة.

يتضمن النموذج المبسط لتحديد الأهداف، من ناحية، الصعوبات القائمة، ويحدد الأهداف التي من خلال آلية ربط

(عناصر آلية الربط: الجهد، المثابرة، القيادة، الإستراتيجية، الخطط) تؤثر على التنفيذ. ومن ناحية أخرى، يعتمد التنفيذ على جهات تنظيمية معينة (الالتزامات المستهدفة، تعليق، تعقيد المهمة، الوضع). يرتبط تعقيد الإدارة بالأهداف بصعوبات الجمع بين أهداف المدير والمرؤوس.

2. التعريف. يجب أن يتلقى فناني الأداء معلومات واضحة حول من وأين ومتى وبأي طرق ووسائل يجب عليهم تنفيذ الإجراءات. اتخاذ القرارات ذات الصلة.

3. استخدام القوة. يستخدم المديرون:
1) الأوامر؛
2) الوعود والتهديدات.
3) اللوائح والقواعد والمعايير؛
4. تنظيم الأداء، نوعان من الأداء: أ) أداء الدور (ضمن إطار الوظائف التي يحددها التوصيف الوظيفي)؛ ب) أداء ما يتجاوز وظائف الدور.

5. تعتبر الرقابة أحد العناصر الأساسية لتنفيذ القرارات الإدارية.

38. التكيف مع العمل: التعريف والتكيف الأولي والثانوي والتكيف الطوعي والقسري.

التكيف يعني دمج الموظف في بيئة مادية واجتماعية جديدة. في هذه الحالة، يتم ملاحظة التكيف المتبادل بين العامل والبيئة.

عند دخول المؤسسة، يكون لدى الموظف أهداف واحتياجات وقيم ومعايير وإرشادات سلوكية معينة ويفرض متطلبات معينة على المؤسسة (محتوى العمل وظروف العمل ومستوى الأجر).

وللمؤسسة بدورها أهدافها وغاياتها الخاصة، وتفرض متطلبات معينة على تعليم الموظف ومؤهلاته وإنتاجيته وانضباطه. ويتوقع من هذا الموظف الالتزام بالقواعد والأعراف الاجتماعية والالتزام بالتقاليد الراسخة في المؤسسة.
عادةً ما تنعكس متطلبات الموظف في متطلبات الدور المقابلة ( وصف الوظيفة). يستثني الدور المهنييؤدي الموظف في المؤسسة عددًا من الأدوار الاجتماعية الأخرى (يصبح زميلًا أو مرؤوسًا أو مديرًا أو عضوًا في منظمة نقابية).

ستكون عملية التكيف أكثر نجاحًا كلما أصبحت قيم وقواعد سلوك المؤسسة في نفس الوقت هي قيم وقواعد سلوك الموظف.

تتميز التكيفات:
. أساسي؛
. ثانوي.

يحدث التكيف الأولي عندما يدخل الشاب في البداية إلى سوق العمل.

يرتبط التكيف الثانوي بانتقال الموظف إلى مكان عمل جديد

(مع أو بدون تغيير المهنة)، وكذلك مع تغيير كبير في بيئة الإنتاج (قد تتغير العناصر الفنية والاقتصادية والاجتماعية للبيئة).

اعتمادًا على طبيعة اندماج الموظف في بيئة العمل المتغيرة، يمكن أن يكون التكيف:
. تطوعي؛
. القسري (أساسا بمبادرة من الإدارة).

39. المكونات الهيكلية للتكيف، مراحل التكيف.

التكيف مع العمل لديه بنية معقدة، والذي يميز:

1) التكيف النفسي الفسيولوجي هو عملية إتقان الموظف وتكييفه مع الظروف الصحية والصحية في مكان جديد.

2) يرتبط التكيف الاجتماعي والنفسي بإدراج الموظف في نظام علاقات الفريق بتقاليده ومعايير حياته وتوجهاته القيمية.

3) يتم التعبير عن التكيف المهني في مستوى إتقان الموظف للمهارات والقدرات المهنية ووظائف العمل.

خلال عملية التكيف يمر الموظف بعدة مراحل:

المرحلة الأولى من التعريف. يتلقى الموظف معلومات حول بيئة العمل الجديدة، ومعايير تقييم تصرفاته المختلفة، ومعايير وقواعد سلوك العمل.

المرحلة الثانية من التكيف. يقوم الموظف بتقييم المعلومات الواردة ويقرر إعادة توجيه سلوكه والتعرف على العناصر الأساسية نظام جديدقيم. وفي نفس الوقت يحتفظ الموظف بالعديد من مواقفه السابقة.

المرحلة الثالثة من تحديد الهوية، وهي التكيف الكامل للموظف مع بيئة العمل الجديدة. في هذه المرحلة يقوم الموظف بربط أهدافه وغاياته الشخصية مع أهداف وغايات المؤسسة.

بناءً على مستوى التعريف، هناك 3 مجموعات من العمال:
. غير مبال؛
. تم تحديده جزئيًا؛
. تم تحديدها بالكامل.

يتم الحكم على نجاح تكيف الموظف من خلال:

المؤشرات الموضوعية التي تميز السلوك الفعلي للموظف في مهنته (على سبيل المثال، من خلال كفاءة العمل، والتي يتم تقييمها على أنها إنجاز ناجح وعالي الجودة للمهمة).

المؤشرات الذاتية التي تميز الرفاه الاجتماعي للموظفين. يتم قياس هذه المؤشرات على أساس استبيان من خلال تحديد، على سبيل المثال، مستوى رضا الموظفين عن مختلف جوانب العمل والرغبة في مواصلة العمل في هذه المؤسسة.

غير مبال المجموعات المهنيةلاحظ مصطلحات مختلفةالتكيف (من عدة أسابيع إلى عدة أشهر). يجب أن يكون وقت تكيف قائد الفريق أقصر بكثير من وقت تكيف مرؤوسيه.

يعتمد نجاح التكيف على عدة عوامل:

أولا: العوامل الشخصية:

الخصائص الاجتماعية والديموغرافية.

العوامل المحددة اجتماعيا (التعليم، الخبرة، المؤهلات)؛

العوامل النفسية (مستوى الطموح، الإدراك الذاتي)، إلخ.
ثانيا. عوامل الإنتاج- هذه، في جوهرها، عناصر بيئة الإنتاج (بما في ذلك، على سبيل المثال، طبيعة ومحتوى عمل مهنة معينة، ومستوى تنظيم ظروف العمل، وما إلى ذلك).
ثالثا. عوامل اجتماعية:
. قواعد العلاقات في الفريق؛
. لوائح العمل ، إلخ.
رابعا. القوى الاقتصادية:
. مبلغ الراتب
. دفعات إضافية مختلفة، الخ.

المهمة المهنية للمتخصصين في السلوك التنظيمي هي إدارة عملية التكيف، والتي تشمل:
1. قياس مستوى التكيف مجموعات مختلفةعمال؛
2. تحديد العوامل الأكثر تأثيراً على توقيت التكيف.
3. تنظيم عملية التكيف بناء على العوامل المحددة.
4. التحكم في تكيف الموظفين خطوة بخطوة.

40. التناقضات والصراعات وانتقال التناقضات إلى صراع.

الصراع هو خلاف بين طرفين أو أكثر، عندما يحاول كل طرف التأكد من قبول وجهات نظره أو أهدافه، ومنع الطرف الآخر من القيام بالمثل.

الصراع هو أحد أشكال التفاعل بين الناس والجماعات، حيث تتعارض تصرفات أحد الطرفين، التي تتصادم مع الآخر، مع تحقيق الهدف.

يجب تمييز الصراع عن التناقضات العادية (الخلاف البسيط، اختلاف المواقف، الآراء المتعارضة حول قضية معينة).

ينشأ الصراع العمالي إذا: أ) يعكس التناقض المواقف الحصرية المتبادلة للمواضيع؛ ب) درجة المواجهة عالية جدًا؛ ج) أن يكون التناقض مفهوما أو غير مفهوم؛ د) ينشأ التناقض على الفور، بشكل غير متوقع، أو يتراكم لفترة طويلة قبل أن تنشأ الصدامات الاجتماعية.

41. الموضوعات والمشاركين في الصراع.

وهذان المفهومان ليسا متطابقين دائمًا.

موضوع الصراع هو الطرف الفاعل القادر على خلق حالة الصراع والتأثير في مسار الصراع بما يتفق مع مصالحه.

يمكن للمشارك في النزاع: أ) المشاركة في النزاع بوعي أو غير مدرك تمامًا لأهداف وغايات المواجهة؛ ب) أن يتورط في نزاع عن غير قصد أو رغماً عنه.

أثناء الصراع، قد تتغير أوضاع المشاركين وموضوعات الصراع.

وتتميز أطراف النزاع بما يلي:

غير مباشر.

يسعى المشاركون غير المباشرين إلى تحقيق مصالحهم الشخصية ويجوز لهم:

إثارة الصراع والمساهمة في تنميته؛

المساهمة في الحد من حدة النزاع ووقفه بشكل كامل؛

دعم جانب أو آخر من الصراع، أو كلا الجانبين في نفس الوقت.

يشمل مصطلح "طرف النزاع" المشاركين المباشرين وغير المباشرين في النزاع. المواضيع الرئيسية للصراع العمالي هي العمال الفرديينوالمجموعات العمالية ومجموعات المنظمات إذا تعارضت أهدافها في عملية العمل وفي علاقات التوزيع. إنهم الأشخاص الذين يدركون التناقضات التي تنشأ ويتبعون نهجًا مبدئيًا. ينضم المشاركون إلى الصراع لعدة أسباب (موقف مهتم، دعم الجانب الأيمن، مجرد الرغبة في المشاركة في الأحداث).

الصراع التنظيمي يمكن أن يتخذ أشكالا عديدة. ولكن بغض النظر عن طبيعة الصراع، يجب أن يكون المديرون قادرين على تحليله وفهمه وإدارته.

42. تصنيف الصراعات العمالية.

يمكن إجراء التصنيف وفقًا لعدد من المعايير:

I. حسب عدد المشاركين:

الشخصية؛

شخصي؛

بين الفرد والجماعة؛

إنترجروب؛

بين المنظمات.

ثانيا. حسب حالة المشارك:

أفقي (بين الأطراف التي لها نفس الوضع الاجتماعي)؛

عمودي (بين الأطراف الموجودة في مستويات مختلفة من التسلسل الهرمي للإدارة).

ثالثا. حسب خصائص العلاقات الاجتماعية:

الأعمال (فيما يتعلق بالوظائف المنجزة)؛

عاطفية (تتعلق بالرفض الشخصي).

رابعا. حسب شدة الصراعات:

يفتح؛

مخفي (كامنة).

خامساً: حسب التصميم التنظيمي:

طبيعي؛

التنظيمية (يتم تسجيل المتطلبات كتابيا).
السادس. وفقا للعواقب السائدة على التنظيم:

مدمر (يبطئ أنشطة المنظمة) ؛

بناءة (المساهمة في تطوير المنظمة).

43. أسباب الصراعات. هيكل الصراع.

العناصر المكونة للصراع هي:

1. المعارضون – الموضوعات والمشاركين في الصراع؛

2. حالة الصراع هي أساس الصراع.

3. موضوع الصراع هو السبب المحدد للصراع، والقوة الدافعة له.

يمكن أن تكون الكائنات من ثلاثة أنواع:

1) الأشياء التي لا يمكن تقسيمها إلى أجزاء؛

2) الأشياء التي يمكن تقسيمها بنسب مختلفة بين المشاركين؛

3) الأشياء التي يمكن للمشاركين امتلاكها بشكل مشترك.

4. يمكن أن يكون سبب الصراع داخليًا وخارجيًا وموضوعيًا وذاتيًا.

موضوعي:

موارد محدودة؛

الاعتماد الهيكلي للمشاركين في عملية الإنتاج على بعضهم البعض وعلى نقاط أخرى.

شخصي:

الاختلافات في القيم وتوجهات القيمة ومعايير سلوك الموظفين؛

سمات الشخصية الشخصية.

5. أن يكون الحادث سببًا رسميًا لبدء الصدام المباشر بين الطرفين. قد يحدث بالصدفة أو قد يتم استفزازه من قبل أطراف النزاع. وتمثل الحادثة انتقال الصراع إلى نوعية جديدة، مع وجود 3 خيارات سلوكية محتملة لأطراف الصراع:

يسعى الطرفان إلى حل الخلافات وإيجاد حل وسط؛

يتظاهر أحد الطرفين بعدم حدوث شيء (تجنب الصراع)؛

يصبح الحادث إشارة لبدء الاشتباكات المفتوحة.

44. استراتيجية السلوك في حالة الصراع.

الاستراتيجيات:

الحزم (المثابرة). تهدف الإستراتيجية إلى تحقيق مصالح الفرد وتحقيق أهدافه التجارية في كثير من الأحيان.

الشراكة (التعاون). ويتميز بسلوك الفرد، والاتجاه إلى مراعاة مصالح الأشخاص الآخرين. هذه استراتيجية الاتفاق والبحث وتعزيز المصالح المشتركة.

45. تكتيكات السلوك في حالة الصراع.

يتم تحديد مجموعة الاستراتيجيات بدرجات متفاوتة من الخطورة من خلال 5 تكتيكات رئيسية لحل النزاعات بين الأشخاص من قبل المدير:

1) تكتيك "التجنب". تهدف تصرفات المدير إلى الخروج من الموقف دون الاستسلام، ولكن أيضًا دون الإصرار على نفسه، والامتناع عن الدخول في الخلافات والمناقشات، عن التعبير عن موقفه. ورداً على الاتهام الموجه للمدير، ينقل الحديث إلى موضوع آخر، وينفي وجود تضارب، ويعتبره عديم الفائدة.

2) تتميز المواجهة برغبة المدير في الإصرار على نفسه من خلال القتال العلني من أجل مصالحه، واتخاذ موقف متشدد من العداء غير القابل للتسوية في حالة المقاومة، واستخدام القوة، والإكراه، والضغط، واستخدام التبعية، والميل إلى إدراك الموقف. كمسألة النصر أو الهزيمة.

3) الامتياز. في هذه الحالة يكون المدير مستعدًا للاستسلام وإهمال مصالحه الخاصة. تجنب مناقشة القضايا الخلافية والاتفاق مع ادعاءات الطرف الآخر. يسعى لدعم الشريك والتأكيد على المصالح المشتركة وإخفاء الخلافات.

4) التعاون - يتميز هذا التكتيك بالبحث عن حلول ترضي مصالح المدير والشخص الآخر من خلال تبادل مفتوح وصريح لوجهات النظر حول المشكلة.

5) التسوية تتميز برغبة المدير في حل الخلافات، والتنازل عن شيء مقابل تنازلات من آخر، والبحث عن حلول وسط لا يخسر فيها أحد الكثير، ولكن لا يكسب الكثير، وتكون مصالح المدير والطرف الآخر لم يكشف.

هناك أساليب إدارة أخرى عند حل النزاعات:

1) حل المشكلة. تتميز بقبول الاختلاف في الرأي والاستعداد للتعامل مع وجهات النظر الأخرى من أجل فهم أسباب الصراع وحله بطريقة مقبولة لجميع الأطراف. فالمدير لا يحقق هدفه على حساب الآخرين، بل يبحث عن الخيار الأفضل لحل المشكلة التي تسببت في الصراع.

2) التنسيق - تنسيق الأهداف الفرعية التكتيكية والسلوك لصالح الهدف الرئيسيأو حل مشكلة عامة وفي الوقت نفسه، يتم حل النزاعات بتكلفة وجهد أقل.

3) حل المشكلات التكاملي. إن المخرج من الصراع يعتمد على حل المشكلة الذي يناسب الأطراف المتنازعة.

هذه واحدة من أكثر الاستراتيجيات نجاحا، حيث أن المدير هو الأقرب إلى حل الظروف التي أدت إلى الصراع.

4) المواجهة هي وسيلة لحل النزاع من خلال لفت انتباه الجمهور إلى المشكلة، وإشراك جميع أطراف النزاع.

يواجه المدير والطرف الآخر المشكلة وليس بعضهما البعض. تعد المناقشات العامة والمفتوحة إحدى الوسائل الفعالة لإدارة الصراع.

46. ​​مراحل عملية التفاوض. التحضير للمفاوضات.

التفاوض هو عملية إيجاد حلول مشتركة بين طرفين أو أكثر نقاط مختلفةالرؤية والتفضيلات والأولويات.
يُنظر إلى المفاوضات على أنها بحث عن التوفيق بين المصالح المشتركة والمتضاربة.

الشروط الأولية للمفاوضات:
. الاعتماد المتبادل.
. العداء غير الكامل أو التعاون غير الكامل.

المفاوضات ليست ضرورية في الحالات التالية:

1. إذا كان لديك القدرة على إعطاء الأوامر أو الحق في التوجيه.

2. إذا أبدى المستشار وجهة نظر لا تتفق مع وجهة نظرك.

3. إذا كان هناك طرف ثالث يقوم بتقييم الوضع بعقلانية ولديه الفرصة لاتخاذ قرارات عامة أو فرض قرارات معينة.

بادئ ذي بدء، من الضروري تسليط الضوء على تلك المواقف التي تكون فيها المفاوضات غير مناسبة. وهذا سيوفر الوقت.

معلمات التفاوض:
. موضوع المفاوضات؛
. مجال الاهتمام
. إطار زمني؛
. موضوعات المفاوضات.

إن التقييم الصحيح لهذه المعايير ومراقبتها يمكن أن يضمن نتائج أفضل للتفاوض.

مراحل عملية التفاوض.

الشرط الأساسي لإنجاز المفاوضات بنجاح هو الإعداد الدقيق. عليك أن تبدأ بجمع المعلومات التي ستوضح الغرض من المفاوضات، وتحدد الاتفاق الذي ينبغي التوصل إليه، وتحدده أفضل طريقةإنجازاتها. في مرحلة التحضير للمفاوضات، من الضروري تسليط الضوء أفضل الطرقإدارتهم.

يمكن أن تعتمد المفاوضات على أسلوب غير توجيهي أو مع غلبة الأساليب التوجيهية.

تشمل أساليب التفاوض غير التوجيهية ما يلي:

1) الاستعداد للاتفاق (مؤقت على الأقل)، أي الاتفاق مع ما يقترحه الخصم.

2) الاستعداد لتغيير الرأي عندما يساهم ذلك في حل بناء لموقف حرج ولا يتعارض مع ذلك المبادئ الأساسيةالطرف الذي يرغب في تغيير رأيه.

3) رفض انتقاد شخصية الخصم وكل ما يؤثر على كبريائه.

4) التركيز على الجانب التجاري غير الموضوعي من المفاوضات.

5) اختيار وتوحيد العبارات التي تعزز الحل البناء والاتفاق.

6) القدرة على الاستماع إلى الخصم، وذلك باستخدام مبدأ تكرار الأقوال من أجل فهم أكمل للطرفين.

7) رفض التفسير (التقييم) العلني لدوافع ونوايا المعارضين.

8) طرح أسئلة مفتوحة، خالية من الغموض والغموض.

تقوم إحدى نظريات التفاوض على تحديد خصائص المراحل الوسيطة ونتائج المفاوضات. وتشمل هذه الخصائص تقييم المكاسب والخسائر. في هذه الحالة، تحتاج إلى التخطيط لنوعين من الإجراءات، وهما تقديم الالتزامات وتوجيه التهديدات.

النوع الأول هو الالتزامات. إنه ينطوي على تحمل الالتزامات، وكذلك إبلاغ الخصم بالظروف الحالية. هذه الظروف يجب أن تقنع الخصم بأنه من المستحيل أن يقدم الطرف الآخر المزيد من التنازلات.

النوع الثاني هو التهديدات. إنها القدرة والرغبة الواضحة في إلحاق الضرر بالخصم. في هذه الحالة، يتم استخدام تقنية "إظهار القوة".
في الواقع، هذا دليل على القدرة على التحكم في وتيرة وتوقيت المفاوضات.

تعتمد فعالية المفاوضات إلى حد كبير على ضبط النفس لدى المشاركين وسيطرتهم على تقدم المفاوضات. ويمكن أيضًا اختيار تكتيكات الضغط. وتتمثل المهمة في خلق موقف يضطر فيه أحد الطرفين إلى تقديم تنازلات.

يتضمن هذا التكتيك:

1) رفض التفاوض.

2) تضخيم المطالب (في بداية المفاوضات)؛

3) زيادة الطلبات أثناء عملية التفاوض.

4) تأخير المفاوضات.

أساليب الضغط لا تكون فعالة إلا في حالات نادرة. وفي الوقت نفسه، عند التحضير للمفاوضات، من الضروري توفير إمكانية انتقال الأطراف إلى أساليب مختلفة للتفاوض.

47. عملية التفاوض. مهارات وقدرات التفاوض.

خلال عملية التفاوض، تعبر الأطراف ذات المواقف المختلفة عن هذه المواقف، وتناقشها، وتتجادل، وتتوصل إلى اتفاق. يتم عرض المهام الرئيسية للخطوات الفردية لعملية التفاوض في الجدول.
|مواقف انطلاق مختلفة |مع مراعاة مختلف الدوافع و|
| |الاهتمامات |
| عرض المناصب | عرض واضح للمناصب |
|المجادلة |الرغبة في الاستماع لبعضنا البعض |
| |صديق |
| تطوير مقبول للطرفين | توسيع النطاق |
|خيارات البحث، فهم الجوهر |
| |عروض |
| اتفاقية | التقييم المناسب |
| |النتائج |

مفتاح النجاح في المفاوضات هو القدرة والمهارات اللازمة لإجرائها:

1. رسم خط واضح بين المعارضين كشخص والقضية محل النقاش.

2. من الضروري النظر إلى المشكلة من خلال عيون خصمك. لدى الخصم احتياجات واهتمامات ومواقف وأحكام مسبقة معينة، ويتخذ موقفًا معينًا.

3. التأكيد على فرصة إرضاء الخصم، وليس على المصالح التي يريد الدفاع عنها.

4. التطوير المشترك للبدائل.

5. ابحث عن مقياس موضوعي يسمح لك بتقييم القرارات المتخذة.

للتوصل إلى اتفاق، يجب أن يكون المفاوض قادراً على:

1. اذكر مواقفك بوضوح.

2. استمع إلى وصف الموقف الذي قدمه خصمك.

3. قدم حلاً.

4. استمع إلى الحلول (أدرك) التي يقترحها المفاوضون الآخرون.

5. ناقش الحلول المقترحة، وإذا لزم الأمر، كن مستعدًا لتغيير موقفك.

6. أن يتقن اللغة التي تتم بها المفاوضات أو أن يكون قادرًا على العمل بفعالية مع مترجم.

هكذا، مهارات مهمةفي أي مفاوضات هي القدرة على العرض والاستماع والاقتراح والتغيير. غالبًا ما تعتمد نتائج المفاوضات على الأشخاص المعنيين. وفي الوقت نفسه، فإن الأشخاص الذين لديهم المهارات والقدرات اللازمة يحققون الكثير أثناء المفاوضات. إن قدرة المشاركين على تسجيل إشارات التعريف لها تأثير كبير على نتائج المفاوضات (من المهم فهم ما تعنيه كلمة "لا" بالنسبة للمفاوضين). المفاوضات اكتملت. هل رفض الدخول في صفقة نهائي أم أنه أسلوب يحاول الخصوم من خلاله تحقيق شروط مواتية وتعريض الطرف الآخر للخطر؟ حالة ميؤوس منها. الكلمات الفردية، وبناء العبارات، والإيماءات، وتعبيرات الوجه، والحركات والأفعال يمكن أن تكون إشارات تعريف عند تفسير "لا". يحدد المحترفون ذوو الخبرة في المفاوضات بوضوح ما إذا كانت "لا" تعني نهاية المفاوضات أو ما إذا كانت "لا" تعني "نعم"، ولكن بشروط معينة. لتسجيل إشارات التعريف من موقف التفاوض بدقة، من الضروري عدم إغفال جميع المشاركين في المفاوضات ومراقبة ردود أفعالهم وحركاتهم.
تعتمد السمات السلوكية لعملية التفاوض بقوة على موضوع المفاوضات وشروطها.

48. التفاوض في المواقف الحرجة.

ينشأ موقف حرج عندما تواجه المنظمة تهديدًا بفقدان قيم كبيرة (تهديد بالضرر المالي، والملاحقة القضائية، وفقدان أسواق المبيعات، والتمييز العام للمنتج، وما إلى ذلك).

عند التفاوض في ظل هذه الشروط، يجب مراعاة ما يلي:
1) يسبب الموقف الحرج مشاعر سلبية قوية لدى المفاوضين (القلق، الخوف، الغضب، الشعور بالتهديد، إلخ).
2) تعتمد شدة المشاعر السلبية على خصائص إدراك المفاوضين للموقف الحرج ويتم تحديدها من خلال: أ) قيمة الشيء المعرض للتهديد (المال، سمعة الشركة، سر التجارةوالصحة، وما إلى ذلك)؛ ب) احتمال الخسارة الكاملة أو الجزئية لهذا الكائن؛ ج) عدم توفر الوقت اللازم لحل المشكلة؛ د) الخصائص الشخصية للمفاوضين.

3) تؤدي المشاعر السلبية إلى تعقيد وتشويه عملية تبادل المعلومات وتصورها من قبل المفاوضين؛

4) يمكن أن يساهم سلوك الأشخاص الذين يتفاوضون في موقف حرج في تفاقمه: أ) يقوم المفاوضون بتضييق المعلومات وتشويهها بشكل متعمد؛ ب) يتجنب المفاوضون الحلول المشتركة للمشاكل في عملية التفاوض أو يمنعون تحقيقها.

يمكن الخروج من الوضع الحرج الذي نشأ خلال المفاوضات من خلال إشراك طرف ثالث (مشارك محايد). في هذه الحالة، يقوم الوسيط بما يلي: أ) تحسين تبادل المعلومات، وتصفية المعلومات المشحونة عاطفياً والمدمرة؛ ب) يسهل عملية اتخاذ القرار من خلال تقسيم المشاكل إلى أجزاء وإعادة صياغة الأسئلة؛ ج) يساعد الأطراف على تقديم التنازلات لبعضهم البعض دون المساس بهيبتهم؛ د) يعمل كضامن للاتفاقية وبالتالي يزيد من قيمتها.

في المواقف الحرجة، تكون أساليب التفاوض غير التوجيهية هي الأكثر فعالية.

49. التفاوض على العقود.

هناك 4 مجموعات من العوامل التي تحدد نتائج مفاوضات العقد:

1) العوامل التي تميز الظروف الاقتصادية الخارجية للشركة، وتشمل: أ) شروط المنافسة. ب) القيود القانونية؛ ج) التفاصيل الوطنية عند إبرام العقود بين الشركات من مختلف البلدان.

2) ملامح الهيكل التنظيمي للشركات المشاركة في المفاوضات: أ) النطاق أنشطة الإنتاج; ب) حجم الدخل. ج) درجة إضفاء الطابع الرسمي عمليات إدارية; د) درجة اللامركزية في الإدارة.

3) ميزات المشاركة والتفاعل بين مختلف الخدمات الإدارية في عملية إبرام العقد. يمكن أن يكون للمصالح المتعارضة لموظفي الشركة وخدماتها تأثير كبير على عملية المفاوضات ونتائجها.

4) الخصائص الشخصية للأشخاص المشاركين في المفاوضات: أ) الجنس والعمر والتعليم؛ ب) الحالة النفسية الجسدية العامة؛ ج) المصالح الشخصية. د) المواقف والقوالب النمطية.

تحدد عملية التفاوض إلى حد كبير طبيعة العقد المبرم. عند التحضير للمفاوضات يجب عليك:

جمع المعلومات اللازمة والكافية حول موثوقية الشريك المستقبلي، حول إمكانية إبرام عقد مع شركاء آخرين؛

تحديد النتيجة المرجوة من المفاوضات؛

تطوير استراتيجية التفاوض، بما في ذلك المستوى المسموح بهالامتيازات، فضلا عن تسلسل المقترحات والتنازلات.

تقوم المنظمة بإعادة هيكلة الإنتاج فيما يتعلق بالمقدمة منتجات جديدة. في هذه الظروف، تكون مهمة التكيف مع الموظفين الجدد حادة. من الضروري تحديد:

1. ما هي أنواع التكيف التي تظهر في المقدمة، وما هي العوامل التي تحددها؟

2. رتب العوامل باستخدام طريقة المقارنة الزوجية.

50. المفاوضات بشأن تمويل الإنتاج الجديد.

من بين 100 حالة من هذه المفاوضات، تنتهي 10 حالات باتفاق أصحاب رأس المال على مواصلة النظر في إمكانية دخولهم في العمل، وتنتهي حالة واحدة فقط بإبرام صفقة. في المفاوضات من هذا النوع، يجب على رواد الأعمال أن يأخذوا في الاعتبار 3 مجموعات من العوامل التي تشجع المستثمرين على القيام باستثمارات محفوفة بالمخاطر: أ) الخصائص العقلية للمستثمرين (مجموعات المستثمرين):
. خبرة؛
. طبع؛
. شخصية؛
. خط السلوك المحدد.
. الرغبة في المخاطرة، وما إلى ذلك؛ ب) فرصة استثنائية لتحقيق شيء ما أو استلامه أو اكتسابه أو التحكم فيه أو إدارته؛ ج) الأرباح الزائدة المحتملة من الاستثمارات الرأسمالية.

إن الاستخدام المستمر لواحد أو أكثر من العوامل المحفزة أثناء المفاوضات يساعد على تحقيق نتائج أفضل.

توصيات عملية لزيادة فعالية المفاوضات المتعلقة بتمويل الإنتاج الجديد: أ) اتخاذ موقف هجومي وتقديم أفعالك كبحث عن المستثمر الأكثر قبولا؛ ب) تقديم حقائق محددة تثبت جدوى المشروع الاستثماري الذي يتم الدعوة إليه.

52. تطوير فكرة جديدة من قبل المنظمة. التهديدات المحتملة عند تنفيذ التغييرات.

تركز المنظمة جهودها على التغيير إذا تم تطوير استراتيجيات جديدة، أو انخفضت كفاءة أنشطتها، أو كانت في حالة أزمة، أو كانت الإدارة تسعى إلى تحقيق أهدافها الشخصية. أحد مكونات تقديم الابتكار هو إتقان المنظمة لفكرة جديدة. يحتاج صاحب الفكرة إلى:

1) تحديد اهتمام المجموعة بالفكرة، بما في ذلك آثار الابتكار على المجموعة، وحجم المجموعة، ونطاق الآراء داخل المجموعة، وما إلى ذلك؛

2) وضع استراتيجية لتحقيق الهدف.

3) تحديد الاستراتيجيات البديلة.

4) أخيرًا اختر استراتيجية العمل؛

5) تحديد خطة عمل تفصيلية محددة.

يميل الناس إلى اتخاذ موقف سلبي حذر تجاه جميع التغييرات، حيث أن الابتكار عادة ما يشكل تهديدا محتملا للعادات، وطريقة التفكير، والمكانة، وما إلى ذلك. هناك 3 أنواع من التهديدات المحتملة عند تنفيذ الابتكارات: أ) اقتصادية (انخفاض مستوى الدخل أو انخفاضه في المستقبل)؛ ب) نفسي (الشعور بعدم اليقين عند تغيير المتطلبات والمسؤوليات وأساليب العمل)؛ ج) الاجتماعية والنفسية (فقدان الهيبة، فقدان المكانة، الخ).

53. الموقف أنواع فرديةالناس إلى الابتكار.

يتم تمييز الأنواع التالية من الأشخاص وفقًا لموقفهم من الابتكار:

1. المبتكرون هم الأشخاص الذين يتميزون بالبحث المستمر عن الفرص لتحسين شيء ما؛

2. المتحمسون هم الأشخاص الذين يتقبلون الجديد بغض النظر عن درجة تفصيله وصحته؛

3. العقلانيون - لا يقبلون الأفكار الجديدة إلا بعد إجراء تحليل شامل لفائدتهم، وتقييم مدى صعوبة وإمكانية استخدام الابتكارات؛

4. المحايدون - الأشخاص الذين لا يميلون إلى قبول كلمة أو جملة واحدة مفيدة؛

5. المتشككون - يمكن لهؤلاء الأشخاص أن يصبحوا مفتشين جيدين للمشاريع والمقترحات، لكنهم يبطئون الابتكار؛

6. المحافظون هم أشخاص ينتقدون كل ما لم يتم اختباره بالتجربة، شعارهم "لا منتجات جديدة، لا تغييرات، لا مخاطر"؛

7. الرجعيون هم الأشخاص الذين ينكرون تلقائيًا كل ما هو جديد ("القديم أفضل من الجديد").

54. ضرورة تنظيم العمل مع الناس عند تقديم الابتكارات.

مطلوب برنامج مصمم خصيصًا للتغلب على مقاومة التغيير. في بعض الحالات، عند إدخال الابتكارات، من الضروري: أ) تقديم ضمان بأن ذلك لن يرتبط بانخفاض في دخل الموظف؛ ب) دعوة الموظفين للمشاركة في صنع القرار أثناء التغييرات؛ ج) التحديد المسبق للشواغل المحتملة للعمال ووضع خيارات توفيقية مع مراعاة مصالحهم؛ د) تنفيذ الابتكارات تدريجياً وعلى أساس تجريبي.

المبادئ الأساسية لتنظيم العمل مع الناس أثناء الابتكار هي:

1. مبدأ الإبلاغ عن جوهر المشكلة؛

2. مبدأ التقييم الأولي (الإبلاغ في المرحلة التحضيرية عن الجهود اللازمة والصعوبات المتوقعة والمشاكل)؛

3. مبدأ المبادرة من الأسفل (من الضروري توزيع المسؤولية لنجاح التنفيذ على جميع المستويات)؛

4. مبدأ التعويض الفردي (إعادة التدريب، التدريب النفسيإلخ.)؛

5. مبدأ السمات النموذجية للإدراك والابتكار لدى مختلف الأشخاص.

55. المناخ التنظيمي والثقافة التنظيمية.

المناخ التنظيمي والثقافة التنظيمية هما مصطلحان يعملان على وصف مجموعة من الخصائص المتأصلة في منظمة محددةوتمييزها عن غيرها من المنظمات.

يتضمن المناخ التنظيمي خصائص أقل استقرارا وأكثر عرضة للمؤثرات الخارجية والداخلية. بالنظر إلى الثقافة التنظيمية العامة لمنظمة المؤسسة، يمكن أن يختلف المناخ التنظيمي في إدارتيها بشكل كبير (اعتمادًا على أسلوب القيادة).
تحت تأثير الثقافة التنظيمية يمكن القضاء على أسباب التناقضات بين المديرين والمرؤوسين.

7. أسلوب الإدارة.

في المنظمات الحديثةيتم بذل الكثير من الجهد في تشكيل ودراسة المناخ التنظيمي. هناك طرق خاصة لدراستها. من الضروري في المنظمة تكوين حكم بين الموظفين بأن العمل صعب ولكنه مثير للاهتمام. في بعض المنظمات، تم تحديد مبادئ التفاعل بين المدير والموظفين وتكريسها كتابيًا، مما يؤدي في كثير من الأحيان إلى زيادة مستوى تماسك الفريق من خلال المنظمة أوقات الفراغ المشتركةالموظفين وأفراد أسرهم.

تحدد الثقافة التنظيمية الحدود التي يمكن من خلالها اتخاذ القرارات الواثقة على كل مستوى من مستويات الإدارة، وإمكانية الاستخدام الرشيد لموارد المنظمة، وتحدد المسؤولية، وتعطي الاتجاه للتطوير، وتنظم نشاطات الادارة، يعزز هوية الموظف مع المنظمة. يتأثر سلوك الموظفين الأفراد بالثقافة التنظيمية.
الثقافة التنظيمية لها تأثير كبير على فعالية المنظمة.

المعالم الرئيسية للثقافة التنظيمية:

1. التركيز على المهام الخارجية (خدمة العملاء، التركيز على احتياجات المستهلك) أو المهام الداخلية. تركز المنظمات على تلبية احتياجات المستهلكين، وتتمتع بمزايا كبيرة في اقتصاد السوق، وتكون قادرة على المنافسة؛

2. تركيز النشاط على حل المشكلات التنظيمية أو على الجوانب الاجتماعية لعمل المنظمة؛

3. تدابير الاستعداد للمخاطر والابتكار.

4. درجة التفضيل لأشكال اتخاذ القرار الجماعية أو الفردية، أي مع فريق أو بشكل فردي؛

5. درجة خضوع الأنشطة للخطط المرسومة مسبقاً.

6. التعاون أو المنافسة الواضحة بين الأفراد والمجموعات في المنظمة؛

7. درجة بساطة أو تعقيد الإجراءات التنظيمية.

8. مقياس ولاء الموظفين في المنظمة.

9. درجة وعي الموظفين بدورهم في تحقيق الهدف في المنظمة

يتجلى تأثير الثقافة التنظيمية على أنشطة المنظمة في الأشكال التالية: أ) تحديد الموظفين لأهدافهم الخاصة مع أهداف المنظمة من خلال قبول معاييرها وقيمها؛ ب) تنفيذ القواعد التي تحدد الرغبة في تحقيق الهدف؛ ج) تشكيل استراتيجية التنمية للمنظمة. د) وحدة عملية تنفيذ الإستراتيجية وتطور الثقافة التنظيمية تحت تأثير البيئة الخارجية (يتغير الهيكل وبالتالي تتغير الثقافة التنظيمية).

56. العوامل الداخلية والخارجية المؤثرة في تكوين المناخ التنظيمي.

المكونات الرئيسية للمناخ التنظيمي هي:

1. القيم الإدارية (قيم المديرين وخصائص إدراك الموظفين لهذه القيم مهمة للمناخ التنظيمي سواء داخل المجموعات الرسمية أو غير الرسمية)؛

2. ظروف اقتصادية(هنا من المهم جدًا أن يكون هناك توزيع عادل للعلاقات داخل المجموعة، سواء شارك الفريق في توزيع المكافآت والحوافز للموظفين)؛

3. الهيكل التنظيمي (تغييره يؤدي إلى تغيير ملحوظالمناخ التنظيمي في المنظمة) ؛

4. خصائص أعضاء المنظمة.

5. حجم المنظمة (في المنظمات الكبيرة هناك صلابة أكبر وبيروقراطية أكثر من المنظمات الصغيرة، ويتم تحقيق مناخ إبداعي ومبتكر ومستوى أعلى من التماسك في المنظمات الصغيرة)؛

7. أسلوب الإدارة.

الثقافة التنظيمية هي مجموعة معقدة من الخصائص الأكثر استقرارًا وطويلة الأمد للمنظمة. تجمع الثقافة التنظيمية بين القيم والأعراف المميزة للمنظمة، وأساليب الإجراءات الإدارية، ومفاهيم التنمية الاجتماعية التكنولوجية.

تحدد الثقافة التنظيمية الحدود التي يمكن من خلالها اتخاذ القرار الواثق على كل مستوى من مستويات الإدارة، وإمكانية الاستخدام الرشيد لموارد المنظمة، وتحديد المسؤولية، وإعطاء التوجيه للتطوير، وتنظيم الأنشطة الإدارية، وتعزيز ارتباط الموظف بالمنظمة. يتأثر سلوك الموظفين الأفراد بالثقافة التنظيمية.

الثقافة التنظيمية لها تأثير كبير على فعالية المنظمة.

المعالم الرئيسية للثقافة التنظيمية: أ) التركيز على المهام الخارجية (خدمة العملاء، التركيز على احتياجات المستهلك) أو المهام الداخلية. تركز المنظمات على تلبية احتياجات المستهلكين، وتتمتع بمزايا كبيرة في اقتصاد السوق، وتكون قادرة على المنافسة؛ ب) تركيز النشاط على حل المشكلات التنظيمية أو على الجوانب الاجتماعية لعمل المنظمة؛ ج) الاستعداد للمخاطر وتدابير الابتكار؛ د) درجة تفضيل الأشكال الجماعية أو الفردية لاتخاذ القرار، أي مع فريق أو بشكل فردي؛ هـ) مدى خضوع الأنشطة لخطط محددة سلفاً؛ و) التعاون أو المنافسة الواضحة بين الأفراد والمجموعات في المنظمة؛ ز) درجة بساطة أو تعقيد الإجراءات التنظيمية؛ ح) مقياس ولاء الموظفين في المنظمة؛ ط) مدى وعي الموظفين بدورهم في تحقيق الهدف في المنظمة

خصائص الثقافة التنظيمية:

1. يشكل العمل التعاوني أفكار الفريق حول القيم التنظيمية وطرق اتباع هذه القيم؛

2. المجتمع يعني أن جميع المعارف والقيم والمواقف والعادات تستخدم من قبل مجموعة أو عمل جماعي لتحقيق الرضا؛

3. التسلسل الهرمي والأولوية، أي ثقافة تمثل ترتيبًا للقيم، وغالبًا ما تعتبر القيم المطلقة للمجتمع هي الأكثر أهمية بالنسبة للفريق؛

4. المنهجية والثقافة التنظيمية هي نظام معقد يجمع العناصر الفردية في كل واحد.

58. أشكال تأثير الثقافة التنظيمية على أنشطة المنظمة.

يتجلى تأثير الثقافة التنظيمية على أنشطة المنظمة في الأشكال التالية:

1. مطابقة الموظفين لأهدافهم الخاصة مع أهداف المنظمة من خلال قبول معاييرها وقيمها.

2. تنفيذ القواعد التي تحدد الرغبة في تحقيق الهدف؛

3. تشكيل استراتيجية التطوير للمنظمة.

4. وحدة عملية تنفيذ الإستراتيجية وتطور الثقافة التنظيمية تحت تأثير البيئة الخارجية (يتغير الهيكل وبالتالي تتغير الثقافة التنظيمية).