판매 챔피언이 읽습니다. "Sales Champions"라는 책: 판매에 도전하는 방법을 마스터하는 방법. 소개놀라운 미래를 들여다보다

2009년에는 경제가 침체되었고 자문 회사기업 이사회는 다음 사항을 알아보기로 결정했습니다. 어떻게 살아남을 수 있을까요? 90개 회사의 관리자를 인터뷰하고 6,000명의 영업사원의 업무를 평가했습니다. 그 결과, 새로운 세대의 영업사원을 위한 교과서인 '세일즈 챔피언'이라는 책이 탄생했습니다. 우리는 그것을 읽고 당신에게 가장 중요한 것들을 선택했습니다.

보이는 것과는 전혀 다릅니다. 챔피언 판매 모델이 필요한 이유는 무엇입니까?

책에서 "세일즈 챔피언" 매튜 딕슨(Matthew Dixon)과 브렌트 아담슨(Brent Adamson)모든 판매자는 5가지 유형으로 나뉩니다.

열심히 일하는 사람들.그들은 동료들보다 두 배나 더 많은 노력을 기울이면서 지옥처럼 일합니다.
관계 구축자.그들은 모든 사람과 어울리려고 노력하고 항상 구출하러 오며 한마디로 고객과의 관계를 최우선으로 생각합니다.
외로운 늑대. 절대로 프로토콜을 따르지 말고, 보고하지 말고, 팀으로 일하지 마십시오. 그들은 본능적으로 행동합니다. 그들이 하는 일에 그다지 능숙하지 않았다면 그들은 오래 전에 해고되었을 것입니다.
문제 해결사.이들은 판매 지향적이기보다는 고객 지향적이지만, 관계 구축자만큼은 아닙니다. 그들은 어떤 문제도 해결되지 않은 채로 두지 않으려고 노력합니다.
챔피언(또는 챌린저).고객에 대한 깊은 이해를 갖고 논쟁을 좋아하며 자신의 견해를 갖고 고객이 결정을 내리도록 강요하는 영업사원입니다. 그들은 도전하고 목표를 달성합니다.

경영자 입장에서는 그럴 것 같다. 최고의 매니저관계 빌더입니다.그러나 책에 대한 자료를 수집하는 동안 Dixon과 Adamson은 연구를 수행하여 완료된 거래 수에서 건축업자가 챔피언보다 열등하다는 사실을 발견했습니다!

이 책의 저자는 더 나아가 "실험" 회사의 관리자에게 영업사원 중에서 소위 "스타"를 식별하도록 요청했습니다. 고성능거래에. 나머지 영업사원들은 '평균' 범주에 속했습니다. 동시에 각 유형의 영업사원들 사이에서는 "별"과 "평균"이 모두 발견됩니다. 흥미로운 점은 “중농”의 수가 두 농민 사이에 대략 균등하게 분포되어 있다는 것입니다. 다른 유형영업 담당자. 하지만 "별"수에서 선두 자리는 챔피언이 차지했습니다.

딕슨과 아담스의 놀라운 발견은 평소처럼 사업을 뒤흔들었습니다. 제품을 강요하고 고객에게 자신을 축하할 필요가 없다는 것이 밝혀졌습니다. 챔피언의 길을 선택해야 합니다. 이것이 바로 챌린지 세일즈 기법입니다. 다행스럽게도 이미 보유하고 있는 관리자로부터 영업 챔피언 팀을 개발할 수 있습니다. 이제 이를 수행하는 방법을 알려드리겠습니다.

가르치다

영업 챔피언은 다른 유형의 영업사원과 근본적으로 어떻게 다른가요?고객과의 의사 소통에서 그는 전문가도 친구도 아닌 교사의 입장을 취한다는 사실입니다. 다른 판매 기술은 고객의 비즈니스에 대해 더 많이 배우고 공감을 표시하도록 가르칩니다. 챔피언은 고객을 돕고 교육하는 방법을 배웁니다.

당신의 판매원이 그의 가게의 다양한 제품을 외우고 있다면 사탕 가게 주인은 깊은 인상을 받을 것입니다. 아마도 고객은 귀하의 관리자를 더 잘 대할 것입니다. 하지만 이런 접근 방식은 판매에 도움이 되지 않습니다.

그러나 귀하의 전문가가 페이스트리 요리사에게 판매 장소로 운송될 때 케이크가 부서지는 이유를 설명하고 귀하의 제품이 이를 방지하는 데 어떻게 도움이 될 수 있는지 설명한다면 고객은 귀하의 주머니에 있습니다!

이 접근 방식은 장기적으로도 도움이 될 것입니다. 책의 저자가 5,000명의 고객을 대상으로 실시한 설문 조사에 따르면 고객 충성도의 53%는 판매 프로세스가 어떻게 진행되었는지에 달려 있습니다. 충성도의 38%는 브랜드와 제품에 따라 달라지며, 가격 대비 품질 비율은 9%에 불과합니다.

팁: 업계 또는 특정 고객에 대한 모든 정보를 영업팀과 공유하세요. 이렇게 하면 그를 돕는 방법을 빨리 이해하는 데 도움이 될 것입니다.

말하는 법을 배우세요

챔피언은 고객과만 소통하는 것이 아닙니다. 그는 대담자를 원하는 결정으로 원활하게 이끌 수 있는 방식으로 대화를 구축합니다. 간단한 6단계로 영업사원을 교육하세요.

귀하의 회사가 사무용 가구를 생산한다고 가정해 보겠습니다. 고객이 최근 새 사무실 건물로 이사했으며 관리자는 고객과 대화할 때 6단계를 거쳐야 합니다.

자신감을 심어주세요.합리적인 의견을 제시하여 전문성을 보여주세요. 예를 들어, 새 회의실은 팀워크에 그다지 도움이 되지 않는다는 점을 지적하십시오.
또 다른 관점을 보여주세요.예를 들어 효과적인 팀워크는 3~4명의 소규모 그룹에서 발생한다는 점에 유의하세요. 새로운 건물은 8개를 위해 설계되었습니다!
문제의 심각도를 나타냅니다.대규모 회의실이 더 많은 혁신으로 이어지지 않는다는 연구 결과를 인용하십시오.
문제가 고객의 비즈니스에 어떤 영향을 미치는지 설명하십시오.팀워크가 열악하고 혁신적인 구성 요소가 쇠퇴하며 경쟁력이 저하됩니다.
고객의 상황을 개선할 수 있는 아이디어를 제공하십시오.안에 이 경우- 큰 방을 두 개의 작은 방으로 나눕니다.
기성 솔루션을 제공합니다.미리 표현하지 않는 것이 매우 중요합니다. 우리의 예에서는 공간 정리를 위해 이동식 벽을 제공합니다.

정상에 영향력을 미치는 법을 배우세요

“하위는 원하고, 최고는 원한다” – 이 원칙은 “Sales Champions”라는 책을 읽은 관리자의 지침에 따릅니다. 무슨 뜻이에요?

조언: 감독 자신을 설득하려는 목표를 세우지 마십시오. 귀하의 제품이 수익성이 있다고 그의 팀을 설득하면 그는 제안을 수락하는 것 외에는 선택의 여지가 없을 것입니다.

그러나 일반 직원이 경영진의 결정에 영향을 미치도록 동기를 부여하려면 다음 질문에 답해야 합니다.

당신과 교류하는 사람들은 정확히 무엇에 관심을 갖고 있습니까?
그들의 경제적 목표는 무엇입니까?
그들이 달성하고 싶은 것은 무엇입니까?

그런 다음 상호 작용하는 사람의 요구 사항을 충족하도록 제안을 구성해야 합니다.

이동식 벽으로 돌아가자. 예를 들어 HR 관리자에게 혜택을 설명합니다. 네, 구매 결정은 디렉터가 내릴 것입니다. 그렇습니다. 이사가 문제의 재정적 측면을 아는 것이 더 중요합니다. 하지만 당신은 그 사람과 이야기하고 있지 않습니다. 따라서 초점이 다릅니다. 공간을 공유하면 스트레스가 줄어들고 직원이 더 행복해집니다. 그리고 이제 인사 담당자는 이미 관심을 갖고 있습니다.

조언: 당신이 협력하는 다양한 업계의 다양한 직위에 있는 직원들의 관심사/목표/과업을 설명하는 야심찬 챔피언을 위한 치트 시트를 준비하십시오.

상황을 통제하는 법을 배우십시오

챔피언은 항상 주도권을 잡고 판매를 통제하려고 노력합니다. 그러나 문제가 있습니다. 일부 판매원은 돈에 대해 이야기하거나 고객에게 최종 결정을 내리는 것을 두려워합니다.

그것이 흥미로운 점입니다. BayGroup International이 실시한 연구에 따르면 협상 중 의사 결정자의 75%는 상대방(판매자)이 상황을 통제할 수 있다고 믿고 있습니다. 동시에 영업사원의 75%는 "권력"이 의사결정자의 손에 있다고 믿습니다!

매튜 딕슨, 브렌트 아담슨

판매 챔피언. 무엇을, 어떻게 베스트 셀러그들은 세상에서 일을 다르게 한다

Andrew Nurnberg Literary Agency의 허가를 받아 출판됨

출판사에 대한 법적 지원은 다음에서 제공됩니다. 법률 사무소"베가스-렉스"

매일 우리에게 시간과 관심을 기울일 가치가 있는 아이디어를 요구하는 전 세계 모든 이사회 구성원에게.

머리말

판매의 역사는 느리고 일관되게 발전했지만 이러한 유형의 활동 방향을 완전히 바꾸는 몇 가지 실질적인 돌파구가 있었습니다. 그러나 근본적으로 새로운 사고와 탁월한 결과 개선으로 특징지어지는 획기적인 발전은 매우 드물었습니다. 지난 세기 동안 나는 비슷한 사례를 세 번만 기억합니다.

첫 번째 돌파구

첫 번째 돌파구는 약 100년 전에 시작되었습니다. 보험 회사그들은 간단한 전략 변경으로 매출을 두 배로 늘릴 수 있다는 것을 발견했습니다. 이러한 큰 도약 이전에는 보험 상품(가구, 가정용품, 산업용 장비 등 기타 여러 상품 포함) 판매를 영업 직원이 담당했습니다. 고객과 계약을 맺은 후 매주 방문하여 보험료나 다음 지불금을 수령했습니다. 고객 수가 100명이 넘자 판매 직원은 매주 지불금을 받기에 너무 바빠서 새로운 계약을 체결할 시간이 없었습니다. 그러다가 누군가의 뛰어난 두뇌가 나중에 우리가 "사냥꾼-농부" 모델이라고 부르는 아이디어로 바뀌었습니다. 이전에는 동일한 사람이 보험 상품을 판매하고 보험료를 징수했습니다. 이제 이러한 책임은 나누어졌습니다. 이들이 등장한 모습은 이러하다 판매자, 판매에만 참여하고 경험이 적은 사람을 대상으로 강화 (따라서 비용이 저렴함) 수집가, 기존 고객을 추적하고 기부금을 모았습니다. 이 아이디어는 엄청난 성공을 거두었고 하룻밤 사이에 전체 보험 산업을 변화시켰습니다. 이 개념은 다른 영역으로 빠르게 확산되었고 판매는 처음으로 "클린"되었습니다. 지불금을 모으는 부담이 사라졌습니다.

두 번째 돌파구

판매자와 수집가로 분리한다는 아이디어가 정확히 언제 제안되었는지는 알 수 없지만 두 번째 위대한 돌파구가 발생한 정확한 날짜는 알고 있습니다. 1925년 7월 에드워드 스트롱(Edward Strong)이 <판매 심리학>(The Psychology of Selling)을 출판했을 때 이런 일이 일어났습니다. 이 작업은 제품의 특성과 장점 설명, 이의제기 작업, 거래 성사 등 판매 기술에 대한 새롭고 매우 유익한 아이디어를 다루었습니다. 중요한 점– 개방형 질문과 폐쇄형 질문. 이 책은 사람들이 더 훌륭하고 효과적으로 판매하도록 가르칠 수 있다는 점을 분명히 밝혔으며 이것이 판매 교육 개발의 원동력이 되었습니다.

이제 우리가 지식이 너무 풍부했던 시절을 되돌아보면 Strong이 쓴 내용의 대부분은 순진하고 심지어 약간 서투르게 보입니다. 그러나 그와 그를 따르는 사람들은 판매의 모습을 영원히 바꿔 놓았습니다. 아마도 인간 노력의 이 분야에 대한 Strong의 가장 중요한 공헌은 세일즈맨이 되기 위해 태어나지 않아도 되지만 배울 수 있는 특정 기술이 있다는 생각이었을 것입니다. 1925년에 이것은 믿을 수 없을 만큼 대담한 아이디어였습니다. 그 결과 완전히 새로운 사람들이 업계에 뛰어들었고 당시의 이야기에서 알 수 있듯이 판매 효율성이 급격히 향상되었습니다.

매튜 딕슨, 브렌트 아담슨

뛰어난 영업사원은 일반 영업사원과 어떻게 다른가요? 최고의 영업사원은 어떤 자질로 구별되며, 영업 '챔피언'은 어떤 역할을 합니까? 평범한 영업사원을 뛰어난 영업사원으로 바꾸는 방법은 무엇입니까?

챔피언 판매 모델

우리가 가장 먼저 한 일은 행동이었습니다. 요인 분석데이터를 받았습니다. 분석 결과 특정 특성이 함께 발생하는 경향이 있음이 명확하게 나타났습니다. 따라서 테스트된 44개의 지표는 5개의 그룹으로 나뉘었으며 각 그룹은 서로 다른 특성 조합을 포함했습니다. 판매자의 성과가 다음 중 하나에 좋은 경우 고유 한 특징그룹 중 하나에서 그는 가장 자주 좋은 결과그리고 다른 모든 지표에 대해서도 마찬가지입니다.

그림은 다섯 가지 유형의 판매자와 그룹화된 변수를 보여줍니다. 이들 그룹은 반드시 상호 배타적일 필요는 없습니다. 우리 연구에서 모든 영업 담당자는 우리가 테스트한 특성에 대해 최소한 기본 수준을 가지고 있었습니다. 예를 들어, 모든 영업사원은 정도는 다르지만 공식적인 영업 프로세스를 고수했습니다. 비록 최소한의 수용 수준이기는 하지만 모든 영업사원은 자신이 제공하는 제품과 고객이 운영하는 업계에 대한 지식을 갖고 있었습니다. 그러나 고객에 대한 영업사원의 접근 방식은 이러한 특성의 특정 하위 집합에 의해 결정되었습니다.

다섯 가지 유형의 영업사원이 등장한 것은 우리가 임의로 데이터를 그룹화했기 때문도 아니고, 우리의 세계관을 반영했기 때문도 아닙니다. 이것이 우리의 연구 결과입니다. 다섯 가지 유형은 가장 일반적인 다섯 가지 범주를 가장 잘 설명하는 통계 분석의 결과입니다. 그리고 흥미롭게도 그들은 우리 표본 전체에 상대적으로 고르게 분포되어 있었습니다.

그러나 각 개별 영업 담당자가 다섯 가지 범주 중 하나에 속한다는 사실이 놀라운 사실인 만큼, 두 번째 결과는 훨씬 더 놀라운 사실이었습니다. 영업사원 5명 중 실제 판매실적을 보면 지정된 카테고리, 당신은 그들 중 하나가 나머지보다 확실히 머리와 어깨가 높은 반면 다른 하나는 다른 모든 사람보다 뒤쳐져 있다는 것을 알게 될 것입니다. 그렇다면 승자는 누구일까요? 우리가 찾은 결과는 일반적인 통념과 달랐습니다. 대부분의 영업 임원은 우리가 발견한 성공 가능성이 가장 낮은 유형에 가장 큰 베팅을 할 것이라고 솔직하게 말할 것입니다. 흥미가 있으신가요? 귀하의 답변은 다음과 같습니다. 챔피언이 상당한 차이로 승리했습니다. 사진을보세요.

5가지 유형의 영업사원을 실제 영업실적과 비교함으로써 먼저 평균 성과자를 스타와 분리하고 개별적으로 성과를 분석했습니다. 스타를 식별하기 위해 우리는 연구에 참여한 회사들에게 판매 실적을 기준으로 표본의 대표자 중 어느 대표자가 상위 20위에 속하는지 말하도록 요청했습니다(결과는 상위 20위를 결정하기 위해 목표와 비교되었습니다). 모든 영업사원을 성과에 따라 분류한 후 각 그룹 내에서 5가지 유형으로 분류했습니다. 우리가 발견한 것은 우리를 놀라게 했습니다.

첫째, 메인 팀인 중간 선수들이 다섯 가지 유형에 고르게 분포되어 있었습니다. 어떤 유형도 지배적이지 않았습니다. 평균 직원은 특정 유형에 끌리기 때문에 평균이 아닌 것으로 나타났습니다. 그들은 실제로 평균이기 때문에 평균입니다. 그들은 다섯 가지 범주 모두에 나타나며 각 범주에서 평균 결과를 얻습니다. 즉, 평균적인 결과를 얻으려면 한 가지 방법이 아니라 다섯 가지 방법이 있습니다.

하지만 같은 다섯 가지 유형의 별들의 분포를 보면 전혀 다른 그림을 볼 수 있습니다. 평균 결과는 5까지 도달할 수 있지만 다른 방법들, 단 한 명만이 챔피언십 타이틀로 이어집니다. 그리고 우리 연구에서 조사한 모든 우수한 영업사원 중 거의 40%가 이 경로를 따르고 있습니다.

챔피언은 고객에게 서비스를 제공할 뿐만 아니라 고객을 가르치고 새로운 사고를 하도록 유도하기 위해 고객의 비즈니스에 대한 깊은 이해를 활용한다고 주장하기를 좋아하는 영업 담당자라는 것을 기억하실 것입니다. 일을 다르게 합니까?

그렇다면 챔피언이 다른 챔피언과 다른 점은 무엇인가요? 분석에서 테스트한 44개 중 6개는 다음과 같은 챔피언 자질을 보여주었습니다.

고객에게 독특한 관점을 제공합니다.
뛰어난 양방향 의사소통 능력을 가지고 있습니다.
이 특정 고객의 비용이 얼마로 구성되어 있는지 알고 있습니다.
키를 식별할 수 있음 경제 지표고객의 사업.
돈 문제에 대해 편안하게 논의합니다.
클라이언트에게 압력을 가할 수 있습니다.

언뜻 보면 이 목록은 관련 없는 특성이 이상하게 혼합된 것처럼 보일 수 있습니다. 사실 처음 테스트한 모든 특성을 종합했을 때 별을 정의하는 핵심 구성 요소로 이 6가지를 선택하는 사람은 거의 없었습니다. 그럼에도 불구하고 분석 결과는 이것이었습니다. 이러한 각 자질은 챔피언이 대부분의 동료보다 훨씬 우월하다는 특정 매개변수를 나타냅니다.

따라서 이러한 특성을 세 가지 범주로 분류하면 챔피언에 대한 명확한 설명을 얻을 수 있습니다.

고객의 비즈니스 전망에 대한 독특한 관점과 통찰력, 그리고 효과적인 대화를 구축하는 능력을 갖춘 세일즈 챔피언은 변화를 코칭할 수 있습니다.
챔피언은 고객 비즈니스의 주요 경제 지표와 비용에 영향을 미치는 요소를 잘 이해하고 있기 때문에 제안을 맞춤화하여 고객 회사의 적합한 사람에게 올바른 메시지를 전달할 수 있습니다.
마지막으로, 챔피언은 돈 문제에 대해 편안하게 논의하고 필요할 때 고객에게 약간의 압력을 가할 수 있습니다. 이런 식으로 챔피언이 판매를 통제합니다.

챔피언을 정의하는 자질은 가르치고, 적응하고, 통제하는 능력입니다. 이것이 우리가 챔피언 판매 모델이라고 부르기로 결정한 기본 사항입니다.

원칙 #3: 챔피언에게는 영업 담당자 기술뿐만 아니라 조직적 역량도 필요합니다.

많은 기업에서는 다음으로 전환한다고 가정합니다. 챔피언 모델영업은 특정 직원의 기술을 향상시키는 문제입니다. 그러나 모델이 실제로 작동하려면 이것만으로는 충분하지 않습니다. 이 책은 개인의 기술을 개발하는 것만큼이나 조직의 역량을 키우는 것에 관한 책입니다.
이후 장에서 더 자세히 논의할 코칭 능력을 개발하는 것은 영업 담당자가 스스로 배워야 하는 기술이 아닙니다. 예, 이미 팀에 속한 챔피언 중 일부는 실제로 스스로 이 작업을 수행할 수 있습니다. 그러나 교육 내용을 영업 담당자에게 맡기는 회사는 영업 직원이 고객에게 비즈니스 문제에 대한 솔루션을 약속하지만 회사에서는 제공할 수 없는 솔루션이 많으므로 격동적인 미래에 직면하게 됩니다.
물론 가르치려면 특정 기술이 필요하지만 교육 내용은 반복되고 다양해야 하므로 회사에서 만들어야 합니다(대부분의 경우 이는 마케팅 부서의 업무입니다).
적응 능력과 관련된 측면에 대해서도 마찬가지입니다. 영업 담당자는 고객 회사 내 특정 개인을 교육하기 위해 정보를 명확하게 설명할 책임이 있지만 회사는 해당 정보를 맞춤화해야 할 큰 책임이 있습니다. 첫째, 기업은 지식과 연구 자산을 활용하여 성장하는 챔피언이 각 고객의 산업과 상황에 맞게 프레젠테이션 메시지를 더 잘 맞춤화할 수 있도록 도울 수 있습니다. 또한 회사는 어떤 영업 참가자가 어떤 교육 언어를 통해 혜택을 받을지 결정할 책임이 있습니다. "모든 규모에 대해"라는 표현은 동일한 유형의 상품을 판매하고 동질적인 대량의 고객과 소통하는 판매자를 제외하고 대부분의 판매자에게 적합하지 않을 것입니다. 이 수준에서 클라이언트 측에서 참가자를 세분화하는 것은 조직적 능력이자 개인 기술이라는 점에 주목할 가치가 있습니다.
적응 능력이 개인과 조직 모두에 해당된다면 자신있게 챔피언 모델이라고 부를 수 있는 유일한 구성 요소는 대체로개인 기술은 자신의 손으로 통제할 수 있는 능력입니다. 이것이 바로 영업 담당자 기술 개발이 큰 변화를 가져오는 부분이며, 7장에서는 이러한 행동을 장려하는 방법을 설명할 것입니다. 그러나 여기서도 회사가 중요한 역할을 한다는 점은 주목할 가치가 있습니다. 회사가 준비한 메시지로 무장한 챔피언 영업사원은 고객과의 대화를 훨씬 쉽게 주도할 수 있습니다. 최근 SEC 연구에 따르면 회사는 다음과 같은 경우에 큰 역할을 합니다. 우리 얘기 중이야고객 측 거래에 필요한 참가자를 식별하고 그들과 올바른 관계를 구축하기 위해 영업 담당자를 교육합니다.

원칙 #4: 영업팀에서 챔피언을 개발하는 것은 지름길이 아니라 긴 여정입니다.

챔피언을 개발하려는 기업에서 흔히 볼 수 있는 큰 실수는 변화가 하룻밤 사이에 일어날 것이라고 가정하는 것입니다. 챔피언십 모델로 나아가는 것은 변화입니다 거래 시스템, 모델을 먼저 시도한 사람들은 이러한 변환을 올바르게 수행하는 데 시간이 걸린다는 것을 확인했습니다. 그리고 이는 힘든 작업입니다. 특히 챔피언 모델에서는 조직의 역량과 영업 담당자의 행동 모두에 변화가 필요하기 때문입니다.
직원을 대상으로 챔피언 교육을 실시하면 일반 관리자도 올바른 행동새로운 기술을 배우면 생산성이 약간 향상될 수 있습니다. 그러나 생산성 증가는 다음과 같은 경우에는 가능했던 수준과는 거리가 멀습니다. 적절한 조직과정이 진행되며 아마도 성장이 빠르게 사라질 것입니다. 대부분의 직원은 교육을 곧 잊어버릴 것입니다.
많은 기업에서는 챔피언 판매 모델을 향해 나아가는 것이 긴 여정이라는 사실을 확인하고 있습니다. 그것을 이겨낸 사람들은 몇 달, 몇 주가 아니라 몇 년을 이야기한다. 물론 리더십 팀이 새 모델을 받아들이도록 하려면 많은 노력이 필요할 것입니다. 챔피언 모델은 일회성 업그레이드가 아닙니다. 소프트웨어, 그리고 새로운 것 운영 체제무역 회사를 위해. 그리고 그것은 빠른 승리를 원하는 사람들을 위한 것이 아닙니다.

챔피언 판매 모델이 효과가 있나요?

우리가 연구 결과를 발표한 직후, 참여 영업 임원들은 영업 담당자가 챔피언 영업 모델의 원칙을 고객에게 적용하기 시작했으며 종종 놀라운 결과를 달성한 방법을 알려주기 시작했습니다. 이 모델이 올바르게 구현되었을 때 어떤 모습인지 이해하기 위해 몇 가지 예를 살펴보겠습니다.

배움 = 변화

챔피언이 다른 영업사원과 차별화되는 점은 고객에게 새롭고 가치 있는 것을 가르치는 능력입니다. 고객 충성도에 대한 우리의 연구(다음 장에서 자세히 살펴보겠습니다)는 바로 이러한 행동이 고객을 오랫동안 유지할 수 있게 해주는 것으로 나타났습니다.
교육은 고객에게 비즈니스에 대한 고유한 관점을 제공하고 고객이 대화에 참여할 수밖에 없도록 열정과 정확성으로 고객을 설명하는 것입니다. 우리가 염두에 두고 있는 관점은 귀하의 제품이나 솔루션에 관한 것이 아니라 귀하의 고객이 틈새 시장에서 어떻게 더 성공적으로 경쟁할 수 있는지에 관한 것입니다. 이는 불필요한 운영 비용을 없애고 도달하기 위해 사용할 수 있는 아이디어입니다. 새로운 시장또는 위험을 줄입니다.
이러한 교수법이 실제로 어떻게 작동하는지 보여주기 위해 다음은 몇 가지 예입니다. 첫 번째 예는 우리 연구 참가자 중 사무용 가구를 생산하는 회사의 직원의 사례를 설명합니다. 그는 잠재 고객과 관계를 구축하려고 노력하는 영업 담당자에 대해 이야기했습니다. 고객은 방금 새 사무실 건물을 지었고 이를 제공하기 위해 우리 참가자의 경쟁업체를 공급업체로 선택했습니다. 그들은 단순히 그와 거래하고 싶지 않은 것 같았습니다. 그러나 우리 이야기에 등장하는 새로 고용된 영업 담당자는 고객이 최종적으로 경쟁사와 합의에 도달하기 전에 거래를 성사시킬 수 있는 기회가 여전히 있다고 느꼈습니다. 몇 차례의 끈질긴 시도 끝에 그는 가까스로 고객사 대표와의 만남을 주선했다.
이 회사의 주요 우선순위 중 하나는 직원들이 서로 효과적으로 상호 작용할 수 있는 공용 공간을 만드는 것이었습니다. 프로젝트를 보면서 우리 영웅은 이렇게 말했습니다. “그런데 우리는 신뢰할 수 있는 데이터를 가지고 있습니다. 효과적인 협력 8명 이상의 그룹에서는 불가능합니다. 2인 1조, 3인조로 가능하지만, 참가자 수가 7명 이상이 되면 그룹의 생산성이 중단됩니다. 아마도 잘못된 크기의 회의실을 짓고 있는 것 같습니다."
"이건 아주 유용한 정보, - 고객이 대답했지만 - 회의실은 이미 건설되었습니다. 우리가 무엇을 할 수 있나요?"
영업 담당자는 제품 지식을 활용하여 각 회의실에 칸막이를 설치하여 각각 3~4명의 그룹을 수용할 수 있는 여러 개의 별도 공간을 만드는 방법을 설명했습니다. 그런 다음 그는 고객 회사 내에서 협업을 촉진하는 데 도움이 될 수 있는 회사에서 제공하는 제품에 대해 이야기했습니다. 자신도 몰랐던 문제를 의뢰인에게 이야기하고, 아이디어를 표현해 관심을 불러일으키며 결국 상황을 유리하게 바꿔 놓았다.
또 다른 예는 국제 제약회사 X와 관련이 있습니다. 이 업계에 익숙한 사람이라면 지난 4년 동안 강요당했던 경쟁을 알고 있을 것입니다. 주요 플레이어이 분야에는 영업사원이 너무 많고, 만나 협력할 의사가 너무 적습니다. 이러한 어려운 환경에서 X사는 돌파구를 마련하고 의사들이 함께 일하고 싶어하는 공급업체가 되겠다는 목표를 세웠습니다. 회사는 고객의 눈으로 볼 때 모든 공급업체가 서로 구별할 수 없다는 사실을 보여주는 연구를 수행했습니다.
차별화를 위해 X 회사는 판매하는 제품이 아니라 의사가 기술을 향상시킬 수 있는 방법에 대한 새로운 아이디어를 의사에게 전달할 수 있는 도구를 영업 담당자에게 제공했습니다. 무엇에 관한 것인가요? 질병 치료에 대한 회사의 광범위한 지식을 활용하여 마케팅 팀은 영업 담당자가 의사와 공유할 수 있는 정보가 포함된 일련의 "환자 방문"을 개발했습니다. 이러한 "방문"은 첫 번째 증상의 출현과 치료 과정부터 회복 후 환자의 상태 모니터링에 이르기까지 질병의 전체 그림을 설명했습니다.
의사에게 있어서 질병의 경과에 대해 모든 세부사항을 배울 수 있는 기회는 진정한 깨달음이 될 수 있습니다. 예를 들어, 환자가 1년에 평균 2.5회의 악화를 경험하고 종종 긴급한 병원 방문이 필요한 것으로 알려져 있다고 상상해 보십시오. 동시에, 이 환자를 진찰하는 가정의는 그를 방문하는 사이에 그러한 악화가 발생한다는 것을 결코 알지 못할 수도 있습니다. 결과적으로 의사는 질병이 실제보다 경미하다고 믿고 환자를 치료합니다. 의사가 새로운 정보를 받으면 악화를 피하거나 경과를 크게 완화하는 방식으로 환자의 치료를 변경할 수 있으며, 이는 환자의 눈에서 의사의 업무 품질을 크게 향상시킵니다. 의사들은 이 정보를 매우 높이 평가하며 이전에는 불가능했던 방식으로 영업사원이 고객과 연결하는 데 큰 도움이 되었습니다.
그리고 마지막 예입니다. 요즘 영업 담당자가 어떻게 "초과 제공"하고 영업 홍보에 설정된 기대치를 초과할 수 있는지에 대해 많은 이야기가 있습니다. 상업적 제안. 아래에서 공유하는 이야기는 교육을 효과적으로 활용하여 기대치를 뛰어넘을 뿐만 아니라 고객의 이익을 위해 애플리케이션을 전환하는 방법을 명확하게 보여줍니다.
우리 이야기의 주인공은 기업 복리후생 관리 서비스를 제공하는 회사입니다. 그녀의 오랜 고객 중 한 명이 갑자기 비용을 절감하고 싶다고 발표하여 이러한 서비스를 제공하는 회사 간의 경쟁을 발표하기로 결정했습니다. 우리의 영웅은 자신을 가격 전쟁에 끌어들이려 한다는 사실에 화가 났고 가격에 기반한 파트너십에 관심이 없으며 경쟁 참여를 정중히 거부했다고 답했습니다. 동시에 그는 완전히 독특한 조치를 취했습니다. 그는 자신의 회사가 경쟁에 참여하지 않기 때문에 동시에 정말 감사하다고 말했습니다. 장기적인 관계고객과 함께 그는 고객이 다음 판매자로부터 필요한 것을 얻을 수 있도록 견적 요청 개발을 기꺼이 도와줄 것입니다.
고객은 무료 컨설팅 제안에 매우 만족하여 우리의 영웅을 그의 사무실로 초대했고 그들은 제안 요청에 무엇을 포함할지 고민하는 데 몇 시간을 함께 보냈습니다. 토론 중에 다음과 같은 권장 사항이 제시되었습니다. “누군가가 다음 세 가지를 말한다면 틀린 것입니다. 그 이유는 다음과 같습니다.” "누군가가 다음 네 가지가 필요하다고 말한다면 이는 사실이 아니며 그 이유는 다음과 같습니다."; "무슨 일이 있어도 입찰에 다음 두 가지 사항이 포함되어 있는지 확인하세요. 그 이유는 다음과 같습니다." “어떤 회사에서 이 두 가지 항목이 필요하지 않다고 말한다면 이는 사실이 아니며 그 이유는 다음과 같습니다. 그들은 팔아야 할 것을 사라고 강요할 뿐이지만, 이 두 가지 핵심 사항을 고집해야 하는데 그 이유가 여기에 있습니다.”
고객은 이러한 권장 사항이 그에게 전혀 발생하지 않았기 때문에 놀랍도록 가치가 있다고 생각했습니다. 사업 제안이 개발되었을 때 우리 영웅 팀은 그것을 보고 이렇게 말했습니다. “좋아, 이제 이것귀하의 지원서가 있습니다. 귀하가 우리가 관심을 갖고 있는 파트너십에 대해 정확하게 설명하고 계시므로 우리는 대회에 참가하고 싶습니다.”
이 예는 훈련 접근 방식이 왜 그렇게 효과적인지 보여줍니다. 영업 담당자가 고객에게 가르친 내용은 회사의 고유한 역량과 관련이 있었습니다. 이러한 유형의 아이디어를 전달하는 영업 담당자의 능력은 아마도 챔피언의 무기고에서 가장 강력한 무기이자 B2B 비즈니스에서 고객 충성도를 결정하는 가장 강력한 요인일 것입니다. 이에 대해서는 4장과 5장에서 더 자세히 이야기하겠습니다.

제안의 적응

학습은 챔피언의 자질을 정의하는 것이며 제안을 맞춤화하는 능력입니다. 다른 구매자– 그리고 고객 회사의 다양한 사람들에게도 – 이것이 고객의 영혼에 울려 퍼지고 그를 회사에 결속시키는 것입니다.
적응은 영업 담당자의 대담자가 일하는 비즈니스의 특정 우선 순위에 대한 지식을 기반으로 합니다. 우리는 이 특정 고객에게 가장 가치 있는 특정 매개변수와 그가 노력하는 결과 및 다양한 것에 대해 이야기하고 있습니다. 경제적 요인, 이는 이러한 결과에 가장 큰 영향을 미칩니다.
챔피언 세일즈맨이 매니저 반대편에 앉으면 마케팅 부서, 그는 고객의 우선순위에 부합하는 방식으로 자신의 제안을 구성하는 방법을 이해합니다. 그런 다음 제작 관리자를 만나면 자신의 메시지를 변화시킬 적절한 단어를 찾을 것입니다. 그러나 이것은 단지 비즈니스 통찰력의 문제가 아니라 특정 참가자의 비즈니스 환경에 자신의 이야기를 맞춤화하는 영업 담당자의 능력인 통찰력의 문제입니다. 클라이언트가 정확히 무엇에 관심을 갖고 있나요? 생산성은 어떻게 측정되나요? 이것이 이 특정 회사에 어떻게 들어맞나요?
효과적인 적응의 힘을 보여주는 예는 연구 참가자 중 한 명인 비즈니스 서비스 회사의 직원의 사례입니다. 두 명의 영업 담당자가 약 6개월 동안 한 고객과 협력하여 회사 경영진과 접촉하는 동시에 CEO 및 고위 경영진을 대상으로 본격적인 프레젠테이션을 진행했습니다. 영업 담당자는 고객에게 가장 필요하다고 생각되는 것에 집중했습니다. 이는 상당한 비용 절감을 제공하도록 설계된 아웃소싱 솔루션이었습니다.
그러나 프레젠테이션이 고객 회사의 CEO와 고위 경영진에게 발표되기 불과 일주일 전에 영업 담당자들은 회사의 연례 영업 회의에 참석하여 영업 부서의 챔피언 기술 개발에 대해 논의했습니다. 온보딩과 관련하여 영업 담당자는 클라이언트 회사 경영진의 개인적인 동기와 비즈니스 목표를 완전히 연구하지 않았음을 깨달았습니다. 이는 완전하지 않은 프레젠테이션을 제공할 위험이 있음을 의미합니다. 가장 좋은 방법.
그런 다음 영업 담당자는 즉시 고객 회사의 여러 주요 직원과 회의를 주선하여 CEO의 개인적인 목표와 목적을 알아보고 CEO가 매력적으로 보이는 아이디어를 제안할 수 있는지 확인했습니다. 그들이 회의에서 배운 내용은 매우 귀중한 것으로 판명되었습니다. 그들은 최근에 얻은 데이터를 통해 CEO가 고객 만족에 매우 관심이 있다는 것을 발견했습니다. CEO가 팬이라는 것도 알게 됐다. 현대 기술.
비용 절감 제안을 가지고 회의에 참석하는 대신, 그들은 그들의 솔루션이 어떻게 비용을 절감할 뿐만 아니라 고객 만족도를 향상시키고, 신기술의 도움으로 문제 해결에 소요되는 시간을 단축할 것인지에 초점을 맞췄습니다. 게다가 그들이 제안한 기술을 통해 회사 대표부터 관리자까지 모든 사람이 고객 서비스 프로세스를 실시간으로 볼 수 있었습니다.
고객사 CEO는 발표 시작부터 호기심이 가득해 끝까지 경청했다. 판매자의 제안에 대한 표준적인 토론이 될 것이라고 약속했던 회의는 예기치 않게 CEO에게 가장 흥미로운 문제 중 하나에 대한 토론으로 바뀌었습니다. 프레젠테이션이 끝날 무렵 그는 비즈니스 문제를 새로운 시각으로 보여주고 자신이 생각지도 못했던 기회를 보여 준 영업 담당자에게 감사를 표했습니다. 경쟁업체가 표준 제품을 운영하는 동안 우리의 사례 연구는 CEO의 가장 중요한 주제에 맞춰 홍보 메시지를 맞춤으로써 승리했습니다. 오늘날에는 거래를 성사시키기 위해서는 합의가 그 어느 때보다 중요하므로 다양한 참가자에게 자신의 제안을 효과적으로 맞춤화할 수 있는 판매자가 승리하는 것은 놀라운 일이 아닙니다. 이 주제에 대해서는 6장에서 더 자세히 살펴보겠습니다.

판매 통제

마지막으로 챔피언 영업사원을 구별하는 특징은 판매를 결정적으로 장악하는 능력입니다. 이 점을 더 자세히 살펴보기 전에 결단력은 공격성, 더 나쁘게는 강압적이거나 가혹한 것과 동일하지 않다는 점에 유의하는 것이 중요합니다. 결단력은 고객이 후퇴하려고 할 때 판매자가 스스로 주장하려는 의지와 능력입니다.
챔피언의 결심은 두 가지 형태로 나타납니다. 첫째, 챔피언은 가격 및 기타 금전적 문제에 대한 논의를 통제할 수 있습니다. 챔피언 영업사원은 주저하지 않고 10% 할인 문제를 거론하지만, 가격이 아닌 가치에 대한 합의를 추구하는 공통의 솔루션을 향한 대화를 이끌 것입니다. 둘째, 챔피언은 고객에게 이의를 제기하고 의사 결정에 압력을 가할 수 있습니다. 이 두 가지 모두 더 빠른 결정을 내리는 데 도움이 될 뿐만 아니라 거래 결과가 종종 불확실한 "미결정의 관성"을 극복하는 데 도움이 됩니다. .
본질적으로 챔피언 영업사원의 성공의 열쇠가 고객을 교육하는 것(예: 고객의 마음을 바꾸는 것)이라면 챔피언은 프로세스에 적극적으로 참여할 의지가 있어야 합니다. 학생들에게 약간의 압력을 가하지 않는 한 좋은 교사가 되는 것은 불가능합니다. 마찬가지로 고객에게 압력을 가하려는 의지가 없다면 효과적인 챔피언이 되기는 불가능합니다. 오늘날 고객이 위험을 피하기 위해 노력함에 따라 이러한 접근 방식은 점점 더 중요해지고 있습니다. 재미있는 사실: 영업 임원들은 일반 영업사원들이 판매에 있어 자신의 안전 지대를 벗어날 수 없다고 불평하는 경우가 많습니다. 하지만 더 큰 문제는 고객이 구매할 때 자신의 안전 지대를 벗어나지 못하는 경우가 많다는 것입니다. 그리고 챔피언은 고객을 편안한 곳에서 벗어나 다른 가능성을 보여줍니다. 물론 성공의 열쇠는 적절한 공감과 통제를 바탕으로 외교적으로 이를 수행하는 것입니다.
우리 연구에 참여한 한 참가자는 이렇게 설명했습니다. 전 이사세계 최대 화학 산업 대기업 중 하나의 매각에 대해: “실제로 결정적인 통제권 장악은 다양한 형태를 취할 수 있습니다. 본질적으로 이는 영업 전문가가 공급업체와의 커뮤니케이션을 주도하고 이러한 커뮤니케이션의 결과를 계획한다는 의미입니다.” 통제권을 확보하기 위한 툴킷은 거대하고 복잡하지만, 간단한 방법성공적으로 사용할 수 있습니다.
대담자는 "가격을 높이거나 낮추는 것 모두에 대한 논의는 전문 판매자에게 통제 능력이 매우 중요한 영역입니다. "라고 말합니다. – 대화에서 가격이 언급될 때 영업 담당자가 사용할 수 있는 강력한 기술은 대화를 가격에 대한 논의에서 가치에 대한 논의로 전환하는 것입니다. 가치 제안은 대화를 위한 훌륭한 출발점입니다. 고객에게 중요한 순서대로 제안 요소의 순위를 매기도록 요청해 보세요. 이는 때때로 제품을 새로운 시각으로 볼 수 있는 기회를 제공하며, 이는 판매자와 고객 모두 가치에 관심이 있는 모든 사람에게 유용합니다.”
우리 대담자는 오랜 고객에게 가격 인상에 대해 알려야 할 영업 담당자 중 한 사람의 이야기를 들려주었습니다. 이는 중요할 뿐만 아니라 경제 상황에도 부합하지 않습니다. 다른 공급업체 중 누구도 비용을 인상하지 않았지만 이 회사에서는 원자재 가격이 너무 비싸서 다른 옵션이 없었습니다.
영업 담당자는 몇 년 전 그의 고객이 회사에 제품의 일반 포장을 더 비싼 맞춤형 포장으로 교체해 줄 것을 요청했다고 회상했습니다. 시간이 지남에 따라 포장 비용으로 인해 공급업체의 제품 수익성이 크게 감소했습니다. 가격 인상에 대한 대화 중에 영업 담당자는 고객에게 제안의 모든 구성 요소를 우선 순위에 따라 순위를 매기도록 요청했습니다. 비싼 포장재는 상위 3위 안에 들지 못했습니다. 결과적으로 당사자들은 예상보다 낮은 가격과 표준 포장으로 전환하는 데 동의했습니다. 가격 인상 가능성보다 포장 변화가 수익성에 더 크게 기여했다. 대담자는“훌륭한 결과였습니다.”라고 말했습니다. “비교적 간단한 해결책으로 판매자가 가격 협상을 장악했고, 결국 양측 모두 승리했습니다.”

책의 다음 장에 대한 로드맵

4. 학습 = 변화(1부): 아이디어가 중요한 이유

지난 15년 동안 대부분의 전문 교육은 다음 원칙을 바탕으로 이루어졌습니다. 성공적인 판매를 위한 최단 경로는 고객의 요구 사항에 대한 깊은 이해를 통해서입니다. 따라서 "솔루션"을 판매하려면 먼저 고객의 가장 민감한 영역을 파악한 다음 고객이 밤잠을 설치지 못하게 하는 요소와 판매하려는 제품 사이에 강력한 연결 고리를 만들어야 합니다.
따라서 영업 리더가 영업 담당자에게 질문하는 방법을 가르치는 데 수백만 달러와 수많은 시간을 소비한 것은 놀라운 일이 아닙니다. 올바른 질문. 많은 질문. 암시적인 질문. 재정적인 질문. 가설적인 질문. 질문을 공개하세요. 닫힌 질문. 고객의 "내년의 3가지 전략적 목표", "이번 분기에 정리해야 할 두 가지 사항" 또는 더 나아가 "가장 중요한 문제"를 최대한 정확하게 도출하기 위해 고안된 질문입니다.
아이디어는 우리가 충분히 오랫동안 파고 층을 하나씩 발견하면 결국 원하는 지점에 도달한다는 것입니다. 그리고 고객은 실제로 필요한 것이 무엇인지에 대해 개방적이므로 고객의 문제에 대한 이상적인 "솔루션"을 구현하는 고도로 목표화된 제안을 만들 수 있습니다. 그의 요구 사항에 완벽하게 부합하는 솔루션이므로 가격에 관계없이 구매할 수밖에 없습니다.
이것은 이론상으로는 훌륭해 보이지만 이 접근 방식에는 한 가지 심각한 단점이 있습니다. 즉 오늘날에는 예전만큼 잘 작동하지 않는다는 것입니다. 이는 더 이상 정보 획득 기술에 대한 영업 담당자 교육에 막대한 투자를 정당화하지 않습니다. 그 이유는 올바른 질문을 하는 능력을 향상시키는 것이 극히 어렵기 때문만은 아닙니다. 특히 일반 판매자에게는 더욱 그렇습니다. 그 이유는 또한 (이것이 훨씬 더 중요합니다) 이 접근법고객이 알다그들이 원하는 것. 그리고 고객의 요구는 숙련된 협상 기술을 통해 드러나기를 기다리고 있습니다.
고객이 자신에게 필요한 것이 무엇인지 실제로 알지 못한다면 어떻게 해야 합니까? 아이러니하게도 고객의 가장 큰 요구 사항이 다음과 같은 것이라면 어떨까요? 알아낼, 그에게 정확히 무엇이 필요한가요?
그렇다면 대신에 묻다고객에게 필요한 것이 무엇인지 알려주면 이보다 더 좋을 수는 없습니다. 말하다, 그들에게 필요한 것은 무엇입니까? 그리고 챔피언은 바로 그렇게 합니다. 자세히 살펴보면 챔피언은 일류 연구원이라기보다는 일류 교사입니다. 그들은 고객의 요구 사항을 고객만큼 잘 이해하기 때문에 승리하는 것이 아니라 고객이 알고 있는 것보다 이러한 요구 사항을 더 잘 알고 고객이 알아야 하지만 모르는 것을 알려주기 때문에 승리합니다.
다음 두 장에서는 세 가지 주요 챔피언 역량 중 가장 중요한 챔피언의 가르치는 능력에 대해 자세히 살펴보겠습니다. 또한, 이것이 가장 중요한데, 학습과 관련된 것과 그렇지 않은 것을 면밀히 살펴보겠습니다. 우리는 다음을 포함하여 여러 가지 어려운 질문에 답하는 데 주의를 기울일 것입니다.

무료 평가판 종료

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매튜 딕슨, 브렌트 아담슨
판매 챔피언. 세계 최고의 영업사원들은 무엇을 다르게 하는가

Andrew Nurnberg Literary Agency의 허가를 받아 출판됨

출판사에 대한 법적 지원은 Vegas-Lex 법률 회사에서 제공됩니다.

– 영업 챔피언의 자질이 무엇인지, 평범한 영업사원을 탁월한 영업사원으로 만드는 방법을 배우게 됩니다.

– 진정으로 성공적인 영업 부서를 구축할 수 있습니다.

– 내일 더 많이 파는 법을 배우게 될 것입니다.

이 책은 다음과 같이 잘 보완되어 있습니다.

스핀 판매

닐 랙햄

판매 산술. 벤더 관리 가이드

티무르 아슬라노프

평생고객

칼 세웰

턴키 영업부

세르게이 카푸스틴과 드미트리 크루토프

스핀판매. 실용 가이드

닐 랙햄

가격이 젠장! 가치 창출

톰 스나이더, 케빈 컨스

매일 우리에게 시간과 관심을 기울일 가치가 있는 아이디어를 요구하는 전 세계 모든 이사회 구성원에게.

머리말

첫 번째 돌파구

첫 번째 돌파구는 약 100년 전 보험회사가 전략을 조금만 변경하면 매출을 두 배로 늘릴 수 있다는 사실을 발견하면서 시작되었습니다. 이러한 큰 도약 이전에는 보험 상품(가구, 가정용품, 산업용 장비 등 기타 여러 상품 포함) 판매를 영업 직원이 담당했습니다. 고객과 계약을 맺은 후 매주 방문하여 보험료나 다음 지불금을 수령했습니다. 고객 수가 100명이 넘자 판매 직원은 매주 지불금을 받기에 너무 바빠서 새로운 계약을 체결할 시간이 없었습니다. 그러다가 누군가의 뛰어난 두뇌가 나중에 우리가 "사냥꾼-농부" 모델이라고 부르는 아이디어로 바뀌었습니다. 이전에는 동일한 사람이 보험 상품을 판매하고 보험료를 징수했습니다. 이제 이러한 책임은 나누어졌습니다. 이들이 등장한 모습은 이러하다 판매자, 판매에만 참여하고 경험이 적은 사람을 대상으로 강화 (따라서 비용이 저렴함) 수집가, 기존 고객을 추적하고 기부금을 모았습니다. 이 아이디어는 엄청난 성공을 거두었고 하룻밤 사이에 전체 보험 산업을 변화시켰습니다. 이 개념은 다른 영역으로 빠르게 확산되었고 판매는 처음으로 "클린"되었습니다. 지불금을 모으는 부담이 사라졌습니다.

두 번째 돌파구

판매자와 수집가로 분리한다는 아이디어가 정확히 언제 제안되었는지는 알 수 없지만 두 번째 위대한 돌파구가 발생한 정확한 날짜는 알고 있습니다. 1925년 7월에 에드워드 스트롱이 일어났습니다. 1
에드워드 스트롱(Edward Strong, 1884~1963)은 미국의 과학자이자 응용 심리학의 창시자이자 광고 연구의 선구자였으며 직업에 대한 태도를 측정하는 유명한 테스트의 저자였습니다. 메모 번역

『판매의 심리학』 출간. 이 작업은 제품의 특성과 장점 설명, 이의제기 작업, 거래 성사, 그리고 아마도 가장 중요한 공개 및 비공개 질문과 같은 판매 기술에 대한 새롭고 매우 유익한 아이디어를 다루었습니다. 2
공개 질문에는 자유 형식의 답변이 필요합니다. 비공개 – 제안 목록에서 답변을 선택하도록 초대합니다. 메모 에드.

이 책은 사람들이 더 훌륭하고 효과적으로 판매하도록 가르칠 수 있다는 점을 분명히 밝혔으며 이것이 판매 교육 개발의 원동력이 되었습니다.

세 번째 돌파구

세 번째 주요 혁신은 1970년대에 이루어졌습니다. 이때 연구자들은 기술과 기술이 작동한다는 아이디어에 관심을 갖게 되었습니다. 작은 판매, 더 크고 복잡한 트랜잭션에 필요한 것과 크게 다를 수 있습니다. 나는 이 혁명에 참여한 사람 중 한 사람이 된 것을 행운으로 생각합니다. 1970년대에 나는 큰 회사를 이끌었다. 연구 프로젝트, 23개국 1만명의 작업을 추적했습니다. 우리는 직원과 그들의 판매 제안을 모니터링하여 궁극적으로 35,000개 이상의 옵션을 고려하고 일부 직원이 복잡한 판매에서 다른 직원보다 더 성공적인 이유를 분석했습니다. 이 프로젝트는 12년 동안 지속되었으며 그 결과 여러 작품이 출판되었으며 그 중 첫 번째 책은 "SPIN Sales"였습니다. 3
랙햄 N.스핀판매. M.: Mann, Ivanov 및 Ferber, 2013. 메모 번역

이는 우리가 지금 상담 판매 시대라고 부르는 시대의 시작을 의미합니다. 이는 보다 정교한 통합 판매 모델이 등장하고 이전의 혁신과 마찬가지로 결과가 크게 증가했기 때문에 획기적인 것이었습니다.

지난 30년 동안 판매 기법에는 많은 작은 개선이 있었지만 판도를 바꾸는 획기적인 발전이라고 할 수 있는 것은 없었습니다. 예, 판매 자동화, 판매 유입 경로 및 CRM 개념(고객 관계 관리)과 같은 개념이 나타났습니다. 기술이 점점 더 중요한 역할을 하기 시작했습니다. 인터넷의 출현으로 거래 판매에 큰 변화가 생겼습니다. 그러나 이러한 모든 변화는 결코 혁명적이지 않았고 효율성 측면에서 종종 의심스럽습니다. 제 생각에는 그 중 어느 것도 완전한 의미에서 획기적인 것으로 간주될 수 없습니다. 더 효과적인 방법.

조달의 혁명

획기적인 발전이 이루어졌다는 점이 궁금합니다. 그러나 무역 상호작용의 반대편에 있습니다. 조달 분야에서 진정한 혁명이 일어났습니다. 1980년대에는 이 분야의 작업이 인력의 막다른 골목이었지만 이제는 조달이 중요한 업무가 되었습니다. 전략적 힘. 공급업체 세분화 전략 및 정교한 공급망 관리 모델과 같은 강력한 방법론으로 무장한 조달은 영업 사고 방식의 근본적인 변화를 요구했습니다.

나는 판매가 구매 변화에 어떻게 반응하는지 지켜보며 기다렸습니다. 나는 판매에 있어서 다음 번의 돌파구가 있으려면 구매 혁명에 대한 반응이 있어야 한다고 믿었습니다. 곧 다가올 지진을 기다리는 것과 같았습니다. 당신은 그것이 일어나야 한다는 것을 알고 있지만 정확히 언제인지 예측할 수는 없습니다. 단지 그것이 일어날 것이라는 느낌, 곧 일어날 것이라고 느낄 뿐입니다. 그러나 그런 일은 일어나지 않았습니다.

네 번째 돌파구?

위의 모든 내용은 Sales Champions라는 책과 SEC(Sales Executive Council)의 작업을 소개합니다. 이것이 우리가 오랫동안 기다려온 돌파구라고 말하기에는 너무 이릅니다. 시간이 보여 줄 것이다. 그러나 언뜻 보기에 이 연구는 판도를 바꿀 만한 모든 징후를 가지고 있습니다. 우선, 다른 경우와 마찬가지로 전통적인 아이디어에 도전합니다. 하지만 세상에는 이미 확립된 아이디어를 위반하는 미친 아이디어가 많이 있기 때문에 우리에게는 뭔가가 더 필요합니다. 이 연구가 다른 혁신과 구별되고 공통점은 다음과 같습니다. 영업 관리자가 내용을 조사하자마자 그들은 다음과 같이 말합니다. 모든 것이 직관적이지 않은 것처럼 보이지만 의미가 있습니다! 내가 어떻게 전에는 이런 생각을 못했지?!” Sales Champions에서 발견하게 될 논리는 피할 수 없는 결론으로 이어집니다. 이는 완전히 다른 사고 방식의 예이지만 작동합니다.

나는 세부 사항이나 절정을 이야기함으로써 여러분의 식욕을 망치려는 의도가 없습니다. 나는 왜 이 연구가 판매 기술을 이해하는 데 있어 최근 몇 년간 가장 중요한 단계라고 생각하는지, 그리고 왜 이것이 "획기적"이라는 자랑스러운 이름을 지을 가치가 있는지 설명하겠습니다.

좋은 연구네요

연구는 매우 탄탄하며, 저는 그런 칭찬을 가볍게 버리지 않습니다. 소위 영업 연구라고 불리는 많은 연구에는 방법론적 허점이 너무 커서 여객기가 통과할 수도 있습니다. 우리는 모든 컨설턴트와 모든 저자가 자신이 판매하는 제품의 효과를 입증하기 위해 "연구"를 수행했다고 빠르게 주장하는 시대에 살고 있습니다. 옛날 옛적에, 연구의 존재는 쓰여진 내용이 믿어질 것이라는 것을 보장했습니다. 이제는 오히려 신뢰 상실을 보장합니다. 구매자는 근거 없는 진술을 건전한 냉소주의로 대합니다. 다양한 종류연구로 가장: "연구에 따르면 교육 프로그램을 마친 후 매출이 두 배 이상 증가한 것으로 나타났습니다." 또는 "우리 연구에서 영업사원이 7가지 유형의 구매자 모델을 사용할 때 고객 만족도가 72% 증가하는 것으로 나타났습니다." 그러한 주장은 어떤 증거로도 뒷받침되지 않으며 실제 연구의 신뢰성을 크게 훼손합니다.

나는 SEC가 판매 실적에 대한 놀라운 새로운 연구를 진행했다는 소식을 처음 들었을 때 호주에서 열린 회의에 참석했습니다.

나는 항상 SEC를 존중하고 그들의 방법론이 매우 신뢰할 만하다는 것을 알고 있었지만 "음, 이것은 아마도 또 다른 실망이 될 것"이라고 생각할 정도로 연구에 대한 믿음을 잃었다는 것을 인정해야 합니다. 버지니아에 있는 내 사무실로 돌아와서 저는 연구팀을 초대하여 하루 동안 함께 시간을 보내며 가는 빗으로 그들의 방법론을 살펴보았습니다. 나는 그들의 작업에서 분명히 심각한 누락을 발견할 것이라고 미리 확신했음을 고백합니다. 특히 저는 다음 두 가지에 대해 우려했습니다.

1. 모든 판매자를 5개 카테고리로 나눕니다.연구에 따르면 모든 영업 직원은 명확하게 정의된 5가지 유형 중 하나에 속합니다.

열심히 일하는 사람

관계 빌더

고독한 늑대

문제 해결사

이 분류는 나에게 순진하고 모호한 것처럼 보였습니다. 5가지 유형으로 구분할 때 어떤 기준으로 저자들에게 물었습니까? 왜 7이 아니지? 아니면 10이 아닌가? 그러나 그들은 이러한 범주가 허공에서 나온 것이 아니라 광범위하고 심층적인 통계 분석의 결과로 나타났다는 것을 보여줄 수 있었습니다. 더욱이, 많은 연구자들과 달리 그들은 이 다섯 가지 범주가 행동 패턴을 나타내며 협소하게 정의된 성격 유형이 아니라는 것을 이해했습니다. 나는 기뻤습니다. 그들은 나의 첫 번째 테스트를 성공적으로 통과했습니다.

2. 리더와 패자를 비교하는 함정.영업 성과에 관한 수많은 연구에서는 성과가 뛰어난 직원과 효율성이 거의 같지 않은 직원을 비교합니다. 내 경력 초기에 나도 같은 죄를 지었습니다. 그 결과 약자에 대해 많은 것을 배웠습니다. 사람들에게 록스타를 음악계에서 큰 성공을 거두지 못한 사람들과 비교하라고 하면 그들은 패자를 정확하게 분류할 수 있지만 동시에 음악가를 스타로 만드는 요인이 무엇인지 정확히 찾아내지 못하는 경향이 있습니다. . 곧 나는 결과가 낮은 이유를 잘 알고 있다는 것을 깨달았지만 그게 전부였습니다. 연구가 이해되기 위해서는 성과가 뛰어난 영업사원을 일반 대중인 평균 성과자와 비교해야 했습니다. 그리고 이것이 SEC 팀이 연구에서 취한 접근 방식이라는 사실을 알게 되어 기뻤습니다.

이 연구는 설득력 있는 대표 표본을 기반으로 합니다.

대부분의 연구는 소규모 표본을 기반으로 합니다. 3~4개 회사의 50~80명의 참가자가 분석됩니다. 대규모 설문조사는 수행하기 어렵고 비용도 훨씬 더 많이 듭니다. 내 자신의 연구에서는 천 개 이상의 샘플을 사용했는데, 이는 내가 과대망상증을 앓고 있어서가 아니라 실제 판매 데이터가 종종 오류를 일으키기 때문입니다. 오류가 많고, 통계적으로 유의미한 결과를 얻으려면 엄청난 양의 정보를 처리해야 했습니다. 본 연구의 초기 샘플은 700개였으며, 최종적으로는 6,000개로 늘어났습니다. 어떤 기준으로 보아도 그것은 인상적입니다. 그러나 더욱 인상적인 것은 이 연구가 90개 회사를 대상으로 했다는 것입니다. 이렇게 큰 표본을 사용하면 일반적으로 연구 결과를 전체 매출에 적용하는 데 방해가 되는 많은 요인을 제거할 수 있습니다. SEC의 조사 결과는 특정 회사나 지역에 국한되지 않습니다. 이는 전체 분야에 적용되며 이는 매우 중요합니다.

연구에서 예상한 결과가 나오지 않았습니다.

나는 주최측이 원하는 결과를 정확하게 산출하는 연구를 항상 경계합니다. 모든 사람들과 마찬가지로 연구자들도 자신만의 편견과 편견을 가지고 있습니다. 그들이 정확히 무엇을 찾을 것인지 미리 안다면 당연히 찾을 것입니다! 나는 연구자들이 자신들의 결과가 예상했던 것과 거의 반대라는 사실을 알고 충격을 받았다는 말을 듣고 기분 좋게 놀랐습니다. 이것은 진정으로 진지한 연구의 특징 중 하나인 매우 건전한 신호입니다. 다음 다섯 가지 유형을 다시 살펴보세요.

열심히 일하는 사람

관계 빌더

고독한 늑대

문제 해결사

대부분의 영업 이사는 팀을 구성하기 위해 이 다섯 가지 유형 중 하나를 선택해야 한다면 Relationship Builder를 선택합니다. 이것이 연구자들이 연구의 결과로 발견할 것으로 기대했던 것입니다. 아무리 그렇더라도! 연구에 따르면 관계 구축자는 높은 성과를 거두는 경향이 전혀 없습니다. 그리고 챔피언은 반대로 시연합니다. 최고 점수. 관리하기 너무 어려운 챔피언, 고객과 경영진 모두와 관계가 매우 어려운 챔피언. 이 책의 뒷부분에서 배우게 되겠지만 챔피언은 작은 차이가 아니라 매우 큰 차이로 승리했습니다. 그리고 복잡한 판매에서는 이러한 격차가 훨씬 더 심각한 것으로 나타났습니다.

상담판매 횟수 감소

이러한 반직관적인 결과를 어떻게 설명할 수 있습니까? Matt Dixon과 Brent Adamson은 이 책에서 매우 설득력 있는 증거 시스템을 구축했습니다. 그들이 말한 내용에 몇 가지 문구를 추가하겠습니다. 판매 프로세스는 관계를 기반으로 하며, 통합 판매에서는 관계가 성공의 열쇠라는 것이 대중적인 믿음입니다. 그러나 지난 10년 동안 우리는 상담 판매가 덜 효과적이라는 우려스러운 징후를 목격했습니다. 고객이 영업사원에게서 무엇을 중요하게 생각하는지 관찰한 것이 도움이 될 수 있습니다. 좋은 예. 1,100명의 고객을 대상으로 설문조사를 실시한 결과, 그들 중 관계에 대해 언급한 사람이 거의 없다는 사실에 놀랐습니다. “먼저 관계를 구축한 다음 판매할 수 있다”는 오래된 조언은 더 이상 효과가 없는 것 같습니다. 그렇다고 관계가 중요하지 않다는 뜻은 아니다. 내 생각에는 기존의 '관계-구매 결정' 연결이 무너졌다고 말하는 것이 더 정확할 것 같습니다. 오늘날 고객은 "저는 이 영업 담당자와 좋은 관계를 맺고 있지만 가격이 더 나기 때문에 경쟁업체에서 구매합니다."와 같은 말을 자주 듣습니다. 개인적으로 고객과의 관계는 다음과 같다고 생각합니다. 결과, 이유는 아니다 성공적인 판매. 생성한 판매자에게 지급되는 보상입니다. 소비자 가치. 고객이 새로운 사고 방식을 배우도록 돕고 고객에게 새로운 아이디어를 촉발한다면(챔피언이 하는 일) 귀하는 고객과 관계를 맺을 권리를 얻은 것입니다.

챔피언을 위한 도전

이 책의 요점은 고객에게 영향을 미치는 챔피언의 능력이 얼마나 뛰어난지, 따라서 그가 얼마나 효과적인지를 보여주는 것입니다. 이는 많은 사람들을 놀라게 하며, 독자 중 상당 부분이 충격을 받을 것이라고 생각합니다. 하지만 챔피언 아이디어는 새로운 것이지만, 우리는 한동안 그 아이디어가 나타나는 것을 보아 왔습니다. 설문 조사에 따르면 고객은 생각하고, 새로운 아이디어를 제시하며, 창의적이고 혁신적인 비즈니스 방식을 제안하는 영업사원을 선호하는 것으로 나타났습니다. 최근 고객은 판매자에게 문제에 대한 더 큰 통찰력과 더 많은 지식을 요구하기 시작했습니다. 그들은 영업사원이 자신들이 모르는 것을 가르쳐 주기를 바랍니다. 그리고 이것이 챔피언의 주요 스킬입니다. 미래는 그러한 기술에 속하며, 무역 회사이 책의 주요 메시지를 무시하는 책은 실패할 수밖에 없습니다.

나는 평생 동안 영업 혁신을 해왔기 때문에 이 책을 출판한 직후에 그런 것을 기대하지는 않습니다. 중요한 연구혁명이 일어날 것입니다. 변화는 점진적으로 일어나며 고통스러울 수도 있습니다. 하지만 저는 확실히 알고 있습니다. 여기에 제시된 아이디어를 인식하고 적절하게 구현할 수 있는 회사가 분명히 있을 것이라는 점입니다. 영업 담당자 중에서 진정한 챔피언을 찾거나 육성한 이러한 회사는 풍성한 수확을 거두고 상당한 성과를 거둘 것입니다. 경쟁 우위. SEC 연구에서 알 수 있듯이 우리는 제조 혁신만으로는 성공의 열쇠가 되지 않는 시대에 살고 있습니다. 무엇을 파는가보다 어떻게 파는가가 훨씬 더 중요해졌습니다. 효과적인 영업팀은 다음과 같은 분야에서 훨씬 더 중요한 이점입니다. 경쟁제품의 흐름보다 이 책은 진정으로 성공적인 영업팀을 구축하는 방법에 대해 명확하게 정의된 청사진을 제공합니다. 내 조언을 받아들이십시오. 읽고, 깊이 생각하고, 구현하십시오. 당신은 알게 될 것입니다: 당신은 그것을 했다는 사실에 기뻐할 것이고, 당신의 회사도 그럴 것입니다.

닐 랙햄

소개
놀라운 미래를 살펴보세요

2009년의 잊을 수 없는 첫 달에, 세계 경제급격히 하락하고 있던 B2B 영업담당 임원 4
B2B (English B2B) – 기업 간 상거래, 판매 법인 고객에게. 메모 번역

전 세계에서 우리는 정말 엄청난 규모의 문제와 해결이 불가능해 보이는 미스터리에 직면했습니다.

모든 고객이 하룻밤 사이에 사라졌습니다. 거래 운영이 중단되었습니다. 대출이 거의 없었고 현금 지불에 대해서도 이야기 할 필요가 없었습니다. 지금은 모든 사업가들에게 어려운 시기입니다. 그리고 영업 관리자는 정말 악몽에 빠졌습니다. 상상해 보세요. 아침에 일어나 군대를 모아 승리가 예상되지 않는 전투에 파견하면 확실히 알 수 있습니다. 그리고 매일매일. 당신은 전사들에게 돈을 찾을 수 없는 곳에서 돈을 찾도록 명령합니다. 사실 판매를 하는 사람들은 언제나 심각한 저항에 직면해야 하기 때문에 판매는 항상 전투처럼 느껴졌습니다. 그러나 이번에는 모든 것이 달랐습니다. 완고하고 초조하게 버티는 고객에게 무언가를 팔려고 노력하는 것도 한 가지 일입니다. 단순히 존재하지 않는 고객에게 판매하려고 시도하는 것은 또 다른 일입니다. 이것이 바로 2009년 초의 상황이었습니다.

그러나 동시에 때로는 정말 신비롭고 신비한 이야기가 일어났습니다. 무역 협정 체결 상황은 오랫동안 그다지 불리하지 않았으며, 더욱이 예측 가능한 기간 전체를 통틀어 거의 가장 불리한 상황이었습니다! – 그러나 특히 재능 있는 영업 담당자 중 일부는 여전히 성공했다뭔가를 팔아라! 사실, 그들은 "무언가"를 팔 수 없었습니다. 그들은 많은 물건을 팔고 있었습니다. 다른 사람들이 가장 작은 거래를 위해 싸우는 동안, 이 뛰어난 개인들은 가장 유리한 시기에 많은 사람들이 꿈꿀 수 있었던 계약을 체결했습니다. 운이 좋았나요? 아니면 이 캐릭터들이 이런 능력을 갖고 태어난 걸까요? 그리고 가장 중요한 질문: 이 마법을 어떻게 포착하고, 병에 담아 단단히 밀봉하여 마법사로 태어나지 않은 사람들에게 배포하는 방법은 무엇입니까? 많은 기업의 생존은 이 질문에 대한 답에 달려 있습니다.

이러한 상황에서 Corporate Executive Board 내의 프로그램인 Sales Executive Council(SEC)이 5
Corporate Executive Board Company는 미국의 연구 회사입니다. 대기업세계적인. 1983년에 설립되었으며 알링턴에 본사를 두고 있습니다. 메모 번역

— 수십 년 만에 영업사원 생산성에 관한 가장 중요한 연구 중 하나로 판명될 연구에 착수했습니다. 우리 프로그램의 참가자는 최대 규모의 영업 부서장입니다. 유명한 회사세계 - 우리에게 임무를 주었습니다. 믿을 수 없을 정도로 성공적인 판매자가 다른 판매자와 어떻게 다른지 정확히 파악하는 것입니다. 우리는 수십 개의 회사와 수천 명의 영업 담당자를 대상으로 거의 4년 동안 이 질문을 연구한 결과 거래 규칙을 완전히 바꾸고 B2B 영업 관리자가 자신의 견해를 재고하도록 강요하는 세 가지 근본적인 결론에 도달했습니다.

우리는 처음에는 보려고 의도하지 않았던 곳에서 첫 번째 발견을 했습니다. 거의 모든 B2B 영업 담당자는 고객과의 상호 작용 시스템을 결정하는 기술 및 행동 모델에 따라 다섯 가지 명확한 범주로 나눌 수 있는 것으로 나타났습니다. 글쎄, 이것은 그 자체로 흥미롭습니다. 당신과 당신의 동료가 어떤 유형인지 결정하려고 노력하는 것입니다. 이 다섯 가지 유형은 세상을 관리 가능한 다양한 판매 방법 세트로 나누는 데 매우 유용한 방법임이 입증되었습니다.

두 번째 결론은 모든 것을 완전히 뒤집어 놓았습니다. 이 5가지 패턴(5가지 유형)을 실제 성과 지표와 비교하면 영업사원들 사이에 확실한 승자와 패자가 있다는 것을 알 수 있습니다. 하나는 확실히 다른 4가지 패턴을 능가하고 다른 하나는 확실히 저조합니다. 그리고 이러한 결과는 당혹감과 심지어 불안을 유발할 수밖에 없습니다. 우리가 이를 영업 임원들에게 보여주었을 때 우리도 같은 반응을 얻었습니다. 그 결과는 정말 충격적이었습니다. 왜냐하면 임원들이 패하고 있는 바로 그 유형에 최대한의 돈을 걸고 있었기 때문입니다. 이러한 어려운 시기를 극복하는 데 도움을 줄 수 있는 영업 담당자에 대한 많은 사람들의 기대를 깨뜨린 것은 바로 이러한 발견이었습니다.

그리고 여기서 우리는 가장 폭발적인 것으로 보이는 세 번째 발견에 이르렀습니다. 더 깊이 파고들자 우리는 완전히 놀라운 사실을 발견했습니다. 우리는 경제가 완전히 쇠퇴하던 4년 전, 현재의 어려운 환경에서 영업사원들이 승리할 수 있는 비결을 찾는 것이 목표로 연구를 시작했습니다. 그러나 모든 데이터는 훨씬 더 중요하고 가치 있는 것을 가리키고 있습니다. 가장 자주 승리한 영업 담당자의 유형입니다. 아니기 때문에경제가 쇠퇴하고 있다는 것-그가 이겼습니다 ~에 관계없이그녀의 상태에서. 이들 영업사원들은 어려운 경제 환경에서 물 만난 물고기처럼 느껴져서가 아니라 복잡한 영업을 능숙하게 헤쳐나가는 데 능숙했기 때문에 승리했습니다. 즉, 경기 침체기에 고성능이라는 수수께끼를 풀자 그 해결책은 우리가 상상했던 것보다 더 큰 것으로 드러났다. 어려운 시기를 이겨내도록 도와준 최고의 영업 담당자는 오늘날의 영웅이 아닙니다. 그들은 판매를 촉진하고 고객 가치를 창출하는 데 가장 적합한 사람들이기 때문에 내일의 영웅입니다. 어느경제 상황. 결과적으로 우리는 진정으로 성공적인 판매자를 만들 수 있는 레시피를 찾았습니다.

우리는 이러한 영업사원을 챔피언이라고 부릅니다. 이것은 그들에 관한 이야기입니다.

판매 챔피언이 읽습니다. "Sales Champions"라는 책: 판매에 도전하는 방법을 마스터하는 방법. 소개놀라운 미래를 들여다보다

보이는 것과는 전혀 다릅니다. 챔피언 판매 모델이 필요한 이유는 무엇입니까?

가르치다

말하는 법을 배우세요

정상에 영향력을 미치는 법을 배우세요

상황을 통제하는 법을 배우십시오

원칙 #4: 영업팀에서 챔피언을 개발하는 것은 지름길이 아니라 긴 여정입니다.

챔피언 판매 모델이 효과가 있나요?

배움 = 변화

제안의 적응

판매 통제

책의 다음 장에 대한 로드맵

4. 학습 = 변화(1부): 아이디어가 중요한 이유

매튜 딕슨, 브렌트 아담슨 판매 챔피언. 세계 최고의 영업사원들은 무엇을 다르게 하는가

머리말

첫 번째 돌파구

두 번째 돌파구

세 번째 돌파구

조달의 혁명

네 번째 돌파구?

좋은 연구네요

이 연구는 설득력 있는 대표 표본을 기반으로 합니다.

연구에서 예상한 결과가 나오지 않았습니다.

상담판매 횟수 감소

챔피언을 위한 도전

소개 놀라운 미래를 살펴보세요

매튜 딕슨, 브렌트 아담슨
판매 챔피언. 세계 최고의 영업사원들은 무엇을 다르게 하는가

소개
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