إدارة الحياة المهنية. إدارة الأعمال المهنية للأفراد. تدريب الموظفين وإدارة الحياة المهنية

1. مفهوم مهنة الموظف.

2. إدارة الحياة المهنية للأفراد.

3. ملامح العملية المهنية في نظام الخدمة الحكومية والبلدية.

1. الوظيفيبالمعنى الواسع - تسلسل التطور البشري في العمل والإبداع والحياة الأسرية. تتميز المهنة بديناميكيات الوضع الاجتماعي والاقتصادي، وخصائص المكانة والدور، وأشكال النشاط الاجتماعي للفرد. يرتبط مفهوم "المهنة" بشكل أساسي بالعمل والأنشطة المهنية للشخص.

من وجهة نظر درجة إتقان الإنسان الخبرة العمليةالخامس شكل محدديمكن تقسيم الأنشطة إلى وظائف مهنية ورسمية.

مهنة محترفةيميز مستوى التطور ودرجة تحقيق القدرات المهنية للشخص، والحالة النوعية لتجربته المهنية. يجب أن تكون الحياة المهنية بمثابة الأساس للمهنة الرسمية. مهنة العمل- هذه هي حركة العامل عموديا وأفقيا هيكل الوظيفةفي المنظمة. إنه ليس أكثر من شكل من أشكال تحقيق القدرات المهنية للشخص. في هذا الصدد، سننظر أدناه بإيجاز في قضايا التكنولوجيا لإدارة الحياة المهنية.

2. إدارة الحياة المهنية- الأنشطة الهادفة لخدمة الموظفين لتطوير القدرات المهنية للشخص وتجميع الخبرة المهنية واستخدامها الرشيد سواء لصالح الموظف أو لصالح المنظمة.

إدارة الحياة المهنية هي ببساطة مساعدة الموظفين على تحقيق أهدافهم في التطوير المهني، والسعي وراء مهنة شخصية وتحقيق قدراتهم.

تشمل تقنيات إدارة الحياة المهنية ما يلي:

· دراسة وتحديد احتياجات المنظمة من الموظفين (من، متى، كم)؛

· تقييم القدرات والصفات الشخصية للموظفين.

· تطوير خيارات التخطيط لاستخدام الموظف.

· محادثة فردية مع الموظف، مناقشة الخيار المقترح للاستخدام المخطط له (التنسيق، تصحيح الخطة المهنية)؛

· تطوير واعتماد خطة التطوير الوظيفي والمهني من قبل رئيس المنظمة وتنفيذها؛

· مراقبة سير الخطة المهنية.

خطة المهنة- هذه وثيقة تعرض خيار (خيارات) نقل وظيفة أخصائي في المنظمة. وقد تتضمن أيضًا الأحكام الرئيسية لخطة التطوير المهني للموظف. تشير الخطة المهنية إلى أسماء المناصب التي يمكن تعيين الموظف فيها، والمواعيد النهائية التقريبية، بالإضافة إلى التدابير اللازمة لتطويره المهني.

يمكن أن تكون الخطة المهنية قصيرة المدى أو متوسطة المدى أو طويلة المدى.

لتنفيذ خطة النمو الوظيفي، يوصى الموظف الشاب بتطوير خطة لتحسين الذات وتحقيق الأهداف الشخصية بشكل مستقل.

3. تكمن خصوصية مهنة موظف الخدمة المدنية في حقيقة أن الترقية تتم في ظل ظروف تنظيم صارم نسبيًا للوضع وإجراءات الخدمة المحددة قانونًا.

القانون الاتحادي الصادر في 27 مايو 2003 رقم 58-FZ "في النظام الخدمة المدنية الاتحاد الروسي"، بالإضافة إلى القانون الاتحادي الصادر في 27 يوليو 2004 N 79-FZ "بشأن الخدمة المدنية الحكومية في الاتحاد الروسي" يحدد نظام وهيكل خدمة موظفي الدولة.

نظام الخدمة المدنية(انظر الشكل 7) يشمل الأنواع التاليةالخدمة المدنية:

· الخدمة المدنية للدولة، والتي تنقسم إلى الخدمة المدنية الحكومية الفيدرالية والخدمة المدنية الحكومية للكيان التأسيسي للاتحاد الروسي؛

· الخدمة العسكرية (نوع من الخدمة العامة الفيدرالية، وهو نشاط الخدمة المهنية للمواطنين في المناصب العسكرية في القوات المسلحة للاتحاد الروسي والقوات الأخرى والتشكيلات العسكرية (الخاصة) والهيئات التي تؤدي وظائف لضمان الدفاع والأمن عن الدولة. يتم تعيين هؤلاء المواطنين الرتب العسكرية)؛

· خدمة إنفاذ القانون(نوع من الخدمة العامة الفيدرالية، وهو العمل المهني للمواطنين في مناصب إنفاذ القانون في الهيئات والخدمات والمؤسسات الحكومية التي تنفذ وظائف لضمان الأمن والقانون والنظام، ومكافحة الجريمة، وحماية حقوق الإنسان والحريات المدنية يتم تعيين ألقاب خاصة ورتب طبقية لهؤلاء المواطنين).

أرز. 7. نظام الخدمة المدنية في الاتحاد الروسي

يتم عرض التقسيم المهني والمؤهل للعمل في مجال الإدارة العامة في تصنيف وظائف الخدمة المدنية العامة حسب الفئات (المديرين، المساعدين أو المستشارين، المتخصصين، المتخصصين المساندين) والمجموعات (المناصب العليا، المناصب الرئيسية، المناصب القيادية، العليا مناصب ، مناصب صغار). ويحدد هذا الاختلاف مسبقًا طبيعة ونطاق سلطة موظفي الخدمة المدنية الذين يشغلون مناصب عامة. تشمل الخدمة المدنية للدولة ممارسة السلطات الرسمية من قبل الأشخاص الذين يشغلون مناصب عامة في فئات "المساعدين (المستشارين)" و"المتخصصين" و"المتخصصين الداعمين" (انظر الملحق 5).

ويخضع شغل كل من المناصب في هذه المجموعات من قبل المتقدمين لعدد من المتطلبات، بما في ذلك:

مستوى التعليم المهنيمع مراعاة مجموعة وتخصص وظائف الخدمة العامة؛

الأقدمية والخبرة العملية في التخصص؛

مستوى المعرفة بدستور الاتحاد الروسي، القوانين الفدراليةوالدساتير والمواثيق والقوانين الخاصة بالكيانات المكونة للاتحاد الروسي فيما يتعلق بتنفيذ ذات الصلة مسؤوليات العمل.

وفي هذا الصدد، تعتمد العملية المهنية على قدرة الموظف على التركيز بشكل استراتيجي على حجم احتياجات الخدمة في التسلسل الهرمي للحالات والأدوار الوظيفية، وتوقع نشاطها ومقاومتها المحتملة، وبالتالي تحسين إمكانات دوره الخدمي وطرق وضعها في الوقت المناسب. حيز التنفيذ في السياق المرتبط بمهمة الخدمة المدنية واستراتيجيات الحياة الخاصة.

في الحياة المهنية للموظف، في دعمه المهني، ينبغي للمرء أن يرى اتساقه (وإن كان من الممكن حدوث انقطاع أو توقف أو حتى "التراجع")، وهو تغيير في عدة مراحل:

- الإعدادية (من 18 إلى 22 سنة)؛

- التكيف (من 23 إلى 30 سنة) ؛

- الاستقرار (من 30 إلى 40 سنة) ؛

- مرحلة التوحيد الوظيفي (من 40 إلى 50 سنة)؛

- مرحلة النضج (من 50 إلى 60 سنة).

وتجدر الإشارة إلى أن التسويق الذاتي يحتل مكانة مهمة في تكنولوجيا الحياة المهنية. عليك أن تفكر في إمكانية تغيير الوظائف في جميع مراحل حياتك المهنية. توجد في الغرب نظرية واسعة الانتشار تنصح بتغيير المواقف المألوفة تمامًا كل خمس إلى ست سنوات. فيما يتعلق بالعمل، يتم تبرير هذا الموقف بحقيقة أن هذه الفترة في المتوسط ​​\u200b\u200bكافية تمامًا للوصول إلى "السقف" بهذه القدرة وتعزز النمو. ووقف النمو يؤدي عادة إلى التدهور.

راجع الأسئلة:

1. كيف تختلف الحياة المهنية للموظف عن حياته المهنية الرسمية؟

2. ما هي خطة التطوير الوظيفي لموظف في المنظمة؟

3. ما هي تفاصيل العملية الوظيفية في الخدمة الحكومية والبلدية؟

كلمة "حياة مهنية"مترجم من الفرنسية يعني التحرك الناجح للأمام. يعكس مفهوم "المهنة" بالمعنى الضيق مسار العمل الفردي للشخص، وطريقة تحقيق الأهداف والنتائج في الشكل الرئيسي للتعبير الشخصي عن نفسه. الأشكال الرئيسية للتعبير عن الذات الشخصية في المنظمة هي: الحياة المهنية والرسمية.

تتميز الحياة المهنية بالهيمنة في نشاط العملشخص ذو تخصص مهني، يعمل بشكل أساسي في مجال مهني واحد، إنجازه واعتراف المجتمع المهني بنتائج عمله، سلطته بشكل محدد النشاط المهني.

تعكس المهنة الرسمية تغييراً في الوضع الرسمي السائد للموظف الدور الاجتماعيودرجة ونطاق سلطته الرسمية في المنظمة.

إدارة الحياة المهنية للأفرادهي تقنية شاملة للتأثير على المديرين وكالات الحكومةسلطات، خدمات الموظفينللتطوير المستهدف لقدرات الموظفين وتراكم خبراتهم المهنية والاستخدام الرشيد لإمكاناتهم سواء لصالح الموظفين أو لصالح المنظمة.

شروط إدارة الحياة المهنية: - الوعي بقيمة الخبرة المهنية للشخص باعتبارها أهم الأصول الوطنية، باعتبارها رأس المال الأكثر قيمة لأي منظمة؛ - مكانة عالية لخدمات شؤون الموظفين في المنظمات؛ - إنشاء نظام للرقابة العامة على استخدام الخبرة المهنية لموظفي الدولة والبلديات، وآلية لحماية المجتمع من عدم الاحتراف في الإدارة العامة; - خلق بيئة وظيفية مثالية ومساحة وظيفية. المجال الوظيفي عبارة عن مجموعة من المناصب المعزولة نسبيًا في الهيكل الوظيفي، مما يحدد الشروط اللازمةلتنفيذ الخبرة المهنية للمتخصص. ينبغي اعتبار البيئة المهنية بمثابة وحدة الظروف الضرورية والكافية التي تم إنشاؤها في المنظمة لإدارة الحياة المهنية للموظفين.

نظام إدارة المسار الوظيفيالموظفون عبارة عن مجموعة من موضوعات إدارة شؤون الموظفين ووظائفهم وصلاحياتهم ومسؤولياتهم ومجموعة من المبادئ والمعايير القانونية وآليات الإدارة اللازمة للتأثير المستهدف على كائن الإدارة (الشكل 3).

أرز. 3. العناصر الأساسية لنظام إدارة الحياة المهنية للموظفين

آلية إدارة المسار الوظيفيتم تصميم الموظفين لوضع نظام إدارة الحياة المهنية موضع التنفيذ وبالتالي ضمان تحقيق أهداف إدارة الحياة المهنية للموظفين. في جوهرها، هذه مجموعة منسقة من الأدوات والأساليب التي تضمن تغييرات نوعية في الإمكانات المهنية للفرد والطرق المناسبة لتنفيذها، والتي تضمن إدارة الخبرة المهنية للموظفين في المنظمة، وتنفيذها استراتيجية المهنة.

العناصر الأساسية لآلية الإدارة هي تقنيات الموظفين مثل اختيار الموظفين وتقييمهم وتدريبهم، وكذلك العمل مع احتياطي الموظفين والتدريب الداخلي، فضلاً عن تقنيات الدراسة المستمرة لمحتوى الموظفين وطبيعتهم وظروف عملهم من أجل حل مشاكل التطوير التنظيمي بسرعة.

تعتمد آلية إدارة الحياة المهنية كعنصر من عناصر نظام إدارة الحياة المهنية على مبادئ الإدارة، القواعد القانونية، التنظيم الصارم لإجراءات تطبيق وتنظيم واستخدام نتائج تقنيات الموظفين ووسائل وأساليب العمل مع الموظفين المستخدمين. يتم عرض العناصر الرئيسية لآلية إدارة الحياة المهنية في الشكل. 4

أرز. 4. العناصر الأساسية لآلية إدارة المسار الوظيفي

عملية إدارة المسار الوظيفي –هذه مجموعة من الإجراءات المخططة والمدروسة والمنسقة والمنفذة بعناية من قبل أشخاص محددين والتي تسمح، في إطار النظام القائم وآلية الإدارة المهنية المقبولة، بتحقيق الهدف.

تشمل عملية إدارة الحياة المهنية ما يلي: - التطوير واتخاذ القرار بشأن الاستراتيجية المهنية للمنظمة وتنفيذ تكنولوجيا الإدارة فيها؛ - تنفيذ القرارات المتخذة وتنفيذ الخطط الوظيفية للعاملين في المنظمة.

في عملية الإدارة المهنية، يتم حل مهمتين مترابطتين. أولاً، مهمة التأكد من أن الخبرة المهنية للموظفين تتوافق مع الخبرة المهنية الهيكلية المطلوبة القائمة على المشروع. ثانيا، التطوير والاستخدام الرشيد للقدرات المهنية للموظفين. يظهر الرسم التخطيطي للإدارة المهنية لموظفي المنظمة في الشكل. 5.

عند تنظيم عمليات التطوير المهني، تسعى المنظمات إلى تحقيق عدد من الأهداف.

الشكل 5. مخطط إدارة الحياة المهنية للموظفين التنظيميين

تتميز أهداف المنظمات بخاصيتين: فهي تشير على وجه التحديد إلى الحالات المرغوبة في المستقبل وتختلف عن الأهداف الفردية من حيث أنها إلزامية لجميع موظفي الشركة.

تحدد هذه الأهداف ثلاث وظائف: الإدارة والتنسيق والتحكم. الأهداف هي جوهر السلوك، لذلك فهي تقود السلوك. إنها تجعل من الممكن تحقيق التنسيق المتبادل للسلوك وتحسينه، وبهذا المعنى، تؤدي وظيفة التنسيق.

إذا تم تشكيل الأهداف وتحديدها قبل عملية التطوير المهني، فإن القدرات والمهارات التي يجب أن يكتسبها الموظفون عادة ما تظهر في المقدمة. صيغت في منظر عامتسمى الأهداف الأهداف الرئيسية. ويتم تفصيلها على عدة مراحل ومليئة بمحتوى محدد، ومن ثم تحويلها إلى ما يسمى بالأهداف التعليمية.

إن صياغة أهداف التعلم، التي تركز على تحسين المؤهلات المهنية الضيقة فقط، محدودة للغاية، حتى لو تم إعطاء مكانة مركزية لاكتساب مثل هذه المؤهلات.

وفقا للنظريات التنظيمية المبنية على نظرية النظم يمكن تسمية ثلاث مجموعات من الشروط التي يضمن تحقيقها وجود المنظمة. هذه هي كفاءة المهمة والتكامل والمرونة. تشكل هذه الشروط الثلاثة لعمل النظام الأساس لهيكل تحليل التأثير المتوقع من التدريب المتقدم.

كفاءة المهمة. يعد أداء المهام المباشرة أمرًا أساسيًا في المناقشات المتعلقة بتدريب الموظفين وتطويرهم. وينظر أولاً إلى التأثير على المهارات، ثم على التحفيز، وأخيراً على التوظيف. يعكس مؤشر التأهيل التأثير على القدرة على العمل بفعالية، ويعكس مؤشر التحفيز التأثير على الرغبة في إكمال الوظيفة، والتأثير على التوظيف يعني قدرة الشركة على توظيف العمال المؤهلين المستعدين لإنجاز المهمة.

التكامل والإدارة. إذا كان التدريب يساعد على ضمان حصول موظفي الشركة على معلومات حول الأهداف وأهم العلاقات داخل الشركة، فهو بالتالي بمثابة ضمان للإجراءات الهادفة المشتركة: سيكون تأثير التدريب في هذه الحالة هو تحفيز التكامل والإجراءات الهادفة من الشركة.

المرونة. قد تشمل المهارات المحسنة تأثيرات الابتكار وزيادة القدرة على الحركة. ويتحد كلا هذين العاملين بمفهوم "تأثير المرونة". بفضل التدريب المتقدم، تمتلئ الشركة بالمعرفة الجديدة التي تساعد على إيجاد حلول جديدة بشكل أساسي للمشاكل أو تسهلها بشكل كبير. يعمل تأثير التنقل إذا توسعت أفق العاملين كمتخصصين في مجال مهني معين نتيجة للأنشطة التدريبية.

لا تتحقق التأثيرات المذكورة تلقائيًا، بل على العكس من ذلك، فهي ممكنة فقط إذا كانت الأنشطة التدريبية موجهة نحو تحقيق هذه التأثيرات منذ البداية.

المخطط الوظيفي هو أداة لإدارة الحياة المهنية، وهو عبارة عن وصف رسومي لما يجب أن يحدث أو يحدث للأشخاص في مراحل مختلفة من حياتهم المهنية.

يتكون المخطط الوظيفي من جزأين. يحتوي الجزء الأول على قائمة المناصب، مرتبة في سلسلة متتالية في خط تصاعدي، التي يمكن للمدير أن يشغلها طوال حياته المهنية، مع الإشارة إلى مدة المناصب بالسنوات. في الثانية - خصائص أنواع التدريب، والتدريب المتقدم، وإعادة تدريب الموظفين، مع الإشارة إلى الأنواع المؤسسات التعليمية، الكليات، الدورات التي يحتاجها المدير في مسيرته المهنية، بما في ذلك مناقشة الرسائل العلمية والحصول على الدرجات العلمية والألقاب مع بيان فترات التدريب. يتم تضمين الدراسة الذاتية أيضًا في الجزء الثاني من الخطة المهنية. وتجدر الإشارة إلى أن شروط شغل الوظائف الفردية يجب أن تكون مرتبطة بشروط التدريب الدائم.

يجب أن يسجل المخطط الوظيفي النقاط الرئيسية التالية: - المستوى الحالي لتطور الصفات المهنية والاجتماعية والنفسية والتجارية، بالإضافة إلى توقعات عتبة كفاءة الموظف؛ - التوجيه وأعلى نقطة للتطوير الوظيفي في المنظمة؛ - المراحل والإرشادات الزمنية للنمو الوظيفي: - برنامج الترقية المهنية و تنمية ذاتيةموظف؛ - برنامج فرديتحفيز إنجازات الموظفين؛ - مراقبة تنفيذ الخطة الوظيفية من قبل الموظف والمؤسسة وتعديلها وفق الخطط الحالية احتياطي الموظفين.

من أجل التخطيط بشكل صحيح لمهنة الموظف، يجب على مدير شؤون الموظفين (عالم نفس الشركة) أن يفهم بوضوح آلية تطوير مهنة العمل وإمكانيات تخطيطها وتنفيذها. وهذا مهم بشكل خاص، حيث أن الموظفين ليسوا قادرين دائمًا على اختيار المجال المهني المناسب بشكل مستقل، وتقييم عتبة كفاءتهم بدقة، واختيار استراتيجية فعالة لتحسين الذات.

لتشكيل الحياة المهنية للموظف في المنظمة، من الضروري وجود نظام واضح للتقدم المهني والوظيفي. من خلال هذا النظام، فهم A. Ya. Kibanov أنواعًا مختلفة من حركات الموظفين في المناصب التي تعمل على تطوير ليس فقط المنظمة ككل، ولكن أيضًا الفرد. لتفسير هذا المصطلح، يتم استخدام المفهوم الأكثر شيوعًا لـ "المهنة".

لتنفيذ نظام ترقية الموظفين، هناك قسم شؤون الموظفين الذي ينفذ سياسة شؤون الموظفين مباشرة. سياسة شؤون الموظفين هي نشاط الهيئات الحكومية ومديريها وموظفي إدارات شؤون الموظفين لتنفيذها استراتيجية الموارد البشريةتهدف إلى البحث والتقييم والاختيار والتطوير المهني للموظفين وتحفيزهم وتشجيعهم على إنجاز المهام التي تواجه الجهات الحكومية.

الاتجاهات الرئيسية المتأصلة في سياسة شؤون الموظفين هي كما يلي:

1) المحاسبة أحدث التقنيات، خلق فرص العمل؛

2) تطوير برامج تعتمد على التنبؤ بتطور وتحسين نظام التعليم في الجامعات المهنية وإدخال تقنيات جديدة في ترقية الموظفين؛

3) تطوير البرامج التحفيزية المتنوعة التي تزيد من اهتمام الموظفين بالعمل ودرجة الرضا الوظيفي.

4) إنشاء أنظمة لتعيين واختيار الموظفين؛

5) التحسين البرامج الاجتماعيةوبرامج التوظيف.

قسم الموارد البشرية مسؤول بشكل مباشر عن تنفيذ العديد من الوظائف وإنشائها سياسة شؤون الموظفينمما يضمن لكل موظف الوصول المباشر إلى الإدارة العليا وإتاحة الفرصة له للتقدم في السلم الوظيفي. يمكن تفسير مفهوم "الموظفين" على أنه مجموعة من الأشخاص الذين، كمهنتهم أو تخصصهم الرئيسي، يؤدون الواجبات التي تحددها المنظمة، ويحصلون على مكافآت مقابل ذلك في شكل أجور أو مكافآت. الهدف الرئيسي لقسم الموارد البشرية هو الاختيار الصحيح والدقيق للموظفين الذين يستوفون كافة متطلبات العمل منظمة محددةمع إعداداته ومتطلباته. ولذلك يتضمن عمل الموارد البشرية عدة مكونات:

1) اختيار الموظفين.

2) اختيار الموظفين.

3) تنسيب الموظفين.

4) الدعم المهني.

5) الترقية المهنية للموظف.

في الوقت نفسه، أنشأ A. Ya. Kibanov، بناء على الإدارة اليابانية، مخططا للخدمة والترقية المهنية للموظفين، والذي قسمه إلى عدة مراحل. وقد أدرج اختيار الموظفين وتقييمهم وتنسيبهم كمرحلة أولى؛ المرحلة الثانية تشمل التعيين الفعلي للموظف؛ المرحلة الثالثة تتكون من امتحان تأهيلي. المرحلة الرابعة، وتتكون من برامج تكيف الموظفين داخل المنظمة، أو إجراء أي اختبارات إضافية؛ وفي المرحلة الخامسة يتم التسجيل نفسه وظيفة دائمةفي الواقع، يشمل ذلك التدريب الداخلي والتوجيه والتدريب المتقدم والتقييم المنهجي؛ وبعد المراحل السابقة يصل الإنسان إلى المرحلة السادسة، وهي أن الموظف الذي يتمتع بمؤهل معين يستطيع أن ينمو مهنياً في المؤسسة، وفي النهاية يختار الحركة العمودية أو الأفقية.

الآن، يجب أن ننظر في هذه المراحل بمزيد من التفصيل: اختيار الموظفين وتقييمهم وتنسيبهم. عند اختيار الموظفين، الجنرال تدريب احترافيالمرشح، أي مستوى امتثاله معرفة أساسيةللتخصص المختار. يتم اختيار الموظفين وفقًا لمتطلبات أكثر صرامة. يقوم الأخصائي بفحص المرشحين ويتم الاختيار لصالح أولئك الأكثر ملاءمة لطبيعة النشاط المحدد. يوجد هنا بالفعل المؤهلات التعليمية والعمرية والاجتماعية والنفسية والمؤشرات الطبية.

ل مثال واضحيمكنك القيام بالعديد من مجالات النشاط في هيئات الشؤون الداخلية. نشاط البحث التشغيلي، في هذه الحالة، يتم تقديم متطلبات باهظة تقريبًا للمرشح لهذا المنصب. حسب المعايير الطبية، يجب أن يتمتع "العامل" بالدرجة الأولى من الصحة، وهذا هو أعلى مؤشر طبي لممارسة نشاط بدني كثيف. لمزيد من الخدمة، بحيث يكون هناك أقل عدد ممكن من المشاكل مع هذا الموظف لضمان شفائه. ويتطلب هذا التركيز أيضًا مؤشرات فيزيائية جيدة، على سبيل المثال، هناك معايير مختلفة لـ مجموعات معينةالقوات الخاصة التابعة لوزارة الداخلية، وتشمل تمارين الضغط، والجري لمسافة 100 متر، واختراق الضاحية لمسافة 5 كيلومترات أو أكثر، واختبار كوبر للتأكد من قدرة مقدم الطلب على التحمل. من المهم أيضًا مراعاة حقيقة التواجد الإلزامي للتعليم المهني العالي مع التركيز على التحقيق التشغيلي.

توفير الموظفين أمن المعلومات، لديهم متطلبات أقل بكثير للتدريب البدني والطبي. تم تخفيض فئتهم الصحية إلى حد ما، ومع ذلك، فإنها لا تزال تتطلب مؤشرات معينة، ولكن، كما هو الحال في أي اتجاه آخر، يجب أن تكون حقيقة التعليم المهني العالي أو التعليم المهني الثانوي موجودة إذا كان المرشح يتقدم لمناصب القيادة العادية والمبتدئة .

بعد أخذ هذه المعايير في الاعتبار، يتم إرسال كل موظف إلى مركز التشخيص النفسي (CPD)، حيث يقوم علماء النفس باختيار المرشحين بناءً على الخصائص الاجتماعية والنفسية، مثل مقاومة الإجهاد، والتعاون، والقدرة على التكيف العالية، والتواصل الاجتماعي، وما إلى ذلك.

يتم تحديد متطلبات العمر للمرشحين في المنظمات بواسطة قانون العملفن. 63. لا يمكن إبرام اتفاق إلا مع الأشخاص الذين تزيد أعمارهم عن 16 عامًا، أي مع الأشخاص الذين أكملوا دراستهم في المدرسة؛ والسن الأساسي لبدء العمل هو 18 عامًا، في شروط خاصةمن سن 14.

بعد التعرف على بعض خصائص الشخصية، واستعداده الاجتماعي والنفسي، وأحيانًا الجسدي والفكري والطبي، يذهب المرشح لمزيد من الدراسة إلى قسم شؤون الموظفين، أي إذا كان الشخص يستوفي جميع المعايير اللازمة لمنصبه، فإنه يذهب مباشرة إلى المرحلة الثانية - الالتحاق بالموظفين. بعد التسجيل، يجب على الموظف، وفقا لمخطط A. Ya.Kibanov، اجتياز امتحان مؤهل لوظيفة مناسبة. بمساعدة مثل هذا الاختبار، يمكنك تحديد المهارات المهنية للموظف وتركيزه ومجموعة كفاءاته. تجري العديد من الشركات مقابلات تأهيلية بدلاً من الاختبارات. بشرط أن يوافق الشخص على جميع المتطلبات التي تطرحها المنظمة ويحدد أهدافه الخاصة. في هذه الحالة، يحدد صاحب العمل، بفضل هذه المقابلة، ليس فقط مستوى المعرفة وصحة تحديد أهداف الموظف، ولكنه يقارن أيضًا هذه الأهداف بأهداف الشركة، ويحدد المعدات اللازمة لعمل الشخص، لأن حتى المضايقات البسيطة يمكن أن تسبب فقدان الحافز بين الموظفين.

برامج تكيف الموظفين داخل المنظمة. يُنصح العديد من مديري الشركات بالتخطيط للحياة المهنية لموظفيهم لمدة تتراوح بين 2 إلى 10 سنوات. ويرجع ذلك إلى أن الشخص قادر على التكيف مع منصب جديد، من عامين إلى 5 سنوات تقريبًا، ويتم تسهيل ذلك من خلال العديد من العوامل، مثل المواقف الشخصية والكفاءات المهنية للموظف وتنظيم أنشطة الشركة وما إلى ذلك. ومن هنا تجدر الإشارة إلى مصطلح التكيف نفسه - وهو "تكيف الجسم والشخصية وأنظمتها مع طبيعة التأثيرات الفردية أو مع الظروف المتغيرة ككل".

يخرج أنواع مختلفةالتكيف في المنظمة، ويشمل ذلك التكيف الاجتماعي والصناعي والمهني والاقتصادي والنفسي الفسيولوجي. وبناءً على ذلك، يتم تطوير برنامج التكيف الفردي لكل موظف. هناك أيضًا تصنيف آخر للتكيف الفردي:

1. عامة. هناك مقدمة لأنشطة المنظمة. وفي إطارها يجب إعطاء الموظف فكرة عامة عن المنظمة وسرد قصة ومقدمة عن تقاليد الشركة. من الضروري أيضًا إبلاغ الموظف بإجراءات وسياسات شؤون الموظفين في المنظمة، أي حول نظام التوظيف والفصل والتدريب المتقدم وما إلى ذلك. غالبًا ما يرتبط السؤال الرئيسي للموظف بـ أجورولذلك فإن صاحب العمل ملزم بتقديم تقرير كامل عن توقيت الدفع ومبلغ أجر الموظف. ويشمل أيضًا المزايا الاجتماعية والظروف المعيشية والقواعد واللوائح الخاصة بالمنظمة.

في الأساس، يمكن نقل هذه المعلومات إلى الموظفين من خلال الدورات التدريبية المختلفة والإحاطات الإعلامية والمحادثات مباشرة مع معلم الموظف وتحديد معايير المؤسسة ونشر المعلومات على الموقع الإلكتروني وما إلى ذلك. البرنامج العاميتراوح التكيف من أسبوع واحد إلى شهر واحد من الأيام التقويمية.

2) المتخصصة. يتكون هذا النموذج من شرح لأهداف واتجاه الوحدة التي يتم إرسال الموظف إليها، بالإضافة إلى الإشارة إلى العلاقات مع الوحدات الأخرى. يتم تحديد المسؤوليات الوظيفية للموظف، ومناقشة الجدول الزمني والعمل خارج ساعات العمل العادية، ومراعاة الظروف المعيشية للوحدة، وما إلى ذلك.

بعد هذه الإجراءات، وفي غضون شهر، لا يحتاج الموظف إلى التوجيه ويمر بفترة اختبار، ويصبح عضوًا كامل العضوية في الشركة، ويتم التوقيع عقد التوظيفوهو على الموظفين. طوال حياته المهنية، يخضع الموظف لشهادات ومقابلات سنوية من أجل تحديد الحاجة إلى تحسين المهارات التعليمية أو التدريب المتقدم أو الترقية. قام N. F. Pushkarev في عمله "المهنة التجارية لموظفي المنظمة" بفحص نظام الشهادات والمقابلات (CAS) باستخدام مثال أكبر شركة أمريكية IMB، التي تنتج برمجةوالاستشارات. ويقول في تحليله إن نشاط عمل الموظف يتم تقييمه على مقياس من 1 إلى 5، أعلى تصنيف هو الرقم 1، وبعد الحصول عليه، يجب ترقية الموظف على الفور في المنصب والراتب. يشير الرقمان 2 و3 على المقياس إلى نتائج غير مرضية، والحد الأقصى الذي يمكن للموظف اجتيازه الشهادة يقتصر على مرتين، وبعد ذلك يمكن فصل الشخص من IMB.

وبمساعدة هذا النظام، يتم إجراء تقييم عادل للعمل، حيث يعرف الموظف بالضبط ما يستحقه. له الأجريعتمد على مدى جودة أدائه خلال العام السابق. لكن، هذا النظاميتطلب تكاليف وجهدًا هائلاً، سواء من جانب المرؤوس أو من جانب المدير.

المرحلة الأخيرة هي أن الموظف الذي تم تشكيله بالفعل له الحق في الترقية المهنية والتأهيلية في المناصب. وفي هذه الحالة يمكنه اختيار إما الترويج الأفقي أو العمودي. الترقية الأفقية هي أن يخطط الموظف للانتقال إلى مناصب مرتبطة بتخصصه، والتي تكون على نفس مستوى الوظيفة الحالية، وذلك فقط لتطوير كفاءته في إطار نشاط عمل الأخصائي. يتم تعريف الحركة العمودية بانتقال الشخص إلى منصب أعلى بدرجة واحدة من المستوى السابق، والنتيجة النهائية هي مهنة المدير.

لتلخيص هذا النظام، يمكننا القول أنه يفترض أنه بعد التخرج من جامعة مهنية، يجب على المرشح لمنصب ما أن يخضع لفترة اختبار، مما يدل على كفاءته فيما يتعلق بالتعليم الذي تلقاه. علاوة على ذلك، من المتوقع إكمال دورة توجيهية تهدف إلى تكيف الموظف مع بيئة العمل، والتي تنتهي فترة الاختبار. بعد ذلك، يتم تسجيل الشخص في منصب ويخضع لمدة 8-10 سنوات لدورة لتحسين مؤهلاته واختبار معرفته وإرساله في رحلات عمل. وفقا ل A. Ya. Kibanov، بحلول سن 36 عاما، يكون الشخص ذو قيمة للشركة ويتم تحديد حياته المهنية المستقبلية فيما يتعلق بالمدير أو الموظف.

كجزء من الترقية المهنية، طور أ.يا كيبانوف مخططًا آخر لترقية المديرين المباشرين، والذي يأخذ في الاعتبار أيضًا 5 مراحل رئيسية:

1) يتم العمل مع كبار طلاب الجامعات المهنية أو يخضعون للتدريب. تقوم المنظمة، وفقًا لمعاييرها، مع المديرين والموظفين في قسم الموارد البشرية والإدارة، باختيار أفضل الطلاب الذين، في رأيهم، لديهم القدرة على شغل منصب قيادي. أولئك الذين أكملوا التدريب بنجاح يحصلون على ورقة توصية للتوظيف في المستقبل.

2) بعد هذه المرحلة ولمدة سنتين يتم العمل مع متخصصين شباب. كجزء من هذا النشاط، يتم إجراء التدريب والتعليم، وبعد ذلك يتم الاختيار الأول لاحتياطي الموظفين للمناصب القيادية.

3) يستغرق العمل مع الفريق الأولي حوالي 2-3 سنوات. هنا، يتم تنفيذ التطوير المهني، ويتم تدريب الموظفين على تكرار الإدارة أو استبدالها في غيابهم. بعد ذلك، يتم إجراء الاختبار وتحليل النشاط والاختيار الثانوي، وبعد ذلك يتم ترشيح المرشحين للقبول في الإدارة الوسطى، أي النقل العمودي. هؤلاء الموظفون الذين لم يحصلوا على الشهادة يظلون في أماكنهم السابقة ويمكنهم الاعتماد على الحركة الأفقية داخل المناصب.

4) يتطلب تدريب المديرين المتوسطين نهجا فرديا، لذلك يتم تعيين مرشد لكل موظف من الإدارة العليا. وبناء على ذلك، يتم تشكيل المدير وقسم الموارد البشرية، مع مراعاة الصفات الشخصية للمرشح الخطة الفرديةترقية الموظف. يتم اختبار الموظف مرة كل عام لمعرفة مدى قدرته على التحكم في الفريق وإدارته وحل المهام المعقدة الموكلة إليه بشكل احترافي. بعد الانتهاء بنجاح من الاختبار والمعالجة وتحليل البيانات، تتم ترقية الموظف إلى مزيد من التقدم الوظيفي.

5) على اخر مرحلةويتم اختيار كبار المديرين على أساس تنافسي في المقام الأول. ويتم الاختيار من قبل كبار المديرين الآخرين، أو متخصصي الموارد البشرية، أو خبراء مستقلين.

لذلك نرى أن ترقية الموظف هي مسألة طويلة الأجل؛ ففي كثير من الحالات، تقوم المنظمة نفسها بتطوير موظفيها، بحيث يشغلون المناصب القيادية، ويخلق احتياطيًا من الموظفين. بشكل رئيسي في المنظمات التي لديها معدل دوران مرتفع للموظفين داخل المديرين ومناصب الإدارة الوسطى، يحدث نمو وظيفي سريع، في المنظمات المرتبطة الأنشطة الرسميةأو مع الأجهزة الحكومية، التقدم الوظيفي الخاص بمجال معين، اعتمادًا على الخبرة ومدة الخدمة. جنبا إلى جنب مع الخلق أنظمة خاصةالتقدم الرسمي والمهني، هناك أيضًا عوامل تؤثر على التطور الوظيفي في المنظمة. و المهمة الرئيسيةبالنسبة للشركة - ضمان تطوير هذه العوامل من أجل زيادة إمكانات الموظفين.

تتناول الفقرة المدروسة الخدمة والتطوير المهني للنمو الوظيفي. الوسيط الذي يؤدي وظائف ترقية الموظفين هو قسم الموارد البشرية. يكشف النص عن مهمته واتجاهاته الرئيسية. تم تفصيل مخطط الترقية المهنية الذي طوره A. Ya. Kibanov.

ترتبط فعالية النشاط المهني ارتباطًا وثيقًا بنجاح الشخص في المهنة وحياته المهنية. الوظيفي - التقدم الناجح في مجال معين (اجتماعي، رسمي، علمي، مهني).

كل شخص لديه نظام القيم والاهتمامات والعمل و خبرة شخصيةلذا فإن التخطيط الوظيفي والمهني هو عملية فردية. وفي الوقت نفسه، فإن الحاجة إلى الجمع بين الخصائص الشخصية والقدرات الفكرية للشخص مع مكان عمل محدد تطرح مهمة إدارة العمليات المهنية لخدمات إدارة شؤون الموظفين.

إدارة الحياة المهنية هي نشاط هادف لخدمة إدارة شؤون الموظفين لتطوير القدرات المهنية للشخص وتجميع الخبرة المهنية وخبرته الاستخدام العقلانيفي مصلحة كل من الموظف والمنظمة.

مزيج من المصالح موظف فرديويتم توفير التنظيم من خلال التخطيط الوظيفي الشخصي، وكذلك من خلال تصميم وتخطيط الهيكل الوظيفي والترقية الوظيفية.

أهداف إدارة الحياة المهنية من جانب المنظمة:

• · الاستخدام الفعال للقدرات المهنية للموظفين لصالح العمل وتحقيق الأهداف وحل مشاكل المنظمة.
• · تزويد المنظمة في الوقت المناسب بالعدد اللازم من الموظفين ذوي الخبرة المهنية ذات الصلة؛
• · خلق حوافز فعالة ل تحفيز العملوالتطوير المهني للموظفين؛
• · ضمان تكوين مستقر نسبياً للموظفين.

أهداف الإدارة المهنية للموظفين:

• · تحقيق مكانة رسمية أعلى في المنظمة، وإمكانية الحصول على أجور أعلى.
• · الحصول على معنى أكثر وكفاية المصالح المهنيةوميول العمل؛
• · تنمية القدرات المهنية من خلال المنظمة وغيرها.

تبدأ إدارة الحياة المهنية عندما يتم تعيينك. عند التوظيف، يتم طرح أسئلة على المرشح تحدد متطلبات المنظمة التي يعمل بها. ويكتشف النقاط التي تلبي أهدافه وتشكل متطلباته. في مرحلة الاختيار المهني، يتم تقييم الصفات الشخصية والتجارية للمرشح وتحليل دوافعه للتقدم لوظيفة. تم إنشاء هذا التقدير باستخدام أساليب مختلفةالاختيار المهني: الاستبيانات والاختبارات والمقابلات.

أثناء عملية المقابلة، يتم توضيح درجة فهم المرشح لدوره المستقبلي في المنظمة، ورغباته المستقبلية، وما إلى ذلك.

يتيح لنا الاختبار تحديد الصفات التجارية الشخصية للمرشح التي تميزه كقائد محتمل أو تفتح إمكانية تغيير اتجاهات النشاط. تتيح لنا نتائج تقييم المرشحين استخلاص استنتاجات أولية حول تطلعاتهم المهنية أثناء عملية الاختيار.

وهكذا، تبدأ خدمة إدارة شؤون الموظفين في تجميع المعلومات حول الفرص المحتملةموظف أو آخر.

في المستقبل، يجب أن تحتفظ خدمة إدارة شؤون الموظفين بفهرس البطاقة وتجديد بنك البيانات لفئات مختلفة من الموظفين. من المهم بشكل خاص إدارة شؤون التسجيل وتحقيق الإمكانات المتاحة لموظفي الإدارة. يجب أن يحتوي ملف البطاقة على المعلومات التالية عن الموظف:

• · الاسم الكامل؛
• · سنة الميلاد؛
• · الموقف المتخذ؛
• · درجة التأهيل (من 1 إلى 4)؛
• · رمز الراتب.
• · المهام التي يتعين حلها (مجال النشاط)؛
• · الصفات الشخصية القوية.
• · الإنجازات الأخيرة الخاصة.
• · الحاجة إلى مزيد من التعليم.
• وما المهام التي يمكن أن يتولىها في المستقبل القريب؟
• · ما هي الاهتمامات داخل المنظمة؟
• · ما هو أعلى منصب يمكن أن يشغله في المنظمة؟
• ما هو الموقف الذي يمكن أن يتخذه في المستقبل القريب؟

في الوقت نفسه، تتم الإشارة أيضًا إلى البيانات المعتادة: تاريخ الدخول إلى العمل والتعليم والخبرة العملية والمعرفة، وما إلى ذلك. يتم الاحتفاظ ببنك البيانات هذا ليس فقط للموظفين، ولكن أيضًا للمديرين على جميع المستويات.

يلتزم المشرف المباشر بالتحقق من هذه المعلومات مرة واحدة على الأقل سنويًا وإبلاغ خدمة إدارة شؤون الموظفين ورئيسه بمعلومات جديدة حول هذا الشخص. وهذا يضمن التجديد المستمر لخزانة الملفات، والتي من خلالها، إذا لزم الأمر، يمكنك التوصية على الفور بأفضل مرشح لمنصب معين.

قبل العمل مع موظف معين في التخطيط والتطوير الوظيفي، يجب على متخصصي الموارد البشرية تحديد ذلك المبادئ العامةالتقدم الوظيفي على أساس استراتيجية شؤون الموظفين في المنظمة.

يمكن توجيه الموظفين في مسائل التقدم الوظيفي من خلال دراسة المخططات المهنية القياسية التي تم تطويرها من أجلها أنواع مختلفةالتقدم الوظيفي - الرأسي والأفقي.

المخطط الوظيفي هو نموذج وظيفي ويتضمن مسار الحركات المهنية والرسمية للموظف، وعادةً ما يتم تصويره في شكل رسومي، واتجاه ومراحل حياته المهنية، والتوقيت التقريبي للانتقال إلى المستويات المناسبة، بالإضافة إلى معلومات محددة متطلبات التأهيلمن الضروري العمل في منصب معين.

يسبق تطوير الخطط المهنية القياسية تحليل مفصل للهيكل الوظيفي للمنظمة ودراسة محتوى العمل لكل منصب. بناءً على هذه الدراسة، تقوم خدمة إدارة شؤون الموظفين بتطوير عدة مجموعات (حزم) من المستندات اللازمة للتنفيذ الإدارة الفعالةحياة مهنية. ويمكن استخدام نفس المستندات لحل مشاكل الموظفين الأخرى (التوظيف والفصل، وإصدار الشهادات، والتخطيط لتدريب الموظفين، وما إلى ذلك).

المجموعة الأولى من الوثائق رسمية خصائص التأهيل, وصف الوظيفةعمال. يجب أن يقدموا معلومات مفصلةعلى محتوى العمالة لكل وظيفة والفئات داخل الوظيفة مع بيان متطلبات التأهيل.

الكتلة الثانية هي المستندات التي تحدد متطلبات شخصية الموظف. وتشمل هذه المخططات المهنية للمهن والمناصب (الوظائف).

يمكن تعريف الملف الوظيفي على أنه قائمة تصنيف لقدرات الموظف - خصائصه الشخصية (حسب أهميتها) اللازمة للأداء الناجح لمسؤوليات وظيفية محددة. هذا نوع من صورة الموظف المثالي. يتطلب تطوير المخططات المهنية معرفة خاصة ويتم، كقاعدة عامة، بمشاركة الخبراء.

الكتلة الثالثة هي برامج التعليم والتعليم الذاتي. وهي تصف أشكال التدريب، ومحتوى البرامج التعليمية، وتوقيت الإعداد، وإجراءات إتقان مواد البرنامج، والتي تضمن اكتساب المعرفة المطلوبة وتسمح بتطوير صفات معينة. ويجب أن تقدم هذه البرامج المساعدة المنهجية في اختيار الطرق والوسائل التي تضمن النمو المهني الناجح وتعزيز اعتقاد الموظف بأن نموه المهني يعتمد في المقام الأول على مستوى عمله ونشاطه المعرفي.

الكتلة الرابعة هي نظام لتقييم الصفات الشخصية والتجارية للموظفين، بما في ذلك المديرين: الشهادات والمسابقات واختبارات التأهيل، والتي يجب أن تؤكد أن الموظف لديه المؤهلات اللازمة والصفات الشخصية ذات الأهمية المهنية. تسمح لك أنظمة التقييم بإنشاء مخططات شخصية احترافية.

مخطط الشخصية هو قائمة تصنيف لقدرات شخص معين وفقًا لدرجة تطوره، والتي يتم تطويرها، كقاعدة عامة، على أساس الاختبار. تتيح مقارنة المخططات الشخصية والمخططات المهنية تحقيق الارتباط الأمثل بين الموظفين والمناصب (الوظائف)، أي لتلبية مصالح كل من المنظمة والموظف الفردي.

في السنوات الأخيرة، أصبحت مشكلة الحياة المهنية ذات أهمية خاصة، والتي نتجت عن إصلاح جميع المجالات الرئيسية للمجتمع، وظهور اقتصاد السوق، الأمر الذي أدى إلى تغيير في الموقف تجاه العديد من العمليات والظواهر التي ظلت حتى الآن خارج نطاق السيطرة. البصر بسبب تصورهم السلبي. حياة مهنية- عملية متغيرة ومتطورة باستمرار ويمكن النظر إليها بالمعنى الضيق والواسع.

بالمعنى الضيق، ترتبط المهنة بنشاط عمل الشخص وحياته المهنية، أي الوظيفة المستهدفة والنمو المهني، والتقدم التدريجي في السلم الوظيفي، والتغيرات في المهارات والقدرات والمؤهلات والمكافآت المرتبطة بأنشطة الموظف. كل هذا له علاقة بالجانب التنظيمي للمهنة.

بالمعنى الواسع، يتم تعريف مفهوم "المهنة" على أنها "التسلسل العام لمراحل التنمية البشرية في المجالات الرئيسية للحياة - المهنية والأسرة والعمل والترفيه. المهنة لا تتعلق فقط بالترقية.

المهنة هي تقدم تدريجي في السلم الوظيفي، وتغيير في المهارات والقدرات والمؤهلات والمكافآت المرتبطة بأنشطة الموظف.

هناك وظائف مهنية وداخلية داخل المنظمة.

احترافيحياة مهنيةتتميز بحقيقة أن الشخص خلال نشاطه المهني يمر بمراحل مختلفة من التطوير: التدريب، الدخول إلى العمل، النمو المهني، دعم القدرات المهنية الفردية، التقاعد. ويمكن لموظف معين أن يمر بهذه المراحل بالتتابع في مؤسسات مختلفة.

مهنة داخل المنظمةيغطي التغيير المتتالي لمراحل تطوير الموظفين داخل المنظمة الواحدة ويتم تنفيذه في ثلاثة اتجاهات رئيسية:

عمودي - غالبًا ما يرتبط مفهوم المهنة ذاته بهذا الاتجاه، لأنه في هذه الحالة يكون التقدم أكثر وضوحًا. ويُفهم الاتجاه العمودي للمهنة على أنه الارتفاع إلى مستوى أعلى من التسلسل الهرمي الهيكلي؛

أفقي - الانتقال إلى مجال وظيفي آخر من النشاط أو أداء دور رسمي معين على مستوى لا يحتوي على تعزيز رسمي صارم فيه الهيكل التنظيمي(على سبيل المثال، أدوار قائد فرقة العمل المؤقتة، قائد البرنامج، وما إلى ذلك). يمكن أن تشمل المهنة الأفقية أيضًا توسيع المهام أو تعقيدها في المستوى السابق (عادةً مع تغيير مناسب في الأجر)؛

الجاذبية المركزية - هذا الاتجاه هو الأقل وضوحًا، على الرغم من أنه في كثير من الحالات يكون جذابًا جدًا للموظفين. إن المهنة ذات الجاذبية المركزية تعني التحرك نحو القلب، أي قيادة المنظمة. وهذا، على سبيل المثال، دعوة الموظف إلى اجتماعات غير متاحة سابقًا ذات طبيعة رسمية وغير رسمية، وتزويده بإمكانية الوصول إلى مصادر غير رسمية للمعلومات، وتنفيذ بعض التعليمات المهمة من الإدارة.

المراحل المهنية هي المراحل المختلفة لمسؤوليات العمل والإنجازات التي يمر بها الأشخاص خلال حياتهم العملية.

يتضمن التخطيط والتطوير الوظيفي العمل مع المديرين و/أو الخبراء في هذا المجال الموارد البشريةفي القضايا المتعلقة بالمحاجر. هناك خمس مراحل للتخطيط الوظيفي الرسمي: 1) تقييم الشخص 2) تحليل الفرص 3) اختيار الأهداف المهنية 4) اختيار الخطة وتنفيذها 5) تقييم النتائج ومراجعة الخطة إذا لزم الأمر.

وتتمثل المهمة الرئيسية للتخطيط الوظيفي والتنفيذ في ضمان التفاعل بين المهن المهنية وداخل المنظمة. يتضمن هذا التفاعل أداء عدد من المهام:

1) تحقيق العلاقة بين أهداف المنظمة والموظف الفردي.

2) التخطيط الوظيفي لموظف معين من أجل مراعاة احتياجاته وحالاته المحددة؛

3) ضمان انفتاح عملية إدارة الحياة المهنية؛

4) القضاء على "الطريق المسدود الوظيفي" الذي لا توجد فيه أي فرص تقريبًا لتطوير الموظفين؛

5) تحسين جودة عملية التخطيط الوظيفي.

6) تشكيل المعايير المرئية والمدركة للنمو الوظيفي المستخدمة في قرارات مهنية محددة؛

7) دراسة الإمكانات المهنية للموظفين؛

8) ضمان إجراء تقييم معقول للإمكانات المهنية للموظفين من أجل تقليل التوقعات غير الواقعية.

9) تحديد المسارات الوظيفية التي يؤدي استخدامها إلى تلبية الحاجة الكمية والنوعية للموظفين في الوقت المناسب وفي المكان المناسب.

تظهر الممارسة أن الموظفين في كثير من الأحيان لا يعرفون آفاقهم في فريق معين. ويشير هذا إلى سوء إدارة الموظفين، ونقص التخطيط والسيطرة على الوظائف في المنظمة.

يكمن التخطيط والتحكم في مهنة الأعمال في حقيقة أنه منذ لحظة قبول الموظف في المنظمة، يبدأ تقدمه الأفقي والرأسي المنهجي من خلال نظام المناصب أو الوظائف. يجب على الموظف أن يعرف ليس فقط آفاقه على المدى القصير والطويل، ولكن أيضًا المؤشرات التي يجب عليه تحقيقها حتى يعتمد على الترقية.

أحد أشكال التخطيط الوظيفي هو نظام التوظيف مدى الحياة المذكور سابقًا، الشائع في اليابان، والذي يوفر للموظف فرصة تغيير عدة وظائف، وتغيير مجالات النشاط، والتقدم في الحياة المهنية، كل ذلك داخل نفس الشركة.

نظام التوظيف الياباني مدى الحياة هو شكل من أشكال التوظيف المضمون الذي يخلق ثقة الموظف في المستقبل. يعد ضمان الأمن الوظيفي أحد أصعب مشاكل إدارة شؤون الموظفين في المنظمات. إذا كان قادة المنظمة مهتمين بجودة وكفاءة عمل مرؤوسيهم، فيجب عليهم تزويدهم بضمانات معينة للحفاظ على وظائفهم.

في مراحل مختلفة من الحياة المهنية للشخص، فإنها تلبي احتياجات مختلفة.

المراحل التي يمر بها المدير في حياته المهنية وما يحتاج إلى تحقيقها

المراحل المهنية	العمر، سنوات	الاحتياجات الإنجازات	الاحتياجات الأخلاقية	الاحتياجات الفسيولوجية والمادية
تمهيدي		الدراسة والاختبار في وظائف مختلفة	بداية تأكيد الذات	أمن الوجود
تصبح		إتقان الوظيفة، وتطوير المهارات، وتكوين متخصص أو مدير مؤهل	تأكيد الذات، بداية تحقيق الاستقلال	أمن الوجود، والرعاية الصحية، والمستوى الطبيعي للأجور
الترقيات		الارتقاء في السلم الوظيفي، واكتساب مهارات وخبرات جديدة، ونمو المؤهلات	تزايد تأكيد الذات، وتحقيق قدر أكبر من الاستقلال، والبدء في التعبير عن الذات	عن الصحة، أجور
يحفظ		قمة تحسين مؤهلات المتخصص أو المدير؛ تدريب متقدم؛ تدريب الشباب	استقرار الاستقلال ونمو التعبير عن الذات واحترام الذات	ترقية الى الاخرين مصادر
انتهاء		تحضير لتهتم ب تحضير نفسك وإلى نظرة جديدة أنشطة متقاعد	استقرار التعبير عن الذات، ونمو احترام الذات	الحفاظ على مستويات الأجور وزيادة الاهتمام بمصادر الدخل الأخرى

		القيام بشيء جديد	التعبير عن الذات
		نوع من النشاط	الخامس حقل جديد
			الأنشطة ، وتثبيت احترام الذات والآخرين	مصادر الدخل الأخرى، الرعاية الصحية

تمهيديمنصةيشمل التعليم المدرسي والثانوي والعالي ويستمر حتى يبلغ الشخص سن 25 عامًا. يستطيع خلال هذه الفترة تغيير عدة وظائف بحثاً عن نشاط يرضي احتياجاته ويلبي إمكانياته. فإذا وجد هذا النوع من النشاط على الفور، تبدأ عملية تأكيد الذات كفرد.

مرحلة التكوينيستمر حوالي خمس سنوات - حتى يبلغ الشخص سن الثلاثين. خلال هذه الفترة، يتقن مهنته المختارة، ويكتسب المهارات اللازمة، وتتشكل مؤهلاته، ويحدث تأكيد الذات، وتظهر الحاجة إلى تحقيق الاستقلال. خلال هذه الفترة، تستمر المخاوف بشأن سلامة الوجود والمخاوف الصحية. بالإضافة إلى ذلك، فيما يتعلق بتكوين أسرة، هناك رغبة في الحصول على أجور أعلى من مستوى الكفاف.

مرحلة الترويجيستمر عادةً حوالي 15 عامًا، حتى سن 45 عامًا. تتميز هذه الفترة بزيادة المؤهلات والتقدم الوظيفي وتراكم الخبرة والمهارات والحاجة إلى تأكيد الذات وتحقيق مكانة أعلى وحتى استقلالية أكبر. خلال هذه الفترة، يتم إيلاء اهتمام أقل بكثير لتلبية الحاجة إلى السلامة - تركز جهود الموظف على زيادة الأجور والعناية بالصحة.

مرحلة الحفظتتميز بإجراءات تعزيز النتائج المحققة وتستمر حوالي 15 عامًا - حتى سن 60 عامًا. ذروة تحسين المهارات قادمة، وهي تتزايد نتيجة للعمل النشط والتدريب الخاص، والموظف مهتم بنقل معرفته إلى الشباب. تتميز هذه الفترة بالإبداع، وقد يكون هناك صعود إلى مستويات وظيفية جديدة. يصل الإنسان إلى قمم الاستقلالية والتعبير عن الذات؛ يظهر الاحترام المستحق للنفس وللآخرين الذين وصلوا إلى مناصبهم من خلال العمل الصادق. على الرغم من تلبية العديد من احتياجات الموظف خلال هذه الفترة، إلا أنه لا يزال مهتمًا بمستوى الأجر، ولكن هناك اهتمام متزايد بمصادر الدخل الأخرى (على سبيل المثال، المشاركة في الأرباح ورأس مال المنظمات الأخرى والأسهم والسندات) ).

مرحلة الإنجازويستمر حوالي خمس سنوات حتى يصل الشخص إلى سن 65 عامًا. خلال هذه الفترة، هناك بحث نشط عن بديل يستحق وتدريب مرشح للمنصب الشاغر. على الرغم من أن هذه الفترة تتميز بأزمة مهنية وأن هؤلاء الأشخاص يحصلون على قدر أقل من الرضا عن العمل، فإنهم يعانون من التعب الجسدي والانزعاج النفسي، ويصل التعبير عن الذات واحترام الذات إلى أعلى مستوياتهما. يهتم الأشخاص بالحفاظ على مستويات رواتبهم، ولكنهم حريصون على العثور على مصادر دخل أخرى من شأنها أن تكون إضافة جيدة لمزايا التقاعد القادمة.

مرحلة التقاعد.في هذه المرحلة تنتهي المهنة. هناك فرصة للتعبير عن الذات في أنواع أخرى من الأنشطة التي كانت مستحيلة خلال فترة العمل في المنظمة (الرسم، البستنة، العمل في المنظمات العامة، وما إلى ذلك)؛ استقر احترام الذات.

يصل الكثيرون إلى هضبة مهنية - وهو المنصب الذي من غير المرجح بعده زيادة مستوى المسؤولية.

في أوائل السبعينيات. قامت العديد من الشركات الأمريكية والشركات الاستشارية بتطوير برامج الإدارة المهنية، أي. الترقيات. وكانت الأهداف الرئيسية لمثل هذا البرنامج هي تحديد مراحل التقدم الوظيفي للموظف، والمساعدة في الكشف عن جميع قدراته واستخدامها على النحو الأمثل.

اللوائح المهنيةهي وثيقة تنظم عملية إدارة الحياة المهنية في المنظمة. في الوقت الحاضر، لم يتم بعد تحديد هيكل هذه الوثيقة، ولكن يمكن تحديد الأقسام الأكثر تميزًا فيها:

نماذج وظيفية حقيقية- تم تجميعها أو إنشاؤها اليوم والآن لبعض الأغراض "صور" للمهنة لأشخاص محددين في مؤسسة معينة. توفر مهنة "التصوير الفوتوغرافي" المعلومات اللازمة حول الانتقال من منصب إلى آخر (أفقيًا وعموديًا)، والوقت الذي يقضيه في كل منصب، والتغيرات في عمر الشخص، والتدريب المتقدم، والتغيرات (الديناميكيات) في المعرفة والمهارات والقدرات.

يمكن للنماذج المهنية الفعلية أن تعطي فكرة عن المهنة الحقيقية وآليتها التي يجب معرفتها للتحسين اللاحق.

النماذج المهنية المخططة- هذه تطورات في الحياة المهنية المحتملة للموظفين: تعريفات الحركات الوظيفية، وأوصاف متطلبات المرشحين، والفواصل الزمنية، وأشكال وطرق تقييم المعرفة والمهارات والقدرات، ونتائج العمل، وما إلى ذلك.

تعد النماذج المهنية المخططة، في المقام الأول، وعودًا فريدة بفرص العمل، وهي وعود لا يستطيع كل مدير تقديمها. هذه منطقة دقيقة إلى حد ما ولم تشهد حتى الآن تطورات نظرية أو عملية. تتطلب إدارة الحياة المهنية، مثل أي نوع من الإدارة، معلومات متنوعة للغاية ونظام معلومات مناسب. أخيرًا، يجب دعم "السلم الوظيفي" بقوة من خلال نظام تطوير الموظفين، نظرًا لأن المهنة ليست انتقالًا من كرسي إلى كرسي، ولكنها دليل مستمر على كفاءة الفرد من خلال نتائج الجودة في أي منصب.

يوفر التدريب فرصة لاكتساب وتحسين المهارات المتعلقة بالوظيفة.

3. نظام الترقية المهنية والمهنية للموظفين. إن مفهومي "الخدمة والتقدم المهني" و"المهنة" متقاربان، ولكنهما ليسا متماثلين (مصطلح "الخدمة والتقدم المهني" هو الأكثر شيوعًا في روسيا، حيث لم يتم استخدام مصطلح "المهنة" فعليًا من قبل).

الخدمة والترويج المهني- هذا هو تسلسل الخطوات المختلفة (المناصب، الوظائف، المناصب في الفريق) التي تقترحها المنظمة والتي من المحتمل أن يمر بها الموظف، بينما تُفهم المهنة على أنها التسلسل الفعلي للخطوات المشغولة (المناصب، الوظائف، المناصب في الفريق) فريق).

إن مصادفة التقدم الوظيفي المقصود والوظيفة الفعلية أمر نادر الحدوث إلى حد ما.

دعونا نفكر في نظام التقدم الوظيفي والمهني الذي تطور في بلدنا ويتضمن خمس مراحل رئيسية.

المرحلة الأولى- العمل مع طلاب كبار المعاهد الأساسية أو المتدربين من جامعات أخرى. يقوم المتخصصون في أقسام إدارة شؤون الموظفين، جنبًا إلى جنب مع المديرين، باختيار الطلاب الأكثر قدرة وميلاً إلى العمل القيادي، وإعدادهم لأنشطة محددة في أقسام المنظمة. يتم منح الطلاب الذين أكملوا التدريب والممارسة بنجاح توصية مرجعية لتعيينهم للعمل في الأقسام ذات الصلة في هذه المنظمة. يتم اختبار المتخصصين الشباب الذين لم يخضعوا للتدريب الداخلي في هذه المنظمة ويتلقون المساعدة الاستشارية عند التقدم للحصول على وظيفة.

المرحلة الثانية- العمل مع المتخصصين الشباب المقبولين في المنظمة. يتم تعيين فترة اختبار (من سنة إلى سنتين)، يطلب خلالها من المتخصصين الشباب إكمال دورة تدريبية أولية (التعارف التفصيلي مع المنظمة). بالإضافة إلى ذلك، يتم توفير التدريب الداخلي في أقسام المنظمة لمدة عام.

بناءً على تحليل عمل المتخصصين الشباب على مدار العام، ومشاركتهم في الأحداث الجارية، والخصائص التي قدمها مشرف التدريب، يتم وضع نتائج التدريب ويتم الاختيار الأول للمتخصصين ليتم تضمينهم في البرنامج. احتياطي للترقية إلى المناصب القيادية. يتم تسجيل جميع المعلومات المتعلقة بمشاركة المتخصص في نظام التقدم الوظيفي والمهني في ملفه الشخصي وإدخالها قاعدة المعلوماتمعلومات عن العاملين في المنظمة.

المرحلة الثالثة- العمل مع المديرين التنفيذيين من مستويات الإدارة الدنيا. في هذه المرحلة، ينضم أيضًا إلى المديرين التنفيذيين المختارين من المستوى الأدنى (رؤساء العمال ومديري المواقع) العمال الذين تخرجوا من الجامعات المسائية والجامعات بالمراسلة، ويعملون بنجاح في فرقهم واجتازوا الاختبار. وعلى مدى سنتين إلى ثلاث سنوات فقط، يتم تنفيذ عمل محدد ومستهدف مع هذه المجموعة.

يحل أعضاء المجموعة محل المديرين ويحضرون دورات تدريبية متقدمة. بعد الانتهاء من مرحلة الإعداد، بناءً على تحليل أنشطة الإنتاج لكل مدير، يتم إجراء الاختيار والاختبار الثانوي. يتم عرض المديرين الذين اجتازوا الاختيار الثاني بنجاح للترشيح لمناصب مديري المتاجر، أو نوابهم الحاصلين على تدريب أولي في هذه المناصب، أو يتم إدراجهم في الاحتياطي، وعندما تنشأ شواغر، يتم تعيينهم في المناصب. ويستمر باقي الموظفين الذين أكملوا التدريب في العمل في مناصبهم؛ حركاتهم الأفقية ممكنة.

المرحلة الرابعة- العمل مع المديرين المباشرين للإدارة الوسطى. وينضم إلى المجموعة التي تم تشكيلها بالفعل من المديرين الشباب مديرو المتاجر الواعدون الحاليون ونوابهم. يعتمد العمل على الخطط الفردية. يتم تعيين مرشد لكل موظف يتم تعيينه في منصب مدير متوسط ​​المستوى - مدير كبير للعمل معه بشكل فردي. يقوم المدير المرشد، مع متخصصين من أقسام إدارة شؤون الموظفين، بناءً على تحليل الصفات الشخصية لمقدم الطلب والمعرفة والمهارات المهنية، بوضع خطة تدريب فردية له. كقاعدة عامة، هذه برامج تدريبية في أساسيات النشاط التجاري والعلاقات التجارية والأساليب المتقدمة للإدارة والاقتصاد والقانون. في هذه المرحلة، يتم توفير تدريب داخلي للمديرين التنفيذيين للإدارة الوسطى مع إعداد برامج عمل لتحسين أنشطة المنظمة (القسم). يتم اختبار المدير المتوسط ​​المستوى سنويًا، مما يكشف عن مهاراته المهنية وقدرته على إدارة الفريق وحل مشاكل الإنتاج المعقدة بشكل احترافي. واستنادا إلى تحليل نتائج الاختبار، يتم تقديم مقترحات لمزيد من الترقية.

المرحلة الخامسة- العمل مع المديرين المباشرين للإدارة العليا. يعد تعيين المديرين التنفيذيين في مناصب عليا عملية معقدة. إحدى الصعوبات الرئيسية هي اختيار مرشح يلبي العديد من المتطلبات. يجب أن يتمتع المدير الأول بمعرفة جيدة بالصناعة، وكذلك بالمنظمة، وأن يكون لديه خبرة في الأنظمة الفرعية الوظيفية الرئيسية من أجل التنقل في الإنتاج والشؤون المالية والإدارة. قضايا الموظفينوالتصرف بكفاءة في المواقف الاجتماعية والاقتصادية والسياسية القاسية. الدوران، أي. يجب أن تبدأ الحركة من قسم من أقسام المنظمة إلى قسم آخر مسبقًا عندما يكون المديرون في مناصب الإدارة الدنيا والمتوسطة. يجب أن يتم الاختيار للترشيح وملء المناصب العليا الشاغرة على أساس تنافسي، ويجب أن يتم ذلك من قبل لجنة خاصة تتكون من مديري الإدارة العليا (مديري الإنتاج، الفروع، كبار المتخصصين، وما إلى ذلك)، والمتخصصين من إدارات إدارة شؤون الموظفين ذات الصلة، وإذا لزم الأمر، خبراء مستقلين.

عند تقييم واختيار المرشحين للترشيح المنصب الشاغريستخدم المدير تقنيات خاصة تأخذ في الاعتبار نظام العمل والخصائص الشخصية التي تغطي مجموعات معينة من الصفات.

لقد اكتسب عدد من الدول المتقدمة تجربة مثيرة للاهتمام في إدارة الحياة المهنية والتقدم المهني للموظفين الإداريين، والتي يتم استخدامها بنجاح في المنظمات الروسية.

بادئ ذي بدء، يتم تحديد فترة اختبار (من سنة إلى ثلاث سنوات)، ثم يخضع المتخصص الشاب لدورة توجيهية في شؤون الشركة (من أسبوعين إلى ستة أشهر).

بعد ذلك، يتم تعيين الموظف في وظيفة دائمة، ويتم التناوب المنهجي والتدريب لمدة 8-10 سنوات. نظرًا لأنه بموجب نظام التناوب المنهجي، يعلم الموظف أنه سيتم ترقيته بعد وقت معين وبالتالي يحتاج إلى العثور على بديل، ويتم تحديث المديرين ونقل احتياطي الموظفين للترقية.

4. العمل مع احتياطي الموظفين.الغرض من تخطيط احتياطي الموظفين هو التنبؤ بالترقيات الشخصية وتسلسلها والأنشطة المصاحبة لها. يتطلب التخطيط تفصيل السلسلة الكاملة للترقيات والنقل والفصل لموظفين محددين.

يمكن وضع خطط احتياطي الموظفين في شكل خطط بديلة، والتي لها أشكال مختلفة حسب خصائص وتقاليد المنظمات. يمكننا القول أن مخططات الاستبدال هي نوع مختلف من مخطط تطوير الهيكل التنظيمي، الذي يركز على أفراد محددين لديهم أولويات مختلفة. يتكون أساس مخططات الاستبدال الموجهة بشكل فردي من مخططات الاستبدال القياسية. تم تطويرها بواسطة خدمات إدارة الموارد البشرية وتمثل نموذجًا مختلفًا للنموذج المفاهيمي للتناوب الوظيفي.

أساسي مراحلعملية تشكيل احتياطي الموظفين:

وضع توقعات للتغيرات المتوقعة في تكوين موظفي الإدارة؛

الاختيار الأولي للمرشحين للاحتياطي؛

الحصول على معلومات حول الأعمال والصفات المهنية والشخصية للمرشحين؛

تشكيل احتياطي الموظفين.

أساسي معاييرعند اختيار المرشحين للاحتياط:

المستوى المناسب من التعليم والتدريب؛

تجربة العمل العملي مع الناس؛

وجود المهارات التنظيمية.

الصفات الشخصية الجيدة؛

صحة جيدة وعمر مناسب.

يتكون احتياطي الموظفين من متخصصين مؤهلين. نواب رؤساء الأقسام؛ المديرين من المستوى الأدنى؛ المتخصصين المعتمدين العاملين في الإنتاج كعمال.

لقد وضعت العديد من المنظمات بالفعل إجراءً معينًا للاختيار والتسجيل في مجموعة احتياطي الموظفين:

يجب أن يتم اختيار المرشحين على أساس تنافسي بين المتخصصين الذين تقل أعمارهم عن 35 عامًا، والذين أثبتوا أنفسهم في العمل العملي ولديهم تعليم عالٍ؛

يتم اتخاذ قرار ضم الموظفين إلى المجموعات الاحتياطية من قبل لجنة خاصة ويتم الموافقة عليه بأمر من المنظمة؛

يتم اعتماد مشرف تدريب لكل موظف (متدرب)؛

يتلقى مديرو المتدربين المدرجين في المجموعة الاحتياطية للموظفين مكافآت مالية مقابل إكمالهم بنجاح مراحل نظام الترقية المهنية والوظيفية؛

يتم تعيين المتدرب الراتب الرسمييتناسب مع الوظيفة التي يشغلها، ولكن أعلى من الراتب السابق، ويخضع لجميع أنواع الحوافز المادية المقدمة لهذه الوظيفة.