솔로몬 니콜라이 이오시포비치. 니콜라이 솔로몬: “발전하려면 야망이 필요합니다. “그런 전문가는 2000명도 안 된다”

기업이 고품질을 달성하도록 돕는 방법 새로운 레벨생산 조직은 노동 생산성과 경쟁력의 안정적인 성장을 보장한다고 "VK"는 말했습니다. 총지배인 ANO "노동 생산성 분야 연방 역량 센터" Nikolay Solomon.

지도자 중에는

구현 가능성을 어떻게 평가합니까? 국가 프로젝트우리 지역의 노동 생산성을 높이려면?

사마라 지역이 리더 중 하나입니다. 일반적으로 국가의 각 지역에는 설정된 기준에 따라 수익 규모, 외국 자본 비율 측면에서 이 국가 프로젝트에 참여하기에 적합한 특정 수의 기업이 있습니다. 약 300개 정도의 그러한 기업이 꽤 많이 있습니다. 동시에 우리는 5년에 걸쳐 215개의 대기업과 중소기업을 이 프로젝트에 참여시킬 계획입니다. 26개 기업에서는 FCC(Federal Competence Center)를 통해 생산을 개선할 것입니다. 실제로 그들은 모범이 될 것입니다. 그들의 경험을 고려하여 다른 기업들도 이 프로그램에 적극적으로 참여하기 시작할 것입니다. 현재 사마라 지역에서는 FCC가 이미 9개와 적극적으로 협력하고 있으며, 두 개가 새로운 참가자로 프로젝트에 포함되었습니다.

- Samara 기업-프로젝트 참가자는 어떤 결과를 보여줍니까?

우리는 각각 2~3개의 "파도" 프로그램에 기업을 포함시킵니다. 첫 번째와 세 번째 물결의 기업은 이미 충분히 보여주었습니다. 좋은 결과- 주로 개별 생산 흐름의 생산성 관점에서. 어떤 경우에는 40%까지 올라가기도 합니다. 예를 들어, Srednevolzhsky 기계 공장에서는 생산성이 38% 증가했습니다. 그러나 이러한 수치를 기업의 전반적인 노동 생산성의 역학과 혼동하지 않는 것이 중요합니다. 결국, 우리는 현재 생산 흐름이나 제품 중 하나만을 개선하고 최적화하기 위해 노력하고 있습니다. 물론 최적화 결과가 회사 전체의 성과에 눈에 띄는 영향을 미치도록 가장 큰 것을 선택합니다.

먼저 손실을 제거해야합니다

많은 "구식" 생산 근로자들은 노동 생산성을 높이려면 새 장비를 구입하는 것만으로도 충분하다고 확신합니다. '를 구현하는 것부터 시작합니다. 린 제조", Rosatom 생산 시스템을 기본 시스템으로 선택했습니다. 이 접근 방식이 왜 옳다고 생각하시나요?

우리 둘 다와 외국 관행새로운 고정 자산 구매로 노동 생산성을 높이는 과정을 시작하는 것이 불가능하다는 것을 보여줍니다. 그리고 핵심 아이디어노동 생산성을 높이는 프로그램은 첫 번째 단계에서 기업이 잠재력을 깨닫고 추가 비용 없이 손실을 제거하는 것입니다. 금융 투자. 그건 그렇고, FCC는 회사를 희생하는 것이 아니라 연방 예산을 희생하여 전문가 지원을 제공합니다.

따라서 우리 전문가의 임무는 먼저 생산 흐름을 평준화하고 발생 속도와 시간을 결정하는 것입니다. 회사 직원과 함께 이러한 흐름을 최적화하기 위한 실행 계획을 개발하고 구현합니다. 첫 번째 단계에서 빠르고 인상적인 효과를 주는 것은 바로 '린 생산(Lean Production)' 시스템의 구현이다.

그리고 기업이 이미 보유하고 있는 장비의 사용 효율성을 어느 수준까지 높일 수 있습니까?

프로젝트 시작 전 우리가 협력하는 기업의 장비 가동률은 일반적으로 50~60%입니다. 6개월 후 프로젝트를 마치면 이 수치는 85~90%에 이릅니다. 더욱이 75%의 부하 수준은 유럽의 선두 제조업체들에게도 좋은 것으로 간주됩니다.

FCC 실무에서는 프로젝트의 첫 번째 단계를 완료한 후 기업이 새 장비 구매에 대해 이전에 계획했던 투자를 포기하는 경우가 종종 있습니다. 경영진은 생산 흐름의 적절한 최적화와 기존 장비의 적절한 로딩을 통해 반대로 한두 개의 장치도 확보할 수 있다고 봅니다.

이는 노동 생산성 향상 프로그램에 참여하는 기업이 고정 자산 현대화를 즉시 시작하는 것이 아니라 "린 생산" 시스템이 구현되어 성공적으로 작동하는 마지막 단계에서만 시작된다는 것을 의미합니다.

네, 그렇습니다. 이를 위해 새 장비 구입 시 우대 대출이 제공됩니다. 감독이 더 많은 생산이 가능하다고 판단하고 작업자와 장비가 완벽하게 갖춰져 있고 노동 생산성이 충분히 높으며 기존 장비의 성능이 더 이상 성장하기에 충분하지 않다는 것을 증명할 수 있다면 기업은 다음을 수행할 수 있습니다. “산업발전기금”을 통해 대출을 받습니다.

의식을 완전히 바꿔라

프로젝트에 참여한 기업의 관리자와 직원은 구현된 생산 시스템을 어떻게 인식하고 있습니까?

반응은 매우 다릅니다. 첫 번째 충격, 거부. 그런 다음 반성, 철회 등이 수행됩니다. 그러나 모든 사람의 행동은 다릅니다. 모든 것은 이러한 변경 사항이 누구에게 먼저 영향을 미치는지에 달려 있습니다. 종종 생산 관리자, 기술자, 수석 엔지니어는 처음부터 가장 부정적인 반응을 보입니다. 그리고 몇 달이 지나면 그들은 단순히 이 시스템의 수호자가 됩니다. 의식을 완전히 바꿔야 합니다. 경험이 풍부한 전문가들이 이미 축적된 경험으로 인해 경영 결정자동화를 위해. 그리고 우리가 소개하고 홍보하는 것은 전혀 다른 새로운 생산문화입니다. 오래 전에 완료되었다고 생각하는 프로세스에서도 항상 손실과 단점을 찾아야 합니다.

이것이 일본인의 원칙이자 노동문화이다. 자신이 얼마나 효과적으로 일하는지에 대해 스스로에게 질문이나 불만을 제기하지 않는 사람은 이미 개발을 위해 "죽은" 사람입니다. 즉, 모든 직원은 경영진 수준에 따라 지속적으로 제안과 개선 사항을 제출합니다. 그리고 이런 의미에서 관리자는 공장 이전, 생산 영역 최적화 등과 관련하여 훨씬 더 심각한 결정을 내립니다.

- 국가사업을 추진하는 핵심은 인재 양성이라고 생각하시나요?

나는 그것이 인식, 교육 및 실천이라고 말하고 싶습니다. 이 이론은 "이해 - 수락 - 원 - 실행"과 같은 경우에 사람이 통과하는 일련의 연속적인 상태를 설명합니다. 우리 프로그램에서 우리가 이야기하는 모든 것은 매우 중요한 변화입니다. 생산 과정, 이는 모든 기업에 있어 큰 변화입니다. 감독은 질적으로 새로운 상태로 이동하기 위해 자신과 팀 모두를 편안한 영역에서 벗어나야 할 의무가 있습니다. 이를 위해 우리는 뭔가를 바꿔야 합니다. 먼저 자신을 바꾸고 다른 사람을 바꾸십시오.

이런 의미에서 총괄 이사는 팀 전체 중 가장 먼저 '롤모델'이 되는 사람이다. 분위기를 설정하고 규칙을 만드는 사람은 바로 그 사람입니다. "좋은 것", "나쁜 것", 우리가 사람들을 칭찬하는 것과 꾸짖는 것. 그리고 훈련은 새로운 업무를 수행하기 위한 지식과 훈련을 향상시키는 방법입니다. 사람들은 이러한 도구와 기술을 사용하여 새로운 과제를 실현하는 방법을 이해해야 합니다.

프로젝트 참여 의사를 밝힌 기업 중 모두가 적격 단계를 통과하는 것은 아닙니다. FCC는 누구를 제거합니까?

프로그램에 즉시 참여하지 않거나 이 선택에서 패한 사람들 중에서 가장 중요한 기준 중 하나는 기업 경영진과 주주 간의 야망, 즉 생산 지표 수준의 야망이 부족하다는 것입니다.

결국 참여하려는 욕구만으로는 충분하지 않습니다. 이익 증대, 제품 경쟁력 강화를 통한 시장 점유율 확대, 비용 절감 등을 위한 명확하고 야심찬 목표가 없다면 무엇이든 최적화하고 변화시키려는 노력의 근거가 없습니다. 결국 최종 결과는 기업 경제에 대한 모든 이해 가능한 지표로 측정됩니다. 그리고 그러한 변형의 결과로 변경되지 않으면 엄밀히 말하면 시작할 필요가 없습니다.

참가자들이 보여준 예비 결과는 우리가 모든 일을 올바르게 하고 있음을 보여줍니다. 이제 이 프로젝트에는 러시아 연방의 16개 구성 기관에서 온 100개 이상의 기업이 포함됩니다. 2018년에 특정 하천에서 프로젝트를 완료한 공장의 70%가 올해 10% 이상의 생산성 증가를 경험할 것으로 예상됩니다. 그리고 기업들은 노력하고 있습니다. 가장 중요한 것은 이러한 문화와 함께 "린 생산"을 진행하는 과정에서 감독이 키운 "식욕"은 FCC 전문가의 지원을 받아 구현된 첫 번째 단계 후에도 사라지지 않는다는 것입니다.

프로젝트 시작 시 우리가 협력하는 기업의 장비 부하율은 50-60%입니다. 그리고 프로젝트가 끝나면 이미 85~90%에 도달합니다.

"노동 생산성 - 기본 지표기업 활동의 여러 측면을 하나의 그림에 반영하는 는 생산 및 관리 프로세스의 실제 효율성을 보여줍니다. 우리의 임무는 프로젝트에 참여하는 기업이 "자신의 머리 위로 뛰어오르도록" 돕고 질적으로 새로운 수준의 경영에 도달하여 생산성과 경쟁력의 안정적인 증가를 보장하는 것입니다.

간략한 전기

1971년 1월 3일 모스크바에서 태어났다. 1993년 모스크바 자동차 및 고속도로 연구소를 졸업하고 1995년 정부 산하 모스크바 금융 아카데미를 졸업했습니다. 러시아 연방. 전문 분야 - "도로 건설 기계의 기계 엔지니어", "국제 경제학자" 경제 관계" 잉글랜드 및 웨일즈 공인회계사협회 회원.

1994년부터 2003년까지 PricewaterhouseCoopers의 감사 및 경영 컨설팅 부서에서 다양한 직책을 맡았습니다(에너지 부문 대기업 컨설팅).

2003년부터 2005년까지 - 부서장 프로젝트 관리, 연기 OJSC Yukos-Moscow의 재무 및 회계 센터 총책임자.

2005년부터 그는 OJSC 시베리아 석탄 에너지 회사(OJSC SUEK)에서 재무 통제관 및 경제 및 통제 담당 이사로 근무했습니다.

2009년 2월 ~ 2010년 1월 - 사무차장 국영기업금융을 위한 원자력 "Rosatom".

2010년 2월부터 - 국가원자력공사 Rosatom 경제 및 금융 담당 부국장.

2011년 4월부터 - 기업 기능 담당 제1부국장 - 국가원자력공사 Rosatom의 최고 재무 이사. 책임 영역의 주요 영역은 국영 기업의 효율성, 생산성 및 Rosatom 생산 시스템(RPS)의 체계적인 배포를 위한 내부 보유고를 검색하는 것입니다.

2018년 7월부터 - ANO "노동 생산성 분야 연방 역량 센터" 사무총장

노동생산성 분야의 연방역량센터(Federal Competence Center)는 노동생산성부가 만든 새로운 구조입니다. 경제 발전국가 프로젝트 "노동 생산성 및 고용 지원" 시행을 위한 RF. 이 자율적인 비영리단체생산성 측면에서 러시아 경제의 지체를 극복하는 가장 중요한 목표를 추구합니다. 이것이 어떻게 달성될 수 있는지, 그리고 러시아어에 어떤 효율성이 "숨겨져 있는지"에 대해 산업 기업, Invest-Foresight는 연방 센터 Nikolai Solomon의 총책임자와 대화합니다.

“가장 중요한 목표는 노동생산성을 높이는 것입니다.”

— 귀하의 센터 — 새로운 조직. 어떻게 설립되었으며, 가장 중요하게는 그 이유는 무엇입니까?

— 네, 저희는 최근 2017년 말에 설립되었지만 작년 중순부터 본격적으로 활동을 시작했습니다. 우리의 주요 임무는 기업에게 제공하는 것입니다 인적 자원: 자신의 지식과 가장 중요한 기술을 이 프로젝트에 참여하는 기업에 전달할 수 있는 린 제조 분야의 전문가입니다. 주요 목표는 중간 및 중간 규모의 노동 생산성을 높이는 것입니다. 대기업 2024년까지 러시아 경제의 기본 비자원 부문을 연간 5% 이상 확대합니다. 지난 5년 동안 러시아의 생산성 증가율은 연간 1.2%에 불과했기 때문에 그러한 결과를 즉시 달성하는 것은 매우 어렵습니다. 그래서 이 작업은 야심적입니다. 국가 생산성 프로젝트는 세 가지 연방 프로젝트로 구성됩니다. 첫 번째는 "체계적 지원 조치"입니다. 이는 연방 및 지역 기관으로 대표되는 주정부가 기업에 인프라를 제공하기 위해 수행하는 모든 것입니다. 규제 체계. 두 번째는 제가 주도하고 있는 연방 프로젝트입니다. "기업을 위한 목표 지원"이라고 합니다. 이들은 기업을 방문하는 동일한 전문가입니다. 그리고 세 번째 프로젝트는 노동부의 책임 영역에 있습니다. 이 프로젝트의 목표는 석방된 인력이 자신의 직업에 구체적으로 채용되는 데 필요한 기술을 받도록 하는 것입니다.

- 그리고 당신 것은 무엇입니까? KPI? "기업에 대한 표적 지원"을 어떻게 제공하려고 합니까?

— 우선, 기업의 노동생산성은 향후 3년간 10%, 15%, 30% 증가할 것으로 예상됩니다. 이 결과는 기업 경영진과 함께 선택하고 제품 비용에 상당한 기여를 하는 모범적인 생산 흐름을 열어 기업 수준에서 직접 달성되므로 이 흐름의 최적화가 결과에 영향을 미칩니다. 회사 전체. 또한 교육 프로그램과 프로그램에 참여할 시간이 없는 사람들을 위한 도구가 될 지식 기반도 제공됩니다. 지금 당장 예약하고 싶습니다. 우리의 주요 목표는 생산량과 수익을 늘리고 동일한 수입 대체에 참여하는 것입니다. 즉, 우선 가격과 품질 면에서 경쟁력이 있는 제품이다. 그리고 해외에서 더 많은 제품을 판매하면 더욱 좋습니다.

현재 러시아에는 우리와 같은 센터가 없으며 Toyota 회사의 경험, Mercedes 회사, 내가 일했던 Rosatom 회사의 경험에 관심이있는 사람들이 빠르게 지식을 얻을 수있는 곳이 없습니다. 책과 결말 실용적인 도구그리고 예. 우리는 웹사이트에 사례를 게시하여 이 기업이나 해당 기업이 이미 결과를 달성한 방법에 대해 이야기할 것입니다. 기업이 서로 비교할 수 있는 기회를 갖는 것은 매우 중요합니다.

— 그렇다면 가장 중요한 도구는 전문가를 기업에 파견하는 것인가요?

— 예, 기업에서 직접 지원을 제공합니다. 이들은 과거에 기업에서 수년 동안 일해 온 전문가들입니다. 그런데 우리는 전체 생산 시설의 총책임자도 있습니다. 그들은 러시아 연방의 일반 전문가보다 조금 더 많은 지식을 가지고 있습니다.

— 역설적인 것은 방문 전문가가 현지 전문가보다 더 많은 것을 알고 있다는 것입니다.

— 우리가 프로그램에 참여할 기업을 선택할 때 우리 전문가가 해당 분야에서 유용할지 여부를 이미 이해하고 있습니다. 그리고 우리는 누구에게도 이것을 하도록 강요하지 않습니다. 기업은 스스로 주도적으로 우리에게옵니다. 그런 다음 생산 현장으로 가서 실제로 생산성 향상 가능성이 있는지 확인합니다. 그리고 가장 중요한 것은 CEO가 그것을 원하는가? 기업 자체가 이미 그러한 도구를 사용하여 잘 작동했다면 기업의 생산 시스템 수준이 높다는 결론을 내릴 준비가 되어 있기 때문입니다.

- 왜 그런 결론이 필요한가?

— 이미 기업에 제공되는 지원 조치 중 하나는 우대 금융입니다. 오늘날 산업통상부의 후원을 받는 산업개발기금은 다음과 같은 대출을 발행할 준비가 되어 있습니다. 유리한 조건: 제조업의 경우 연간 1%로 5년 동안 최대 3억 루블. 대출은 제조업에 종사하는 기업에 발행되며, 반드시 "수익"을 받아야 합니다. 우리는 먼저 기업이 모든 내부 보유고를 소진했으며 생산 효율성이 최소한 국가의 선진 기업 수준과 일치하도록 모든 조치를 취했다고 말합니다. 그런 다음 우리는 기업이 현대화를 위해 정당하게 돈을 요구하고 있는 것으로 보입니다. 이 특정 생산 현장에서는 내부 준비금이 소진되었으며 실제로 투자하여 누락된 생산성 비율을 확보해야 합니다.

연말까지 우리는 약 15개의 결론을 내릴 것으로 예상하고 있으며, 프로젝트에 참여하는 기업들은 우리에게 적극적으로 연락하고 있습니다. 그리고 우리와 함께 일하는 사람뿐만 아니라 경제 개발부가 프로그램 참여 계약을 체결한 지역의 모든 사업가가 프로젝트에 지원할 수 있습니다.

— 어떤 면에서는 '후진 기업'과 협력하는 것이 더 효과적인가요?

— 아시다시피 우리는 "후진 기업"과 협력하는 것을 좋아합니다. 거기에는 엄청난 잠재력이 있기 때문입니다. 이제 작업 첫해에 우리는 본질적으로 크림을 훑어보고 있습니다. 모두가 지나갔고 아무도 보지 못한 엄청난 손실이 즉시 드러났습니다. 그리고 동일한 생산 흐름을 따라 사람들은 점점 더 야심 찬 목표를 설정합니다. 그리고 이러한 미세 조정은 이미 새로운 목표를 위해 시작되었습니다. 이제 좀 가져가세요 별도 생산, 생산 흐름을 파악하고 6개월 내에 완료할 수 있는 개선 작업을 수행합니다. 아직은 일반 직원들의 마음속에 깊이 자리잡지 못했습니다. 우리의 목표는 3년, 4년 안에 기업의 모든 직원이 개선을 위한 제안(소련에서는 이를 "개선 제안"이라고 함)을 만들어 변화의 문화를 조성하고 변화의 과정을 지속적으로 만드는 것입니다. 기업의 직원 중 50%가 스스로 제안서를 제출할 때, 이것이 우리가 달성하고 싶은 목표 결과입니다.

“그런 전문가는 2000명도 안 된다”

— 전문가는 어디서 구하시나요? 그리고 전문가뿐만 아니라 현지 이사보다 역량이 높은 사람들?

— 당신이 데려간 전문가가 센터의 직원이 될까요?

— 네, 이들은 모두 우리가 여러 지역에 배포하고 있는 직원들입니다. 우리는 지역 관리자연방 지구별.

— 현재 방문 전문가는 몇 명이나 되나요?

— 현재 FCC에는 약 90명의 직원이 근무하고 있습니다. 그 중 약 40-45개가 이 사이트 리소스입니다. 우리는 교육만을 담당하는 부서를 별도로 두고 있습니다. 우리는 기업에 도구를 단계별로 매우 자세하게 제공하는 12가지 방법을 보유하고 있습니다. 따라서 사실 우리에게는 여전히 우리와 같은 직원을 교육해야 하는 사명이 있습니다. 우리는 공장에서 바로 이 작업을 수행하고 점차적으로 교육 프로그램을 공장으로 이전합니다. 우리는 반드시 각 공장에서 한두 명의 강사를 교육할 것입니다. 우리는 한 생산 라인에서 다음 생산 라인으로 이동할 때 점점 더 많은 교육을 받을 수 있는 교육받은 인력을 남겨 둡니다. 우리 직원 중 한 명은 기업에서 6개월 동안 근무하면서 원칙적으로 자신과 유사한 전문가를 8~10명 더 교육할 수 있습니다. 왜냐하면 이 사람들은 직장에서 모든 기술을 개발했기 때문입니다. 따라서 우리는 기성 전문가를 찾고있는 것이 아닙니다. 특히 그들 중 절반이 얼마 전에 전문가가 되었기 때문에 더욱 그렇습니다. 우리의 임무는 그러한 전문가를 양성하는 것입니다. 우리의 계산에 따르면 5년 안에 약 2만 명의 유사한 전문가를 교육할 수 있습니다.

— 귀하의 전문가 팀은 일반적으로 기업에서 얼마나 오래 근무합니까?

— 일반적으로 6개월, 집중 작업의 첫 3개월이 작업량의 80~90%를 차지합니다. 처음부터 우리 직원들은 생산 작업자 옆에 서서 그들과 함께 생산 프로세스를 매핑하기 시작하고 모든 타이밍 기록을 작성합니다. 즉, 제품 생산 기간, 장비 로드 정도, 직원의 바쁜 정도, 원자재 창고부터 창고까지 흐름 전체의 재고 수준은 어떻습니까? 완제품. 이러한 방식으로 우리는 생산 흐름을 디지털화하여 양적, 질적 특성을 부여합니다. 프로젝트의 목표는 6개월 안에 재구성된 생산 흐름의 결과를 보여줌으로써 재고 회전율이 감소하고 생산 공정 시간이 때로는 수십 배 또는 그 이상 단축되었음을 입증하는 것입니다. 예를 들어, 많은 기업이 지게차와 빔 작업용 크레인을 소규모 배치로 전환하고 있다는 이유로 포기하고 있습니다. 이는 이해할 수 있는 절감 효과를 제공하는 매우 눈에 띄지 않는 변화입니다.

효율성의 비밀

— 구체적인 예를 들어보고 싶습니다.

— 제가 가장 좋아하는 사례 중 하나는 작년 초부터 작업을 시작한 Middle Volga Mechanical Plant(SVMZ)입니다. 이 공장에서는 수압파쇄에 사용되는 성형 충전 케이스를 생산합니다. SVMZ는 석유 및 가스 회사. 이러한 케이스의 제조 시간인 소위 공정 시간은 캡, 뚜껑 1개당 6,300분에서 6분으로 단축되었습니다. 진행 중인 작업량은 이러한 건물 중 54,000개에서 1,300개로 감소했습니다. 이러한 개선의 결과로 기업이 동일한 고정 자산을 현대화하는 데 실제로 필요한 소위 운전 자본이라는 금전적 자원이 방출됩니다. 공장의 교대조 생산량은 220개 건물에서 314개 건물로 43% 증가했다.

또 다른 매우 중요한 요소는 생산 공간의 감소입니다. 이에 특정한 경우면적이 거의 20% 감소하여 새로운 장비를 설치하고 새로운 생산 라인을 개설하는 것이 가능해졌습니다.

흐름의 운영자 수가 32% 감소했습니다. 이것도 매우 중요한 점, 스톱워치로 유용한 노동 계수를 측정하면 작업자가 "기계 경비원"으로 일하는 시간의 50%가 처리에 일부 부품을 삽입하고 앉아서 기다리고 지켜본다는 것을 알 수 있습니다. 동시에 그는 하나 또는 두 대의 기계를 더 서비스할 수 있으며 그의 부하가 100%가 됩니다. 더 이상 4명의 작업자를 고용할 필요가 없습니다. 2명이면 충분합니다.

그런데 이 도구는 임금을 높이는 데 도움이 됩니다. 임금 기금을 최적화하면 예를 들어 저장된 급여의 30%를 더 집중적으로 일하기 시작한 사람들에게 재분배할 수 있기 때문입니다.

SVMZ의 기계 설정 시간은 8시간에서 1시간으로 단축되었습니다. 한 달 이내에 생산 범위를 한 유형에서 다른 유형으로 변경하는 경우 장비를 재조정해야 합니다. 이 재조정이 진행되는 동안 장비는 가만히 있습니다. 예전에는 8시간 동안 서 있었는데, 이제는 간단한 변화 덕분에 한 시간만 서 있습니다. 이전에 이 서비스 기술자는 모든 도구가 아무렇게나 흩어져 있는 상자에 올라갔지만 이제 그는 표준 드라이버 세트를 갖고 있으며 어떤 작업을 수행해야 하는지 명확하게 알고 있습니다. 조정자는 기성품 세트를 가지고 전환 장소로 이동하며 기적이 일어납니다. 이것은 단지 하나의 예일 뿐입니다.

또 다른 중요한 예- 타타르스탄의 AK Bars 기업. 우리 전문가가 도착하기 전에 이 전력선 타워 공장의 생산성은 월간 약 10만 톤이었고, 프로젝트가 끝날 무렵에는 이미 월 35만 톤에 이르렀으며 이것이 한계가 아닙니다!

- 무슨 기적이요?

- 첫째, 적절한 조직생산. 그들은 동시에 10세트의 전력선을 생산에 투입하곤 했습니다. 그리하여 흐름 내부에 혼란이 나타나고, 흐름의 속도에 맞지 않는 스톡이나 부품이 축적되어 얇아지고 기다렸습니다. 이상하게도 두 줄의 전봇대를 흐름에 연결하면 흐름이 더 부드러워지고 모든 작업을 제어할 수 있습니다. 훨씬 더 빠르게 작동하기 때문에 동일한 10개의 지원을 더 효율적이고 의식적으로 실행할 수 있습니다. 이를 "일괄 축소"라고 합니다. 일본인은 "단위 생산"이라는 개념을 가지고 있습니다. 즉, 이상적으로는 한 번에 하나의 전력선을 시작해야하지만 조립 라인에서와 마찬가지로 모든 것을 매우 빠르게 수행하므로 실질적인 효과를 얻을 수 있습니다. 한때 한 달에 15개의 737 모델을 생산하던 보잉에서도 같은 일이 일어났지만 지금은 28개를 생산하고 있습니다. 사진을 비교해 보면 그 전에는 동체가 작업장 주변에 혼란스럽게 흩어져 있었고 사람들은 여기저기 뛰어다니고 있었습니다. 드라이버; 그 사람이 지금 어디에서 달리고 있는지, 무엇을 하고 있는지는 확실하지 않습니다. 이제 이것은 비행기가 차례로 이동하고 동체가 한 곳에 있는 투명한 컨베이어 벨트입니다. 사람들은 언제 어떤 부분을 전달해야 하는지 명확하게 알고 있습니다. 일반적으로 많은 도구가 있습니다. 생산에 들어갈 때 생산지도를 앞에 놓고 생산주기 동안 제품의 움직임에 대한 다이어그램을 그려달라고 요청합니다. 매우 자주 스파게티처럼 보이기 때문에 이를 스파게티 다이어그램이라고 부릅니다. 생산 흐름, 문서 흐름 등을 표현하기 위해 다른 색상을 사용하면 미쳐버릴 것입니다. 따라서 우리가 만들고 있는 개선 사항 중 하나는 사람들이 작업장에서 장비를 재배치하여 흐름이 명확하게 형성되어 불필요한 움직임 없이, 다른 작업장으로 점프하지 않고 부품이 단계별로 어떻게 진행되는지 명확하게 하는 것입니다. 킬로미터 떨어져 있습니다. 그러나 하나의 작업을 위해 부품이 한 공장에서 다른 공장으로, 다른 도시로 전송되는 경우가 있습니다.

확장 지원

- 분화구가 크나요? 얼마나 많은 기업과 거래하고 있나요?

— 이 프로그램은 전체적으로 5년에 걸쳐 10,000개 기업을 대상으로 계획됩니다. 당연히 우리 스스로는 이것을 할 수 없습니다. 우리는 지역에 유사한 센터를 개설하고 있습니다. 센터는 지역 자체의 자산입니다. 우리는 각 지역에서 처음 9개월 동안 근무하도록 직원을 교육합니다. 기업 직원과 마찬가지로 이들도 우리로부터 이러한 도구를 배우고 전문가가 됩니다. 그들에게는 큰 희망이 있습니다. 왜냐하면 이것이 우리가 그 지역을 떠난 후에도 그곳에서 계속 일하는 자원이기 때문입니다. 대기업의 컨설턴트와 파트너도 이 프로젝트에 참여해 주기를 바랍니다. 예를 들어 Rosatom은 이미 공급업체에 대한 교육을 실시했습니다. 모든 일이 일본에서와 같이 발생합니다. 생산 프로세스를 디버깅하자마자 공급업체의 제품이 잘못된 시간에 잘못된 품질로 도착한다는 사실을 깨닫기 시작합니다. 벌금이나 벌금으로 처벌하는 것이 아니라 이에 맞서 싸워야 합니다. 하지만 생산에 가서 우리가 그랬던 것처럼 지금 생산을 변경하면 우리는 귀하로부터 고품질 제품을 받게 될 것이라고 설명하려고 노력합니다.

— 당신의 작업에는 많은 프로젝트가 있습니까?

— 현재 우리는 80개 이상의 기업을 보유하고 있으며 16개 지역에서 동시에 작업하고 있습니다. 일부 기업은 Rosatom의 파트너에 의해 만들어졌으며 주로 Nizhny Novgorod 지역에서 운영됩니다. 내년부터 연간 350개 기업을 대상으로 할 계획이다. 10,000개 기업을 대상으로 하는 계획에 대해 이야기하면 연방 중앙 위원회가 약 20%를 맡게 되는데, 이는 우리가 스스로 수행하고 나머지는 스스로 수행할 것입니다. 지역 센터역량, 컨설턴트 또는 기업 자체.

— 프로그램 참가자의 주요 동기가 자금 조달이고 기업이 가능한 모든 방법으로 보고서와 프레젠테이션을 조작하여 "가장"하기 시작할 위험이 있습니까?

— 아시다시피 저도 이것이 두려웠지만 오늘은 80개 기업 중 이미 40개 샘플 흐름에 대한 작업을 완료했으며 그 중 2개 기업만이 우대 금융을 신청했습니다. 이는 사람들이 약간 다른 것에 관심이 있다는 것을 의미합니다.

— 글쎄요, 현재 러시아의 노동 생산성에 대한 일반적인 상황은 어떻습니까?

— 현재 러시아 전체는 비슷한 지표를 사용하여 직원 1인당 근무 시간당 부가가치가 약 24달러의 생산성 수준을 보여줍니다. 예를 들어, 노르웨이에서는 이 수치가 70달러를 초과하고, 미국에서는 60달러, 유럽에서는 평균 50달러를 초과합니다. 우리는 생산성 측면에서 2배, 심지어 3배 뒤쳐져 있습니다. 이는 우리 제품의 경쟁력에 영향을 미칩니다. 우리가 더 건조하고 효율적이라면 추가 수익이 있을 것입니다.

인터뷰 콘스탄틴 프룸킨

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노동 생산성 향상을 위한 연방 역량 센터 소장은 비즈니스 FM과의 대화에서 도요타와 폭스바겐을 비교하면서 러시아는 지금까지 "폭스바겐이 되지도 못했다"고 지적했습니다.

니콜라이 솔로몬. 사진: 안톤 노보데레즈킨(Anton Novoderezhkin)/TASS

모스크바 금융 포럼의 일환으로 노동 생산성 향상을 위한 연방 역량 센터의 책임자인 Nikolai Solomon은 Business FM의 편집장 Ilya Kopelevich에게 센터가 제공할 수 있는 지원에 대해 말했습니다. 러시아 기업.

우리 스튜디오에는 노동 생산성 향상을 위한 연방 역량 센터 소장인 니콜라이 솔로몬(Nikolai Solomon)이 ​​있습니다. 이는 경제개발부와 VEB의 후원 하에 노동 생산성 향상을 위한 국가 프로젝트 수행의 일환으로 운영되는 구조입니다. 매년 반복적으로 설정되는 작업에도 불구하고 이 지표에 대해서는 러시아 경제보기에도 안 좋고, 약해 보이고, 우리의 생산성 증가율은 세계 평균을 따라잡지 못하고, 우리는 계속해서 뒤처져 있습니다. 이것을 바꾸기 위해 무엇을 하고 있나요?

니콜라이 솔로몬:나는 이것이 일종의 진화라고 생각합니다. 계획 경제에서 시장 경제로의 전환의 진화이며, 우리가 국내에서 가진 첫 번째 경험은 온갖 종류의 기업 설립, 기업 인수, 기술 투자에 중점을 두었습니다. 경쟁 우위에 대한 요구 사항이나 국제 무대에서 제품의 기술적 특성을 어떻게든 충족하기 위해. 그러나 노동 생산성의 두 배 지연 외에도 문제 중 하나는 우리가 러시아 연방에서 계속 소비하는 수입품의 수가 많다는 것입니다. 해외 진출은 물론, 국내 시장에서도 경쟁력 있는 제품을 생산하지 못하고 있다는 뜻이다. 예를 들어, 일부 소비 카테고리에서는 수입이 70%를 차지합니다.

니콜라이 솔로몬:사실 그런 목표도 세우지 않았어요. 즉, 이것이 당신이 생각해야 할 이유라면 다음 단계는 단순히 스스로에게 질문을 하는 것입니다: 왜? 소비자 자산일부 제품이 있습니까? 아니면 비용이 더 저렴합니까? 생산된 제품 단위당 자원을 얼마나 효과적으로 소비하는지에 대한 분석이 시작되는 곳이며, 이는 비용에 직접적인 영향을 미칩니다.

기업이 제거하는 데 도움이 될 수 있는 이러한 단점은 어디에 있습니까? 당신은 국가를 대표하는 컨설턴트, 무료 컨설턴트, 컨설턴트입니까?

니콜라이 솔로몬:예, 이제 주정부는 여러분이 지금보다 훨씬 더 효율적이 될 수 있다는 사실에 대해 생각하도록 기업을 초대했습니다. 그러나 비즈니스 가치를 높이고 이익을 늘리는 방법에 대한 도움이 다가오고 있기 때문에 주로 재정적 인 관심, 지식 및 기회가 부족한 경우가 많습니다. 우리는 린 제조 문화에 대해 이야기하고 있습니다. 우리의 조상은 일본 회사직원을 줄이지 않고도 마진이 가장 높은 세계 최대의 자동차 제조업체 중 하나가 된 Toyota. 현재는 폭스바겐과 거의 동등한 수익을 얻고 있습니다. 이들은 세계에서 가장 큰 두 기업이며 Toyota의 이익률은 Volkswagen의 두 배입니다. 그리고 이 린 문화의 요점은 무엇입니까? 오늘날 Toyota Corporation의 모든 직원은 회사의 자본금 증가에 기여하고 있습니다. 지난 30년 동안 이러한 합리화 제안은 소련과 명목상 비슷한 4천만 개가 넘는 제안이 제출되었습니다. 즉, 기술이 모든 비즈니스 성장의 필수적인 부분이라는 사실 외에도 이 프로젝트는 기술에 관한 것이 아닙니다. 이 프로젝트는 사람에 대한 지식, 생산 프로세스를 분석할 수 있는 사람의 기술에 투자하여 이러한 프로세스의 시간을 절반으로 줄임으로써 회사의 수익성과 자본화를 높이는 방법에 관한 것입니다. 제품의 생산 시간을 절반으로 줄이기 위해, 동일한 인력과 자원으로 두 배의 제품을 생산하기 위해. 그리고 이것은 우리가 손실이라고 부르는 기적입니다. 어떤 생산에서든 손실이 있고, 더 많은 곳이 있고, 더 적은 곳이 있습니다.

지금까지 토요타와 폭스바겐을 비교해보았습니다. 왜 폭스바겐은 도요타가 하는 일을 할 수 없는가? 독일인이 할 수 없다면 왜 우리는 일본인처럼 할 수 있습니까?

니콜라이 솔로몬:그들이 Toyota가 될 수 없다고 가정 해 봅시다. 우리는 Volkswagen도 될 수 없으므로 후자가 전자를 따라 잡을 수없는 이유를 분석하지 말고 스스로에게 말합시다. 상위 3 위 안에 들어 가자. 왜 그들이 성공하지 못했는지 생각해 볼까요?

즉, 방법은 여전히 ​​​​보편적입니다. 이 경우 문제는 등급에 있습니다.

니콜라이 솔로몬:우리는 우리 자신과 관련해서 먼저 생각해야 합니다. 솔직히 폭스바겐이 토요타를 따라잡지 못하는 이유는 짐작이 가는데 왜 그럴까...

그리고 그는 조직에서 동일한 기술을 사용하여 직원에게 동기를 부여합니까?..

니콜라이 솔로몬:세계에서 일어나는 거의 모든 일은 Toyota의 사본 중 하나입니다. 왜냐하면 당신이 그것에 관한 모든 문헌이나 책을 보면 기본 원칙, 모든 것이 거기에서 태어났습니다. 모든 것이 처음부터 태어났습니다. 직조기. 도요타는 원래 직물 공장이었습니다. 그들은 첫 번째 기계를 생각해 냈습니다. 그러다가 생산성을 높여야 한다는 사실을 깨닫고 교대 근무 시간의 3분의 1 동안 기계가 유휴 상태였을 때 실이 끊어지면 기계를 자동으로 정지시키는 방법을 생각해 냈습니다. 그들은 생산을 지속적이고 고품질로 만드는 방법에 대해 생각하기 시작했습니다. 그래서 실이 끊어지고 결함의 1/3이 발생했으며 기계가 유휴 상태로 유지될 수 있었습니다. 오늘날 이러한 Toyota 문화에는 가동 중지 시간이 없으며 생산, 장비, 인력의 비효율적인 사용과 관련된 이러한 모든 손실을 제거하여 제품 생산에 최대한 효율적으로 사용하는 자원을 최대한 압축합니다. .

우리는 일반적으로 발전의 원동력이 있다면 총책임자이고 저축의 원동력은 다음과 같다고 믿습니다. 수석 회계사, 이는 생산직 근로자가 결코 삭감해서는 안 된다고 생각하는 비용까지 삭감합니다. 우리는 그것에 정말 익숙합니다. 그리고 우리는 소련 시대의 합리화자들에 관한 많은 농담을 기억합니다. 귀하의 도움에 가장 관심이 있는 고객은 누구입니까? 이들은 민간 기업이다. 대기업, 중소기업, 중견기업? 당신이 전달하려는 경험을 더 잘 받아들이는 사람은 누구입니까?

니콜라이 솔로몬:힘든 시장, 경쟁 환경에서 일하는 사람들은 가장 취약한 고객입니다. 하지만 이 고객조차도 서로 크게 다릅니다. 이들은 말 그대로 시장에서 살아남는 회사일 수 있습니다. 즉, 그들은 경쟁에 압도됩니다. 그리고 앞으로 수년 동안 지속적인 활동과 성장을 계획하는 사람들도 있습니다. 그들은 이러한 성장을 어떻게 달성할 것인지, 그리고 어떻게 할 것인지에 관심이 있습니다. 경쟁 우위오히려 당신을 당신 자신으로부터 멀어지게 할 것이다. 가장 어려운 것은 먼저 남아있는 것입니다. 당신은 누군가가 당신을 따라잡을 때까지 기다리거나 계속해서 이끌 것입니다. 따라서 이들은 주로 민간 기업입니다. 국영 기업아니요, 참여는 자발적이지만, 즉 제조, 운송, 산업 등 5대 비자원 기본 산업 목록에 해당하는 모든 기업이 프로젝트에 참여할 수 있습니다. 농업, 건설, 주택 및 공동 서비스. 또한, 이들 회사의 수익 범위는 대략 4억 ~ 300억 루블입니다. 왜 이런 조건이 있습니까? 본질적으로 이들은 해당 수준의 전문가를 고용할 여력이 없는 소규모 회사이기 때문입니다. 연방 센터역량. 우리는 정말로 무엇을 하고 있는 걸까요? 우리는 이전에 대기업에서 근무했던 전문가들의 지식과 경험을 다음과 같은 분야에 재분배합니다. 생산 시스템(그들은 생산성 도구를 사용하는 방법을 알고 있습니다) 값비싼 컨설턴트를 고용할 수 없는 기업에 이를 제공합니다.

그런데 이 컨설턴트는 무엇을 위한 것인가요? 그래서 그들은 기업, 공장에 왔습니다... 그들은 총책임자, 소유주, 이사회 의장-누구와 함께 일할 것인가? 우리에겐 그런 문화가 없고, 존재하지 않는 이유도 많고, 그에 대한 믿음도 없기 때문에...

니콜라이 솔로몬:우리는 먼저 총감독에게 왔습니다. 종종 주주들도 이러한 회의에 참여합니다. 주주는 우리가 제공하는 것에 관심이 있기 때문에 훨씬 더 좋습니다. 그리고 첫 번째 과제는 다른 기업의 예를 사용하여 해당 기업의 실제 역량을 보여줌으로써 이 이사의 관심을 끄는 것입니다. 즉, 입구에서는 무엇을 할까요? 우리는 이사들에게 다음 중 한 곳의 인턴십에 보냄으로써 관심을 갖습니다. 최고의 회사린 제조 도구를 효과적으로 사용하는 사람. 특히 Kovrov에 있는 Rosatom의 Kovrov 기계 공장에 있습니다. 이틀 간의 린 시작(Lean Initiation)을 거친 후 CEO들은 완전히 다른 모습을 드러냈습니다. 그리고 그들은 이틀 후 완전히 솔직하게 말합니다. 들어보세요. 컨설턴트에 대해 많이 들었고 심지어 뭔가를 시도했지만 러시아에서는 이와 같은 것을 본 적이 없습니다. 따라서 그들은 이런 일이 직원들에게 일어날 수 있다는 것을 이해하기 시작합니다. 프로젝트가 시작되자마자 우리는 그들과 함께 노력하고, 실무 그룹문제를 제거하고, 프로세스를 매핑하고, 기계 운영자의 로딩 시간을 측정하기 위한 첫 번째 단계를 개발하여 다음과 같이 말하십시오. 여러분, 왜 그렇게 오래 걸리는지, 여기에 컨베이어가 있는 이유는 무엇입니까, 작업자가 거기에서 멈추는 이유는 무엇입니까? 여기 서 있는 50%가 쉬고 있나요? 이러한 모든 "이유"는 CEO와 주주가 사이트에 나타나지 않기 때문에 알지 못할 수도 있고, 항상 이런 식으로 일해왔고 이것이 그렇다고 믿기 때문에 알아차리지 못할 수도 있는 문제의 식별로 이어집니다.

필연적으로.

니콜라이 솔로몬:그리고 우리는 와서 이것이 모두 손실이라고 생각하게 만드는 가장 간단한 질문을 합니다. 최적화하지 않은 프로세스에서는 최대 70%의 작업이 손실됩니다. 우리가 기업에 들어갈 때 평균적으로 인력과 장비에 대한 부담은 50-60%입니다. 6개월 후 프로젝트가 완료되면 인력과 장비의 활용도는 85%가 됩니다. 이는 장비와 인력에 투자한 비용을 사용하는 데 있어 효율성이 35% 향상되었음을 의미합니다.

귀하가 주로 최고 경영자 교육에 종사하고 있다는 것을 올바르게 이해하고 있습니까?

니콜라이 솔로몬:네, 하지만 생산 라인에서 직접 작업을 수행합니다. 우리의 주요 결과는 특정 분야의 변화입니다. 기술적 특성제품을 출시하는 흐름. 예를 들어, 3개월 후에 이 라인의 금속 생산량은 동일한 자원과 동일한 장비를 사용하여 10만 톤에서 35만 톤으로 증가했습니다.

이 대화를 시작했을 때 Toyota 문화가 절대적인 것으로 간주된다면 최고 관리자의 노력이 아니라 일반 직원의 참여, 생산 프로세스 개선에 대한 그의 절대적인 관심에 기반을 둔다는 수치를 인용하셨습니다. 따라서 경영진은 항상 이러한 계획에 대해 합리적인 대응을 합니다. 이것이 우리에게도 가능합니까?

니콜라이 솔로몬: 다양한 상황인생에서 일어날...

이런 최고 경영자의 월급도 받지 못하고, 종종 백 배, 어쩌면 천 배 적은 연봉을 받는 일반 직원들이 이렇게 행동하려면 팀이 몇 년이나 존재해야 할까요? 일반적으로 중요하지 않습니다. 첫 번째 질문은 급여 문제입니다.

니콜라이 솔로몬:여기서는 전혀 공백을 볼 필요가 없습니다. 임금, 이것이 일이 부족한 이유가 아닙니다. 이 전문가를 기업에 유지할 수 있는 일정 수준의 수입이 있습니다. 모든 기업은 올바른 방법으로 전문가를 찾아 스스로에게 말해야 합니다. 그러면 우리 기업에서 일할 수 있도록 더 많은 것을 제공할 것입니다. 그리고 일본에서처럼 소위 평생 직업인 우리 기업에서 100년 동안 일하지 않더라도 우리와 한동안 일한 후에는 다른 모든 것을 이해하게 될 것입니다. 평등하다면 여기서 전문가로 성장하고 있으며 경력 사다리도 변화하고 있습니다. 우리 회사에서 일하는 것이 단순히 수익성이 있습니다. 따라서 경영진과 협력해야 합니다. 이것이 제가 말한 것입니다. 어쨌든 변경 사항이 증가하는 특정 순간에 경영진에 문의하여 다음 단계, 다음 프로젝트, 다음 생산 라인을 말해야 하기 때문입니다. 생산 과정에서 모든 라인을 즉시 확보할 수는 없습니다. 즉, 우리가 나갈 때 하나의 제품을 생산하기 위해 하나의 생산 라인을 사용합니다. 샘플을 만드는 것이 중요합니다. 그리고 이 분야에 종사하는 전문가는 10~15명에 불과합니다. 그런 다음 다른 범위, 다른 유형의 제품을 생산합니다. 이는 시간이 지남에 따라 복제되어야 합니다. 예를 들어 약 천 명 정도의 기업에서는 최소 2년이 걸린다고 말할 수 있습니다. 2년 안에 1,000명 중 500명이 이러한 절약을 믿고 이러한 도구를 사용하기 시작하여 혜택을 누릴 것입니다. 즉, 우리는 파일럿 프로젝트를 진행하고 있으며 일반 직원과 경영진 모두에게 이러한 문화가 도입되어야 함을 보여주고 있습니다. 귀하의 기업에는 이미 모델이 있고, 우리가 교육한 두 명의 강사가 있으며, 린 생산의 모든 기술과 도구를 제공받아 매우 쉽게 적용할 수 있습니다. 가장 중요한 것은 변화하려는 욕구를 갖는 것이고, 가장 중요한 것은 프로젝트를 차례로 여는 것입니다.

나는 다시 돌아올 것이다 일반 수치. 러시아의 노동 생산성 증가율이 매우 낮다고 말할 때 가장 먼저 말하는 것은 투자 부족과 오래된 장비입니다. 즉, 우선 노동 생산성은 생산이 이루어지는 장비의 영향을 받습니다. 내가 이해하는 것처럼 당신은 동기 부여에만 참여하고 있습니다. 경험이 있으면 현재 주요 요인은 무엇입니까? 조직에 대한 투자 부족 또는 경험 부족, 비용 절감 및 부가가치 증대를 위한 직원의 동기 부여 등이 무엇입니까?

니콜라이 솔로몬:모든 것이 중요합니다. 즉, 투자가 노동생산성 증가에 영향을 미치지 않는다고 말하는 것은 잘못된 것이다. 그러나 귀하의 기계가 생산성 증가의 마지막 병목 현상이고 생산성이 원하는 수준이나 경쟁력을 충족하지 못하기 때문에 전체 주류를 지체하고 있는 것이 분명하다면... 물론 장비는 매우 중요합니다. 알다시피, 문제가 무엇입니까? 장비에 돈을 쓰는 데는 많은 지능이 필요하지 않습니다. 저는 단지 제 품질과 기계를 비교하고 가서 같은 것을 구입했지만 장비를 샀고 그것은 저를 위해 이 병목 현상을 해결했습니다. 사슬 전체를 뒤로 돌려, 난 5년 더 성숙했어 병목 현상. 왜? 구멍을 막고 병목 현상을 해소하는 등 장비에 대한 이러한 잘못된 투자는 효율적인 생산 문제를 해결하지 못하기 때문입니다. 먼저 무엇을 해야 합니까? 한 푼도 투자하지 않고 전체 생산 흐름을 분석하여 돈 없이 무엇을 할 수 있는지 알아보세요. 왜냐하면 이 새로운 장비가 여러분에게 오겠지만 사람들은 계속해서 이전과 같은 방식으로 그것을 관리할 것이기 때문입니다. 일본에서는 1970년대에 제조된 장비가 작동하고 제 시간에 서비스가 제공되며 예기치 않게 고장이 나지 않으며 예비 부품을 주문할 필요가 없으며 이 기간 동안 장비가 유휴 상태인 동안 2개월을 기다릴 필요가 없습니다. 대량비효율적인 생산 계획의 원인이 되는 손실. 사람들이 자신의 시간, 기계의 시간을 소중히 여기고 인력, 장비, 프로세스 시간, 노동 생산성의 성장을 통해 작업 결과를 평가하는 방법을 배우기 전까지는 아무것도 변하지 않을 것입니다. 그들이 이 내부 예비금을 모두 끌어내고 자신의 전문성으로 인해 이러한 비효율성을 많이 제거하면 자동차를 구입할 수 있습니다. 그러면 우리는 모두 이렇게 말할 것입니다. 우리 자신에게서.” 그건 그렇고, 산업 개발 기금은이 원칙에 따라 작동하며 5 년 동안 연간 1 %, 최대 3 억 루블을 할당합니다. 연간 1퍼센트! 그런 숫자는 어디에서도 찾을 수 없습니다.

돈도 가져간다고 해서 어떤 돈을 주는지 물어보고 싶었어요. 아이디어뿐만 아니라 돈도 마찬가지입니다.

니콜라이 솔로몬:이것은 산업 개발 기금이며, 5년 동안 연간 1%, 최대 3억 루블까지 대출을 발행합니다. 당연히 이것은 매우 좋은 동기부여. 그리고 알고 보니 이것이 가장 중요한 것은 아닙니다. 우리는 현재 250개 이상의 회사와 협력하고 있으며 그 중 30개 회사만이 우대 금융을 신청했습니다. 즉, 이 프로젝트의 동기는 완전히 다르다는 것이 밝혀졌습니다. 주로 제가 일반적인 생산을 관리하는 방법의 관점에서 볼 때 지식이 필요하고, 훈련된 인력이 필요하며, 효율적인 생산이 필요합니다.

"로 검색하세요. 니콜라이 솔로몬". 결과: 니콜라스 - 5193, 솔로몬 - 44.

결과 1부터 20까지~에서 21 .

검색결과:

1. 경비원을 구타하다 니콜라스 Valuev는 최대 5년의 징역형에 처해집니다. "연말에 우리는니콜라이
Valuev는 수사부에 있었고 경찰 조사 중에 설명을 제공하라는 요청을 받았습니다. 니콜라스날짜: 2010년 1월 14일 2. Valuev는 경비원과의 전투에서 패배합니다.재판 후 변호사 Alexander Zavaruev는 Kommersant에게 다음과 같이 말했습니다.
니콜라스 Valueva는 지급 불능 상태입니다.날짜: 2007년 12월 28일 3. 러시아 연방 공무원, 상원 의원 및 하원의원의 발명품.
Marengos LLC를 통해 MIT-Holding의 지배 지분은 Yuri Solomonov, 열 공학 연구소 Alexander Dorofeev, Viktor Mosin 및 연구소의 수석 회계사가 소유하고 있습니다. Valueva는 지급 불능 상태입니다.니콜라이
Mikhailov. Valueva는 지급 불능 상태입니다.날짜: 2010년 2월 27일 4. “재미있게 판결을 내렸습니다.”
솔로몬노프(Solomonov)에 따르면, 법원의 결정에 대해 전화로 그로부터 알게 된 Valuev는 유머러스하게 판결을 내 렸습니다.날짜: 2008년 1월 10일 5. Tsukanov 가족 계약.
Tsukanovs의 가족 계약 칼리닌그라드 주지사의 형제 회사가 "맞춤형" 지역 입찰에서 승리 이 자료의 원본 © "Vedomosti", 2013/07/30, Tsukanov의 약이 실패했습니다. 사진: ruwest.ru Anastasia Kornya 츠카노프...주지사는 며칠 동안 설명을 미루어 왔으며 이는 매우 나쁜 일이라고 지역 Duma의 시민 플랫폼 파벌 대표는 말합니다. 솔로몬긴츠부르크: 이와 같은 상황은 지역의 평판과 투자 매력에 심각한 영향을 미칩니다. Valuev는 경비원과의 전투에서 패배합니다.날짜: 2013년 7월 30일 6. Anton Alikhanov의 트롤링 사역.
이는 지역회원입니다. 법원의 결정에 대해 전화로 그로부터 알게 된 Valuev는 유머러스하게 판결을 내 렸습니다.공공 회의실
, 전 회장 Valueva는 지급 불능 상태입니다. Zlochevsky는 (러시아 FSB 또는 우크라이나 SBU에 지붕 비용을 지불하는 대신) 다른 수혜자를 찾았습니다. 특별한 석유 경험이 없었던 헌터 바이든은 즐로체프스키 회사로부터 한 달에 5만 달러를 받았다. 합계(John이 언급한 대로) 법원의 결정에 대해 전화로 그로부터 알게 된 Valuev는 유머러스하게 판결을 내 렸습니다.더 힐에서 " 미국 회사 Rosemont Seneca Partners LLC의 Hunter Biden은 2014년 봄부터 2015년 가을까지 Burizma에서 자신의 계좌 중 하나로 보통 월 166,000달러가 넘는 정기 이체를 받았습니다.
날짜: 2019년 10월 2일 8. 그들은 Yuri Urlichich를 겁주는 것을 두려워했습니다. Valueva는 지급 불능 상태입니다. Kommersant에 따르면 첫 번째 구성 요소는 Reshetnev Information Satellite Systems 회사(GLONASS 우주선의 개발자 및 제조업체), 특히 기업의 총괄 이사 및 총괄 디자이너의 책임이 될 것입니다.
Testoedov와 두 번째는 통신 및 매스컴부 대표에게 배정됩니다. 법원의 결정에 대해 전화로 그로부터 알게 된 Valuev는 유머러스하게 판결을 내 렸습니다.날짜: 2012년 11월 12일 9. 8. 루블은 사랑의 상징입니다.
, 모든 것을 겪고, 모든 것을 보고, 모든 것을 얻은 후에 그는 이렇게 말했습니다. “모든 것이 헛되고 헛되지만 도움은 선행과 정통과 거짓 없는 사랑에서 나옵니다.” Valuev는 경비원과의 전투에서 패배합니다."그리고 그는 부유하고 고귀한 약혼자를보고 싶었고 마음으로 그녀를 찾았지만 우연히 그녀에게 마음으로 애착을 갖게되었습니다."부와 귀족이 모두 금빛이라는 것을 모르고 그의 신부는 전년에 황제의 여주인이었어 Valuev는 경비원과의 전투에서 패배합니다.파블로비치도... 10. 새로운 Khlestakov.
그래서 1979년 여름 – “폴란드의 공산주의 정권에 반대하는 연대 봉기가 한창일 때” – 아직 당원이 아닌 아이 I. V. 포노마레프(1975년생)는 할아버지를 방문하며 시간을 보냅니다. 소련 대사관 영토에 있는 바르샤바의 포노마레프.사실 Hilary는 Ponomarev와의 인터뷰 6개월 전에 그녀의 Pepper에 기사를 게재했습니다.
솔로몬 Valueva는 지급 불능 상태입니다.휴즈의 '네 적을 알라'
날짜: 2006년 7월 17일 11. 카자흐스탄의 조직범죄: 누가 누구인가. Valueva는 지급 불능 상태입니다. Vasilyevich, 1936 23. Afanasyev Mikhail Petrovich, 범죄 별명: Afonya, Myasnik, 1958, 주소: Moscow, Russia...
182. Rott Sergey Feliksovich, 1955년생, 레벨. 모스크바, 주소: Zelenograd, 802, 342; 범죄조직의 리더. 183.루드니츠키 법원의 결정에 대해 전화로 그로부터 알게 된 Valuev는 유머러스하게 판결을 내 렸습니다. Borisovich, 범죄 별명: Monya, Momka, 1937년 5월 6일, 출생, 수준. Rzhev, 주소: 러시아 상트페테르부르크, Revolution Highway, 33, 1 ...
일자: 2000년 6월 30일 13. “검사가 해임되지 않으면 돈을 받을 수 없다.” 법원의 결정에 대해 전화로 그로부터 알게 된 Valuev는 유머러스하게 판결을 내 렸습니다.요약하자면, 니콜라스그의 기사에서는 일반적으로 2014년 4월부터 2015년 10월까지 Hunter Biden의 회사가 우크라이나 Burisma의 계좌를 통해 300만 달러 이상을 받았다고 언급했습니다. OBOZREVATEL이 보도한 바와 같이, 2017년 8월 Dmitry Sus 검사는 GPU가 전 자연 보호부 장관이 통제하는 Burisma를 압수한 직후에 이렇게 말했습니다.
Zlochevsky와 Lutsenko 검찰총장은 "위"로부터 이 사건 수사를 중단하라는 전화를 받았습니다. Valueva는 지급 불능 상태입니다.날짜: 2019년 4월 3일 14. Energomash 사건: 현금 1억 달러 강탈 및 Rosatom에서 스파이 추적. 법원의 결정에 대해 전화로 그로부터 알게 된 Valuev는 유머러스하게 판결을 내 렸습니다.).
특히 보안 서비스 메모에는 "Lazer"라는 가명으로 경제 및 금융을 감독하는 Kiriyenko의 대리인 중 한 명이 여러 번 언급되어 있습니다(정의에는 다음이 포함됩니다). 이오시포비치날짜: 2011년 2월 16일 15. FC Saturn의 파멸 연대기: 야망과 수십억 달러의 부채.
Valueva는 지급 불능 상태입니다. 2008년 2월, 클럽은 이미 2011년까지 카메룬 수비수 베누아 앙그와와 계약을 맺었고 그의 연봉은 3,100만 달러였으며 같은 해 여름에는 나이지리아 스트라이커와 2년 반 계약을 체결했습니다.
솔로몬 Valuev는 경비원과의 전투에서 패배합니다.오코론코와 함께...
축구 선수 및 코치 연합 사무 총장 Grammatikov : -최근 몇 년 동안 Saturn의 급여와 이적은 분명히 경제적으로 정당화되지 않았습니다. 소련 대사관 영토에 있는 바르샤바의 포노마레프.날짜: 2011년 1월 21일 16. 상트페테르부르크 갱단의 라즈베리.
이 시설은 Alexander Evgenievich에게 본부일 뿐만 아니라 안전한 피난처가 되었습니다. 그들은 Efim에 가려면 이 카페에 와서 다음과 같이 말해야 한다고 말합니다. 법원의 결정에 대해 전화로 그로부터 알게 된 Valuev는 유머러스하게 판결을 내 렸습니다.그리고리비치."
[…] Valueva는 지급 불능 상태입니다.체첸 갱단에 의해 포로 생활에서 풀려난 후
날짜: 2010년 3월 18일 18. Luzhkov의 모든 Manilov 프로젝트. Valueva는 지급 불능 상태입니다.당시 주택 및 공동 서비스 부서 책임자였던 Komsomolskaya Pravda(2003년 10월 27일자)와의 인터뷰에서
Pavlov는 Academy of Public Utilities에서 레이저 테스트에 대해 이야기했습니다. Valueva는 지급 불능 상태입니다.날짜: 2008년 5월 4일 19. 실용주의적인 티모셴코(Tymoshenko), 50대 러시아-아르메니아 미인.
Moroz는 Kuchma의 경호원이 말했다 이오시포비치 Melnichenko는 대통령의 모든 대화를 비밀리에 녹음했습니다. 그러므로 왕이 될 필요는 없다.이해하다: 과도한 활동
러시아 지도자

여기에서도 내부 문제에 대한 간섭으로 인식되어 거절을 유발할 가능성이 높습니다.

날짜: 2004년 11월 26일 20. 형사 사건 120건 목록.
날짜: 2003년 7월 31일
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