تيغران هاروتيونيان ماذا يجب أن تفعل بالاستراتيجية. تيغران هاروتيونيان "ماذا يجب أن تفعل بالاستراتيجية؟ دليل التطوير الاستراتيجي للشركة. الانتقال: تعلم قول لا لبعض الفرص

تيغران هاروتيونيان

مراجعات الكتاب

وهذا كتاب ضروري ومرغوب فيه. لقد كنت من بين أولئك الذين أقنعوا المؤلف لعدة سنوات، وهو ممارس ومعلم لامع، بكتابته. وقد حدث ذلك! مفصلة، ​​خطوة بخطوة و دليل عمليلتطوير استراتيجية الشركة. وفي الوقت نفسه الاستشارات الاستراتيجية المختصة. علاوة على ذلك، فهو مكتوب بلغة بسيطة ومجازية، مع الأمثلة والفكاهة.

كيف يختلف هذا الكتاب عن كتب الإستراتيجية الأخرى؟ باختصار الجميع. الكتب الروسية عن الإستراتيجية تتمتع بهذا المستوى من المنهجية والصور الحية وإلى هذا الحد مع الأخذ في الاعتبار الممارسة الروسيةولم تعد خصوصيات التفكير الروسي موجودة في السوق اليوم. هي مطلوبة أعمال مبتكرة. طلاب أفضل برامج IBDA في الأكاديمية الرئاسية وكليات إدارة الأعمال الأخرى في البلاد ينتظرون ذلك.

سيرجي بافلوفيتش مياسويدوف، نائب رئيس جامعة RANEPA في عهد رئيس الاتحاد الروسي،

عميد IBDA RANEPA، رئيس الجمعية الروسية

تعليم إدارة الأعمال ، دكتوراه في العلوم الاجتماعية العلوم يا أستاذ

أثناء دراستي في برنامج الماجستير في إدارة الأعمال التنفيذية IBDA، قرأت الكثير من المؤلفات عنه الإدارة الاستراتيجية. وفي رأيي أن هذا الكتاب هو أفضل ما قرأته حول هذا الموضوع، خاصة من حيث التعقيد وعملية العرض.

أتواصل مع العديد من المديرين. ويمكنني أن أقول إن المديرين غالبًا ما يتعرضون للترهيب بسبب الحاجة إلى إجراء جلسات استراتيجية والعمل الجماعي بشكل عام. ويقدم الكتاب حجة مقنعة للغاية لهذه الحاجة. ولاحظت أيضًا أن المديرين لا يرون التحديات والاتجاهات في السياق الذي نجد أنفسنا فيه. تكمن قيمة الكتاب في أنه يشرح: إن عملية العمل على الإستراتيجية بأكملها مبنية على اتصال دائم بالتحديات بيئة خارجية. وعلينا أن نجيب على التحديات!

شيء آخر أعجبني في الكتاب هو أنه ليس رواية لمصادر أجنبية، بل معلومات مباشرة تعكس تجربة الشركات الروسية.

أنا متأكد من أن الكتاب سيكون بمثابة مساعدة ممتازة للعديد من رواد الأعمال والمديرين.

فيكتور نيكولاييفيتش بارانوف، المدير العام

بورصة موسكو الدولية للسلع والطاقة،

رئيس اتحاد منتجي الغاز المستقلين

هذا الكتاب هو دليل حقيقي للأبطال! يمكن الوصول إليه وأنيق وموجز وثاقب حول القضايا الصعبة لإدارة التغيير في المؤسسة. لا يوجد في الكتاب "نفث أكاديمي" فهو مليء بروح الممارسات من الحياة الاستشارية الحقيقية، والندوات الإبداعية مع المنظمات الحقيقية، والعمل الجماعي اشخاص حقيقيون. كل شيء عملي ومنظم جيدًا ومترابط ومدعوم بأفضل المفاهيم الإدارة الحديثة. نعم، هذا هو المنتج الذي تريد استهلاكه.

يدور هذا الكتاب أيضًا حول الانسجام وكيفية السعي لتحقيقه.

في عمله كما المدير العاممصفاة النفط، أتيحت لي الفرصة لاستخدام مسدس تيغران هاروتيونيان الاستراتيجي عمليًا. أستطيع أن أقول إنه ناجح، فهو يغير المنظمة ويحسن نتائجها.

أنا متأكد من الكثير رجال الأعمالورجال الأعمال والمديرين التنفيذيين للشركات في روسيا، كتاب "ماذا يجب أن تفعل بالاستراتيجية؟" سوف يصبح دليلا حقيقيا للأعمال التجارية.

إيجور جيناديفيتش كوزمين، نائب المدير

دائرة تنمية المشاريع المشتركة لتكرير النفط

والبتروكيماويات لشركة NK Rosneft، المدير الإداري للمشروع المشترك ROG NK Rosneft (ألمانيا)

من المؤلف

إلى أساتذتي - المستمعين والعملاء

هذا الكتاب يدور حول النجاح. النجاح المرتبط التطور المستمرعملك ونفسك. أنا أقوم بالتدريس رجال الأعمال الناجحينوكبار المديرين ويعملون مع أفضل الشركات من مختلف الصناعات كمستشار إداري لسنوات عديدة. طوال هذه السنوات كنت أسمع في كثير من الأحيان نفس السؤال: "لماذا لم تكتب كتابًا بعد؟ أنت تشرح كل شيء بشكل جيد للغاية. المواد الخاصة بك منظمة بشكل مثالي. ليس لديك أسرار، فأنت تخبرنا بكل ما تعرفه بنفسك، وتعطي أمثلة من الحياة. لماذا؟!"

أي منتج جدي يجب أن "ينضج". ولم أبدأ بالكتابة إلا بعد أن جاء هذا الشعور. وهل تعرف أين بدأت؟ لقد قمت بجمع وتنظيم جميع الأسئلة وفقا لذلك التنمية الاستراتيجيةالشركات التي تم سؤالي عنها على مر السنين. هل تعتبر الإستراتيجية ضرورية بالنظر إلى مدى سرعة تغير بيئة الأعمال؟ من يشارك في العملية الإستراتيجية؟ لأي فترة يجب علينا تطوير استراتيجية؟ ما هو دور المؤسس/المالك في تطوير الإستراتيجية؟ كيف تعرف أن الإستراتيجية المختارة صحيحة؟ ما هي الأدوات التي يجب استخدامها؟ كيف يتم بناء خوارزمية للعمل على استراتيجية؟ كيفية تنفيذ ذلك؟ لماذا لا يعمل هذا؟ أجيب في الكتاب على هذه الأسئلة وأعيد إنتاج عملية تطوير الشركة بناءً على الإستراتيجية. تمامًا كما يحدث في الحياة الروسية الحقيقية مع المنظمات الحقيقية.

هذا الكتاب ليست للجميع." يجب على مؤسسي/أصحاب الأعمال قراءته أولاً؛ المديرين، وخاصة رفيعي المستوى؛ المستمعين برامج الماجستير في إدارة الأعمالوماجستير في إدارة الأعمال التنفيذية؛ الاستشاريين في مجال الإدارة. علاوة على ذلك، إذا كان الكتاب محل اهتمام المعلمين أو طلاب الجامعات الاقتصادية وكليات إدارة الأعمال، أو القراء الذين يرغبون في الفهم أمور عمليةالإدارة، وسوف أكون سعيدا فقط!

أنا لست باحثا، وليس عالما. أنا ممارس! والممارسة بالكاد تكون ممكنة بدون أولئك الذين أعيش من أجلهم. هؤلاء هم المستمعين والعملاء المحترمين والمحبوبين. أعرب عن امتناني لكل من وافق، حتى في مرحلة إنشاء المخطوطة، على العمل كمراجع وأدلى بتعليقات قيمة على محتوى الكتاب وتكوينه وأسلوبه.

هؤلاء هم أنيسيموف يوري، أروتيونيان أرتيم، أروتيونيان لوزين، فاسين يوري، دوبينكين ألكسندر، دوتكو أوليغ، زولوتوف مكسيم، كازاروف أرمين، كوفالتسيفا ناتاليا، كوسوسوفا كسينيا، كوسترومين سيرجي، كرونغوز ليونيد، مامونتوف فاديم، مخدييفا إيرادا، مياسويدوف سيرجي، روميانتسيفا إيكاترينا، ساموخينا أولجا، إيشي سيتارو، سفريان أشوت، فرانكو أوليغ.

شكر خاص لمارينا كوسوسوفا. ولولا دعمها ومشاركتها لما تم نشر هذا الكتاب.

كل التوفيق لك!

تيغران هاروتيونيان

مقدمة

لا تتحدث أبدًا مع المستشارين

في أحد أيام الربيع، في ساعة غروب الشمس الساخنة بشكل غير مسبوق، ظهر مواطنان في موسكو، على برك البطريرك. كان أولهم يرتدي بدلة صيفية رمادية، طويل القامة، رشيقًا، رمادي اللون، وعلى وجهه الحليق جيدًا كان يرتدي نظارة أنيقة بإطارات ذهبية. أما الثاني، فهو شاب عريض المنكبين، محمر، مجعد الشعر، كان يرتدي قميص بولو وبنطلونًا أبيض وحذاء موكاسين أبيض.

الأول لم يكن سوى فيكتور نيكولاييفيتش سكريابين، وهو رجل أعمال مشهور ورئيس جمعية محترفة في الصناعة. ورفيقه الشاب هو فاديم يوريفيتش موروزوف، رجل الأعمال والمؤسس والرئيس التنفيذي لشركة تكنولوجيا المعلومات الرائدة BCM Technologies. كان سكريابين مؤسس شركة فاديم.

نعم، ينبغي ملاحظة الغرابة الأولى في مساء هذا الشهر من شهر مايو. لم يكن هناك شخص واحد في الزقاق الموازي لشارع مالايا برونايا بأكمله. في تلك الساعة، عندما بدا أنه لم يكن هناك قوة للتنفس، عندما سقطت الشمس، بعد أن سخنت موسكو، في ضباب جاف في مكان ما خلف حلقة الحديقة، لم يأت أحد تحت أشجار الزيزفون، ولم يجلس أحد على مقاعد البدلاء، كان الزقاق خاليا.

جلس الرفاق على أحد المقاعد وبدأوا المحادثة. هذا، كما اتضح فيما بعد، كان على وشك الإدارة الاستراتيجية. الحقيقة هي أن فيكتور نيكولاييفيتش أصدر تعليماته إلى فاديم بإعداد مقترحات لتطوير الأعمال. فاديم أعد المقترحات. لم يحبهم فيكتور نيكولايفيتش. وفقا لسكريابين، كان لا بد من كتابة المقترحات من جديد. والآن كان رجل الأعمال يلقي ما يشبه محاضرة عن الإدارة من أجل تسليط الضوء على الخطأ الرئيسي الذي ارتكبه المدير.

تجدر الإشارة إلى أن رجل الأعمال كان شخصًا يقرأ جيدًا وأشار بمهارة شديدة في خطابه إلى أعمال كلاسيكيات الإدارة، بينما كان يملأ خطابه بمفردات غير معيارية تمامًا. استمع المدير باهتمام إلى فيكتور نيكولاييفيتش، وهو يحدق فيه بعينيه البنيتين.

تردد صدى باريتون سكريابين على طول الزقاق المهجور، وبينما كان فيكتور نيكولاييفيتش يتسلق إلى الغابة، حيث لا يمكن إلا لشخص متعلم جدًا أن يتسلقها دون المخاطرة بكسر رقبته، تعلم المدير المزيد والمزيد من الأشياء المثيرة للاهتمام والمفيدة حول تحليل SWOT وعن بورتر و نماذج أنسوف، وحتى عن تريسي ووسام الأقل شهرة.

وفي الوقت الذي كان فيه فيكتور نيكولاييفيتش يخبر المدير عن البنية الإستراتيجية لخامل وبراهالاد، معلقًا بروح أن "هذا هراء كامل"، ظهر رجل في الزقاق.

وكان طوله فوق المتوسط. يرتدي قميصًا عليه صورة ضخمة لنمر وجينز ممزق وحذاء لوفر أحمر. غير حليق. امرأة سمراء. على الكتف حقيبة كمبيوتر محمول. "راكب الأمواج"، فكر فاديم وهو ينظر إلى حقيبة الغريب.

عند مروره بالمقعد الذي كان يجلس عليه كلا الشريكين، نظر الغريب إليهما جانبًا، وتوقف وجلس فجأة على المقعد التالي، على بعد خطوتين من أصدقائه.

قال سكريابين: "أنت يا فاديم، تكتب بشكل جيد جدًا وجميل عن الرؤية الاستراتيجية". لكن النقطة المهمة هي أن كل هذا هو اختراع أساتذة كلية إدارة الأعمال. إنهم بحاجة إلى كسب المال... وكذلك هؤلاء المستشارين... - تحول سكريابين مرة أخرى إلى الألفاظ النابية.

وفي تلك اللحظة كان على سكريابين أن يقطع حديثه، لأن الغريب وقف فجأة ومشى نحو رجال الأعمال.

نظروا إليه بمفاجأة.

"معذرة، من فضلك،" تحدث الشخص الذي اقترب، "أنني، لست على دراية، أسمح لنفسي ... ولكن موضوع محادثتك المستفادة مثير للاهتمام للغاية ...

يجب أن أضيف أنه منذ الكلمات الأولى، ترك الغريب انطباعًا مثيرًا للاشمئزاز على فاديم، لكن سكريابين أحب ذلك إلى حد ما، أي ليس أنه أحب ذلك، ولكن... كيفية التعبير عن ذلك... مهتم، أو شيء من هذا القبيل.

- هل أستطيع الجلوس؟ - سأل الغريب بأدب، وابتعد الأصدقاء بطريقة أو بأخرى عن غير قصد؛ وضع الغريب بينهما بذكاء ودخل في محادثة على الفور.

– إذا سمعت بشكل صحيح، هل قلت أن الإدارة الإستراتيجية للشركة ليست ضرورية على الإطلاق؟ - سأل الأجنبي وهو يحول عينه اليسرى إلى سكريابين.

أجاب سكريابين بأدب: "لا، لقد سمعت جيدًا، هذا بالضبط ما قلته".

– لا يمكنك أن تتخيل عدد المرات التي سمعت فيها هذه العبارة! - صاح الغريب.

"ماذا يريد بحق الجحيم؟" - فكر موروزوف وعبوس.

- هل وافقت على هذا؟ – استفسر المجهول، متوجهاً إلى اليمين نحو موروزوف.

وأكد "علينا أن نفعل ذلك".

- ممتاز! - صاح المحاور غير المدعو، ولسبب ما، نظر حوله وكتم صوته المنخفض، وقال: - اغفر لي تطفلي، لكني أفهم، من بين أمور أخرى، أنك لا تؤمن بالإدارة الإستراتيجية على الإطلاق؟ - كبر عينيه وأضاف: - بصراحة لن أخبر أحداً.

أجاب سكريابين وهو يبتسم قليلاً لمفاجأة الغريب: "نعم، نحن لا نؤمن بالإدارة الإستراتيجية".

وتابع المجهول:

– ولكن هنا السؤال الذي يقلقني: إذا لم تكن هناك إدارة استراتيجية، فلا توجد أنماط، فالسؤال الذي يطرح نفسه، من يتحكم في حياة الإنسان والنظام برمته على الأرض؟

"الرجل نفسه هو الذي يتحكم"، سارع موروزوف للإجابة بغضب على هذا السؤال، وهو سؤال ليس واضحًا تمامًا.

"آسف،" أجاب الشخص المجهول بهدوء، "من أجل الإدارة، تحتاج، بعد كل شيء، إلى خطة دقيقة لفترة زمنية مناسبة على الأقل". اسمحوا لي أن أسألك: كيف يمكن لأي شخص أن يدير الأمور إذا لم يُحرم فقط من فرصة وضع أي خطة لفترة زمنية قصيرة يبعث على السخرية على الأقل، حسنًا، على سبيل المثال، ألف عام، ولكنه لا يستطيع حتى أن يضمن غده ؟ "وفي الواقع،" هنا التفت المجهول إلى سكريابين، "تخيل أنك، على سبيل المثال، تبدأ في إدارة وإدارة كل من الآخرين ونفسك، بشكل عام، إذا جاز التعبير، تذوق ذلك، وفجأة ... السعال ... سعال... أزمة... - هنا ابتسم الغريب بلطف، وكأن فكرة الأزمة تمنحه المتعة، "نعم، أزمة"، كرر الكلمة الرنانة، وهو يحدق مثل قطة، "والآن لقد انتهت إدارتك!" لم تعد مهتمًا بمصير أي شخص باستثناء مصيرك. يبدأ الموظفون في الكذب عليك، وعندما تشعر أن هناك خطأ ما، تهرع إلى كلية إدارة الأعمال، ثم إلى المستشارين، وأحيانًا حتى إلى ما يسمى بالمدربين. كلا من الأول والثاني والثالث لا معنى لهما على الإطلاق، أنت نفسك تفهم. وينتهي كل شيء بشكل مأساوي... هل يمكنك حقًا أن تقول أنك أنت الذي تمكنت من ذلك؟ أليس من الأصح أن تعتقد أن شخصًا مختلفًا تمامًا تعامل معك؟ - وهنا ضحك الغريب ضحكة غريبة.

– أنتم أيها الزملاء، كما أفهم، لا تدخنون؟ - تحول الشخص المجهول بشكل غير متوقع إلى أصدقائه - هل تمانع إذا دخنت؟

علبة السجائر الخاصة بالغريب بطريقة ما لا تتناسب مع ملابسه غير الرسمية. كانت كبيرة ومعدنية. تومض على الغطاء حرف T كبير، منمق باسم رونية "Shooting Range" "شامان، أم ماذا؟". - يعتقد موروزوف ...

ثم تكلم الغريب مرة أخرى:

– نعم، هناك مشاكل في العمل، لكن هذا ليس سيئًا للغاية. الشيء السيئ هو أنه في بعض الأحيان تحدث المشاكل فجأة، هذه هي الحيلة! في بعض الأحيان لا تعرف ماذا سيحدث حتى هذه الليلة.

"نوع من الصياغة السخيفة للسؤال ..." فكر سكريابين واعترض:

- حسنًا، هذه مبالغة. أعرف هذا المساء بدقة أكبر أو أقل. وغني عن القول أنه إذا سقط حجر على رأسي في برونايا...

فقاطعه الرجل المجهول متعجبًا: «طوبة بلا سبب على الإطلاق، لن تسقط أبدًا على رأس أحد.» وأؤكد لك على وجه الخصوص أنه لا يهددك بأي شكل من الأشكال. عملك مهدد بشيء مختلف تمامًا.

- ربما تعرف ماذا بالضبط وتقول لي؟ - استفسر سكريابين بسخرية طبيعية تمامًا، وانخرط في هذه المحادثة السخيفة حقًا.

أجاب الغريب: "عن طيب خاطر". نظر إلى سكريابين لأعلى ولأسفل، كما لو كان سيخيط له بدلة، وتمتم من بين أسنانه بشيء مثل: "العمل قديم... الموظفون... واحد، اثنان... التوسع، على الأرجح... ثلاثة، أربعة... مجموعة من أعراض الشيخوخة... لا توجد استراتيجية... خمسة، ستة... مساء - سبعة..." وأعلن بصوت عالٍ وبفرح: "في المستقبل القريب، سيتفوق أحد المنافسين بشكل غير متوقع أنت!"

وسع موروزوف عينيه على الرجل المجهول، وسأل سكريابين بابتسامة ساخرة:

- من بالضبط؟ الأميركيين؟ أو ربما الصينيين؟

- لا، سوف يفعل ذلك شركة روسية. شركة "أنوشكا ذ م م".

- ما هذه؟ - كان سكريابين ساخطًا. - إنهم يجلسون في المرآب. وهم ليسوا منافسينا على الإطلاق.

"أي نوع من المنافسين"، اعترض الغريب بحزم.

- لماذا؟

"لأنه"، أجاب الأجنبي ونظر إلى السماء، حيث كانت الطيور السوداء ترسم بصمت، تحسبًا لبرودة المساء، "لقد انتهت شركة Annushka LLC تقريبًا من كتابة برنامج جديد". وليس الكتابة فقط، ولكن أيضا اختبار. لذا…

هنا، كما هو متوقع، ساد الصمت تحت أشجار الزيزفون. الغريب كسر الصمت.

- أعذرني أنه في خضم جدالنا نسيت أن أقدم نفسي. قال الرجل المجهول وهو ينظر بذكاء إلى رجلي الأعمال: "هذه هي بطاقتي وجواز سفري ودعوتي للحضور إلى موسكو للتشاور". تمكن موروزوف من رؤية كلمة "أستاذ" مطبوعة على البطاقة والحرف الأول من الاسم - "T".

– هل أنت مدعو إلينا كمستشار يا أستاذ؟ - سأل سكريابين.

- نعم مستشار.

- ما هو تخصصك؟ - استفسر سكريابين.

- أنا متخصص في السحر.

"عليك!" - رن رأس فيكتور نيكولاييفيتش.

- و...وتم دعوتك للانضمام إلينا في هذا التخصص؟ - سأل متلعثما.

"لا، إنها مزحة،" ضحك البروفيسور وأوضح: "هناك واحدة فقط هنا." شركة مشهورةهناك حاجة إلى قوة دفع جديدة للتنمية. لذلك يريدون مني مساعدتهم. أنا واحد من المتخصصين القلائل في العالم.

ومرة أخرى، كان رجل الأعمال والمدير مندهشين للغاية، وأشار إليه الأستاذ، وعندما انحنى نحوه، همس:

– ضع في اعتبارك أن الإدارة الإستراتيجية تعمل.

أجاب سكريابين بابتسامة قسرية: "كما ترى يا أستاذ، نحن نحترم معرفتك العظيمة، لكننا أنفسنا نحمل وجهة نظر مختلفة حول هذه القضية".

- لا تحتاج إلى أي وجهات نظر! – أجاب الأستاذ الغريب. "إنه يعمل فقط، ولا شيء أكثر من ذلك."

"لكن اللعنة، هناك حاجة إلى نوع من الدليل ..." بدأ سكريابين.

أجاب البروفيسور وتحدث بهدوء: "وليس هناك حاجة إلى دليل"، "الأمر بسيط: عليك فقط أن تأخذه وتجربه...

الإستراتيجية: الإيجابيات والسلبيات، لماذا، ولماذا؟

لماذا تحتاج المنظمة إلى استراتيجية؟

ما هي الحجج التي يمكن تقديمها "مع" و "ضد"؟

ما هو أساس الإدارة الإستراتيجية من وجهة نظر البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة؟

بداية المشروع

قال المستشار: "الأمر بسيط: عليك فقط أن تأخذه وتجربه". كانوا يجلسون مع سكريابين وموروزوف في مكتب شركة BCM Technologies. وتجدر الإشارة إلى أنه قد طرأت تغييرات جذرية على مظهر الاستشاري. كان حليق الذقن، يرتدي بدلة وربطة عنق، وحتى أزرار أكمام. - شكرًا لك على إتاحة الفرصة لمواصلة محادثتنا. ماذا سنناقش؟

"أستاذ، أنت تتحدث عن الإدارة الإستراتيجية"، بدأ سكريابين. – كما ترون، لدي تعليم تجاري ممتاز، وقد قرأت الكثير من الكتب عن الإدارة الاستراتيجية. حتى أننا حاولنا القيام ببعض الأشياء بدرجات متفاوتة من النجاح. في الوقت نفسه، لا يسعني إلا أن أشعر أن كل هذا بعيد جدًا عن الحياة. وخاصة لنا، الروسية. وهنا أستطيع أن أقدم لكم الكثير من الحجج ضد الحاجة إلى دراسات جادة في الإدارة الإستراتيجية.

- أنا أيضاً! - صاح المستشار. ظهر لوح بين يديه. – بعد قليل، سأزودكم، أيها الزملاء، بقائمة منظمة كبيرة تضم جميع أنواع الحجج ضد الإدارة الإستراتيجية. الآن اسمحوا لي أن أقدم لكم ملخصا. لذلك، دعونا نبدأ! – وبدأ المستشار في الحديث والعرض.

هل تحتاج المنظمة إلى استراتيجية؟ مناقشات ضد"

"محامي الشيطان" هو مصطلح يستخدم غالبًا في اللغة الحديثة لوصف الأشخاص الذين يدافعون عن موقف لا يلتزمون به بالضرورة. في بعض الأحيان يفعلون ذلك لمجرد الجدال، وأحيانًا من أجل تحديد العيوب المنطقية المحتملة في موقفهم أو لمحاولة إثبات أنهم على حق "من خلال التناقض".

ويكيبيديا

فهل تحتاج المنظمة إلى استراتيجية أم لا؟ في بعض الأحيان يكون من المفيد جدًا أن تصبح "محامي الشيطان" وأن تنظر إلى القضية من وجهة نظر معاكسة. حاولت تنظيم الأسئلة والشكوك الرئيسية المتعلقة بالإدارة الإستراتيجية. وهذا ما حدث.

ليست هناك حاجة للإدارة الاستراتيجية للمنظمة. ولهذا السبب:

1. بيئة الأعمال الخارجية تتغير بسرعة كبيرة. لقد أصبح من الشائع الحديث عن عدم القدرة على التنبؤ و"الاضطراب". في مثل هذه الظروف، التخطيط لأي فترة طويلة يفقد معناه. سوف تتحرك الحياة ببساطة إلى الأمام بينما نفكر في المستقبل.

2. هنا يمكنك إضافة "التفاصيل الروسية" سيئة السمعة. إن الوضع السياسي والاقتصادي والقانوني في روسيا يتغير بشكل أسرع من البيئة العالمية. إذن ليس هناك وقت للاستراتيجية..

3. ومعنا الموارد الإدارية هي التي تقرر كل شيء. لذلك، لا نحتاج إلى الانخراط في الإستراتيجية، بل نحتاج إلى "إدخالها" بشكل صحيح.

4. تعتمد الإدارة الإستراتيجية على توقعات السوق، وعلى الوعي بالاتجاهات... وفي الوقت نفسه، كل التوقعات لا تساوي فلسًا واحدًا - قبل عدة أشهر من الأزمة الأخيرة، توقع المحللون بسرور نمو مؤشرات البورصات الرائدة، وما إلى ذلك. .

5. ما هي الإستراتيجية في الأزمات؟! عليك أن تدور هنا!

6. الإدارة الإستراتيجية هي مجال الإدارة العليا. ليست هناك حاجة لإشراك عمال النظافة في العملية الإستراتيجية! ومع ذلك، يمكن للإدارة العليا تطوير أي استراتيجيات جميلة يريدونها. ومن ثم لا يتم تنفيذها، حيث يجب على الإدارة الوسطى (الطفيليات الكسولة) تنفيذ الإستراتيجية. والإدارة الوسطى مهتمة فقط بحل المشكلات قصيرة المدى (يتم دفع المكافآت مقابل النتائج) والشرب في ليالي الجمعة. علاوة على ذلك، عندما تشركهم في العمل على استراتيجية ما، فإنهم يرفعون أنوفهم ويبدأون في المطالبة بالمزيد.

7. قد تواجه هذه الاستراتيجية أيضًا معارضة من قبل "القدامى"، حاملي الكفاءات التكنولوجية الذين يخشون التغيير.

8. مستوى تطور مديرينا منخفض جدًا بحيث لا يمكنهم الانخراط بجدية في الإدارة الإستراتيجية.

9. غالبًا ما تنتهي محاولات بناء استراتيجية الشركة بفضيحة ومواجهات بين المالكين أو بين المالكين وكبار المديرين.

10. نحو التنمية الخطط الاستراتيجيةغالبا ما تنطوي على مستشارين خارجيين. يقوم المستشارون بعملهم ويغادرون، وتظل الإستراتيجية على الرف. ففي نهاية المطاف، ليس لدى المتخصص الخارجي مصلحة في تنفيذ هذه الاستراتيجية وليس مسؤولاً عن نتائج عمله.

11. لا تزال أعمالنا حديثة العهد (سواء من حيث مدة الوجود أو من حيث المرحلة دورة الحياة) للانخراط بجدية في الإدارة الاستراتيجية.

12. تتمحور أعمالنا بشكل كبير حول القادة. ما هي الإستراتيجية بحق الجحيم إذا تم تحديد كل شيء في الشركة من قبل شخص واحد - المؤسس (المعروف أيضًا باسم المدير العام والرئيس والقائد وبشكل عام شركة All Rus). لكن خطط المؤسس تتغير كل يوم، وبشكل عام هناك أرنب يرقص في رأسه...

13. ربما تحتاج الشركات العامة الكبيرة إلى استراتيجية متعددة الأحجام لذر الغبار في أعين المساهمين الأقلية. شركة متوسطة الحجم، وحتى شركة صغيرة، لا تحتاج إلى استراتيجية على الإطلاق - سنجلس مع المالكين ونقرر كل شيء.

14. يشتكي الموظفون لدي من أنهم لا يعرفون أولويات الشركة: كمؤسس، كما ترى، لم أظهر مستقبل الشركة قبل خمس سنوات على الأقل. هراء! إنهم يعرفون كل شيء، لكنهم لا يريدون العمل، لذا يبحثون عن الأعذار. ويختبئون وراء الاستراتيجية.

15. لكننا بشكل عام نحتكر سوقنا ولدينا الكثير من الموارد الإدارية. لماذا نحتاج استراتيجية التسويق؟! هكذا هو حال جميع عملائنا...

16. لبناء استراتيجية جيدة، عليك إشراك الموظفين. لإشراك الموظفين، تحتاج إلى تدريبهم. لكن ليس لدينا الوقت ولا الأموال اللازمة لذلك. وأنا لا أريد حقًا تعليمهم - سوف يتعلمون ويذهبون إلى المنافسين. أو المزيد من المالسوف يتطلب.

17. هناك الكثير من الشركات في الطبيعة ليس لديها استراتيجية، ومع ذلك فهي تتطور بنجاح.

18. تمت كتابة الكثير من الكتب حول موضوع الإدارة الإستراتيجية، وكلها سميكة للغاية، ولكن لا توجد عملياً أي أمثلة على الاستراتيجيات التي تم تنفيذها بنجاح...

هذا كل شيء أيها الزملاء... هذه القائمة، كما تفهمون، يمكن أن تستمر إلى أجل غير مسمى. لقد أثرت فقط الاعتراضات الرئيسية هنا. حاول دحض هذه الأطروحات بنفسك!

هل تحتاج المنظمة إلى استراتيجية؟ الحجج ل"

الموت لا يحذر أحدا من خططه. كل ما يدور في ذهنك اليوم، افعله اليوم.

إم سي هامر، موسيقي

في الفصل السابق، لعبنا دور محامي الشيطان ونظرنا في الحجج ضد الإدارة الإستراتيجية. في الوقت نفسه، تم تقديم الأسئلة والاعتراضات التي يمكن سماعها في الفصول الدراسية في كلية إدارة الأعمال وفي الحياه الحقيقيه. حصلنا على 18 حجة ضد. دعونا نحاول إعادة صياغتها بحيث تبدو "من أجل".

1. بيئة الأعمال الخارجية تتغير بسرعة كبيرة. لقد أصبح من الشائع الحديث عن عدم القدرة على التنبؤ و"الاضطراب". في مثل هذه الظروف تكون الإدارة الإستراتيجية ذات أهمية خاصة، لأنها "تدرب" الشركة على مراقبة التغييرات المستمرة باستمرار، والاستجابة لها، والأفضل من ذلك، استباقها أو الشروع فيها.

2. نعم، الحياة في روسيا لا يمكن التنبؤ بها أكثر من "في المتوسط". علاوة على ذلك، يجب على الشركة أن تتعلم إبقاء إصبعها على النبض باستمرار والاستجابة للتغييرات أو البدء بها.

3. لم يقم أحد بإلغاء المورد الإداري. ولسوء الحظ، من الضروري "إسقاطها"... والسؤال هو مدى قدرة الشركة على المنافسة، مع تساوي جميع الأشياء الأخرى ("كثير من الناس يخفضونها"). وترتبط القدرة التنافسية بشكل مباشر بوجود مسار استراتيجي واضح. بعد كل شيء، في نواحٍ عديدة، استراتيجية الشركة هي كيفية تنافسها.

4. الإدارة الإستراتيجية ليست كذلك توقعات طويلة المدىسوق! في الواقع، نادراً ما تتحقق التوقعات. إن مهمة الإدارة ليست التنبؤ، بل توقع الاتجاهات. لا تنظر إلى الوراء (كما يفعل المحللون في كثير من الأحيان)، ولكن إلى الأمام: عملاء الغد، وأسواق الغد، وفرص الغد.

5. الأزمة – أفضل وقتلتطوير استراتيجية! في أحد الفصول الدراسية، أعرب الطلاب عن فكرة قيمة للغاية: في الأزمات، نتبع خطوات العملية الإستراتيجية بنفس الطريقة، فقط نتحرك بشكل أسرع. وفي الأزمات، من الصعب المبالغة في تقدير دور الاستراتيجية الواضحة من حيث الوحدة والتكامل بين جميع موظفي الشركة.

6. مسألة من يجب أن يشارك بالضبط في تطوير الإستراتيجية تستحق مناقشة جادة منفصلة. في بعض الأحيان لا يكون إشراك عاملات التنظيف خطيئة. أما الإدارة الوسطى فهي التي تنفذ استراتيجية الشركة. الإدارة الوسطى هي "ملح الأرض" فلا تستغني عنها! إن المنظمة التي تم بناء عملية إستراتيجية عادية فيها تفهم بوضوح من الذي يجب أن يشارك في أي عناصر من العملية الإستراتيجية. من تجربتي، أستطيع أن أقول إن الشركات تتقن هذه المهارة بسرعة كبيرة.

7. يمكن "للقدامى"، حاملي الكفاءات التكنولوجية، تقديم الكثير من المعلومات المفيدة لعملية تطوير الإستراتيجية. نعم، إنهم خائفون من التغيير. ولكن هذه هي مسؤولية الإدارة العليا - لإظهار الحاجة إلى التغيير، بالإضافة إلى الفوائد التي يمكن أن توفرها العملية الإستراتيجية العادية لجميع مجموعات حاملي الأهداف في الشركة.

8. تعتبر العملية الإستراتيجية العادية أداة ممتازة لتحسين مهارات المديرين، وهي خيار ممتاز "للتعلم بالممارسة".

9. إذا لم تنخرط في الإستراتيجية، فإن احتمالية حدوث فضائح ومواجهات بين المالكين أو المالكين وكبار المديرين تزداد بشكل حاد. علاوة على ذلك، إذا فاتتك اللحظة التي تحتاج فيها إلى القيام بذلك بشكل عاجل، فقد يكون الوقت قد فات بالفعل. بشكل عام، فإن الصورة الواضحة للمستقبل، والتي تظهر مصالح جميع الفئات، وفي المقام الأول المالكين وكبار المديرين التنفيذيين، هي أساس ممتاز لتحقيق الاتفاقات المتبادلة.

10. إن العملية الإستراتيجية، مثل عدد من العمليات الأخرى في تطوير المنظمة، تشبه الوفاء بالواجب الزوجي. لا يمكن الاستعانة بمصادر خارجية! نعم من الممكن والضروري استقطاب استشاريين خارجيين. لكن من المهم أن تقوم الشركة بتطوير الإستراتيجية وتنفيذها بنفسها! المستشار الجيد يقدم العملية فقط من الناحية المنهجية والتكنولوجية، وهو أمر مهم للغاية، ويجلب موقف مراقب خارجي غير متحيز.

11. بالطبع الأعمال الروسيةلا يزال صغيرًا جدًا (سواء من حيث وقت الوجود أو من حيث مرحلة دورة الحياة). وبطبيعة الحال، لا تحتاج جميع الشركات إلى عملية استراتيجية مؤسسية جادة. وفي الوقت نفسه، فإن إتقان تقنيات الإدارة الإستراتيجية يمنح الإدارة الفرصة لاختيار الأدوات التي تتوافق مع مرحلة تطور المنظمة.

12. نعم، تتمحور أعمالنا بشكل كبير حول القادة. نعم، المؤسسون (القمم) لديهم أرنب يرقص في رؤوسهم (وإلا، بالمناسبة، لما أصبحوا مؤسسي الشركة، ولا ينبغي لنا أن ننسى ذلك). تتيح لك الإستراتيجية الجيدة تحقيق النظام الذي تشتد الحاجة إليه، والجمع بين مواقف ووجهات نظر ورؤية المؤسس مع أفكار الموظفين والمديرين.

13. لا أحد يحتاج إلى استراتيجيات متعددة الأحجام - لا الشركات العامة، ولا الشركات الصغيرة والمتوسطة بشكل خاص. الحياة حقا تتغير بسرعة كبيرة! وغالباً ما تكون أقسام "التطوير الاستراتيجي" عبارة عن هياكل بيروقراطية تلتهم أموال المنظمة. ومرة أخرى نتطرق إلى موضوع ماذا وإلى أي مدى تحتاج كل شركة محددة. أما بالنسبة إلى "المالكين الذين يجلسون ويقررون كل شيء"، فلا يزال من الأفضل القيام بذلك باستخدام الأدوات والتقنيات، وليس "الركوع على ركبتيك". على الرغم من أن هذا ممكن في بعض الأحيان.

14. بالطبع كلمة "استراتيجية" متعبة. وبطبيعة الحال، عندما يقول الموظفون في كثير من الأحيان كلمة "استراتيجية"، فإنهم يقصدون شيئًا مختلفًا تمامًا. علاوة على ذلك، فهو سبب وجيه للجلوس ومعرفة ذلك! وكما قال رينيه ديكارت: "حدد الكلمات بشكل صحيح وسوف تحرر العالم من نصف سوء الفهم". ولكن هناك حقا سوء الفهم! ينطق الموظفون كلمة "استراتيجية"، ويبدأ المؤسس في الغضب، ويبدأ الجدل... بدلاً من الجدل، من الأفضل الاتفاق على الشروط، ثم تنفيذ كل شيء بشكل منهجي!

15. إذا جاء العملاء إليك بفضل الموارد الإدارية فقط أو إذا كنت محتكرًا، فمن غير الواضح سبب استمرارك في قراءة هذا النص. لكن فكر: هل ليس لديك منافسين حقًا؟ من هو عميلك على أي حال؟ وماذا يشتري منك؟ وما الذي يمكن أن يحل محل هذا؟ ما هو السوق الخاص بك؟ وماذا سيحدث إذا لم تعد أنت وعملك موجودين؟

16. في التسعينات كان هناك إعلاناتحيث قالت إحدى الشخصيات: "نحن بحاجة إلى إطعام أفضل، ثم لن يطيروا بعيدًا". أنا لا أتحدث عن دفع المزيد للموظفين المدربين. إذا قامت الشركة بتعليم موظفيها ولم تتعلم أو تطور نفسها، فمن الطبيعي أن ينشأ التنافر. مرة أخرى، المشكلة ليست في دفع أجور أعلى للعمال المدربين! لكن يجب أن يشعروا بالراحة في السياق التنظيمي. هذه مسألة معقدة. من المهم جدًا اتباع مبدأ "مارس ما تبشر به". لديك نظام قيم ليس معلنًا فحسب، بل نشط. أما بالنسبة للتمويل المخصص لتدريب الموظفين، فأكرر أن العملية الاستراتيجية تمثل فرصة ممتازة "للتعلم بالممارسة". ستجد الأعمال العادية دائمًا الأموال اللازمة للاستثمارات الكافية في تطوير الموظفين والمديرين.

17. هل أنت متأكد من ذلك الشركات الناجحةلا استراتيجيات؟ لماذا قررت ذلك؟ وماذا تقصد بـ "الاستراتيجية"؟ عمل متعدد الحجم؟ اقرأ السير الذاتية لرواد الأعمال والمديرين العظماء - وسترى! الجميع كان لديه استراتيجية، على الأقل على مستوى الرؤية والقيم!

18. أما الكتب المتعلقة بالإدارة الإستراتيجية فهي مسألة مختلفة. في الواقع، معظمها مستحيل القراءة. وفي الوقت نفسه، فإن علم الإدارة الإستراتيجية (فليغفر القارئ مثل هذا التحول الطنان في العبارة) يوفر مجموعة أدوات واسعة من المفاهيم والتقنيات والأساليب. مجرد استخدامه. لن يفعل أحد هذا من أجلك.

زملائي الأعزاء! أنا متأكد من أنه لا يزال لديك الكثير من الأسئلة. المواضيع التي تطرقنا إليها عميقة جدًا. لذلك دعونا نبدأ في الكشف عنهم أكثر ...

الحاجة إلى الإستراتيجية من خلال عيون المستشار

- ثمانية عشر نقطة "ضد" ونفس العدد "مع" - الكثير. ولكن هل يمكنك، باعتبارك مستشارًا ممارسًا، تبرير الحاجة إلى تطوير استراتيجية باختصار؟ قصير جدا؟ - سأل فاديم موروزوف.

- بكل سرور! - أجاب المستشار. – وأنا كممارس سأقول ما يلي.

هناك على الأقل حجتان جديتان. لمسة واحدة البيئة الداخليةالشركة الثانية – الخارجية. من وجهة نظر بيئة الإدارة الداخلية للشركة، تعد الإستراتيجية واحدة من أفضل العناصر المتكاملة للهيكل المستهدف للمنظمة. من وجهة نظر أنشطة الشركة في السوق، فإن الانخراط في الإستراتيجية ينبع من الحاجة إلى أن تكون استباقيًا، والمضي قدمًا طوال الوقت، وليس انتظار التغييرات، ولكن توقعها. وبعبارة أخرى، الاستراتيجية هي دافع، دفعة للتنمية.

دعونا ننظر إلى كلتا الحجتين بمزيد من التفصيل.

ما هي المنظمة؟ هناك العديد من التعريفات ونماذج التنظيم – الجادة وغير الجادة. على سبيل المثال، يمكن النظر إلى المنظمة على أنها مجموعة من حاملي الأهداف المختلفة. وأؤكد، مختلفة. لماذا إذن يتحد الأشخاص ذوو الأهداف المختلفة في المنظمة؟ لأنهم لا يستطيعون تحقيق أهدافهم إلا معًا. علاوة على ذلك، كقاعدة عامة، يعتمد تحقيق الأهداف من قبل كل مجموعة بشكل مباشر على تحقيق الهدف التنظيمي العام.

يمكنك، على سبيل المثال، رسم صورة مثل هذه.

فيما يلي المجموعات الرئيسية لحاملي الأهداف في المنظمة: الأعمال في حد ذاتها، والمساهمون، والموظفين، والإدارة. وبطبيعة الحال، فإن الهيكل المستهدف لأي منظمة حقيقية، وخاصة كبيرة، أكثر تعقيدا بكثير. ولكن حتى هذا النموذج البسيط سيسمح لنا برؤية دور الإستراتيجية من وجهة نظر البيئة الداخلية للشركة.

ماذا تحتاج شركتك؟ وما هو أهم هدف لها؟ الجواب غالبا هو "الربح". هذه هي الإجابة الخاطئة! ماذا لو كانت المنظمة غير ربحية؟ كنيسة؟ حزب سياسي؟ أو العائلة مثلاً؟ ما هو الهدف الذي سيكون مشتركا لجميع هذه المنظمات؟ قال بيتر دراكر: "الغرض من العمل هو خلق العملاء". العميل هو ما هو منطقي. وهذا مهم بنفس القدر بالنسبة للأعمال التجارية والكنيسة والحفلة والأسرة. العملاء، العديد من العملاء، عملاء سعداء. والمسألة الأساسية هنا هي عودة العملاء، أو تكرار المبيعات. هذه المشكلة ذات صلة بمنظمة في أي مرحلة من مراحل التطوير، من شركة ناشئة إلى شركة عملاقة. ماذا يعني تكرار البيع لعائلة، على سبيل المثال؟ يعود أبي إلى المنزل في المساء، على الرغم من أن لديه بدائل. وهذا يعني أن الأسرة كمنظمة تتواءم بشكل جيد مع وظيفتها الرئيسية. وجود البدائل مهم جدا. إذا كنت محتكرًا، فإن العملاء هم في الأساس رهائن لديك وسيضطرون ببساطة إلى القدوم إليك مرارًا وتكرارًا. ولكن إذا كان لديك منافسين، وما زال العميل يأتي إليك، فهذا يعني أن عملك غني.

تفكر الشركات في عملاء اليوم وفي الحصول على عملاء الغد أيضًا. ماذا عن الربح؟ لكن الربح يهم في المقام الأول مجموعة أخرى من حاملي الأهداف - المساهمين (المستثمرين). الاستثمارات هي استثمارات بأي قيمة تهدف إلى الحصول على قيمة أو ربح أكبر. خلاف ذلك، هذا ليس استثمارا، ولكن سبيليكينز. المجموعة التالية من حاملي الأهداف هم الموظفون. كل شيء بسيط هنا. تذكر اركادي رايكين؟ "ما فائدة الدولة مني إذا لم أذهب إلى العمل على الإطلاق! "ولكن في اليوم الخامس والعشرين، فليحضروا كل شيء إلى منزلي بأنفسهم" (إذا نسي أحد، فإن "الخامس" و"العشرون" هما الأيام التي تم فيها إصدار الدفعة المقدمة والراتب). وبالتالي فإن الهدف الرئيسي للموظف هو كسب المزيد والعمل أقل. وأريد أيضًا حزمة اجتماعية وضمانات للمستقبل (تذكر أنني أبالغ).

وأخيراً الإدارة... اللون، النخبة، المجموعة الأكثر استنارة وتحفيزاً من حاملي الأهداف. ما هو الهدف الرئيسي للمديرين؟ أولا وقبل كل شيء، لديهم عميل داخلي رئيسي - المساهم، الذي قام بتعيين المديرين كمديرين. في الوقت نفسه، يجب على المديرين الاعتناء بالأعمال التجارية على هذا النحو - عملائها وتطويرها وأنظمتها وعملياتها الداخلية. يعمل المديرون أيضًا مع الموظفين ويديرونهم. يمكننا أن نقول أنه في الواقع، تحافظ الإدارة على توازن مصالح المجموعات الكبيرة الأخرى من حاملي الأهداف - رجال الأعمال والمساهمين والموظفين. لكن هذه المصالح لا تتطابق! وليس من قبيل الصدفة أن تظهر في تلك الصورة بجعة ورمح وجراد البحر. الجميع ينجذبون في اتجاههم الخاص، وهذا أمر طبيعي. مرة أخرى: كل مجموعة لها مصالحها الخاصة، وهي لا تتطابق. إنهم متضاربون! هذه هي الديالكتيك. إذا استثمرنا أكثر في تطوير الأعمال، سيكون هناك ربح أقل للمستثمر. إذا دفعنا رواتب أكثر للموظفين واستثمرنا أقل في تطوير الأعمال والتسويق، فسنبدأ في خسارة العملاء. ثم يأتي الجزء الأكثر إثارة للاهتمام. هل ستتمكن الإدارة من الحفاظ على توازن هذا الهيكل المتضارب للغاية؟ ليس من قبيل الصدفة أن أصبح مصطلح "التحسين المقيد" رائجًا في العقد الماضي، مما يعني تحقيق توازن المصالح بين جميع "مجموعات أصحاب المصلحة" في المنظمة. لماذا محدودة؟ لأن تحقيق أقصى قدر من الرضا لجميع "المجموعات المهتمة" أمر مستحيل من حيث المبدأ.

إن الإستراتيجية عالية الجودة والمتطورة التي تأخذ في الاعتبار مصالح جميع مجموعات أصحاب المصلحة (أو مجموعات حاملي الأهداف) توحد المنظمة. إذا كانت هناك استراتيجية، فإن الشركة ترى عملائها المستقبليين، ويرى المساهم أرباحها المستقبلية، ويرى الموظفون ضمانات الدخل المستقر والمزايا الاجتماعية، ويرى المديرون كل هذا معًا. ولهذا السبب نقول أن هذه الإستراتيجية هي بمثابة تكامل للهيكل المستهدف للمنظمة.

الآن عن البيئة الخارجية. التطوير الاستراتيجي كعملية مستمرة يجعل المنظمة استباقية. البادئة "pro" تعني "قبل"، "قبل"، "مقدمًا". هنا يمكننا التحدث عن ثلاثة مستويات من النشاط. الأول هو غير الأصول. التقاعس عن العمل. والثاني رد الفعل. الإجراء اللاحق هو رد فعل على التغييرات التي حدثت بالفعل. والثالث هو استباقي. قبل الحدث. يمكن استخدام الاستعارة التالية لتوضيح مستويات مختلفة من النشاط. تخيل أنك تجد نفسك في نهر جبلي، في مجرى عاصف. غير نشط - أنت ببساطة لا تفعل شيئًا. يمكنك الإمساك بصخرة أو عقبة قريبة والتعليق هناك. يندفع تيار من أمامك، كل شيء يتغير، لكنك متجمد. يمكنك ترك يديك والسباحة مع التيار، مما يساعد نفسك قليلاً حتى لا تصطدم بالصخور. هذا هو المستوى الثاني - رد الفعل. بالفعل أفضل! لقد بدأت التحرك. لكن سرعتك محدودة بسرعة التدفق. وأخيرًا، المستوى الثالث استباقي. يمكنك التجديف بقوة أكبر أو الخروج من النهر تمامًا واتخاذ مسار مختلف.

لذا، من وجهة نظري، فإن المشاركة المستمرة في الإستراتيجية تمنح الشركة زخمًا مستمرًا، واستباقيًا، مما يشجع على العمل، والعمل الاستباقي. أعتقد أنه من الصعب المبالغة في تقدير القيمة الإدارية للنشاط الاستباقي.

هل من الممكن البدء بالاستراتيجية على الفور؟

قال سكريابين مفكرًا: "حسنًا يا أستاذ، لقد أقنعتنا عمليًا". - أخبرني، هل تروج للإدارة الإستراتيجية بهذه الطريقة لأنك تدرسها وتبيعها كمستشار؟

ابتسم المستشار .

- حسنًا، لنبدأ بحقيقة أن الإدارة الإستراتيجية ليست التكنولوجيا الوحيدة في ترسانتي التي تشكلت على مدى سنوات عديدة. أما بالنسبة للأسباب التي دفعتني إلى الترويج لهذه الاستراتيجية، فإن علاقة السبب والنتيجة مبنية على العكس تماما. أقوم بتدريس دورة حول الإدارة الإستراتيجية وأستخدمها في عملي لأنني أؤمن بها حقًا. وإلا فلن أقود السيارة، كن مطمئنا!

- حسنا، فهمت. فاديم، ما رأيك؟ – سأل فيكتور نيكولاييفيتش.

- ما الذي يمكن أن نفكر فيه، علينا أن نفعل ذلك! - أجاب فاديم بسهولة. - دع الأستاذ يخبرك كم سيكلف، ومن الذي يجب أن يشارك، وكم سيستمر كل هذا، وسنفكر في الأمر.

– حسنًا أيها الزملاء، هل قررتم البدء في بناء استراتيجية لشركتكم وتريدون مني مساعدتكم في ذلك؟ - سأل المستشار.

"حسنًا، نعم"، أجاب الشركاء في انسجام تام تقريبًا.

- للأسف، لن ينجح! لا أعتقد أن شركتك جاهزة بهذه الطريقة، على الفور، للبدء في إنشاء إدارة استراتيجية جادة.

- لكن لماذا؟ - كان فاديم متفاجئًا بصدق. - لدينا تماما عمل ناجح، مئات الموظفين، عمرنا أكثر من عشر سنوات، وكل هذا الوقت كنا ننمو، رغم الأزمات وكل ما يحدث حولنا. ولدينا خبرة في إجراء التدريب والعمل الجماعي. لماذا تعتقد أننا لا نستطيع التعامل؟ - بدا صوت فاديم متفاجئًا ومهينًا.

– أخبرنا قليلاً عن عملك. ما هي اتجاهاتها، وهيكلها الإداري، وعدد الموظفين لديك، وما الذي حاولت فعله بالفعل فيما يتعلق بتطوير الشركة. سأل المستشار: "كل ما تعتبره مهمًا".

وبدأ فاديم في الحديث. من وقت لآخر، كان يقاطعه فيكتور نيكولاييفيتش، حيث كان يدلي بتعليقات تتعلق بشكل أساسي بتطوير الأعمال. وقد فعل ذلك عاطفيًا جدًا. في بعض الأحيان كان المستشار يطرح أسئلة، كما لو كان يجري محادثة بسلاسة. قصة فاديم استغرقت حوالي الساعة..

- حسنًا أيها الزملاء... كل شيء تقريبًا كما توقعت. تذكر إذن عند البطريرك؟ - ابتسم المستشار في ظروف غامضة. – دعني أخبرك قليلاً عن المفهوم والفلسفة التي كنت أعمل بها مؤخراً، وبعد ذلك سنقرر معًا ما يجب القيام به، حسنًا؟

الاستعداد للعملية الإستراتيجية

كيفية تطوير المنظمة؟

يقضي معظم الناس حياتهم في الأسر لأنهم يعيشون فقط في المستقبل أو الماضي. إنهم ينكرون الحاضر، على الرغم من أن الحاضر هو المكان الذي يبدأ فيه كل شيء.

كارلوس سانتانا، موسيقي

لماذا تفشل محاولات التغيير التنظيمي العميق؟

ما هو التحول التنظيمي العميق؟

ماذا يحدث أثناء التحول العميق؟

ما هو دور الإستراتيجية في تحويل المنظمة؟

– لماذا تفشل العديد من محاولات التغيير التنظيمي، بما في ذلك محاولات إدخال الإدارة الإستراتيجية في الشركات؟ - بدأ المستشار. – من أخطر الأسباب هو عدم وجود فهم واضح لمكانة المنظمة ومديريها الآن. إنه مثل علاج شخص دون تشخيص. تخيل: أتيت إلى الطبيب. يبدأ الطبيب بالسؤال: "من ماذا نشكو؟" ما يلي هو محادثة طويلة وجادة. يتم توضيح الأعراض والمشاعر لدى المريض، ويمكن إجراء الاختبارات. وفقط بعد التشخيص يبدأ العلاج. غالبا ما يتبين أن المريض، على سبيل المثال، اشتكى من المعدة، ولكن في الواقع لديه مشاكل في مكان مختلف تماما. بالفعل في عملية العلاج، يتم إجراء التشخيص مرة أخرى، وتجري المحادثات حول موضوع "المريض، كيف تشعر؟"

إنه نفس الشيء مع المنظمات. المنظمة ليست آلية، بل هي كائن حي يتشابك فيه كل شيء بشكل وثيق. والأعراض التي يتم ملاحظتها في المنظمات لا تشير دائمًا إلى السبب المباشر للمشاكل. على سبيل المثال، يمكن لشكاوى الموظفين بشأن الافتقار إلى الإستراتيجية أن تعني في الواقع أي شيء: من "نظام غير شفاف لصنع القرار"، أو "القليل من العمل الجماعي"، أو "اتخاذ قرارات إدارية سيئة"، إلى "الأجور المنخفضة" المبتذلة.

لذلك، إذا أردنا تغيير شيء ما، بما في ذلك بدء عملية التطوير الاستراتيجي في الشركة، فمن الضروري إجراء التشخيص. مفصلة. دقيق. حاضِر. موضوعية قدر الإمكان. وبعد ذلك سيكون من الممكن وضع خطة "علاجية".

هناك العديد من الأساليب لتطوير المنظمات والمديرين. سأعتمد على نظرية IIOSS ومنهجيته وأدواته.

IIOSS هي منظمة دولية شركة استشاريةمع المقر الرئيسي في طوكيو. تقدم الشركة أساليب وأدوات لتشخيص وتطوير المنظمات والمديرين. باختصار، يساعد IIOSS المؤسسات على تحقيق أعلى "أداء" أو الحصول على أقصى استفادة من مؤسساتها وموظفيها.

عند إنشاء نظرية وأساليب ومنتجات IIOSS، انطلقنا من "الإشارات" التي نتلقاها باستمرار من المديرين:

كل شيء يجب أن يكون بسيطا وسريعا.

نريد التغيير الحقيقي، وليس مجرد الاستشارة أو التدريب أو التدريس.

ليس هناك وقت لخطط استراتيجية طويلة.

يجب أن يكون كل شيء بديهيًا بالنسبة للمديرين.

دعونا نلقي نظرة على خوارزمية التطوير التنظيمي بأكملها (سنسميها أيضًا "خوارزمية التحول التنظيمي")، ثم نصف جميع مراحلها.

كما ذكرنا سابقًا، عند العمل مع منظمة ما، من الأفضل استخدام النهج "الطبي" - التشخيص أولاً، ثم العلاج. كل شيء يبدأ بـ "التشخيص العميق". من الناحية المثالية، يجب عليك تشخيص كل من المنظمة ككل ومكون "الإدارة" (يتم وصف المكونات التنظيمية أدناه في فقرة "النموذج التنظيمي"). بعد ذلك، يبدأ العمل الجماعي بالأعراض التي تم تحديدها أثناء التشخيص ("مرحلة ما قبل التحول"). يمكن أن يستمر هذا العمل لمدة تصل إلى عام. خلال هذا الوقت، تتطور إدارة الشركة، وينمو مستوى العمل الجماعي، وتتغير الثقافة التنظيمية.

المرحلة التالية هي بناء استراتيجية جديدة للمنظمة، وتشكيل هيكل جديد يدعمها استراتيجية جديدةوبناء نظام للمسؤولية/المساءلة المشتركة ("التحول في SeiJuku"). على هذا الأساس، يمكنك ممارسة الألعاب المحبوبة جدًا من قبل مديرينا: تقديم مؤشرات الأداء الرئيسية، وبناء أنظمة تحفيز مرتبطة بنتائج الشركة بأكملها، وما إلى ذلك. منظمة جديدةسيتم تحديثه نظام معلومات.

من الناحية الهيكلية، يبدو التحول في المنظمة بالطريقة الآتية:

تشخيص التنظيم وتشخيص الإدارة.

ما قبل التحول (ما قبل التحول) للمنظمة.

التطوير الإداري، تغيير ثقافة المنظمة.

استراتيجية جديدة، المبادئ التوجيهية الاستراتيجية.

الهيكل التنظيمي الجديد.

المسؤولية الإدارية الكاملة / المساءلة.

نظام المكافأة.

نظام معلومات.

وبهذه الطريقة، فإننا نؤثر على المجالات الرئيسية للمنظمة بواحد الهدف الرئيسي: لتحويل المنظمة وتمكينها من أن تكون على أعلى مستوى من "الأداء".

الآن عن الخطوات الرئيسية للخوارزمية بمزيد من التفاصيل. وسوف نولي اهتماما كبيرا لمرحلة التشخيص، لأنها حجر الزاوية في تطور المنظمة. وبدون ذلك، من غير المرجح أن نبني أنا وأنت استراتيجية جديدة.

التشخيص

ما هي أجزاء المنظمة التي ينبغي تشخيصها؟

ما النموذج الذي نستخدمه لوصف المنظمة؟ كيف يرتبط النموذج بالتطوير الاستراتيجي للمنظمة؟

ما هو رمز الإدارة؟ كيف يرتبط الكود بالاستراتيجية؟

كيف يتم وصف دورات الحياة التنظيمية في نموذج IIOSS؟ ما هو SeiJuku ("شكل الذروة")؟ لماذا تعتبر الإستراتيجية ضرورية للغاية في مراحل معينة من تطوير الشركة؟

كيف تصف منهجية IIOSS السلوك التنظيمي؟ كيف يرتبط أسلوب الإدارة بالتطوير الاستراتيجي؟

تشخيص المنظمة

من اين نبدأ؟

- أين يجب أن نبدأ؟ – أظهر سكريابين وموروزوف نفاد صبر واضح. - الخوارزمية العامة والتسلسل الذي وصفته واضحان لنا إلى حد ما ويبدوان منطقيين تمامًا. أود أن أبدأ بالفعل... إلى متى سيستمر كل هذا، كيف سنشخصه، ومن سنشركه؟

أجاب المستشار: "أقترح البدء باختيار النموذج التنظيمي". – ما النموذج الذي سنستخدمه عند إجراء التشخيص؟ لحل هذه المشكلة، نحتاج إلى القليل من الإلمام بالنموذج التنظيمي ورمز الإدارة ونموذج دورة الحياة.

النموذج التنظيمي

هناك العديد من نماذج المنظمات في الطبيعة. بسيطة ومعقدة... لماذا كانت هناك حاجة لنموذج آخر؟ أتذكر أنه سُئلت ذات مرة أثناء إحدى المقابلات: ما الفرق بين نموذجك؟ كان السؤال غير متوقع إلى حد ما.. عندما تحب شيئًا ما، استخدمه، فأنت لا تفكر فيه دائمًا أسئلة مماثلة. لكنني أجبت! قلت أن نموذجنا هو التشاور. إنها ليست نظرية وليست أكاديمية. ولم يكن هدفنا مفاجأة أو إدهاش أحد. "النموذج الاستشاري" يعني التطبيقي بطبيعته. وهذا نموذج لأولئك الذين يعملون بالفعل مع التغيير في المنظمات. علاوة على ذلك (وسنرى ذلك لاحقًا)، يحتوي هذا النموذج بشكل أساسي على خوارزمية وتسلسل للتحولات التنظيمية.

في النموذج التنظيمي IIOSS، يُنظر إلى المنظمة على أنها مجموعة من عشرة مكونات:

السوق/العملاء

التقنيات/المنتج

موظفين

▪ الإدارة

– البيئة/الثقافة

– الأهداف/الاستراتيجية

– الأهداف/الهيكل

- المكافآت

- معلومة

نستخدم عادةً الصورة التالية لتصوير نموذج تنظيمي. الصورة ترمز إلى التفاعل الديناميكي للمكونات.

المكون هو شيء متأصل في أي منظمة، بغض النظر عن حجمها أو الصناعة أو الثقافة التنظيمية. على سبيل المثال، أي منظمة لديها عملاء، وسوق؛ التقنيات التي تخلق قيمة للعميل؛ الموظفون الذين يخلقون هذه القيمة؛ تمويل؛ المهام والمهام التي تشكل جزءًا من الهيكل وما إلى ذلك. المكونات متصلة ببعضها البعض. ويتغيرون! تحدث التغييرات تحت تأثير العوامل الداخلية والخارجية. على سبيل المثال، تؤثر التغييرات في السوق على مكون السوق/العميل، ويمكن أن يؤدي ذلك إلى تغييرات، على سبيل المثال، في مكون التكنولوجيا/المنتج أو مكون الأهداف/الإستراتيجية.

القوة الدافعة وراء تطوير المنظمة هي الإدارة. التطوير هو مجال المسؤولية المباشرة للمديرين وقادة الشركة. ومع ذلك، في كثير من الحالات، فإن الإدارة هي التي تبين أنها كذلك سبب رئيسيتراجع المنظمة. وهذا هو بالضبط السبب الذي يجعل منهجية IIOSS تولي اهتمامًا خاصًا لها. لقد رأيت أنه في قائمة المكونات، يتم تمييز الإدارة وإظهارها بمسافة بادئة. إنها بمثابة بوابة من المكونات الوظيفية (السوق، والتكنولوجيا، والأشخاص، والمال) إلى المكونات ذات المستوى الأعلى - الثقافة، والاستراتيجية، وما إلى ذلك.

تضطر المنظمات ببساطة إلى التغيير باستمرار بيئة. تؤدي التغييرات في البيئة الخارجية إلى تغييرات في المكونات الداخلية للمنظمة، مما يؤدي إلى ظهور مشاكل/تنافر، والتي تعمل في نفس الوقت كنقاط تطوير محتملة. إحدى المهام الرئيسية للإدارة هي تحديد جميع أنواع التنافر في المكونات التنظيمية واتخاذ الإجراءات اللازمة لتقليلها.

ويجب على الإدارة أن تفعل ذلك باستمرار لأن المنظمات تتغير باستمرار طوال دورة حياتها.

-رمز الإدارة

دعونا نتحدث عن رمز الإدارة. وسنحتاج إليها في مرحلة التشخيص وفي مرحلة بناء الاستراتيجية وتنفيذها.

كل ما تفعله الإدارة أو المدير يمكن وصفه من خلال الإجابة على أربعة أسئلة بسيطة: ماذا؟ كيف؟ لماذا عندما)؟ و من؟ في IIOSS يطلق عليهم الأبعاد الأربعة. دعونا معًا "نبث الحياة" في كل حرف من الحروف.

دعونا نلقي نظرة على هذه الأبعاد الأربعة للإدارة باستخدام مثال محدد. لنأخذ على سبيل المثال الشركة المفضلة لدي – الشركة التي تنظف روث الخيول من الشوارع. دعونا نتخيل: نحن نعيش في بداية القرن العشرين ولديك عمل في تنظيف روث الخيول من الشوارع. الأمور تسير بشكل رائع. لديك عملاء، وهم يحبون ما تفعله. إنهم لا يلجأون إليك باستمرار فحسب، بل يوصونك أيضًا للآخرين، كما أن العملاء الجدد مستعدون أيضًا لطلب خدماتك. يشير هذا إلى أنك تتعامل بنجاح مع الوظيفة [أ]. بالمناسبة، هذا جدا نقطة مهمة. كثيرا ما يسمع المرء السؤال: "ما هي علامة المنظمة الناجحة؟" هنا يقولون عادة "الربح". لا! دعونا نتذكر حديثنا حول مجموعات حاملي الأهداف. وإذا كنت منظمة غير ربحيةولا تضع لنفسك هدف تحقيق الربح على الإطلاق؟ على سبيل المثال، الكنيسة، أو منظمة عامة، أو العائلة... العملاء هم ما يهم. أود أن أضع هذه المعلمة أولاً - التنفيذ الناجح للوظيفة [A]. كرر المبيعات، وعودة العملاء. هذه المعلمة لها نفس القدر من الأهمية تقريبًا لكل من الشركة الناشئة والشركة الراسخة.

ومع ذلك، هل تكفي الإدارة لأداء الوظيفة [أ] فقط، أي الوظيفة الرئيسية للمنظمة (إرضاء احتياجات العملاء)؟ لنتخيل أن لديك منافسًا. لقد قمت أنت وهو تقريبًا بنفس عدد وحدات السماد التي تمت إزالتها. والعملاء سعداء به تمامًا. لكن لديه نصف عدد الموظفين ومعدات أقل بكثير. وبعبارة أخرى، فهو يحقق النتائج بموارد أقل. هذه هي الوظيفة الثانية للإدارة – [R]. التنظيم والطلب والأنظمة والهياكل. تضمن الدالة [R] كفاءتنا، أي أنها تساعد في تقليل نسبة "النتيجة/التكلفة" ( نحن نتحدث عنحول التكاليف بالمعنى الواسع بالطبع).

تفضل. لذلك، كل شيء على ما يرام مع الوظائف [A] و [R]. لديك عملاء سعداء وأنت سعيد بالكفاءة... هل يكفي القيام بهذين الأمرين فقط؟ الجواب نعم، إذا لم يتغير شيء. إذا لم يتغير العملاء والمنافسون والتقنيات والبيئة. إذا لم تتغير أهدافك، أخيرًا! يمكنك إصلاح كل شيء مرة واحدة وإلى الأبد والاستمرار في الاستمتاع بالحياة. لكن الأمر لا يحدث بهذه الطريقة، لحسن الحظ أو لسوء الحظ... تقوم بإزالة السماد ولا تلاحظ أن شخصًا ما اخترع السيارة، وسرعان ما لن يكون لديك ما تنظفه من الشوارع. ولذلك، نحن بحاجة إلى أن ننظر حولنا. تقنيات جديدة. أهداف جديدة. أسواق جديدة. الفرص والتهديدات والمخاطر الجديدة... والوظيفة الثالثة للإدارة مسؤولة عن ذلك - [ج]. ماذا سيكون غدا؟ ماذا علينا أن نفعل اليوم لنكون ناجحين غدا؟ كيف يمكننا أن نفهم اليوم ما سيحتاجه عملاؤنا غدًا؟ ما هي الاحتياجات وكيف يجب علينا تلبيتها؟

وأخيرًا، الوظيفة الرابعة هي [U] - التوحيد والتكامل. هذه إحدى الوظائف الغامضة. سأعبر عن فكرة مثيرة للفتنة: من حيث المبدأ، يمكنك الاستغناء عنها تمامًا. بشرط أن تنظر إلى مؤسستك على أنها آلية مكونة من أجزاء تتفاعل مع بعضها البعض بطريقة معينة. مثل المنبه على سبيل المثال. انه يعمل! ولكن فقط حتى يفشل أحد الأجزاء. ثم يتوقف، أي يتوقف النظام بأكمله. إنه نفس الشيء مع المنظمات. إذا تمكنت من الاعتماد فقط على الأنظمة والقواعد واللوائح والإجراءات، فإن أي موقف غير متوقع سيؤدي إلى التوقف التام. بعد كل شيء، لا توجد لوائح أو إجراءات لذلك! ويتعامل الناس مع المواقف غير المتوقعة. والدالة [U] هي الأشخاص. ماذا يحدث بين الناس. التفاعل الجماعي وروح الفريق والمساعدة المتبادلة والقدرة على حل المشكلات الصعبة معًا. وأخيرا ثقافة المنظمة وأيديولوجيتها. هذه ليست كلمات فارغة وليست تحية للموضة! يكاد يكون من المستحيل الوصول بشركة إلى ذروتها إذا لم يكن هناك شيء يربط بين الأشخاص في هذه الشركة. لماذا تكون منظمات الأعمال قصيرة العمر، والمنظمات الدينية، على سبيل المثال، متينة للغاية؟ على وجه التحديد لأن الأخير يعتمد في البداية على مبدأ موحد قوي - الوظيفة [U].

يمكن تصوير الكود على شكل مخطط دائري. المثالي هو دائرة أو عجلة تتدحرج بشكل متساوٍ وسلاسة. لكن هذا لا يحدث. أولاً، ليس من الضروري دائمًا وليس في كل مكان أداء جميع الوظائف التي تنتمي إلى الأبعاد الأربعة "إلى أقصى حد". هناك دائما أولويات. ثانيا، بشكل عام، هناك القليل من المثالية في الإدارة. كل شيء هنا أكثر أو أقل (أكثر أو أقل). ولذلك فإن مهمة أي مدير هي رؤية الوظائف وتوزيعها حسب الأبعاد وتحديد الأولويات وتنفيذ أهمها.

يعد الكود أحد العناصر الأساسية في IIOSS. إذا أخذنا في الاعتبار، على سبيل المثال، السياق الذي تقع فيه المنظمة (وهذا جزء من العملية الاستراتيجية)، فسنرى أيضًا عناصر. يمكن تصنيف الاقتصاد والوضع الحالي ضمن البعد [أ]. السياسة والنظام القانوني - للقياس [R]. ففي نهاية المطاف، هذا هو ما يخلق قواعد اللعبة، وإطار العمل، والقيود. يمكن تصنيف التكنولوجيا والتطوير والابتكار ضمن البعد [ج]. وأخيرًا، المجتمع والناس – هذا هو البعد [U]. من المهم جدًا أن تشعر بهذا بالفعل في هذه المرحلة من العمل على الإستراتيجية. من خلال الأبعاد، يبدو أننا نربط جميع عناصر المنظمة وسياقها معًا. الآن دعونا نتعمق أكثر - من السياق إلى المنظمة نفسها. تمتلك المنظمة ككل أيضًا رمزًا خاصًا بها، أو مجموعة من الوظائف المتعلقة بكل بُعد. التالي هو مستوى الأقسام، أو وحدات الأعمال. هناك الكود الخاص بك. وبالتالي، بالتعمق أكثر، يمكننا الوصول إلى كل موظف.

يمكن تصويره على هذا النحو.

ترى أن المستويات المختلفة (البيئة، سياق المنظمة، المنظمة نفسها، أقسامها، إلخ) متداخلة داخل بعضها البعض، مثل الدمى المتداخلة. ويتفاعلون!

كل شخص لديه رمزه الخاص، بمعنى آخر، مجموعة من الوظائف التي يتم تنفيذها وفقًا لكل بُعد من الأبعاد الأربعة. والآن كن حذرًا بشكل خاص! نقول أن هناك -code مرغوبو فِعلي. على سبيل المثال، كيف ينبغي للمنظمة أن تؤدي وظائفها وكيف تؤديها فعليًا.

الآن، بعد أن اكتسبنا فهمًا للوظائف، يمكننا التحدث عن دورات حياة المنظمة، ثم عن المديرين. بعد كل شيء، اتفقنا على أن الإدارة هي القوة الدافعة للمنظمة، ولكنها يمكن أن تسبب الفشل أيضًا ...

نموذج دورة الحياة

أن تكون في القمة يشبه تعاطي المخدرات. بمجرد أن يصل جسمك وجهازك العصبي إلى الذروة، فسوف يتبعه السقوط دائمًا. ولا يمكن أن يكون الأمر خلاف ذلك.

أرسين فينغر، مدرب كرة قدم

هناك العديد من نماذج دورة الحياة للمؤسسات. معقدة ومعقدة للغاية. أكاديمي وطموح الاستخدام العملي. يهدف نموذجنا إلى الاستخدام العملي من قبل المديرين.

لماذا نحتاج إلى نماذج دورة الحياة على أي حال؟ دعونا ننتقل مرة أخرى إلى القياسات الطبية. لن تقوم بتشخيص وعلاج طفل صغير وشخص بالغ بنفس الطريقة! على سبيل المثال، سيبدو تفسير الأعراض مختلفا تماما: بعد كل شيء، قد تكون المؤشرات والأعراض الطبيعية للطفل غير مقبولة للبالغين. ومن المحتمل أيضًا أن تكون أنظمة العلاج مختلفة. إنه نفس الشيء مع المنظمات. لكل منها "عمر" خاص بها (الكلمة بين علامتي اقتباس لأنه في في هذه الحالةنحن لا نتحدث عن العمر بالمعنى الحرفي، ولكن عن مستوى معين من التنمية). في الوقت نفسه، يجب أن تعترف أنه حتى الأشخاص من نفس العمر لديهم مستويات مختلفة من التطوير (الجسدي والعاطفي والعقلي).

في نموذج دورة حياة IIOSS، نعتبر خمس مراحل رئيسية من دورة الحياة: التكوين والتوسع والانتقال وSeiJuku ("الانسجام" و"الذروة") والتشبع/الشيخوخة. بين المراحل هناك ما يسمى الجدران (كابي). وبالانتقال من مرحلة إلى أخرى، يبدو أن المنظمة "تتسلق" فوق هذه الجدران.

تتميز كل مرحلة من المراحل الخمس الرئيسية أيضًا بصحة المنظمة. في منهجية IIOSS، نأخذ في الاعتبار ثلاثة مستويات للصحة - الأخضر (ممتاز)، والأصفر (معتدل)، والأحمر (حرج).

دعونا نلقي نظرة على كل مرحلة من المراحل وفي نفس الوقت نكتشف كيف تبدو العملية الإستراتيجية في كل منها.

فترة ما حول الولادة: الأحلام والتوقعات

هذه هي المرحلة التي تسبق ظهور وولادة الأعمال التجارية. التحدي الرئيسي الذي يواجه مؤسس الشركة عند الاقتراب من الحاجز الأول (الجدار بين الفترة المحيطة بالولادة والتكوين) هو وضع توقعات كافية: كلما ارتفعت التوقعات، زاد الالتزام بالعمل. وإلا سيبقى كل شيء مجرد حلم.

في هذه المرحلة، تبدو الإستراتيجية وكأنها حلم. وهذا ما يعتز به المؤسس ويعتز به. ماذا يفكر في الليل؟ هذه وظيفة الإبداع [ج]. لذا، فإن الإستراتيجية في هذه المرحلة تعود أساسًا إلى حلم المؤسس. انتباه! هذا لا يعني بالضرورة أنه في هذه المرحلة ليس لدى الشركة استراتيجية منظمة، تم تحديدها وفقًا لجميع القواعد. أود أن أقول أن الحلم هو أكثر أهمية. على الرغم من أن هذا ربما يكون نتيجة لرمز الإدارة الشخصية الخاص بي.

التكوين: الالتزام المتناسب مع التوقعات

بغض النظر عن كيفية ولادة المنظمة، هناك طريق واحد فقط للنجاح - العمل وتحقيق النتائج! تتطلب مرحلة التشكيل التزامًا هائلاً من جميع المشاركين في الشركة ومؤسسها.

في هذه المرحلة، تكون المنظمة في الواقع أسيرة للعملاء - ويعتمد البقاء على قيد الحياة بشكل مباشر على مدى تلبية طلباتهم. ولذلك، ليس هناك وقت لاستراتيجية منظمة هنا. مرة أخرى، هذا لا يعني غيابه تماماً! تعيش الإستراتيجية في روح وعقلية المؤسس. إن المؤسس وإيمانه هو الذي يشكل التزام جميع الموظفين. الوظيفة [A] تهيمن في هذه المرحلة. إرضاء العملاء، والوفاء بالوعود، والمجازفة، أخيرًا... إن حقيقة إنشاء مشروع تجاري، والانتقال من فترة ما حول الولادة إلى فترة التكوين، هي مخاطرة.

يتذكر؟ مزيج من [C] و [A] والإبداع والمخاطرة.

التوسع : الخروج العناق العنيدةعملاء

لذلك، وقعت الشركة! المنتجات والإنتاج مستقرة نسبيًا، والعملاء راضون إلى حد ما، تدفق ماليتحت السيطرة. لقد بدأنا في النمو بسرعة. وهذا يعني أن الشركة تتجه نحو التوسع. رئيسي القوى الدافعةتتضمن هذه المرحلة النجاحات السابقة للشركة بالإضافة إلى الفرص الجديدة الناشئة باستمرار. تحتضن الإدارة شعورًا مسكرًا بالنجاح: "يمكننا أن نفعل أي شيء!" وهذا يؤدي إلى تغييرات متكررة في الأولويات التنظيمية.

هذا هو بالضبط ما تبدو عليه الاستراتيجية. النجاح يلهم! إذا سألت المؤسس، فمن المرجح أن يقول أن الاستراتيجية موجودة، ولكن لا يعرف الجميع عنها. أو أنهم يعرفون 70% (وهذا أمر مثير للاهتمام: سيخبرك معظم المؤسسين بهذا الرقم بالضبط). ومع ذلك، في الغالبية العظمى من الحالات، لا يوجد شيء على الورق. وكيف يكون ذلك إذا تغيرت الأولويات بسرعة كونية؟! هذه المرحلة هي أفضل ساعة للمؤسسين. هنا يمكنك تشغيل [C] بكامل طاقته. بعد كل شيء، الآن لا توجد قيود متأصلة في مرحلة التكوين - نقص الموارد، والاعتماد على العملاء والأطراف المقابلة الأخرى. وتبدأ المنظمة في النمو بشكل فوضوي في كل الاتجاهات.

وهنا - الاهتمام! – لأول مرة نواجه الحاجة إلى وجود استراتيجية منظمة. يحتاج نمو الشركة إلى أن يكون منظمًا ومؤطرًا ومبسطًا. وإلا فإن المنظمة لن تنتقل أبدا إلى المرحلة التالية. ولهذا، الإستراتيجية ضرورية بكل بساطة!

الانتقال: تعلم قول لا لبعض الفرص

تتميز منظمة مرحلة التوسع بالغطرسة، والنمو السريع الذي لا يمكن السيطرة عليه، ومركزية صنع القرار، والافتقار إلى الهيكل والأنظمة والسياسات. يمكن أن تندلع أزمة بسهولة في مثل هذه المنظمة. تشعر الإدارة أن الشركة بدأت تخرج عن نطاق السيطرة. هناك حاجة إلى التحول من منظمة يقودها المؤسس إلى منظمة تدار بشكل احترافي.

أساس هذا التحول هو استراتيجية المنظمة. حقيقيإستراتيجية! مع كل العناصر التي تم إعدادها بمشاركة الإدارة، تكون مفهومة للجميع. أعلاه تعرفنا على نموذج تحول المنظمات. نحن نعرف الآن عن كابي، "الجدران" بين المراحل. لذا، فإن التغلب على هذه الجدران يرتبط في المقام الأول بتغيير (أو على الأقل صياغة واضحة) لاستراتيجية الشركة. وبعد ذلك يأتي الهيكل، والأجور، ونظام المعلومات...

في هذه المرحلة، تصبح الوظيفة الرئيسية [R] – التنظيم والطلب.

المؤسسون يكرهون الدخول في هذه المرحلة. أعتقد الآن أنك تستطيع أن تجيب بنفسك لماذا...

SeiJuku ("الانسجام"، "شكل الذروة"): لا تهدر طاقتك على الصراعات الداخلية

في هذه المرحلة، يتم تنسيق جميع أنظمة المنظمة. المرونة والتحكم والابتكار والقدرة على التحكم والحرية والمسؤولية / المساءلة. لكن الحفاظ على هذه الحالة أصعب من تحقيقها. يجب على الأبطال، لكي يبقوا في المركز الأول، أن يبذلوا جهدًا أكبر بكثير مما بذلوه عندما حققوا البطولة. يجب على المنظمة إجراء تغييرات مستمرة حتى تظل في ذروتها. لاحظ ما قاله أرسين فينغر في بداية هذا الفصل: إنه ليس الوحيد الذي يعتقد ذلك!

أما بالنسبة للاستراتيجية، أعتقد أن هذا واضح. لدى شركة SeiJuku استراتيجية واضحة ومفهومة ومنظمة؛ والآلية التي أسميها "التطوير الاستراتيجي للمنظمة" تعمل بكامل طاقتها فيها. تقود المنظمة السوق وتتبعه.

التشبع/التقادم: جدار لا يتعين عليك تسلقه!

بعد قضاء بعض الوقت في مرحلة SeiJuku، يمكن للشركة الانزلاق بسهولة إلى مرحلة التشبع/التقادم - إذا لم تعزز إنجازات المراحل السابقة من التطوير. هناك عدة أسباب للشيخوخة: أسلوب الإدارة غير الملائم لمرحلة دورة الحياة؛ اختلال التوازن في المكونات التنظيمية. التعب التنظيمي الرضا عن النفس عند تحليل موقفك في السوق.

كما تفهم الآن، فإن المنظمة في مرحلة التشبع/الشيخوخة سيكون لديها استراتيجية جميلة جدًا. مع العديد من الأرقام والمؤشرات والمعاملات، kipiai. سؤال آخر هو أنه على الأرجح لا يحتاجه أحد على الإطلاق. أو بالأحرى، من الضروري ذر الغبار في أعين المساهمين (ولطمأنة أنفسنا أيضًا، كما تعلمون...).

يمكن أن يكون لفشل المديرين في فهم مراحل دورة الحياة والظروف الصحية عواقب وخيمة. واحدة من أكثر أمثلة نموذجية: يحاول المديرون حل مشكلة ما دون فهم طبيعتها على الإطلاق. يعد تطوير الاستراتيجيات إحدى الحالات الشائعة.

الأمر نفسه ينطبق على إدارة الشركة. يجب أن تتغير أساليب الإدارة، أو أساليب القيادة، مع تغير مراحل دورة الحياة. وهذا هو أحد الأسباب وراء إدارة الشركات بشكل جيد مستوى عالالعمل الجماعي: إنهم يخلقون تآزرًا بين الأساليب المختلفة.

كما ترى، فقد وصل كل شيء إلى نقطة واحدة - نموذج المنظمة بمكوناته، ودورات حياته، وصحة المنظمة، وأساليب الإدارة، واستراتيجية المنظمة. كل شيء مترابط أكثر بكثير مما قد يبدو للوهلة الأولى ...

ماذا وكيف يتم التشخيص؟

ماذا يحدث أثناء التشخيص؟ يقوم فريق الإدارة بجمع كافة الأعراض الموجودة في المنظمة. بعد ذلك، تجيب الإدارة على السؤال: "إلى أي مكون ينتمي هذا العرض أو ذاك؟" يبدو الأمر كما لو أننا نضع الأعراض على رفوف الخزانة، كل رف يتوافق مع أحد مكونات نموذجنا التنظيمي. من خلال تحديد جميع الأعراض، وتجميعها، والنظر في العدد والطبيعة، يمكنك تحديد: أ) مرحلة دورة حياة المنظمة و ب) مستوى صحة المنظمة.

يتم تنفيذ كل هذا العمل في وضع المجموعة. ومن الأهمية بمكان أن يقوم فريق الإدارة بأكمله بتطوير فهم مشترك حول مكان وجود المنظمة وأين يجب أن تذهب.

تشخيص الإدارة

حول تشخيص الإدارة

قال سكريابين: "أستاذ، مع تشخيص المنظمة، كل شيء واضح إلى حد ما". – سنحدد عمر مؤسستنا وصحتها، ونحدد جميع الأعراض، ونفرزها إلى مكونات تنظيمية ونبدأ في العمل معها. ماذا عن مديرينا؟ أنت تقول أن الإدارة هي القوة الدافعة أو السبب وراء فشل أي منظمة. هل سنشخص الإدارة؟

أجاب المستشار: "سيكون ذلك مفيدًا جدًا". "بعد ذلك سنكون قادرين على الحصول على صورة كاملة للوضع في المنظمة." وماذا يحدث للشركة ككل، وماذا يحدث للناس.

– هل هناك أي أدوات تشخيصية لإدارة العمل؟ - سأل فاديم. – على حد علمي، تقدم العديد من الشركات والاستشاريين الآن استبيانات مختلفة لاختبار الموظفين والمديرين. ومع ذلك، هناك بعض الشكوك حول فعالية هذه الأساليب. ما هي الأدوات التي تستخدمها؟

أجاب المستشار: "حتى وقت قريب، كنت شخصياً رائعاً للغاية بشأن جميع أنواع الاختبارات". - وفي الوقت نفسه، كنت أستخدم طريقة IIOSS بنشاط في السنوات القليلة الماضية. على عكس الطرق المشابهة الأخرى، يحدد IIOSS الملف التعريفي الإداري للموظف أو المدير. اسمحوا لي أن أخبركم قليلاً عن النموذج وكيفية تنفيذه.

ما الذي يشتكي منه المديرون غالبًا؟

نحن ندرب الموظفين، وندعو المعلمين المألوفين، ولكن لا يوجد أي تأثير. وفي أسوأ الحالات، يذهبون أيضًا إلى المنافسين.

العديد من المديرين لديهم ماجستير في إدارة الأعمال، لكنه قليل الفائدة.

نحن نقيم بانتظام فعاليات بناء الفريق، ولكن هناك شعور بأنه في الواقع ليس لدينا أي فريق إداري. وبعد "التدريب على الحبل" تشاجر الجميع.

نحن نبني أنظمة تحفيزية معقدة، ونقدم مؤشرات الأداء الرئيسية، لكن التحفيز لا ينمو.

نظام بطاقات الأداء المتوازننفذت ولكن لا سعادة..

ماهو السبب؟ كل ما يحدث يكون له معنى فقط في سياق معين. على سبيل المثال، لا يمكن إخراج الأنشطة التدريبية من السياق التنظيمي العام، مما يؤثر على سلوك الأشخاص داخلها. نحن نتحدث دائمًا عن حقيقة أن المنظمة تتعلق أيضًا بأشخاص وأفراد محددين. وأن الإدارة عنصر أساسي في المنظمة. النجاح أو الفشل يعتمد على ذلك. لذلك، من المهم جدًا تحليل السلوك الإداري "الإداري". كيف يدير الشخص؟ ما هي الضوابط التي تؤكد عليها؟ ما هي العناصر التي يتجاهلها؟ ما هي الأخطاء التي يرتكبها؟ ما الذي يمكن أن تكسبه/تخسره المنظمة من خلال وجود هذا الشخص كأحد مديري الشركة؟

عندما نقول "الإدارة" فإننا نفكر عادة في تصورات العالم من حولنا، التعلم، الاهتمامات، التحفيز، مهارات الاتصال، التوتر، الصراعات، الاجتماعات، السلطة، القوة، التأثير، اتخاذ القرار، الأساليب، القيم، الكاريزما، القدرة. أن تكون في مجتمع، والتفاعل، والولاء، والمشاركة، والحدس، و"لغة الجسد"، والقدرة على حل المشكلات، والتخطيط، والتنظيم، وإدارة الأشخاص... يمكن أن تكون قائمة الأوصاف الخاصة بعنصر "الإدارة" طويلة جدًا.

تتم دراسة سلوك المديرين في الشركة في قسم الإدارة "السلوك التنظيمي". هناك العديد من النظريات والنماذج في الطبيعة السلوك التنظيمي. نحن نستخدم نموذج IIOSS للسلوك التنظيمي.

أربعة أبعاد أساسية للسلوك التنظيمي

حدد IIOSS أنه يمكن التعبير عن الأوصاف الأساسية للسلوك التنظيمي للمديرين من خلال أربعة أبعاد رئيسية للسلوك التنظيمي المرتبط برمز الإدارة.

[أ] الإنجاز.يعكس البعد [أ] مدى توجه الشخص نحو تحقيق النتائج. [أ]- يركز الناس على ما يجب القيام به "هنا والآن". حالة محددة. إنهم موجهون نحو العمل، ويعملون بجد، ويتوقعون نفس الشيء من الآخرين. تركيزهم هو على وجه التحديد تحقيق الأهداف. قوتهم تأتي من معرفتهم وكفاءاتهم، وهم على استعداد لاستخدامها في أي لحظة. وفي الوقت نفسه، فهم عمليون وواقعيون وواسعو الحيلة وحاسمون.

[R] التنظيم.يعكس البعد [R] مدى توجه الشخص نحو التنظيم. [R] - يركز الناس على كيفية التصرف "هنا والآن" في موقف معين. إنهم يدركون الحاجة إلى درجة معينة من الاستقرار والتوحيد والتوحيد. يجب تنظيم العمل بعناية، مع تحديد المجلدات والمواعيد النهائية، يجب تعديل جميع عناصر "الفسيفساء" بعناية. قوة [R] - الناس تأتي من معرفتهم ومنطقهم وقواعدهم ونظامهم.

[ج] الخلق.يعكس البعد [ج] مدى توجه الشخص نحو المستقبل. [C]- يركز الأشخاص على سبب و/أو متى يجب القيام بشيء ما على المدى الطويل في موقف معين. هؤلاء الأشخاص لديهم رؤية للمستقبل، ولا ينظرون إلى المشاريع إلا كأداة لتحقيق الرؤية. إنهم يبحثون باستمرار عن فرص وتحسينات جديدة. إنهم يشعرون بالراحة في دور القائد ويتمتعون بالثقة والكاريزما. ومع ذلك، في كثير من الأحيان ليس لديهم ما يكفي من الوقت للتعامل مع المشاكل اليومية؛ ثم يلقون هذه المشاكل على عاتق الآخرين. قوتهم تأتي من الإبداع والحماس.

[U] توحيد.يعكس البعد [U] مدى توجه الشخص نحو الناس. [U] - يركز الناس على من يجب أن يفعل شيئًا ما في موقف معين. هؤلاء الأشخاص مهمون للغاية عندما يتطلب الموقف العمل الجماعي. إنهم يستجيبون لآراء أعضاء فريق المشروع، الذين هم أنفسهم مسؤولون عن قراراتهم. ومن خلال القيام بذلك، يجب على الأشخاص التأكد من تحديد جميع مشكلات المشروع ومناقشتها وحلها بما يرضي أعضاء الفريق بشكل عام. يميل هؤلاء الأفراد إلى أن يكونوا متواضعين وحساسين ومستعدين لتقديم تنازلات. قوتهم تأتي من قدرتهم على إقناع الآخرين بالحاجة إلى التسوية.

ما الذي يتم تشخيصه وكيف؟

يجمع أي مدير (بنسبة أو بأخرى) جميع الأبعاد الأربعة، ويشكل نوعه الفريد تمامًا من المديرين. لا يمكن لأحد أن يحقق الحد الأقصى في جميع الأبعاد الأربعة. لا يوجد نظام تدريب مهنيالقادرة على "إنتاج" مدير مثالي. يستطيع المدير العادي العادي أداء جميع الوظائف، ولكن في ظروف مختلفة ولأغراض مختلفة.

في عملية تشخيص الإدارة، يتم تحديد أسلوب الإدارة الشخصية لمديري الشركة. ويتضمن مزيجًا فريدًا من أربعة أبعاد رئيسية، بالإضافة إلى عدد من المؤشرات المهمة:

أسلوب الإدارة الأساسي.

السلوك في مكان العمل؛

خصائص الأسلوب من وجهات نظر مختلفة:

- الموقف من الوقت (إدارة الوقت)؛

- العلاقات مع الأنماط الأخرى؛

- مجال الاتصالات؛

- تطوير الحلول؛

استراتيجيات النجاح لهذا الأسلوب؛

التنافرات التي خلقها هذا المدير وتأثيرها على كل مكون تنظيمي.

اتصال "تشخيص المنظمة - تشخيص الإدارة"

لذا، مرة أخرى: من المستحسن للغاية إجراء تشخيصات للمنظمة وتشخيصات للإدارة بالتزامن. هذه أجزاء من عملية واحدة لتشخيص وتحويل الشركة إلى حالة نوعية جديدة.

ننطلق من حقيقة أن الإدارة هي القوة الدافعة وفي نفس الوقت سبب فشل المنظمات؛ ولذلك، يجب أن تتغير أساليب الإدارة مع تطور الشركة. يمكننا القول أن أسلوب الإدارة في الشركة له أيضًا مراحل دورة حياته الخاصة التي تتوافق مع عمر المنظمة. تتطلب العملية الإستراتيجية في مراحل مختلفة من دورة الحياة أيضًا أساليب مختلفة.

إن فهم وضع الشركة يسمح للمديرين بتعديل أسلوب إدارتهم ليناسب الظروف الحالية. وتعد المناقشة والتحليل المشترك لنتائج تشخيص الوضع في الشركة وأساليب الإدارة بمثابة تكامل ممتاز لفريق الإدارة.

ما قبل التحول في المنظمة

ما هو ما قبل التحول للمنظمة؟

ماذا يحدث خلال مرحلة ما قبل التحول؟

ما هو المجلس القيادي والمؤقت فرق المشروع?

– ماذا سيحدث في الشركة بعد التشخيص؟ - سأل فاديم. – أعرف العديد من الحالات التي تكون فيها نتائج التشخيص معلقة في الهواء ولا تحدث تغييرات خطيرة في المنظمة.

أجاب المستشار: "نعم، يحدث ذلك". - وفي كثير من الأحيان.

- كيف تتجنب هذا؟ ولن يكون هناك الكثير من السلبية في الشركة بعد التشخيص؟ - سكريابين مدرج. - إن الحفر في قروحك، كما تعلم، ليس بالأمر اللطيف...

قال المستشار مبتسماً: "إنه أمر مثير للاهتمام، ولكن في الحياة الواقعية، كل شيء يحدث عكس ذلك تماماً".

- في ماذا تفكر؟ ماذا يحدث في الاتجاه المعاكس؟ - سأل فاديم عابسًا.

"انظر،" تابع المستشار. – أثناء التشخيص الجيد، يتم تحريره كمية كبيرةطاقة. وبطريقة إيجابية. بعد التشخيص، تشعر أي شركة بإلهام كبير. أخيراً! لقد أعربنا عن كل شيء! الآن نحن نعرف ما الذي يمنعنا من التطور بشكل أكثر ديناميكية! الآن أصبح من الواضح ما يجب القيام به. مرة أخرى أستخدم القياس الطبي. ذهبت إلى الطبيب وقام بالتشخيص وقرر أن السبب الرئيسي لأمراضك هو وزنك الزائد. قم بإعادة ضبطه، وسوف تختفي العديد من مشاكلك من تلقاء نفسها. كل شيء يبدو بسيطا وسهل التحقيق. تبدأ الصعوبات لاحقًا عندما تبدأ فعليًا في فقدان الوزن. فجأة اتضح أنك بحاجة إلى إجهاد نفسك. الاستيقاظ في الصباح، والجري، على سبيل المثال، اتباع نظام غذائي. لذا فإن لحظة الحقيقة عادة لا تكون في التشخيص نفسه، بل في ما يحدث بعد ذلك.

- وماذا يحدث بعد ذلك؟ "لا تضعف يا أستاذ،" توسل فيكتور نيكولاييفيتش.

ومن الواضح أن المستشار استمتع بالحديث عن هذا الموضوع:

– إذن، لقد قمت بإجراء تشخيص عميق لشركتك. لقد حددنا مرحلة دورة الحياة، والحالة الصحية، وجمعنا وصنفنا جميع الأعراض الرئيسية، وطورنا فهمًا مشتركًا بين فريق الإدارة حول مكان وجود المنظمة. لقد حددنا الملامح الإدارية للمديرين باستخدام بعض التقنيات. ما العمل التالي؟ من الواضح، البدء في تطوير خطة عمل.

ما الذي يجب فعله بالضبط؟ من المرجح أن يخبرك أستاذ في كلية إدارة الأعمال أنك بحاجة إلى البدء في بناء استراتيجية جديدة للشركة. سيعرض "المستشار التنظيمي" العمل عليه ثقافة الشركات، ويقوم المدرب بالتدريب لك أو لمديريك. سيتم تحفيز الجميع من خلال حقيقة أن المكونات المذكورة أعلاه للمنظمة هي مكونات "جذرية". ويقولون إذا عالجنا الأسباب فإن العواقب ستزول أيضا. هذا خطأ! اعتقدت ذلك بنفسي لسنوات عديدة. وفي الوقت نفسه، دفعتني الحياة بلا هوادة نحو إدراك زيف هذه الأطروحة. كما ترون، لقد عملت على تحقيق ذلك لمدة سبع سنوات من الممارسة الاستشارية، وسوف تكتشف ذلك على الفور. الحقيقة هي أن المنظمة المتوسطة غير قادرة على الانتقال فورًا إلى العمل مع المكونات "الجذرية" - فقد تراكمت الكثير من الأعراض على مدار سنوات الوجود. لذلك، تحتاج أولا إلى "تطهير" المنطقة، وإزالة الأعراض الأكثر حدة. وعلى طول الطريق، تحسين مهارات الإدارة وتغيير الثقافة وأساليب الإدارة.

لذلك، يبدأ التحول الأولي بالعمل على الأعراض. يقوم فريق الإدارة بتحليل الأعراض واختيار الأعراض الأكثر أهمية (أو الشديدة أو الخطيرة) أو مجموعات الأعراض. ما سيحدث بعد ذلك هو:

1. تحديد مظاهر هذا العرض.

2. تحديد أسباب ظهور هذا العرض.

3. تحديد تأثير هذا العرض على المكونات الأخرى.

4. تعريف خطة عمل محددة: "ما يمكن عمله حيال ذلك".

عادة ما يتم التحكم في العمل مع الأعراض (أو التحول الأولي). مجلس التنمية.يخلق المجلس فرق المشروع المؤقتة، الذين يتعاملون مع الأعراض ويقدمون الحلول. وفي شركة تدار بشكل جيد، يجب أن يكون مثل هذا الهيكل موجودًا طوال الوقت!

– من سيكون في مجلس التنمية؟ - سأل فاديم. – وعلى أي مبدأ سيتم تشكيل مجموعات المشروع المؤقتة؟

– سؤال عظيم! مقابل مليون دولار! - صاح المستشار. – مجلس التطوير يضم كامل الإدارة العليا للشركة. عادة ما يكون هذا هو المدير العام ونوابه ورؤساء وحدات الأعمال والأقسام الوظيفية. في كلمة واحدة، فريق الإدارة، مجموعة من الأشخاص الذين يعتمد عليهم تطوير واعتماد وتنفيذ القرارات الإدارية. يمكننا القول أن هذا هو جوهر الشركة. ويشكل مجلس التنمية حوله مجموعات مشاريع مؤقتة تدور حوله مثل الأقمار الصناعية. يتم تشكيل تكوين مجموعات المشروع المؤقتة أيضًا وفقًا لمبدأ "القدرة": يجب أن تكون المجموعة قادرة على تطوير وقبول وضمان تنفيذ المهمة الموكلة إليها.

دعونا نحاول توضيح فكرة المجالس التنموية ومجموعات المشاريع المؤقتة.

غالبًا ما يستخدم الهرم لوصف نظام إدارة الشركة. ماذا يرمز؟ الاستقرار، الإحصائيات، الاستقرار، التسلسل الهرمي. إن مبادئ إدارة هنري فايول، الموصوفة في القرن الماضي، تعمل بشكل جيد فيها: وحدة القيادة، والتسلسل القيادي، والتنفيذ الإلزامي للقرارات، والإدارة من أعلى إلى أسفل، وما إلى ذلك. يتواءم الهرم بشكل جيد مع المهام التشغيلية الحالية، والتي يمكن تصنيفها بشكل مشروط على أنها -tasks. ولكن بعد ذلك يطرح السؤال: ما يجب القيام به مع المهام المبتكرة التغييرات التنظيمية؟ أين العمل الجماعي ومبادرة الموظف هنا؟ وخاصة إذا قلنا أن وتيرة التغيير في تزايد ويجب على المنظمة أن تتطور طوال الوقت؟

دعونا نتخيل أن الهرم الإداري لدينا هو شجرة عيد الميلاد. وهناك أكاليل معلقة عليها. تغطي الأكاليل، كما هو موضح في الشكل، مستويات مختلفة من التسلسل الهرمي. ثم نقوم بإزالتها ووضعها على متن الطائرة. والنتيجة هي شكل آخر - شبكة ترمز إلى غياب التسلسل الهرمي، وعدد أكبر من الاتصالات الأفقية، والمرونة، والتنقل، والمبادرة. تعمل الشبكة في الغالب مع المهام.

مع العلم أن الشبكة (مجلس التنمية ومجموعات المشاريع المؤقتة) لها نفس الشخصيات الموجودة في الهرم. إنهم يعملون فقط وفقًا لمبادئ مختلفة - مبادئ العمل الجماعي.

ثم يمكننا التحدث عن التواجد في الشركة و نظام الإدارة التشغيلي (الحالي).، و إبداعي. دعونا نتذكر هذه الاستعارات - الهرم والشبكة. سوف نستخدمها كثيرًا في عملية العمل على الإستراتيجية.

تتمتع أي منظمة تتم إدارتها بنجاح ببعض مظاهر الهيكل الإداري المبتكر. لا يهم ما يطلق عليه جميعًا - مجموعات العمل، مجموعات المشروع... من المهم أن تكون الشركة، مثل شجرة عيد الميلاد، "معلقة" بفرق تعمل بشكل أساسي على حل المشكلات المتعلقة بالتغييرات.

يمكننا القول أن حصة الأسد من العمل على تطوير استراتيجية الشركة يتم تنفيذها على وجه التحديد في هيكل الإدارة المبتكر. ويقوم على مبادئ العمل الجماعي.

وقاطع سكريابين قائلاً: "لكن من المعروف أن العمل الجماعي، أو الفريق، غالباً ما يكون غير فعال". - لقد أعربت أنت بنفسك، يا أستاذ، مؤخرًا عن شكوكك بشأن أعمال بناء الفريق التي يتم تنفيذها في شركتنا، وأننا الآن فقط سنتعلم العمل في مجموعات.

أجاب المستشار: "بالطبع". – هناك مبادئ معينة للعمل الجماعي (الفريق). وعلينا أن نتبعهم جميعا. صعب. وإلا فإن ما يحدث غالبًا مع ما يسمى بالعمل "الفريقي" سيحدث: مضيعة للوقت، والإحباط، وفقدان الثقة في العمل الجماعي. دعونا نتحدث عن هذا قليلا.

حول العمل الجماعي (الفريق).

العمل الجماعي هو أحد الركائز الأساسية للتغيير التنظيمي. تظهر الممارسة أنه في شركة متوسطة يمكن حل 20-30٪ فقط من المشكلات التنظيمية بمفردها. والباقي يتطلب العمل الجماعي. بشكل عام، يمكننا تسمية شرطين أساسيين للعمل الجماعي: الغياب بطبيعته عن "المديرين المثاليين" الذين يتمتعون بأسلوب 100٪، بالإضافة إلى الحاجة إلى إنشاء المجموعة اللازمة من السلطة والقوة والخبرة والمعلومات اللازمة للعمل الجماعي. قرار مشاكل معقدة. كقاعدة عامة، يتضمن هذا التجمع أكثر من مدير واحد.

في بعض الحالات، خاصة في عملية التغيير التنظيمي، يفضل العمل الجماعي على العمل الفردي. يتمتع القرار الجماعي المُصاغ جيدًا بفرصة أفضل للتنفيذ لأن جميع أعضاء المجموعة مهتمون به ويشكلون معًا المجمع الموصوف أعلاه.

ومع ذلك، فإن العمل الجماعي يخلق المشاكل. تثير كلمة "مجموعة" ("فريق") ذاتها ارتباطات إيجابية وسلبية لدى الناس. في الندوات، عادة ما أقول إن عمل المجموعة يشبه عرض السيرك بمشاركة فيل ونمر وثعبان ونسر وأرانب وفأر وببغاءين. الجميع على استعداد لالتهام بعضهم البعض، ولكن في نفس الوقت يجب عليهم العمل معًا بانسجام. يختلف أعضاء المجموعة عن بعضهم البعض - في الأسلوب، والمزاج، وسرعة اتخاذ القرار، وما إلى ذلك. ويتضح العمل الجماعي بشكل مثالي من خلال مشهد "هدنة المياه" من الرسوم المتحركة الروسية "ماوكلي". التحقق من ذلك، ويظهر كل شيء بشكل جيد للغاية!

يعرف تاريخ الإدارة الكثير من الحالات التي فشل فيها العمل الجماعي فشلاً ذريعًا. العمل الجماعي إما يتدهور، ويتحول إلى "اجتماعات" مملة لا نهاية لها، أو يتوقف تمامًا. هناك مخاطر في فكرة العمل الجماعي: ففي نهاية المطاف، نحن نجمع أشخاصًا لديهم أنماط إدارة مختلفة جدًا واهتمامات (أهداف) مختلفة جدًا.

لكي تكون المجموعة فعالة، من الضروري معرفة الأسباب النموذجية لفشل العمل الجماعي:

تعريف غير واضح للمشكلة التي يقوم الفريق بحلها.

عدم وجود "تجمع" في الفريق: السلطة والقوة والمعلومات والخبرة.

توزيع غامض لموارد المجموعة (الوقت، المشاركين).

تعريف غير واضح لأدوار أعضاء الفريق.

جدول أعمال وجدول زمني وقواعد غير واضحة؛ انتهاكهم.

عدم وجود خوارزمية للتطوير واتخاذ القرارات.

لوجستيات غير صحيحة للعمل الجماعي.

عدم وجود جو بناء.

إن الاجتماعات العشوائية وغير المنظمة للأشخاص الذين يفتقرون إلى المهارات والانضباط للعمل معًا، ويفتقرون إلى السلطة اللازمة بشأن المشكلة التي يطلب منهم حلها، هي وصفة لإضاعة الوقت والإحباط والإرهاق. وهذا يمكن أن يثبط تمامًا المزيد من المشاركة في حل مشكلات الشركة ويؤدي إلى فقدان حتى الحد الأدنى من الثقة المتبادلة بين أعضاء المجموعة. ونتيجة لذلك - نوعية رديئة قرار الإدارةوالتي إما لن تكتمل أو سيتطلب تنفيذها قدرًا كبيرًا من الجهد بشكل غير معقول.

التشخيص والتحويل المسبق في BCM Technologies

لقد مر عام تقريبًا منذ أول محادثة للاستشاري مع شركائه في العمل. خلال هذا الوقت، شهدت BCM Technologies تغييرات كبيرة. تم إجراء تشخيص تنظيمي متعمق، وتم تحديد عمر المنظمة وصحتها، وتم تحديد الأعراض التنظيمية وتنظيمها وتصنيفها. وبناء على نتائج التشخيص تم إنشاء مجلس التطوير في الشركة. وقد نسبت بعض الأعراض إلى العمل الفرديمدراء الشركات؛ تم إنشاء فرق مشروع مؤقتة لمعالجة الأعراض الأكثر خطورة.

وهكذا، كانت الشركة تمر بعملية منهجية للتحول الأولي. عدد من المشاكل التي تراكمت منذ سنوات والتي كانت تعيقها الأداء الناجحعمل. لقد نمت إدارة الشركة كثيرًا. لقد زاد مستوى تفاعل الفريق، وأصبح هناك المزيد من الاتصالات "القطرية" (بالمناسبة، أحب هذا المصطلح بشكل خاص فيكتور نيكولاييفيتش سكريابين). استخدم فاديم مصطلحًا مختلفًا. وقال: "لقد تحسنت الاتصالات بشكل كبير". كمؤشر، استشهد بحقيقة أنه، أولا، كان هناك عدد أقل بكثير من صراعات الإنتاج في الشركة، وثانيا، ركض المديرون إليه الآن كمدير عام أقل بكثير وحلوا العديد من القضايا بمفردهم.

بالإضافة إلى العمل كجزء من تحول الشركة، تم أيضًا عقد عدد من الندوات التدريبية (التطويرية). بشكل عام، تغيرت الشركة كثيرا. وأخيراً، قررت الإدارة بدء العمل المنهجي مع استراتيجية BCM Technologies...

القضايا التكنولوجية للعمل على الاستراتيجية

من يفعل ماذا ومتى وكيف ضمن العملية الإستراتيجية؟

ما هو تسلسل الخطوات عند إنشاء عملية استراتيجية في الشركة؟

ما هو "السداسي الاستراتيجي لتيغران هاروتيونيان"؟

ما هي وحدات العمل الإستراتيجية وما هو دورها في تطوير الإستراتيجية؟

هل تم تطوير الإستراتيجية للشركة بأكملها أم لكل وحدة عمل؟

السداسي الاستراتيجي لتيغران هاروتيونيان

ما هي الأيديولوجية التي سنلتزم بها عند تطوير الإستراتيجية؟

ما هي الخوارزمية العامة لتطوير الإستراتيجية؟

كيف يتم استخدام السداسي الاستراتيجي؟

أيديولوجية العملية الاستراتيجية

لقد نجح المتحدون في خلق مزايا جديدة تمامًا على منافسيهم وفي تغيير بعض الأنشطة بشكل جذري.

إن ما يمنع الشركات في كثير من الأحيان من تصور المستقبل وفتح مساحة جديدة للمنافسة ليس الضباب الذي يلوح في الأفق، بل ميل المديرين إلى التطلع إلى المستقبل من خلال الفتحة الضيقة للأسواق التي يتواجدون فيها ويخدمونها.

ج. هامل، ك. براهالاد

- حسنًا يا أستاذ، لقد أتى اليوم السعيد! – فرك سكريابين يديه بسعادة. "لقد حان الوقت لبدء العمل الجاد على الإستراتيجية."

ابتسم المستشار: "لقد حان الوقت". – إنه ممكن بالفعل. الشيء الرئيسي هو أنكم، كمؤسسين ومديرين، مستعدون لذلك. أقول دائمًا أنه عند تنفيذ التغييرات التنظيمية، عليك الاستماع إلى مشاعر المؤسسين والرؤساء التنفيذيين.

أقترح، كما هو الحال دائمًا، تحديد فلسفة يمكننا الالتزام بها. على مدار سنوات العمل مع المنظمات، حددت بنفسي المراحل الرئيسية التالية للعملية الإستراتيجية:

تحليل السياق (الأعمال).

تطوير نظام المبادئ التوجيهية الاستراتيجية.

التحليل الاستراتيجيالبيئة التسويقية للمنظمة.

السياسات حسب مكونات المنظمة.

تنفيذ الاستراتيجية.

انعكاس للمنظمة.

ترى ست خطوات أساسية. ومن هنا جاء مصطلح "السداسي" (السداسي).

- من أي مدرسة استراتيجية هذا؟ - سأل فاديم. – هناك العديد من المدارس والأساليب المختلفة لتطوير الإستراتيجية؟

ابتسم المستشار :

– منذ وقت طويل كنت في لواء البناء. كان هناك مثل هذه الحالة. رأيت كهربائيًا ماهرًا يترك كماشة على أسلاك الجهد العالي. ورداً على نظرتي الحائرة، قال عبارة رائعة: "ما لا حاجة إليه سوف يحترق من تلقاء نفسه". لذلك، كل ما أقوله في الفصول الدراسية وأقدمه للعملاء كمستشار هو ما "لم ينضب"؛ ما يستخدم في الواقع ويعمل في الممارسة العملية. سوف ترى في مجموعة الأدوات الخاصة بي مناهج وعناصر المدارس الإستراتيجية المختلفة.

- إذن، هل سنستخدمها جميعًا؟ الحياة ليست كافية! - صاح سكريابين.

أجاب المستشار: "لا، بالطبع". – سوف تتعرف على جميع الأدوات، وسنقوم معك باختيار الأدوات المناسبة لك حالة محددة. ولكن هذا ما أود التركيز عليه في هذه المرحلة من العمل. تعجبني حقًا الفلسفة التي طرحها كل من G. Hamel وK. Prahalad في كتابهما "المنافسة" الأكثر مبيعًا لمستقبل . سوف ترى أصداء هذه الفلسفة في عرافتي الإستراتيجية. بالإضافة إلى ذلك، فقد أدخلوا عددًا من المفاهيم المهمة جدًا في الاستخدام التجاري. دعونا ننظر إليهم.

يجب على كل شركة، وفقًا لهامل وبراهالاد، أن تطرح على نفسها ثلاثة أسئلة استراتيجية:

1. ما هي السلع الاستهلاكية الجديدة التي يتعين علينا توفيرها خلال 5 أو 10 أو 15 سنة؟

2. ما هي الكفاءات أو القدرات الجديدة، أي مجموعات المهارات والتكنولوجيات، التي ستكون مطلوبة لتقديم هذه الفوائد للمستهلكين؟

3. كيف سيحتاج نظام التفاعل مع المستهلكين إلى التغيير خلال السنوات القليلة القادمة؟

ملحوظة. ولا يقتصر الأمر على المنتجات والخدمات فحسب، بل أيضًا على فوائد المستهلك، أو القيمة المضافة كما نسميها. في أوائل التسعينيات، كان من المألوف أن نقول: "لا يشتري المشتري مثقابًا، بل ثقبًا في الحائط". لقد قالوا ذلك، ولكن حتى يومنا هذا من الصعب جدًا على الشركات الانتقال من نموذج "المنتج" إلى نموذج "منافع المستهلك". وأضفت هنا أيضًا البحث عن الاحتياجات غير الملباة. كثير منهم! كل ما عليك فعله هو أن تنظر حولك بعناية!

بعد ذلك، هناك مفهوم مهم آخر وهو الكفاءات الأساسية. لقد تم أيضًا تهالك مفهوم الكفاءات (بشكل رئيسي من قبل مديري الموارد البشرية ومستشاري الموارد البشرية). وفي الوقت نفسه، في سياق تطوير الإستراتيجية، تأخذ كلمة "الكفاءة" معنى مهمًا للغاية: ما هي المهارات والقدرات التي ستساعدنا على تلبية الاحتياجات الجديدة لعملائنا. سنعود بالتأكيد إلى الكفاءات. أصر عادةً على تطوير الكفاءات الأساسية للشركة كجزء من العمل الاستراتيجي.

وأخيرا، نظام التفاعل مع المستهلكين. وهذا يشمل تقريبًا نظام التسويق بأكمله بالمعنى الواسع.

وهناك أيضًا هذا "التحول النموذجي" الذي يظهر في الصورة. يمكنك النظر إلى عملك كمجموعة من الأقسام، أو يمكنك النظر إليه كمجموعة من الكفاءات الرئيسية. الأمر نفسه ينطبق على منتجاتنا/خدماتنا - والتي قيمة المستهلكهل يحملون؟

سيدتي، جميلة في كل شيء

انتباه! وهذا ليس مظهرا من مظاهر الشوفينية الذكورية!!!

دعونا نتخيل سيدة جميلة في كل شيء. علاوة على ذلك، تشبعت السيدة بأفكار النهج الاستراتيجي في الحياة وقررت استخدام المنهج العلمي لبناء مصيرها وسعادتها. أين ستبدأ؟ سوف تبدأ مع تحليل السياق. هذا هو الشكل السداسي الاستراتيجي البيضاوي 1. أولاً، ستنظر إلى "عملائها" (أولئك الذين قد يحتاجون إليها، من حيث المبدأ)، وتحلل "مورديها" (من حيث تحصل على كل ما تحتاجه لعملها/حياتها). سوف تنظر إلى منافسيها... فهي ليست الوحيدة الذكية والجميلة جدًا. ثم سوف تنظر السيدة إلى أبعد من ذلك. على سبيل المثال، ما هو البلد الذي تعيش فيه، وما هو النظام السياسي الذي تتبعه، وكيف تتغير السياسة. ماذا يحدث في الاقتصاد: صعود أم تراجع أم ركود؟ وسوف تنظر أيضًا إلى المجتمع، إلى المجتمع. ما هي القيم والمعتقدات والآراء السائدة؟ ما هو "العصري" وما هو ليس كذلك؟ على سبيل المثال، هل من المألوف الزواج؟ هل من المألوف، على سبيل المثال، الذهاب إلى الكنيسة بانتظام؟ أو للياقة البدنية؟ أم إلى محلل نفسي؟ ثم سوف تنظر إلى التكنولوجيا. الإنترنت وأجهزة iPad وAndroid وFacebook وGoogle Plus... أوه، وهذه التقنيات النانوية! كيف يمكن أن يؤثر كل هذا على خطط حياتها؟ لذلك، بناءً على نتائج تحليل الشكل البيضاوي 1، ستحصل السيدة على انطباع كامل عن السياق والديناميكيات - كيف وأين ينجرف كل هذا.

بعد ذلك تبدأ السيدة في رسم صورة للمستقبل المشرق (بيضاوي 2 سداسي). في الوقت نفسه (بناء على نتائج تحليل السياق)، توصلت السيدة إلى استنتاج مفاده أن أكثر شيء طريقة جيدةلترتيب مصيرك هو أن تتزوج... ويظهرون المبادئ التوجيهية الاستراتيجية... في حالتنا الخاصة، تبدو وكأنها شقراء ذات عيون زرقاء، وطولها 182 سم ودخلها أيضًا 182 سم (ويفضل أن يكون ذلك باليورو، إذا قمت بتكديس العبوات فوق بعضها البعض). ملحوظة! سيدتان مختلفتان في نفس السياق سيريان مستقبلًا مختلفًا. سيعتمد ذلك على التنشئة وما قاله الأب والأم في الطفولة وعوامل أخرى.

لذلك، تم وضع علامة على "النقطة B" من الطريق. ماذا يجب أن نفعل الآن؟

قف أمام المرآة وانظر إلى نفسك بعناية وموضوعية. أود أن أقول، ألقِ نظرة فاحصة... توقف مؤقتًا، تخيل حالة السيدة... لقد كان، الأشقر ذو العيون الزرقاء، قريبًا جدًا. وهنا في المرآة هذا... هل يمكنك أن تتخيل؟ تشعر المنظمات بنفس الطريقة تقريبًا في هذه المرحلة. هذا شكل بيضاوي 3 سداسي " "التحليل الاستراتيجي للبيئة التسويقية". هنا نرى فجوة، فجوة بين "النقطة ب" و"النقطة أ". لذا تنظر السيدة في المرآة وتفكر: "لا... هذه بالتأكيد ليست شقراء ذات عيون زرقاء يبلغ ارتفاعها 182 سم، هذه امرأة سمراء بحد أقصى يبلغ ارتفاعها 168 سم". أو على العكس من ذلك، عندما ينظر إلى نفسه في المرآة، يقرر أن 182 سم من الدخل لا يكفي - هناك حاجة إلى 200 سم على الأقل. وبعبارة أخرى، قد يحدث هنا تعديل أو تكرار في عملية البناء الصورة الاستراتيجية للمستقبل. أو قد لا يحدث.

في هذه المرحلة، يربطون نقاط القوة والضعف لديهم بأهدافهم وسياقهم (بعبارة بسيطة). لأنه على هذا الأساس يجب وضع خطة عمل.

إذن، تم تعريف "النقطة ب"، و"النقطة أ" أيضًا، والفجوة بين الوضع الحالي والحالة المرغوبة واضحة... ماذا نفعل الآن؟ الخطوط العريضة لخطة عمل للقضاء عليه! والسيدة تعد مثل هذه الخطة. رفع الأثقال، واللياقة البدنية، ودورات اللغة الأجنبية، والحفلات... كل هذا حتى الآن على الورق، ولكنه ملموس تمامًا. نحن نعرف ما يجب القيام به، ومتى، وفي أي مجال، وكم سيكلف ذلك. هذا شكل بيضاوي 4 سداسي "السياسات حسب المكونات".

يتم تحديد السياسات... وماذا بعد؟ فعل! فعل! لقد بدأنا في وضع كل هذا موضع التنفيذ. نذهب إلى صالة الألعاب الرياضية وندرس لغة اجنبية. هذا بيضاوي 5 "تنفيذ الإستراتيجية". لذا، فإن التعرق في صالة الألعاب الرياضية، وتعذيب نفسها بإجراءات التجميل، وتعلم لغة أجنبية مكروهة، والتسكع في الأماكن التي توجد فيها الشقراوات ذات العيون الزرقاء ذات المعلمات الجيدة، تعكس السيدة باستمرار: "ماذا أفعل؟ " و لماذا؟ هل أحتاجه؟

وهنا نتدفق بسلاسة إلى الشكل البيضاوي للشكل السداسي السادس "انعكاس". ربما في مرحلة ما قد تقرر السيدة: "حسنًا، اللعنة عليك. الشقراوات والسمراوات على حد سواء... سأفتح عملي الخاص. وسوف يدور الشكل السداسي في طريق مختلف تمامًا...

بالمناسبة، النكات جانبا، لكننا تطرقنا إلى موضوع مهم للغاية. في أحد فصول الإدارة الإستراتيجية، طرح أحد الطلاب (مدير رفيع المستوى) السؤال التالي:

- ها أنت تحدثنا عن الرؤية الإستراتيجية، عن تصور المستقبل...اللعنة، كل هذا يعمل حقًا! علاوة على ذلك، باستخدام هذه التقنية، لقد تزوجت بنجاح ست مرات. ما يجب القيام به؟!

أجبت: "استمتع بالحياة".

لكن بجدية يجب أن نتعمق في الأسباب: لماذا هذه الزيجات مطلوبة؟ وهل هناك حاجة لهم؟ إذا كانت الإجابة بنعم، بأي شكل؟ انظر، نحن نتطرق إلى موضوع نظام القيم، والعقيدة... وهذا هو أحد الأسباب التي تجعل سيدتين مختلفتين في نفس السياق تختاران مستقبلًا مختلفًا. ولكن المزيد عن هذا مرة أخرى بعد قليل.

دعنا نعود إلى الشكل البيضاوي 6 والنموذج السداسي بشكل عام. الحياة ليست خطية. والإدارة غير خطية. نحن نحاول الضغط على ظواهر معقدة للغاية نماذج بسيطةوقم بخوارزميتها وعرضها في شكل "افعل ذلك مرة واحدة، افعل مرتين". ولكن يجب علينا أن نتذكر دائما أن أي نموذج هو الابتذال، أي التبسيط. الحياة أكثر تعقيدا! لذلك، أحد الأقوال المفضلة لدي هو "لا توجد أقسام خرسانية مسلحة هنا". على سبيل المثال، النموذج التنظيمي المألوف بالفعل المكون من عشرة مكونات. نعم، نحن نفكر في المنظمة باعتبارها مجموعة من الأجزاء لوصفها ومن ثم تغييرها. لكننا نتذكر دائمًا أن كل هذا هو كل واحد. الشيء نفسه ينطبق على السداسي. من المستحيل النظر إلى أشكالها البيضاوية بمعزل عن بعضها البعض. نعم، العملية دورية وتتضمن خطوات متتابعة. لكنها ليست بالضرورة واضحة! ترى أسهمًا على المخطط السداسي توضح الاتجاه الرئيسي للحركة: قمنا بتحليل السياق، ثم وضعنا مبادئ توجيهية استراتيجية، ثم قمنا بتحليل البيئة... لكنك ترى أيضًا أسهمًا عكسية هناك. من حيث المبدأ، من الممكن (والضروري في بعض الأحيان) العودة من الشكل البيضاوي الحالي إلى أحد الشكلين السابقين. وفي أي! على سبيل المثال، إذا تغير السياق بشكل كبير، فسيتعين عليك ببساطة "التراجع"، وتحليل السياق الجديد، وإذا لزم الأمر، تغيير شيء ما في الأشكال البيضاوية اللاحقة.

هذا ينطبق بشكل خاص على الشكل البيضاوي 6 "الانعكاس". غالبًا ما ترى في كتب الإدارة شيئًا مثل "التحكم و تعليق" وبطبيعة الحال، فإن إحدى مهام العملية الاستراتيجية هي ما يسمى المتابعةوإلا مقارنة النتائج المخططة بالنتائج الحقيقية وتعديلها إذا لزم الأمر. بالنسبة لي، التفكير هو مفهوم أوسع بكثير. من نحن؟ ماذا نفعل؟ إلى أين نحن ذاهبون؟ هل نحن راضون عن الدورة الحالية؟ وما إلى ذلك وهلم جرا. يبدو الأمر كما لو أن الإنسان ينظر إلى حياته ونفسه من الخارج ويسأل نفسه نفس الأسئلة الصعبة. وتحدث هذه العملية، في الواقع، طوال فترة تطوير الإستراتيجية وتنفيذها. بشكل عام، كنت أفكر في إزالة الشكل البيضاوي 6 من تسلسل الإجراءات لتطوير استراتيجية ووضعها، على سبيل المثال، في وسط الهيكل بأكمله. ولكن بعد ذلك، لن تكون النتيجة مسدسا، ولكن البنتاغون (وهذا، كما ترى، لا يبدو لطيفا للغاية).

السداسي الاستراتيجي هو أساس العملية الاستراتيجية. ستستند جميع العروض التقديمية الإضافية إلى خطوات العملية الإستراتيجية (على طول الأشكال البيضاوية للشكل السداسي، على التوالي). في الواقع، الشكل السداسي هو خريطة ذهنية للعملية الإستراتيجية برمتها، فقط في حالة "المنهارة". سوف نقوم "بكشف" جميع الأشكال البيضاوية لهذه الخريطة الذهنية. في كل فصل أو قسم سترى جميع عناصر بناء الإستراتيجية. تظهر الخريطة بأكملها على الصفحة الأخيرة من الكتاب.

مسدس - التمثيل الخطي

دعونا نحاول تصوير الشكل السداسي كمخطط خطي. المخطط الخطي عبارة عن شكل مسدس تم وضعه في خط ويتم تركيبه على المخطط الزمني. سيساعدنا المخطط الخطي على اكتساب فهم موسع لعملية التطوير الاستراتيجي وأيديولوجيتها. لذلك أرسم محور الإحداثيات. البداية هي اليوم، أو "النقطة أ"، نقطة بداية المسار. لنفترض أننا عام 2013. النقطة التالية هي النقطة "النهائية". تم وضع كلمة "نهائي" بين علامتي اقتباس لسبب ما. هذا مشروط. وستعتمد هذه النقطة على الأفق الاستراتيجي الذي نختاره. سنناقش كيفية تحديد ذلك بشكل أكبر. فليكن 2018، على سبيل المثال. إذن، لدينا "النقطة أ" و"النقطة ب".

الشكل البيضاوي الأول للشكل السداسي هو تحليل للسياق. يجب أن ننظر إلى المستقبل... الذي يخفيه الضباب. من المناسب هنا أن نتذكر الاستعارة الأنيقة لـ G. Hamel و K. Prahalad. يكتبون أن الإدارة الإستراتيجية مثل الرماية عبر الضباب. أنت رامي السهام الذي يجب أن يصيب الهدف. والهدف مخفي بالضباب. إما جزئيًا، أو على الأرجح، نظرًا لمستوى التنقل الحالي للبيئة الخارجية، كليًا. ولديك خياران. الأول هو الانتظار حتى ينقشع الضباب (وإلا فانتظر حتى يقترب الأفق الاستراتيجي)، ثم أطلق النار بالتأكيد. هناك مشكلة واحدة فقط: من المرجح أن يكون الوقت قد فات. سترى أن الهدف مغطى بالفعل بسهام رماة آخرين لم يخشوا المخاطرة وأطلقوا النار على الرغم من الضباب. الخيار الثاني هو إطلاق النار عبر الضباب. ربما تحتوي على بقع صلعاء على الأقل. على الأقل جزء من الهدف مرئي. الحصول على الإبداع! هذه هي بالضبط اللحظة التي يكون فيها البعد [ج] – الإبداع – ضروريًا بشكل خاص. شاهد الهدف، تخيله... وأطلق النار مهما حدث!

أعتقد أن الوقت قد حان لتذكر رمز الإدارة، حيث تطرقنا إلى موضوع الإبداع والوظيفة ذات الصلة [C]. يمكننا القول أن الاستراتيجية هي في المقام الأول مزيج من وظيفتين: الإبداع [ج] والاستعداد لتحمل المخاطر، وإلا، التصرف [أ]. إذا كان لديك إبداع، ولكن ليس لديك رغبة كبيرة في المخاطرة، فيمكنك، على سبيل المثال، الذهاب للتدريس في كلية إدارة الأعمال. كن عالمًا ومنظرًا للإدارة الإستراتيجية. علماء جيدون! إذا كان لديك فقط الرغبة في المخاطرة، لكنك تفتقر إلى الإبداع وتتصرف بلا تفكير، فهناك خطر أن تصبح مجرد مقامر - مقامر. من الغباء سحب مقبض ماكينة القمار: ماذا لو كنت محظوظًا؟! أنا أبالغ بالطبع. علاوة على ذلك، فإن الوظائف [C] و[A] متأصلة في رواد الأعمال ومؤسسي الأعمال (أو فرقهم). لكن هذا موضوع محادثة رائعة. وأعتقد أننا سنجد الوقت والسياق المناسب لمناقشته مرة أخرى.

نهاية الجزء التمهيدي.

من الانجليزية مؤشرات الأداء الرئيسية، مؤشرات الأداء الرئيسية – المؤشرات الرئيسيةأنشطة.

نُشرت بالروسية: Hamel G., Prahalad K. التنافس من أجل المستقبل. م: أوليمب بزنس، 2002. ملحوظة إد.

هذا هو بالضبط ما تبدو عليه الاستراتيجية. النجاح يلهم! إذا سألت المؤسس، فمن المرجح أن يقول أن الاستراتيجية موجودة، ولكن لا يعرف الجميع عنها. أو أنهم يعرفون 70% (وهذا أمر مثير للاهتمام: سيخبرك معظم المؤسسين بهذا الرقم بالضبط). ومع ذلك، في الغالبية العظمى من الحالات، لا يوجد شيء على الورق. وكيف يكون ذلك إذا تغيرت الأولويات بسرعة كونية؟! هذه المرحلة هي أفضل ساعة للمؤسسين. هنا يمكنك تشغيل [C] بكامل طاقته. بعد كل شيء، الآن لا توجد قيود متأصلة في مرحلة التكوين - نقص الموارد، والاعتماد على العملاء والأطراف المقابلة الأخرى. وتبدأ المنظمة في النمو بشكل فوضوي في كل الاتجاهات.

وهنا - الاهتمام! – لأول مرة نواجه الحاجة إلى وجود استراتيجية منظمة. يحتاج نمو الشركة إلى أن يكون منظمًا ومؤطرًا ومبسطًا. وإلا فإن المنظمة لن تنتقل أبدا إلى المرحلة التالية. ولهذا، الإستراتيجية ضرورية بكل بساطة!

الانتقال: تعلم قول لا لبعض الفرص

تتميز منظمة مرحلة التوسع بالغطرسة، والنمو السريع الذي لا يمكن السيطرة عليه، ومركزية صنع القرار، والافتقار إلى الهيكل والأنظمة والسياسات. يمكن أن تندلع أزمة بسهولة في مثل هذه المنظمة. تشعر الإدارة أن الشركة بدأت تخرج عن نطاق السيطرة. هناك حاجة إلى التحول من منظمة يقودها المؤسس إلى منظمة تدار بشكل احترافي.

أساس هذا التحول هو استراتيجية المنظمة. حقيقيإستراتيجية! مع كل العناصر التي تم إعدادها بمشاركة الإدارة، تكون مفهومة للجميع. أعلاه تعرفنا على نموذج تحول المنظمات. نحن نعرف الآن عن كابي، "الجدران" بين المراحل. لذا، فإن التغلب على هذه الجدران يرتبط في المقام الأول بتغيير (أو على الأقل صياغة واضحة) لاستراتيجية الشركة. وبعد ذلك يأتي الهيكل، والأجور، ونظام المعلومات...

في هذه المرحلة، تصبح الوظيفة الرئيسية [R] – التنظيم والطلب.

المؤسسون يكرهون الدخول في هذه المرحلة. أعتقد الآن أنك تستطيع أن تجيب بنفسك لماذا...

SeiJuku ("الانسجام"، "شكل الذروة"): لا تهدر طاقتك على الصراعات الداخلية

في هذه المرحلة، يتم تنسيق جميع أنظمة المنظمة. المرونة والتحكم والابتكار والقدرة على التحكم والحرية والمسؤولية / المساءلة. لكن الحفاظ على هذه الحالة أصعب من تحقيقها. يجب على الأبطال، لكي يبقوا في المركز الأول، أن يبذلوا جهدًا أكبر بكثير مما بذلوه عندما حققوا البطولة. يجب على المنظمة إجراء تغييرات مستمرة حتى تظل في ذروتها. لاحظ ما قاله أرسين فينغر في بداية هذا الفصل: إنه ليس الوحيد الذي يعتقد ذلك!

أما بالنسبة للاستراتيجية، أعتقد أن هذا واضح. لدى شركة SeiJuku استراتيجية واضحة ومفهومة ومنظمة؛ والآلية التي أسميها "التطوير الاستراتيجي للمنظمة" تعمل بكامل طاقتها فيها. تقود المنظمة السوق وتتبعه.

التشبع/التقادم: جدار لا يتعين عليك تسلقه!

بعد قضاء بعض الوقت في مرحلة SeiJuku، يمكن للشركة الانزلاق بسهولة إلى مرحلة التشبع/التقادم - إذا لم تعزز إنجازات المراحل السابقة من التطوير. هناك عدة أسباب للشيخوخة: أسلوب الإدارة غير الملائم لمرحلة دورة الحياة؛ اختلال التوازن في المكونات التنظيمية. التعب التنظيمي الرضا عن النفس عند تحليل موقفك في السوق.

كما تفهم الآن، فإن المنظمة في مرحلة التشبع/الشيخوخة سيكون لديها استراتيجية جميلة جدًا. مع العديد من الأرقام والمؤشرات والمعاملات، kipiai. سؤال آخر هو أنه على الأرجح لا يحتاجه أحد على الإطلاق. أو بالأحرى، من الضروري ذر الغبار في أعين المساهمين (ولطمأنة أنفسنا أيضًا، كما تعلمون...).

يمكن أن يكون لفشل المديرين في فهم مراحل دورة الحياة والظروف الصحية عواقب وخيمة. أحد الأمثلة الأكثر شيوعًا: يحاول المديرون حل مشكلة ما دون فهم طبيعتها على الإطلاق. يعد تطوير الاستراتيجيات إحدى الحالات الشائعة.

الأمر نفسه ينطبق على إدارة الشركة. يجب أن تتغير أساليب الإدارة، أو أساليب القيادة، مع تغير مراحل دورة الحياة. وهذا هو أحد الأسباب التي تجعل الشركات ذات الإدارة الجيدة تتمتع بمستويات عالية من العمل الجماعي: هناك تآزر بين الأساليب المختلفة.

كما ترى، فقد وصل كل شيء إلى نقطة واحدة - نموذج المنظمة بمكوناته، ودورات حياته، وصحة المنظمة، وأساليب الإدارة، واستراتيجية المنظمة. كل شيء مترابط أكثر بكثير مما قد يبدو للوهلة الأولى ...

ماذا وكيف يتم التشخيص؟

ماذا يحدث أثناء التشخيص؟ يقوم فريق الإدارة بجمع كافة الأعراض الموجودة في المنظمة. بعد ذلك، تجيب الإدارة على السؤال: "إلى أي مكون ينتمي هذا العرض أو ذاك؟" يبدو الأمر كما لو أننا نضع الأعراض على رفوف الخزانة، كل رف يتوافق مع أحد مكونات نموذجنا التنظيمي. من خلال تحديد جميع الأعراض، وتجميعها، والنظر في العدد والطبيعة، يمكنك تحديد: أ) مرحلة دورة حياة المنظمة و ب) مستوى صحة المنظمة.

يتم تنفيذ كل هذا العمل في وضع المجموعة. ومن الأهمية بمكان أن يقوم فريق الإدارة بأكمله بتطوير فهم مشترك حول مكان وجود المنظمة وأين يجب أن تذهب.

تشخيص الإدارة

حول تشخيص الإدارة

قال سكريابين: "أستاذ، مع تشخيص المنظمة، كل شيء واضح إلى حد ما". – سنحدد عمر مؤسستنا وصحتها، ونحدد جميع الأعراض، ونفرزها إلى مكونات تنظيمية ونبدأ في العمل معها. ماذا عن مديرينا؟ أنت تقول أن الإدارة هي القوة الدافعة أو السبب وراء فشل أي منظمة. هل سنشخص الإدارة؟

أجاب المستشار: "سيكون ذلك مفيدًا جدًا". "بعد ذلك سنكون قادرين على الحصول على صورة كاملة للوضع في المنظمة." وماذا يحدث للشركة ككل، وماذا يحدث للناس.

– هل هناك أي أدوات تشخيصية لإدارة العمل؟ - سأل فاديم. – على حد علمي، تقدم العديد من الشركات والاستشاريين الآن استبيانات مختلفة لاختبار الموظفين والمديرين. ومع ذلك، هناك بعض الشكوك حول فعالية هذه الأساليب. ما هي الأدوات التي تستخدمها؟

أجاب المستشار: "حتى وقت قريب، كنت شخصياً رائعاً للغاية بشأن جميع أنواع الاختبارات". - وفي الوقت نفسه، كنت أستخدم طريقة IIOSS بنشاط في السنوات القليلة الماضية. على عكس الطرق المشابهة الأخرى، يحدد IIOSS الملف التعريفي الإداري للموظف أو المدير. اسمحوا لي أن أخبركم قليلاً عن النموذج وكيفية تنفيذه.

ما الذي يشتكي منه المديرون غالبًا؟

نحن ندرب الموظفين، وندعو المعلمين المألوفين، ولكن لا يوجد أي تأثير. وفي أسوأ الحالات، يذهبون أيضًا إلى المنافسين.

العديد من المديرين لديهم ماجستير في إدارة الأعمال، لكنه قليل الفائدة.

نحن نقيم بانتظام فعاليات بناء الفريق، ولكن هناك شعور بأنه في الواقع ليس لدينا أي فريق إداري. وبعد "التدريب على الحبل" تشاجر الجميع.

نحن نبني أنظمة تحفيزية معقدة، ونقدم مؤشرات الأداء الرئيسية، لكن التحفيز لا ينمو.

تم تقديم بطاقة الأداء المتوازن، لكن لم تكن هناك سعادة..

ماهو السبب؟ كل ما يحدث يكون له معنى فقط في سياق معين. على سبيل المثال، لا يمكن إخراج الأنشطة التدريبية من السياق التنظيمي العام، مما يؤثر على سلوك الأشخاص داخلها. نحن نتحدث دائمًا عن حقيقة أن المنظمة تتعلق أيضًا بأشخاص وأفراد محددين. وأن الإدارة عنصر أساسي في المنظمة. النجاح أو الفشل يعتمد على ذلك. لذلك، من المهم جدًا تحليل السلوك الإداري "الإداري". كيف يدير الشخص؟ ما هي الضوابط التي تؤكد عليها؟ ما هي العناصر التي يتجاهلها؟ ما هي الأخطاء التي يرتكبها؟ ما الذي يمكن أن تكسبه/تخسره المنظمة من خلال وجود هذا الشخص كأحد مديري الشركة؟

عندما نقول "الإدارة" فإننا نفكر عادة في تصورات العالم من حولنا، التعلم، الاهتمامات، التحفيز، مهارات الاتصال، التوتر، الصراعات، الاجتماعات، السلطة، القوة، التأثير، اتخاذ القرار، الأساليب، القيم، الكاريزما، القدرة. أن تكون في مجتمع، والتفاعل، والولاء، والمشاركة، والحدس، و"لغة الجسد"، والقدرة على حل المشكلات، والتخطيط، والتنظيم، وإدارة الأشخاص... يمكن أن تكون قائمة الأوصاف الخاصة بعنصر "الإدارة" طويلة جدًا.

تتم دراسة سلوك المديرين في الشركة في قسم الإدارة "السلوك التنظيمي". هناك العديد من النظريات ونماذج السلوك التنظيمي في الطبيعة. نحن نستخدم نموذج IIOSS للسلوك التنظيمي.

أربعة أبعاد أساسية للسلوك التنظيمي

حدد IIOSS أنه يمكن التعبير عن الأوصاف الأساسية للسلوك التنظيمي للمديرين من خلال أربعة أبعاد رئيسية للسلوك التنظيمي المرتبط برمز الإدارة.

[أ] الإنجاز.يعكس البعد [أ] مدى توجه الشخص نحو تحقيق النتائج. [أ]- يركز الناس على ما يجب القيام به "هنا والآن" في موقف معين. إنهم موجهون نحو العمل، ويعملون بجد، ويتوقعون نفس الشيء من الآخرين. تركيزهم هو على وجه التحديد تحقيق الأهداف. قوتهم تأتي من معرفتهم وكفاءاتهم، وهم على استعداد لاستخدامها في أي لحظة. وفي الوقت نفسه، فهم عمليون وواقعيون وواسعو الحيلة وحاسمون.

[R] التنظيم.يعكس البعد [R] مدى توجه الشخص نحو التنظيم. [R] - يركز الناس على كيفية التصرف "هنا والآن" في موقف معين. إنهم يدركون الحاجة إلى درجة معينة من الاستقرار والتوحيد والتوحيد. يجب تنظيم العمل بعناية، مع تحديد المجلدات والمواعيد النهائية، يجب تعديل جميع عناصر "الفسيفساء" بعناية. قوة [R] - الناس تأتي من معرفتهم ومنطقهم وقواعدهم ونظامهم.

[ج] الخلق.يعكس البعد [ج] مدى توجه الشخص نحو المستقبل. [C]- يركز الأشخاص على سبب و/أو متى يجب القيام بشيء ما على المدى الطويل في موقف معين. هؤلاء الأشخاص لديهم رؤية للمستقبل، ولا ينظرون إلى المشاريع إلا كأداة لتحقيق الرؤية. إنهم يبحثون باستمرار عن فرص وتحسينات جديدة. إنهم يشعرون بالراحة في دور القائد ويتمتعون بالثقة والكاريزما. ومع ذلك، في كثير من الأحيان ليس لديهم ما يكفي من الوقت للتعامل مع المشاكل اليومية؛ ثم يلقون هذه المشاكل على عاتق الآخرين. قوتهم تأتي من الإبداع والحماس.

[U] توحيد.يعكس البعد [U] مدى توجه الشخص نحو الناس. [U] - يركز الناس على من يجب أن يفعل شيئًا ما في موقف معين. هؤلاء الأشخاص مهمون للغاية عندما يتطلب الموقف العمل الجماعي. إنهم يستجيبون لآراء أعضاء فريق المشروع، الذين هم أنفسهم مسؤولون عن قراراتهم. ومن خلال القيام بذلك، يجب على الأشخاص التأكد من تحديد جميع مشكلات المشروع ومناقشتها وحلها بما يرضي أعضاء الفريق بشكل عام. يميل هؤلاء الأفراد إلى أن يكونوا متواضعين وحساسين ومستعدين لتقديم تنازلات. قوتهم تأتي من قدرتهم على إقناع الآخرين بالحاجة إلى التسوية.

ما الذي يتم تشخيصه وكيف؟

يجمع أي مدير (بنسبة أو بأخرى) جميع الأبعاد الأربعة، ويشكل نوعه الفريد تمامًا من المديرين. لا يمكن لأحد أن يحقق الحد الأقصى في جميع الأبعاد الأربعة. لا يوجد نظام تدريب احترافي يمكنه "إنتاج" مدير مثالي. يستطيع المدير العادي العادي أداء جميع الوظائف، ولكن في ظروف مختلفة ولأغراض مختلفة.

في عملية تشخيص الإدارة، يتم تحديد أسلوب الإدارة الشخصية لمديري الشركة. ويتضمن مزيجًا فريدًا من أربعة أبعاد رئيسية، بالإضافة إلى عدد من المؤشرات المهمة:

أسلوب الإدارة الأساسي.

السلوك في مكان العمل؛

خصائص الأسلوب من وجهات نظر مختلفة:

- الموقف من الوقت (إدارة الوقت)؛

- العلاقات مع الأنماط الأخرى؛

- مجال الاتصالات؛

- تطوير الحلول؛

استراتيجيات النجاح لهذا الأسلوب؛

التنافرات التي خلقها هذا المدير وتأثيرها على كل مكون تنظيمي.

اتصال "تشخيص المنظمة - تشخيص الإدارة"

لذا، مرة أخرى: من المستحسن للغاية إجراء تشخيصات للمنظمة وتشخيصات للإدارة بالتزامن. هذه أجزاء من عملية واحدة لتشخيص وتحويل الشركة إلى حالة نوعية جديدة.

ننطلق من حقيقة أن الإدارة هي القوة الدافعة وفي نفس الوقت سبب فشل المنظمات؛ ولذلك، يجب أن تتغير أساليب الإدارة مع تطور الشركة. يمكننا القول أن أسلوب الإدارة في الشركة له أيضًا مراحل دورة حياته الخاصة التي تتوافق مع عمر المنظمة. تتطلب العملية الإستراتيجية في مراحل مختلفة من دورة الحياة أيضًا أساليب مختلفة.

إن فهم وضع الشركة يسمح للمديرين بتعديل أسلوب إدارتهم ليناسب الظروف الحالية. وتعد المناقشة والتحليل المشترك لنتائج تشخيص الوضع في الشركة وأساليب الإدارة بمثابة تكامل ممتاز لفريق الإدارة.

ما قبل التحول في المنظمة

ما هو ما قبل التحول للمنظمة؟

ماذا يحدث خلال مرحلة ما قبل التحول؟

ما هي المجالس القيادية وفرق المشروع المؤقتة؟

مجلس التنمية وفرق المشروع المؤقتة

– ماذا سيحدث في الشركة بعد التشخيص؟ - سأل فاديم. – أعرف العديد من الحالات التي تكون فيها نتائج التشخيص معلقة في الهواء ولا تحدث تغييرات خطيرة في المنظمة.

أجاب المستشار: "نعم، يحدث ذلك". - وفي كثير من الأحيان.

- كيف تتجنب هذا؟ ولن يكون هناك الكثير من السلبية في الشركة بعد التشخيص؟ - سكريابين مدرج. - إن الحفر في قروحك، كما تعلم، ليس بالأمر اللطيف...

قال المستشار مبتسماً: "إنه أمر مثير للاهتمام، ولكن في الحياة الواقعية، كل شيء يحدث عكس ذلك تماماً".

- في ماذا تفكر؟ ماذا يحدث في الاتجاه المعاكس؟ - سأل فاديم عابسًا.

"انظر،" تابع المستشار. – أثناء التشخيص الجيد، يتم إطلاق كمية هائلة من الطاقة. وبطريقة إيجابية. بعد التشخيص، تشعر أي شركة بإلهام كبير. أخيراً! لقد أعربنا عن كل شيء! الآن نحن نعرف ما الذي يمنعنا من التطور بشكل أكثر ديناميكية! الآن أصبح من الواضح ما يجب القيام به. مرة أخرى أستخدم القياس الطبي. ذهبت إلى الطبيب وقام بالتشخيص وقرر أن السبب الرئيسي لأمراضك هو وزنك الزائد. قم بإعادة ضبطه، وسوف تختفي العديد من مشاكلك من تلقاء نفسها. كل شيء يبدو بسيطا وسهل التحقيق. تبدأ الصعوبات لاحقًا عندما تبدأ فعليًا في فقدان الوزن. فجأة اتضح أنك بحاجة إلى إجهاد نفسك. الاستيقاظ في الصباح، والجري، على سبيل المثال، اتباع نظام غذائي. لذا فإن لحظة الحقيقة عادة لا تكون في التشخيص نفسه، بل في ما يحدث بعد ذلك.

- وماذا يحدث بعد ذلك؟ "لا تضعف يا أستاذ،" توسل فيكتور نيكولاييفيتش.

ومن الواضح أن المستشار استمتع بالحديث عن هذا الموضوع:

– إذن، لقد قمت بإجراء تشخيص عميق لشركتك. لقد حددنا مرحلة دورة الحياة، والحالة الصحية، وجمعنا وصنفنا جميع الأعراض الرئيسية، وطورنا فهمًا مشتركًا بين فريق الإدارة حول مكان وجود المنظمة. لقد حددنا الملامح الإدارية للمديرين باستخدام بعض التقنيات. ما العمل التالي؟ من الواضح، البدء في تطوير خطة عمل.

ما الذي يجب فعله بالضبط؟ من المرجح أن يخبرك أستاذ في كلية إدارة الأعمال أنك بحاجة إلى البدء في بناء استراتيجية جديدة للشركة. سيقدم "المستشار التنظيمي" العمل على ثقافة الشركة، وسيقدم المدرب التدريب لك أو لمديريك. سيتم تحفيز الجميع من خلال حقيقة أن المكونات المذكورة أعلاه للمنظمة هي مكونات "جذرية". ويقولون إذا عالجنا الأسباب فإن العواقب ستزول أيضا. هذا خطأ! اعتقدت ذلك بنفسي لسنوات عديدة. وفي الوقت نفسه، دفعتني الحياة بلا هوادة نحو إدراك زيف هذه الأطروحة. كما ترون، لقد عملت على تحقيق ذلك لمدة سبع سنوات من الممارسة الاستشارية، وسوف تكتشف ذلك على الفور. الحقيقة هي أن المنظمة المتوسطة غير قادرة على الانتقال فورًا إلى العمل مع المكونات "الجذرية" - فقد تراكمت الكثير من الأعراض على مدار سنوات الوجود. لذلك، تحتاج أولا إلى "تطهير" المنطقة، وإزالة الأعراض الأكثر حدة. وعلى طول الطريق، تحسين مهارات الإدارة وتغيير الثقافة وأساليب الإدارة.

لذلك، يبدأ التحول الأولي بالعمل على الأعراض. يقوم فريق الإدارة بتحليل الأعراض واختيار الأعراض الأكثر أهمية (أو الشديدة أو الخطيرة) أو مجموعات الأعراض. ما سيحدث بعد ذلك هو:

1. تحديد مظاهر هذا العرض.

2. تحديد أسباب ظهور هذا العرض.

3. تحديد تأثير هذا العرض على المكونات الأخرى.

4. تعريف خطة عمل محددة: "ما يمكن عمله حيال ذلك".

عادة ما يتم التحكم في العمل مع الأعراض (أو التحول الأولي). مجلس التنمية.يخلق المجلس فرق المشروع المؤقتة، الذين يتعاملون مع الأعراض ويقدمون الحلول. وفي شركة تدار بشكل جيد، يجب أن يكون مثل هذا الهيكل موجودًا طوال الوقت!

– من سيكون في مجلس التنمية؟ - سأل فاديم. – وعلى أي مبدأ سيتم تشكيل مجموعات المشروع المؤقتة؟

– سؤال عظيم! مقابل مليون دولار! - صاح المستشار. – مجلس التطوير يضم كامل الإدارة العليا للشركة. عادة ما يكون هذا هو المدير العام ونوابه ورؤساء وحدات الأعمال والأقسام الوظيفية. باختصار، فريق الإدارة، مجموعة من الأشخاص الذين يعتمد عليهم تطوير واعتماد وتنفيذ القرارات الإدارية. يمكننا القول أن هذا هو جوهر الشركة. ويشكل مجلس التنمية حوله مجموعات مشاريع مؤقتة تدور حوله مثل الأقمار الصناعية. يتم تشكيل تكوين مجموعات المشروع المؤقتة أيضًا وفقًا لمبدأ "القدرة": يجب أن تكون المجموعة قادرة على تطوير وقبول وضمان تنفيذ المهمة الموكلة إليها.

دعونا نحاول توضيح فكرة المجالس التنموية ومجموعات المشاريع المؤقتة.

غالبًا ما يستخدم الهرم لوصف نظام إدارة الشركة. ماذا يرمز؟ الاستقرار، الإحصائيات، الاستقرار، التسلسل الهرمي. إن مبادئ إدارة هنري فايول، الموصوفة في القرن الماضي، تعمل بشكل جيد فيها: وحدة القيادة، والتسلسل القيادي، والتنفيذ الإلزامي للقرارات، والإدارة من أعلى إلى أسفل، وما إلى ذلك. يتواءم الهرم بشكل جيد مع المهام التشغيلية الحالية، والتي يمكن تصنيفها بشكل مشروط على أنها -tasks. ولكن بعد ذلك يطرح السؤال: ماذا نفعل بالمهام المبتكرة والتغييرات التنظيمية؟ أين العمل الجماعي ومبادرة الموظف هنا؟ وخاصة إذا قلنا أن وتيرة التغيير في تزايد ويجب على المنظمة أن تتطور طوال الوقت؟

لنتخيل أن هرمنا الإداري هو شجرة عيد الميلاد. وهناك أكاليل معلقة عليها. تغطي الأكاليل، كما هو موضح في الشكل، مستويات مختلفة من التسلسل الهرمي. ثم نقوم بإزالتها ووضعها على متن الطائرة. والنتيجة هي شكل آخر - شبكة ترمز إلى غياب التسلسل الهرمي، وعدد أكبر من الاتصالات الأفقية، والمرونة، والتنقل، والمبادرة. تعمل الشبكة في الغالب مع المهام.

مع العلم أن الشبكة (مجلس التنمية ومجموعات المشاريع المؤقتة) لها نفس الشخصيات الموجودة في الهرم. إنهم يعملون فقط وفقًا لمبادئ مختلفة - مبادئ العمل الجماعي.

ثم يمكننا التحدث عن التواجد في الشركة و نظام الإدارة التشغيلي (الحالي).، و إبداعي. دعونا نتذكر هذه الاستعارات - الهرم والشبكة. سوف نستخدمها كثيرًا في عملية العمل على الإستراتيجية.

تتمتع أي منظمة تتم إدارتها بنجاح ببعض مظاهر الهيكل الإداري المبتكر. لا يهم ما يطلق عليه جميعًا - مجموعات العمل، مجموعات المشروع... من المهم أن تكون الشركة، مثل شجرة عيد الميلاد، "معلقة" بفرق تعمل بشكل أساسي على حل المشكلات المتعلقة بالتغييرات.

يمكننا القول أن حصة الأسد من العمل على تطوير استراتيجية الشركة يتم تنفيذها على وجه التحديد في هيكل الإدارة المبتكر. ويقوم على مبادئ العمل الجماعي.

وقاطع سكريابين قائلاً: "لكن من المعروف أن العمل الجماعي، أو الفريق، غالباً ما يكون غير فعال". - لقد أعربت أنت بنفسك، يا أستاذ، مؤخرًا عن شكوكك بشأن أعمال بناء الفريق التي يتم تنفيذها في شركتنا، وأننا الآن فقط سنتعلم العمل في مجموعات.

أجاب المستشار: "بالطبع". – هناك مبادئ معينة للعمل الجماعي (الفريق). وعلينا أن نتبعهم جميعا. صعب. وإلا فإن ما يحدث غالبًا مع ما يسمى بالعمل "الفريقي" سيحدث: مضيعة للوقت، والإحباط، وفقدان الثقة في العمل الجماعي. دعونا نتحدث عن هذا قليلا.

حول العمل الجماعي (الفريق).

العمل الجماعي هو أحد الركائز الأساسية للتغيير التنظيمي. تظهر الممارسة أنه في شركة متوسطة يمكن حل 20-30٪ فقط من المشكلات التنظيمية بمفردها. والباقي يتطلب العمل الجماعي. بشكل عام، يمكننا تسمية شرطين أساسيين للعمل الجماعي: الغياب بطبيعته عن "المديرين المثاليين" الذين يتمتعون بأسلوب 100٪، وكذلك الحاجة إلى إنشاء المجموعة اللازمة من السلطة والقوة والخبرة والمعلومات اللازمة لتحقيق النجاح. حل المشاكل المعقدة. كقاعدة عامة، يتضمن هذا التجمع أكثر من مدير واحد.

في بعض الحالات، خاصة في عملية التغيير التنظيمي، يفضل العمل الجماعي على العمل الفردي. يتمتع القرار الجماعي المُصاغ جيدًا بفرصة أفضل للتنفيذ لأن جميع أعضاء المجموعة مهتمون به ويشكلون معًا المجمع الموصوف أعلاه.

ومع ذلك، فإن العمل الجماعي يخلق المشاكل. تثير كلمة "مجموعة" ("فريق") ذاتها ارتباطات إيجابية وسلبية لدى الناس. في الندوات، عادة ما أقول إن عمل المجموعة يشبه عرض السيرك بمشاركة فيل ونمر وثعبان ونسر وأرانب وفأر وببغاءين. الجميع على استعداد لالتهام بعضهم البعض، ولكن في نفس الوقت يجب عليهم العمل معًا بانسجام. يختلف أعضاء المجموعة عن بعضهم البعض - في الأسلوب، والمزاج، وسرعة اتخاذ القرار، وما إلى ذلك. ويتضح العمل الجماعي بشكل مثالي من خلال مشهد "هدنة المياه" من الرسوم المتحركة الروسية "ماوكلي". التحقق من ذلك، ويظهر كل شيء بشكل جيد للغاية!

يعرف تاريخ الإدارة الكثير من الحالات التي فشل فيها العمل الجماعي فشلاً ذريعًا. العمل الجماعي إما يتدهور، ويتحول إلى "اجتماعات" مملة لا نهاية لها، أو يتوقف تمامًا. هناك مخاطر في فكرة العمل الجماعي: ففي نهاية المطاف، نحن نجمع أشخاصًا لديهم أنماط إدارة مختلفة جدًا واهتمامات (أهداف) مختلفة جدًا.

لكي تكون المجموعة فعالة، من الضروري معرفة الأسباب النموذجية لفشل العمل الجماعي:

تعريف غير واضح للمشكلة التي يقوم الفريق بحلها.

عدم وجود "تجمع" في الفريق: السلطة والقوة والمعلومات والخبرة.

توزيع غامض لموارد المجموعة (الوقت، المشاركين).

تعريف غير واضح لأدوار أعضاء الفريق.

جدول أعمال وجدول زمني وقواعد غير واضحة؛ انتهاكهم.

عدم وجود خوارزمية للتطوير واتخاذ القرارات.

لوجستيات غير صحيحة للعمل الجماعي.

عدم وجود جو بناء.

إن الاجتماعات العشوائية وغير المنظمة للأشخاص الذين يفتقرون إلى المهارات والانضباط للعمل معًا، ويفتقرون إلى السلطة اللازمة بشأن المشكلة التي يطلب منهم حلها، هي وصفة لإضاعة الوقت والإحباط والإرهاق. وهذا يمكن أن يثبط تمامًا المزيد من المشاركة في حل مشكلات الشركة ويؤدي إلى فقدان حتى الحد الأدنى من الثقة المتبادلة بين أعضاء المجموعة. والنتيجة هي قرار إداري رديء الجودة، إما لن يتم تنفيذه، أو أن تنفيذه سيتطلب قدراً كبيراً من الجهد بشكل غير معقول.

التشخيص والتحويل المسبق في BCM Technologies

لقد مر عام تقريبًا منذ أول محادثة للاستشاري مع شركائه في العمل. خلال هذا الوقت، شهدت BCM Technologies تغييرات كبيرة. تم إجراء تشخيص تنظيمي متعمق، وتم تحديد عمر المنظمة وصحتها، وتم تحديد الأعراض التنظيمية وتنظيمها وتصنيفها. وبناء على نتائج التشخيص تم إنشاء مجلس التطوير في الشركة. تم تعيين بعض الأعراض للعمل الفردي من قبل مديري الشركة؛ تم إنشاء فرق مشروع مؤقتة لمعالجة الأعراض الأكثر خطورة.

وهكذا، كانت الشركة تمر بعملية منهجية للتحول الأولي. تم حل عدد من المشاكل التي تراكمت على مر السنين وأعاقت سير العمل الناجح. لقد نمت إدارة الشركة كثيرًا. لقد زاد مستوى تفاعل الفريق، وأصبح هناك المزيد من الاتصالات "القطرية" (بالمناسبة، أحب هذا المصطلح بشكل خاص فيكتور نيكولاييفيتش سكريابين). استخدم فاديم مصطلحًا مختلفًا. وقال: "لقد تحسنت الاتصالات بشكل كبير". كمؤشر، استشهد بحقيقة أنه، أولا، كان هناك عدد أقل بكثير من صراعات الإنتاج في الشركة، وثانيا، ركض المديرون إليه الآن كمدير عام أقل بكثير وحلوا العديد من القضايا بمفردهم.

بالإضافة إلى العمل كجزء من تحول الشركة، تم أيضًا عقد عدد من الندوات التدريبية (التطويرية). بشكل عام، تغيرت الشركة كثيرا. وأخيراً، قررت الإدارة بدء العمل المنهجي مع استراتيجية BCM Technologies...

القضايا التكنولوجية للعمل على الاستراتيجية

من يفعل ماذا ومتى وكيف ضمن العملية الإستراتيجية؟

ما هو تسلسل الخطوات عند إنشاء عملية استراتيجية في الشركة؟

ما هو "السداسي الاستراتيجي لتيغران هاروتيونيان"؟

ما هي وحدات العمل الإستراتيجية وما هو دورها في تطوير الإستراتيجية؟

هل تم تطوير الإستراتيجية للشركة بأكملها أم لكل وحدة عمل؟

السداسي الاستراتيجي لتيغران هاروتيونيان

ما هي الأيديولوجية التي سنلتزم بها عند تطوير الإستراتيجية؟

ما هي الخوارزمية العامة لتطوير الإستراتيجية؟

كيف يتم استخدام السداسي الاستراتيجي؟

أيديولوجية العملية الاستراتيجية

لقد نجح المتحدون في خلق مزايا جديدة تمامًا على منافسيهم وفي تغيير بعض الأنشطة بشكل جذري.

إن ما يمنع الشركات في كثير من الأحيان من تصور المستقبل وفتح مساحة جديدة للمنافسة ليس الضباب الذي يلوح في الأفق، بل ميل المديرين إلى التطلع إلى المستقبل من خلال الفتحة الضيقة للأسواق التي يتواجدون فيها ويخدمونها.

ج. هامل، ك. براهالاد

- حسنًا يا أستاذ، لقد أتى اليوم السعيد! – فرك سكريابين يديه بسعادة. "لقد حان الوقت لبدء العمل الجاد على الإستراتيجية."

ابتسم المستشار: "لقد حان الوقت". – إنه ممكن بالفعل. الشيء الرئيسي هو أنكم، كمؤسسين ومديرين، مستعدون لذلك. أقول دائمًا أنه عند تنفيذ التغييرات التنظيمية، عليك الاستماع إلى مشاعر المؤسسين والرؤساء التنفيذيين.

أقترح، كما هو الحال دائمًا، تحديد فلسفة يمكننا الالتزام بها. على مدار سنوات العمل مع المنظمات، حددت بنفسي المراحل الرئيسية التالية للعملية الإستراتيجية:

تحليل السياق (الأعمال).

تطوير نظام المبادئ التوجيهية الاستراتيجية.

التحليل الاستراتيجي للبيئة التسويقية للمنظمة.

السياسات حسب مكونات المنظمة.

تنفيذ الاستراتيجية.

انعكاس للمنظمة.

ترى ست خطوات أساسية. ومن هنا جاء مصطلح "السداسي" (السداسي).

- من أي مدرسة استراتيجية هذا؟ - سأل فاديم. – هناك العديد من المدارس والأساليب المختلفة لتطوير الإستراتيجية؟

ابتسم المستشار :

– منذ وقت طويل كنت في لواء البناء. كان هناك مثل هذه الحالة. رأيت كهربائيًا ماهرًا يترك كماشة على أسلاك الجهد العالي. ورداً على نظرتي الحائرة، قال عبارة رائعة: "ما لا حاجة إليه سوف يحترق من تلقاء نفسه". لذلك، كل ما أقوله في الفصول الدراسية وأقدمه للعملاء كمستشار هو ما "لم ينضب"؛ ما يستخدم في الواقع ويعمل في الممارسة العملية. سوف ترى في مجموعة الأدوات الخاصة بي مناهج وعناصر المدارس الإستراتيجية المختلفة.

- إذن، هل سنستخدمها جميعًا؟ الحياة ليست كافية! - صاح سكريابين.

أجاب المستشار: "لا، بالطبع". – سوف تتعرف على جميع الأدوات، وسوف نختار معك الأدوات المناسبة لحالتك المحددة. ولكن هذا ما أود التركيز عليه في هذه المرحلة من العمل. تعجبني حقًا الفلسفة التي طرحها ج. هامل وك. براهالاد في كتابهما الأكثر مبيعًا "التنافس من أجل المستقبل" . سوف ترى أصداء هذه الفلسفة في عرافتي الإستراتيجية. بالإضافة إلى ذلك، فقد أدخلوا عددًا من المفاهيم المهمة جدًا في الاستخدام التجاري. دعونا ننظر إليهم.

يجب على كل شركة، وفقًا لهامل وبراهالاد، أن تطرح على نفسها ثلاثة أسئلة استراتيجية:

1. ما هي السلع الاستهلاكية الجديدة التي يتعين علينا توفيرها خلال 5 أو 10 أو 15 سنة؟

2. ما هي الكفاءات أو القدرات الجديدة، أي مجموعات المهارات والتكنولوجيات، التي ستكون مطلوبة لتقديم هذه الفوائد للمستهلكين؟

تيغران هاروتيونيان

ماذا يجب أن تفعل مع الاستراتيجية؟ دليل التطوير الاستراتيجي للشركة

مراجعات الكتاب

وهذا كتاب ضروري ومرغوب فيه. لقد كنت من بين أولئك الذين أقنعوا المؤلف لعدة سنوات، وهو ممارس ومعلم لامع، بكتابته. وقد حدث ذلك! لقد تم إنشاء دليل تفصيلي وعملي خطوة بخطوة لتطوير استراتيجية الشركة. وفي الوقت نفسه الاستشارات الاستراتيجية المختصة. علاوة على ذلك، فهو مكتوب بلغة بسيطة ومجازية، مع الأمثلة والفكاهة.

كيف يختلف هذا الكتاب عن كتب الإستراتيجية الأخرى؟ باختصار الجميع. ببساطة، لم تعد هناك كتب روسية عن الإستراتيجية بهذا المستوى من المنهجية والصور الحية التي تأخذ في الاعتبار الممارسات الروسية وخصائص التفكير الروسي إلى هذا الحد. الشركات المبتكرة في حاجة إليها. طلاب أفضل برامج IBDA في الأكاديمية الرئاسية وكليات إدارة الأعمال الأخرى في البلاد ينتظرون ذلك.

سيرجي بافلوفيتش مياسويدوف، نائب رئيس جامعة RANEPA في عهد رئيس الاتحاد الروسي،عميد IBDA RANEPA، رئيس الجمعية الروسيةتعليم إدارة الأعمال ، دكتوراه في العلوم الاجتماعية العلوم يا أستاذ

أثناء دراستي في برنامج الماجستير في إدارة الأعمال التنفيذية IBDA، قرأت الكثير من المؤلفات حول الإدارة الإستراتيجية. وفي رأيي أن هذا الكتاب هو أفضل ما قرأته حول هذا الموضوع، خاصة من حيث التعقيد وعملية العرض.

أتواصل مع العديد من المديرين. ويمكنني أن أقول إن المديرين غالبًا ما يتعرضون للترهيب بسبب الحاجة إلى إجراء جلسات استراتيجية والعمل الجماعي بشكل عام. ويقدم الكتاب حجة مقنعة للغاية لهذه الحاجة. ولاحظت أيضًا أن المديرين لا يرون التحديات والاتجاهات في السياق الذي نجد أنفسنا فيه. تكمن قيمة الكتاب في أنه يشرح: إن عملية العمل على الإستراتيجية بأكملها مبنية على اتصال دائم بتحديات البيئة الخارجية. وعلينا أن نجيب على التحديات!

شيء آخر أعجبني في الكتاب هو أنه ليس رواية لمصادر أجنبية، بل معلومات مباشرة تعكس تجربة الشركات الروسية.

أنا متأكد من أن الكتاب سيكون بمثابة مساعدة ممتازة للعديد من رواد الأعمال والمديرين.

فيكتور نيكولاييفيتش بارانوف، المدير العامبورصة موسكو الدولية للسلع والطاقة،رئيس اتحاد منتجي الغاز المستقلين

هذا الكتاب هو دليل حقيقي للأبطال! يمكن الوصول إليه وأنيق وموجز وثاقب حول القضايا الصعبة لإدارة التغيير في المؤسسة. لا يوجد "نفث أكاديمي" في الكتاب، فهو مليء بروح الممارسات من الحياة الاستشارية الحقيقية، والندوات الإبداعية مع المنظمات الحقيقية، والعمل الجماعي لأشخاص حقيقيين. كل شيء عملي ومنظم بشكل جيد ومترابط ومدعوم بأفضل مفاهيم الإدارة الحديثة. نعم، هذا هو المنتج الذي تريد استهلاكه.

يدور هذا الكتاب أيضًا حول الانسجام وكيفية السعي لتحقيقه.

في عملي كمدير عام لمصفاة النفط، أتيحت لي الفرصة لاستخدام مسدس تيغران هاروتيونيان الاستراتيجي عمليًا. أستطيع أن أقول إنه ناجح، فهو يغير المنظمة ويحسن نتائجها.

أنا متأكد من أنه بالنسبة للعديد من رجال الأعمال ورجال الأعمال وقادة الشركات في روسيا، فإن كتاب "ماذا يجب أن تفعل بالاستراتيجية؟" سوف يصبح دليلا حقيقيا للأعمال التجارية.

إيجور جيناديفيتش كوزمين، نائب المديردائرة تنمية المشاريع المشتركة لتكرير النفطوالبتروكيماويات لشركة NK Rosneft، المدير الإداري للمشروع المشترك ROG NK Rosneft (ألمانيا)

إلى أساتذتي - المستمعين والعملاء

هذا الكتاب يدور حول النجاح. النجاح يرتبط بالتطور المستمر لعملك ولنفسك. أقوم بتدريس رجال الأعمال الناجحين وكبار المديرين وأعمل مع أفضل الشركات من مختلف الصناعات لسنوات عديدة كمستشار إداري. طوال هذه السنوات كنت أسمع في كثير من الأحيان نفس السؤال: "لماذا لم تكتب كتابًا بعد؟ أنت تشرح كل شيء بشكل جيد للغاية. المواد الخاصة بك منظمة بشكل مثالي. ليس لديك أسرار، فأنت تخبرنا بكل ما تعرفه بنفسك، وتعطي أمثلة من الحياة. لماذا؟!"

أي منتج جدي يجب أن "ينضج". ولم أبدأ بالكتابة إلا بعد أن جاء هذا الشعور. وهل تعرف أين بدأت؟ لقد قمت بجمع وتنظيم جميع الأسئلة التي تم طرحها عليّ حول التطوير الاستراتيجي للشركة على مر السنين. هل تعتبر الإستراتيجية ضرورية بالنظر إلى مدى سرعة تغير بيئة الأعمال؟ من يشارك في العملية الإستراتيجية؟ لأي فترة يجب علينا تطوير استراتيجية؟ ما هو دور المؤسس/المالك في تطوير الإستراتيجية؟ كيف تعرف أن الإستراتيجية المختارة صحيحة؟ ما هي الأدوات التي يجب استخدامها؟ كيف يتم بناء خوارزمية للعمل على استراتيجية؟ كيفية تنفيذ ذلك؟ لماذا لا يعمل هذا؟ أجيب في الكتاب على هذه الأسئلة وأعيد إنتاج عملية تطوير الشركة بناءً على الإستراتيجية. تمامًا كما يحدث في الحياة الروسية الحقيقية مع المنظمات الحقيقية.

هذا الكتاب ليست للجميع." يجب على مؤسسي/أصحاب الأعمال قراءته أولاً؛ المديرين، وخاصة رفيعي المستوى؛ طلاب ماجستير إدارة الأعمال وبرامج الماجستير في إدارة الأعمال التنفيذية؛ الاستشاريين في مجال الإدارة. علاوة على ذلك، إذا كان الكتاب محل اهتمام المعلمين أو طلاب الجامعات الاقتصادية وكليات إدارة الأعمال، أو القراء الذين يرغبون في فهم قضايا الإدارة العملية، سأكون سعيدًا فقط!

أنا لست باحثا، وليس عالما. أنا ممارس! والممارسة بالكاد تكون ممكنة بدون أولئك الذين أعيش من أجلهم. هؤلاء هم المستمعين والعملاء المحترمين والمحبوبين. أعرب عن امتناني لكل من وافق، حتى في مرحلة إنشاء المخطوطة، على العمل كمراجع وأدلى بتعليقات قيمة على محتوى الكتاب وتكوينه وأسلوبه.

هؤلاء هم أنيسيموف يوري، أروتيونيان أرتيم، أروتيونيان لوزين، فاسين يوري، دوبينكين ألكسندر، دوتكو أوليغ، زولوتوف مكسيم، كازاروف أرمين، كوفالتسيفا ناتاليا، كوسوسوفا كسينيا، كوسترومين سيرجي، كرونغوز ليونيد، مامونتوف فاديم، مخدييفا إيرادا، مياسويدوف سيرجي، روميانتسيفا إيكاترينا، ساموخينا أولجا، إيشي سيتارو، سفريان أشوت، فرانكو أوليغ.

شكر خاص لمارينا كوسوسوفا. ولولا دعمها ومشاركتها لما تم نشر هذا الكتاب.

كل التوفيق لك!

تيغران هاروتيونيان

لا تتحدث أبدًا مع المستشارين

في أحد أيام الربيع، في ساعة غروب الشمس الساخنة بشكل غير مسبوق، ظهر مواطنان في موسكو، على برك البطريرك. كان أولهم يرتدي بدلة صيفية رمادية، طويل القامة، رشيقًا، رمادي اللون، وعلى وجهه الحليق جيدًا كان يرتدي نظارة أنيقة بإطارات ذهبية. أما الثاني، فهو شاب عريض المنكبين، محمر، مجعد الشعر، كان يرتدي قميص بولو وبنطلونًا أبيض وحذاء موكاسين أبيض.

الأول لم يكن سوى فيكتور نيكولاييفيتش سكريابين، وهو رجل أعمال مشهور ورئيس جمعية محترفة في الصناعة. ورفيقه الشاب هو فاديم يوريفيتش موروزوف، رجل الأعمال والمؤسس والرئيس التنفيذي لشركة تكنولوجيا المعلومات الرائدة BCM Technologies. كان سكريابين مؤسس شركة فاديم.

نعم، ينبغي ملاحظة الغرابة الأولى في مساء هذا الشهر من شهر مايو. لم يكن هناك شخص واحد في الزقاق الموازي لشارع مالايا برونايا بأكمله. في تلك الساعة، عندما بدا أنه لم يكن هناك قوة للتنفس، عندما سقطت الشمس، بعد أن سخنت موسكو، في ضباب جاف في مكان ما خلف حلقة الحديقة، لم يأت أحد تحت أشجار الزيزفون، ولم يجلس أحد على مقاعد البدلاء، كان الزقاق خاليا.

جلس الرفاق على أحد المقاعد وبدأوا المحادثة. وكان هذا، كما اتضح لاحقًا، يتعلق بالإدارة الإستراتيجية. الحقيقة هي أن فيكتور نيكولاييفيتش أصدر تعليماته إلى فاديم بإعداد مقترحات لتطوير الأعمال. فاديم أعد المقترحات. لم يحبهم فيكتور نيكولايفيتش. وفقا لسكريابين، كان لا بد من كتابة المقترحات من جديد. والآن كان رجل الأعمال يلقي ما يشبه محاضرة عن الإدارة من أجل تسليط الضوء على الخطأ الرئيسي الذي ارتكبه المدير.

تجدر الإشارة إلى أن رجل الأعمال كان شخصًا يقرأ جيدًا وأشار بمهارة شديدة في خطابه إلى أعمال كلاسيكيات الإدارة، بينما كان يملأ خطابه بمفردات غير معيارية تمامًا. استمع المدير باهتمام إلى فيكتور نيكولاييفيتش، وهو يحدق فيه بعينيه البنيتين.

تردد صدى باريتون سكريابين على طول الزقاق المهجور، وبينما كان فيكتور نيكولاييفيتش يتسلق إلى الغابة، حيث لا يمكن إلا لشخص متعلم جدًا أن يتسلقها دون المخاطرة بكسر رقبته، تعلم المدير المزيد والمزيد من الأشياء المثيرة للاهتمام والمفيدة حول تحليل SWOT وعن بورتر و نماذج أنسوف، وحتى عن تريسي ووسام الأقل شهرة.

وفي الوقت الذي كان فيه فيكتور نيكولاييفيتش يخبر المدير عن البنية الإستراتيجية لخامل وبراهالاد، معلقًا بروح أن "هذا هراء كامل"، ظهر رجل في الزقاق.