1 الهياكل الإدارية التنظيمية. الهياكل التنظيمية الهرمية لإدارة المؤسسات التشغيلية. مفهوم ومبادئ بناء الهياكل الإدارية التنظيمية

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-1.jpg" alt="> الهيكل الإداري التنظيمي 1. مفهوم الإدارة التنظيمية وعناصرها هيكل 2."> Организационная структура управления 1. Понятие и элементы организационной структуры управления 2. Модель организационной структуры управления 3. Пирамида уровней управления 4. Распределение должностей по уровням управления 5. Понятие норма управляемости 6. Принципы формирования организационной структуры 7. Жесткие, иерархические структуры управления: виды и характеристики 8. Гибкие !} الهياكل التنظيمية

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-2.jpg" alt="> مفهوم وعناصر الهيكل الإداري التنظيمي n الهيكل الإداري التنظيمي - هذا"> Понятие и элементы организационной структуры управления n Организационная структура управления – это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления Элементами организационной структуры управления являются: n Звенья управления – !} وحدات منفصلةمع وظائف محددة بدقة تحل مشكلة شائعة. يمكن لكل من الأقسام والمديرين العمل كحلقة وصل للإدارة. "التقسيم الإداري" هو عملية الفصل التنظيمي، وتخصيص وحدات خاصة، وتقسيم المنظمة إلى كتل منفصلة ذات مهام ومسؤوليات محددة بوضوح، والاتصالات الأفقية والرأسية بين العناصر. الاتصالات الأفقية هي روابط للتعاون والتنسيق على مستويات متساوية من الإدارة. فهي ذات طبيعة متناغمة وتساهم في التفاعل الفعالالإدارات التي تكون على نفس المستوى عند حل المشكلات الناشئة. الاتصالات العمودية - الاتصالات بين الإدارة والتبعية والتبعية والاتصالات الهرمية. وهي بمثابة قنوات لنقل المعلومات الإدارية ومعلومات إعداد التقارير ويمكن أن تكون خطية ووظيفية بطبيعتها. الروابط الخطية هي روابط التبعية عبر مجموعة كاملة من القضايا، والعلاقات التي تنطوي على الإدارة المباشرة والوحيدة للمرؤوسين في جميع وظائف الإدارة. الاتصالات الوظيفية هي اتصالات التبعية في إطار تنفيذ وظيفة إدارية معينة. اعتمادًا على الهيكل الإداري في المنظمة، يمكن أن تكون استشارية أو توصية أو معلوماتية بطبيعتها. الإدارة الوظيفيةيتكون من إدارة مجالات معينة من نشاط المنظمة أو وحداتها ( نشاط الابتكار، إدارة شؤون الموظفين، التسويق، المالية، الخ.)

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-3.jpg" alt="> نموذج الهيكل الإداري التنظيمي مكونات الهيكل الإداري التنظيمي"> Модель организационной структуры управления Компоненты организационной структуры управления Иерархические Элементы ОСУ: уровни управления работники аппарата Подчиненность: (руководители, Полномочия: зависимое Связи положение специалисты, совокупность прав (отношения): управляемого служащие) руководителя технологические, звена (объекта органы кооперационные, (органа) по управления) от управления обслуживающие, принятию и управляющего (управления, экономические, реализации (субъекта отделы, социальные, !} إدارة الإدارة) الخدمات) قرارات الإدارة وفقا لاختصاصهم

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-4.jpg" alt="> هرم مستويات الإدارة أعلى مستوى –"> Пирамида уровней управления Высший уровень – стратегические долговременные решения (1) Средний уровень – функциональные и тактические решения относительно функционирования отдельных сфер деятельности и подразделений (2) Нижний уровень – !} الإدارة التشغيليةالرقابة والقرارات قصيرة المدى المتعلقة بالعملية (3)

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-5.jpg" alt="> مفهوم وأنواع السلطات التنظيمية السلطات التنظيمية هي مجموعة من الحقوق والواجبات"> Понятие и виды организационных полномочий Организационные полномочия – совокупность прав и обязанностей выполнять те или иные действия и принимать решения в интересах организации Виды полномочий: Распорядительные – позволяют принимать решения, обязательные для тех, к кому они относятся n Общие (первые лица) – определяют для организации цели, стратегии, правила деятельности n Линейные (руководители профильных подразделений) – определяют для подразделений содержание и объем деятельности, сроки начала и окончания деятельности, ответственных n Функциональные (функциональные руководители – плановой, маркетинговой, кадровой и т. д. служб) – определяют для подразделений методы деятельности Рекомендательные – предоставляют по запросу консультации Представительские – позволяют действовать от имени и по поручению обладателей распорядительных полномочий (требовать отчеты, осуществлять контроль, вести переговоры, координировать действия) Согласительные – предоставляют право в обязательном порядке оценивать правильность решений, принимаемых в рамках распорядительных полномочий (юрист, гл. бухгалтер)!}

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-6.jpg" alt="> مثال على توزيع المناصب حسب مستويات الإدارة ميزة المستويات"> Пример распределения должностей по уровням управления Уровни Признак Функциональный Линейный Высший Руководитель (директор, президент) Заместители руководителя (по Управляющие функциям) (по экономике, производством кадрам и т. д.) Средний Главные специалисты, начальники отделов (служб) Начальники цехов Начальники бюро, групп Начальники участков Низший Старшие (ведущие) специалисты Старшие мастера Специалисты Мастера-бригадиры Младшие специалисты Бригадиры!}

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-7.jpg" alt="> معيار التحكم - عدد المرؤوسين الذين يمكن أن يكونوا إدارتها بفعالية"> Норма управляемости – число подчиненных, которыми можно эффективно руководить Норма управляемости зависит от: n Характера деятельности n Уровня знаний и опыта руководителя и подчиненных n Заинтересованности исполнителей в самостоятельной работе n Новизны, важности и сложности проблем n Надежности коммуникаций n Уровня !} الثقافة التنظيمية n الموقع الإقليمي لفناني الأداء n القدرات البدنية والنفسية للأشخاص معيار القدرة على التحكم له حدود: n 4 -5 أشخاص للعمل المعقد n 7 -10 أشخاص في المتوسط ​​n 25 -30 شخصًا ل عمل بسيط

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-8.jpg" alt="> مبادئ تشكيل الهيكل التنظيمي مبدأ التسلسل الهرمي مستويات الإدارة –"> Принципы формирования организационной структуры n Принцип иерархичности уровней управления – каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему n Принцип целеполагания – ОСУ должна отражать основные цели и задачи организации и обеспечивать их !} التنفيذ الفعالمبدأ الامتثال - يجب على جامعة ولاية أوهايو تنفيذ مبدأ الامتثال لسلطات ومسؤوليات الموظفين، من ناحية، وكذلك المؤهلات ومستوى الثقافة، من ناحية أخرى. n مبدأ تقسيم العمل - جامعة ولاية أوهايو يجب التأكد من التقسيم الأمثل للعمل بين الهيئات الإدارية ونطاق صلاحياتها. مبدأ تحديد الصلاحيات – تقتصر صلاحيات المدير على مهمة وأهداف المنظمة، والعوامل بيئة خارجيةومستوى الثقافة والتقاليد والأعراف. مبدأ التكيف - يجب أن يكون نظام التشغيل مرنًا بدرجة كافية ويستجيب للتغيرات الخارجية والداخلية؛ يجب أن تكون جامعة ولاية أوهايو مناسبة للبيئة الاجتماعية والثقافية للمنظمة

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-9.jpg" alt="> هياكل إدارية هرمية صلبة. الهيكل التنظيمي الخطي: رسم مخطط"> Жесткие, иерархические структуры управления. Линейная структура Органиграмма: графическая схема организационной структуры, показывающая управленческую иерархию и наименования организационных единиц (должностей и подразделений). Линейная структура – одна из самых !} هياكل بسيطة، حيث يتم تحديد تكوين المرؤوسين والمديرين المتفوقين والأهداف والصلاحيات لكل مدير بوضوح. في مثل هذا النظام، في مجال عمله، يحل المدير جميع المشاكل - التكنولوجية، والموظفين، والتخطيط، والإمداد، وما إلى ذلك. هيكل خطي: وضوح الاتصالات، والاستجابة السريعة، والمسؤولية الشخصية العالية، والتنسيق الموثوق للإجراءات عيوب الهيكل الخطي: عدم وجود متخصصين، الزائد من أول شخص، بطء التكيف والنمو، الاتصالات العمودية فقط.

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-10.jpg" alt="> هياكل إدارية هرمية صلبة. هيكل الموظفين الخطي - التعديل من الخطية"> Жесткие, иерархические структуры управления. Линейно-штабная структура - модификация линейной структуры, которая предусматривает формирование особых !} الهيئات الجماعية- المقر الذي يوفر المزيد جودة عالية القرارات الاستراتيجية. الإيجابيات: الاستعانة بالمتخصصين، وعدم ازدواجية الحلول، والتركيز الاستراتيجي للأنشطة. العيوب - مرونة منخفضة، صعوبة التكيف مع البيئة، درجة منخفضة من التخصص واستخدام المتخصصين المحترفين

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-11.jpg" alt="> هياكل إدارية هرمية صلبة. الهيكل الوظيفي ميزة الهيكل الوظيفي هو ذلك"> Жесткие, иерархические структуры управления. Функциональная структура Особенность функциональной структуры состоит в том, что сложные решения, требующие специальных знаний – экономических, юридических, психологических должны приниматься только специалистами в этих областях. , т. е. в такой организации происходит постоянная смена руководства на среднем и низом уровне. Это значит, что исполнителями в соответствии с !} العملية التكنولوجيةيقود أحد المتخصصين أولاً، ثم آخر، وما إلى ذلك. الإيجابيات: حلول عالية الجودة. العيوب: ارتفاع مستوى الصراع، وتقويض وحدة القيادة، وضعف القدرة على التحكم.

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-12.jpg" alt="> الهياكل الوظيفية الخطية تُستخدم هذه البنية في معظم المؤسسات جوهرها"> Линейно-функциональные структуры Эта структура применяется в большинстве организаций. Ее сущность состоит в том, что в организационную структуру включаются подразделения выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне – производственные, финансово-экономические, кадровые, юридические и т. д. Плюсы – качественное профессиональное обслуживание каждого линейного подразделения Минусы – конфликты между линейным и функциональным руководителей, двойное руководство!}

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-13.jpg" alt="> هيكل إدارة الأقسام عبارة عن مجموعة من الأقسام المستقلة المضمنة في التنظيم المكاني"> Дивизиональная структура управления – это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. Разновидности дивизиональных структур: дивизионально-продуктовая, дивизионально-региональная, ориентированная на группы потребителей!}

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-14.jpg" alt=">هيكل المنتج القسمي">!}

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-15.jpg" alt="> هياكل تنظيمية مرنة. هيكل المصفوفة هو هيكل إداري للمشاريع كل"> Гибкие организационные структуры. Матричная структура – это структура управления по проектам. Каждый из проектов представляет из себя временную структурную единицу организации, специально подобранную команду, созданную для выполнения крупного сложного задания, после чего он прекращает свое существование. Плюсы – гибкое реагирование изменение внешней среды, возможность задействовать необходимых специалистов Минусы – конфликтность, снижение управляемости и двойное подчинение специалистов!}

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-16.jpg" alt="> تأثير نوع وظروف أنشطة المنظمة بشأن اختيار جامعة ولاية أوهايو الميكانيكية (البيروقراطية) العضوية"> Влияние типа и условий деятельности организации на выбор ОСУ Механический (бюрократический) Органический тип организации Характеристики Жесткая иерархия Сотрудничество !} التخصص الضيقفي العمل تخصص واسع في العمل المسؤوليات المنظمة المسؤوليات التكيفية درجة عالية من إضفاء الطابع الرسمي درجة منخفضة من إضفاء الطابع الرسمي حقوق ومسؤوليات واضحة مسؤولية طموحة الوضوح في التسلسل الهرمي مستويات الإدارة غير واضحة نظام المكافآت الموضوعي نظام المكافآت الذاتية معايير موضوعية لاختيار الموظفين معايير ذاتية لاختيار الموظفين رسمية قنوات الاتصال الاتصال غير الرسمي قرارات القبول المركزية اللامركزية في اتخاذ القرار الشروط بيئة مستقرة بسيطة بيئة معقدة غير مستقرة الأهداف والغايات معروفة عدم اليقين في الأهداف والغايات الأهداف يمكن تقسيمها الأهداف ليس لها حدود واضحة الأهداف بسيطة وواضحة الأهداف معقدة العمل قابل للقياس يصعب قياس العمل المكافآت تحفز الاحتياجات المحفزة للمستوى الأعلى يتم التعرف على هذه القوة سلطة السلطة التي غزت نوع OSU الخطي، طاقم العمل، الأقسام، المصفوفة الخطية الوظيفية

يتم تنفيذ وظائف إدارة أنشطة المؤسسة من خلال أقسام جهاز الإدارة والموظفين الأفراد الذين يدخلون في نفس الوقت في علاقات اقتصادية وتنظيمية واجتماعية ونفسية وغيرها مع بعضهم البعض. تحدد العلاقات التنظيمية التي تتطور بين الإدارات والعاملين في جهاز إدارة المؤسسة هيكلها التنظيمي.

يُفهم الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة على أنه تكوين (قائمة) الإدارات والخدمات والأقسام في جهاز الإدارة وتنظيمها المنهجي وطبيعة التبعية والمساءلة لبعضها البعض ولأعلى هيئة إدارية للشركة أيضًا كمجموعة من روابط التنسيق والمعلومات، فإن الإجراء الخاص بتوزيع وظائف الإدارة على مختلف مستويات وأقسام التسلسل الهرمي للإدارة.

أساس بناء الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة هو الهيكل التنظيمي للإنتاج. يحدد تنوع الروابط الوظيفية والطرق الممكنة لتوزيعها بين الأقسام والموظفين تنوع الأنواع المحتملة من الهياكل التنظيمية لإدارة الإنتاج. تنقسم كل هذه الأنواع بشكل أساسي إلى أربعة أنواع من الهياكل التنظيمية: الخطية والوظيفية والتقسيمية والتكيفية.

1.1 الهيكل التنظيمي والهيكل الإداري للمنظمة

يعد بناء الهيكل الإداري للمنظمة أمرًا مهمًا عنصروظيفة الإدارة العامة - التنظيم , إحدى المهام المركزية لها هي تهيئة الظروف اللازمة لتنفيذ نظام خطط المنظمة بأكمله.

هناك علاقة وثيقة بين الهيكل الإداري والهيكل التنظيمي: هيكل المنظمة يعكس تقسيم العمل المقبول فيها بين الإدارات والمجموعات والأشخاص، ويخلق الهيكل الإداري آليات التنسيق التي تضمن تحقيق الأهداف العامة بفعالية وأهداف المنظمة.

1.2 تعريف مفاهيم الهيكل الإداري

الهيكل الإداري عبارة عن مجموعة مرتبة من الاتصالات بين الوحدات والموظفين المشاركين في حل المشكلات الإدارية للمنظمة. ويميز بين مفاهيم مثل العناصر (الروابط) والروابط والمستويات. عناصر - هذه هي الخدمات والمجموعات والموظفين الذين يؤدون وظائف إدارية معينة وفقًا للتقسيم المقبول لمهام الإدارة ووظائفها وعملها. يتم الحفاظ على العلاقات بين العناصر من خلال الاتصالات , والتي تنقسم عادة إلى أفقية ورأسية.

في إطار الهيكل الإداري، تحدث عملية إدارية (تدفق المعلومات واعتماد قرارات الإدارة)، بين المشاركين الذين يتم توزيع المهام والوظائف الإدارية، وبالتالي الحقوق والمسؤوليات المتعلقة بتنفيذها.

1.3 خصائص الهيكل الإداري

ويتميز الهيكل الإداري بمفاهيم مثل التعقيد، ومستويات إضفاء الطابع الرسمي والمركزية، وآليات التنسيق.

يتم تحديد مدى تعقيد هيكل الإدارة التنظيمية من خلال عدد الأقسام والمجموعات والمتخصصين المؤهلين ومستويات التسلسل الهرمي.

ويحدد إضفاء الطابع الرسمي مدى استخدام القواعد والآليات التنظيمية للسيطرة على سلوك الناس، أي. مستوى توحيد العمل داخل المنظمة.

تعكس المركزية درجة تركيز عملية صنع القرار على الواقع مستوى عالالمنظمات. ويبين التوزيع الرسمي للحقوق والواجبات والمسؤوليات على طول الإدارة الرأسية، ويحدد مستواه مدى مشاركة أعضاء المنظمة في اتخاذ القرارات الإدارية.

يعتمد التنسيق على استخدام آليات لدمج الموارد والإجراءات المشتركة. يتم التكامل أفقيًا، من خلال "ربط" عناصر الهيكل من نفس المستوى، وعموديًا، من خلال نشر نظام الحقوق من الأعلى إلى الأسفل.

1.4 الأساليب النموذجية لبناء الهياكل الإدارية

هناك طريقتان نموذجيتان أكثر انتشارًا. الأول هو تشكيل هيكل إداري يعتمد على الهيكل الداخلي للمنظمات وتقسيم العمل وترشيد الإدارة – النوع الهرمي . والثاني يعتمد على الحاجة إلى تكييف هيكل الإدارة باستمرار مع الظروف البيئية، وهو ما يسمى العضوية.

النوع العضوي، على عكس النوع الهرمي، هو منظمة إدارية لا مركزية، تتميز بما يلي: رفض إضفاء الطابع الرسمي على العمليات والعلاقات وإضفاء الطابع البيروقراطي عليها، وانخفاض عدد المستويات الهرمية، ومستوى عالٍ من التكامل الأفقي بين الموظفين، ثقافة العلاقات التي تركز على التعاون والوعي المتبادل (لخلق معرفة نظامية مشتركة تساعد في حل المشكلات التنظيمية بشكل أسرع وأكثر كفاءة) والانضباط الذاتي.

إن المشكلة الأكثر أهمية لإدارة أي مؤسسة أو منظمة هي تشكيل نظام إدارة تنظيمية عقلاني.

نظام الإدارة هو تكامل بين الأنظمة الرقابية والأنظمة الفرعية المُدارة، على أساس توزيع واضح للواجبات والحقوق والمسؤوليات، مع مراعاة المكافآت والعقوبات المادية والمعنوية.

يعتمد نجاح أي نظام إداري وتطويره إلى حد كبير على الصلاحية العلمية لهيكله الإداري التنظيمي.

هياكل الإدارة التنظيمية متنوعة للغاية وتحددها العديد من العوامل والشروط الموضوعية. وقد تشمل هذه العوامل، على وجه الخصوص، حجم الأنشطة الإنتاجية للشركة (متوسطة، صغيرة، كبيرة)؛ ملف إنتاج الشركة؛ وظائف التحكم، الخ.

"الهيكل التنظيمي للإدارة عبارة عن مجموعة منظمة من العناصر المترابطة بشكل مطرد والتي تضمن عمل وتطوير المؤسسة والمنظمة ككل. ويعكس شكل الانقسام والتعاون والشراكة في نشاطات الادارة، والتي يتم في إطارها تنفيذ عملية الإدارة وفقًا للوظائف ذات الصلة التي تهدف إلى حل المهام الموكلة وتحقيق الأهداف المقصودة. من هذه المواقف، يتم تقديم الهيكل التنظيمي للإدارة في شكل نظام للتوزيع الأمثل للمسؤوليات الوظيفية والحقوق والمسؤوليات والنظام وأشكال التفاعل بين هيئات الإدارة المكونة لها والعاملين "29 .

"على رأس هيئة الإدارة منصب قيادي - وحدة تنظيمية تنفذ كامل حقوقها وواجباتها ومسؤولياتها. جميع المواقف الأخرى تقدم هذه الإجراءات فقط وتكون تابعة لها.

يتكون الهيكل الإداري للمنظمة من جزأين كبيرين:

هياكل الهيئات الإدارية لأقسام الأنشطة الرئيسية والمساعدة والخدمية، متحدة بالروابط التكنولوجية والاقتصادية وغيرها؛

"إن هياكل جهاز الإدارة هي مجموعة الهيئات الإدارية ومقراتها ووحداتها الوظيفية والموظفين المشاركين في عملية اتخاذ وتنفيذ القرارات العامة." ثلاثين

المفاهيم الأساسية لهياكل الإدارة التنظيمية هي الروابط والمستويات والاتصالات. يمكن أن تكون الروابط عمالًا فرديين أو عدد العمال الذين يؤدون واجبات وظيفية معينة.

يتم الحفاظ على العلاقات بين عناصر الهيكل الإداري من خلال العلاقات الهرمية وعلاقات الشراكة. تنشأ الحاجة إليها عندما يتم بناء نظام الإدارة بشكل هرمي، أي عندما تكون هناك مستويات مختلفة من الإدارة، يسعى كل منها إلى تحقيق أهدافه الخاصة ويقيم العلاقات فيما بينها.

مع هيكل متعدد المستويات، يتم إنشاء المستويات العليا للإدارة والمستويات الدنيا. مع وجود ثلاثة مستويات أو أكثر في هيكل الإدارة التنظيمية، يتم تشكيل ما يسمى بالطبقة الوسطى، والتي بدورها يمكن أن تتكون من عدة مستويات.

يميز الهيكل الإداري للمنظمة بين الاتصالات الخطية والوظيفية. الأول هو العلاقات المتعلقة بتبني وتنفيذ القرارات الإدارية وتدفق المعلومات بين المديرين التنفيذيين - الأشخاص المسؤولين مسؤولية كاملة عن أنشطة المنظمة أو موظفيها. الانقسامات الهيكلية.

ترتبط الاتصالات الوظيفية بوظائف إدارية معينة. هناك علاقات معقدة من الترابط بين العناصر المكونة للهيكل الإداري التنظيمي: التغييرات في كل منها تتطلب مراجعة جميع العناصر الأخرى.

تؤدي الزيادة في عدد الروابط والمستويات في الهيكل التنظيمي للإدارة حتما إلى زيادة متعددة في عدد تعقيد الاتصالات التي تنشأ في عملية اتخاذ القرارات الإدارية؛ وغالباً ما تكون نتيجة ذلك تباطؤاً في عملية الإدارة، الأمر الذي يؤدي إلى الظروف الحديثةوهو مماثل لتدهور جودة أداء إدارة المنظمة.

ويجب ألا ننسى متطلبات الهياكل الإدارية التنظيمية وأسس بنائها عند تصميم الهيكل الإداري التنظيمي.

علمية. عند تشكيل الهيكل الإداري التنظيمي، من الضروري تطبيق الأساليب العلمية في التحليل والتصميم.

الأمثلية. ويعتبر الهيكل الإداري هو الأمثل إذا تم إنشاء اتصالات عقلانية بين الروابط والخطوات على جميع المستويات مع أقل عدد من خطوات الإدارة، ويتميز بالاكتناز والتناغم والبساطة.

كفاءة. جوهر هذا المطلب هو أنه خلال الفترة من اتخاذ القرار إلى تنفيذه، لا تحدث تغييرات سلبية لا رجعة فيها تجعل تنفيذ القرارات المتخذة غير ضروري في النظام المُدار.

مصداقية. يجب أن يضمن هيكل جهاز التحكم موثوقية نقل المعلومات، ومنع تشويه أوامر التحكم والبيانات المرسلة الأخرى، وأن يكون آمنًا من الفشل وقابلاً للاسترداد.

اقتصادية. وتتمثل المهمة في ضمان تحقيق التأثير المطلوب للإدارة بأقل التكاليف التي يتحملها جهاز الإدارة.

المرونة. القدرة على التغيير بما يتوافق مع التغيرات في البيئة الخارجية.

استقرار الهيكل الإداري. ثبات خواصه الأساسية تحت مختلف المؤثرات الخارجية. 31

يتأثر تشكيل الهيكل الإداري التنظيمي بالعوامل التالية:

الانتماء الصناعي، وخصائص الصناعة والصناعة الفرعية؛

حجم الإنتاج

طبيعة وميزات عملية الإنتاج، ومستوى المكننة والأتمتة، والتقنيات المستخدمة، وكمية وحجم الموارد الأولية اللازمة، فضلا عن توافرها؛

تفاصيل علاقات المؤسسة مع الآخرين المشاركين، على وجه الخصوص، في مجال الخدمات اللوجستية، وتوفير الدائنين، وما إلى ذلك؛

المنطقة وتركيز الإنتاج، وحالة البيئة الخارجية؛

التغييرات في الأشكال التنظيمية التي تعمل بها المؤسسات؛

تقسيم وظائف العمل والإدارة؛

الطابع الاجتماعي للفريق؛

التوافق النفسي؛ حالات الصراع

الاتصالات والعلاقات الشخصية ، إلخ.

بالإضافة إلى خصوصيات الموقع الإقليمي للإنتاج وحجم وطبيعة علاقاته الخارجية، لا ينبغي لأحد أن ينسى أن أي هيكل إداري تنظيمي هو شكل من أشكال رابطة الناس. ولذلك ينبغي إيلاء اهتمام وثيق لتدريب ومؤهلات الموظفين وقدراتهم وإمكانياتهم.

تُدعى الهيئات الإدارية إلى تخطيط وتنظيم وتنظيم وتنسيق ومراقبة تقدم الإنتاج، بالإضافة إلى عمليات ضمان الاحتياجات الاجتماعية والمجتمعية والثقافية للفريق. جميع العمليات المذكورة مترابطة بشكل وثيق ولا يمكن أن تحدث بشكل مستقل عن بعضها البعض.

هناك عدد كبير من الهياكل الإدارية وتعديلاتها التي تتكيف مع ظروف التشغيل المحددة للمنظمات. - معقدة ومتعددة الوظائف وديناميكية.

يمكن بناء هيكل الإدارة الأفقي وفقًا للمبادئ التالية.

1. وظيفية. يتم إنشاء الوحدات والمناصب الإدارية وفقًا للأنشطة الرئيسية للمنظمة.

2. المصفوفة. يتم تشكيل نوعين من الوحدات الإدارية (المناصب). يقوم البعض بمهام إدارية، والبعض الآخر مسؤول عن الجانب الموضوعي للنشاط أو تنسيقه. وبالتالي، فإن فناني الأداء (أو رؤساء الأقسام الدنيا) لديهم تبعية مزدوجة - للمديرين التنفيذيين والمديرين (المنسقين) بشأن المشكلة ذات الصلة. وكلاهما بدوره يقدم تقاريره إلى الإدارة العليا.

تم بناء هيكل الإدارة العمودي على أساس السلطة وفقًا للخطية والوظيفية والمشروع وما إلى ذلك. مبادئ.

الهياكل التنظيمية الخطية. تشكل خطوط السلطة التي يمارسها موضوع الإدارة فيما يتعلق بالمستويات الأدنى من المنظمة الأساس الرأسي لهيكلها الإداري.

إذا كانت المؤسسة صغيرة، فلا توجد أقسام فيها، ولا يتجاوز عدد الموظفين قاعدة التحكم، ولديها مستوى واحد من الإدارة. هيكل التحكم المقابل خطي بسيط.

مع نمو المنظمة وتعمق تقسيم العمل، تظهر الانقسامات فيها. يصبح الهيكل الإداري أكثر تعقيدا، ويتحول من مستوى واحد إلى مستويات متعددة (رئيس المنظمة - رؤساء الأقسام). يُطلق على هيكل الإدارة هذا اسم هيكل الإدارة الخطي (الشكل 1).

أرز. 1. هيكل الإدارة الخطية 32

بشكل عام، حددت الهياكل الخطية بوضوح خطوط السلطة والمسؤولية، مما يضمن وحدة الإدارة ووضوحها؛ تنطوي على التأثير المباشر للقائد، الذي تتركز في يديه جميع أنواع السلطات، على مرؤوسيه.

ويضمنون له مسؤولية شخصية عالية عن النتائج وكفاءة ودقة ردود الفعل التنظيمية، بما في ذلك إصدار المهام المتضاربة. لا ينص على استخدام المتخصصين الذين يؤدي المديرون وظائفهم، الأمر الذي يؤدي، في غياب التنسيق الأفقي، إلى الحمل الزائد للمعلومات، وزيادة الوقت لاتخاذ القرارات وانخفاض كفاءة تنفيذ القرار،

تتميز الهياكل الخطية بالتكيف البطيء والاستجابة للتغيرات بسبب المعايير الصارمة، وضعف الابتكار، والتركيز العالي للسلطة، والبيروقراطية، والرؤية المحدودة للأهداف.

هيكل الإدارة الوظيفية (الشكل 2). يأتي إنشاء هيكل وظيفي من خلال تجميع الموظفين وفقًا لأنواع المهام التي يؤدونها. تتوافق الخصائص والميزات المحددة لأنشطة وحدة معينة مع أهم مجالات نشاط المنظمة بأكملها. في الحالات التي يتم فيها استخدام الهيكل الوظيفي جزئيًا، يتم تنفيذ إحدى الوظائف إما على مستوى أعلى من الإدارة، أو على نفس مستوى الأقسام المنظمة حسب المنتج أو العميل أو الأساس الإقليمي.

إذا كان حجم المنظمة بأكملها أو قسم معين كبيرًا، فيمكن تقسيم الأقسام الوظيفية الرئيسية بدورها إلى وحدات وظيفية أصغر. يطلق عليهم الثانوية، أو المشتقات. الفكرة الرئيسية هنا هي تعظيم فوائد التخصص وتجنب التحميل الزائد على الإدارة. في هذه الحالة، من الضروري توخي بعض الحذر حتى لا يضع هذا القسم (أو القسم) أهدافه الخاصة فوق الأهداف العامة للمؤسسة بأكملها.

أرز. 2. الهيكل الإداري الوظيفي. 33

الهيكل الوظيفي غير مناسب للمؤسسات التي لديها مجموعة واسعة من المنتجات، والتي تعمل في بيئة ذات احتياجات استهلاكية وتكنولوجية سريعة التغير، أو للمؤسسات التي تعمل على المستوى الدولي، في العديد من الأسواق في وقت واحد في بلدان ذات لوائح مختلفة.

النوع التالي من الهيكل يسمى طاقم العمل.

كان جوهر التغييرات التي أثرت على هذا الهيكل هو أنه تم إنشاء مجموعة من المتخصصين تحت المديرين التنفيذيين - ما يسمى بالجهاز (المقر الرئيسي)، الذي يؤدي موظفوه وظائف استشارية وخدمية.

على المستوى التنظيمي، يتعاملون مع المشاكل العامة لتطويرها، وفي الأقسام يحلون مشاكلهم المحددة.

يتمتع موظفو الجهاز بصلاحيات استشارية ورقابية وصلاحيات أخرى، متحدة تحت الاسم العام "الموظفون". يؤدون الوظائف التالية:

أساسي؛

مساعد؛

خدمة شخصية من الإدارة.

أرز. 3. هيكل طاقم العمل 34

كان ظهور وحدات المقر الرئيسي بسبب تعقيد الإدارة وتعقيدها، والحاجة إلى تزويد الإدارة بمساعدة مستمرة من المتخصصين. يقوم الأخير بتنفيذ العمل التحليلي والتحضيري الحالي بمهارة أكبر وبسرعة، مما يحرر المديرين منه.

تتمثل ميزة بناء هيكل إداري تنظيمي يعتمد على المبادئ الخطية بمشاركة المتخصصين في ما يلي:

من خلال مركزية أهم القرارات على أعلى مستوى، يتم ضمان الاتجاه الاستراتيجي لعملية الإدارة، ويتم تسهيل التكامل بين القرارات الحالية والمستقبلية؛

ونتيجة للعقلانية القصوى للهيكل، يتم التخلص من ازدواجية وظائف الإدارة وبالتالي يتم ضمان توفير التكاليف؛

بفضل وضوح وموثوقية الاتصالات، يصبح من الممكن التواصل دون تأخير مع فناني الأداء والتنفيذ قرارات الإدارة;

يتم الحفاظ على المعايير العالية من خلال تركيز المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا في وحدات المقر الرئيسي المشاركين في إعداد القرارات.

بشكل عام، هذا هيكل واضح مع عدد قليل من الروابط الوسيطة وتكاليف تنظيمية منخفضة. وفي الوقت نفسه، فإن هيكل طاقم العمل لديه عدد من العيوب الهامة.

أولاً، يبقى العيب الأساسي في النهج الخطي، عندما يتم اتخاذ جميع القرارات من قبل الشخص الأول، بغض النظر عن مدى أهميتها. لذلك، يظل حمله الزائد كما هو، ويتم ببساطة إزالة الحاجة إلى أن يكون متخصصًا عميقًا.

ثانيا، نتيجة لتأخر المعلومات، غالبا ما تكون هذه القرارات في غير وقتها.

ثالثا، بسبب عدم وجود اتصالات أفقية، يصعب تنسيق أنشطة الإدارات ومزامنة عملها، وتنشأ صراعات إضافية.

رابعا، يؤدي التخصص العميق للعمليات الداخلية وخطوط التبعية الواضحة التي لا لبس فيها إلى حقيقة أن مثل هذا الهيكل يتحجر بسرعة ويصبح بيروقراطيا. كل هذا يبطئ تطور المنظمة مقارنة بالإمكانيات الموجودة.

خامسا، العاملون في الجهاز منفصلون عن الممارسة، وعلى الرغم من مؤهلاتهم العالية، فإن الحلول التي يقدمونها غالبا ما تكون غير فعالة بما فيه الكفاية.

تؤدي لامركزية الإدارة داخل الهيكل الوظيفي الخطي إلى حقيقة أن تقسيم الحقوق والمسؤوليات مجزأ بين الهيئات المختلفة التي تدير التطورات التقنية، وشراء المواد الخام، والإنتاج، والمبيعات، وما إلى ذلك. هذه العملية هي الأكثر شيوعًا بالنسبة للمؤسسات التي يتم فيها إنتاج عدد كبير من المنتجات المتجانسة بشكل مستدام وتكون وفورات الحجم كبيرة. قد يكون أحد شروط اللامركزية في الهيكل هو الوضع الذي يكون فيه السوق كليًا واحدًا ويتميز بدرجة عالية من تركيز الاستهلاك. 36

وفي الوقت نفسه، فإن تطور تنويع الإنتاج، والتعقيد الحاد للعلاقات الداخلية والخارجية، وديناميكية إدخال الابتكارات التقنية، والنضال العنيف من أجل أسواق المنتجات، يؤدي إلى صعوبات خطيرة وفي كثير من الحالات يستبعد الاستخدام تمامًا. الأشكال الوظيفية البحتة للإدارة. مع نمو حجم الشركات، وتوسيع نطاق المنتجات وأسواق مبيعاتها، تفقد هياكل الإدارة الوظيفية، بسبب انفصال الحقوق والمسؤوليات عن الوظائف الفردية، القدرة على الاستجابة للتغيرات. في عملية الإدارة، تنشأ الصراعات عند اختيار الأولويات، ويتأخر اتخاذ القرار، وتطول خطوط الاتصال، ويصبح تنفيذ وظائف الرقابة صعبًا.

يتم بناء منظمة وفقًا لمبدأ وظيفي خطي من خلال التجميع حسب أنواع الإدارة. يتضمن النوع نفسه الهياكل التي يتم تشكيلها إما على أساس المنتج أو على أساس إقليمي. ثم يطلق عليهم هياكل الإدارة التنظيمية الأقسام.

تشمل مزايا هذا النوع من الهيكل ما يلي:

- "إمكانية الاستجابة بشكل أسرع للتغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية، والتكيف الفعال مع الظروف المتغيرة بسبب اللامركزية في صنع القرار؛

التركيز بشكل أفضل على النتائج النهائية (الإنتاج أنواع محددةالمنتجات، وتلبية احتياجات العملاء، وإشباع سوق إقليمية معينة بالسلع)؛

الاستقلال النسبي للإدارات؛

تحرير كبار المديرين من حل المشاكل التشغيلية؛

"تنمية اتساع التفكير ومرونة الإدراك وريادة الأعمال للمديرين (الأقسام)." 37

وفي الوقت نفسه، فإن الهياكل التنظيمية التقسيمية لها عيوب كبيرة:

زيادة التسلسل الهرمي بسبب المستويات المتوسطة للإدارة التي تنسق عمل الإدارات؛

زيادة الازدواجية في الوظائف وتكاليف صيانة الأجهزة وتنسيقها؛

تفاقم التناقضات بين مصالح الإدارات في مختلف مجالات النشاط وبسبب الحاجة إلى توزيع الموارد الرئيسية؛

التجزئة التنظيمية الكبيرة للإدارات وصعوبات في تنسيق أنشطتها؛

صعوبة في وفورات الحجم؛

الاستخدام غير الفعال للموارد بسبب تخصيصها المستمر لقسم معين؛

صعوبة في السيطرة.

"يتم هيكلة الشركة إلى أقسام، كقاعدة عامة، وفقًا لأحد المبادئ الثلاثة: حسب المنتج - مع مراعاة خصائص المنتجات أو الخدمات المقدمة حسب السوق - اعتمادًا على التركيز على مستهلك معين؛ وعلى المستوى الإقليمي - اعتمادًا على المناطق التي يتم تقديم الخدمة لها. وفي هذا الصدد، يتم التمييز بين ثلاثة أنواع من الهياكل التنظيمية التقسيمية. 38

في إدارة المنتجات، يتم نقل سلطة إدارة إنتاج ومبيعات أي منتج أو خدمة إلى مدير واحد يكون مسؤولاً عنها. يجب على المديرين الوظيفيين تقديم التقارير إليه وإلى مديري المنتجات.

الشركات التي لديها هذا الهيكل قادرة على الاستجابة بسرعة أكبر للتغيرات في المنافسة والتكنولوجيا وطلب العملاء. تتمتع أقسام السوق، مثل أقسام البقالة، بوضع مراكز الربح ويرأسها نواب رئيس إقليميون.

تنتمي هياكل الإدارة الخطية والخطية والوظيفية البسيطة إلى فئة ما يسمى بالهياكل الصلبة. تظل الحدود والوظائف والحالة وطبيعة تفاعل الوحدات في إطارها ثابتة نسبيًا لفترة طويلة.

هياكل المشروعإدارة. "يُفهم هيكل إدارة المشروع على أنه منظمة مؤقتة تم إنشاؤها لحل مشكلة معقدة معينة. يجتمع العمال المؤهلون في فريق واحد مهن مختلفةوالمتخصصين والباحثين لتنفيذ مشروع معين بمستوى معين من الجودة وفي إطار الموارد المادية والمالية والعمالية المخصصة لهذا الغرض. 39 بعد الانتهاء من المشروع وحل جميع المهام المتعلقة به، يعود الموظفون المشاركون في الفريق إلى أقسامهم وظيفة دائمةأو انتقل للعمل في مشروع آخر. تختلف هياكل إدارة المشروع في حجم النشاط، واتساع نطاق تغطية المشكلات العلمية والتقنية والإنتاجية، وطبيعة الاتصالات مع الوحدات الخطية والوظيفية للمنظمة، واختصاصات التفاعل مع البيئة الخارجية. أحد أكثر أنواع هذه المنظمات شيوعًا هو هيكل إدارة المصفوفة، حيث لا يقدم أعضاء فريق المشروع تقاريرهم إلى مدير المشروع فحسب، بل أيضًا إلى رؤساء الأقسام الوظيفية التي يعملون فيها باستمرار (الشكل 4) .

يعزز هيكل إدارة المصفوفة الإنفاق الجماعي للموارد، وهو أمر ضروري عندما ينطوي الإنتاج على الحاجة إلى استخدام أنواع نادرة أو باهظة الثمن من الموارد. في الوقت نفسه، يتم تحقيق مرونة معينة، حيث يتم تعيين جميع الموظفين بشكل دائم في وحدات وظيفية معينة. لأنه في منظمة العمل المصفوفية، يتم تعيين الموظفين من أقسام وظيفية مختلفة للعمل في مشروع محدد، ويمكن إعادة تخصيص موارد العمل بمرونة اعتمادًا على احتياجات كل مشروع. جنبا إلى جنب مع المرونة، يفتح تنظيم المصفوفة فرصا كبيرة للتنسيق الفعال للعمل.

أرز. 4. هيكل المصفوفة 40

يرجع إدخال إدارة المشاريع إلى حقيقة أن الهيكل الوظيفي الخطي لا يمكنه ضمان تنفيذ العديد من المشاريع. عند تنظيم الأقسام في وظائف متخصصة، يتم بذل الكثير من الجهد في إنشاء وتوضيح العلاقات بين الأدوار المختلفة. نظرًا لأن هيكل الإدارة الخطي الوظيفي لا يزال موجودًا جنبًا إلى جنب مع ادارة مشروع، بل ينبغي وصف الأخير بأنه آلية للتغلب على أوجه القصور واستكمال الهيكل المحدد، وليس كبديل له.

يعتمد نجاح هياكل الإدارة التنظيمية الحديثة بشكل متزايد على الظروف الخارجية المتغيرة بسرعة كبيرة لعملها. وتشمل هذه الشروط منافسة شديدة ومتطلبات أكثر صرامة فيما يتعلق بالذكاء والإمكانات إدارة شؤون الموظفين، وزيادة استقلاليتهم ومسؤوليتهم.

يتم في الغالب تحويل هياكل الإدارة التنظيمية دون النظر بشكل مناسب في المتطلبات سوق تنافسي. هناك حاجة إلى المزيد من موظفي الإدارة الذين لديهم طريقة تفكير إبداعية؛ هناك حاجة إلى مديرين قادرين على منع النزاعات بين الموظفين والمالكين والقضاء عليها، والجمع بين الأعمال الناجحة والحلول الماهرة للمشاكل الاجتماعية للمؤسسات والمنظمات.

وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي الدولة الروسية الجامعة الاجتماعيةكلية الإدارة الاجتماعيةقسم الإدارة الاجتماعية والسياحة التخصص: الإدارة التنظيمية (الاجتماعية)

عمل الدورة

في تخصص "أساسيات الإدارة"

حول موضوع: "الهياكل الإدارية التنظيمية الأساسية: التصنيف والجوهر"

أكمله: سيمشوفا إن إس.

المجموعة: MO D-2-1.

المدير العلمي: مُرَشَّح

العلوم الاقتصادية، أستاذ

مياسويدوف فيكتور بتروفيتش

مقدمة.

في الوقت الحالي، من المستحيل إدارة الأعمال بشكل فعال دون تنظيم واضح لوحدات الإدارة. وفي هذا الصدد، يجب أن يكون لكل منظمة هيكل إداري تنظيمي واضح، يجب أن يتوافق مع كافة المعايير والقواعد.

يعد الهيكل التنظيمي للإدارة أحد المفاهيم الأساسية للإدارة، ويرتبط ارتباطًا وثيقًا بالأهداف والوظائف والعملية الإدارية وعمل المديرين وتوزيع الصلاحيات بينهم. وفي إطار هذا الهيكل، تتم عملية الإدارة بأكملها، والتي يشارك فيها المديرون من جميع المستويات والفئات والتخصصات المهنية.

ولهذا السبب هذا الموضوع مناسبوأنا، كمدير مستقبلي، وربما رجل أعمال، بحاجة إلى دراسة جميع جوانبها.

هدف العمل بالطبعهي الهياكل الإدارية التنظيمية.

موضوع– دراسة وتحليل الأنواع الرئيسية للهياكل التنظيمية الميكانيكية والعضوية.

غايةعملي الدراسي هو دراسة هياكل الإدارة التنظيمية وتحديد جوهرها.

لتحقيق هذا الهدف، تحتاج إلى حل ما يلي مهام:

التوسع في مفهوم ومبادئ بناء الهيكل الإداري التنظيمي.

النظر في أنواع وأنواع الهياكل التنظيمية؛

تصنيف أنواع الهياكل.

تم استخدام ما يلي عند كتابة عمل الدورة: طُرق:

طريقة التحليل العلمي;

الطريقة المقارنة

تصنيف؛

تعميم.

يتكون هذا العمل من مقدمة وفصلين وخاتمة وقائمة المراجع.

ويقدم الفصل الأول معلومات عن مفهوم ومبادئ بناء الهياكل التنظيمية، والعوامل المؤثرة في اختيارها، وبالتالي عن أنواع الهياكل الإدارية.

أما الفصل الثاني فيتناول أنواع الهياكل الإدارية الميكانيكية والعضوية وجوهرها ومجالات تطبيقها.

الفصل 1.

1.1. مفهوم الهيكل الإداري.

تقوم المنظمات بإنشاء هياكل لضمان التنسيق والتحكم في أنشطة أقسامها وموظفيها. تختلف هياكل المنظمات عن بعضها البعض في التعقيد، أي. درجة تقسيم الأنشطة إلى وظائف مختلفة؛ إضفاء الطابع الرسمي، أي درجة الاستخدام مقدما القواعد المعمول بهاوالإجراءات؛ نسبة المركزية واللامركزية، أي. المستويات التي يتم فيها اتخاذ القرارات الإدارية.

الهيكل التنظيمي للإدارة - هي مجموعة منظمة من العناصر المترابطة التي لها علاقات مستقرة مع بعضها البعض وتضمن عمل المنظمة ككل وتطويرها. يتم تحديد الهيكل الهيكلي للمنظمة من خلال العلاقة المنطقية بين المستويات الهرمية المكونة لها ووحدات الإدارة الوظيفية.

العناصر الرئيسية للهيكل الإداري:

مستويات الإدارة هي مستويات هرمية، منفصلة بسبب التنظيم الرأسي؛

الروابط الإدارية هي وحدات وظيفية موجودة على أساس تقسيم المنظمة أفقياً؛

التقسيم الأفقي للعمل - تحديد نطاق النشاط في المجالات الوظيفية؛

التقسيم الرأسي للعمل - فصل الإدارة عن التنفيذ المباشر؛

الاتصالات الخطية – تعزيز تدفق المعلومات عبر مستويات الإدارة؛

الاتصالات الأفقية – تبادل المعلومات بين الإدارات من نفس المستوى؛

الاتصالات القطرية – حركة المعلومات بين الإدارات ذات المستويات المختلفة والمجالات الوظيفية.

حاليًا، عند وصف الهياكل التنظيمية، يستخدم الخبراء مفهوم التقسيم إلى أقسام، والذي يشير إلى عملية تقسيم الشركة إلى كتل أو أقسام منفصلة لها مسؤوليات ومهام محددة بوضوح مسؤول.

يجب أن يضمن الهيكل الإداري علاقات وترابطات مستقرة بين جميع المكونات الهيكلية للمنظمة التي تساهم في تنفيذ الأهداف الموضوعة.

هناك متطلبات معينة للهياكل الإدارية، وفيما يلي أهمها:

· القدرة على التكيف;

· الأمثلية– عقلانية تحقيق أهداف المنظمة.

· المرونة- القدرة على تغيير الشكل حسب الاحتياجات؛

· الاستدامة- التشغيل المستقر تحت مختلف التأثيرات الخارجية والداخلية؛

· مصداقية;

· كفاءة– زيادة نتيجة تشغيل الهيكل على تكاليف صيانته.

يعبر الهيكل التنظيمي عن شكل تقسيم وتعاون العمل في مجال الإدارة وله تأثير نشط على عملية عمل المؤسسة. كلما كان هيكل الإدارة أكثر كمالا، كلما كان التأثير على كائن الإدارة أكثر فعالية وارتفاع أداء المؤسسة.

الهيكل التنظيمي للإدارة ليس شيئًا مجمداً، بل يتم تحسينه باستمرار وفقًا للظروف المتغيرة. ولذلك، فإن هذه الهياكل متنوعة للغاية وتحددها العديد من العوامل والظروف. وأهمها ما يلي:

· حجم الأعمال.

· خصائص الإنتاج والصناعة للمؤسسة (إنتاج السلع والخدمات والشراء والبيع) ؛

· طبيعة الإنتاج (عددي، متسلسل، فردي).

· مجال نشاط الشركات (المحلية، الوطنية، سوق اجنبية);

· مستوى الميكنة وأتمتة العمل الإداري.

· مؤهلات العاملين.

1.2. مبادئ تصميم الهيكل التنظيمي.

يجب النظر في التصميم التنظيمي من جانبين:

ثابت - إنشاء هيكل الإدارة؛

ديناميكي – دعم العمليات التي تحدث في المنظمة.

ينبغي النظر في تصميم الهيكل التنظيمي على أساس من أعلى إلى أسفل ويتضمن 3 مراحل رئيسية:

1. تعبير– تشكيل مخطط هيكلي عام لجهاز إدارة المنظمة بناءً على تعريف مفهومها وأهدافها ومبادئ عملها وعلاقاتها مع البيئة الخارجية ؛

2. هيكلة– تحديد تكوين الأقسام الرئيسية والعلاقات بينها من خلال تحديد الأهداف والغايات وتكوين أقسام هيكلية محددة وتقسيم وتعاون عمل فناني الأداء ؛

3. أنظمة– تطوير الخصائص الكمية لجهاز الإدارة وإجراءات الأنشطة الإدارية.

التصميم التنظيمي هو بحث مستمر عن المجموعة الأكثر فعالية من المتغيرات التنظيمية، مثل:

1. تقسيم العمل والتخصص. يحدث تقسيم العمل في اتجاهين: عمودي (مستويات الإدارة) وأفقي (التخصص الذي يسلط الضوء على مجالات النشاط الأكثر أهمية)؛

2. التقسيم إلى أقسام - تجميع الأعمال المماثلة حسب النتائج؛

3. آلية الاتصالات والتنسيق.

4. نطاق الإدارة والتحكم – يجيب على السؤال المتعلق بعدد الأشخاص والوظائف التي يمكن دمجها بشكل فعال تحت قيادة واحدة؛

5. توزيع الحقوق والمسؤوليات.

6. المركزية واللامركزية. تتضمن المركزية تركيز حقوق اتخاذ القرار على المستوى الأعلى للإدارة، واللامركزية - تفويض السلطة أسفل السلم الهرمي؛

7. التمايز والتكامل. يعكس التمايز درجة فصل الوحدات والتكامل - درجة التعاون.

1.3. العوامل المؤثرة في اختيار الهيكل التنظيمي.

العوامل الرئيسية المؤثرة في اختيار الهيكل الإداري التنظيمي هي:

· بيئة خارجية.

يتطلب التعقيد المتزايد والديناميكية وعدم اليقين في البيئة أن تكون المنظمة مرنة للغاية لضمان القدرة على التكيف.

أشكال وأساليب تنفيذ مبادئ تشكيل الهياكل التنظيمية تجعل من الممكن التمييز بين عدة أنواع. وهكذا، وفقا لمستوى (درجة) التمايز والتكامل بين وظائف الإدارة، يتم تمييز فئتين من الهياكل:

• آلية، أو بيروقراطية، هرمية، تعتمد على نوع مركزي من التكامل؛
• عضوي، أو تكيفي، متعدد الأبعاد، يعتمد على مزيج من أنواع التكامل المركزية والحرة.

الهياكل الهرمية الميكانيكية (البيروقراطية).

كانت الاستدامة والعقلانية من المعايير ذات الأولوية لتشكيل الهياكل الإدارية البيروقراطية للمنظمات بالفعل في بداية القرن العشرين. يحتوي مفهوم البيروقراطية، الذي صاغه عالم الاجتماع الألماني ماكس فيبر، على الخصائص التالية للبنية العقلانية:

• تقسيم واضح للعمل، مما يؤدي إلى ظهور متخصصين مؤهلين تأهيلا عاليا في كل منصب؛
• التسلسل الهرمي لمستويات الإدارة، حيث يتم التحكم في كل مستوى أدنى بواسطة مستوى أعلى ويكون تابعًا له؛
• وجود نظام مترابط من القواعد والمعايير الرسمية المعممة التي تضمن توحيد أداء الموظفين لواجباتهم وتنسيق المهام المختلفة؛
• عدم الشخصية الرسمية للتنفيذ من قبل المسؤولين مسؤوليات العمل;
• التوظيف بما يتفق بدقة مع متطلبات التأهيل; حماية الموظفين من الفصل التعسفي.

تشمل الهياكل البيروقراطية الهرمية ما يلي: الهياكل التنظيمية الخطية، والوظيفية، والوظيفية الخطية، والموظفين المباشرين، والهياكل التنظيمية التقسيمية.

الهيكل الإداري التنظيمي الخطي

يطبق الهيكل الخطي مبدأ وحدة القيادة والمركزية، وينص على أداء مدير واحد لجميع وظائف الإدارة، وإخضاع جميع وحدات المستوى الأدنى له بحقوق وحدة القيادة (الشكل 11.1).

هذا هو واحد من أبسط هياكل الإدارة التنظيمية. في الهياكل الخطية، يكون التسلسل الهرمي واضحًا: على رأس كل وحدة هيكلية مدير، يتمتع بصلاحيات كاملة، ويمارس الإدارة الوحيدة للموظفين التابعين له ويركز بين يديه جميع وظائف الإدارة.

مع الإدارة الخطية، يكون لكل رابط وكل تابع مدير واحد، تمر من خلاله جميع أوامر الإدارة في وقت واحد عبر قناة واحدة. في هذه الحالة، تكون مستويات الإدارة مسؤولة عن نتائج جميع أنشطة الكائنات المُدارة. إنه على وشكعلى تخصيص المديرين لكل كائن على حدة، يقوم كل منهم بجميع أنواع العمل، ويطور ويتخذ القرارات المتعلقة بإدارة هذا الكائن.

نظرًا لأنه في هيكل الإدارة الخطي، يتم تمرير القرارات عبر السلسلة من الأعلى إلى الأسفل، ويكون رئيس المستوى الإداري الأدنى تابعًا لمدير من مستوى أعلى فوقه، ويتم تشكيل نوع من التسلسل الهرمي للمديرين من هذا المستوى المحدد . منظمة محددة(على سبيل المثال، مدير القسم، رئيس القسم، مدير المتجر، رئيس عمال الموقع، المهندس، مدير الورشة، مدير المؤسسة). في في هذه الحالةيعمل مبدأ وحدة القيادة، وجوهرها هو أن المرؤوسين ينفذون أوامر قائد واحد فقط. في هيكل الإدارة الخطي، يكون لكل مرؤوس رئيسه الخاص، ولكل رئيس عدة مرؤوسين. يعمل هذا الهيكل في المنظمات الصغيرةوفي الكبيرة - على أدنى مستوى من الإدارة (القسم واللواء وما إلى ذلك).

الهيكل الإداري التنظيمي الخطي له مزاياه وعيوبه (الجدول 11.1).

الجدول 11.1

مزايا وعيوب هيكل الإدارة الخطية

مزايا	عيوب
الوحدة والوضوح في الإدارة. تنسيق تصرفات فناني الأداء. سهولة الإدارة (قناة اتصال واحدة). أعرب بوضوح عن المسؤولية. الكفاءة في اتخاذ القرار. المسؤولية الشخصية للمدير عن النتائج النهائية لأنشطة دائرته.	مطالب عالية على المدير، الذي يجب أن يكون على استعداد تام لتقديمها القيادة الفعالةلجميع وظائف التحكم. عدم وجود روابط للتخطيط وإعداد القرارات. الحمل الزائد للمعلومات في المستويات المتوسطة بسبب كثرة الاتصالات مع المنظمات التابعة والمتفوقة. صعوبة الاتصالات بين الإدارات من نفس المستوى. تركيز السلطة في المستوى الأعلى للإدارة.

في الهياكل الوظيفية، يتم إنشاء وحدات وظيفية تتمتع بالسلطة والمسؤولية عن نتائج أنشطتها. تختلف الروابط الخطية عن الروابط الوظيفية في تكامل وظائف إدارة المنشأة، وهي مجموعة من الصلاحيات والمسؤوليات. خلاصة القول هي أن أداء الوظائف الفردية وفقا ل قضايا محددةيعهد بها إلى المتخصصين، أي. كل هيئة إدارية (أو فنان) متخصصة في التنفيذ الأنواع الفرديةنشاطات الادارة. في المنظمة، كقاعدة عامة، يتم توحيد المتخصصين من نفس الملف الشخصي في وحدات هيكلية متخصصة (الإدارات)، على سبيل المثال، قسم التخطيط، قسم المحاسبة، إلخ. وهكذا، يتم تقسيم المهمة العامة لإدارة المنظمة، بدءاً من المستوى المتوسط، وفقاً لمعايير وظيفية. ومن هنا الاسم - هيكل الإدارة الوظيفية (الشكل 11.2). بدلا من المديرين العالميين الذين يجب أن يفهموا وينفذوا جميع وظائف الإدارة، يظهر موظفون من المتخصصين الذين لديهم كفاءة عالية في مجالهم ويكونون مسؤولين عن مجال معين (على سبيل المثال، التخطيط والتنبؤ).

يطبق الهيكل الوظيفي مبدأ تقسيم وتوحيد وظائف الإدارة بين الوحدات الهيكلية وينص على تبعية كل وحدة خطية ذات مستوى أدنى للعديد من المديرين ذوي المستوى الأعلى الذين يقومون بتنفيذ وظائف الإدارة. يتم عرض مزايا وعيوب هذا الهيكل في الجدول. 11.2.

الجدول 11.2

مزايا وعيوب هيكل الإدارة الوظيفية

مزايا	عيوب
كفاءة عالية للمتخصصين المسؤولين عن تنفيذ المهام (زيادة الاحترافية). تحرير المديرين التنفيذيين من التعامل مع بعض القضايا الخاصة. توحيد وإضفاء الطابع الرسمي وبرمجة العمليات والعمليات الإدارية. القضاء على الازدواجية والتوازي في أداء وظائف الإدارة. تقليل الحاجة إلى العموميين. مركزية القرارات الإستراتيجية ولامركزية القرارات التشغيلية.	الاهتمام المفرط بتحقيق أهداف وغايات أقسامهم. صعوبات في الحفاظ على علاقات ثابتة بين الوحدات الوظيفية المختلفة. ظهور اتجاهات المركزية المفرطة. مدة إجراءات اتخاذ القرار. مجمدة نسبيا الشكل التنظيمي، صعوبة الاستجابة للتغيرات. تعقيد تقسيم السلطة (التبعية المتعددة).

يشير الخبراء إلى وجود علاقة وثيقة بين حجم الشركة والهيكل التنظيمي للإدارة. إن توسيع حجم المؤسسة وزيادة تعقيد العلاقات الداخلية يخلقان الظروف ويستلزمان أيضًا اعتماد قرارات معقدة تهدف إلى إعادة هيكلة تنظيم الإدارة داخل الشركة تؤدي الزيادة في حجم الشركة إلى تعميق التمايز الهيكلي (الفروع، مستويات الإدارة، الوحدات التنظيمية).

وهذا بدوره يؤدي إلى زيادة التكاليف الإدارية والتنظيمية، وكذلك التكاليف المرتبطة بالتنسيق، لكنه لا يقلل من ميزة تجانس الشركات الكبيرة، والتي ترجع إلى أن هذه الشركات تدار من مركز واحد. ومع ذلك، فإن التمايز الهيكلي متأصل الشركات الكبيرةيتطلب استخدام الأساليب غير المباشرة (الاقتصادية) لإدارة وتنسيق أنشطة الوحدات التنظيمية المختلفة.

أنواع اللجان

ولا شك في فائدة استخدام اللجان في مثل هذه الأعمال التي تتطلب تنسيق أعمال وحدات الإدارة، والتشاور في اتخاذ القرار، وتحديد الصلاحيات والمسؤوليات، ووضع جدول العمل.

أنواع جديدة من الهياكل التنظيمية

في الوقت الحالي، تتطور أنواع من الهياكل مثل المنظمات الشبكية والافتراضية، والمنظمات ذات الأسواق "الداخلية"، والمنظمات متعددة الأبعاد، والمنظمات الموجهة نحو السوق، والمنظمات الريادية، والمنظمات التشاركية، والتنظيمية، والفكرية، والتدريبية، والشركات الدائرية، وما إلى ذلك.

ويعني هيكل الشبكة أن المنظمة تقوم بتقسيم وظائفها الأساسية (الإنتاج والمبيعات والتمويل والبحث والتطوير) بين شركات تعاقدية منفصلة، ​​بوساطة منظمة أم صغيرة. يظهر الشكل التنظيمي لمنظمة شبكة افتراضية. 11.10.

تختلف منظمات الشبكة عن الأنواع الأخرى من المنظمات بعدة طرق. أولاً، منظمات الشبكةالاعتماد أكثر على آليات السوقمن الأشكال الإدارية لإدارة تدفقات الموارد. ثانيًا، تشتمل العديد من الشبكات التي تم تطويرها حديثًا على دور أكثر تمكينًا ومشاركة للمشاركين. ثالثًا، في عدد متزايد من الصناعات، تعد الشبكات بمثابة رابطة للمنظمات القائمة على التعاون والملكية المتبادلة للأسهم من قبل أعضاء المجموعة - المصنعين والموردين والشركات التجارية والمالية.

يرتبط ارتباطًا وثيقًا ببنية الشبكة بما يسمى بالمنظمة أو البنية الافتراضية. وعلى عكس عمليات الاندماج والاستحواذ التقليدية، يتقاسم الشركاء في المنظمات الافتراضية التكاليف، ويستفيدون من خبرات التصنيع لدى بعضهم البعض، ويتمكنون من الوصول إلى الأسواق الدولية.

يمكن عرض السمات المميزة للمؤسسات الافتراضية للشبكة في المستقبل على النحو التالي:

1. الاستخدام تقنيات المعلوماتلانشاء اتصالات قوية;
2. توحيد الجهود لتحقيق فرص جديدة؛
3. عدم وجود حدود تقليدية - مع التعاون الوثيق بين المصنعين والموردين والعملاء، من الصعب تحديد أين تبدأ شركة ما وأين تنتهي شركة أخرى؛
4. وترد في الجدول المزايا والعيوب الرئيسية لهذه المنظمات. 11.7؛
5. الثقة - يتشارك الشركاء في الشعور بـ "المصير المشترك"، ويدركون أن مصير كل منهم يعتمد على الآخر؛
6. التميز - نظرًا لأن كل شريك يجلب "كفاءة أساسية" مختلفة إلى التحالف، فمن الممكن إنشاء منظمة حديثة في كل شيء.

الجدول 11.7

المزايا والعيوب الرئيسية هيكل الشبكةالمنظمات

مزايا	عيوب
القدرة التنافسية العالمية. الاستخدام المرن للعمالة. قدرة عالية على التكيف مع متطلبات السوق. تقليل عدد مستويات التسلسل الهرمي (إلى 2-3 مستويات)، وبالتالي الحاجة إلى موظفي الإدارة.	عدم وجود سيطرة مباشرة على أنشطة الشركة. إمكانية الخسارة غير المرغوب فيها لأعضاء المجموعة (إذا تقاعد أحد المقاولين من الباطن وأفلست شركته). انخفاض ولاء الموظفين.

منظمة متعددة الأبعاد. تم استخدام هذا المصطلح لأول مرة في عام 1974 من قبل دبليو جوجين عند وصف هيكل شركة داو كورنينج. تمثل المنظمات متعددة الأبعاد بديلاً للنوع التقليدي من الهياكل التنظيمية. كما نعلم، في الهياكل التنظيمية التقليدية، يتم تخصيص الوحدات التنظيمية، كقاعدة عامة، وفقًا لأحد المعايير التالية:

• وظيفية (التمويل والإنتاج والتسويق)؛
• البقالة (على سبيل المثال، المصانع أو وحدات الإنتاج التي تنتج سلع وخدمات مختلفة)؛
• السوق (على سبيل المثال، حسب المبدأ الإقليمي أو حسب نوع المستهلك).

اعتمادا على تفاصيل النشاط، يسود معيار أو آخر في بناء الهيكل التنظيمي. بمرور الوقت، تحت تأثير التغييرات الخارجية والتغييرات في الشركة نفسها (حجمها، وحجم نشاطها، والعوامل الداخلية الأخرى)، قد يتغير كل من الهيكل التنظيمي للشركة والمبدأ السائد المتمثل في فصل الأقسام. على سبيل المثال، مع الدخول إلى الأسواق الإقليمية، يمكن تحويل الهيكل الوظيفي الخطي التقليدي إلى هيكل تقسيمي إقليمي. وفي الوقت نفسه، تعد إعادة التنظيم عملية طويلة ومعقدة إلى حد ما.

في بيئة خارجية ديناميكية، يجب أن تكون الشركة قادرة على الاستجابة الفورية للتغييرات، لذلك يلزم وجود هيكل لا يحتاج إلى إعادة البناء. مثل هذا الهيكل هو منظمة متعددة الأبعاد.

المنظمات متعددة الأبعاد هي منظمات تؤدي فيها الوحدات الهيكلية عدة وظائف في وقت واحد (كما لو كانت في عدة أبعاد) (الشكل 11.11)، على سبيل المثال:

• تقديم لهم أنشطة الإنتاج الموارد اللازمة;
• إنتاج نوع معين من المنتجات أو الخدمات لمستهلك أو سوق محدد؛
• توفير المبيعات (التوزيع) لمنتجاتهم وخدمة مستهلك معين.

أساس منظمة متعددة الأبعاد هو مستقل فريق العمل(القسم)، الذي ينفذ الوظائف الثلاث: العرض، الإنتاج، التوزيع.

مثل هذه المجموعة يمكن أن تكون "مركز ربح". في بعض الأحيان يمكن أن تكون هذه شركات مستقلة.

يتم إدراج الأقسام بسهولة داخل وخارج الهيكل التنظيمي، وتعتمد صلاحيتها على القدرة على إنتاج السلع والخدمات المطلوبة. تدفع الوحدات الموجهة نحو المنتج أو الخدمة للموردين الداخليين والخارجيين على أساس تعاقدي. تقدم الأقسام الوظيفية (الإنتاج، المستودعات، شؤون الموظفين، المحاسبة) الخدمات بشكل أساسي للأقسام الأخرى في الشركة، حيث تكون الموردين لها. وهكذا ينشأ سوق داخلي داخل المنظمة. تستجيب الأقسام بمرونة للتغيرات في احتياجات المستهلكين الداخليين والخارجيين. يتحكم المستهلكون تلقائيًا في مورديهم. وفي الوقت نفسه فإن مؤشرات أداء الوحدة لا تعتمد على مؤشرات وحدة أخرى مما يسهل متابعة وتقييم أنشطة الوحدة.

خصائص المنظمات متعددة الأبعاد هي:

• يتم تطوير ميزانيات الأقسام من قبل الأقسام نفسها، وتستثمر الشركة الأموال فيها أو تقدم القروض؛
• في المنظمات متعددة الأبعاد لا يوجد تبعية مزدوجة، كما هو الحال في نموذج المصفوفة ثنائي الأبعاد، تكون قيادة المجموعة متحدة؛
• قد تكون العديد من الوحدات داخل منظمة متعددة الأبعاد متعددة الأبعاد أيضًا. يمكن أن تكون الوحدات أيضًا متعددة الأبعاد حتى لو كانت المنظمة ككل ليست متعددة الأبعاد (على سبيل المثال. المكتب الإقليميقد يكون لشركة كبيرة هيكل متعدد الأبعاد، في حين أن الشركة ككل عبارة عن هيكل تقسيمي)؛
• ليست هناك حاجة لإجراء أي إعادة تنظيم للهيكل التنظيمي ككل، ويمكن ببساطة إنشاء علاقات المجموعات المستقلة أو تصفيتها أو تعديلها؛
• يمكن أن يكون كل قسم من أقسام المنظمة مستقلاً تمامًا، ويتعامل مع كل من التوظيف والمبيعات المنتجات النهائيةإلخ.؛
• المؤشر الرئيسي لفعالية المجموعات المستقلة هو الربح المستلم؛ وهذا يبسط تحليل ومراقبة أنشطة المجموعة، ويقلل من البيروقراطية، ويجعل نظام الإدارة أكثر كفاءة.

ويرد في الجدول المزايا والعيوب الرئيسية للمنظمات متعددة الأبعاد. 11.8.

الجدول 11.8

المزايا والعيوب الرئيسية لمنظمة متعددة الأبعاد

مزايا	عيوب
المرونة والقدرة على التكيف مع التغيرات في البيئة الخارجية. - الحد من البيروقراطية وتبسيط نظام الإدارة. التركيز على الغايات وليس الوسائل. مزيج من الاستقلالية الواسعة للإدارات مع استخدام التآزر على المستوى التنظيمي.	إن تعدد أبعاد الهيكل نفسه لا يضمن كفاءة الأقسام. الميل نحو الفوضى. التنافس على الموارد داخل المنظمة. عدم وجود سيطرة مباشرة على الإدارات. - صعوبات تنفيذ المشاريع الاستراتيجية.

تنظيم دائري. المبدأ الأساسي للتنظيم الدائري هو التسلسل الهرمي الديمقراطي. المديرون ليسوا قادة، ولكنهم يتصرفون مثل القادة. وعلى النقيض من الهيكل الهرمي للمنظمات التقليدية، تتمتع المنظمة الدائرية بسمات مثل غياب السلطة غير المقسمة للمديرين، وإمكانية مشاركة كل عضو في المنظمة في الإدارة، واتخاذ القرارات الجماعية في إدارة كل عضو في المنظمة. المنظمة. يتم تنفيذ هذه المبادئ من خلال سمات هيكل التنظيم الدائري، وأهمها أن يتم تشكيل مجلس حول كل قائد (الشكل 11.12).

يشمل كل مجلس، بالإضافة إلى رئيس القسم، مرؤوسيه، بالإضافة إلى ممثلي الطرف الثالث - رؤساء الأقسام الهيكلية الأخرى، والعملاء الخارجيين والمستهلكين، وممثلي الجمهور. المشاركة في المجلس إلزامية للمديرين، ولكنها طوعية للمرؤوسين.

منظمة افتراضية. يرتبط ظهور مفهوم المنظمة الافتراضية بنشر دراسة كتبها دبليو دافيدو وإم مالون بعنوان "المؤسسة الافتراضية" في عام 1992.

المنظمة الافتراضية هي شبكة تتضمن مجموعة من الموارد البشرية والمالية والمادية والتنظيمية والتكنولوجية وغيرها المؤسسات المختلفةوتكاملها باستخدام شبكات الحاسوب. وهذا يسمح لنا بإنشاء مرنة وديناميكية النظام التنظيمي، الأكثر تكيفًا مع الإنشاء السريع لمنتج جديد وإدخاله إلى السوق. ليس لدى المنظمة الافتراضية مركز جغرافي؛ ويتم تنسيق عمل أقسامها بمساعدة تقنيات المعلومات والاتصالات الحديثة.

لقد أتاح تطور تكنولوجيا المعلومات إمكانية جعل التواجد الفعلي للمديرين في أماكن عملهم غير ضروري. يتم تجميع الارتباطات الافتراضية وفقًا لمبدأ التصميم، أي. على أساس مؤقت.

كلما دعت الحاجة إلى إنشاء منتج معين، أو تنفيذ مشروع، أو تحقيق ربح. يخلق مفهوم المنظمة الافتراضية فرصًا تجارية جديدة بشكل أساسي ويستخدم على نطاق واسع في القرن الحادي والعشرين.

منظمة ذات "سوق داخلي". وينتقل تطور الهياكل التنظيمية تدريجياً من الهياكل البيروقراطية الهرمية إلى هياكل المصفوفة والمشاريع، وفي العقود الأخيرة إلى الشبكات اللامركزية ووحدات تنظيم المشاريع.

إن مفهوم "الأسواق الداخلية" يتناقض بشكل صارخ مع الهيكل الهرمي. من ناحية، فإنه يسمح لك باستخدام إمكانات ريادة الأعمال داخل المنظمة، من ناحية أخرى، لديها عيوب متأصلة في علاقات السوق.

المبدأ الرئيسي لهذه المنظمات هو الاستقلالية الواسعة للإدارات (سواء الخطية أو الوظيفية). يتم التعامل مع الوحدات على أنها مستقلة " الشركات المحلية"، الذين يشترون ويبيعون السلع والخدمات، ويشاركون في العلاقات داخل الشركة وفيما بينها.

دعونا ندرج مبادئ تشكيل وعمل المنظمات ذات "الأسواق الداخلية":

1. تحويل التسلسل الهرمي إلى وحدات عمل داخلية. وتتحول جميع الأقسام إلى "مؤسسات داخلية" مستقلة، وتصبح مسؤولة عن نتائج أنشطتها.

2. إنشاء البنية التحتية الاقتصادية، بما في ذلك الأنظمة العامةالتقارير والاتصالات والحوافز.

3. التحفيز المستهدف للتآزر.

4. جميع الأقسام مسؤولة عن النتائج، ويتم تشجيع ريادة الأعمال الإبداعية. يتم التعامل مع كل قسم على أنه شركة صغيرة منفصلة تدير أنشطتها بشكل مستقل وتدير مواردها. تُمنح الوحدات حرية إجراء المعاملات التجارية داخل المنظمة وخارجها.

5. الوحدات الوظيفية المساعدة هي مراكز تجارية تبيع خدماتها لكل من أقسام الشركة الأخرى والعملاء الخارجيين.

لذا، وبالنظر إلى اتجاهات تطور المنظمات والهياكل التنظيمية، يمكن ملاحظة ذلك منظمة حديثة- هذا:

• منظمة موجهة نحو السوق. هذه هي منظمات تقسيمية أو مصفوفية عضوية وقابلة للتكيف بسرعة حيث يتم تجميع جميع أجزائها (البحث والتطوير والإنتاج والموارد البشرية والتسويق والمشتريات والمبيعات والتمويل والخدمة) حول السوق أو الأسواق. هذه منظمات "مدفوعة بالسوق"؛
• تنظيم الأعمال، أي. منظمة تركز بشكل أكبر على النمو وعلى الفرص والإنجازات الحالية بدلاً من التركيز على الموارد الخاضعة للرقابة؛
• منظمة تشاركية - منظمة تحقق أقصى استفادة من مشاركة الموظفين في الإدارة؛
• المنظمة اللاهوتية هي منظمة تستخدم درجة عالية من الحرية في تصرفات الموظفين وكفاءتهم وقدرتهم على حل المشكلات الناشئة بشكل مستقل. هذا هيكل عضوي لمصفوفة، مشروع، نوع الشبكة، مع غلبة الاتصالات الأفقية غير الرسمية. في كثير من الأحيان لا يوجد هيكل تنظيمي على الإطلاق، والهيكل الهرمي يتغير باستمرار، والاتصالات الرأسية والأفقية هي في الغالب غير رسمية؛

يوضح تحليل تجربة بناء الهياكل التنظيمية أن تشكيل الوحدات الإدارية يقع تحت تأثير كبير للعوامل الخارجية و البيئة الداخليةالمنظمات. هذا هو سبب رئيسي- استحالة تطبيق نموذج واحد للهيكل الإداري لجميع المنظمات. وبالإضافة إلى ذلك، فإن هذا الاستحالة يرجع إلى الخصائص المحددة لمنظمة معينة. إن إنشاء هيكل إداري فعال حديث يجب أن يعتمد على الأساليب والمبادئ العلمية لبناء الهياكل التنظيمية.

يجب أن تكون السمات المميزة الرئيسية لأنظمة الإدارة الجديدة داخل الشركة هي: التوجه طويل المدى؛ تنفيذ بحث أساسي; تنويع العمليات؛ نشاط الابتكار؛ أقصى استفادة من النشاط الإبداعي للموظفين. ستصبح اللامركزية وتخفيض المستويات في جهاز الإدارة وترقية العمال وأجورهم اعتمادًا على النتائج الحقيقية هي الاتجاهات الرئيسية للتغييرات في جهاز الإدارة.

تتطور عملية تعديل هياكل الإدارة التنظيمية في عدد من الاتجاهات المحددة. يمكن تحديد ما يلي على أنه أهمها.

1. تنفيذ اللامركزية في عمليات الإنتاج والبيع. ولهذا الغرض، داخل الشركات الكبرى، تم بالفعل إنشاء أو يجري إنشاء أقسام شبه مستقلة أو مستقلة، مسؤولة بشكل كامل عن الأرباح والخسائر. تتحمل هذه الأقسام المسؤولية الكاملة عن تنظيم أنشطة الإنتاج والمبيعات. يقوم كل قسم بتمويل أنشطته بالكامل ويدخل في شراكات مع أي منظمات على أساس تجاري.

2. التوسع المبتكر والبحث عن أسواق جديدة وتنويع العمليات. يتم تنفيذ هذا الاتجاه من خلال الإنشاء في إطار الشركات الكبيرةتركز الشركات المبتكرة على الإنتاج والترويج المستقل للمنتجات والتقنيات الجديدة في الأسواق وتعمل وفقًا لمبادئ "تمويل المخاطر". من الممارسات الشائعة للشركات الكبيرة إنشاء مؤسسات صغيرة في المجالات الواعدة بهدف الحصول على مراكز قوية في السوق في أقصر وقت ممكن.

3. إزالة البيروقراطية، والزيادة المستمرة في مخرجات الإنتاج الإبداعي للموظفين. ولتحقيق ذلك، يتم اتخاذ مجموعة متنوعة من التدابير، بما في ذلك توزيع الأسهم بين الموظفين وتشكيل المؤسسات المملوكة بشكل جماعي لعمالها.

في الظروف الحديثة، ليس فقط أشكال التنظيم الجديدة بشكل أساسي لبلدنا مطلوبة، وليس فقط أساليب الإدارة المختلفة بشكل أساسي، ولكن أيضًا أنماط النشاط الانتقالية، والتحول التدريجي لهيكل إلى آخر. من أجل أن تأخذ في الاعتبار بشكل كامل كيف الميزات الداخليةالمنظمات، والظروف الخارجية المتغيرة ديناميكيا، فضلا عن الاتجاهات التقدمية الناشئة، من الضروري استخدامها نهج النظمفي تشكيل وإعادة تنظيم الشركات.

ويتجلى النهج المنهجي لتشكيل الهيكل التنظيمي في ما يلي:

• لا تغفل عن أي من المهام الإدارية التي بدون حلها لن يكتمل تنفيذ الأهداف؛
• تحديد وربط نظام الوظائف والحقوق والمسؤوليات، فيما يتعلق بهذه المهام، على طول الإدارة الرأسية؛
• استكشاف وإضفاء الطابع المؤسسي على جميع الروابط والعلاقات على طول المستوى الإداري، أي. لتنسيق أنشطة مختلف الوحدات والهيئات الإدارية في تنفيذ المهام الحالية المشتركة وتنفيذ البرامج الواعدة متعددة الوظائف؛
• لضمان مزيج عضوي من الإدارة الرأسية والأفقية، مع الأخذ في الاعتبار إيجاد النسبة المثلى للمركزية واللامركزية في الإدارة لظروف معينة.

كل هذا يتطلب إجراء خطوة بخطوة تم تطويره بعناية لتصميم الهياكل، وتحليل مفصل وتحديد نظام الأهداف، وتحديد مدروس للوحدات التنظيمية وأشكال التنسيق بينها، وتطوير الوثائق ذات الصلة.