უფლებამოსილების დელეგირების მიზნები და პრინციპები. დელეგირების ძირითადი წესები (ტექნიკა) მენეჯერებისთვის უფლებამოსილების ეფექტური დელეგირების წესებს მოიცავს

• რატომ არის საჭირო უფლებამოსილების დელეგირება?
• რა არის უფლებამოსილების დელეგირების სახეები?
• როგორ განხორციელდეს უფლებამოსილების ეფექტური დელეგირება.
• რა დონეზე არსებობს უფლებამოსილების დელეგირება.
• რა უნდა გაითვალისწინოთ უფლებამოსილების დელეგირებისას.

სამუშაო ამოცანების კომპეტენტურად დელეგირების უნარი უფრო მნიშვნელოვანი ხდება მენეჯერების მუშაობაში ბაზარზე გაზრდილი კონკურენციის გამო, რადგან სულ უფრო ნაკლები დრო რჩება მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებების მისაღებად. მენეჯერები იძულებულნი არიან გააკეთონ არჩევანი: ან მიიღონ, რომ მათ მიერ მიღებული გადაწყვეტილებების ხარისხი შემცირდება, ან შეეცადონ შეამცირონ მათი რაოდენობა.

როცა საჭირო გახდება უფლებამოსილების დელეგირება

ბევრი მენეჯერი დარწმუნებულია, რომ საკუთარ საქმეს საკუთარ თავზე უკეთ ვერავინ გააკეთებს. ამგვარად, ისინი საკუთარ თავზე იღებენ ბევრ დავალებას და დავალებას, უფლებამოსილების დელეგირების გარეშე და დღეში 12-15 საათის განმავლობაში მუშაობენ. ამ მენეჯერული ქცევის მინუსი არის დროის ნაკლებობა ძირითადი ამოცანების გადასაჭრელად ძალისხმევის კონცენტრირებისთვის: ძირითადი ინფორმაციის ანალიზი და კომპანიის სტრატეგიული განვითარება.

მოვიყვანოთ მარტივი მაგალითი, რომელიც ასახავს უფლებამოსილების დელეგირების მნიშვნელობას და მასთან დაკავშირებულ სირთულეებს. დავუშვათ, რომ მენეჯერი ხარჯავს დაახლოებით 15 წუთს ანგარიშის შექმნას Excel-ში. იმისათვის, რომ შეარჩიოთ თანამშრომელი, დაავალოთ მას დამოუკიდებლად შეადგინოს ეს ანგარიში და აუხსნას როგორ გააკეთოს ეს, რამდენიმე საათის დახარჯვა დაგჭირდებათ. ამის შემდეგ, თქვენ მოგიწევთ ორჯერ გადაამოწმოთ თანამშრომლის მიერ გენერირებული ანგარიშები და ახსნათ ზოგიერთი ნიუანსი. ამ მიზეზების გამო მენეჯერისთვის უფრო ადვილია თავად შეასრულოს ასეთი ანგარიში, მით უმეტეს, თუ სამუშაო გრაფიკი იმდენად მჭიდროა, რომ არ იძლევა 2-3 უფასო საათს. თუმცა, თქვენ მაინც უნდა გადაწყვიტოთ ამ დავალების დელეგირება თქვენს ერთ-ერთ თანამშრომელზე: თანამშრომლის ტრენინგზე დახარჯული საათები სწრაფად ანაზღაურდება, განსაკუთრებით იმ შემთხვევაში, თუ ასეთი გამოთვლები ყოველდღიურად უნდა განხორციელდეს. გარკვეული დროის გასვლის შემდეგ, თანამშრომელი შეძლებს ამ გამოთვლების გაკეთებას ისე სწრაფად და ეფექტურად, როგორც მენეჯერი, ხოლო მენეჯერს ექნება თავისუფალი დრო უფრო მნიშვნელოვანი საკითხებისთვის, რაც მოითხოვს მის მონაწილეობას.

თუ ეთანხმებით შემდეგი განცხადებების ნახევარს მაინც, მაშინ ნამდვილად უნდა გაითვალისწინოთ უფლებამოსილების დელეგირება თქვენს ორგანიზაციაში:

1. ხშირად თქვენს მოსაცდელ ოთახში ორზე მეტი ადამიანი გელოდებათ ერთდროულად.
2. თქვენი კომპანიის თანამშრომლები ჩივიან, რომ ადგილზე გიჭირთ გიპოვოთ, წინასწარ უნდა მოაწყოთ თქვენთან შეხვედრა.
3. დოკუმენტების დასტა, რომელიც საჭიროებს განხილვას და თქვენი ხელმოწერას, მუდმივად იზრდება, თუმცა თქვენ ცდილობთ მათ რეგულარულად მოაწეროთ ხელი და დაამუშავოთ.
4. არც ერთი თქვენი მოადგილე ან ქვეშევრდომი არ არის უფლებამოსილი შეასრულოს თქვენი რომელიმე მოვალეობა.
5. თქვენ არ შეგიძლიათ გაიხსენოთ მნიშვნელოვანი შეთანხმებები, რომლებსაც სხვები შეგახსენებთ.
6. თქვენ თითქმის ვერასოდეს ეტყვით თქვენს თანამშრომლებს: „გადაწყვიტეთ საკუთარი თავი“.

შეგიძლიათ სცადოთ ექსპერიმენტი: როდესაც დოკუმენტს მიიღებთ, დაადეთ მასზე წითელი წერტილი იმის ნიშნად, რომ თქვენ განიხილეთ იგი. თუ ეს დოკუმენტი კვლავ თქვენს ხელშია გადამოწმებისთვის, დაამატეთ კიდევ ერთი წერტილი. გააგრძელეთ ეს დოკუმენტის დასრულებამდე. საბოლოო ჯამში, შეგიძლიათ დათვალოთ წითელი წერტილების რაოდენობა დოკუმენტზე: ეგრეთ წოდებული "წითელა დოკუმენტის შემოწმება". რაც მეტი წერტილია, მით უფრო გადამწყვეტი ხართ გადაწყვეტილების მიღებაში. ბუნებრივია, არის სიტუაციები, როცა ისევ და ისევ უწევთ იმავე დოკუმენტს დაუბრუნდეთ, მაგრამ უმეტეს შემთხვევაში საბოლოო გადაწყვეტილების მიღება შესაძლებელია დაუყოვნებლივ.

რა სახის უფლებამოსილების დელეგირება გამოიყენება პრაქტიკაში?

მკაცრი დელეგაცია. უფლებამოსილების ამ ტიპის დელეგირება გულისხმობს მოსალოდნელი შედეგის მკაფიო ფორმულირებას და კონკრეტულ აღწერას, თუ როგორ შეიძლება მისი მიღწევა ზუსტად. თანამშრომელი, რომელსაც ევალება კონკრეტული დავალების შესრულება, უკიდურესად შეზღუდულია დამოუკიდებელი გადაწყვეტილებების მიღებაში. მაგალითად, თქვენ ავალებთ შესყიდვების დირექტორს მოლაპარაკება მოახდინოს მომწოდებლებთან, რათა მოიპოვოს საკრედიტო ლიმიტი (თუმცა თქვენ შეგიძლიათ ამ პრობლემის მოგვარება საკუთარ თავზე). თქვენ კონკრეტულად აღწერთ შედეგს, რომლის მიღებაც გსურთ: ლიმიტის ოდენობა, გადავადების ხანგრძლივობა და ზუსტად როგორ უნდა აწარმოოთ მოლაპარაკება ამ პარტნიორთან.

რბილი დელეგაცია. უფლებამოსილების რბილი დელეგირება ნიშნავს ბ ოდასაქმებულის მოქმედების მეტი თავისუფლება მისთვის დაკისრებული დავალების შესრულებისას. უფლებამოსილების ამ ტიპის დელეგირება უფროსს საშუალებას აძლევს შეამსუბუქოს თავისი დატვირთვა, ხოლო თანამშრომელს განავითაროს თავისი პროფესიული უნარები. ამ შემთხვევაში მნიშვნელოვანია დაქვემდებარებულის შესაძლო მოქმედებების დიაპაზონის მითითება. უფლებამოსილების დელეგირების ეს მეთოდი მენეჯერებმა ასევე შეიძლება გამოიყენონ როგორც ტესტირება თანამშრომლის შესაძლებლობების უკეთ შესასწავლად.

დელეგაცია პირიქითაა. სცადეთ შეცვალოთ ადგილები დაქვემდებარებულთან: მიეცით მას დასახოს დავალებების საკუთარი სპექტრი, განსაზღვროს ვადები, მოითხოვოს საჭირო რესურსები და ასევე იფიქროს საკუთარ ჯილდოზე. ამ მეთოდით, თანამშრომლებს ზოგჯერ შეუძლიათ დაუსვან საკუთარ თავს ძალიან ამბიციური ამოცანები, რომელთა დაყენებას თქვენ თვითონ ვერასოდეს გაბედავთ. როგორც წესი, შედეგი ძალიან კარგია. იმისათვის, რომ სწორად შეაფასოთ თანამშრომლის პრიორიტეტები, შეგიძლიათ დაუსვათ მას კითხვები: „როგორ ფიქრობთ, რისი გაკეთება შეგიძლიათ საუკეთესოდ? როგორ შეგიძლიათ წვლილი შეიტანოთ კომპანიის საერთო მიზნებში?” გარედან, ეს მეთოდი შეიძლება ჰგავს საინტერესო თამაში, მაგრამ შედეგებზე რეალური პასუხისმგებლობა კვლავ თქვენ გაქვთ. შეეცადეთ გააჩინოთ თქვენი თანამშრომელი ემოციურად, რათა მან თავად განსაზღვროს მნიშვნელოვანი მიზნები და ამოცანები.

სხვაგვარად როგორ ხდება უფლებამოსილების დელეგირება?

ღირებული ინფორმაციის გადაცემა. როდესაც მენეჯერს სჭირდება დავალების დელეგირება, რომელიც საჭიროებს ღირებული ინფორმაციის დამუშავებას, მას ხშირად სძლევს ეჭვი იმის თაობაზე, თუ რამდენად შეუძლია ენდოს თავის თანამშრომელს მნიშვნელოვანი მონაცემებით. გამოსავალი ამ სიტუაციაში შეიძლება იყოს გამოყენება საინფორმაციო ტექნოლოგიები, რაც მინიმუმამდე დააყენებს ღირებული ინფორმაციის უნებართვო გავრცელებას. თქვენ შეგიძლიათ უზრუნველყოთ, რომ მუშებს, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან გარკვეულ დავალებაზე, აქვთ შეზღუდული წვდომა კორპორატიული პროგრამები. მათ იციან მხოლოდ ის, რაც მათ სჭირდებათ დავალების შესასრულებლად. მაგალითად, თუ რაიმე პროდუქტი შეძენილია ჩინეთში, მაშინ მხოლოდ ჩინეთის ოფისის თანამშრომლებმა იციან ამ პროდუქტების ორიგინალური ღირებულება, მოსკოვის კოლეგები მუშაობენ იმ ფასებზე, რომლითაც იყიდება ეს პროდუქტები, ხოლო საწყობის მუშაკებს არ აქვთ ინფორმაცია ამის შესახებ. პროდუქციის ღირებულება.

ასევე შეიძლება გამოყენებულ იქნას უფლებამოსილების დელეგირება სხვა დონეზე: იმ შემთხვევებისთვის, როდესაც საწარმოს მფლობელს სურს მთლიანად გადასცეს კომპანიის მენეჯმენტი სანდო თანამშრომელს და მიიღოს მხოლოდ მოგება კომპანიის ბრუნვიდან. ამ შემთხვევაში ის იძულებულია ყველა მონაცემი გადასცეს ერთ სპეციალისტს, რომელსაც შეუძლია აიღოს ბიზნესის მართვა. მენეჯერული უფლებამოსილების წარმატებით დელეგირებისთვის, თქვენ უნდა გაითვალისწინოთ ახალი მენეჯერის მოტივაცია და შესთავაზოთ პირობები, რომლითაც მას არ ექნება სურვილი, გაუზიაროს ღირებული და საიდუმლო ინფორმაცია მესამე პირებს. როგორც წესი, ხელფასის მაღალი დონე, პრემიები და კომპანიის წილების გარკვეული პროცენტი გარანტიაა მენეჯერის მაღალი ინტერესის წარმატებულად და პასუხისმგებლობით წარმართვაში.

უნდა აღინიშნოს, რომ უფლებამოსილების დელეგირების უნივერსალური მეთოდები არ არსებობს: თითოეულ მენეჯერს შეუძლია თავად განსაზღვროს, რომელი დელეგირების მეთოდია შესაფერისი მოცემული სიტუაციისთვის.

როგორ მივცეთ უფლებამოსილება თქვენი სამუშაო დროის 25%-ის დაზოგვის მიზნით

კომერციული დირექტორი რეგულარულად იღებს დავალებებს კომპანიის უმაღლესი მენეჯმენტისგან, გეგმავს თანამშრომლების მუშაობას და ურთიერთობს კლიენტებთან. ინფორმაციის უზარმაზარ ნაკადთან გასამკლავებლად და ბიზნესის განვითარებისთვის მნიშვნელოვანია დრო რაციონალურად მართოთ და არ დახარჯოთ ენერგია რუტინულ საკითხებზე. ამისათვის თქვენ უნდა სწორად გადაანაწილოთ დავალებები დაქვემდებარებულებს და აკონტროლოთ მათი შესრულება. წინააღმდეგ შემთხვევაში კომერციული დირექტორის ეფექტურობა ნულამდე შემცირდება. .

შეამოწმეთ ელექტრონული ჟურნალის „კომერციული დირექტორის“ საკონტროლო სიით, ეფექტურად ანაწილებთ თუ არა დავალებებს თქვენს ქვეშევრდომებს შორის.

როგორ მუშაობს უფლებამოსილების დელეგირება?

უფლებამოსილების დელეგირების მთელი პროცესი შედგება 4 ეტაპისგან:

• იმის გაგება, თუ რა სჭირდება დელეგირებას.
• იმის განსაზღვრა, თუ რომელი თანამშრომლების დელეგირება შეიძლება.
• აეხსნათ თანამშრომელს ზუსტად როგორ უნდა შესრულდეს დავალება.
• მონიტორინგი, თუ როგორ სრულდება შეკვეთა.

ეტაპი 1. რისი დელეგირება

განსაზღვრეთ დავალებების სია, რომლებიც უნდა შესრულდეს და გააანალიზეთ თითოეული დავალება ორი კრიტერიუმის მიხედვით: მნიშვნელობისა და გადაუდებლობის მიხედვით. შეეცადეთ აირჩიოთ ამოცანები ანალიზისთვის, რომლებსაც აქვთ მსგავსი მასშტაბი და ვადები. არ შეიტანოთ სხვადასხვა ამოცანები უფლებამოსილების დელეგირებისთვის ერთ სიაში.

სიაში დავალების რაოდენობა არ უნდა აღემატებოდეს 50-ს. თუ თქვენს სიაში კიდევ ბევრი დავალებაა, შეეცადეთ გააფართოვოთ ისინი: გააერთიანეთ რამდენიმე დავალება ერთში, თავიდან აიცილოთ ზედმეტი დეტალები. თქვენი დელეგაციის პრიორიტეტებისთვის, დაყავით თქვენი სია 4 ჯგუფად მნიშვნელობისა და გადაუდებლობის მიხედვით (იხ. ცხრილი).

გარკვეული ამოცანები, რომლებსაც მენეჯერი წყვეტს, შეიძლება არ იყოს ძალიან აქტუალური ან მნიშვნელოვანი, მაგრამ მოითხოვს მის უშუალო მონაწილეობას. ასეთი ამოცანების დელეგირება შეუძლებელია, სამუშაო გრაფიკში დრო უნდა იყოს გამოყოფილი მათი გადასაჭრელად. მნიშვნელოვანია ბიზნეს დაგეგმვის სწორად შერწყმა უფლებამოსილების დელეგირებასთან. ამისათვის ყურადღება უნდა მიაქციოთ იმას, თუ როგორ არის დაკავშირებული „მნიშვნელოვანი და გადაუდებელი“ და „მნიშვნელოვანი, მაგრამ არა გადაუდებელი“. თუ იცით როგორ დაგეგმოთ კომპეტენტურად, მაშინ ნაკლები „მნიშვნელოვანი და გადაუდებელი“ საქმე გექნებათ გასაკეთებელი.

ფუნქციების დელეგირება მნიშვნელობისა და გადაუდებლობის მიხედვით:

	გადაუდებელი ამოცანები	არასასწრაფო ამოცანები
მნიშვნელოვანი ამოცანები	ჯობია, ასეთი საკითხების დელეგირება არ მოხდეს. შეეცადეთ იყოთ პასუხისმგებელი შედეგის ორგანიზებაზე, შესრულებასა და კონტროლზე. საჭიროების შემთხვევაში, შეგიძლიათ ჩართოთ ასისტენტები.	ჩაერთეთ ორგანიზაციასა და კონტროლში (განსაკუთრებით პროექტის დაწყების ფაზაში) და შესრულება შეიძლება დელეგირებული იყოს.
უმნიშვნელო ამოცანები	ორგანიზება და შესრულება შეიძლება დელეგირებული იყოს (სანამ საქმე გადაუდებელი და მნიშვნელოვანი გახდება), თქვენ კი მხოლოდ კონტროლს გაუმკლავდებით.	ასეთი საკითხები მთლიანად უნდა იყოს დელეგირებული. თუ არ გყავთ ვინმე, რომელსაც დელეგირება მოაქვთ, გამოიყენეთ "სამი ლურსმანი" წესი.

„სამი ფრჩხილის“ წესის მიხედვით, თქვენ უნდა გაუმკლავდეთ არასასწრაფო ამოცანებს, თუ მათ შესახებ სამჯერ მაინც გახსოვთ. ვთქვათ, კედელში სამი ლურსმანია ჩაჭრილი. როდესაც საქმე პირველად მოგადგება ყურადღებას, პირველ ლურსმანზე ჩამოკიდებთ, მეორეზე ისევ ახსოვთ და როცა ეს საკითხი მესამედ არის ნახსენები, იწყებ მასზე მუშაობას.

მენეჯერმა უნდა დატოვოს შემდეგი ამოცანები თავისი პასუხისმგებლობის სფეროში:

• მიზნების ჩამოყალიბება;
• კომპანიისთვის დიდი მნიშვნელობის მქონე გადაწყვეტილებების მიღება;
• კომპანიის მუშაობის მონიტორინგი;
• ძირითადი სპეციალისტების მოტივაცია;
• კომპანიის განვითარების ამ ეტაპზე საკვანძო ბიზნეს სფეროებთან მუშაობა.

ყველაფერი, რაც ამ ამოცანების მიღმა უნდა განხორციელდეს დელეგირების გზით. ამ გზით თქვენ გაათავისუფლებთ დროს უფრო მნიშვნელოვანი და მნიშვნელოვანი ამოცანებისთვის. დარწმუნდით, რომ დელეგირებული გაქვთ შემდეგი:

• ყოველდღიური რუტინული აქტივობები: საქმიანი მიმოწერა, სატელეფონო საუბრები, ჩვეულებრივი შეხვედრები;
• მოსამზადებელი სამუშაოები: ანალიტიკური მიმოხილვები, მომავალი დაგეგმვა, ბიუჯეტირება და დაფინანსება. ყველა ეს ინფორმაცია მენეჯერს უკვე უნდა მიეწოდოს მზა დასკვნებიდა წინადადებები;
• უაღრესად სპეციალიზებული ხასიათის საქმიანობა: ყველაფერი, რისი გაკეთებაც სპეციალისტებს შეუძლიათ მენეჯერზე უკეთესად.

ეტაპი 2. ვის მივაწოდოთ დელეგირება?

უფლებამოსილების დელეგირებისთვის სპეციალისტის არჩევისას ყურადღება მიაქციეთ შემდეგ პარამეტრებს:

• პიროვნება. როგორ აღიქვამს თანამშრომელი ახალ დავალებებს? რთული სამუშაოა? არის თუ არა პროფესიული ზრდის სურვილი?
• Დატვირთვა. აქვს თუ არა თანამშრომელს საკმარისი დრო დავალების შესასრულებლად რაც შეიძლება ეფექტურად?
• უნარები და გამოცდილება. აქვს თუ არა სპეციალისტს საჭირო ცოდნა? აქვს თუ არა მას მსგავსი პრობლემების გადაჭრის გამოცდილება?
• დავალებების შესრულების უნარი. შეძლებს თუ არა თანამშრომელი დავალების შესრულებას?

დასაწყისისთვის, უმჯობესია დასაქმებულს მისცეს ტესტირომელიც მას შეუძლია მოკლე დროში დაასრულოს. ეს საშუალებას მოგცემთ გაიგოთ, არის თუ არა ეს თანამშრომელი შესაფერისი მისთვის უფლებამოსილების დელეგირებისთვის თუ არა. მნიშვნელოვანია აირჩიოთ ზუსტად ის თანამშრომელი, რომელმაც სხვებზე უკეთ შეძლო დავალების შესრულება. თუ თანამშრომელი იმყოფება ამ მომენტშიმუშაობს სხვა მნიშვნელოვან და გადაუდებელ ამოცანაზე, მაშინ არ უნდა მისცეთ მას დამატებითი დატვირთვა: ამ შემთხვევაში შედეგი საერთოდ არ იქნება, ან დავალება 100%-ით ეფექტურად არ შესრულდება. თქვენ არ უნდა გადასცეთ მნიშვნელოვანი და გადაუდებელი დავალება გუნდში ახალწვეულს: შესაძლოა ის არ იგრძნოს საკმარისად თავდაჯერებული და ასევე არ ჰქონდეს საკმარისი ინფორმაცია დაკისრებული სამუშაოს ეფექტურად შესასრულებლად.

ეტაპი 3. როგორ დავაყენოთ დავალება

უფლებამოსილების დელეგირების პროცესში, შეეცადეთ არ გადასცეთ დავალებები თანამშრომლებს, არამედ აუხსენით თითოეული დავალების მნიშვნელობა და ღირებულება საერთო მიზნისთვის. ძალიან მნიშვნელოვანია ახსნათ რა არის ამოცანა და მივცეთ მოსალოდნელი შედეგის კონკრეტული აღწერა. ასევე მნიშვნელოვანია დავალების შესრულების ვადის მითითება და შუალედური შედეგების დასადგენად საკონტროლო პუნქტების დანიშვნა, რაც ასევე მკაფიოდ უნდა იყოს აღწერილი. გარდა ამისა, თანამშრომელმა უნდა იცოდეს რა რესურსები და უფლებამოსილებები აქვს მის განკარგულებაში და პრობლემის გადაჭრის რა აშკარად წაგებულ გზებს უნდა მოერიდოს. საუკეთესო მიდგომა იქნება ერთობლივი სამუშაო გეგმის შედგენა, რომელიც ნათლად ასახავს მიზანს და აღწერს სამუშაოს სასურველ შედეგს. გეგმის შემუშავების პროცესში ჰკითხეთ სპეციალისტს ამოცანის რომელ ეტაპებს ხედავს, რა შეიძლება შეუქმნას მას სირთულეს ამოცანის ამოხსნაში, რა რჩება მისთვის გაუგებარი. ეს ყველაფერი დაეხმარება იმის დადგენას, თუ რამდენად ნათლად ესმოდა მან თავისი დავალება.

ეტაპი 4. ბრძანებების შესრულების მონიტორინგი

თანაბრად მნიშვნელოვანია შედეგების განხილვა და შემსრულებელთან დადგენა. უკუკავშირი„- ამით დასაქმებულს შეუძლია შეცდომების თავიდან აცილება და მისი მუშაობის ეფექტურობის გაზრდა.

უფლებამოსილების დელეგირებისას მენეჯერი მზად უნდა იყოს ქვეშევრდომების მრავალი კითხვისთვის, განსაკუთრებით საწყისი ეტაპებიმუშაობა. თქვენ უნდა უპასუხოთ კითხვებს დეტალურად და მკაფიოდ, გამონახოთ დრო თანამშრომლებთან შეხვედრებისა და პირადი კომუნიკაციისთვის, ასევე დელეგირებული ამოცანების შესრულების მონიტორინგისთვის. მენეჯერმა უნდა მიიღოს ინიციატივა და იკითხოს, არის თუ არა ყველაფერი ნათელი და გასაგები მათ მუშაობაში. ყველა თანამშრომელი არ ბედავს უშუალოდ დაუკავშირდეს თავის მენეჯერს, განსაკუთრებით იმ საკითხებთან დაკავშირებით, რომლებიც, როგორც მას ეჩვენება, არ არის მნიშვნელოვანი, მაგრამ შეიძლება ხელი შეუშალოს დავალებული სამუშაოს ხარისხობრივ შესრულებას.

უფლებამოსილების დელეგირების დონეები

მენეჯერისთვის ერთ-ერთი ყველაზე რთული ნაბიჯი არის ისწავლოს, როგორ გადასცეს მენეჯერული უფლებამოსილებები მის მოადგილეებსა და ქვეშევრდომებს. სწორედ ეს პრობლემა ხდება მრავალი მენეჯერისთვის დაბრკოლება წარმატებისკენ მიმავალ გზაზე დიდი ბიზნესი. ხშირად ხდება, რომ მენეჯერი ერთ მშვენიერ დღეს ხვდება, რომ საკუთარი ბიზნესის მართვა არ შეუძლია და ამიტომ მენეჯერად აიყვანს კვალიფიციურ და ძვირადღირებულ სპეციალისტს, რომელსაც მაღალ ხელფასს აკისრებს. კიდევ ერთი ვარიანტი: მენეჯერი სამუშაოს შედეგზე მთელ პასუხისმგებლობას გადასცემს თავის ქვეშევრდომებს: „ესე იგი, ამიერიდან ყველაფერი თავად გადაწყვიტე...“. ამ გზით ის იმედოვნებს, რომ თავისუფლდება დრო, რომ მართლაც რაღაც გააკეთოს მნიშვნელოვანი საკითხები. ბუნებრივია, როგორც პირველ, ასევე მეორე შემთხვევაში, მენეჯერი ძალიან სწრაფად ხვდება, რომ ახალი მენეჯერი სწორად არ მართავს კომპანიას და მის ქვეშევრდომებს არ შეუძლიათ დამოუკიდებლად გაუმკლავდნენ პასუხისმგებლობის მთელ ტვირთს და, ჩვევის გამო, მუდმივად ეკითხებიან მენეჯერს. რჩევისთვის.

პრობლემა აქ არის ის, რომ ბევრ მენეჯერს სურს, ერთი გადაწყვეტილებით, შეცვალოს პარადიგმა „ყველა საკითხს მე თვითონ ვწყვეტ“ პარადიგმაში „ყველა საკითხი წყდება სხვების მიერ“, შუალედური ეტაპების გვერდის ავლით. მაგრამ ეს შეუძლებელია.

უფლებამოსილების და პასუხისმგებლობის დელეგირება დაგეხმარებათ თავიდან აიცილოთ ეს გავრცელებული შეცდომა. უფლებამოსილების დელეგირების პროცესი დაყოფილია 7 დონეზე, რაც ეხმარება თანამშრომლებს შეუფერხებლად მოხვდნენ საქმის კურსში, შეცდომების დაშვების გარეშე, რაც, სავარაუდოდ, დაშვებული იქნება უფლებამოსილების ერთჯერადი დელეგირების შემთხვევაში.

1. უთხარი (უთხარი ან შეუკვეთე).
2. გაყიდვა (გაყიდვა, ახსნა).
3. კონსულტაცია (კონსულტაცია).
4. ვეთანხმები.
5. ურჩიე (რეკომენდაცია).
6. იკითხე (გაარკვიე, დაინტერესდი).
7. დელეგატი (დელეგატი).

მოდით შევხედოთ უფლებამოსილების დელეგირების თითოეულ ამ დონეს უფრო დეტალურად:

უთხარი (შეკვეთა)- მენეჯერი იღებს გადაწყვეტილებას, რომელსაც განახორციელებენ მისი ქვეშევრდომები, პირადი მოსაზრებებიდან და მოტივაციის საფუძველზე. თავად გადაწყვეტილება არ განიხილება.

გაყიდვა (გაყიდვა, ახსნა)- მენეჯერი იღებს გადაწყვეტილებას, აცნობებს მის ქვეშევრდომებს და ცდილობს ახსნას, რატომ არის მიღებული ეს კონკრეტული გადაწყვეტილება და არა სხვა. ამ შემთხვევაში მენეჯერი ღიაა დისკუსიისთვის თავის ქვეშევრდომებთან, მათ შეუძლიათ დაუსვან ნებისმიერი შეკითხვა მიღებულ გადაწყვეტილებასთან დაკავშირებით და გამოხატონ თავიანთი შეშფოთება. ამის მიუხედავად, გადაწყვეტილება საბოლოოდ და შეუქცევად იქნა მიღებული. ასეთი ქმედებებით მენეჯერი თავის თანამშრომლებს აგრძნობინებს მათი აზრის მნიშვნელობას და საშუალებას აძლევს მათ უფრო მეტად ჩაერთონ კომპანიის საქმიანობასა და ცხოვრებაში.

კონსულტაცია (კონსულტაცია)- მენეჯერი ეუბნება თავის გუნდს, თუ რა გადაწყვეტილების მიღებას აპირებს და ეკითხება თანამშრომლების მოსაზრებას ამის შესახებ. ამგვარად, მენეჯერი უჩვენებს თავის ქვეშევრდომებს, რომ პატივს სცემს მათ აზრს და რთავს მათ გადაწყვეტილების შემუშავების პროცესში. მენეჯერი რეალურად ითვალისწინებს ქვეშევრდომების მოსაზრებებს, უსმენს თანამშრომლების არგუმენტებს. მაგრამ ის მაინც იღებს გადაწყვეტილებას დამოუკიდებლად.

ვეთანხმები- მენეჯერი იწვევს ქვეშევრდომებს, რათა განიხილონ გადაწყვეტილება, რომელიც უნდა იქნას მიღებული. მას შემდეგ რაც თითოეული თანამშრომელი გამოთქვამს თავის აზრს, მენეჯერი აჯამებს ყოველივე ზემოთქმულს. ლიდერის ამოცანაა დაიწყოს პროცესი და განსაზღვროს დისკუსიის ფარგლები. გუნდის ამოცანაა განვითარება და გადაწყვეტილების მიღება. შედეგად, გადაწყვეტილებას გუნდი იღებს ლიდერის მკაცრი მეთვალყურეობის ქვეშ.

რჩევა (რეკომენდაცია)- მენეჯერი იწვევს თანამშრომლებს გადაწყვეტილების მიღებაში დამოუკიდებლად, მაგრამ აძლევს მათ რჩევებსა და რეკომენდაციებს მისი მხრიდან. ნაპოვნი გამოსავალი არის გუნდის გადაწყვეტილება, მაგრამ არა მენეჯერის მიერ.

იკითხე (გაარკვიე)- მენეჯერი უბრალოდ აძლევს ინსტრუქციას გადაწყვეტილების მისაღებად, ყოველგვარი რჩევისა და რეკომენდაციის მიცემის გარეშე, მაგრამ ითხოვს ინფორმირებას მიღებული გადაწყვეტილების შესახებ.

დელეგატი (დელეგატი)- მენეჯერი აძლევს მითითებებს გადაწყვეტილების მისაღებად. მას არ აინტერესებს როგორი გადაწყვეტილება მიიღეს - ამ წუთში უფრო მნიშვნელოვანი და მნიშვნელოვანი საქმეები აქვს.

უფლებამოსილების დელეგირების დონეები ნაწილდება ისე, რომ თანამშრომლების მხრიდან პრობლემების გადაჭრაში აქტიური მონაწილეობა თანდათან იზრდება, ხოლო მენეჯერის კონტროლი თანდათან მცირდება. კონტროლის ეს თანდათანობითი შესუსტება საშუალებას აძლევს მენეჯერს დარჩეს დარწმუნებული, რომ თანამშრომლების მიერ დამოუკიდებლად მიღებული გადაწყვეტილებები სწორი იქნება. პირველიდან მეშვიდემდე ეტაპების გავლისას თავის ქვეშევრდომებთან ერთად ამის გადამოწმებას არაერთხელ შეძლებს. ქვეშევრდომებისთვის უფლებამოსილების დელეგირების ასეთი სისტემა დაეხმარება მათ უკეთ გააცნობიერონ და გაიგონ, რა მოეთხოვებათ მათ და საშუალებას მისცემს ისწავლონ დამოუკიდებლად განვითარება და სწორი გადაწყვეტილებების მიღება.

რა უნდა გაითვალისწინოთ უფლებამოსილების დელეგირებისას

თუ მენეჯერი დამოუკიდებელი და მიზანდასახული პიროვნებაა, მაშინ, როგორც წესი, მისთვის ძალიან რთულია გადაწყვიტოს თავისი უფლებამოსილების დელეგირება. ის დარწმუნებულია, რომ თავადაც შეუძლია სამუშაოს ეფექტურად და პროფესიონალურად შესრულება, მაგრამ არ აქვს ნდობა ქვეშევრდომების კომპეტენციაში. აქედან გამომდინარე, არსებობს შეშფოთება სამუშაოს შესაძლო არადამაკმაყოფილებელი ან უარყოფითი შედეგის გამო. ბევრი ლიდერი იცნობს ასეთ შიშებს და უნდობლობას. ამ შემთხვევაში, მნიშვნელოვანია ვიპოვოთ ძალა შიშების დასაძლევად და გადაწყვიტოთ მენეჯერული უფლებამოსილების დელეგირება იმის გაცნობიერებით, რომ წინააღმდეგ შემთხვევაში მენეჯერის საქმიანობა მხოლოდ შემცირდება.

უფლებამოსილების დელეგირების პროცესის გასაადვილებლად, შეგიძლიათ დაიწყოთ მარტივი და უმნიშვნელო ამოცანების სამუშაოდ გადაცემით. სტრატეგიული განვითარებაკომპანიის ამოცანები. ამის შემდეგ, შედეგების მიუხედავად, შეგიძლიათ კიდევ რამდენიმე დავალების მინიჭება, წინა სამუშაოს გაანალიზება და დაშვებული შეცდომების დალაგება. ექსპერიმენტის სიწმინდისთვის უმჯობესია ასეთი დავალებების მიცემა არა ერთხელ, არამედ რამდენჯერმე. არ დაგავიწყდეთ, რომ ქვეშევრდომები ლიდერის სარკეა. ძლიერ ლიდერს ჰყავს თანაშემწეების ძლიერი გუნდი, მაგრამ სუსტ ლიდერს ეშინია ძლიერი სპეციალისტების ასისტენტად დაქირავება, იმის შიშით, რომ მათ შეიძლება დაიკავონ მისი ადგილი ან მათთან შედარებით არახელსაყრელი გამოჩნდეს. ნიჭიერ ლიდერს შეუძლია ადეკვატურად გააანალიზოს სიტუაცია თავის გუნდში და შეარჩიოს ნამდვილად შესაფერისი თანამშრომლები, რომლებსაც შეუძლიათ გაუმკლავდნენ დაკისრებულ ამოცანებს. ლიდერი, რომელიც არ არის დარწმუნებული საკუთარ თავში და შესაძლებლობებში, იქნება მუდმივი შიში, რომ მისი კონტროლის გარეშე ყველაფერი დაინგრევა, რაც იმაზე მიანიშნებს, რომ მან ვერ შეძლო თავისთვის ნამდვილად კარგი და საიმედო გუნდის შერჩევა. თუ მენეჯერს ჰყავს სპეციალისტების კარგად შერჩეული გუნდი, მაშინ ზოგიერთი სამუშაო და დავალება ავტომატურად ხდება თანამშრომლების პასუხისმგებლობა, რაც მენეჯერს ათავისუფლებს რუტინული საკითხებისგან.

გარდა ამისა, მენეჯერმა უნდა ახსოვდეს უფლებამოსილების დელეგირების შემდეგი მნიშვნელოვანი პრინციპები:

1. უზრუნველყოს რესურსები. დარწმუნდით, რომ უზრუნველყოთ თანამშრომელი საკმარისი რესურსებით. ძალიან სასარგებლო იქნება უშუალოდ დასაქმებულთან დაკავშირება კითხვით, თუ რა რესურსები სჭირდება მას (ადმინისტრაციული, მათ შორის) დავალების შესასრულებლად.
2. არ ჩაერიოთ შესრულებაში. შეეცადეთ მკაფიოდ თავად გადაწყვიტოთ, რომელ შემთხვევებში აძლევთ თავს უფლებას ჩაერიოთ პრობლემის გადაჭრის პროცესში და რომელ შემთხვევაში არა. ამავდროულად, მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რომ ქვეშევრდომებმა, რომლებსაც გადაეცათ უფლებამოსილებები და ამოცანები, უნდა იცოდნენ თავიანთი პასუხისმგებლობა ხარისხზე და ეფექტური შესრულებაინსტრუქციები.

თუ თანამშრომელმა არ გადაჭრა პრობლემა და მოგმართავთ, აიძულეთ მას პირადი წინადადებები გააკეთოს პრობლემის გადასაჭრელად, ვიდრე თქვენი შესთავაზოს. მაგალითად, შეგიძლიათ უპასუხოთ მას: „წარმოიდგინე, რომ მოვკვდი. რას გააკეთებდით ამ პრობლემის მოსაგვარებლად?

5 ციტატა დიდი და წარმატებული ადამიანებისგან დელეგაციის შესახებ

უფლებამოსილების დელეგირებასაც აქვს თავისი საფრთხე: სამუშაო პროცესის დაყოფა დიდი რიცხვიმცირე ამოცანების გამოყოფა და მათი დელეგირება ბევრ თანამშრომელზე, არსებობს ძალიან შორს წასვლის და პროცესის ჰოლისტიკური ხედვის დაკარგვის რისკი; თანამშრომლების ქმედებები შეიძლება აღარ იყოს ეფექტური და მომგებიანი.

- Ბილ გეითსი

ყველაზე დიდი პროგრესი შრომის პროდუქტიული ძალის განვითარებაში და დიდი უნარი, უნარი და გონიერება, რომლითაც იგი მიმართულია და გამოიყენება, როგორც ჩანს, შრომის დანაწილების შედეგი იყო.

- ადამ სმიტი

თუ ჩვენ გადავწყვეტთ ჩვენს კომპანიაში მომხმარებელზე ორიენტირებული პოლიტიკის გატარებას, მაშინ ჩვენ ვერ დავეყრდნობით წიგნის წესებსა და ინსტრუქციებს. კორპორატიული ოფისები. იდეებზე, გადაწყვეტილებებზე და ქმედებებზე პასუხისმგებლობა უნდა დავაკისროთ იმ ადამიანებს, რომლებიც ჩვენი კომპანიაა ამ 15 წამის განმავლობაში. თუ მათ მოუწევთ მეთაურობის ჯაჭვზე ასვლა ინდივიდის პრობლემების გადასაჭრელად, ეს 15 ოქროს წამი უპასუხოდ გაფრინდება და ჩვენ ხელიდან გავუშვით ლოიალური მომხმარებლის მოპოვების შესაძლებლობა.

-იან კარლზონი

სხვა ადამიანზე გავლენის მოხდენის მიზნით, აღიარეთ მასში ის თვისება, რომელიც მას არ გააჩნია და ის ყველაფერს გააკეთებს იმისათვის, რომ დაამტკიცოს, რომ თქვენ მართალი ხართ.

- უინსტონ ჩერჩილი

თქვენ უნდა იცოდეთ საკუთარი თავი და სერიოზულად ჩაერთოთ მხოლოდ იმაში, რისი მიღწევაც შეგიძლიათ. სხვა ამოცანებისთვის უნდა მოძებნოთ ნიჭიერი მენეჯერი და გადაიხადოთ კარგი ხელფასი. ბუნებრივია, ყოველთვის შეიძლება წარმოიშვას სიტუაციები, რომლებიც მოითხოვს მენეჯერის სავალდებულო მონაწილეობას - ამისგან გაქცევა არ არის და თქვენ უნდა იმუშაოთ. თუმცა, თუ ეს ნამუშევარი ხანგრძლივი იქნება, უმჯობესია იპოვოთ ადამიანი, ვისთანაც შეგიძლიათ მისი გაზიარება. სწორედ ამ მიზეზით, მე ყოველთვის მკაცრად ვურჩევ ან ვაიძულებ მენეჯერებს, დაიქირაონ ასისტენტები, როდესაც ვხედავ, რომ ისინი დამოუკიდებლად ვერ უმკლავდებიან სამუშაოს.

- ევგენი ჩიჩვარკინი

რა პრობლემები შეიძლება წარმოიშვას უფლებამოსილების დელეგირებისას?

როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, უფლებამოსილების დელეგირება არის უნარი, რომელიც არც თუ ისე კარგად არის განვითარებული მენეჯერების უმეტესობაში. ეს აიხსნება იმით, რომ ტოპ მენეჯერები საკითხს ზედმეტად მარტივად უდგებიან: „არის დავალება და არის დაქვემდებარებული, თქვენ უბრალოდ უნდა დააკავშიროთ ისინი და...“ მაგრამ ეს ყველაფერი ასე მარტივად არ მუშაობს და სირთულეები ხშირად ხდება. წარმოიქმნება. ქვემოთ ჩვენ გამოვყოფთ ზოგიერთს ტიპიური შეცდომები.

პრობლემა 1: არასწორი დელეგაციის ფორმატი არჩეულია

უფლებამოსილების დელეგირების ფორმატი განისაზღვრება იმით, თუ რამდენად ფრთხილად არის დამუშავებული თანამშრომლებისთვის გადაცემული ინფორმაცია. ჩვენ შეგვიძლია გამოვყოთ მენეჯერების მიერ უფლებამოსილების დელეგირება იდეის, თეზისის, მიზნის, ამოცანის დონეზე და კონკრეტული მოვლენის დონეზე.

• დელეგაცია იდეის დონეზე. მენეჯერი ეუბნება ხელქვეითს: „მეჩვენება, რომ ყაზახეთს პერსპექტიული ბაზარი აქვს. გთხოვთ იფიქრეთ იმაზე, თუ როგორ მივაღწიოთ მას. ” შეგიძლიათ მას უწოდოთ იდეის ჩაგდება. სად არის გარანტიები, რომ დავალება ეფექტურად შესრულდება? მხოლოდ იმ პირობით, რომ თანამშრომელი ავლენს თავის პროფესიონალიზმს და მოტივირებული იქნება დავალების შესასრულებლად, ასევე თუ მისთვის ყველაფერი დეტალებამდე გასაგებია. ამ გზით შეკვეთის გაცემა სერიოზული შეცდომაა. გამართლების მიზეზებს შორისაა დროის ნაკლებობა და/ან ყველაფრის დეტალურად ახსნის სურვილი. რა გიპასუხოთ ამაზე? თუ საკმარისი დრო არ გაქვთ სამართავად, გააკეთეთ სხვა რამ. თუ არ გსურთ დეტალურად ახსნათ დავალების დეტალები, ასწავლეთ თქვენს თანამშრომელს, რომ მშვენივრად გაიგოს თქვენი და თქვენი იდეები.
• დელეგაცია დისერტაციის დონეზე. ამ დონეზე უფლებამოსილების დელეგირების არსი იმაში მდგომარეობს, რომ მენეჯერი ცდილობს ინსტრუქციების მიცემას ვიწრო ფორმით: მაგალითად, ის ბრძანებს ბაზრის კონკრეტული ასპექტის ანალიზს ერთი მეთოდოლოგიის გამოყენებით. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ის ახმოვანებს არა მხოლოდ დავალებას, არამედ ვარაუდობს ზოგადი მეთოდებიმისი გადაწყვეტილებები.
• დელეგაცია გოლის დონეზე. მიზანი არის ის, რაც შეიძლება გამოიხატოს რიცხვებით და კონკრეტულად აღწერო. მიზანი რეალისტურად მიღწევადი უნდა იყოს და მის მისაღწევად საჭირო რესურსები გათვლილი უნდა იყოს. მეორეს მხრივ, მიზნის მიღწევა იმ ტექნოლოგიის გამოყენებით, რომელიც კომპანიას გააჩნია, გარკვეულ გამოწვევას წარმოადგენს. ყოველივე ამის შემდეგ, მიზანი არ უნდა ეწინააღმდეგებოდეს კომპანიის სხვა მიზნებს. აქედან გამომდინარეობს, რომ თქვენი მთავარი ამოცანაა უფლებამოსილების დელეგირების მკაფიო მიზნების განსაზღვრა, ანუ კონკრეტული პარამეტრების კომუნიკაცია, რომლებზეც დავალებული პირი უნდა გაამახვილოს ყურადღება.
• დელეგაცია დავალების დონეზე. ამ შემთხვევაში, თქვენ უნდა დაყოთ მიზანი მცირე კომპონენტებად. ამოცანა გაგებულია, როგორც ის, რაც უნდა გადაწყდეს მიზნის მისაღწევად. იმისათვის, რომ კომპეტენტურად გადასცეს უფლებამოსილება თანამშრომლისთვის, მენეჯერს უნდა შეეძლოს მიზნების დაგეგმვა და დაშლა.
• დელეგაცია ღონისძიების დონეზე. აქ ვარაუდობენ, რომ მენეჯერი დაქვემდებარებულს გადასცემს არა მხოლოდ იმას, რაც უნდა გაკეთდეს, არამედ განმარტავს, თუ როგორ.

სწორის ასარჩევად და შესაფერისი ფორმატიუფლებამოსილების დელეგირებისას მენეჯერს კარგად უნდა ესმოდეს მისი ქვეშევრდომების შესაძლებლობები და მოტივაციის დონე.

პრობლემა 2: პერსონალის წინააღმდეგობა დელეგაციის მიმართ

ეს პრობლემა შეიძლება წარმოიშვას იმის გამო, რომ თანამშრომლებს ეშინიათ დაჯარიმების შესაძლო შეცდომებისა და შეცდომების გამო. წინააღმდეგობა რომ არ შეგხვდეთ, დასაქმებულს მაქსიმალურად დეტალურად უნდა აუხსნათ დავალების არსი. რაც უფრო ფართოდ და ზოგადად არის ჩამოყალიბებული დავალება, მით უფრო მაღალია პასუხისმგებლობა. და პირიქით: რაც უფრო დეტალურად და დეტალურად არის ახსნილი დავალება, მით ნაკლები გაურკვევლობა და შიში რჩება მის განხორციელებამდე და მით უფრო ძლიერია რწმენა იმისა, რომ რეალურად შესაძლებელია სასურველი შედეგის მიღწევა. ზოგჯერ ისეც ხდება, რომ თანამშრომელი საკუთარ თავზე პასუხისმგებლობის გრძნობით ვერ ასრულებს თავის დავალებას კარგად და ეფექტურად.

რა შეიძლება გაკეთდეს ასეთ სიტუაციაში? ლიდერი უნდა შეეცადოს დაინახოს განსხვავება დანაშაულსა და შეცდომას შორის.

• პირველი არის შეცდომა იმ სიტუაციაში, როდესაც მოქმედებების ალგორითმი სრულად იყო ახსნილი თანამშრომელს.
• მეორე არის შეცდომა იმ სიტუაციაში, როდესაც დაქვემდებარებულს არ გააჩნდა მოქმედების საწყისი პროგრამა დავალების შესასრულებლად. გადაცდომებზე პასუხისმგებელია თავად თანამშრომელი, შეცდომაზე კი პასუხისმგებელია მენეჯერი.

გარდა ამისა, თქვენ არ შეგიძლიათ დაისაჯოთ თანამშრომელი, თუ მისი ქმედებები იყო არასწორი, მაგრამ განხორციელდა მისი უფლებამოსილების ფარგლებში. მაგალითად, მენეჯერმა დავალებას მისცა დაქვემდებარებულს: „იყიდე საკინძები ღეროსთვის“. თანამშრომელმა დაასრულა დავალება, მაგრამ ქინძისთავები არასწორი აღმოჩნდა. ვინ არის პასუხისმგებელი შეცდომაზე? ზედამხედველი. რადგან მენეჯერი არ დარწმუნდა, რომ დავალება სწორად იყო გაგებული და არ აკონტროლებდა შესყიდვის პროცესს. მას შეეძლო ეთხოვა ხელქვეითს, რომ შეკვეთის გაფორმებამდე გაემართა მასთან კონსულტაცია.

პრობლემა 3: საპირისპირო დელეგირება

ხშირად ხდება, რომ თანამშრომელი უარს ამბობს დავალებაზე, რომელიც მას დაეკისრა უფლებამოსილების დელეგირების დროს. ამას ასევე უწოდებენ საპირისპირო დელეგაციას (მენეჯერებს შორის პოპულარული გამოთქმაა "მოიყვანე მაიმუნი"). რა უნდა გააკეთოს მენეჯერმა ამ შემთხვევაში? მოიწვიე შენი ქვეშევრდომი საუბარში და დაუსვით შემდეგი კითხვები:

• კონკრეტულად რა პრობლემა გაქვს? შეეცადეთ ნათლად აღწეროთ იგი. ძალიან ხშირად, თანამშრომელი იწყებს საუბარს ზოგადი ფრაზებით: "გესმის...", "აი, მოვედი...". კონკრეტული კითხვააუცილებელია იმისთვის, რომ წაახალისოს თანამშრომელი, იფიქროს პრობლემის არსზე.
• რას მოიცავს პრობლემა? რა შედეგები შეიძლება მოჰყვეს?
• რა რესურსები აკლია პრობლემის გადასაჭრელად? დრო, ფინანსები, ადამიანური რესურსები?
• რომელია იქ? შესაძლო გზებიგადაწყვეტილებები ამ პრობლემის? თუ თანამშრომელს პრობლემის გადაჭრის მხოლოდ ერთი გზა აქვს, მენეჯერი უნდა დარწმუნდეს, რომ ეს მართლაც ერთადერთი შესაძლო მიდგომაა პრობლემის გადასაჭრელად. ასევე მნიშვნელოვანია, რომ გადაწყვეტილებები უნდა იყოს შემოთავაზებული შეზღუდული რესურსების ნაკრების შესაბამისად, რომელიც კომპანიას გააჩნია.
• რომელი გამოსავალია საუკეთესო თქვენი აზრით? Რატომ ფიქრობ ასე?

დააწესეთ კომპანიაში შემდეგი წესი: თუ თანამშრომელს არ აქვს კონკრეტული და მკაფიო პასუხი ამ კითხვებზე, ის ვერ დაუკავშირდება თავის მენეჯერს. თქვენ შეგიძლიათ ჩაწეროთ ამ საკითხების სია ზოგიერთ მარეგულირებელ დოკუმენტში. შეიძლება ასევე მოხდეს, რომ თუ თანამშრომელს შეუძლია ყველა ამ კითხვაზე პასუხის გაცემა, მაშინ მას ავტომატურად აღარ დასჭირდება თავის მენეჯერთან დაკავშირება.

პრობლემა 4. თანამშრომლებთან შეხვედრების არასწორი ორგანიზება

იმისათვის, რომ ძალაუფლების ეფექტური დელეგირება პრაქტიკაში გამოიყენოთ და ვისწავლოთ დროის ძვირფასი რესურსის დაზოგვა, შექმენით წესი: „მოდით არა პრობლემით, არამედ გადაჭრით“. თავად განსაზღვრეთ შემდეგი:

• რამდენი დრო შეგიძლიათ დაუთმოთ თანამშრომელს;
• რა უფლებამოსილებები შეიძლება გადაეცეს მას;
• რა გინდა გაიგოს შენმა ქვეშევრდომმა მასთან კომუნიკაციიდან?

დაქვემდებარებულმა უნდა დაადასტუროს, რომ მას ესმის დავალება, განსაზღვროს, რა გზებით დაგიკავშირდებათ და მიუთითოს, აქვს თუ არა მის ხელთ საკმარისი რესურსი დავალებაზე მუშაობისთვის.

რა შეცდომებს უშვებენ მენეჯერები ქვეშევრდომებისთვის უფლებამოსილების დელეგირებისას?

უფლებამოსილების დელეგირების ბრძანების გაცემის მსურველს, მენეჯერს ხშირად აწყდება სირთულეები, რომლებიც შეიძლება იყოს ფსიქოლოგიური ხასიათის და უბრალოდ ასოცირებული იყოს იმის არ ცოდნით, თუ ვინ უნდა აირჩიოს დავალების შესასრულებლად და როგორ გააკეთოს ეს. საუკეთესო გზა. Ყველაზე სხვადასხვა მიზეზებიშეიძლება გახდეს დაბრკოლება უფლებამოსილების ეფექტური დელეგირებაში: ქვეშევრდომებისადმი ნდობის ნაკლებობა; შიში იმისა, რომ თანამშრომლები არ არიან საკმარისად კომპეტენტური და კვალიფიციური; გამოცდილების, დაგროვილი ცოდნის, ინფორმაციის გაზიარების სურვილი; ნდობა, რომ ვერავინ გაუმკლავდება ამოცანებს უკეთესად, ვიდრე თავად ლიდერი; ავტორიტეტის დაკარგვის შიში.

შეცდომის ადგილი არ არის. მენეჯერი შეიძლება ასე მსჯელობდეს: „ეს თანამშრომელი ვერ გაუმკლავდება დავალებას ისე კარგად, როგორც მე შემიძლია“. შეიძლება ასეც იყოს. მაგრამ მენეჯერი, მთელი თავისი სურვილით, ვერ შეძლებს გადაწყვეტილების მიღებას ყველა მოადგილისთვის ერთდროულად. ადამიანებს შეცდომების დაშვების უფლება უნდა მივცეთ (შეცდომის ფასისა და ფატალურობის წინასწარ გაანგარიშებით). როგორც წესი, ისინი, ვინც იყვნენ შესანიშნავი და პასუხისმგებელი შემსრულებლები და რომლებსაც არ აქვთ ნდობა თავიანთი თანამშრომლების მიმართ, განიცდიან სირთულეებს უფლებამოსილების დელეგირებაში. ამ შემთხვევაში მენეჯერმა დრო უნდა დახარჯოს იმ თანამშრომლების ძიებაში, რომლებიც მის ნდობას იმსახურებენ. წინააღმდეგ შემთხვევაში, სერიოზულად უნდა იფიქროთ იმაზე, აქვს თუ არა აზრი ბიზნესის მარტო მართვას.

Ექსპერტის მოსაზრება

პრაქტიკული მაგალითი - როგორ არ მოხდეს დელეგირება

დიმიტრი სედიხი,

შპს ენერგოაუდიტკონტროლის საინჟინრო ცენტრის გენერალური დირექტორის მოადგილე, მოსკოვი

მახსოვს ერთი შემთხვევა, როდესაც სერიოზული ჰოლდინგის მფლობელმა გადაწყვიტა, მართვის უფლებამოსილება გადაეცა ერთ დაქირავებულ მენეჯერს. ამავდროულად, მან იტოვა ვეტოს უფლება და არაერთხელ მიმართა მას, შეცვალა ახალი მენეჯერის მიერ მიღებული გადაწყვეტილებები. შეიქმნა სიტუაცია, რომ ტოპ მენეჯერებმა დაიწყეს ამით სარგებლობა: თუ მათ არ მოეწონათ მთავარი მენეჯერის ახალი გადაწყვეტილება, ისინი მიმართავდნენ მფლობელს. მეპატრონე შეცდომას მხოლოდ მას შემდეგ მიხვდა, რაც იძულებული გახდა მეორე გენერალურ დირექტორთან განშორება.

ანალოგიური ამბავი მოხდა სხვა ჰოლდინგის მფლობელთან მენეჯმენტ კომპანიის შექმნისას. მფლობელი დამოუკიდებლად იღებდა გადაწყვეტილებებს, რომლებიც შედიოდა მენეჯერების კომპეტენციაში. ამასთან, ის ყოველთვის არ აცნობდა მათ მიღებული გადაწყვეტილებების შესახებ. ამან განაპირობა ის, რომ ბევრმა მენეჯერმა გადაწყვიტა დაეტოვებინა მენეჯმენტი კომპანია, ხოლო ვინც დარჩა, ძალისხმევა კონცენტრირდა წმინდა აღმასრულებელ ფუნქციებზე და ჰოლდინგში შემავალი ბიზნეს ერთეულების მომსახურებაზე. ეს არის უფლებამოსილების ნაწილობრივი დელეგირების ნათელი მაგალითი.

არასრული დელეგაცია. ზოგიერთი მენეჯერი შემდეგ აზრზეა: „მოეცი თანამშრომელმა მოამზადოს პრობლემის გადაჭრის რამდენიმე ვარიანტი, საიდანაც ავირჩევ ყველაზე ოპტიმალურს“. ეს არის უფლებამოსილების არასრული დელეგირების მაგალითი, როდესაც თანამშრომელი არ არის პასუხისმგებელი მენეჯერის მიერ არჩეულ გადაწყვეტილებაზე. თუ თქვენ ნამდვილად გსურთ დავალების დელეგირება თქვენს ქვეშევრდომს, მაშინ ეს უნდა გააკეთოთ მთლიანად, რაც თანამშრომელს მიეცით თავისუფლება აირჩიოს საჭირო გადაწყვეტილებები. აქ მთავარი შედეგის მიღწევა უნდა იყოს.

შედეგზე პასუხისმგებელი პირი არ არის. ხშირად, თანამშრომლები, რომლებიც ანგარიშს უწევენ მათ მიერ შესრულებულ სამუშაოს, ჩამოთვლიან მათ მიერ განხორციელებული ქმედებების რაოდენობას: მოლაპარაკება, შეთავაზება, შეძენილი კომპონენტები. მაგრამ მუშაობის შედეგი უნდა გამოიხატოს არა ქმედებების რაოდენობაში, არამედ ამ ქმედებების შედეგად მიღებულ მოგებაში. თუ კომპანიაში მხოლოდ თავად აღმასრულებელი დირექტორი არის პასუხისმგებელი მოგებაზე, ეს ნიშნავს, რომ მან არ იცის როგორ ეფექტურად გადასცეს უფლებამოსილება და პასუხისმგებლობა. იმისთვის, რომ ქვეშევრდომები იყვნენ შედეგზე ორიენტირებულნი, აუცილებელია მათი სამუშაოს მიხედვით შეფასება ფინანსური მაჩვენებელი, ანუ შემოსავლებისა და ხარჯების თანაფარდობა.

რესურსების, ინფორმაციის, ავტორიტეტის ნაკლებობა. ეს შეცდომა განსაკუთრებით ხშირია. თანამშრომელი აცნობებს თავის მენეჯერს, რომ არის პრობლემა და არსებობს მისი გადაჭრის გზა, მაგრამ არ არის საკმარისი რესურსი და უფლებამოსილება ამ გადაწყვეტის განსახორციელებლად. ნათქვამის არსში ჩაუღრმავებლად, მენეჯერი, რომელიც ჩქარობს, ხაზს უსვამს: „გააკეთე!“ საჭირო რესურსებიდა უფლებამოსილებები. გარკვეული პერიოდის შემდეგ, მენეჯერს სურს დაინახოს შედეგი მისი ქვეშევრდომის მუშაობისგან. მოვა თანამშრომელი მენეჯერთან ისევ პრობლემით, მით უმეტეს – გადაწყვეტით?

Ექსპერტის მოსაზრება

უფლებამოსილების დელეგირებით მე დავკარგე 8 მილიონი რუბლი

Artem Regart,

რეგგარტის კომპანიების ჯგუფის მფლობელი, მოსკოვი

დაახლოებით სამი წლის წინ დავიწყე მუშაობა ახალი მიმართულებით - მენეჯმენტის კონსულტაცია. ამრეკლავი მასალების წარმოებისა და გაყიდვების მართვასთან დაკავშირებული პასუხისმგებლობა დაეკისრა ლოგისტიკის დირექტორს უფლებამოსილების დელეგირების გზით.

სად არის შეცდომა.იმ დროს ლოგისტიკის დირექტორი კომპანიაში 10 წელი მუშაობდა. არ ვგრძნობდი, რომ ზედმეტად მაკონტროლებელი უნდა ვყოფილიყავი, რადგან ვენდობოდი ამ თანამშრომელს. 2015 წელს საგზაო ინდუსტრიის დაფინანსება შემცირდა და გაყიდვების მაჩვენებლები მკვეთრად დაეცა. იძულებული გავხდი, ჩემს გუნდს, მათ შორის დირექტორს, ხელფასები შეემცირებინა. იგი უკმაყოფილო იყო ამ ფაქტით და გადაწყვიტა ამისთვის ზომების მიღება დამატებითი შემოსავალი. მან თავისი შეყვარებულის სახელზე დააარსა კომპანია, შემდეგ იქირავა საწყობი და დაიწყო ჩვენი პროდუქციის ექსპორტი ყალბი დოკუმენტებით, ოფიციალური პოზიციის გამოყენებით. საწყობი შეგნებულად ქმნიდა იერს, რომ ინახებოდა საჭირო რაოდენობის პროდუქცია, მაგრამ ფაქტობრივად, გარკვეული რაოდენობის კონტეინერი საქონლისთვის ცარიელი დარჩა. კლიენტებს და არაინცირებულ თანამშრომლებს ლოჯისტიკის დირექტორმა უთხრა ლეგენდას, რომ ჩვენი კომპანიის ახალი ფილიალი დაიწყო მუშაობა და გაიხსნა. ახალი საწყობი. ექვსი თვის შემდეგ შევამჩნიე ჩვენი გაყიდვების მაჩვენებლების მკვეთრი ვარდნა. დაახლოებით იმავე პერიოდში, კლიენტებმა დაიწყეს ჩემთან დაკავშირება კითხვებით ჩვენი ახალი საწყობისა და ფილიალის შესახებ. დაცვის სამსახურმა ჩემი ბრძანებით ჩაატარა შემოწმება. გამოძიებამ აჩვენა, რომ ლოგისტიკოსმა მოაწყო მთელი გუნდი: მას ეხმარებოდნენ საწყობის მუშები და თუნდაც ერთი კლიენტი. ამ ქმედებებმა კომპანიას 8 მილიონი რუბლის ზარალი მიაყენა. სარჩელი არ მიმიტანია, რადგან მივხვდი, რომ ამ თანხას არ ანაზღაურებენ და მრავალი წლის განმავლობაში არ მსურდა სასამართლოში ჩაბმა. მე გავათავისუფლე კრიმინალი და ყველა თანამშრომელი, რომლებიც მასთან ერთად იყვნენ.

დასკვნები.როგორც წესი, მენეჯერებს არ აქვთ საკმარისი ნდობა ახალბედების მიმართ. თუმცა, როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, საფრთხე შეიძლება მომდინარეობდეს ძველთაგანვე, რადგან ისინი კარგად იცნობენ კომპანიაში მიმდინარე შიდა პროცესებს. ამ ამბავმა მიბიძგა შემექმნა უსაფრთხოების სისტემა:

• თითოეულ თანამშრომელს მოეთხოვება ხელი მოაწეროს პასუხისმგებლობის ხელშეკრულებას.
• ინსპექტირება ტარდება კვირაში ერთხელ: გაფრთხილების გარეშე და შემთხვევით.
• თუ შემოწმების დროს გამოვლინდა დეფიციტი, ზარალის ოდენობა ნაწილდება მოცემული განყოფილების ან უბნის ყველა თანამშრომელზე. ისინი ვალდებულნი არიან ფასდაკლების გარეშე აანაზღაურონ დაკარგული პროდუქტის საცალო ღირებულება.
• მუშაობს საწყობში ელექტრონული სისტემასაქონლის გადაადგილების კონტროლი. მისი წყალობით, თქვენ ხედავთ სად მოხდა დეფიციტი: გადაზიდვის დროს ან გადახდის დროს. მეორე შემთხვევაში ბუღალტერია ეკისრება ფინანსური ვალდებულებადეფიციტის გამო.

რა უფლებამოსილებების დელეგირება შეუძლებელია?

არის დავალებები, რომლებიც არ შეიძლება გადაეცეს რომელიმე თანამშრომელს. მაგალითად, კომპანიის მთავარი და მნიშვნელოვანი თანამშრომლების მოტივირება. ეს პირადად ლიდერმა უნდა გააკეთოს.

ასევე მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რომ არასოდეს არ უნდა გადაიტანოთ პასუხისმგებლობა თქვენს თანამშრომლებზე. ზოგიერთის აზრით, თანამშრომლისთვის დავალების დელეგირებისას საკმარისია თქვა: „შენ ხარ პასუხისმგებელი ამაზე“ და მთელი პასუხისმგებლობა დასაქმებულზე გადადის. რა თქმა უნდა, ეს შეიძლება ითქვას, მაგრამ ნებისმიერ შემთხვევაში, მენეჯერი პასუხისმგებელია სამუშაოს შედეგზე: ან თავის წინაშე, თუ ბიზნესის მფლობელია, ან აქციონერების წინაშე, თუ ის ასრულებს თავის მოვალეობას, როგორც დაქირავებული. მენეჯერი.

ინფორმაცია ექსპერტების შესახებ

დიმიტრი სედიხმა დაამთავრა მოსკოვის რადიოინჟინერიის, ელექტრონიკისა და ავტომატიზაციის ინსტიტუტი, მაგისტრის ხარისხი რუსეთის ფედერაციის მთავრობასთან არსებულ ფინანსურ აკადემიაში, მიიღო აღმასრულებელი MBA დიპლომი ბიზნესისა და ინსტიტუტიდან. ბიზნესის ადმინისტრირებარუსეთის ფედერაციის მთავრობასთან არსებული ეროვნული ეკონომიკის აკადემია. სწავლობდა როტერდამის მენეჯმენტის სკოლაში. შპს საინჟინრო ცენტრ Energoauditcontrol-მდე მუშაობდა შპს Vinny Mir-ში კომერციულ დირექტორად და შპს Vinorum-Service-ში გენერალურ დირექტორად.

შპს "საინჟინრო ცენტრი "ენერგოაუდიტკონტროლი" დაკავებულია შემუშავებით, დანერგვითა და მოვლა-პატრონობით ავტომატური სისტემებიელექტროენერგიის გაზომვა, დისპეტჩერიზაციის კონტროლი, მენეჯმენტი ტექნოლოგიური პროცესებინებისმიერი სირთულის პროექტებში. კომპანიის მთავარი მომხმარებლები არიან ელექტროენერგიის უმსხვილესი რუსი მომხმარებლები: სს რუსეთის რკინიგზა, სს გაზპრომი, სს AK Sibur, სახელმწიფო უნიტარული საწარმო მოსკოვის მეტრო, ენერგეტიკის გაყიდვისა და გამომუშავების საწარმოები. პერსონალის რაოდენობა 300 ადამიანია.

არტემ რეგარტი, რეგგარტის კომპანიების ჯგუფის მფლობელი, მოსკოვი. რეგართ ჯგუფის კომპანიების საქმიანობის სფერო: ამრეკლი მასალების წარმოება, მენეჯმენტის კონსულტაცია. ტერიტორია: სათაო ოფისი და საწყობი - მოსკოვში; ფილიალი - პეტერბურგში; წარმოება - ჩინეთში. დასაქმებულთა რაოდენობა: 15. ბაზრის წილი: 70% უსაფრთხოების მასალების ინდუსტრიაში მოძრაობა(2014 წლის მდგომარეობით).

მენეჯმენტის ხელოვნება არის შედეგების მიღწევა სხვა ადამიანების ძალისხმევით. ხოლო უფლებამოსილების დელეგირება ეფექტური ლიდერის ერთ-ერთი მთავარი უნარია.

ეფექტურობისა და წარმატების ფსიქოლოგიის ცნობილმა ექსპერტმა ბრაიან ტრეისიმ მოიფიქრა ოქროს ფორმულა, რომელიც დაგეხმარებათ უფლებამოსილების სწორად დელეგირებაში ქვეშევრდომებისთვის. იგი მოიცავს 7 პრინციპს.

1. დავალების დონე უნდა შეესაბამებოდეს შემსრულებლის დონეს

დაიმახსოვრე მარტივი წესი: თუ ადამიანს შეუძლია დავალების 70%-ის შესრულება, მას შეიძლება მთლიანად მიანდო იგი.

და თუ დავალება სრულიად ახალია, შეაერთეთ მისი სირთულე იმ ადამიანის უნარებთან, შესაძლებლობებთან და მოტივაციის დონესთან, რომელსაც აპირებთ მის მინდობას. მნიშვნელოვანია, რომ სამუშაო არ იყოს ძალიან რთული და ადამიანმა შეძლოს გაუმკლავდეს მას.

2. დელეგირება თანდათან

ძალაუფლების თანდათანობით გადაცემა, ადამიანში თავდაჯერებულობის განვითარება. ცხადია, თავიდანვე გსურს მისი „გამაგრება“ მრავალი მცირე ამოცანებით დატვირთვით. მაგრამ როცა საქმეები უფრო მასშტაბური და სერიოზულია, დელეგირების პროცესი თანდათან უნდა იყოს.

3. მთელი დავალების დელეგირება

ბიზნეს გარემოში ერთ-ერთი მთავარი მოტივატორი არის დაკისრებულ ამოცანაზე სრული პასუხისმგებლობის გრძნობა. 100% პასუხისმგებლობა ბადებს თავდაჯერებულობას, კომპეტენციას და თავმოყვარეობას.

თქვენს თითოეულ თანამშრომელს, რა თანამდებობაც არ უნდა ჰქონდეს, უნდა ჰქონდეს მინიმუმ ერთი ფუნქცია, რაზეც ისინი მთლიანად არიან პასუხისმგებელი.

თუ ის არ აკეთებს საქმეს, მას სხვა არავინ გააკეთებს.

4. ველით კონკრეტულ შედეგს

იფიქრეთ იმაზე, თუ რა კონკრეტული შედეგის მიღწევა გსურთ დელეგირებისას. დაეხმარეთ თქვენს ქვეშევრდომებს, ნათლად გაიგონ, რას მოელით მათგან საბოლოოდ. აუცილებლად ჰკითხეთ კიდევ ერთხელ, როგორ გაიგო ადამიანმა დავალება და რას მოელიან მისგან.

5. წაახალისეთ მონაწილეობა და დისკუსია

არსებობს პირდაპირი კორელაცია დისკუსიასა და სამუშაოს შესრულების ინტერესს შორის. როდესაც ადამიანებს აქვთ შესაძლებლობა უშუალოდ დაუკავშირდნენ მენეჯმენტს, მათი სურვილი იზრდება კარგი სამუშაოს შესრულებაზე.

6. უფლებამოსილების და პასუხისმგებლობის დელეგირება

დელეგირებული უფლებამოსილება პასუხისმგებლობის დონის შესაბამისი. თუ დავალება დიდია, აცნობეთ თანამშრომლებს, რამდენი დრო დაეთმობა მას და ვის შეუძლიათ დაუკავშირდნენ დამატებითი დახმარებისთვის. მენეჯერების საერთო შეცდომა არის ის, რომ არ აფასებენ თანამშრომლებს კარგი სამუშაოს შესასრულებლად, იქნება ეს დრო თუ ფული.

7. თავი დაანებეთ შემსრულებელს

დაე, დაქვემდებარებულმა აიღოს 100% პასუხისმგებლობა. არ წაიღოთ დავალება უკან. თქვენ შეგიძლიათ, ამის გაცნობიერების გარეშე, უკან დაიბრუნოთ დასაქმებულთან მუდმივი შემოწმებით, ანგარიშვალდებულების მოთხოვნით და პროცესის ცვლილებებისა და კორექტირების შეთავაზებით.

დავალების დელეგირების უნარი მენეჯერის წარმატების მთავარი ფაქტორია. სწორი დელეგაციის შემთხვევაში, თქვენი პოტენციალი პრაქტიკულად უსაზღვროა. ამ უნარის გარეშე თქვენ იძულებული იქნებით ყველაფერი თავად გააკეთოთ.

დელეგაციის საფუძვლები.

კომპეტენციებისა და პასუხისმგებლობების მენეჯმენტის თანდაყოლილი პრინციპების შემუშავება არის მართვა დელეგირების გზით. ასეთი მენეჯმენტი არის ლიდერობის ტექნიკა, რომელიც გულისხმობს კომპეტენციისა და პასუხისმგებლობის, შეძლებისდაგვარად, გადაცემას თანამშრომლებზე, რომლებსაც შეუძლიათ დამოუკიდებლად მიიღონ საჭირო გადაწყვეტილებები და განახორციელონ ისინი.

დელეგირება ამ სიტყვის ზოგადი გაგებით ნიშნავს დავალების ან აქტივობის გადაცემას მენეჯერის მოქმედების სფეროდან დაქვემდებარებულზე. ამავე დროს სამუშაო დავალებამისი განხორციელებისთვის ასევე უნდა გადაეცეს აუცილებელი კომპეტენცია და პასუხისმგებლობა სპეციალური ველი(ფუნქციური პასუხისმგებლობა). ბოსი ინარჩუნებს პასუხისმგებლობას მიმართულებაზე (მენეჯერული პასუხისმგებლობა), რომლის დელეგირება შეუძლებელია.

დავალების ან აქტივობის გადაცემა შეიძლება: ან განხორციელდეს ხანგრძლივი პერიოდის განმავლობაში (გრძელვადიანი ან ძირითადი ხელშეკრულება); მენეჯერი ავალებს თანამშრომელს დამოუკიდებლად შეასრულოს დავალება; ან შემოიფარგლება ერთჯერადი შეკვეთებით (ერთჯერადი დელეგირება); თავად ამოცანა რჩება უფროსის ფუნქციურ სფეროში.

თანამშრომლებისთვის დაკისრებული ამოცანები უნდა შეესაბამებოდეს მათ შესაძლებლობებს. ამავდროულად, უდიდესი ეფექტი მოდის არა ცალკეული, ნაწილობრივი, არამედ ინდივიდუალური, დასრულებული ამოცანების დელეგირებაზე. პირველ შემთხვევაში საუბარია ე.წ ერთჯერადი დელეგაცია. მეორე სიტუაცია ახასიათებს გენერალური დელეგაციაუფლებამოსილებები.

უფლებამოსილების დელეგირების უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები.

დელეგირების გზით მენეჯმენტს აქვს მთელი რიგი უპირატესობები, მათ შორის: მენეჯერის განტვირთვა; გამოყენება პროფესიული ცოდნადა სხვა თანამშრომლების გამოცდილება; თანამშრომლებს შორის ინიციატივის განვითარება; დადებითი გავლენა თანამშრომლების მოტივაციაზე.

მართვის ამ ტექნიკის უარყოფითი მხარეები მოიცავს შემდეგს: იზრდება დელეგირებული სამუშაოს ხარისხის შემცირების ალბათობა; მენეჯერების სურვილი, რაც შეიძლება მარტივი დავალებების დელეგირება; გადაწყვეტილების მიღების პროცესი უფრო რთული ხდება.

წარმატებული დელეგირება გულისხმობს მენეჯერის ნებას (სურვილს) და უნარს (უნარს) გადასცეს უფლებამოსილება.

წინააღმდეგობა დელეგაციის მიმართ.

მხოლოდ ზოგიერთი მენეჯერია თანმიმდევრული დავალებების მინიჭებისას ქვეშევრდომებისთვის. ბევრი ადამიანი უხალისოდ ან არასაკმარისად იყენებს დელეგირებას.

IN ამ შემთხვევაშიჩვენ წინაშე დგას მენეჯერის მხრიდან დელეგაციის წინააღმდეგობის გაწევის პრობლემა. ეს ჩვეულებრივ გამოწვეულია შემდეგი მიზეზების გამო:

მენეჯერის დატვირთვა და დროის ნაკლებობა დელეგატებისთვის ამოცანების ასახსნელად და მათი მონიტორინგისთვის;

საკუთარი ამოცანებისა და პრობლემების შესახებ ინფორმირებულობის ნაკლებობა, ანუ იგნორირება იმისა, თუ რა უნდა იყოს დელეგირებული;

თანამშრომლების ცოდნისა და შესაძლებლობებისადმი ნდობის ნაკლებობა;

ქვეშევრდომებთან კონფლიქტის საშიშროება მათ მიერ უფლებამოსილების მიღების სურვილის გამო;

ქვეშევრდომების კონკურენციის შიში;

პრობლემის გადაჭრის პროგრესზე კონტროლის დაკარგვის საფრთხე;

არ იცის როგორ უპასუხოს, თუ დაქვემდებარებული უარს იტყვის დელეგირებაზე.

ქვეშევრდომებისთვის დელეგაციისადმი წინააღმდეგობა ყველაზე ხშირად განისაზღვრება დამოუკიდებლად მუშაობისადმი უხალისობით, ცოდნის ნაკლებობით, არაკომპეტენტურობით და, შედეგად, შესაძლო შეცდომებზე პასუხისმგებლობის შიშით.

თუ გრძნობთ, რომ თქვენი ქვეშევრდომები წინააღმდეგობას უწევენ დელეგირებას, მაშინ ღიად ისაუბრეთ მათ შესახებ და განიხილეთ პრობლემები. შეეცადეთ იპოვოთ წინააღმდეგობის მიზეზები და მიხვიდეთ ერთობლივ გადაწყვეტილებებზე (მაგალითად, განავითარეთ წამახალისებელი ზომები, მოითხოვეთ თქვენი უფროსის მხარდაჭერა).

დელეგირების არადამაკმაყოფილებელმა ტექნიკამ შეიძლება გამოიწვიოს დაქვემდებარებულებში გაურკვევლობა და, შესაბამისად, მათი მხრიდან წინააღმდეგობა, რაც თავის მხრივ გავლენას ახდენს მენეჯერზე და ქმნის დელეგირების ნამდვილ შიშს გარკვეული დროის განმავლობაში.

დელეგირება ყოველთვის ნიშნავს საკუთარი თავის გათავისუფლებას და დროის მოპოვებას იმისთვის, რაც ნამდვილად მნიშვნელოვანია.

დელეგირების ძირითადი წესები.

მენეჯერისთვის დელეგირების საჭიროება მოიცავს შემდეგ პასუხისმგებლობებს:

შესაფერისი თანამშრომლების შერჩევა.

პასუხისმგებლობის სფეროების განაწილება.

დელეგირებული ამოცანების შესრულების კოორდინაცია.

საჭიროების შემთხვევაში თანამშრომლების სტიმულირება და კონსულტაცია.

5. დავალების შესრულების და საბოლოო შედეგების პროცესის მონიტორინგი.

თანამშრომლების მუშაობის შეფასება.

დელეგაციის შებრუნების ან შემდგომი მცდელობების აღკვეთა.

ქვეშევრდომებისთვის დელეგირებისგან გამომდინარეობს შემდეგი კონკრეტული პასუხისმგებლობები:

1. დელეგირებული ამოცანების დამოუკიდებელი გადაწყვეტა და საკუთარი პასუხისმგებლობით საჭირო გადაწყვეტილებების მიღება.

2. მენეჯერის დროული და სრული ინფორმირება პრობლემების მოგვარების პროგრესის შესახებ.

3. სხვა თანამშრომლებთან საკუთარი საქმიანობის კოორდინაცია, მათ შორის ინფორმაციის გაცვლის გზით.

4. კვალიფიკაციის ამაღლება მენეჯერის მიერ დადგენილ მოთხოვნებზე.

დელეგირებული ამოცანების შერჩევა (რისი დელეგირება და რა არა).

ნებისმიერ შემთხვევაში, თქვენ უნდა გადაანაწილოთ:

რუტინული სამუშაო;

სპეციალიზებული საქმიანობა;

პირადი კითხვები.

კონკრეტულ შემთხვევებში, ყოველი მომავალი საქმე უნდა შემოწმდეს დელეგირების შესაძლებლობისთვის. Მაგალითად:

წინასწარი ფორმულირება, მაგრამ არა საბოლოო დაფიქსირება მიზნების, გეგმების, პროგრამებისა და პროექტების შესახებ, რომლებზეც საჭიროა გადაწყვეტილების მიღება;

მენეჯერის ნაცვლად მონაწილეობა შეხვედრებში, რომლებზეც პრობლემები და წინადადებები შეიძლება წარედგინოს ქვეშევრდომებს.

არ ექვემდებარება დელეგირებას:

მიზნების დასახვა, გადაწყვეტილებების მიღება საწარმოს პოლიტიკის შემუშავებაზე, შედეგების მონიტორინგი;

თანამშრომლების მართვა, მათი მოტივაცია;

განსაკუთრებული მნიშვნელობის ამოცანები;

მაღალი რისკის ამოცანები;

უჩვეულო, გამონაკლისი შემთხვევები;

აქტუალური, გადაუდებელი საკითხები, რომლებიც არ ტოვებს დროს ახსნა-განმარტებისა და გადამოწმებისთვის;

მკაცრად კონფიდენციალური ხასიათის ამოცანები.

დელეგაციის მომენტი (როდის).

ყოველდღიურ სამუშაო სიტუაციებში - ხშირად და რაც შეიძლება მეტი და რამდენადაც სამუშაო გარემო იძლევა საშუალებას.

Როდესაც მნიშვნელოვანი ცვლილებებისამუშაო ვითარება, რომელიც მოითხოვს ფუნქციებისა და უფლებამოსილებების ახალ გადანაწილებას, კერძოდ: როდესაც იცვლება საკადრო სტრუქტურა (ახალი დანიშვნა, დაწინაურება, გათავისუფლება).

განსაკუთრებული ქმედებების ან კრიზისის შემთხვევაში.

როდესაც ჩნდება საქმიანობის ახალი სფეროები ან როდესაც იცვლება კომპეტენცია.

ვის გადასცეს.

პრინციპში, მხოლოდ უშუალოდ დაქვემდებარებული თანამშრომლებისთვის. თქვენ უნდა გადაანაწილოთ თანამშრომლებზე არა მხოლოდ უნარიანი, არამედ მათ, ვისაც აქვს უნარი თავისუფალი დრო, სჭირდება გამოცდილების დაგროვება, გადამოწმება და შემდგომი გამჟღავნება, ინიციატივა.

ზოგჯერ შესაძლებელია სხვა განყოფილებების ან მომსახურების განყოფილებების დახმარება.

როგორ მოვახდინოთ დელეგირება.

სათანადო დელეგირების ძირითადი კრიტერიუმები:

საჭიროა წინასწარ დელეგირება, გადაწყვეტილებები მიიღება სამუშაო გეგმის შედგენისთანავე.

დელეგირებისას უნდა გაითვალისწინოთ თანამშრომლების შესაძლებლობები და შესაძლებლობები.

თქვენ უნდა დელეგირდეთ თქვენი თანამშრომლების მოტივაციისა და სტიმულირების საჭიროების გათვალისწინებით.

დავალება მაქსიმალურად უნდა იყოს დელეგირებული.

აუხსენით თანამშრომელს დელეგირების ვადის შესახებ.

ჯობია ერთსა და იმავე თანამშრომელს ერთგვაროვანი ამოცანების დელეგირება.

თქვენ უნდა გაარკვიოთ თანამშრომლის აზრი დელეგირებული სამუშაოს შესრულების სურვილის შესახებ.

არ დაავალოთ ორი თანამშრომელი ერთი და იგივე სამუშაოს შესრულების საიმედოობის უზრუნველსაყოფად.

სამუშაო ამოცანასთან ერთად გადაწყვეტილების მიღების კომპეტენციაც უნდა გადავიდეს.

ყველაზე სრულყოფილი და ზუსტი ინფორმაცია თანამშრომლისთვის მომავალი ამოცანების შესახებ - ინსტრუქციები, გადაწყვეტილებების პროგრესი.

დავალების მიზნისა და მნიშვნელობის გარკვევა.

დიდი და მნიშვნელოვანი ამოცანები - შეკვეთით, წერილობით.

თანამშრომლის შემდგომი პროფესიული მომზადებით უზრუნველყოფა.

თანამშრომლებისთვის ინფორმაციის ხელმისაწვდომობის უზრუნველყოფა.

თანამშრომლისთვის დახმარების გაწევა.

თანამშრომლის ანგარიში, თუ როგორ მიდის საქმე.

საბოლოო შედეგების კონტროლი, შექება, სამუშაოს პრეზენტაციაში მონაწილეობა.

ამრიგად, უფლებამოსილებისა და პასუხისმგებლობის დელეგირება მოიცავს იმ სფეროს განსაზღვრას, რომელშიც ქვეშევრდომები იღებენ უფლებას მიიღონ დამოუკიდებელი გადაწყვეტილებები და აკისრონ მათზე სრული ფუნქციონალური პასუხისმგებლობა, რაც, თავის მხრივ, მოითხოვს მენეჯერის მხრიდან მათ მიმართ მაღალი ნდობის ხარისხს.

ავტორიტეტიწარმოადგენს შეზღუდული უფლებას გამოიყენოს ორგანიზაციის რესურსები და მიმართოს ზოგიერთი თანამშრომლის ძალისხმევას გარკვეული ამოცანების შესასრულებლად (ფაქტობრივად, მართოს ხალხს).

არსებობს ორი სახის უფლებამოსილება: 1. ხაზოვანი ავტორიტეტი არის უფლებამოსილება, რომელიც გადაეცემა უშუალოდ ზემდგომისაგან დაქვემდებარებულზე. ხაზოვანი ავტორიტეტი მენეჯერს აძლევს ლეგიტიმურ უფლებამოსილებას, მოახდინოს გავლენა ქვეშევრდომებზე. ხაზოვანი უფლებამოსილების დელეგირება ქმნის ორგანიზაციის მენეჯმენტის დონეების იერარქიას.

2. საშტატო უფლებამოსილება არის უფლებამოსილება, რომელიც დაფუძნებულია კონკრეტული ფუნქციის შესრულებაზე.

უფლებამოსილების დელეგირებაეს არის ბიზნეს მეთოდოლოგია, რომელშიც თანამშრომლებს ენიჭებათ უფლებამოსილება და პასუხისმგებლობა გადაწყვეტილების მიღებაზე იმ დონეზე, სადაც ისინი მუშაობენ. უფლებამოსილების დელეგირება ვარაუდობს, რომ მენეჯერი არ არის ავტორიტარული ლიდერი, რომელიც გადაწყვეტილებებს მარტო ღებულობს, მაგრამ თავისი უფლებამოსილების ნაწილს დელეგირებს ქვეშევრდომებს, იმავდროულად ამზადებს მათ. უფლებამოსილების დელეგირება ემყარება იმის გაგებას, რომ პრობლემებს საუკეთესოდ წყვეტენ თავად ადამიანები, რომლებიც მუშაობენ პრობლემაზე და არა უმაღლესი მენეჯმენტი1. ეს არგუმენტი გონივრულია, რადგან რაც უფრო მაღლა „ამაღლდებით“ ორგანიზაციაში, მით უფრო ნაკლებად იცით სამუშაო პრობლემების შესახებ. დელეგირება, როგორც ტერმინი, ნიშნავს ამოცანებისა და უფლებამოსილების გადაცემას იმ პირზე, რომელიც იღებს პასუხისმგებლობას მათ შესრულებაზე.

დელეგაციაარის საშუალება, რომლითაც მენეჯმენტი თანამშრომლებს ანიჭებს დავალებებს, რომლებიც უნდა შესრულდეს ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად.

დელეგირება ერთ-ერთი ყველაზე გაუგებარი და არასწორად გამოყენებული მენეჯმენტის კონცეფციაა. დელეგაციის ეფექტიანად განსახორციელებლად აუცილებელია პასუხისმგებლობისა და ორგანიზაციული უფლებამოსილების ასოცირებული ცნებების გაგება.

უფლებამოსილების გადაცემის პროცესის ორი კონცეფცია არსებობს: 1. კლასიკური კონცეფციის მიხედვით ავტორიტეტი ორგანიზაციის უფრო მაღალიდან ქვედა დონეზე გადადის.

2. თუ დაქვემდებარებული არ იღებს უფლებამოსილებას მმართველისგან, მაშინ არ ხდება უფლებამოსილების გადაცემა.

ავტორიტეტი არის რესურსების გამოყენებისა და ხალხის მართვის შეზღუდული უფლება. ორგანიზაციის შიგნით, ეს ლიმიტები, როგორც წესი, განისაზღვრება პოლიტიკით, პროცედურებით, წესებით და სამუშაოს აღწერა. პირები, რომლებიც აჭარბებენ ამ საზღვრებს, აჭარბებენ თავიანთ უფლებამოსილებას, მაშინაც კი, როდესაც ეს აუცილებელია დელეგირებული ამოცანების შესასრულებლად. უფლებამოსილების საზღვრები უფრო ფართოვდება მაღალი დონეებიორგანიზაციის მენეჯმენტი. მაგრამ უფროსი მენეჯმენტის უფლებამოსილებებიც კი შეზღუდულია. მენეჯერის უფლებამოსილების უმეტესი ნაწილი განისაზღვრება იმ საზოგადოების ტრადიციებით, ჩვეულებებით, კულტურული სტერეოტიპებით და ჩვეულებებით, რომელშიც ორგანიზაცია მუშაობს. ხალხი ემორჩილება უფროსის ბრძანებებს ნაწილობრივ იმიტომ, რომ ეს არის სოციალურად მისაღები ქცევა. ეს ფაქტორები, ერთი მხრივ, ზღუდავს უფლებამოსილებებს და, მეორე მხრივ, მხარს უჭერს მათ. უფლებამოსილებაზე დაწესებული შეზღუდვები პრაქტიკაში ხშირად ირღვევა. ამის უკეთ გასაგებად, ჩვენ უნდა გავითვალისწინოთ განსხვავება ავტორიტეტსა და ძალაუფლებას შორის. ავტორიტეტი და ძალაუფლება ხშირად ერთმანეთში აირია. უფლებამოსილება განისაზღვრება, როგორც მოცემული თანამდებობის დელეგირებული, შეზღუდული, თანდაყოლილი უფლება, გამოიყენოს ორგანიზაციის რესურსები. ამის საპირისპიროდ, ძალაუფლება წარმოადგენს მოქმედების რეალურ უნარს ან სიტუაციაზე გავლენის მოხდენის უნარს. თქვენ შეგიძლიათ გქონდეთ ძალაუფლების გარეშე.

დელეგირება აბსოლუტურად აუცილებელი ქმედებაა. მენეჯერს უნდა თუ არა, მოსწონს თუ არა, იცის თუ არა, ცხოვრება აიძულებს დელეგირებას. შეიძლება ითქვას, რომ ეს ობიექტური აუცილებლობაა. თუ მენეჯერმა იცის როგორ გადაანაწილოს დავალებები დაქვემდებარებულებს შორის, ეს ნიშნავს, რომ მან აითვისა მენეჯერის ერთ-ერთი ძირითადი მცნება: „მე არ უნდა დავემორჩილო საქმეს, მაგრამ სამუშაო უნდა მემორჩილებოდეს“. რატომ არის საჭირო დელეგირება? მინიმუმ ორი მიზეზის გამო:

1. სამუშაოს ყოველდღიური მოცულობა, რომელიც მენეჯერმა უნდა შეასრულოს, ყოველთვის აღემატება მის ფიზიკურ და დროულ შესაძლებლობებს: ყოველდღე მან უნდა გააკეთოს იმაზე მეტი, ვიდრე შეუძლია და ეს ნორმალურია. ხოლო საქმეებისა და ამოცანების მინიჭება თავის ქვეშევრდომებს საშუალებას აძლევს მენეჯერს დაასრულოს უფრო დიდი სამუშაო;

2. ბუნებრივია, რომ ქვეშევრდომს უფროსზე უკეთ შეუძლია რაიმე სამუშაოს შესრულება ან რაიმე დავალების შესრულება. ეს არ არის ის, რისიც უნდა გვეშინოდეს, არამედ წახალისება და კულტივირება. კარგი მენეჯერიარა ის, ვისაც შეუძლია რაიმე საქმის კეთება თავის ქვეშევრდომებზე უკეთ, არამედ ის, ვინც ისე წარმართავს, რომ თითოეულმა დაქვემდებარებულმა თავისი საქმე საუკეთესოდ გააკეთოს.

არსებობს ხუთი მიზეზი, რის გამოც მენეჯერებს არ სურთ დელეგირება:

1. მცდარი წარმოდგენა - "მე უკეთესს გავაკეთებ". მენეჯერი ამ შემთხვევაში მიდის იმ დასკვნამდე, რომ ის ამ საქმეს უკეთ შეასრულებს, ვიდრე ქვეშევრდომს და ცდილობს შეცვალოს მისი ქვეშევრდომები მისი ფუნქციების მკაფიოდ შესრულების გარეშე.

2. ლიდერობის უნარის ნაკლებობა. ასეთი მენეჯერები, როგორც წესი, წყვეტენ მხოლოდ უშუალო, აქტუალურ პრობლემებს და პრაქტიკულად არ აგვარებენ გრძელვადიან პრობლემებს, რომელთა გადაწყვეტაზე, არსებითად, დამოკიდებულია მენეჯერის მუშაობის ეფექტურობა.

3. ქვეშევრდომებისადმი ნდობის ნაკლებობა. ქვეშევრდომებისადმი ნდობის ნაკლებობა ქმნის ადეკვატურ დამოკიდებულებას მათი მხრიდან, რაც იწვევს ინიციატივისა და მეწარმეობის დაკარგვას, თანამშრომლები მუდმივად იხელმძღვანელებენ თავიანთ საქმიანობაში ლიდერის ქმედებებით. ამ სტილის მუშაობის სოციალურ-ეკონომიკური შედეგების პროგნოზირება რთული არ არის.

4. რისკის შიში. ქვეშევრდომები, რომლებიც ასრულებენ ლიდერის დავალებას, არ იგრძნობენ პასუხისმგებლობას იმ პრობლემებზე, რომლებიც წარმოიქმნება მათ საქმიანობაში, რადგან იციან, რომ ამაზე პასუხის გაცემა არ მოუწევთ.

5. შესაძლო საფრთხის შესახებ მენეჯერის გასაფრთხილებლად აუცილებელი შემთხვევითი კონტროლის არარსებობა. უფლებამოსილების დელეგირებისთვის, მენეჯერმა უნდა შეიმუშაოს კონტროლის მექანიზმი, რათა მოიპოვოს ინფორმაცია დაქვემდებარებულთა მუშაობის შესახებ. ასეთი ინფორმაციის მოპოვება საშუალებას გაძლევთ მიმართოთ აქტივობებს მიზნის მისაღწევად1

ამავდროულად, არ არის საჭირო ილუზიების შექმნა, რომ ქვეშევრდომები პასუხისმგებლობის გაზრდას და მისი საზღვრების გაფართოებას ცდილობენ. პირიქით, უმეტეს შემთხვევაში პასუხისმგებლობას თავს არიდებენ და მის შესაზღუდად კონტრზომებსაც კი აყენებენ. არსებობს რამდენიმე ასეთი პრინციპი.

1. ქვეშევრდომს მიაჩნია, რომ სჯობს ჰკითხო მენეჯერს, ვიდრე თავად მოაგვარო პრობლემა.

2. ქვეშევრდომს დაშვებული შეცდომების გამო კრიტიკის ეშინია, ვინაიდან მეტი პასუხისმგებლობა ზრდის შეცდომის დაშვების შესაძლებლობას.

3. დაქვემდებარებულს აკლია ინფორმაცია და რესურსი, რომელიც აუცილებელია დავალების წარმატებით შესასრულებლად.

4. დაქვემდებარებულის დატვირთვა საკმარისია და მეტის გაკეთება არ შეუძლია.

5. დაქვემდებარებული არასაკმარისად კვალიფიცირებულია და არ აქვს დარწმუნებული, რომ შეძლებს დაკისრებული სამუშაოს შესრულებას.

6. დაქვემდებარებულს არ სთავაზობენ დამატებით წახალისებას გაზრდილი პასუხისმგებლობის გამო.

რა თქმა უნდა, დელეგირებას დრო სჭირდება. მაგრამ თუ ის ეფექტურად განხორციელდება, მაშინ მენეჯერი უფრო მეტ დროს იგებს, ვიდრე ხარჯავს. ასე რომ, ზემოთ ჩამოთვლილი შიშები დელეგირების შეუძლებლობის შედეგია და მეტი არაფერი. ბოლოს და ბოლოს, ეფექტურად ორგანიზებული დელეგაცია ბევრს იძლევა.

1. დელეგირება არის თანამშრომლების მოტივაციის საშუალება.

2. დელეგაცია აძლევს მენეჯერს შესაძლებლობას, გაარკვიოს თანამშრომლების შესაძლებლობები, მათი კვალიფიკაციის დონე და განსაზღვროს მათი პოტენციალი.

3. და ბოლოს, დელეგირება საშუალებას გაძლევთ დაუთმოთ დრო გადაწყვეტილების მისაღებად. სტრატეგიული მიზნებიდა A ჯგუფის ამოცანები, დანარჩენების თვალთახედვის გარეშე. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, გადაჭარბებული არ იქნება იმის თქმა, რომ დელეგირების უნარი არის სხვისი ხელით რაღაცის გაკეთების უნარი, ე.ი. ტყვია.

უფლებამოსილების დელეგირების მექანიზმის დანერგვაზე უარის თქმისას, მენეჯერები ყველაზე ხშირად იმავე მიზეზებს ასახელებენ. ამ წინააღმდეგობების თავიდან აცილება რთული არ არის, თუ გაანალიზებთ რეალურ მიზეზებს.

დელეგაციის შეცდომები. მათი ცოდნა დაგეხმარებათ ჩამოაყალიბოთ საკუთარი დელეგაციის სტილი და გაიგოთ, როგორ გააუმჯობესოთ იგი. 1. დავალებების შეუძლებლობა. როგორ გაიგო დაქვემდებარებული ინსტრუქციები განსაზღვრავს, გაუმკლავდება თუ არა თავის დავალებას. ინსტრუქცია: აჩვენებს დაკისრებული დავალების მნიშვნელობას, მნიშვნელობას და პასუხისმგებლობას და ამით აყალიბებს თანამშრომელს ხარისხიანი გადაწყვეტისა და საკითხისადმი სერიოზული დამოკიდებულებისკენ; საშუალებას გაძლევთ თავიდან აიცილოთ წარუმატებლობის ახსნის ცდუნება იმის თქმით, რომ „მე ცუდად ვიყავი დავალებული“.

2. ფიქტიური დელეგაცია. ეს არის სიტუაცია, როდესაც დელეგირებულია ის ამოცანები, ფუნქციები და უფლებამოსილებები, რომლებიც ქვეშევრდომებს აქვთ სამუშაო პასუხისმგებლობებიდან გამომდინარე. ამის თავიდან ასაცილებლად და თქვენი ქმედებებით საკუთარი თავის დისკრედიტაციის თავიდან ასაცილებლად, დელეგირებამდე გაეცანით თანამშრომლების სამუშაო მოვალეობებს. და თუ არ არსებობს, განავითარეთ ისინი. ეს არის სასარგებლო და აუცილებელიც კი მრავალი თვალსაზრისით. გასაკვირია, მაგრამ მართალია: ბევრმა თანამშრომელმა კარგად არ იცის (ან მხოლოდ ზოგადად იცის) თავისი სამსახურეობრივი მოვალეობები. ასეთ გუნდში მუშაობის ორგანიზებაზე სერიოზულად საუბარი არ შეიძლება.

3. შეცდომა დელეგატის არჩევისას. არავინ არ არის დაზღვეული ამ შეცდომისგან, მაგრამ დელეგირების წესების დაცვა მინიმუმამდე შეამცირებს ამ შეცდომის შესაძლებლობას და შედეგებს.

4. ორიენტაცია არა ბიზნესზე, არამედ პიროვნებაზე. დაუშვებელია წყენა, თავშეკავების ნაკლებობა, გადაჭარბებული ემოციურობა ისეთ დელიკატურ საკითხში, როგორიცაა დელეგირება. და საჭიროა სიმშვიდე და თანაბარი ურთიერთობა ქვეშევრდომებთან.

5. ფუნქციებისა და უფლებამოსილების დელეგირება თანამშრომელთა ჯგუფზე ინდივიდუალური პასუხისმგებლობის განსაზღვრის გარეშე.

6. „უფლებამოსილების დაკარგვის“ შიში. თუ რამე არ იცით, სჯობს სპეციალისტს მიმართოთ. რაც შეეხება თანამშრომლებს, შეგიძლიათ გულწრფელად აღიაროთ, რომ არ იცით როგორ მოაგვაროთ ეს პრობლემა. ეს არ გამოიწვევს თქვენს ავტორიტეტს ძლიერ დარტყმას.

7. დელეგირებისას ყველაზე საშიში შეცდომა არის გამაერთიანებელი ლიდერობის ფუნქციის დელეგირება ქვეშევრდომებისთვის. ქვეშევრდომთა საქმიანობის მთავარი კოორდინატორი ლიდერია.

უფლებამოსილების დელეგირების ძირითადი მოთხოვნები. ჯერ გავარკვიოთ, რისი დელეგირება შეიძლება და რისი არა. ნებისმიერ შემთხვევაში, თქვენ უნდა გადაანაწილოთ:

1) რუტინული სამუშაო;

2) სპეციალიზებული საქმიანობა (ანუ ის, რაც თქვენს თანამშრომლებს შეუძლიათ თქვენზე უკეთ შეასრულონ);

3) კერძო საკითხების გადაჭრა;

4) მოსამზადებელი სამუშაოები (პროექტები და სხვ.).

ზოგადად, თითოეულ შემთხვევაში, გადაამოწმეთ თქვენს წინაშე არსებული ნებისმიერი დავალება დელეგირების შესაძლებლობისთვის. იხელმძღვანელეთ უკიდურესად მარტივი პრინციპით: ყველაფერი, რისი გაკეთებაც თანამშრომლებს შეუძლიათ, თანამშრომლებმა უნდა გააკეთონ.

პირველ რიგში, შეეცადეთ შეაფასოთ ასეთი ტიპის სამუშაოს დელეგირების შესაძლებლობა, როგორიცაა:

ა) მიზნების, გეგმების, პროგრამებისა და პროექტების წინასწარი ფორმულირება (მაგრამ არა საბოლოო დამტკიცება!), რომლებზეც უნდა მიიღოთ გადაწყვეტილებები;

ბ) თქვენს ადგილზე მონაწილეობა შეხვედრებში, რომლებზეც წარმოდგენილია თქვენი პროექტები და წინადადებები.

არასოდესარ ექვემდებარება დელეგირებას:

1) მენეჯერის ისეთი ფუნქციები, როგორიცაა მიზნების დასახვა, სტრატეგიულ საკითხებზე საბოლოო გადაწყვეტილებების მიღება; შედეგების კონტროლი;

2) თანამშრომელთა მოტივაცია;

3) განსაკუთრებული მნიშვნელობის ამოცანები;

4) მაღალი რისკის ამოცანები;

5) უჩვეულო, გამონაკლისი შემთხვევები;

6) აქტუალური, გადაუდებელი საკითხები, რომლებიც არ ტოვებს დროს ახსნა-განმარტებისა და გადამოწმებისთვის;

7) კონფიდენციალური ამოცანები.

როდის დელეგირება? ყოველდღიურ სამუშაო სიტუაციებში – ყოველთვის, იმდენჯერ და რამდენსაც სამუშაო გარემო იძლევა. გარდა ამისა, დელეგირება უნდა იქნას გამოყენებული, როდესაც სამუშაო ვითარება მნიშვნელოვნად შეიცვალა და საჭიროა ფუნქციებისა და უფლებამოსილებების გადანაწილება.

Ხდება ხოლმე:

ვ როცა იცვლება საკადრო სტრუქტურა (ახალი დანიშვნა, დაწინაურება, გათავისუფლება და ა.შ.);

ვ დეპარტამენტის (კომპანიის, განყოფილების) რეორგანიზაციის ან რესტრუქტურიზაციის დროს;

ვ კრიზისულ სიტუაციებში;

ვ საქმიანობის ახალი სფეროების გაჩენის ან კომპეტენციის ცვლილების შემთხვევაში.

ცხადია, რომ დელეგირება არ არის მარტივი დავალება ან დავალების გადანაწილება, არამედ დავალების მინიჭება, რომელიც დაკავშირებულია ქვეშევრდომების შესაძლებლობებთან და შესაძლებლობებთან (ასევე დატვირთვასთან!). თანამშრომლების დატვირთვა თქვენი დელეგაციის საქმიანობის ყველაზე მნიშვნელოვანი მარეგულირებელია.

დელეგაციის წესები

1. გადაეცით თქვენი უფლებამოსილებები არა პრესტიჟის მიზეზების გამო, არამედ მხოლოდ საქმის სასარგებლოდ. ბიზნესი, მისი სარგებელი და არა ამბიცია არის დელეგირების კრიტერიუმი.

2. გამოიყენეთ დელეგირება, როგორც ხელქვეითების თავდაჯერებულობის გაზრდის საშუალება. ეს არანაკლებ, თუ არა მეტი, მნიშვნელოვანია, ვიდრე თავად დაკისრებული ამოცანის ამოხსნა. 3. მზად იყავით მხარი დაუჭიროთ იმ ადამიანს, ვისაც დავალებას აძლევთ. ყველაზე დამოუკიდებელ და კომპეტენტურ თანამშრომელსაც კი სჭირდება უფროსის მხარდაჭერა, თუ მხოლოდ იმისთვის, რომ დარწმუნდეს, რომ უფროსი მას მაინც დამოუკიდებლად და კომპეტენტურად თვლის.

4. გაითვალისწინეთ, რომ დავალების მიღების შემდეგ, დაქვემდებარებულმა შეიძლება არ მიიღოს ყველაზე ზუსტი და ზოგჯერ მცდარი გადაწყვეტილებები. რა თქმა უნდა, არის ამოცანები, რომლებიც უნაკლოდ უნდა გადაწყდეს, მაგრამ ეს არის ზუსტად ის, რაც სხვებს არ უნდა მიანდო.

5. დელეგირება პირდაპირ, გადარიცხვის ბმულების გამოყენების გარეშე, „გატეხილი ტელეფონის“ ეფექტის თავიდან ასაცილებლად. დაიმახსოვრეთ კანონი „გაყოფისა“ და მენეჯმენტის ინფორმაციის მნიშვნელობის დამახინჯების შესახებ, რამაც შეიძლება ზიანი მიაყენოს.

6. იმ შემთხვევებში, როდესაც თანამშრომლები უშვებენ შეცდომებს დელეგირებული ფუნქციების შესრულებაში, ობიექტურად შეისწავლეთ საკითხის არსი, შეცდომების არსი და არა. პიროვნული თვისებები, დაქვემდებარებულის ნაკლოვანებები და არასწორი გათვლები. ბოლოს და ბოლოს, სწორედ თქვენ ირჩევთ მას ამ პრობლემის გადასაჭრელად. ამიტომ ყურადღებით გააკრიტიკეთ, მოითხოვეთ არა ბოდიშის მოხდა, არამედ იმ მიზეზების ახსნა, რამაც გამოიწვია შეცდომა და კონსტრუქციული წინადადებები სიტუაციის გამოსასწორებლად.

7. დავალების და შესაბამისი უფლებამოსილების დელეგირებით დაქვემდებარებულს, არ ჩაერიოთ მისი გადაწყვეტის პროცესში საკმაოდ დამაჯერებელი მიზეზების გარეშე, ე.ი. სანამ არ დაინახავთ, რომ შეიძლება სერიოზული გართულებები წარმოიშვას.

8. აიღეთ პასუხისმგებლობა თქვენი ქვეშევრდომების მიერ მიღებულ ყველა გადაწყვეტილებაზე, რომლებმაც მიიღეს თქვენგან საჭირო უფლებამოსილება. წარმატების შემთხვევაში მიეცით იგი დაქვემდებარებულს - დავალების უშუალო შემსრულებელს, წარუმატებლობის შემთხვევაში აიღეთ პასუხისმგებლობა საკუთარ თავზე. შეგიძლიათ დარწმუნებული იყოთ, რომ დაფასდება.

საკონტროლო კითხვები

1. განვსაზღვროთ „ხელმძღვანელობითი სამუშაოს“ ცნება.

2. რა არის ძირითადი თვისებები მენეჯერული მუშაობა?

3. რას ნიშნავს „დროის მენეჯმენტი“?

4. მიეცით მენეჯერული მუშაობის კლასიფიკაცია სხვადასხვა ჯგუფებიმუშები.

5. დაასახელეთ მენეჯერის მიერ მიღებული გადაწყვეტილებების ელემენტები და სახეები.

6. რა არის უფლებამოსილების დელეგირება?

7. ჩამოთვალეთ უფლებამოსილების დელეგირების ძირითადი მახასიათებლები.

ამოცანა 1. რომელი ჯგუფები? მენეჯმენტის პერსონალიმოიცავს შემდეგი პოზიციების თანამშრომლებს: მაღაზიის მენეჯერი, განყოფილების მენეჯერი, ბუღალტერი, ტექნოლოგი, ოსტატი, შრომის ეკონომისტი, დიზაინის ტექნიკოსი, დაგეგმვის განყოფილების უფროსი, მდივნის თანაშემწე, შემდგენელი, მოლარე, მაღაზიის ენერგეტიკოსი, არქივისტი, მოადგილე. HR დირექტორი, სოციოლოგი? რა სახის გონებრივი შრომით არიან დაკავებულნი ისინი ძირითადად?

დავალება 2. რეგულირების რა ფორმას შესთავაზებდით შემდეგი ელემენტებისპეციალისტებისა და ტექნიკური შემსრულებლების შრომითი ორგანიზაცია?

ვ შესრულებული სამუშაოების სია;

ვ სამუშაო ადგილების ორგანიზება;

ვ სამუშაო პირობები;

ვ თანამშრომელთა კვალიფიკაციის დონე;

ვ ორგანიზაცია შრომითი პროცესებიდა შემოქმედებითი ხასიათის სამუშაოს შესრულების მეთოდები.

ამოცანა 3. ქვემოთ ჩამოთვლილი ფაქტორებიდან რომელი გააუმჯობესებს მენეჯმენტის პერსონალის ინტენსიურ გამოყენებას და რომელი მათგანი ერთდროულად იმოქმედებს მენეჯერული პერსონალის რაოდენობის შემცირებაზე:

ვ სპეციალისტის კვალიფიკაციის ამაღლება;

ვ პოზიციების კომბინაციის გაფართოება;

ვ სამუშაო დროის დანაკარგებისა და არაპროდუქტიული ხარჯების შემცირება;

ვ შრომის ტექნიკური აღჭურვილობის გაზრდა;

საწარმოო უბნების კონსოლიდაცია;

ვ სპეციალისტების რაოდენობის დადგენილ სტანდარტებთან შესაბამისობაში მოყვანა;

f ზოგიერთი დეპარტამენტის შერწყმა.

ინტერნეტ რესურსები

1. http://www.budgetrf.ru – საბიუჯეტო სისტემა RF.

2. http://www.chelt.ru – ჟურნალი „ადამიანი და შრომა“.

3. http://www.marketing.spb.ru – მარკეტინგის ენციკლოპედია.

ბევრი მენეჯერი სამართლიანად მიიჩნევს ამ მენეჯმენტის მოქმედებას საიდუმლოდ. მათ, ვინც იცის როგორ განახორციელოს ეს, უფრო მეტად მიაღწევს წარმატებას მართვის საქმიანობა. მენეჯერს, რომელიც მას ფლობს, ყველა მიზეზი აქვს, რომ კარგ ორგანიზატორად ეწოდოს: თანამდებობებს არ ითხოვს – მას სთავაზობენ. მათ, ვისაც "საიდუმლო იარაღი" აქვთ, დიდწილად ესმით თავიანთი კარიერის საიდუმლო. მენეჯმენტის მოქმედება რომლის შესახებაც ჩვენ ვსაუბრობთ, ეწოდება დელეგირება.

დელეგაცია არის სამუშაო ორგანიზაცია, რომელშიც მენეჯერი ანაწილებს კონკრეტულ დავალებებს ქვეშევრდომებს შორის. სხვაგვარად შეგვიძლია ვთქვათ: დელეგირება არის დაქვემდებარებული დავალების ან მოქმედების გადაცემა, რომელიც მენეჯერმა უნდა განახორციელოს, ამისათვის საჭირო უფლებამოსილებთან ერთად.

დელეგირება არის ქმედება, რომელიც აბსოლუტურად აუცილებელია. ლიდერს სურს თუ არა, მოსწონს თუ არა, იცის თუ არა, ცხოვრება აიძულებს დელეგირებას. შეიძლება ითქვას, რომ ეს ობიექტური აუცილებლობაა. თუ მენეჯერმა იცის, როგორ გაანაწილოს კონკრეტული დავალებები ქვეშევრდომებს შორის, ეს ნიშნავს, რომ მან აითვისა მენეჯერის ერთ-ერთი ძირითადი მცნება: „მე არ უნდა დავემორჩილო საქმეს, მაგრამ სამუშაო უნდა მემორჩილებოდეს“. რატომ არის საჭირო დელეგირება? მინიმუმ ორი მიზეზის გამო:

სამუშაოს ყოველდღიური მოცულობა, რომელიც მენეჯერმა უნდა შეასრულოს, ყოველთვის აღემატება მის ფიზიკურ და დროულ შესაძლებლობებს: ყოველდღე მან უნდა გააკეთოს იმაზე მეტი, ვიდრე შეუძლია და ეს ნორმალურია. და მის ქვეშევრდომებს საქმეებისა და ამოცანების მინიჭება საშუალებას აძლევს მენეჯერს დაასრულოს უფრო დიდი სამუშაო.

ბუნებრივია, დაქვემდებარებულს შეუძლია უფროსზე უკეთ შეასრულოს რაიმე სამუშაო ან გაუმკლავდეს რაიმე დავალებას. ეს არ არის ის, რისიც უნდა გვეშინოდეს, არამედ წახალისება და კულტივირება. კარგი მენეჯერი ის კი არ არის, ვისაც შეუძლია რაიმე საქმის გაკეთება თავის ქვეშევრდომებზე უკეთ, არამედ ის, ვინც ახერხებს ისე, რომ თითოეულმა დაქვემდებარებულმა შეასრულოს თავისი საქმე საუკეთესოდ.

დელეგაცია ერთ-ერთია ძირითადი ამოცანებიმენეჯმენტში. მაგრამ ამის მიუხედავად, არიან მენეჯერები, რომლებიც ცდილობენ, თუ ეს შესაძლებელია, თავიდან აიცილონ დელეგირება. რატომ? ეს პოზიცია ეფუძნება წმინდად ფსიქოლოგიური მიზეზები, ცნობიერების სტერეოტიპები და ზოგჯერ შიშები. Რა არიან ისინი?

1. დელეგაცია- ეს არის ზედმეტი უინტერესო სამუშაოსგან თავის დაღწევა. გარდა ამისა, სირცხვილია სხვას დავაკისრო ისეთი სამუშაო, რომლის გაკეთებაც მე შემიძლია.

ეს, რა თქმა უნდა, სიცრუეა. თუ მენეჯერმა იცის როგორ დასახოს მიზნები და დაგეგმოს, მაშინ "დამატებითი სამუშაოს" კონცეფცია საერთოდ წყვეტს არსებობას. სამუშაოს დაკისრება ცუდია, მაგრამ თუ მენეჯერი დაეუფლა თანამშრომლების სამუშაოზე მოტივაციის მეთოდებსა და მეთოდებს, მაშინ დაკისრებაზე საუბარი არ შეიძლება.

2. დელეგაცია- საქმეების დელეგირება პასუხისმგებლობის თავიდან აცილების, დაქვემდებარებულზე გადატანის გზაა .

Ეს არ არის სიმართლე! დელეგირება არის შრომის და, შესაბამისად, პასუხისმგებლობის განაწილების ფორმა და არა ყოველთვის კლების მიმართულებით. დაფიქრდით: ნებისმიერ შემთხვევაში მენეჯერი პასუხისმგებელია განყოფილებაში არსებულ მდგომარეობაზე და დელეგირებისას მისი პასუხისმგებლობა არ მცირდება, არამედ იზრდება. ყოველივე ამის შემდეგ, ახლა ის პასუხისმგებელია არა მხოლოდ პრობლემის გადაჭრაზე, არამედ იმ ადამიანზე (უფრო სწორად, მისი არჩევანის სისწორეზე), რომელსაც დაევალა დავალება. ასე რომ, დელეგირება არ ამცირებს პასუხისმგებლობას და არ ათავისუფლებს მას, არამედ, პირიქით, ზრდის როგორც მენეჯერის, ასევე თანამშრომლების პასუხისმგებლობას. სხვათა შორის, ეს არის ორივე მხარის დელეგაციის წინააღმდეგ წინააღმდეგობის ერთ-ერთი მიზეზი.

3. დელეგირება გულისხმობს ახალი პასუხისმგებლობის აღებას.მე უნდა შევარჩიო შესაფერისი თანამშრომელი, გავააქტიურო და გავაკონტროლო მისი ქმედებები, გავცე საჭირო მითითებები, ახსნა-განმარტებები და ა.შ. სამუშაოს დასრულების ყოველგვარი გარანტიის გარეშე. ბევრად უფრო სწრაფი და საიმედოა ამის გაკეთება საკუთარ თავს.

რა თქმა უნდა, დელეგირებას დრო სჭირდება. მაგრამ თუ ის ეფექტურად განხორციელდება, მაშინ მენეჯერი უფრო მეტ დროს იგებს, ვიდრე ხარჯავს. ასე რომ, ზემოთ მოყვანილი შიში დელეგირების შეუძლებლობის შედეგია და მეტი არაფერი. ბოლოს და ბოლოს, ეფექტურად ორგანიზებული დელეგაცია ბევრს იძლევა. თავად განსაჯეთ:

დელეგაცია თანამშრომლების მოტივაციის საშუალებაა.

დელეგაცია აძლევს მენეჯერს შესაძლებლობას გაარკვიოს თანამშრომლების შესაძლებლობები, მათი კვალიფიკაციის დონე და განსაზღვროს მათი პოტენციალი.

დაბოლოს, დელეგირება საშუალებას გაძლევთ გამონახოთ დრო სტრატეგიული და ჯგუფის ამოცანების მოსაგვარებლად, სხვების ყურადღების მიქცევით. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, გადაჭარბებული არ იქნება იმის თქმა, რომ დელეგირების უნარი არის სხვისი ხელით რაღაცის კეთების, ანუ ხელმძღვანელობის უნარი.

წარმატებული დელეგაციის ფსიქოლოგიური პირობები

ჯერ გავარკვიოთ, რისი დელეგირება შეიძლება და რისი არა. ნებისმიერ შემთხვევაში, თქვენ უნდა გადაანაწილოთ:

რუტინული სამუშაო;

სპეციალიზებული აქტივობები (ანუ ის, რისი შესრულებაც თქვენს თანამშრომლებს თქვენზე უკეთ შეუძლიათ);

პირადი საკითხების მოგვარება;

მოსამზადებელი სამუშაოები (პროექტები და ა.შ.).

ზოგადად, ყველა კონკრეტული შემთხვევაშეამოწმეთ თქვენს წინაშე არსებული ნებისმიერი დავალება დელეგირების შესაძლებლობისთვის. იხელმძღვანელეთ უკიდურესად მარტივი პრინციპით: ყველაფერი, რისი გაკეთებაც თანამშრომლებს შეუძლიათ, თანამშრომლებმა უნდა გააკეთონ. პირველ რიგში, შეეცადეთ შეაფასოთ ასეთი ტიპის სამუშაოს დელეგირების შესაძლებლობა, როგორიცაა:

ა) მიზნების, გეგმების, პროგრამებისა და პროექტების წინასწარი ფორმულირება (მაგრამ არა საბოლოო დამტკიცება!), რომლებზეც უნდა მიიღოთ გადაწყვეტილებები;

ბ) თქვენს ადგილზე მონაწილეობა შეხვედრებში, რომლებზეც წარმოდგენილია თქვენი პროექტები და წინადადებები.

არასოდესარ ექვემდებარება დელეგირებას:

მენეჯერის ისეთი ფუნქციები, როგორიცაა მიზნების დასახვა, სტრატეგიულ საკითხებზე საბოლოო გადაწყვეტილებების მიღება; შედეგების კონტროლი.

თანამშრომლების მოტივაცია.

განსაკუთრებული მნიშვნელობის ამოცანები.

მაღალი რისკის ამოცანები.

არაჩვეულებრივი, არაჩვეულებრივი რამ.

აქტუალური, გადაუდებელი საკითხები, რომლებიც არ ტოვებენ დროს ახსნა-განმარტებისა და გადამოწმებისთვის.

კონფიდენციალური ამოცანები.

ასე რომ, სამუშაო დღის დაწყებისას იფიქრეთ თქვენი ყველა დავალების დელეგირებაზე, დაასახელეთ ის, რაც დელეგირებას საჭიროებს და იმოქმედეთ.

როდის დელეგირება? ყოველდღიურ სამუშაო სიტუაციებში – ყოველთვის, იმდენჯერ და რამდენსაც სამუშაო გარემო იძლევა. გარდა ამისა, დელეგირება უნდა იქნას გამოყენებული, როდესაც სამუშაო ვითარება მნიშვნელოვნად შეიცვალა და საჭიროა ფუნქციებისა და უფლებამოსილებების გადანაწილება. Ხდება ხოლმე:

როდესაც იცვლება საკადრო სტრუქტურა (ახალი დანიშვნა, დაწინაურება, გათავისუფლება და ა.შ.);

დეპარტამენტის (კომპანიის, განყოფილების) რეორგანიზაციის ან რესტრუქტურიზაციის დროს;

კრიზისულ სიტუაციებში;

საქმიანობის ახალი სფეროების გაჩენის ან კომპეტენციის ცვლილების შემთხვევაში.

ცხადია, რომ დელეგირება არ არის მარტივი დავალება ან დავალების გადანაწილება, არამედ დავალების მინიჭება, რომელიც დაკავშირებულია ქვეშევრდომების შესაძლებლობებთან და შესაძლებლობებთან (ასევე დატვირთვასთან!). თანამშრომლების დატვირთვა თქვენი დელეგაციის საქმიანობის ყველაზე მნიშვნელოვანი მარეგულირებელია.

დელეგაციის წესები

გადაეცით თქვენი უფლებამოსილებები არა პრესტიჟის მიზეზების გამო, არამედ მხოლოდ საქმის სასიკეთოდ. ბიზნესი, მისი სარგებელი და არა ამბიცია არის დელეგირების კრიტერიუმი.

გამოიყენეთ დელეგირება, როგორც ხელქვეითების თავდაჯერებულობის გაზრდის საშუალება. ეს არანაკლებ, თუ არა მეტი, მნიშვნელოვანია, ვიდრე თავად დაკისრებული ამოცანის ამოხსნა.

მზად იყავით მხარი დაუჭიროთ იმ ადამიანს, ვისაც დავალებას აძლევთ. ყველაზე დამოუკიდებელ და კომპეტენტურ თანამშრომელსაც კი სჭირდება უფროსის მხარდაჭერა, თუ მხოლოდ იმისთვის, რომ დარწმუნდეს, რომ უფროსი მას მაინც დამოუკიდებლად და კომპეტენტურად თვლის.

გაითვალისწინეთ, რომ დავალების მიღების შემდეგ, დაქვემდებარებულმა შეიძლება არ მიიღოს ყველაზე ზუსტი და ზოგჯერ მცდარი გადაწყვეტილებები. რა თქმა უნდა, არის ამოცანები, რომლებიც უნაკლოდ უნდა გადაწყდეს, მაგრამ ეს არის ზუსტად ის, რაც სხვებს არ უნდა მიანდო.

დელეგირება პირდაპირ, გადარიცხვის ბმულების გამოყენების გარეშე, „გატეხილი ტელეფონის“ ეფექტის თავიდან ასაცილებლად. დაიმახსოვრეთ კანონი „გაყოფისა“ და მენეჯმენტის ინფორმაციის მნიშვნელობის დამახინჯების შესახებ, რამაც შეიძლება ზიანი მიაყენოს.

იმ შემთხვევებში, როდესაც თანამშრომლები შეცდომებს უშვებენ დელეგირებული ფუნქციების შესრულებაში, ობიექტურად შეისწავლეთ საკითხის არსი, შეცდომების არსი და არა დაქვემდებარებულის პიროვნული თვისებები, ნაკლოვანებები და არასწორი გათვლები. ბოლოს და ბოლოს, სწორედ თქვენ ირჩევთ მას ამ პრობლემის გადასაჭრელად. ასე რომ, ყურადღებით გააკრიტიკეთ, არ მოითხოვოთ ბოდიშის მოხდა, არამედ იმ მიზეზების ახსნა, რამაც გამოიწვია შეცდომა და სიტუაციის გამოსწორების კონსტრუქციული წინადადებები.

დავალების და შესაბამისი უფლებამოსილების დელეგირებით დაქვემდებარებულს, არ ჩაერიოთ მის გადაწყვეტაში საკმაოდ მყარი მიზეზების გარეშე, ანუ სანამ არ დაინახავთ, რომ შეიძლება სერიოზული გართულებები წარმოიშვას.

აიღეთ პასუხისმგებლობა თქვენი ქვეშევრდომების მიერ მიღებულ ყველა გადაწყვეტილებაზე, რომლებმაც მიიღეს თქვენგან საჭირო უფლებამოსილება. თუ წარმატებას მიაღწიეთ, მიეცით იგი დაქვემდებარებულს - დავალების უშუალო შემსრულებელს, წარუმატებლობის შემთხვევაში აიღეთ პასუხისმგებლობა საკუთარ თავზე. შეგიძლიათ დარწმუნებული იყოთ, რომ დაფასდება.

და ბოლოს: თუ არ გსურთ შეცდომა დაუშვათ არჩევისას, ვის გადასცეთ დავალება, იმოქმედეთ პრინციპით: „დავალება უნდა გადასცეთ არა მას, ვისაც ეს სურს, არამედ მას, ვისაც შეუძლია და შეუძლია გადაჭრას. ის.”

როგორც ხედავთ, ჩამოთვლილი რეკომენდაციები, მიუხედავად მათი მნიშვნელობისა, მაინც საკმაოდ არის ზოგადი ხასიათი. ამიტომ, მივმართოთ მენეჯმენტის ფსიქოლოგიაში ცნობილ ეფექტური დელეგირების წესებს, რომლებიც ჩამოაყალიბეს დასავლელმა მკვლევარებმა.

ოცი კრიტერიუმი წარმატებული დელეგაციისთვის

დელეგირება ადრე. მიიღეთ გადაწყვეტილება იმის შესახებ, თუ რისი და ვის გსურთ ან უნდა მიანდოთ დღის სამუშაო გეგმის შედგენისთანავე.

დელეგირება თქვენი თანამშრომლების შესაძლებლობებისა და შესაძლებლობების მიხედვით.

გახსოვდეთ - დელეგირება მოტივაციისა და სტიმულირების გარეშე შეუძლებელია! დელეგაციის დროს თანამშრომლების მოტივაცია.

შეძლებისდაგვარად გადაანაწილეთ დავალება ან მუშაობა მთლიანად, ვიდრე ნაწილობრივი, იზოლირებული ამოცანები.

ყოველ ჯერზე, როცა დელეგირებთ, აუხსენით, არის ეს ერთჯერადი თუ მიმდინარე დელეგირება.

უმჯობესია, მსგავსი ამოცანების გადაწყვეტა იმავე თანამშრომელს მიანდოთ.

დარწმუნდით, რომ თანამშრომელს შეუძლია და სურს მიიღოს სამუშაო.

უფრთხილდით, ასე ვთქვათ, „უბრალოდ რომ იყოთ უსაფრთხო მხარეზე“, ერთი და იგივე სამუშაოს მინიჭება ორ თანამშრომელს, რომლებმაც არ იციან ამის შესახებ.

დავალებასთან ერთად უფლებამოსილების და კომპეტენციის გადაცემა (საჭიროების შემთხვევაში დოკუმენტების ხელმოწერის უფლებაც კი).

დელეგირებისას რაც შეიძლება ზუსტად და სრულად დაავალეთ თანამშრომლებს. დარწმუნდით, რომ დავალებული დავალება სწორად არის გაგებული. გახსოვდეთ, რომ ქვეშევრდომს შეუძლია გააკეთოს მხოლოდ ის, რასაც თქვენ ეუბნებით, და არა ის, რაც თქვენ წარმოიდგენდით ან გქონდათ მხედველობაში ამოცანის წარდგენისას („პასუხის გაურკვევლობის კანონი“).

მითითებისას მნიშვნელოვანია არა მხოლოდ ამოცანის არსის ახსნა, არამედ მისი მნიშვნელობა და მიზანი.

თუ დავალება რთული და ახალია, მაშინ მისი მინიჭებისას უნდა გამოიყენოთ ხუთსაფეხურიანი მეთოდი. ამ მეთოდის ნაბიჯებს აქვს გარკვეული ფსიქოლოგიური მნიშვნელობა:

მოამზადოს თანამშრომელი (მოტივაცია);

დავალების ახსნა (დეტალური ინსტრუქციები);

აჩვენეთ სამუშაოს შესრულება (მიეცით ნიმუში);

დაავალოს თანამშრომელს ზედამხედველობის ქვეშ სამუშაოს შესრულება და მისი ქმედებების გამოსწორება;

გადასცეს მთელი სამუშაო თანამშრომელს, დატოვოს მხოლოდ კონტროლი.

მიეცით ქვეშევრდომს შემდგომი განვითარების შესაძლებლობა პროფესიული მომზადებადა კიდევ კარიერული ზრდა დაკისრებული ამოცანების უკეთ შესასრულებლად.

უზრუნველყოს წვდომა ნებისმიერ საჭირო ინფორმაციაზე. თანამშრომლები აფასებენ ამოცანის მნიშვნელობას ძირითადად იმის მიხედვით, თუ რამდენად სრულად და დროულად იღებენ ინფორმაციას.

მოერიდეთ სამუშაო პროცესში ჩარევას საპატიო მიზეზის გარეშე.

ამავდროულად შეუქმენით თქვენს ქვეშევრდომს ნდობა, რომ თუ სირთულეები ან პრობლემები წარმოიქმნება, მას ყოველთვის შეუძლია მოგთხოვოთ რჩევა ან მხარდაჭერა.

დაეთანხმეთ თანამშრომელს, როდის, რამდენად ხშირად და რა ფორმით გაცნობებთ, თუ როგორ მიდის საქმე.

დააკვირდით დაკისრებული დავალების საბოლოო შედეგებს და დაუყოვნებლივ აცნობეთ თანამშრომელს კონტროლის შედეგების შესახებ.

კონსტრუქციულად შეაქო წარმატებები და გააკრიტიკე შესრულებული სამუშაოს ხარვეზები.

ეს არის წარმატებული დელეგირების კრიტერიუმები (პრინციპები). მათთან შესაბამისობა საშუალებას გაძლევთ თავიდან აიცილოთ მრავალი უსიამოვნება. მაგრამ ეფექტური დელეგირების კრიტერიუმები არც ისე ადვილი გამოსაყენებელია მენეჯმენტის პრაქტიკაში. ამ ამოცანის გასაადვილებლად ექსპერტები სთავაზობენ კითხვების ჩამონათვალს, რომლებზეც პასუხები მენეჯერს დაეხმარება მის ქვეშევრდომებს მისცეს კონკრეტული მითითებები. ამ კითხვებზეც უპასუხეთ და მერე უფრო პროფესიონალურად შესრულდება თანამშრომლის დავალება.

Რა?Რა უნდა გააკეთო? რომელი ნაწილობრივი ამოცანები უნდა შესრულდეს ცალკე? როგორი უნდა იყოს საბოლოო შედეგი? მისგან რა გადახრები შეიძლება იყოს გათვალისწინებული? რა სირთულეებს უნდა ელოდოთ?

Ჯანმო?ვინ არის ამ ამოცანის ყველაზე შესაფერისი კანდიდატი? ვინ უნდა დაეხმაროს მის განხორციელებაში?

რატომ?რატომ უნდა შევასრულოთ მოცემული დავალება ან აქტივობა? რა მიზანს ემსახურება? რა მოხდება, თუ სამუშაო არ არის შესრულებული მთლიანად ან ნაწილობრივ?

Როგორ?როგორ უნდა მიუდგეთ დავალებას? რა მეთოდები და მეთოდები უნდა იქნას გამოყენებული? რომელიც რეგულაციები(რეცეპტები, ინსტრუქციები) უნდა მიაქციოთ ყურადღება? რომელი ორგანოები და დეპარტამენტები უნდა იყოს ინფორმირებული? რა შეიძლება იყოს ხარჯები?

რისი გამოყენებით?რა დამხმარე საშუალებები შეიძლება და უნდა იქნას გამოყენებული? რა დოკუმენტები შეიძლება იყოს საჭირო?

Როდესაც?როდის უნდა დაიწყოთ მუშაობა? როდის უნდა დასრულდეს? რა შუალედური ვადები უნდა დაიცვან? როდის უნდა აცნობოს თანამშრომელმა სიტუაციის შესახებ? როდის უნდა შევამოწმო დავალების პროგრესი?

დელეგაციის შეცდომები

დასასრულს გვინდა შევეხოთ დელეგირებაში გავრცელებული ზოგიერთი შეცდომის ანალიზს. მათი ცოდნა დაგეხმარებათ ჩამოაყალიბოთ საკუთარი დელეგაციის სტილი და გაიგოთ, თუ როგორ შეგიძლიათ გააუმჯობესოთ იგი.

ინსტრუქციის უუნარობა. როგორ გაიგო დაქვემდებარებული ინსტრუქციები განსაზღვრავს, გაუმკლავდება თუ არა თავის დავალებას. ინსტრუქცია:

აჩვენებს დაკისრებული დავალების მნიშვნელობას, მნიშვნელობას და პასუხისმგებლობას და ამით აყალიბებს თანამშრომელს ხარისხიანი გადაწყვეტისა და საკითხისადმი სერიოზული დამოკიდებულებისკენ;

საშუალებას გაძლევთ თავიდან აიცილოთ წარუმატებლობის ახსნის ცდუნება იმის თქმით, რომ „მე ცუდად ვიყავი დავალებული“.

ფიქტიური დელეგაცია. ეს არის სიტუაცია, როდესაც დელეგირებულია ის ამოცანები, ფუნქციები და უფლებამოსილებები, რომლებსაც ქვეშევრდომები თავიანთი სამუშაო პასუხისმგებლობებიდან გამომდინარე აქვთ. ამის თავიდან ასაცილებლად და თქვენი ქმედებებით საკუთარი თავის დისკრედიტაციის თავიდან ასაცილებლად, დელეგირებამდე გაეცანით თანამშრომლების სამუშაო მოვალეობებს. და თუ არ არსებობს, განავითარეთ ისინი. ეს არის სასარგებლო და აუცილებელიც კი მრავალი თვალსაზრისით. გასაკვირია, რომ ეს ასეა: ბევრმა თანამშრომელმა კარგად არ იცის (ან მხოლოდ ზოგადად იცის) თავისი სამუშაო პასუხისმგებლობა. ასეთ გუნდში მუშაობის ორგანიზებაზე სერიოზულად საუბარი არ შეიძლება.

შეცდომა დელეგატის არჩევისას. არავინ არ არის დაზღვეული ამ შეცდომისგან, მაგრამ დელეგირების წესების დაცვა მინიმუმამდე შეამცირებს ამ შეცდომის შესაძლებლობას და შედეგებს.

ორიენტაცია არ არის ბიზნესზე, არამედ პიროვნებაზე. უაზრობა, თავშეკავების ნაკლებობა და გადაჭარბებული ემოციურობა ისეთ დელიკატურ საკითხში, როგორიცაა დელეგირება, მიუღებელია. და საჭიროა სიმშვიდე და თანაბარი ურთიერთობა ქვეშევრდომებთან.

ფუნქციებისა და უფლებამოსილების დელეგირება თანამშრომელთა ჯგუფზე ინდივიდუალური პასუხისმგებლობის განსაზღვრის გარეშე.

„ხელისუფლების დაკარგვის“ შიში. თუ რამე არ იცით, სჯობს სპეციალისტს მიმართოთ. რაც შეეხება თანამშრომლებს, შეგიძლიათ გულწრფელად აღიაროთ, რომ არ იცით როგორ მოაგვაროთ ეს პრობლემა. ეს არ გამოიწვევს თქვენს ავტორიტეტს ძლიერ დარტყმას.

დელეგირებაში ყველაზე საშიში შეცდომა არის გამაერთიანებელი ლიდერობის ფუნქციის დაქვემდებარებაში გადაცემა. ქვეშევრდომთა საქმიანობის მთავარი კოორდინატორი ლიდერია.

ასე რომ, დელეგირება არ არის პასუხისმგებლობის თავიდან აცილების საშუალება, არამედ მენეჯერული შრომის დანაწილების ფორმა, რომელიც შესაძლებელს ხდის გაზარდოს მისი ეფექტურობა. დელეგირება აადვილებს მენეჯერს მუშაობას, მაგრამ არ ათავისუფლებს მას საბოლოო გადაწყვეტილების მიღების პასუხისმგებლობისგან და სწორედ ეს პასუხისმგებლობა აქცევს თანამშრომელს ლიდერად.

ნიკოლაი ვერესოვი

წყარო: dakozlov.ru

• ლიდერობა და მენეჯმენტი

საკვანძო სიტყვები:

1 -1