프로젝트 관리 다운로드 fb2에 대한 마감 소설. "마감 시간. 프로젝트 관리에 관한 소설" - 프로젝트 관리에 관한 컬트 서적의 핵심 아이디어입니다. 책“마감일. Tom DeMarco의 프로젝트 관리에 관한 소설
예약 마감일. 프로젝트 관리에 관한 소설은 프로젝트 관리의 원칙을 흥미롭고 눈에 띄지 않는 형태, 즉 비즈니스 소설의 형태로 설명합니다.
Tom DeMarco - 저자 소개
톰 드마르코 - 활발한 교육 활동을 수행하고 기사와 책을 집필합니다.
그녀는 또한 소프트웨어 소송에 대한 지원도 제공합니다. 협회 회원 컴퓨터 기술(컴퓨팅 기계 협회) 및 전기 전자 공학 협회.
마감 시간. 프로젝트 관리에 관한 소설 - 책 요약
이 책의 주인공인 웹스터 톰킨스(Webster Tompkins) 관리자는 신비롭게도 전체주의적인 통치 체제를 갖춘 전 사회주의 공화국 모로비아에서 자신을 발견하고 그곳에서 여러 소프트웨어 프로젝트의 책임자로 임명되었습니다.
찾다 적합한 사람들. 그러면 당신이 무엇을 하든, 어떤 실수를 하든 사람들은 당신을 어떤 어려움에서든 구해 줄 것입니다. 이것이 리더의 일이다.
4가지 기본 경영원칙
1. 적합한 사람을 찾으십시오.
2. 그들에게 가장 적합한 직업을 제공하십시오.
3. 동기 부여를 잊지 마세요.
4. 팀을 하나로 묶어 응집력 있는 상태로 유지한다. (다른 모든 것은 행정상 넌센스입니다.)
톰킨스 씨의 노트에서
보안과 변화
1. 사람은 안전하다고 느끼지 않으면 변화에 저항합니다.
2. 리더에게 변화가 필요하다 성공적인 일(확실히 다른 활동에는 필요합니다).
3. 불확실성은 사람이 위험을 피하게 만듭니다.
4. 위험을 피함으로써 사람은 변화가 가져올 수 있는 새로운 기회와 혜택을 놓치게 됩니다.
5. 직접적인 위협으로 사람을 위협하는 것은 쉽지만, 필요한 경우 무례하고 잔인하게 대우받을 수 있다는 점을 간단히 알려줄 수도 있습니다. 효과는 동일합니다.
부정적인 동기
6. 직원 성과에 관심이 있다면 위협은 최악의 동기 부여 유형입니다.
7. 무엇을 위협하더라도 처음부터 완료하는 데 너무 적은 시간을 할당하면 작업이 완료되지 않습니다.
8. 사람들이 작업을 완료하지 못하면 위협에 대해 조치를 취해야 합니다.
프로젝트 관리에 필요한 신체 부위
9. 리더십에는 마음, 내장, 영혼, 코가 필요합니다.
10. 그래서:
마음으로 이끌어야 합니다.
직감으로 느껴보세요.
팀과 프로젝트에 영혼을 투자하세요.
유용한 것과 무의미한 것을 구별하는 후각을 가지고 있습니다.
프로젝트 관리에 대한 비유로서 전장의 총사령관. 전투가 시작될 때쯤이면 총사령관의 임무는 이미 완료된다.
면접 및 채용
11. 일자리를 위해 사람을 고용하려면 관리자는 마음, 영혼, 후각 및 직감으로 느끼는 능력 (후자가 가장 많이) 등 모든 능력이 필요합니다.
12. 사람을 혼자 채용하려고 하지 마세요. 이 과정에서 두 관리자의 직관을 활용하는 것이 훨씬 좋습니다.
13. 신입사원에게 과거에 성공적으로 수행한 업무를 할당하고 전문적인 성장과 야망을 다음 프로젝트까지 기다리게 하십시오.
14. 팁을 요청하세요. 팀에 합류한 사람이 다른 사람을 고용해야 하는지 조언할 수 있습니다.
15. 더 많이 듣고, 덜 말하라. 생산성 증가
16. 로봇 생산성을 빠르게 향상시킬 수 있는 단기적인 조치는 없습니다.
17. 생산성 향상은 장기적인 노력의 결과입니다.
18. 즉각적인 결과를 약속하는 생산성 향상 제품은 모두 사기입니다.
리스크 관리
19. 프로젝트를 관리하려면 위험을 관리하는 것만으로도 충분합니다.
20. 각 프로젝트에 대한 위험 목록을 작성하십시오.
21. 최종 위험뿐만 아니라 프로젝트 실패를 초래하는 위험을 추적하십시오.
22. 각 위험의 발생 가능성과 비용을 평가합니다.
23. 각 위험에 대해 지표(위험이 문제로 변하고 있음을 판단할 수 있는 증상)를 결정합니다.
24. 위험을 관리할 특별한 사람을 임명하고 “우리는 그 사람에게 무엇이든 할 수 있다!”와 같은 낙관적인 슬로건을 퍼뜨리지 마십시오.
25. 경영진에 나쁜 소식을 보고할 수 있는 접근 가능한(아마도 익명의) 채널을 만드십시오.
수비 플레이
26. 손실을 줄이세요.
프로젝트 관리에 대한 비유로서 전장의 총사령관. 전투가 시작될 즈음 총사령관의 임무는 이미 완료되어 있다
27. 새로운 승리를 위해 애쓰는 것보다 불필요한 노력을 줄이는 것이 프로젝트의 성공을 보장할 수 있다.
28. 불필요한 작업을 빨리 중단할수록 프로젝트 전체에 더 좋은 영향을 미칩니다.
29. 불필요하게 새 팀을 만들지 마십시오. 기존 팀을 참여시키는 것이 좋습니다.
30. 새로운 팀 구성과 관련된 불필요한 문제를 피하기 위해 팀 구성원이 프로젝트 종료 후 (원하는 경우) 함께 작업하도록 권장합니다.
31. 계속 함께 일할 의향이 있는 구성원으로 구성된 팀이 모든 프로젝트의 주요 목표 중 하나라고 생각하십시오.
32. 프로젝트 시작 시 손실된 하루는 프로젝트 종료 시 손실된 하루와 같습니다.
33. 하루를 낭비하는 방법은 수천 가지가 있지만 그날을 되돌릴 수 있는 방법은 하나도 없습니다.
34. 작업 프로세스가 어떻게 진행될지에 대한 가정과 추측을 모델링하십시오.
하루를 낭비하는 방법은 수천 가지가 있지만 그날을 되돌릴 수 있는 방법은 하나도 없습니다.
35. 작업 프로세스를 더 잘 이해하고 필요한 수정을 하기 위해 파트너와 이러한 모델을 논의하십시오.
36. 모델을 사용하여 성능 결과를 예측합니다.
37. 시뮬레이션 과정에서 얻은 결과를 실제 결과와 비교하십시오.
수년 전에 톰킨스 씨는 한 가지를 배웠습니다. 유용한 규칙: 부하 직원 중 가장 해로운 사람이라도 누구라도 존중하십시오.
왜곡된 정치
38. 언제든지 일을 거부하고 돈을 요구할 준비가 되어 있어야 합니다...
39. ...그러나 이것이 이런 방식으로 왜곡된 정책의 결과를 피할 수 있다는 의미는 아닙니다.
수년 전 톰킨스 씨는 유용한 규칙 하나를 배웠습니다. 부하 직원 중 가장 해로운 사람이라도 누구든지 존중하라는 것입니다.
40. 왜곡된 정치는 당신을 어디든 데려갈 것입니다. 심지어 가장 건강하고 가장 발전된 조직에서도 마찬가지입니다.
41. 왜곡된 정책의 주요 징후는 회사의 일반적인 이익보다는 개인의 목표와 영향력이 최우선에 있다는 것입니다.
42. 또한 개인의 목표는 조직의 목표와 직접적으로 모순될 수 있습니다.
43. 비뚤어진 정책의 부작용 중 하나는 최적의 인력으로 구성된 팀을 갖는 것이 안전하지 않게 된다는 것입니다.
측정항목 데이터 수집
44. 각 프로젝트의 매개변수를 정의합니다.
45. 처음에는 측정 단위를 선택하는 것에 대해 걱정하지 마세요. 나중에 실제 데이터로 작업해야 한다면 먼저 추상 단위를 사용하면 됩니다.
46. 모든 소프트웨어 제품에서 쉽게 계산할 수 있는 간단한 측정항목을 기반으로 복잡한 측정항목을 구축하세요.
47. 완료된 프로젝트의 노동 생산성을 계산하기 위해 과거 데이터를 수집합니다.
48. 얻은 결과가 보관 데이터에 표시된 작업량에 대한 추상 단위의 비율을 가장 정확하게 반영할 때까지 복잡한 합성 측정항목을 계산하는 공식을 연구합니다.
49. 복잡한 종합 지표 값의 비율로 예상 작업량을 표시하는 전체 보관 데이터베이스에 대한 추세선을 그립니다.
50. 이제 각각의 새 프로젝트에 대해 종합 지표의 값을 계산하고 이를 사용하여 예상 작업량을 결정하는 것으로 충분합니다.
왜곡된 정치의 주요 징후: 회사의 일반적인 이익보다는 개인의 목표와 영향력이 최우선에 놓입니다.
51. 성능 라인의 "소음 수준"을 잊지 마십시오. 전체 궤적에서 허용 가능한 편차를 결정할 때 이를 지표로 사용하십시오.
개발 프로세스 및 개선
52. 효과적인 개발 프로세스와 그 프로세스 지속적인 개선- 매우 가치 있는 목표입니다.
53. 그러나 작업 목표와 목표도 있습니다. 좋은 일꾼당신이 그에게 요청하지 않더라도 그의 관심은 그들에게 집중될 것입니다.
54. 기존 개발 프로세스 개선을 목표로 하는 공식 프로그램은 시간과 비용 모두에서 팀에 많은 비용을 초래합니다. 금전적으로. 프로세스를 개선하기 위한 단독적인 노력조차도 팀의 성과를 크게 방해할 수 있습니다. 생산성 증가 가능성에 관해서는, 이런 일이 발생하더라도 이러한 증가로 인한 이점이 비용을 충당할 가능성이 낮습니다.
경영진이 그들에게 압력을 가하기 때문에 사람들은 더 빨리 생각하지 않을 것입니다.
55. 당신은 얻을 수 있기를 바랄 수 있습니다 긍정적인 결과잘 고려되고 신중하게 선택된 작업 방법의 개선으로부터. 이 경우 자체적으로 비용을 지불할 수 있습니다.
56. 하나 이상의 방법론 개선을 구현하려는 시도는 손실된 원인입니다. 많은 기술과 기술(예: SMM의 다음 단계로 이동)을 향상시키는 것을 목표로 하는 프로그램은 작업 완료 프로세스를 연장할 가능성이 높습니다.
57. 표준화된 개발 프로세스의 위험성은 일상적인 작업 중에 사람들이 프로젝트 개발에 소요되는 시간과 노력을 절약할 수 있는 기회를 알아차리지 못한다는 것입니다.
58. 지나치게 규모가 큰 팀의 경우 모든 참가자가 참여감을 느낄 수 있는 한(프로젝트에 도움이 되는지 여부에 관계없이) 표준화된 프로세스를 엄격하게 준수합니다.
일을 다르게 하다
59. 개발 시간이 이미 짧은 상황에서 개발 시간을 줄이는 방법은 단 하나뿐입니다. 프로그램 디버깅에 소요되는 시간을 줄이는 것입니다.
60. 고성능 프로젝트는 오류를 디버그하고 수정하는 데 훨씬 적은 시간이 필요합니다.
61. 고성능 프로젝트에는 훨씬 더 많은 설계 시간이 필요합니다.
분노와 무례함은 전염성이 있습니다. 고위 경영진이 부하 직원에 대해 분노와 무례함을 나타내면 중간 관리자는 이러한 행동을 모방하기 시작합니다.
62. 사람들에게 적절한 관심과 관심을 보여주지 않고는 다른 일을 하도록 강요할 수 없습니다. 그들을 바꾸려면 그들이 무엇을 하고 무엇을 위해 노력하는지 이해하고 감사해야 합니다.
위에서 오는 압력의 영향
63. 경영진이 사람들에게 압력을 가한다고 해서 사람들은 더 빨리 생각하지 않을 것이다.
64. 초과근무를 많이 할수록 생산성은 낮아진다.
65. 약간의 압박과 초과 근무는 문제에 집중하고 그 중요성을 이해하고 느끼는 데 도움이 될 수 있지만, 지속적인 압박은 항상 부정적인 결과를 낳습니다.
66. 아마도 경영진은 상황에 다른 방법으로 영향을 미칠 수 있는지 모르기 때문에 압력을 너무 많이 사용하는 것을 좋아하거나 대체 솔루션그에게는 너무 복잡해 보입니다.
여러 당사자가 참여하는 프로젝트는 이해 상충을 피할 수 없습니다.
67. 끔찍한 추측: 압박감과 초과 근무는 그럴 때 좋은 얼굴을 유지할 수 있게 해준다. 나쁜 게임. 그 이상도 이하도 아닌.
끔찍한 상사
68. 분노와 무례함은 전염성이 있습니다. 고위 경영진이 부하 직원에 대해 분노와 무례함을 나타내면 중간 관리자는 이러한 행동을 모방하기 시작합니다. 마찬가지로, 어린아이로서 벌을 받은 아이들은 나중에 학대하는 부모가 되는 경우가 많습니다.
69. 일부 관리자에 따르면, 무례함과 분노는 부하 직원의 업무 능력을 향상시켜야 한다고 합니다. 전형적인 '당근과 채찍' 정책이다. 그러나 그러한 "채찍"은 결코 사람들이 더 잘 일하도록 동기를 부여하지 않습니다.
70. 상사가 부하 직원에게 무례한 태도를 보인다면 이는 그가 더 이상 자신의 직위를 유지할 수 없다는 신호입니다(그리고 부하 직원이 나쁘다는 의미는 아닙니다).
모호한 개발 사양
71. 자료 제시의 명확성이 부족하다는 것은 프로젝트 참가자들 사이에 해결되지 않은 갈등이 있음을 암시합니다.
72. 입력 및 출력 정보의 유형을 나열하지 않은 사양은 고려해서는 안됩니다. 이는 단순히 아무것도 지정하지 않음을 의미합니다.
갈등은 이해와 존중을 받을 가치가 있습니다. 갈등은 비전문적인 행동과는 아무런 관련이 없습니다.
73. 사양이 나쁘다고 말하는 사람은 아무도 없습니다. 사람들은 사양 작성자의 무능함을 비난하는 것보다 작성된 내용을 이해하지 못하는 것에 대해 자신을 비난할 가능성이 더 높습니다.
갈등
74. 여러 당사자가 참여하는 프로젝트는 이해상충을 피할 수 없습니다.
75. 소프트웨어 시스템을 만들고 배포하는 과정은 실제로 모든 종류의 갈등의 온상입니다.
76. 그것이 만들어지는 대부분의 회사에서 소프트웨어, 갈등 해결 문제를 구체적으로 다루는 사람은 없습니다.
77. 갈등은 이해와 존중을 받을 가치가 있다. 갈등은 비전문적인 행동과는 아무런 관련이 없습니다.
78. 모든 참가자의 이익을 고려하고 약속을 지킬 것이라는 점을 모두에게 알리십시오.
79. 협상하기가 어렵다. 중재자 역할을 하는 것이 훨씬 쉽습니다.
최악의 것은 무지인 것 같습니다. 하지만 거짓 지식은 훨씬 더 나쁘다
80. 충돌 당사자의 이해관계가 완전히 또는 부분적으로 반대되는 경우 해결책 찾기가 중재자에게 전달된다는 점을 미리 발표하십시오.
81. 잊지 마세요: 상황에 참여한 모든 참가자는 바리케이드의 같은 쪽에 있습니다. 반대편에는 문제 자체가 있습니다.
프로젝트 촉매제
82. 촉매하는 사람들이 있다. 이는 건강한 팀, 신뢰 관계 및 사기를 조성하는 데 도움이 됩니다. 그들이 다른 일을 하지 않았더라도(보통 훨씬 더 많은 일을 함) 프로젝트에서 그들의 역할은 여전히 가장 중요한 역할 중 하나입니다.
83. 중재는 인간의 촉매제가 대체할 수 없는 또 다른 영역입니다. 그러나 중재를 배우는 것은 그리 어렵지 않습니다.
84. 화해의 첫 번째 단계는 작은 예식이어야 한다. 예를 들어, "귀하의 분쟁을 판단해봐도 될까요?"라고 말할 수 있습니다.
인간은 실수하는 경향이 있다
85. 최악의 것은 무지인 것 같습니다. 그러나 거짓 지식은 훨씬 더 나쁩니다.
끔찍한 가정: 엄격한 마감 기한이 주어지지 않은 팀은 시간에 쫓기는 팀보다 작업을 더 빨리 끝내는 것 같습니다!
직원 소개
86. 대규모 팀이 처음부터 프로젝트를 수행하면 작업의 가장 중요한 부분인 시스템 아키텍처 결정의 효율성이 감소합니다(모든 개발자에게 일부 작업을 신속하게 제공해야 하기 때문입니다).
87. 제품 설계 단계가 완료되기 전에 작업이 사람과 팀에 할당되면 직원과 작업 그룹 간의 간단하고 효과적인 상호 작용 모델을 만드는 것이 불가능합니다.
88. 이는 독립성 상실, 회의 및 회의 횟수 증가, 전반적인 불만으로 이어질 것입니다.
89. 이상적으로는 먼저 사려 깊은 시스템 아키텍처를 만들 소규모 팀을 모집한 다음 개발 시간의 마지막 여섯 번째 부분에 추가할 수 있는 것이 좋습니다. 새 직원(코딩에서 직접 작동합니다).
90. 끔찍한 가정: 엄격한 마감 기한이 주어지지 않은 팀은 시간에 쫓기는 팀보다 작업을 더 빨리 끝내는 것 같습니다!
사회학의 문제
91. 회의는 혼잡하지 않아야 합니다. 논의되고 있는 문제가 정말 중요하거나 흥미로운 사람들만 회의에 참석하도록 하는 것이 필요합니다. 가장 쉬운 방법은 의제를 미리 게시하고 항상 엄격하게 준수하는 것입니다.
92. 모든 프로젝트에는 일종의 의식이나 의식이 필요합니다.
93. 행사의 도움으로 회의의 주요 목표와 목표에 모인 사람들의 관심을 집중할 수 있습니다. 구성을 줄입니다. 실무 그룹, 프로그램 코드 품질 개선 등
94. 빅 보스의 압력과 질책으로부터 사람들을 보호하십시오.
회의는 혼잡하지 않아야 합니다. 논의되고 있는 문제가 정말 중요하거나 흥미로운 사람들만 회의에 참석하도록 하는 것이 필요합니다. 가장 쉬운 방법은 의제를 미리 공개하고 항상 엄격하게 준수하는 것입니다.
95. 기억하세요: 일할 때 두려움은 분노입니다. 끊임없이 부하 직원에게 소리를 지르고 가능한 모든 방법으로 모욕하고 모욕하는 관리자는 실제로 무언가를 매우 두려워합니다.
96. 관찰: 부하 직원에 대한 무례함과 분노의 표현이 항상 다른 사람들에게 상사가 단순히 두려워하고 있다고 말했다면 관리자 중 누구도 자신의 두려움이 눈에 띄지 않을까 두려워 이런 식으로 행동하지 않을 것입니다! (물론 이는 그러한 리더의 문제를 해결하지는 않지만 적어도 부하 직원을 보호합니다.)
만일 당신이 사악한 바보 밑에서 일하게 된다면, 기적을 바라십시오.
변태정치에 대하여 (다시한번)
끊임없이 부하 직원에게 소리를 지르고, 가능한 모든 방법으로 모욕하고 모욕하는 관리자는 실제로 무언가를 매우 두려워합니다.
97. 이 병리는 아래에서 치료할 수 없습니다.
98. 자신의 경험을 바탕으로 이전 가정을 테스트하기 위해 시간을 낭비하거나 위험에 노출되어서는 안됩니다.
99. 때로는 상황에서 벗어날 수 있는 유일한 방법은 기다리는 것입니다. 문제가 저절로 해결될 때까지 또는 문제에서 벗어날 수 있는 방법을 찾을 때까지 기다리십시오.
100. 물론 기적은 일어나지만 기대하지 않는 것이 좋습니다.
악의와 인색함
101. 분노와 인색함 - 이것은 사업 실패의 책임이 있는 사람들이 나쁜 회사에 적용되기 시작하는 공식입니다.
102. 분노와 인색함은 좋은 회사의 진정한 가치, 즉 직원들에게 관대하고 배려하는 것과 직접적으로 반대됩니다.
때때로 상황에서 벗어나는 유일한 방법은 기다리는 것입니다. 문제가 저절로 해결될 때까지 또는 문제를 피할 수 있는 방법을 찾을 때까지 기다리십시오.
103. 회사에서 분노와 인색함이 드러나는 경우, 실제 이유는 실패에 대한 두려움 때문이라는 것을 알아두십시오.
그의 모든 놀라운 모험, 발견 및 지인의 증인이자 보관인 톰킨스 씨의 노트는 그의 앞 탁자 위에 놓여 있었고 102페이지가 펼쳐져 있었습니다. 그는 마지막 음반이 자신의 모든 것을 요약할 수 있는 특별한 무언가가 되기를 원했습니다. 새로운 경험그리고 지식을 얻었습니다. 그러나 최종 결론은 여전히 그의 머릿속에서 구체화되지 않았습니다. 아마도 이 마지막 항목은 그의 노트 전체였을까요? 그는 한 페이지를 뒤로 넘겼다. 그가 오랫동안 이해했지만 여전히 종이에 표현하려고 애쓰지 않은 무언가가 기록되어 있었습니다.
상식의 기초
104. 프로젝트에는 계획된 마감일과 원하는 마감일이라는 두 가지 마감일이 있어야 합니다.
105. 이 기한은 일치해서는 안 된다.
수많은 학술 타이틀과 상을 받은 Tom DeMarco는 미국, 독일 및 영국에 지사를 두고 있는 Atlantic Systems Guild 컨설팅 센터를 이끌고 있습니다. 전기 공학 학사 학위를 취득한 소프트웨어 엔지니어이자 정보 과학 부문 Jean-Dominique Varnier 평생 공로상을 받은 DeMarco는 재능 있는 작가로 두각을 나타냈습니다. 네 편의 소설도 마찬가지다.
단기 비즈니스 문학 서비스 MakeRight.ru의 창립자인 Konstantin Smygin은 프로젝트 관리 기술에 대해 설명하는 컬트 비즈니스 소설 "The Deadline"의 주요 아이디어를 사이트 독자들과 공유했습니다.
이 책은 무엇에 관한 책인가요?
간단히 말해서 Deadline은 프로젝트와 인력 관리에 관한 책입니다.
처음에 이 책은 스릴러로 인식되지만, 얼마 후에야 독자는 자신이 매우 명확한 권장 사항과 권장 사항을 가지고 있음을 이해하게 됩니다. 좋은 조언밝은 예술적 패키지의 프로젝트 관리에 관한 것입니다.
껍질은 이렇게 생겼어요. 경험이 풍부한 프로젝트 관리자 Mr. Tompkins가 곧 해고될 예정입니다. 갑자기 그는 락사라는 아름다운 이방인에게 납치되어 폭군 VVN(국가의 위대한 지도자)이 통치하는 포스트 공산주의 국가인 모로비아로 끌려갑니다.
톰킨스 씨는 완전한 행동의 자유가 주어진다면 막대한 보상을 위해 동시에 많은 프로젝트를 관리하라는 제안을 받았습니다. 자세히 살펴보면 BBN 폭군은 Tompkins가 즉시 공통 언어를 찾는 젊고 선량한 사업가로 밝혀졌습니다. 그러나 VVN과 Laksa는 출장 중이었으며 "폭군"은 리더의 최악의 특성을 구현하는 위험한 유형의 Bellock으로 대체되었습니다. 그는 팀과 함께 톰킨스 앞에 섰다. 달성할 수 없는 목표, 비현실적인 기한을 설정하고 명령을 준수하지 못하는 경우 물리적 제거에 의지할 준비가 되어 있습니다. 그러나 Tompkins와 그의 팀은 복잡한 제어 덕분에 성공적으로 문제에서 벗어났습니다.
아이디어 No. 1. 모든 프로젝트의 성공 열쇠는 자본이나 기술이 아니라 사람에 있습니다.
아이디어는 진부할 정도로 간단합니다. 그러나 복잡한 프로젝트를 관리할 때 가장 자주 잊어버리는 것은 단순한 것입니다. Morovia에는 (거의 비슷함) 모든 것이 있습니다: 기회, 아이디어, 거의 무제한의 인력 및 물질적 자원. 몇 가지 작은 사항만 누락되었습니다. 적절한 직원 선택과 그의 조수와 함께 프로젝트를 수행할 관리자입니다.
DeMarco에 따르면 모든 인사관리몇 가지 간단한 단계로 요약됩니다. 먼저 적합한 전문가를 찾아 제공하세요. 적합한 직업; 둘째, 그들을 하나의 일관된 팀으로 통합할 올바른 동기를 찾으십시오.
Tompkins에게 Morovia에서 일하는 것은 왜 일부 팀은 잘 작동하고 다른 팀은 그렇지 않은지, 그리고 동일한 작업을 수행하는지 이해하는 실험이기도 합니다.
아이디어 2 번. 올바른 인사 선택은 인상적인 이력서를 선택하는 것이 아니라 HR 관리자의 직관에 기반합니다.
여러 프로젝트를 수행할 팀을 선택하면서 톰킨스는 조수를 요청하고, 한때 직장에서 지쳐서 부랑자가 된 전 HR 관리자였던 이상한 여성 벨린다 블린다(Belinda Blinda)를 얻습니다.
Belinda는 수수료로 슈퍼마켓 트롤리를 요청하면서 일을 맡습니다.
이력서를 읽는 대신 Belinda는 적합한 후보자를 직접 만나고 직관을 인용하여 거의 즉시 적합한 후보자를 선택합니다. 처음에 충격을 받은 톰킨스는 나중에 자신이 이 사람들을 선택했을 것이라고 인정합니다.
왜냐하면 그는 그들을 좋아하고, 그들이 그를 좋아한다고 느끼기 때문입니다.
이러한 팀 선택은 친구 선택과 유사합니다. 사람들은 리더를 사랑하고 존경하기 때문에 리더를 따르고, 그것이 유일한 이유입니다. 팀 내의 따뜻한 관계는 매우 중요합니다. 따라서 리더는 넓은 마음을 가져야 합니다. 마음 외에도 리더는 적합한 사람을 식별하고 상황을 전체적으로 느낄 수 있는 "직관"(동일한 직관), 이를 프로젝트와 팀에 불어넣을 수 있는 "영혼", 그리고 "영혼"이 있어야 합니다. 냄새”는 말도 안되는 소리를 버리는 것입니다.
아이디어 3번: 직원 동기 부여가 부정적이어서는 안 됩니다. 작업 속도를 높이기보다는 위협과 압력으로 이니셔티브를 죽입니다.
팀에서 일하기 위한 이상적인 동기는 팀과 융합하고 팀의 아이디어, 즉 바로 "팀 정신"을 받아들이는 것입니다. 금전적 및 직업적 구성 요소, 전문적인 성장도 매우 적절합니다. 그러나 위협과 자극, 즉 부정적인 동기를 사용하면 많은 관리자가 다른 의견을 갖고 있지만 이는 노동 생산성을 저하시킬 뿐입니다.
또한 위협에도 불구하고 처벌이 이루어지지 않으면 지도자의 권위가 훼손된다. 당신은 그것들을 실행하여 해고와 불만의 물결을 일으키거나 그것들을 잊어 버리고 자신을 경솔한 사람으로 노출시켜야 할 것입니다.
이 아이디어에 대한 아이러니한 예시는 자신의 모든 아이디어가 거부되었다는 사실 때문에 폭군이 되기로 결정한 VVN의 이야기입니다. 원하는 것이 무엇인지 직원들에게 자세히 설명했지만, 왜 불가능한지 설명하는 회의적인 사람들이 늘 있었다고 하소연했다. 이것은 그가 참수나 갈고리 처형과 같은 엄청난 위협에 의지하기 시작할 때까지 지속되었습니다. 그는 다시는 “아니요”라는 말을 듣지 못했습니다. 아무도 그에게 반대하지 않았지만 그의 부하들은 여전히 마감일을 지키지 않았습니다.
아이디어 번호 4. 어떤 조직에서든 관리자가 일반적인 목표에 직접적으로 반대하더라도 공통 이익을 망각하고 개인적인 목표에만 관심을 가질 때 갑자기 "비뚤어진 정치"가 발생할 수 있습니다.
일반적으로 왜곡된 정치는 위협 및 부정적인 동기와 결합되지만 더 미묘한 형태를 취할 수도 있습니다. 그 결과는 무엇이든 될 수 있으므로, 어떻게든 막을 수 없다면 언제든지 그만둘 준비가 되어 있어야 합니다.
변태정치의 한 면은 '분노한 상사'다. DeMarco에 따르면 일부 리더는 "벨트가 충분하지 않다"고 믿는 엄격한 부모와 같습니다. 그들은 자신의 지시가 불가능하다는 것을 스스로 완벽하게 이해하고 있음에도 불구하고 비현실적인 기한을 설정하고 이를 준수하지 않은 것에 대해 처벌하기를 좋아하는 사람들입니다. 악당 Mr. Bullock(전형적인 "변태 정치인")은 끊임없는 잡아당김과 드릴링을 옹호합니다. 그의 생각에 직원은 프로젝트 마감일에 매일 찌르고 자신의 책임에 대처하지 못하고 있음을 상기시켜야한다고 생각합니다.
그러나 끊임없이 벌을 받는 아이들이 조만간 교활하고 엄격한 부모를 속이는 법을 배우게 되는 것처럼, 부하 직원들도 효율성보다는 속임수를 배우게 될 것입니다. 사람에게 초과 근무를 강요할 수는 있지만 생산성이 향상되지는 않습니다. 그는 더 빨리 생각하지 않을 것입니다. 프로그래머는 상사를 속이는 방법을 알고 있습니다. 영웅 중 한 사람의 말에 따르면 프로그래머는 "태어난 냉소주의자"입니다.
분노와 무례함은 최고 경영진에서 중간 경영진으로 전달됩니다. 한편, De Marco에 따르면, 상사가 부하 직원에게 끊임없이 비난을 퍼붓는다면, 이는 분노가 항상 두려움에 의해 뒷받침되기 때문에 그를 그의 직위에서 제거해야 할 때라는 것을 의미합니다.
또 다른 왜곡된 정치의 형태로는 악의와 인색함이 있는데, 이는 항상 실패에 대한 두려움에 기초를 두고 있습니다.
아이디어 #5: 중재 촉매제의 도움으로 해결해야 하는 소프트웨어 개발 팀에서는 이해 상충이 필연적으로 발생합니다.
팀 내에서 갈등이 발생하고 있음을 알아차린 Tompkins는 문제를 논의하기 위해 회의를 소집합니다. 첫째, 토론을 하면서 세미나 연수, 국제갈등 전문가 초청, 적합한 문헌 연구 등에 대한 생각이 떠오른다. 마지막으로 Tompkins의 조수 중 한 명인 Markov 장군이 전직 교사 후보를 제안합니다. 유치원특별한 일을 하는 것 같지는 않지만, 자기 앞에서 갈등은 저절로 가라앉고, 어떻게 이런 일이 일어나는지조차 이해하지 못하는 거장 디냐르. DeMarco는 그러한 사람들을 "촉매적인 사람들"이라고 부릅니다.
Tompkins의 팀은 마침내 어느 날 저녁 전문 전문가를 구하고 중재자 인 제 3 자에 대한 아이디어를 제시하여 모든 사람이 수용할 수 있는 솔루션을 찾는 데 도움을 줍니다. 갈등 당사자들은 실제로 같은 생각을 가진 사람들이며 실제 적은 그들의 공통 문제라는 점을 설명해야합니다.
충돌하는 팀에 합류한 인간 촉매제 마에스트로 디엔야르(Maestro Dienyar)는 특별한 일을 하지 않았습니다. 그는 단순히 상황에 맞는 이야기를 했습니다. 처음에는 이것이 많은 사람들을 짜증나게 했고, 그 후 사람들은 그러한 각각의 이야기에서 아이디어와 도덕을 취했고 점차 갈등은 사라졌습니다.
DeMarco에 따르면 사람 촉매자는 팀을 단결시키고 느낌을 주는 데 도움이 됩니다. 공통의 목표, 겉으로는 특별한 일을하지 않는 것 같지만. 갈등을 해결하는 데 있어서 그들의 역할은 특히 중요합니다.
아이디어 번호 6. 프로젝트 관리는 위험 관리입니다.
프로젝트 구현을 시작하기 전에 가장 취약한 부분을 파악하고 결과를 평가해야 합니다. 그러한 약점의 목록을 작성하고 그 가치를 추정하고 위험이 문제가 되었음을 나타내는 지표를 찾으십시오.
많은 조직에서는 상사에게 위험을 알리는 연습을 하지 않습니다. 더 이상 문제를 숨길 수 없을 때 마지막으로 모든 것을 알아냅니다. 익명의 출처나 위험을 관리하는 특정 사람을 통해 적시에 이를 수행할 수 있는 방법을 찾아야 합니다.
아이디어 No. 7. 도면을 활용하여 프로그램 개발 및 프로젝트 관리 과정을 모델링하는 것이 편리합니다.
DeMarco에 따르면 위험을 계산하고 프로젝트의 원칙을 이해하기 위해 모든 가정이 명확하게 설명되는 모델을 구축하는 것이 가능합니다. 책 속 인물들은 자신의 이론을 뒷받침하기 위해 끊임없이 도표를 그려 동료들과 토론하고 토론 중에 수정을 가한다.
프로젝트가 끝나면 실제 결과를 표시된 모델과 비교하여 가정이 올바른지 확인하는 것이 흥미로울 것입니다.
아이디어 번호 8. 모든 소프트웨어 개발 프로젝트의 주요 목표 중 하나는 잘 조율된 팀으로, 앞으로도 함께 일할 준비가 되어 있다는 것입니다.
관리자처럼 프로젝트도 왔다가 사라지지만 사람은 남아있습니다. 그들은 함께 일하는 법을 배웠는데, 제품을 만들 때 쉽지 않은 일이었습니다. 잘 조직된 팀에 신규 직원을 추가하고 필연적으로 교육에 시간을 낭비할 필요가 없습니다. 그들은 갈등에 흔들리지 않고 서로를 완벽하게 이해합니다. 작업 과정에서 단일 유기체로 일하는 같은 생각을 가진 사람들로 구성된 팀을 하나 이상 만들 수 있다면 마감일을 두려워하지 않습니다. 그들은 시간을 올바르게 관리하는 방법을 알고 있습니다.
이 책이 유용한가요?
이 책은 저자에 따르면 관리자가 항상 이해하지 못하는 사람 없이는 프로젝트가 없기 때문에 경영 이론의 기본과 인력 작업 원칙을 간단하고 명확하게 설명합니다. 그녀는 갈등을 처리하고 마감일을 지키는 방법을 가르칩니다. 동시에, 리더십의 부조리와 무능함에 맞서 싸우는 것보다 조직을 떠나는 것이 "비뚤어진 정치"의 징후와 조직의 불안정한 위치를 제때에 인식하는 데 도움이 됩니다.
전반적으로 이 책은 관리자와 일반 직원 모두에게 유용할 것입니다. 그리고 물론 이 책은 오랫동안 소프트웨어 제품을 만드는 사람들의 필수 독서가 되었습니다.
책의 장점은 무엇인가
이 책의 강점은 DeMarco가 사람들과 함께 일하는 것에 대해 이야기하는 성실함과 따뜻함입니다. 이 작품에는 다른 비즈니스 소설 작가들이 다루지 않은 미묘한 부분이 많이 있습니다. 작가님 유머감각이 대단하시네요 좋은 언어, 글쓰기 재능 (그가 최근 마침내 소설로 전환하여 비평가들로부터 칭찬을 얻은 것은 아무것도 아닙니다). 때때로 책에는 사회 풍자의 특징이 포함되어 있으며 때로는 메인 라인에서 약간 산만 해지지만 망치지는 않는 유토피아 소설이 있습니다.
책에 결함이 있나요?
단점은 다음과 같습니다 엄청난 양중고등 학년 캐릭터. 일부 캐릭터는 몇 마디만 말하고 영원히 사라집니다. 아마도 저자는 (인원 감축에 반대하는) 자신의 고려 사항을 가지고 있었지만 독자에게는 그다지 명확하지 않습니다.
또한, 소설 출판 시기인 1997년을 감안해야 합니다. 그 이후로 유연성(“”)을 기반으로 한 프로젝트 관리에 대한 새로운 접근 방식이 등장했기 때문에 독자는 이 책에서 프로젝트 관리에 대한 포괄적이고 최신 정보를 찾을 수 없을 것입니다.
그러나 DeMarco 책의 장점은 단점보다 훨씬 더 크며, 이 책과 Tom DeMarco의 글에 대한 비평가들조차도 일반적으로 이 책에 프로젝트 관리에 대한 유용한 아이디어가 많이 포함되어 있음을 인정합니다.
톰 드마르코
마감 시간. 프로젝트 관리에 관한 소설
머리말
1930년대에 콜로라도 주립대학교의 물리학자 조지 가모프(George Gamow)는 중년 은행원인 톰킨스 씨에 대한 이야기의 미니 시리즈를 출판하기 시작했습니다. 이 이야기에서 알 수 있듯이 톰킨스 씨는 다음에 관심이 있었습니다. 현대 과학. 그는 정기적으로 지역 대학 교수의 저녁 강의에 참석했으며 물론 항상 가장 흥미로운 장소에서 잠들었습니다. 그리고 그가 깨어났을 때, 그는 물리학의 기본 법칙 중 하나가 그의 세계와 같은 방식으로 작동하지 않는 평행 세계에 있다는 것을 알게 되었습니다.
예를 들어, 이러한 이야기 중 하나에서 T 씨는 빛의 속도가 시속 15마일에 불과한 우주에서 깨어났고, 자전거를 타면서 상대성 이론의 효과를 관찰할 수 있었습니다. 페달을 밟는 속도가 빨라지자 다가오는 건물들의 크기는 작아졌고, 우체국 건물의 시계바늘은 느려졌다. 또 다른 이야기의 줄거리는 톰킨스 씨가 플랑크 상수가 1인 세계를 방문하여 당구대에 서서 작동하는 양자역학을 관찰했다는 것입니다. 공은 평소처럼 표면에서 부드럽게 굴러가지 않았지만 예측할 수 없게 움직였습니다. 양자 입자와 같은 위치.
나는 10대 때부터 가무의 이야기를 접하게 되었습니다. 톰킨스 씨처럼 나도 현대 과학에 관심이 있었고, 그 무렵에는 이미 양자역학과 상대성 이론에 관한 책을 많이 읽었습니다. 그러나 불운한 은행원에 대한 이야기를 접한 후에야 나는 마침내 그들이 말하는 내용을 이해하기 시작했습니다.
나는 Gamow가 어떻게 그렇게 흥미롭고 눈에 거슬리지 않는 방식으로 복잡한 과학적 가정을 설명할 수 있었는지 항상 존경해 왔습니다. 프로젝트 관리의 일부 원칙도 같은 형식으로 설명할 수 있는 것 같았습니다. 그리고 사랑하는 독자 여러분, "위에서" 다양한 관리 규칙이 변경된 상상의 나라에서 자신을 발견한 경험 많은 관리자에 대한 이야기를 들려드리기로 결정했습니다. 그리하여 이 책에 대한 아이디어가 탄생했습니다(George Gamow에게 진심으로 사과드립니다). 이는 이전 사회주의 공화국인 모로비아에서 자신을 발견하고 소프트웨어 프로젝트 관리자로 임명된 Tompkins라는 관리자의 이야기입니다.
톰 드마르코
캠든, 메인
1997년 5월
Sally(그리고 또 누구!)에게 바칩니다.
톰킨스 씨는 뉴저지 주 페넬로페에 있는 Major Telecommunications Corporation의 주요 강당인 Baldrige 1의 뒷줄에 앉아 있었습니다. 그는 지난 몇 주 동안 해고된 사람들에게 강의를 하면서 꽤 많은 시간을 이곳에서 보냈습니다. 톰킨스 씨와 그와 같은 수천 명의 다른 전문가 및 중간 관리자가 간단히 문을 열었습니다. 물론, 그렇게 무례하고 솔직하게 자신을 표현한 사람은 아무도 없었습니다. 흔히 사용되는 문구는 다음과 같습니다: "규모 축소", "회사 규모 축소의 결과", "회사 규모 최적화", 또는 - 그리고 이것은 무엇보다도 가장 주목할 만한 것이었습니다 - "다른 회사를 선택할 수 있는 자유를 주는 것" 직업." 이 마지막 문구에 대한 약어인 SVDR이 즉시 만들어졌습니다. Tompkins는 이러한 SVDR 중 하나였습니다.
오늘은 "가장 큰 기회가 우리 앞에 있다"라는 주제로 Baldrige 1에서 또 다른 강의가 열릴 예정이었습니다. 프로그램에 명시된 바와 같이, 이 일련의 강의는 "새롭게 설립된 SVDR을 위한 100시간 이상의 매우 흥미로운 훈련, 연극, 음악 막간 및 기타 이벤트"를 의미하며 이 모든 것이 5주 만에 이루어졌습니다. 아무도 해고하지 않은 HR 부서 직원은 SVDR이되는 것이 가장 큰 행복이라고 확신했지만 어떤 이유로 나머지는 이것을 이해하지 못했습니다. 물론 그들 자신도 SVDR이 되고 싶었습니다. 솔직히. 그러나 아쉽게도 아직 운이 좋지 않습니다. 아니, 아닙니다. 그들은 여전히 정기적인 급여와 승진을 받아야 하는 부담을 져야 합니다. 그리고 이제 그들은 무대에 올라 용감하게 그들의 노력을 계속할 것입니다.
강당의 마지막 몇 줄은 음향 엔지니어들이 "데드 존"이라고 부르는 공간에 빠졌습니다. 아직까지 누구도 설명할 수 없는 신비한 이유 때문에 무대에서 나오는 소리가 거의 스며들지 않아서 낮잠을 자기에 좋은 곳이었습니다. 톰킨스는 항상 여기에 앉았습니다.
반대편 좌석에 그는 회사에서 오늘의 선물 세트를 배치했습니다. 두 개의 두꺼운 공책과 기타 작은 품목이 회사 로고와 문구가 적힌 아름다운 천 가방에 포장되었습니다. 무게." 가방 위에는 "나는 SVDR이고 그것이 자랑스럽습니다!"라는 자수가 새겨진 야구 모자가 있었습니다. 톰킨스는 몸을 쭉 뻗고 야구 모자를 눈 위로 끌어당겼고, 1분도 채 지나지 않아 평화롭게 잠이 들었습니다.
이때 HR 직원 합창단은 무대에서 큰 소리로 노래했습니다. “가장 넓은 기회 – 그들에게 문을 열어 봅시다! 열어보자!" 공연자들에 따르면, 청취자들은 손뼉을 치며 “문을 열자!”를 따라 부르기로 되어 있었습니다. 무대 왼쪽에는 확성기를 든 남자가 서서 “더 크게, 더 크게!”라고 외치며 청중을 격려했다. 몇몇 사람들은 진심으로 박수를 쳤지만 누구도 따라 부르려고 하지 않았습니다. 그러나 이 모든 소음은 톰킨스 씨가 자고 있던 “데드 존”까지 퍼져나가 마침내 그를 깨웠습니다.
그는 하품을 하며 주위를 둘러보았다. 그의 의자 바로 건너편, 같은 "죽음의 지대"에 누군가가 앉아 있었습니다. 진짜 아름다움. 30대, 검은색 매끄러운 머리카락, 검은 눈. 그녀는 무대 위의 조용한 공연을 바라보며 살짝 미소를 지었다. 이 미소에는 승인이 없는 것 같았습니다. 그에게는 이미 어딘가에서 만난 것 같았습니다.
제가 놓친 게 있나요? - 그는 낯선 사람에게로 향했습니다. 그녀는 계속해서 그 장면을 지켜보았다.
가장 중요한 것들만요.
간단한 개요를 알려주실 수 있나요?
나가라고 하는데, 장거리 전화를 하는 전화회사를 바꾸지 말아달라고 합니다.
다른 건 없나요?
음... 거의 한 시간 정도 주무셨네요. 기억하겠습니다. 아니, 아마도 더 흥미로운 것은 없었을 것입니다. 재미있는 노래들.
알았습니다. 우리 HR 부서의 일반적인 행사입니다.
으아! 톰킨스 씨가 일어났어요...좀 더 정확히 말하면 어떻게 해야 할까요?...에 온화한 상태신랄.
“당신은 나보다 더 많이 알고 계십니다.” 톰킨스 씨가 그녀에게 손을 내밀었습니다. - 아주 좋아요, 톰킨스.
그 여자는 악수에 답하며 “훌리건”이라고 자신을 소개했습니다. 이제 그녀가 그에게 돌아섰으므로 그는 그녀의 눈을 볼 수 있었습니다. 단지 어둡기만 한 것이 아니라 거의 검은색이었습니다. 그리고 그는 그것들을 보는 것을 정말 좋아했습니다. 톰킨스 씨는 얼굴이 붉어지는 것을 느꼈습니다.
어... 웹스터 톰킨스요. 아마도 웹스터 일 수도 있습니다.
정말 재미있는 이름입니다.
고대 발칸 반도 이름. 모로비안.
그리고 훌리건은요?
흠, 우리 엄마의 소녀다운 무분별함. 그는 상선 출신의 아일랜드인이었습니다. 좋은 갑판 선원. 엄마는 항상 선원들에게 편애하셨습니다. - 락사는 웃었고, 톰킨스는 갑자기 심장이 더 빨리 뛰는 것을 느꼈습니다.
아, 드디어 발견됐군요.
이미 어디서 만난 적이 있는 것 같아요.”라는 질문처럼 들렸다.
우리 만났어요”라고 확인했다.
그렇군요. 그는 아직도 그것이 어디에 있는지 기억하지 못했습니다. 톰킨스 씨는 홀을 들여다 보았습니다. 그들 근처에는 살아있는 영혼이 단 한 명도 없었습니다. 그들은 붐비는 강당에 앉아 있으면서도 차분하게 '대면'하여 소통할 수 있었습니다. 그는 다시 매력적인 대담자에게로 향했습니다.
당신에게도 선택의 자유가 주어졌나요?
아니요? 이 회사에 계속 다니고 있나요?
그들은 또 추측이 옳지 않았습니다.
나는 아무것도 이해하지 못합니다.
저는 여기서 일하지 않습니다. 나는 스파이입니다.
그가 웃었다.
그것도 말해보세요!
산업 스파이. 이 말을 들어본 적이 있나요?
틀림없이.
당신은 저를 믿지 않는?
글쎄요... 당신은 전혀 스파이처럼 보이지 않네요.
그녀는 미소를 지었고 톰킨스 씨의 심장은 다시 뛰기 시작했습니다. 물론 락사는 스파이처럼 보였다. 게다가 그녀는 마치 스파이가 되기 위해 태어난 것 같았다.
어... 별로 비슷하지 않다고 말하고 싶었어요.
락사는 고개를 저었다.
나는 그것을 증명할 수 있습니다.
그런 다음 그녀는 자신의 이름과 성이 적힌 배지를 풀어 그에게 건네주었습니다.
Tompkins는 카드에 "Laxa Hooligan"이라는 이름이 있었고 그 아래에는 사진이있었습니다. "잠깐만..." 그는 자세히 살펴보았다. 모든 것이 정상적으로 보일 것 같았는데 라미네이션이... 아니 라미네이트가 전혀 아닙니다. 카드는 그냥 플라스틱에 감겨져 있었습니다. 투명 필름을 잡아당기자 사진이 떨어졌다. 그 아래에는 백발의 남자를 묘사한 또 다른 사진이 있었습니다. 그리고 그 이름은 카드 위에 붙어 있는 끈끈한 종이에 붙어 있는 것으로 밝혀졌습니다! 그것도 찢어서 그는 "Storgel Walter"라고 읽었습니다.
알다시피, 그러한 가짜는 고통스러울 정도로 비전문적으로 보입니다.
무엇을 해야할지. 우리 모로비안 KVZh의 능력은 그다지 훌륭하지 않습니다.”라고 그녀는 한숨을 쉬었습니다.
그럼 정말요?...
그리고 뭐? 나를 쫓아내려고 달려갈 건가요?
음... - 물론 한 달 전만 해도 그는 그렇게 했을 겁니다. 그러나 지난 한 달 동안 그의 삶에는 너무 많은 변화가 있었습니다. 톰킨스 씨는 잠시 동안 자신의 말에 귀를 기울였습니다. "아니요, 저는 뛰지 않겠습니다."
그는 그 여자에게 카드를 건네주었고, 그녀는 즉시 그 카드를 조심스럽게 지갑에 넣었습니다.
모로비아는 공산주의 국가였어야 했나? - 그는 락사로 향했습니다.
글쎄, 그런 것.
그리고 당신은 공산주의 정부를 위해 일했습니까?
그렇게 말할 수 있습니다.
그는 고개를 저었다.
그래서 거래는 무엇입니까? 내가 말하고 싶은 것은 1980년대가 철학으로서의 공산주의가 절대 지지될 수 없다는 것을 보여주었기 때문입니다.
흠. 그리고 90년대는 그 대안이 그다지 나아지지 않았다는 것을 보여주었습니다.
물론 최근 많은 회사들이 문을 닫았고, 많은 회사들이 규모를 크게 줄였습니다...
지난 9개월 동안 330만 명이 일자리를 잃었습니다. 그리고 당신도 그들 중 하나입니다.
이제 톰킨스가 "흠"이라고 말할 차례였습니다. 그는 침묵했고 대화가 그다지 즐겁지 않다고 생각했습니다.
훌리건 양, 스파이로 일하는 것이 어떤 것인지 말해주세요. 관심이 있어 찾고 있어요 새 직업, - 톰킨스 씨는 능숙하게 주제를 바꾸었습니다.
“아뇨, 웹스터, 당신은 스파이를 만들지 않을 거예요.” 그녀가 웃었다. -당신은 완전히 다른 사람입니다.
그는 약간 기분이 상했습니다.
물론 나는 모른다...
당신은 리더입니다. 시스템 관리자인데 그 일을 아주 잘해요.
그러나 어떤 사람들은 그렇게 생각하지 않습니다. 결국 나에게 자유가 주어졌다..
어떤 사람들은 생각하는 방법을 전혀 모릅니다. 그런 사람들이 대개 이사가 된다. 대기업, 이 같은.
좋아요. 스파이가 무엇인지 알려주세요. 그는 무엇을 하며, 어떻게 일합니까? 정말 궁금해서요. 스파이를 만난 적이 없어요.
아시다시피 우리의 임무는 첫째로 기업 비밀을 찾는 것이고, 둘째로 사람을 납치하는 것이며 때로는 누군가를 죽여야 할 때도 있습니다.
정말?!
틀림없이. 일반적인 것.
글쎄요, 저는 이것이 별로 좋은 일이 아니라고 생각합니다. 경제적 이익을 얻기 위해 사람들을 납치하고... 심지어... 죽이기까지 하시나요?
그녀는 하품을 했다.
그런 것. 그러나 아무 사람이나 그런 것은 아닙니다. 내 말은, 우리는 모든 사람을 제거하지 않는다는 것입니다. 그럴 자격이 있는 사람만이 가능합니다.
비록 그렇다 하더라도. 내가 그것을 좋아하는지 잘 모르겠습니다. 아니, 전혀 마음에 들지 않는 것 같아요! 납치를 하려면... 다른 건 말할 것도 없고... 다른 사람을 납치하려면 어떤 사람이 되어야 할까요?
꽤 똑똑하다고 말하고 싶습니다.
똑똑한?! 마음은 그것과 무슨 관련이 있습니까?
납치 과정 자체를 말하는 게 아니다. 정말 기술의 문제일 뿐입니다. 하지만 이해하려면 누구납치는 더 어려운 일이다.
락사는 몸을 기울여 그녀의 발치에 작은 쿨러백이 있는 것을 보았습니다. 그녀는 거기에서 음료수 캔을 꺼내서 열었습니다.
나랑 한잔 할래?
고마워요. 난 원하지 않아요. 술 외에는 아무것도 안 마셔요...
"...다이어트 닥터 페퍼만 빼고요." 그녀는 그를 위해 말을 마친 뒤 냉장고에서 김이 모락모락 나는 탄산음료 캔을 꺼냈다.
아, 이미 항아리가 있다면...
Laxa는 항아리를 열고 그것을 톰킨스 씨에게 건네주었습니다.
건강하세요.” 그녀는 항아리 가장자리를 톰킨스 씨의 항아리에 대며 말했습니다.
건강하세요”라며 한 모금을 마셨다. - 납치할 사람을 고르는 게 정말 어려운 일인가요?
질문에 질문으로 답할 수 있나요? 리더로서 가장 어려운 점은 무엇인가요?
사람들이요.” 톰킨스 씨가 자동으로 말했다. 그는 이 문제에 대해 확고한 견해를 가지고 있었습니다. - 우리는 이 일에 가장 적합한 사람을 찾아야 합니다. 좋은 리더는 항상 이렇게 하지만, 나쁜 리더는 항상 그렇지 않습니다.
그리고 그는 Laksa Hooligan을 어디서 만났는지 기억했습니다. 약 6개월 전 세미나에서 있었던 일입니다. 기업 지배구조. 그때 그녀는 그에게서 멀지 않은 마지막 줄에 앉아 있었습니다. 그는 자리에서 일어나 세미나 리더와 논쟁을 벌이기 시작했는데... 네, 그렇게 되었습니다. 그의 이름은 Kalbfass, Edgar Kalbfass였으며 그는 세미나를 열고 사람들을 이끄는 방법을 가르치기 위해 파견되었습니다. 평생 동안 아무것도, 누구도 이끌어 본 적이 없는 이 25세 청년이었습니다. 그리고 그는 인생의 절반을 리더십으로 보낸 톰킨스 같은 사람들을 가르쳐야 했습니다. 무엇보다도 Kalbfass는 이 세미나를 일주일 동안 강의할 계획이었지만 수업 일정에 따라 리더십을 주제로 포함하지 않았습니다. Tompkins는 일어나서 그러한 세미나에 대해 그가 생각한 모든 것을 그에게 말하고 떠났습니다. 그러한 '훈련'에 시간을 낭비하기에는 인생이 너무 짧습니다.
그녀는 그 때 그가 말한 모든 것을 들었지만 톰킨스 씨는 다음과 같이 반복하기로 결정했습니다.
적합한 사람을 찾으세요. 그러면 당신이 무엇을 하든, 어떤 실수를 하든 사람들은 당신을 어떤 어려움에서든 구해 줄 것입니다. 이것이 리더의 일이다.
그녀는 표현적으로 침묵했습니다.
에 대한! - 톰킨스가 마침내 추측했습니다. - 납치범인 당신들도 같은 문제를 해결해야 한다는 뜻인가요? 적합한 사람을 선택하시겠습니까?
틀림없이. 우리는 우리 편을 들어줄 사람들을 선택해야 합니다 경제적 이익동시에 상대방에게도 피해를 입힌다. 그리고 그런 사람들을 찾는 것은 결코 쉬운 일이 아닙니다.
글쎄요. 이보다 더 간단할 수는 없나요? 자신을 예로 들어보자 유명한 사람회사?
진심인가요? 예를 들어, 나는 이 회사에 해를 끼치기로 결정했습니다. 그리고 누구를 납치해야 할까요? 일반 이사?
아, 그 사람은 아니야. 이것은 다른 경우입니다. 어딘가에 가져갔다면 일반 이사, 회사의 주가는 20포인트 상승했을 것입니다.
확실히 맞아. 저는 이것을 제너럴모터스(GM) 전 회장의 이름을 따서 로저 스미스 효과라고 부릅니다. 나는 한때 General Motors를 방해할 계획을 세웠고... Roger Smith를 관리자로 남겨 두었습니다.
우와. 좋은 생각이에요.
하지만 만약 제가 이 회사를 방해했다면, 저는 완전히 다른 사람들을 선택해야 했을 것입니다.
WHO? - 톰킨스는 회사가 누구에게 의지하고 있는지 잘 알고 있었습니다.
잠깐만요... - 그녀가 지갑에서 그걸 꺼냈어요 공책그리고 재빨리 종이에 이름 세 개를 썼습니다. 그러다가 잠시 생각하다가 네 번째를 추가했습니다.
톰킨스는 놀라서 목록을 살펴보았습니다.
맙소사, 이 사람들이 없으면 회사는 그냥 석기시대로 돌아가게 될 것입니다.”라고 그는 마침내 말했습니다. 당신은 정확히 그것을 선택했습니다... 잠깐만요! 이 사람들은 내 친구이고 모두 가족과 자녀가 있습니다! 안 갈 거야, 그렇지?...
아뇨, 아뇨, 걱정하지 마세요. 이 회사가 동일한 이사들에 의해 운영되는 한 우리는 방해 행위를 할 필요가 없습니다. 내 말을 믿으세요, 웹스터. 이 네 명의 친구가 있든 없든, 거의 전 고용주였던 당신의 직장은 여전히 아무데도 갈 수 없을 것입니다. 나는 그들을 위해 온 것이 아니라 당신을 위해 왔습니다, 웹스터.
내 뒤에?
그런데 왜? 왜 모로비안 KB는...그 사람 이름이 뭐죠? 그 사람이 왜 제가 필요한가요?
KVZh. 아니요, KVZh에는 실제로 귀하가 필요하지 않습니다. 모로비아 국가에는 귀하가 필요합니다.
자세한 내용을 알려주십시오.
우리의 위대한 국가 지도자(약칭 BBN)는 2000년까지 모로비아가 소프트웨어 생산 분야에서 세계 1위를 차지할 것이라고 선언했습니다. 이것은 국가의 미래를 위한 위대한 계획입니다. 우리는 지금 소프트웨어를 만들어내는 세계적 수준의 공장을 짓고 있습니다. 누군가 이를 이끌어야 합니다. 그게 다야.
나에게 일자리를 제안하는 건가요?
그렇게 말할 수 있습니다.
나는 단지 충격을 받았습니다.
가능성이 매우 높다.
“정말 놀랐습니다.”Tompkins는 항아리에서 한 모금을 마시고 대담자를 조심스럽게 바라 보았습니다. - 정확히 무엇을 제공하는지 알려주세요.
아, 이 문제는 나중에 논의할 시간이 있겠습니다. 바로 그 자리에서요.
톰킨스 씨는 회의적인 미소를 지었다.
그 자리에서 바로요? 그리고 내가 조약 조건을 논의하기 위해 지금 당장 당신과 함께 모로비아로 갈 것이라고 생각하십니까?
당신의 제안은 나에게 특별히 매력적이지 않은 것 같습니다. 채용 방법에 대해 말씀하신 내용도 포함됩니다. 내가 갑자기 당신의 제안을 거절하기로 결정하면 당신이 나에게 무슨 짓을 할지 누가 알겠습니까?
그리고 정말로, 누가 알겠어요?
당신과 함께 가는 것은 용서할 수 없는 어리석은 일이 될 것입니다... - 그는 잠시 멈추고 다음에 할 말을 잊어버렸습니다. 혀가 입안에서 어렵게 움직였습니다.
물론 용서할 수 없다”고 동의했다.
난... 아... - 톰킨스는 여전히 손에 쥐고 있는 캔을 바라보았습니다. - 들어봐, 안 그랬어?...
음... - 락사가 웃었다.
으르르르르르르르르르르르르르르르르르르...
잠시 후 톰킨스 씨는 의자에 주저앉았습니다. 그는 의식이 없었습니다.
칼브스라스와의 분쟁
톰킨스 씨는 잠을 자며 꿈을 꾸었습니다. 잠은 길었고, 어쩌면 며칠 연속으로 잠을 잤을 수도 있다. 처음에 그는 눈을 감고 어딘가를 걷고 있는 꿈을 꾸었습니다. 오른쪽으로 걸어가는 누군가가 팔꿈치로 그를 받쳐주고 있었는데, 이쪽에서 누군가의 온기가 느껴졌다. 거의 눈에 띄지 않지만 매우 기분 좋은 냄새가 거기에서 나왔습니다. 냄새는 의심할 여지없이 여성스럽습니다. 톰킨스 씨는 장미 향과 아마도 생강 향을 감지했습니다. 그는 근처에서 이 냄새와 온기를 느끼는 것을 좋아했습니다. 반대편에는 남자로 보이는 또 다른 사람이 걷고 있는 것이 분명했습니다. 왼쪽에서 톰킨스 씨는 따뜻함을 전혀 느끼지 못했고 기분 좋은 냄새도 덜 느꼈기 때문입니다. 그는 그날 강당 입구에 근무하고 있던 경비원 모리스가 자신의 왼쪽으로 걸어가고 있다고 생각했다. “그렇습니다, 미스터 T.” 모리스의 목소리가 그의 귀에 바로 속삭였습니다. - 이제 됐어요. 모든 것이 잘 될 것입니다, 톰킨스 씨, 당신은 잘 관리하고 계십니다." 예, 그는 좋은 손에 있었습니다. 점차 완전한 평화와 만족감이 그를 압도했습니다. 혀는 여전히 입안에 무겁게 남아 있었고 신맛도 아직 사라지지 않았지만 톰킨스 씨는 전혀 신경 쓰지 않았습니다. 그는 모든 것을 좋아했고 기분이 점점 좋아졌습니다. “마치 약을 먹은 것 같아요.” 그는 생각했습니다. "약제!" - 톰킨스 씨는 큰 소리로 말했지만 자신의 목소리를 거의 인식할 수 없었습니다. 마치 누군가가 그의 귀에 대고 "Nyrrrr"이라고 중얼거리는 것 같았습니다.
응, 얘야.” 친숙한 여성 목소리가 조용히 확인했다. “잠수해.” 그러나 약하고 완전히 무해합니다.
그런 다음 그는 어딘가를 걷고 있고 태양이 그의 얼굴에 바로 비치는 꿈을 꾸었습니다. 그런 다음 그들은 계속 운전했습니다. 그런 다음 그들은 다시 어딘가로 갔다. 마침내 그는 자리를 잡고 거기 누워 있었습니다. 가장 흥미로운 점은 이번에 톰킨스 씨가 훌륭하다고 느꼈다는 것입니다.
신비한 미스 훌리건(Miss Hooligan)은 거의 내내 그와 함께 있었습니다. 그들은 함께 운전하면서 어딘가로 가고 있었지만 바로이 "어딘가"는 그에게 전혀 자신감을 불러 일으키지 않았습니다. “맙소사!” 그는 이 모든 일이 그에게 일어나지 않은 것처럼, 마치 외부 관찰자인 것처럼 생각했습니다. Webster와 Laxa는 함께 도망쳤습니다! 그렇다면 모든 것이 훨씬 더 나빴을 수도 있습니다. 그녀는 그에게 뭔가를 말하고 있었지만 그는 그 말을 이해할 수 없었습니다. 상황이 더 나쁠 수도 있었습니다. 그는 그녀 옆에 자리를 잡았고 그녀의 마법 같은 향기가 주변을 가득 채웠습니다.
그런 다음 그들은 비행기에서 자신을 발견했습니다. 기장이 조종석에서 나와 인사를 했는데, 그 기장이 바로 락사였다. 승무원은 그에게 다과를 권했고, 그 승무원은 또 락사였다. 그가 마시는 동안 그녀는 한 손으로 잔을 잡았다. 그런 다음 락사는 다시 기장이 되었고 비행기를 타야 했기 때문에 떠나야 했습니다. 그녀는 자신의 좌석과 톰킨스의 좌석을 모두 펴고 그를 눕힌 다음 스웨터를 그의 머리 밑에 집어넣었습니다. 스웨터는 똑같은 맛있는 향기로 가득 차있었습니다.
이제 그에게는 또 다른 꿈이 생겼습니다. 처음에 톰킨스 씨는 그것이 영화인 줄 알았습니다. “이거 좋은데”라고 그는 생각했습니다. 영화를 보는 것은 정말 좋습니다. 특히 오랫동안 비행기를 타고 있고 친구가 비행기를 타고 있기 때문에 당신을 두고 떠나야 할 때는 더욱 그렇습니다. 누가 주연인지 궁금해요
놀랍게도, 주요 역할 Webster Tompkins 씨가 연주했습니다. 웹스터 톰킨스는 익숙한 이름이라고 생각하고 그가 출연했던 다른 영화가 무엇인지 기억하려고 노력했습니다. 그는 이미 두어 개를 본 것 같습니다. 물론 그는 이미 이 영상을 본 적이 있었습니다. 자막이 나오자마자 익숙한 장면이 시작되었습니다. 작업은 대규모 세미나실에서 이루어졌습니다. 그 연설자는 매우 자신감 넘치는 청년이었습니다. 청년의 역할은 Edgar Kalbfass가 담당했습니다.
우리는 Gantt 차트를 분석할 것입니다.”라고 Kalbfass는 말했습니다. - PERT 차트, 회사 현황 보고서, HR 부서와의 상호 작용, 주간 회의 개최, 효과적인 활용 이메일, 소요 시간 보고, 프로젝트 작업 속도 보고, 다음에 대한 보고 단계별 구현프로젝트를 진행하고 마지막으로 가장 흥미로운 점은 제품 품질을 유지하기 위한 프로그램에 대해 논의하겠습니다. 질문이 있으신 것 같은데요?
톰킨스 씨는 마지막 줄 자리에서 일어났습니다.
예. 내 이름은 톰킨스예요. 나는 알고 싶습니다. 이것이 전부입니까? 세미나 계획 전체를 우리에게 읽어주셨나요?
물론이죠.” Kalbfass는 자신있게 대답했습니다.
프로젝트 관리 세미나의 전체 개요는 무엇입니까?
그렇죠. 흠, 제가 뭔가 놓친 것 같나요?
특별한 것은 없습니다. 당신은 방금 사람들의 시야를 잃었습니다.
사람들의. 그들은 프로젝트를 수행하는 사람들입니다.
아, 그렇죠.
그래서 나는 생각했습니다. 세미나 계획에 이 질문을 포함했을 수도 있지 않을까요?
정확히 무엇?
예를 들어 채용 문제. 채용은 관리자의 책임 중 가장 중요한 것입니다.
아마도 그럴 수도 있습니다.” Kalbfass가 동의했습니다. “하지만 우리는 당신이 그렇게 해서는 안 된다고 생각하지 않습니다.” 우리는 그것이 중요하지 않다고 말하는 것이 아닙니다. 그리고 우리는 얘기하고 있지 않습니다 ...
그것에 대해 전혀 이야기하지 않을 것 같습니다.
Kalbfass는 노트에 몰입했습니다.
어...솔직히 말하면 아니죠. 아시다시피 채용은 민감한 순간 중 하나입니다. 이것은 가르치기가 매우 어렵습니다.
물론 어렵습니다. 그리고 절대적으로 필요합니다. 어떤 사람에게 어떤 직업을 할당할지 올바르게 결정하는 방법에 대한 질문을 계획에 포함하지 않은 것 같습니다.
아니요. 물론 이것은 매우 중요하지만 여전히 ...
그러나 당신은 그것을 무시했습니다.
동기 부여에 대해서도 아무 말도하지 않을 것입니다.
아니요, 이것은 논의하기 어려운 또 다른 문제입니다.
그리고 응집력 있는 팀을 만드는 것에 대해서도요.
물론 이것이 얼마나 중요한지 이야기하겠습니다. 모두가 그 사람이... 뭐, 물론 여자에 대해서 이야기할 거라는 걸 기억해야 해요. 그 사람과 그 사람이... 모두가 하나의 팀처럼 느껴져야 한다는 거죠. 예, 여기에서는 우리 모두가 한 팀입니다. 그리고 우리 모두가 해야 할 일을 분명히 강조하겠습니다.
예 예. 그리고 팀을 구성하는 방법, 팀을 단결시키는 방법, 팀이 무너지는 것을 방지하는 방법에 대해 알려줄 것입니다. 어려운 상황, 사람들이 잘 조율된 하나의 팀으로 함께 일하도록 돕는 방법은 무엇입니까?
아니요, 제 강좌는 경영학을 공부하기 위해 고안되었습니다.
그리고 사람들과의 상호 작용 문제, 특정 업무를 수행하는 사람의 능력, 동기 부여 및 팀 구성 문제를 다루지 않고 우리에게 경영 과학을 가르치시겠습니까? 당신은 우리에게 가장 큰 영향을 주지 않고 가르치기를 원합니다. 중요한 문제관리?
네, 우리 세미나는 다른 주제에 중점을 둘 것입니다. 이것이 당신을 괴롭히나요, 아저씨?...
톰킨스. 네, 걱정됩니다.
정확히 무엇?
계획에 이러한 주제를 포함시키지 않았지만 세미나를 "프로젝트 관리"라고 불렀습니다.
이것은 당신에게 모든 것이 이름에 달려 있음을 의미합니다. 그러면 내 세미나를 뭐라고 불러야 한다고 생각하시나요?
왜 "행정적 넌센스"라고 부르지 않습니까?
홀에는 침묵이 흘렀다. 톰킨스는 돌아서서 출구를 향해 걸어갔습니다.
되감아 보자.
장면은 반복됐다. “왜 '행정적 넌센스'라고 부르지 않는가?” 고요. 톰킨스는 돌아서서 출구를 향해 걸어갑니다. 누군가 그를보고 있습니다. 그는 돌아섰습니다. 그것은 검은 머리에 매우 아름다운 젊은 여성이었습니다. 락사 훌리건. 그녀의 입술은 그를 따라 조용히 "행정적 말도 안되는 소리"를 반복합니다. 밝은 핑크색 입술.
톰킨스는 자리에서 몸을 움직여 스웨터를 그의 얼굴 위로 끌어당겼습니다. 얼마나 부드럽고 기분 좋은 냄새인가. 그는 "행정적으로 말도 안 되는 소리"라고 혼자 되뇌었다. 톰킨스 씨는 그 말을 들었을 때 칼브파스의 얼굴 표정을 기억하려고 노력했습니다. 그 남자의 턱이 방금 떨어진 것 같습니다. 네, 그랬습니다. "행정적 말도 안되는 소리"... Kalbfass의 입이 떡 벌어집니다... 복도의 침묵... Tompkins가 문을 향해 향합니다... Laksa는 조용히 이 말을 반복하고 그를 돌봅니다... Tompkins도 반복합니다..., 그들의 입술은 이렇게 말합니다. 마찬가지입니다... 이제 그들은 점점 더 가까워졌습니다... 여기서 그들은 거의 서로 닿을 뻔했습니다...
되감기하자...
"행정적 헛소리." 그가 말하고 락사를 바라보자 그녀는 입술이 닿을 뻔한 채 그를 따라 반복했습니다...
다시 되감습니다.
행정적으로 말도 안되는 소리입니다.”라고 Tompkins는 말했습니다.
네 기억합니다. 당신이 그에게 말한 것이 바로 그것이었습니다. 정말 놀라워 보였습니다. 솔직히 지금도 잊혀지지 않는다”고 담요를 덮어줬다.
톰킨스 씨는 영화를 보고 있었습니다. 여전히 같은 영화. 지금 세미나가 열릴 큰 홀입니다. 톰킨스 씨와 훌리건 씨가 맨 마지막 줄에 앉아 있습니다. 앞서 Kalbfass는 다음과 같이 유쾌하게 나열합니다. "...Gannt 차트, PERT 차트, 회사 상태 보고서, HR과의 커뮤니케이션, 주간 회의 개최, 이메일의 효과적인 사용, 시간 보고서..."
실리콘 분야
톰킨스 씨는 잠에서 깨어나 자기 침대에 누워 있는 자신을 발견했습니다. 게다가 그는 자신이 가장 좋아하는 격자무늬 잠옷을 입고 있었습니다. 시간과 세탁으로 인해 푸르스름하게 변한 청백색 시트, 머리 아래에 평평한 베개-이 모든 것이 집 냄새가 났고 그에게 완벽하게 친숙했습니다. 그런데도 그는 집에 없었습니다.
침대 왼쪽에는 큰 창문이 있었습니다. 톰킨스 씨 집에는 그런 창문이 없었습니다. 게다가 이 창문을 통해 야자수도 보였다. 흠, 뉴저지의 야자수! 그는 뉴저지에 전혀 없었다는 점을 제외하면.
방 반대쪽 벽, 침대 바로 맞은편에는 또 다른 창문이 있었는데, 그 근처에는 한때 톰킨스 씨의 할머니가 소유했던 골동품 흔들의자가 평화롭게 흔들리고 있었습니다. 흔들의자에 앉아 있는 사람은 다름 아닌 훌리건 락사였다. 그녀는 그의 시선을 느낀 듯 읽던 책에서 눈을 떼며 반가운 미소를 지었다.
내 입에도 똑같은 신맛과 쓴맛이 느껴졌고, 혀가 부어오르고, 목이 바짝 말랐습니다. 톰킨스 씨는 결국 앉은 자세를 취하게 되었습니다. 하나님, 그가 얼마나 목말랐습니까?
락사는 조용히 침대 옆 탁자를 가리켰다. 거기에는 큰 유리가있었습니다. 유리잔에는 얼음이 담긴 물이 담겨 있었다. 톰킨스 씨는 단숨에 그것을 비웠습니다.
근처에 디캔터가 있었어요. 톰킨스 씨는 한 잔, 또 한 잔을 따랐습니다. 그런 다음 그는 무슨 일이 일어났는지 생각하고 조용히 알아내려고 노력했습니다. 답은 하나뿐이었습니다.
분명해요.” 그는 마침내 락사를 향해 “네가 해냈어.”라고 말했다.
그는 고개를 저었다.
당신들은 이상해요. 정말 양심이 전혀 없나요? 당신은 사람의 삶을 망치고, 익숙한 모든 것, 그를 둘러싼 모든 것에서 그를 떼어 놓을 준비가되어 있습니다 ...
락사는 미소를 지었다.
어서, 웹스터. 극적으로 말하지 마십시오. 글쎄, 무엇을 잃었나요? 내 일? 하지만 그것은 우리 잘못이 아닙니다. 당신이 살았던 도시가 그리워요? 물론 거기에는 여전히 친구가 있었지만 새로운 직업을 찾을 준비가 되어 있었기 때문에 한동안 그들과 헤어지게 될 것입니다. 그렇다면 마음에 들지 않는 것은 무엇입니까? 당신은 직업이 있고, 많은 일을 해야 합니다. 우리가 당신을 무엇으로부터 떼어놓았나요?
여기에는 어느 정도 진실이 있었습니다. 누가 그를 그리워할까요? 그리고 그가 새 직장을 위해 떠나는 데 동의하지 않을 사람은 누구입니까?
“나에겐 고양이가 있었어요.” 톰킨스 씨는 예상치 못한 씁쓸한 표정으로 말했다. - 세상에 나 외에는 아무도 없는 작은 회색 고양이. 이름이 고양이...
"정어리"라고 Laksa가 말을 마쳤습니다. - 우리는 이미 만났어요. 정어리야, 이리와라.
락사가 옆에 있는 의자를 긁자, 바로 옆에 하얀 발을 가진 회색 고양이가 나타났습니다.
정어리! -톰킨스 씨가 외쳤습니다. - 이 여자한테 가까이 가지 마세요.
그러나 정어리는 그의 말에 전혀 관심을 기울이지 않았습니다. 대신 고양이는 락사의 무릎 위로 올라와 몸을 웅크린 채 가르랑거렸다.
배신자.” 톰킨스가 중얼거렸다.
그의 옷은 이미 화장대 위에 놓여 있었습니다: 청바지, 낡은 셔츠, 양말, 속옷. 톰킨스 씨는 지금 당장은 그가 혼자 있기를 더 좋아한다는 것을 보여주기 위해 훌리건 양을 표정으로 쳐다보았으나 그녀는 장난스럽게 웃기만 했습니다. 할 수 있는 일은 아무 것도 없습니다. 톰킨스 씨는 모든 물건을 챙겨 화장실로 들어갔습니다. 나는 생각하고 문을 잠갔다.
욕실의 크기는 놀라웠습니다. 열린 창문, 최소 2미터 높이... 두꺼운 벽... 톰킨스 씨가 창문 밖으로 머리를 내밀었습니다. 건물 전체가 회색 돌로 만들어졌습니다. 2층 아래에는 아름답고 잘 관리된 정원이 있었습니다.
욕실의 모든 것은 눈부신 흰색 도자기로 만들어졌으며 황동 손잡이, 모서리 및 기타 건축 장식으로 장식되었습니다. 순수함과 우아함. 조금 상상해 본다면, 멋지고 오래된 스위스 호텔에 있다고 생각할 수도 있습니다.
2012년 11월 21일 오전 11:45마감일 초록
- 웹사이트 개발
원본 출처: Tom DeMarco “Deadline. 프로젝트 관리에 관한 소설”
나는 프로젝트 관리에 관한 최악의 책이 아닌 것에서 모든 "소금"을 짜내려고 노력했습니다. 대중이 볼 수 있도록 공개하겠습니다.
1. 사람이 안전하다고 느끼지 않으면 변화에 저항할 것입니다.
2. 리더가 성공적으로 일하기 위해서는 변화가 필요하다.
3. 불확실성은 사람이 위험을 피하게 만듭니다.
4. 위험을 피함으로써 사람은 변화가 가져올 수 있는 모든 새로운 기회와 혜택을 놓치게 됩니다.
5. 직원 성과에 관심이 있다면 위협은 최악의 동기 부여 유형입니다.
6. 무엇을 위협하더라도 처음부터 완료하는 데 너무 적은 시간을 할당하면 작업이 완료되지 않습니다.
7. 게다가 사람들이 실패하면 약속을 지켜야 합니다.
8. 리더십에는 마음, 내장, 영혼, 코가 필요합니다.
9. 더 많이 듣고 덜 말하십시오.
10. 프로젝트를 관리하려면 위험을 관리하는 것만으로도 충분합니다.
11. 각 프로젝트에 대한 위험 목록을 작성하십시오.
12. 최종 위험뿐만 아니라 프로젝트 실패를 초래하는 위험을 추적하십시오.
13. 각 위험의 발생 가능성과 비용을 평가합니다.
14. 각 위험에 대해 위험이 문제로 변하고 있음을 판단할 수 있는 증상인 지표를 결정합니다.
15. 나쁜 소식을 경영진에 보고할 수 있는 접근 가능한(아마도 익명의) 채널을 만드십시오.
16. 손실을 줄이세요.
17. 프로젝트의 성공은 목표를 위해 애쓰는 것보다 불필요한 노력을 줄이는 것으로 보장될 수 있습니다.
새로운 승리.
18. 불필요한 작업은 빨리 중단할수록 프로젝트 전체에 좋습니다.
19. 불필요하게 새로운 팀을 만들려고 하지 마세요. 귀하의 팀에서 이미 확립되고 잘 기능하는 팀을 찾으십시오.
20. 프로젝트가 끝난 후 팀이 함께 일하도록 남겨두세요(그들이 원할 경우). 그러면 당신을 대신하는 관리자가 잘 협력하지 않는 팀과 문제를 덜 겪게 될 것입니다.
21. 계속해서 함께 일하고 싶은 팀이 모든 프로젝트의 주요 목표 중 하나라고 생각하세요.
22. 프로젝트 시작 시 패배하는 날은 프로젝트 종료 시 패배하는 날과 같습니다.
23. 하루를 낭비하는 방법은 수천 가지가 있지만 그 날을 되돌릴 수 있는 방법은 하나도 없습니다.
24. 작업 프로세스가 어떻게 진행될지에 대한 가정과 추측을 모델링하십시오.
25. 이 모델에 대해 토론하십시오.
26. 각 프로젝트의 규모를 결정합니다.
27. 처음에는 측정 단위를 선택하는 것에 대해 걱정하지 마세요. 나중에 실제 데이터로 작업해야 한다면 먼저 추상 단위를 사용하면 됩니다.
28. 간단한 것(모든 소프트웨어 제품에서 계산하기 쉬운 것)을 기반으로 복잡한 메트릭을 구축하십시오.
29. 이미 완료된 프로젝트의 노동 생산성을 계산하기 위해 과거 데이터를 수집합니다.
30. 얻은 결과가 보관 데이터에 표시된 작업량에 대한 추상 단위의 비율을 가장 정확하게 반영할 때까지 복잡한 합성 측정항목을 계산하는 공식을 연구합니다.
31. 복잡한 종합 지표 값의 비율로 예상 작업량을 표시하는 전체 보관 데이터베이스에 대한 추세선을 그립니다.
32. 이제 각각의 새 프로젝트에 대해 종합 지표의 값을 계산하고 이를 사용하여 예상 작업량을 결정하는 것으로 충분합니다.
33. 성능 라인의 "소음 수준"을 인식하고 전체 궤적에서 허용 가능한 편차를 결정할 때 이를 지표로 사용하십시오.
34. 좋은 과정개발과 지속적인 개선은 매우 가치 있는 목표입니다.
35. 그러나 작업 목표와 목적도 있습니다.
36. 하나 이상의 방법론 개선을 구현하려는 시도는 손실된 원인입니다. 많은 기술과 기술을 향상시키는 것을 목표로 하는 프로그램은 시간이 더 길어질 가능성이 높습니다.
37. 표준화된 개발 프로세스의 위험은 일상적인 작업 중에 사람들이 프로젝트 개발에 대한 시간과 노력을 절약할 수 있는 기회를 알아차리지 못할 수 있다는 것입니다.
38. 지나치게 큰 팀의 경우 프로젝트에 도움이 되는지 여부에 관계없이 모든 사람이 참여하는 한 표준화된 프로세스를 엄격하게 준수합니다.
39. 당신이 그들에게 관심이 없고 관심이 없다면 사람들에게 뭔가 다르게 하도록 강요할 수 없습니다. 그들이 변화하려면 그들이 무엇을 하고 무엇을 위해 노력하는지를 이해하고 감사해야 합니다.
40. 경영진이 압력을 가하면 사람들은 더 빨리 생각하지 않을 것입니다.
41. 초과근무를 많이 할수록 생산성은 낮아진다.
42. 약간의 압박감과 초과근무는 문제에 집중하고 그 중요성을 이해하고 느끼는 데 도움이 될 수 있지만, 지속적인 압박감은 항상 해롭습니다.
43. 아마도 경영진은 상황에 영향을 미치는 다른 방법을 모르거나 대안 솔루션이 너무 어려워 보이기 때문에 압력을 너무 많이 사용하는 것을 좋아할 것입니다.
44. 끔찍한 추측: 압박감과 초과 근무는 단 하나의 문제, 즉 나쁜 경기에서 좋은 표정을 유지하기 위해 고안되었습니다.
45. 명확하지 않은 사양은 프로젝트 참여자 간에 해결되지 않은 갈등이 있음을 나타냅니다.
46. 입력 및 출력 정보의 유형을 나열하지 않은 사양은 고려해서는 안됩니다. 이는 단순히 아무것도 지정하지 않음을 의미합니다.
47. 여러 당사자가 참여하는 프로젝트에는 이해상충이 발생할 수 있습니다.
48. 소프트웨어 시스템을 만들고 배포하는 과정은 실제로 모든 종류의 갈등의 온상입니다.
49. 소프트웨어를 만드는 대부분의 회사에서는 충돌 해결 문제를 구체적으로 다루는 사람이 없습니다.
50. 갈등은 이해와 존중을 받을 가치가 있습니다. 갈등은 비전문적인 행동과는 아무런 관련이 없습니다.
51. 모든 참가자의 이익을 고려하려고 노력할 것임을 모든 사람에게 알리고 이것이 사실인지 확인하십시오.
52. 협상하기가 어렵다. 중재자 역할을 하는 것이 훨씬 쉽습니다.
53. 충돌 당사자의 이해관계가 완전히 또는 부분적으로 반대되는 경우 해결책 찾기가 중재자에게 이전될 것임을 미리 발표합니다.
54. 잊지 마세요. 우리는 바리케이드 반대편에 있습니다. 반대편에는 문제 자체가 있습니다.
55. 촉매하는 사람들이 있다. 건강한 팀, 관계, 사기를 조성하는 데 도움이 됩니다. 그들이 다른 일을 하지 않더라도(보통 많은 일을 함) 프로젝트에서 그들의 역할은 여전히 가장 중요한 역할 중 하나입니다.
56. 최악의 일은 아무것도 모르는 것 같습니다. 실제로는 모르면서 안다고 생각하는 것이 훨씬 더 나쁩니다.
57. 끔찍한 가정: 엄격한 마감 기한이 주어지지 않은 팀은 작업을 더 빨리 끝내는 것 같습니다!
58. 회의는 소규모로 이루어져야 합니다. 이렇게 하려면 사람들이 필요하지 않은 회의를 건너뛰는 것을 두려워하지 않도록 해야 합니다. 가장 쉬운 방법은 의제를 미리 게시한 다음 항상 이를 고수하는 것입니다.
59. 윗사람의 모욕과 꾸지람으로부터 사람을 보호하라.
60. 기억하세요: 일할 때는 두려움 = 분노입니다. 부하 직원에게 소리를 지르고 가능한 모든 방법으로 모욕하고 모욕하는 것을 좋아하는 관리자는 실제로 무언가를 매우 두려워합니다.
61. 때로는 상황에서 벗어나는 유일한 방법은 기다리는 것입니다. 문제가 저절로 해결될 때까지 또는 문제에서 벗어날 수 있는 방법을 찾을 때까지 기다리십시오.
62. 물론 기적은 일어나지만, 그것에 기대지 않는 것이 좋습니다.
63. 분노와 인색함 - 이것은 사업실패의 책임이 있는 사람들이 나쁜 회사에 적용하기 시작하는 공식이다.
64. 분노와 인색함은 좋은 회사의 진정한 목표, 즉 직원들에게 관대하고 배려하는 것과 직접적으로 반대됩니다.