Eksaktong oras ang paghahatid. Mga pangunahing diskarte sa pagpapatakbo ng pamamahala ng imbentaryo. Just-in-time na paraan at Kanban system. Kasama sa mga malinaw na bentahe ng Just-In-Time

JIT system (eng. Just In Time - nasa oras lang) ay ang pinakalaganap na konsepto ng logistik sa mundo, na naglalaman ng isa sa mga pangunahing prinsipyo ng lean manufacturing. Ang kahulugan nito ay upang matiyak na ang lahat ng mga materyales, sangkap at semi-tapos na mga produkto na kailangan para sa produksyon ng mga produkto ay dumating sa kinakailangang dami, sa tamang lugar at eksakto sa oras para sa produksyon, pagpupulong o pagbebenta ng mga natapos na produkto.

Kasaysayan ng paglikha

Ang ilang mga elemento ng JIT system ay kilala sa USA sa simula ng ikadalawampu siglo. Ngunit dinala sila sa sistema ni Taiishi Ono, isang inhinyero sa Japanese na kumpanya ng sasakyan na Toyota, at ng kanyang mga kasamahan. Hindi nagkataon na ang Japan, isang bansang may limitadong likas na yaman, ang naging lugar ng kapanganakan ng JIT. Sa produksyon, ang mga Hapon ay nahihirapan sa hindi produktibong paggamit ng mga materyales sa lahat ng posibleng paraan. Itinutumbas nila ang mga depekto at pagwawasto ng mga depekto sa hindi makatwirang gastos, at ang mga imbentaryo ay itinuturing na isang kadahilanan na nag-uugnay sa mga mapagkukunan at kumukuha ng espasyo. Ang malawakang paggamit ng sistema ng JIT ay nagsimula noong huling bahagi ng 50s ng ikadalawampu siglo, nang ang Japanese company na Toyota Motors, at pagkatapos ay ang iba pang mga Japanese na kumpanya ng sasakyan, ay nagsimulang ipatupad ang kanban system.

Ang pagpapatupad ng sistema ng JIT ay nagsasangkot ng pagpapatupad ng isang bilang ng mga kinakailangang aktibidad. Kaya, una sa lahat, kinakailangan na lumikha ng mga compact na negosyo na kukuha ng hindi hihigit sa tatlong daang tao na gumagawa ng isa o higit pang katulad na mga produkto. Ang paglilimita sa assortment ay pinapasimple ang pamamahala at pinapadali ang mga just-in-time na operasyon. Ang mga negosyong ito ay dapat gumamit ng mga taong nakaayos sa mga kumplikadong koponan na nagsasagawa ng lahat ng mga operasyon para sa paggawa ng ilang mga bahagi. Gagawin nitong posible na mag-install ng iba't ibang uri ng kagamitan sa isang production cell, na makabuluhang magpapabilis sa proseso ng produksyon, mabawasan ang oras ng pagbabago ng kagamitan at sa gayon ay mabawasan ang downtime. Ang lahat ng mga manggagawa sa kumplikadong mga koponan ay dapat may kaugnay na mga kasanayan. Ang isang kinakailangang kondisyon ay din ang supply ng mga bahagi sa kaunting dami at ang kanilang eksaktong pagsunod sa mga pangangailangan, na ginagawang posible upang maiwasan ang espasyo sa bodega para sa pag-iimbak ng mga hilaw na materyales, workpiece o mga bahagi. Ang pinakalayunin ng sistema ng JIT ay upang matiyak ang maayos at mabilis na daloy ng mga materyales sa sistema, upang gawing maikli ang proseso ng produksyon hangga't maaari, upang magamit ang mga mapagkukunan sa pinakamainam na paraan.

Mga kalamangan ng system

Ang mga kumpanyang iyon na nagtatagumpay dito ay karaniwang may malaking pakinabang sa kanilang mga kakumpitensya na gumagamit ng tradisyonal na diskarte sa produksyon. Kabilang dito ang:
- mababang antas ng mga imbentaryo sa proseso ng produksyon, pagbili at mga natapos na produkto;
- hindi na kailangan para sa malalaking lugar ng produksyon;
- pagpapabuti ng kalidad ng mga produkto, pagbabawas ng mga depekto at muling paggawa;
- pagbawas ng oras ng produksyon;
- kakayahang umangkop kapag binabago ang hanay ng mga produkto;
- maikling oras ng paghahanda para sa proseso ng produksyon;
- ang pagkakaroon sa kumpanya ng mga manggagawa na may mga multidisciplinary na kwalipikasyon na maaaring palitan ang bawat isa;
- mataas na antas ng pagiging produktibo at paggamit ng kagamitan;
- hindi na kailangan para sa hindi paggawa ng trabaho, tulad ng pag-iimbak at paglipat ng mga materyales.

Paggamit ng sistema sa pandaigdigang produksyon

Sa kasalukuyan, ang JIT system ay ganap na ginagamit lamang sa Japan. Sa USA, Europa at lalo na sa Russia, ang paraan ng produksyon na ito ay nananatiling hindi naa-access sa karamihan ng mga kumpanya, dahil nangangailangan ng pagkakaloob ng dalawang pangunahing kondisyon. Ito ay, una, ang pagkakaroon ng isang fail-safe, self-adjusting mechanism na nagsisiguro sa katumpakan at pagkakapare-pareho ng mga paghahatid sa oras at espasyo. Pangalawa, ang lahat ng mga bahagi ng produksyon na ibinibigay ay dapat na walang mga depekto, kung hindi, ang buong kasabay na sistemang ito ay titigil sa paggana.

Sa mga nagdaang taon, ang pansin sa mga isyu ng pagpapabuti ng kahusayan sa produksyon ay tumaas nang husto. Ang mga pananaw sa pagtatayo ng isang mekanismong pang-ekonomiya, mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon, at mga pamamaraan ng estratehiko at pagpaplano ng pagpapatakbo ay radikal na nagbabago. Ang paglipat sa mga relasyon sa merkado ay humantong sa katotohanan na ang mga tagapamahala ng negosyo ay dapat na malutas nang may husay ang mga bagong problema.

Tulad ng ipinapakita ng karanasan ng matagumpay na kumpetisyon sa pandaigdigang merkado ng mga nangungunang kumpanya at kumpanya, isang espesyal na lugar sa mga proseso ng pamamahala dapat na nakatuon sa pagbuo at pagpapatupad ng mga pamamaraan para sa pagbawas ng mga gastos sa produksyon. Sa partikular, ang mga tagapamahala ng Hapon ay nagpapatuloy mula sa katotohanan na hindi ang mga kumikita ng malaki ang yumaman, ngunit ang mga gumagastos ng kaunti.Ang mga pamamaraan ng pamamahala sa loob ng kumpanya ay dapat na naglalayong ipatupad ang ideyang ito.

Ngayon masasabi natin na sa pagsasanay sa mundo mayroong dalawang pangunahing magkakaibang mga diskarte sa pag-aayos ng pagpaplano ng intra-kumpanya, na pareho ay batay sa kanilang sariling ideya ng pamamahala ng imbentaryo. Ito ay ang Kanban system at ang Just-in-Time system. Ngunit tatalakayin natin nang mas detalyado ang paraan ng pamamahala ng imbentaryo na "sa tamang panahon" o "sa tamang panahon", na dinaglat bilang "jit".

Tulad ng alam mo, ang just-in-time na sistema ay unang lumitaw sa Japan. Ang organisasyon ng produksyon sa mga pang-industriyang negosyo ng Hapon ay palaging pumukaw at patuloy na pumukaw ng malaking interes sa buong mundo. Ang mga mananaliksik ng "Japanese phenomenon" sa una ay naghahanap ng mga dahilan para sa tagumpay hindi gaanong sa salik ng ekonomiya, gaano sa mga katangiang sosyo-kultural ng bansa. Parehong tiyak na naglaro at patuloy na naglalaro malaking papel. Ang mga sosyolohista sa Kanluran ay naglalagay ng pangunahing kahalagahan sa pambansang katangian, ang mataas na kamalayan ng mga manggagawang Hapones, ang kanilang kakayahang magtrabaho nang matapat, upang ipailalim ang kanilang mga interes sa mga interes ng pangkat, mataas na kalidad ng trabaho, at pagkauhaw sa kaalaman. Ngunit gayon pa man pangunahing dahilan Ang tagumpay ng ekonomiya ng Japan ay nakasalalay sa mga pamamaraan ng pamamahala. At itinatampok ng mga ekonomista, kabilang sa maraming dahilan ng tagumpay, ang Just-in-time system na isinilang doon.

Sa pangkalahatan, habang ang sistema ng kanban ay purong Japanese na salita, ang just-in-time ay isang English expression na tinatanggap sa Japanese business circles at marahil ay walang Japanese na katumbas. Sinabi ng mga beterano sa pagmamanupaktura na ang pananalitang "sa tamang panahon" ay ginamit noong 1960. Sa tagal ng panahon na pinag-uusapan, ang mga tagagawa ng Hapon, bilang isang resulta ng mabilis na pag-unlad, ay nag-ipon ng napakalaking labis na kapasidad ng produksyon na ang supply ng mga produktong bakal sa industriya ng paggawa ng barko ay nagsimulang isagawa sa napakaikling panahon. Sinubukan ng mga gumagawa ng barko na kunin ang pinakamataas na benepisyo mula sa kasalukuyang sitwasyon sa pamamagitan ng pagbabawas ng mga imbentaryo ng produksyon ng mga produktong bakal mula sa isang buwan hanggang sa tatlong araw na pamantayan. Nagsimula silang tumanggap ng bakal "sa tamang panahon." Ang ideyang ito ay kinuha pagkatapos ng iba pang mga kumpanya ng produkto, na nagsimula ring humingi ng just-in-time na paghahatid mula sa kanilang mga supplier at isinama ang parehong diskarte sa kanilang proseso ng produksyon.

Ang Just-In-Time Method ay nakilala sa buong mundo nang ang Toyota Vice President Taichi Ohno at ilan sa kanyang mga kasamahan ay malinaw na ipinaliwanag ang konsepto nito sa isang serye ng mga ulat, artikulo, at mga libro noong kalagitnaan ng 1970s.

Isa sa mga pioneer sa pagpapatupad ng sistemang ito ay ang electrical engineering corporation na General Electric. Noong 1980, ang mga proyekto ay binuo sa dalawa sa mga pabrika nito para sa muling pagsasaayos ng produksyon ayon sa sistemang "just-in-time", noong 1981 - noong 10, 1982-20 at 1983 - sa 40 pabrika. Karamihan sa gawaing ito ay naganap sa industriya ng sasakyan sa Estados Unidos. Maya-maya, maraming kumpanya sa US ang nagsimulang gumamit ng sistemang ito, at maging ang isang consulting firm ay nilikha at pinatakbo, na nag-organisa ng mga seminar at sinanay na mga tagapamahala sa pamamaraan para sa pagpapatupad ng isang "just-in-time" na sistema.

"Sakto sa oras"- isang sistema para sa pagpaplano at pamamahala ng materyal at teknikal na mga supply, na nagbibigay para sa kumpletong pag-synchronize nito sa mga proseso ng produksyon. Sa loob ng balangkas nito, ang mga hilaw na materyales, semi-tapos na mga produkto at mga bahagi ay ibinibigay (madalas mula sa iba pang mga negosyo ng parehong kumpanya o mga kaugnay na kumpanya) sa mga maliliit na batch nang direkta sa mga kinakailangang punto ng proseso ng teknolohikal, pag-bypass sa bodega, at ang mga natapos na produkto ay agad na ipinadala.

Ang konsepto ng "just in time" ay lumilitaw na nasa puso ng sistema ng pamamahala industriyal na produksyon sa Japan at ang batayan para sa pagtaas ng kahusayan sa paggawa. Ang ideya ay simple: gumawa at maghatid ng mga natapos na produkto sa tamang oras para sa kanilang pagbebenta, mga bahagi - sa oras para sa pagpupulong tapos na produkto, mga indibidwal na bahagi - sa oras ng pag-assemble ng mga yunit, materyales - sa oras ng pagmamanupaktura ng mga bahagi. Gaya ng sinabi ng isang kawag, ang industriya ng Hapon ay gumagawa ng maliliit na batch ng mga kalakal "sa tamang panahon," habang ang industriya ng Kanluran ay gumagawa ng malalaking batch ng mga kalakal "kung sakali." Siyempre, imposibleng gumawa ng ganap na "sa oras" tulad ng paggawa ng isang produkto na may perpektong kalidad, ngunit dapat tayong patuloy na magsikap para sa ideal na ito.

Ang ideyal na ito ay ang aktibong paggamit ng lahat ng mga materyales bilang mga elemento ng proseso ng produksyon, kumpara sa kanilang passive presence sa stock stage, kung kailan sila ay gumaganap lamang ng papel ng storage media. Ito ay isang paraan ng pag-aayos ng produksyon sa prinsipyong "mula sa kutsara hanggang bibig", kapag ang mga imbentaryo ng produksyon at dami ng supply ay lumalapit sa isa, iyon ay, ang detalyadong produksyon at promosyon ng mga produkto ay isinasagawa.

Ang pamamaraang ito ay may kakayahang magbigay ng higit na produktibo at mataas na kalidad ng mga produkto; ginagawa nitong nakikita ang mga resulta ng paggawa sa bawat lugar ng trabaho, sa gayo'y pinapataas ang responsibilidad at interes ng mga manggagawa sa mga resultang ito. Ang saklaw ng "just in time" na pamamaraan ay maaari ding palawakin sa marketing ng mga produkto at pagbili ng mga hilaw na materyales, kung saan ang mga pakinabang nito ay kitang-kita din.

Ang sistema ay batay sa "kanban", na may kaugnayan dito ay nagbibigay-kaalaman at nagbibigay-daan sa iyo upang epektibong ayusin ang produksyon, bawasan ang mga imbentaryo at gastos sa oras ng 90%, paggawa ng 10-30%, hindi direktang gastos ng 50-60%; mapabuti ang kalidad ng 75-90%.

Sa kontekstong ito, kinakailangan upang i-highlight at kilalanin ang pangunahing ideya ng pamamaraan, na batay sa tatlong lugar (ang kanilang kawastuhan ay paulit-ulit na nakumpirma na empirically).

Una, ipinapalagay na ang mga kahilingan ng mga mamimili ng mga natapos na produkto ay hindi dapat tumutugma sa kanilang dating naipon na mga reserba,
at mga pasilidad ng produksyon na handang magproseso ng mga hilaw na materyales at mga suplay na halos mula sa mga gulong nito." Bilang resulta, ang dami ng mga imbentaryo ng produksyon na kwalipikado bilang naka-freeze na kapasidad ay mababawasan.

Pangalawa, sa mga kondisyon ng kaunting mga reserba, ang patuloy na rasyonalisasyon sa organisasyon at pamamahala ng produksyon ay kinakailangan, dahil ang isang mataas na dami ng mga reserba ay lumalabas, sa isang tiyak na kahulugan, ay nagtatakip ng mga pagkakamali at pagkukulang sa lugar na ito, makikitid na lugar produksyon, hindi naka-synchronize na mga operasyon, hindi nagamit na kapasidad ng produksyon, hindi mapagkakatiwalaang trabaho ng mga supplier at tagapamagitan.

Pangatlo, upang masuri ang kahusayan ng proseso ng produksyon, bilang karagdagan sa antas ng mga gastos at produktibidad ng mga pondo, dapat isaalang-alang ang panahon ng pagpapatupad ng aplikasyon, ang tinatawag na tagal ng buong ikot ng produksyon. Ang mga maikling deadline para sa pagpapatupad ng mga aplikasyon ay nagpapadali sa pamamahala ng negosyo at nag-aambag sa pagtaas ng pagiging mapagkumpitensya dahil sa kakayahang mabilis at flexible na tumugon sa mga pagbabago sa mga panlabas na kondisyon.

Ano ang kailangan upang maipatupad ang isang just-in-time na sistema? Una sa lahat, ang teknolohikal na pag-unlad ay dapat na maximally iakma sa lahat ng uri ng mga pagbabago, pagbabago, pagpapabuti, rasyonalisasyon, kabilang ang pagtiyak ng posibilidad ng napapanahong mga pagbabago sa nomenclature, mga pagbabago sa mga volume ng produksyon, pagpapalit ng kagamitan, mga pagkakaiba-iba sa iba pang mga parameter at ang pagpapatupad ng isang bilang ng iba pang mga kadahilanan na hindi maaaring mahulaan nang maaga at kailangang magpasya lamang sa panahon ng proseso ng produksyon.

Samakatuwid, ang paglikha ng isang "mahirap" na teknolohikal na proseso, ang lahat ng mga parameter na kung saan ay tumpak na kalkulahin nang maaga, ay parehong imposible at hindi praktikal, ngunit ang modelo ng Hapon ay isang halimbawa ng pinakamataas na pagnanais para sa gayong mga kundisyon, bagaman hindi ito nagbubukod. ang paglikha ng ilang "buffer" na stock ng mga mapagkukunan. Dapat mayroong ilang uri ng reserba na nagbibigay-daan para sa ilang uri ng backlash para sa normal na paggana ng proseso ng produksyon.

Siyempre, ang mga kumpanya ay nagtrabaho upang bawasan ang mga imbentaryo at gumagana sa progreso. Gayunpaman, ang mga kakayahan ng klasikal (tradisyonal) na sistema ng pamamahala ng pagpapatakbo para sa parehong proseso ng produksyon at imbentaryo ay halos naubos. Samakatuwid, upang higit pang mabawasan ang mga pagkalugi na pinag-uusapan (labis na imbentaryo at malalaking volume ng hindi natapos na produksyon), kinakailangan na ipakilala ang isang panimula na bagong sistema ng pamamahala ng pagpapatakbo ng produksyon. Nakamit ang kakayahang umangkop sa pamamahala sa pamamagitan ng pag-iipon ng mga reserbang "buffer" sa mga sumusuportang lugar ng ikot ng produksyon. Ang pamamaraan ng pagpaplano na pangkalahatang tinatanggap sa panahong iyon ay nag-coordinate (nagtutugma) sa dynamics ng demand para sa mga produkto at mga programa sa produksyon.

Ang mga pangunahing tampok ng just-in-time na konsepto ay:

Minimum (zero) stock ng MR, NP, GP;

Maikling produksyon (logistics) cycle;

Maliit na dami ng produksyon ng GP at muling pagdadagdag ng mga stock (supply);

Mga relasyon sa pagkuha ng MR sa isang maliit na bilang ng mga maaasahang supplier at carrier;

Epektibong suporta sa impormasyon;

Mataas na kalidad ng mga serbisyo ng GP at logistik.

Ang mga kinakailangang kondisyon para sa pagpapatupad ng just-in-time na sistema ay:

Balanseng produksyon;

Pagbawas ng oras ng pagpapalit ng kagamitan;

Pagrarasyon sa trabaho;

Makatuwirang paglalagay ng kagamitan sa produksyon;

Pag-activate ng kadahilanan ng tao;

Autonomous na kontrol sa kalidad ng produkto sa mga lugar ng trabaho.

Ang mga pangunahing resulta na nakuha sa pamamagitan ng pagpapatupad ng Just-in-Time system:

Nabawasan ang oras ng muling pagdadagdag;

Pagpapabuti ng kalidad ng mga produkto;

Nadagdagang kakayahang umangkop sa produksyon;

Higit na makatuwirang paggamit ng kapasidad ng produksyon.

Ipinapakita ng pagsasanay na para sa epektibong pagpapatupad ng diskarte sa Just-in-Time, kailangang baguhin ang paraan ng pag-iisip ng buong pangkat na kasangkot sa mga isyu sa produksyon at pagbebenta. Ang tradisyunal na kaisipang “more is better” ay dapat mapalitan ng “less is better” mentality kung pinag-uusapan natin tungkol sa mga antas ng imbentaryo, paggamit ng kapasidad, mga inaasahan sa ikot ng produksyon, o mga laki ng batch ng produkto.

Ang mga resulta ng isang detalyadong pagsusuri na isinagawa sa pagpapatupad ng Just-in-Time na konsepto sa Western European enterprise ay nangangako. Ang average na data na nakuha mula sa higit sa 100 na-survey na mga bagay (ang mga indibidwal na proyekto ay patuloy na tumatakbo sa mga kumpanya mula 2 hanggang 5 taon) ay ang mga sumusunod:

Bumaba ng higit sa 80% ang mga imbentaryo ng work-in-process;

Bumaba ng humigit-kumulang 33% ang mga imbentaryo ng mga natapos na produkto;

Ang halaga ng imbentaryo na hindi gumagawa (mga materyales at nauugnay na bahagi) ay mula 4 na oras hanggang 2 araw, kumpara sa 5-15 araw bago ang pagpapatupad ng Just-in-Time na pamamaraan;

Tagal ng ikot ng produksyon (oras para makumpleto ang mga gawain para sa kabuuan kadena ng suplay) nabawasan ng humigit-kumulang 40%;

Ang mga gastos sa produksyon ay nabawasan ng 10-20%;

Ang kakayahang umangkop sa produksyon ay tumaas nang malaki.

Ang mga gastos na nauugnay sa paghahanda at pagpapatupad ng diskarte sa Just-in-Time ay medyo maliit at, bilang panuntunan, magbabayad sa loob ng maikling panahon.
Ilang buwan na ang mga system na gumagana?

Ang paggamit ng diskarteng Just-in-Time ay nagbibigay din ng iba pang mga benepisyo, kabilang ang mga hindi pang-ekonomiya. Halimbawa, ang paglikha ng isang transparent na istraktura ng mga daloy ng materyal sa anyo ng mga intermediate na link ay nag-aambag sa malawakang pagpapatupad ng teknolohiya tulad ng SIM (Computer Integrated Manufacturing). Ang paggamit ng mga prinsipyo ng Just-in-Time system ay mayroon ding positibong epekto sa pangmatagalang patakaran sa pamumuhunan ng negosyo, na sa kasong ito nagbibigay ng kagustuhan sa mga makina at kagamitan na may kaugnayan sa flexible automation ng produksyon, transportasyon at mga proseso ng kontrol.

Talahanayan 1

Sa kaibahan sa tradisyonal na mga pamamaraan ng pamamahala, alinsunod sa kung saan ang sentral na link sa pagpaplano ng produksyon ay
nagbibigay ng mga gawain sa produksyon sa lahat ng mga departamento at mga dibisyong pang-industriya; sa pamamaraang Just-in-Time, sentralisadong pagpaplano
tungkol lamang sa huling link ng logistics chain, ibig sabihin, ang bodega ng tapos na produkto. Lahat ng iba pang production at supply unit ay tumatanggap ng mga order nang direkta mula sa susunod na mas malapit sa dulo ng supply chain.

Halimbawa, ang isang bodega ng mga natapos na produkto ay nagsumite ng isang aplikasyon (na katumbas ng pag-isyu ng isang gawain sa paggawa) para sa isang tiyak na bilang ng mga produkto sa tindahan ng pagpupulong, ang tindahan ng pagpupulong ay nagbibigay ng mga order para sa paggawa ng mga subassemblies sa pamamagitan ng pagproseso ng mga tindahan at departamento ng kooperasyon, atbp. (Larawan 1.)

kanin. 1. Pamamahala ng produksyon

A - c tradisyunal na sistema

B – sa sistemang “just in time”.

Nangangahulugan ito na ang order ng produksyon ay palaging ibinibigay sa departamento gamit ang (o pagproseso) ng bahagi. Kaya, ang daloy ng materyal mula sa "pinagmulan" hanggang sa "consumer" ay nauuna sa daloy ng impormasyon sa kabaligtaran na direksyon, i.e. Ang just-in-time na produksyon ay nauuna sa just-in-time na impormasyon.

talahanayan 2

Paghahambing ng Just-in-Time at Traditional Inventory Management

	Sakto sa oras	Tradisyunal na diskarte
	Mga pananagutan. Ang lahat ng mga pagsisikap ay dapat na naglalayong alisin ang mga ito. Walang mga stock na pangkaligtasan.	Mga asset. Protektahan ang produksyon mula sa mga error sa pagtataya at hindi mapagkakatiwalaang mga supplier. Karamihan sa mga stock ay "insurance".
Laki ng stock, bilang ng mga binili	Ang laki ay nagpapakita lamang ng kasalukuyang pangangailangan. Ang minimum na dami ng MR sa bawat paghahatid ay nalalapat sa parehong tagagawa at sa supplier.	Ang dami ng stock ay tinutukoy ng laki ng ekonomiya. Ang mga pagbabago sa imbentaryo kapag nagbago ang mga gastos sa pagbebenta kapag lumipat sa mas maliliit na dami ng GP o MR ay hindi isinasaalang-alang.
	Mataas na priyoridad. Pagsubaybay sa mga pagbabago sa demand sa pamamagitan ng mabilis na pagpapalit ng kagamitan. Ang pagnanais na makagawa ng maliliit na batch ng GP.	Mababang priyoridad. Ang karaniwang layunin ay i-maximize ang output ng mga SOE.
Mga reserbang NP	Pag-aalis ng mga imbentaryo ng NP. Kung mayroong maliliit na imbentaryo sa pagitan ng mga yunit ng produksyon, kinakailangang itala ang mga ito at alisin ang mga ito sa lalong madaling panahon.	Kinakailangang elemento. Ang mga reserbang langis ay naipon sa pagitan mga istrukturang dibisyon, bilang batayan ng produksyon at teknolohikal na mga siklo.
Mga supplier	Itinuturing na mga kasosyo sa produksyon. Pakikipag-ugnayan lamang sa mga mapagkakatiwalaang supplier. Hindi malaking bilang ng mga supplier.	Ang patuloy na pangmatagalang relasyon sa mga supplier ay pinananatili. Bilang isang patakaran, mayroong isang malaking bilang ng mga supplier, kung saan ang kumpetisyon ay artipisyal na pinananatili.
Kalidad	Ang layunin ay walang mga depekto. Kung ang kalidad ay 100%, kung gayon ang produksyon at pamamahagi ay hindi sapat na episyente.	Ang isang maliit na bilang ng mga depekto ay pinapayagan. Ang mga inspeksyon sa kalidad ng GP ay random.
Suporta kagamitan sa teknolohiya	Mahalaga ang paunang suporta. Maaaring maantala ang proseso kung hindi masisiguro ng suporta ang patuloy na paghahatid ng MR, IR sa oras.	Kung kinakailangan. Hindi kritikal hangga't napanatili ang mga supply.
Nangungunang oras	Pinapanatili nang maikli hangga't maaari. Kasabay nito, ang bilis ng reaksyon ng mga channel ng supply ay tumataas at ang kawalan ng katiyakan na nauugnay sa forecast ng demand ay bumababa.	Mahabang panahon ng pangunguna. Hindi na kailangang bawasan basta may kabayaran mula sa safety stocks.
Mga tauhan	Nangangailangan ng koordinasyon ng mga aksyon ng parehong nagtatrabaho at mga tauhan ng pamamahala. Hindi ka makakagawa ng mga pagbabago sa proseso ng logistik, wala pang consistency.	Ang pamamahala ay isinasagawa ng pangkalahatang pamamahala. Ang mga pagbabago ay hindi nakadepende sa mas mababang antas ng mga tauhan.

Ang maiikling bahagi ng mga siklo ng logistik sa mga system na gumagamit ng JIT approach ay nakakatulong sa konsentrasyon ng mga pangunahing supplier ng mga medikal na supply sa malapit pangunahing kumpanya, isinasagawa ang proseso ng produksyon at pagpupulong ng GP. Sinusubukan ng kumpanya na pumili ng isang maliit na bilang ng mga supplier na may mataas na antas ng pagiging maaasahan ng supply, dahil ang anumang pagkagambala sa mga supply ay maaaring makagambala sa iskedyul ng produksyon. Ang kahalagahan ng pagiging maaasahan ng tagapagtustos ay napatunayan ng katotohanan na ang mga tagagawa ng Amerikano at Europa ay nagawang ipakilala ang konseptong ito lamang 10-15 taon pagkatapos ng Hapon, pangunahin dahil sa mababang pagiging maaasahan ng suplay. Sa just-in-time na konsepto, ang mga supplier ng MR ay mahalagang maging kasosyo ng mga tagagawa ng MR sa kanilang negosyo.

Ayon sa sistemang "just-in-time", sa kaibahan sa unang (tradisyonal) na diskarte, ang bawat tagagawa (dibisyon ng produksyon) ay walang nakumpletong plano ng produkto at iskedyul para sa pagpapatupad nito; hindi ito mahigpit na nakatali pangkalahatang plano, ngunit sa pamamagitan ng isang tiyak na pagkakasunud-sunod ng pagawaan ng consumer at ino-optimize ang trabaho nito hindi sa pangkalahatan, ngunit sa loob lamang ng mga limitasyon ng order na ito. Ang bawat nakaraang tao sa teknolohikal na chain ay maaaring malaman kung ano ang gagawin niya ngayon kapag ang kanban card para sa kanyang mga produkto ay natanggal mula sa lalagyan sa bodega at nakapasok sa order file.

Ang panloob na pagpaplano gamit ang "just-in-time" na sistema ay isinasagawa sa dalawang yugto. Sa unang yugto, ang mga plano sa trabaho ng nomenclature para sa negosyo ay binuo para sa paggawa ng mga huling produkto para sa taon, na pinaghiwa-hiwalay ayon sa buwan. Batay sa mga planong ito at sa pagkasira ng mga huling produkto, ang mga buwanang plano ng produkto ay binuo para sa lahat ng mga departamento ng produksyon. Ang mga planong ito ay hindi sapilitan at walang mga iskedyul ng pagpapatupad na binuo para sa kanila. Nagsisilbi sila para sa maayos na organisasyon paggawa sa lugar ng trabaho.

Ikalawang yugto - pamamahala sa pagpapatakbo, ibig sabihin. pagbuo ng mga pang-araw-araw na iskedyul ng produksyon. Ang mga iskedyul na ito ay pinagsama-sama lamang para sa pangunahing linya ng pagpupulong, na ang mga manggagawa sa tamang oras ay nag-alis ng mga kanban card mula sa mga bahagi, mga bahagi at mga asembliya. Ang mga card na ito ay ipinadala sa mga nakaraang seksyon, na gumagawa naman ng eksaktong bilang ng mga produkto na na-withdraw mula sa kanila, na tumutugma sa bilang ng mga kanban card na natanggal. Samakatuwid, ang buwanan o pang-araw-araw na mga iskedyul ay hindi kailangang ihanda nang maaga para sa anumang yugto ng proseso bago ang huling pagpupulong.

Kaya, ang produksyon ay patuloy na nasa isang estado ng pagsasaayos sa pagbabago ng mga kondisyon ng merkado. Ito ay humahantong sa katotohanan na sa sistema ng pagpaplano na ito ay walang mga pagbabago sa plano, dahil ang plano mismo ay permanenteng nabuo para sa bawat araw. Ginagawa nitong posible na matiyak ang 100% na pagiging maaasahan ng proseso ng produksyon sa loob ng + 10% na pagbabago sa demand kumpara sa orihinal na plano. Ang mas malalaking pagbabago, tulad ng mga pana-panahong pagkakaiba-iba, ay nakapaloob sa pamamagitan ng mga karagdagang hakbang sa regulasyon. Bilang resulta, ang Japanese system ng in-house planning ay hindi lamang nagbibigay ng pagbawas sa mga gastos sa imbentaryo, ngunit makabuluhang pinapataas din ang adaptasyon ng produksyon sa mga pagbabago sa demand sa merkado.

Hindi nililimitahan ng mga Hapones ang saklaw ng sistemang just-in-time sa puro production area. Itinuturing nila na ang pagbuo ng mga imbentaryo ng mga materyales na binili sa labas ay hindi gaanong masama kaysa sa pagpapalawak ng mga panloob na reserbang produksyon. Samakatuwid, kapag inilapat sa logistik, ang sistemang ito ay ipinahayag sa organisasyon ng mga madalas na paghahatid sa pamamagitan ng pagpapalabas ng mga order sa trabaho sa mga maikling pagitan. Inihambing ng mga Hapones ang sistema ng pagbibigay ng mga bahagi mula sa labas sa pag-uugali ng isang swimming beetle, na sapat na magaan upang manatili sa ibabaw ng tubig at gumagawa ng walang katapusang mga paglalakbay mula sa isang gilid ng lawa patungo sa isa pa.

Bilang karagdagan, mas gusto ng mga Hapon na bumili ng mga materyales mula sa parehong mga supplier taon-taon, na kung kaya't nakakuha ng kakayahang tumpak na isaalang-alang ang lahat ng mga kahilingan ng customer tungkol sa kalidad at mga iskedyul ng paghahatid. Ang isang maaasahang tagapagtustos sa Japan ay maaari pa ngang mag-alok na direktang magsuplay ng mga piyesa linya ng produksyon, pag-bypass sa lugar ng pagbabawas.

Narito ang isang listahan ng ilang mga tampok at mga pakinabang ng pag-aayos ng pagkuha gamit ang "just-in-time" na sistema:

Talahanayan 3

Mga tampok at bentahe ng just-in-time na sistema

Mga kakaiba

Mga kalamangan

Quantitative na diskarte Matatag na rate ng paglabas (mga kinakailangan); Madalas na paghahatid sa maliliit na batch; Mga paghahatid batay sa mga pangmatagalang order; Minimum na halaga ng sumusuportang dokumentasyon; Ang dami ng mga supply ay naayos para sa buong panahon ng kontrata, ngunit maaaring mag-iba mula sa isang paghahatid sa isa pa; Ang mga over-delivery o under-delivery ay halos inaalis; Ang mga supplier ay ginagabayan patungo sa karaniwang packaging ng isang mahigpit na tinukoy na bilang ng mga produkto; Ang mga supplier ay kinakailangang lumipat sa paggawa ng mga bahagi sa maliliit na batch; Kwalitatibong aspeto : Minimum na halaga ng mga pagtutukoy; Ang mga supplier ay binibigyan ng tulong upang matiyak ang naaangkop na kalidad ng mga ibinibigay na produkto; Malapit na pakikipagtulungan sa pagitan ng mga tagakontrol ng kalidad ng supplier at customer; Itinuon ko ang mga supplier sa kontrol sa kalidad sa panahon ng proseso ng produksyon; Pagpili ng mga supplier: Limitado ang bilang ng mga supplier; Pumili ng mga kalapit na negosyo; Aktibong paggamit ng functional cost analysis upang matiyak ang mga makatwirang presyo para sa mga produkto ng mga supplier; Pangmatagalang koneksyon sa regular na mga supplier; Pagpili ng mga supplier batay sa mapagkumpitensyang mga alok lamang na may kaugnayan sa supply ng mga bagong uri ng mga bahagi; Pagtanggi na sumali sa mga supplier sa iyong kumpanya; Ang mga supplier ay hinihikayat na magsagawa ng kanilang sariling just-in-time na supply; Paghahatid: Pagpaplano transportasyon ng kargamento; Pagkontrol sa transportasyon sa pamamagitan ng paggamit ng sarili nating transportasyon, transportasyon at warehousing batay sa mga kontrata, at ang paggamit, kung posible, ng mga trailer para sa pagsasama-sama ng kargamento.

Pagbawas ng mga gastos para sa pagbili ng mga materyales: Mababang gastos sa paghawak ng imbentaryo; Pagbabawas ng mga gastos para sa mga materyales habang nakakakuha ka ng karanasan sa mga regular na supplier; Mababang pagkalugi mula sa basura dahil sa maagang pagtuklas ng mga depekto; Pagpapabuti ng kalidad : Mabilis na pagtuklas ng mga depekto dahil sa madalas na paghahatid; Mabilis na pagwawasto ng mga depekto dahil sa mga paghahatid sa maliit na dami; Hindi gaanong kailangang suriin ang mga ibinigay na produkto, dahil ang kalidad ay kinokontrol sa panahon ng proseso ng produksyon; Pagpapabuti ng kalidad ng mga biniling produkto at ang mga produkto kung saan ginagamit ang mga ito; Pinahusay na disenyo ng mga bahagi: Mabilis na pagbabago sa disenyo dahil sa mga pagbabago sa produksyon ng customer; Innovation, disenyo salamat sa mataas na kwalipikado mga supplier at ang kawalan ng nakakasagabal na mga kinakailangan; Pagpapabuti ng kahusayan sa pamamahala : Pagbabawas ng bilang ng mga mapagkumpitensyang alok; Pagbawas ng bilang ng mga supplier; Mga bihirang negosasyon sa pagtatapos ng mga kontrata sa mga supplier; Pagbawas ng dokumentasyong nauugnay sa supply sa pinakamababa; Mas kaunting trabaho na kasangkot sa pagpapadala ng mga materyales sa customer; Pagbabawas ng mga gastos sa pagpapanatili ng mga contact sa mga supplier; Mas madaling pagkilala sa mga papasok na kargamento sa pamamagitan ng paggamit ng isang container marking system; Tumaas na kahusayan sa produksyon : Pagbabawas ng dami ng scrap rework; Pagbawas ng saklaw ng kontrol; Pagbawas ng mga pagkaantala sa paghahatid na dulot ng supply ng mga bahagi na hindi nakakatugon sa mga karaniwang kinakailangan, hindi kumpletong paghahatid at pagkaantala sa mga pagpapadala; Ang pagbabawas ng dami ng trabaho sa pagbili ng mga materyales, kontrol sa pag-iimbak at paggamit ng mga imbentaryo, teknikal na kontrol sa kalidad dahil sa pagtaas ng pagiging maaasahan ng mga supply at pagbawas sa laki ng batch ng mga ibinigay na bahagi.

Ang lahat ng mga tampok sa itaas ng organisasyon ng pagbili ay, sa isang antas o iba pa, katangian ng logistik sa planta ng Kawasaki, at samakatuwid ang paggamit ng sistemang ito ay posible kahit sa ilang mga pabrika ng Amerika. Gayundin, ang pinaka-halatang bentahe ng just-in-time na pagbili ay ang customer ay "napalaya mula sa pasanin ng imbentaryo ng ibang tao." Parehong mahalaga ang mga benepisyong nauugnay sa pagbabawas ng mga gastos sa basura, pagtaas ng produktibidad at kalidad ng produkto.

Gayunpaman, ang paglikha ng mga kanais-nais na kondisyon para sa pag-aayos ng just-in-time na pagkuha ay ipinapalagay na:

1. ang produksyon sa customer ay isinasagawa ayon sa isang medyo maayos na iskedyul, upang ang demand para sa mga materyales mula sa labas ay matatag at predictable;

2. salamat sa regular na pagpapalabas malalaking order ang isang limitadong bilang ng mga supplier ay insentibo para sa kalidad at pagiging maaasahan ng supply;

3. Ang isang pangmatagalang kasunduan sa supply ay nagbibigay para sa madalas na paghahatid na may kaunting nauugnay na dokumentasyon. Sa matatag na pangangailangan, isang limitadong bilang ng mga supplier at mga pangmatagalang kasunduan sa lugar, ang mga gastos sa pagpapanatili ng rekord ay malamang na bumaba sa halip na tumaas.

Ang diagram ng pinagsamang JIT system ay ipinapakita sa Fig. 4, na nagpapakita ng mga programang kinakailangan upang matugunan ang mga pangangailangan ng customer at ang mga koneksyon sa pagitan nila. Ang isang paglalarawan ng mga programang ito at ang kanilang mga relasyon ay ibibigay gamit ang halimbawa ng ebolusyon ng JIT sa sistema ng produksyon kumpanya ng Toyota.

Ang flexible mass production sa tamang panahon ay inilalarawan ni Shingo ang sistema ng produksyon ng Toyota bilang isang "progresibong pag-unlad" ng sistema ng Ford, na may mga pagpapahusay na ginawa "para sa merkado ng Japan, mass production sa maliit na dami, na may kaunting imbentaryo" (Shingo, 1989). Ang mga pangunahing inobasyon ng Ford - mga in-line na lugar ng produksyon at patuloy na paglipat ng mga linya ng pagpupulong - ay pinanatili. Ginawa nilang posible na mabawasan ang mga pagkaantala sa transportasyon, ngunit nangyari ito sa gastos ng paglikha ng malalaking imbentaryo at hindi nababaluktot na mga iskedyul ng trabaho. Ang dalawang isyung ito ang mga unang target ng pagpapabuti, na pangunahing binubuo ng tatlong puntos:

a) produksyon sa maliliit na batch;

b) tuluy-tuloy na daloy sa parehong bahagi ng produksyon at pagpupulong;

c) halo-halong produksyon hanay ng modelo.

Sa ibaba ay titingnan natin sila sa parehong pagkakasunud-sunod.

1. Sa mga pabrika ng Ford, ang bawat bahagi o pagpupulong ay ginawa sa maraming dami. Ito ay dahil sa ang katunayan na ang muling pagsasaayos ng kagamitan ay tumagal ng napakatagal. Halimbawa, upang lumipat sa paggawa ng iba pang mga panel ng katawan, kinakailangan na baguhin ang mga namatay sa pindutin, at ang prosesong ito ay tumagal ng ilang oras. Ang mahabang panahon ay nabayaran ng malalaking batch ng mga manufactured na bahagi. Inalis ng Toyota ang pangangailangang ito sa pagpapakilala ng ilang mga programa tulad ng SMED (one minute die change). Sa SMED, ang paglipat sa ibang bahagi ay inaasahang mangyayari sa loob ng siyam na minuto o mas kaunti—kapansin-pansing binabawasan ang mga antas ng imbentaryo at nagdudulot ng ilang iba pang benepisyo.

2. Dahil sa malalaking sukat ng batch, hindi naabot ng Ford ang tuluy-tuloy na daloy sa paggawa ng bahagi. Sa tulong ng SMED at mga pinababang laki ng batch, nagawa ng Toyota na ayusin ang buong proseso, mula sa pagpasok ng mga hilaw na materyales at materyales hanggang sa output ng tapos na produkto, sa isang solong tuluy-tuloy na proseso, sa gayon ay lumalapit sa ideal sa Fig. 2. Bilang karagdagan, habang bumababa ang laki ng batch, bumuti ang kalidad. Sa maindayog na produksyon, ang lahat ng mga sangkap ay ginamit sa pagpupulong sa ilang sandali matapos ang kanilang produksyon. Ang depekto ay nakita noong ang bahagi ay "mainit" pa, na naging posible upang makita at maalis ang mga sanhi ng mga depekto sa oras.

3. Bilang karagdagan, ang oras ng pagbabago ay nabawasan sa yugto ng pagpupulong, kaya ang planta ay maaaring mabilis na lumipat sa paggawa ng mga bagong kotse. Naging kumikita ang paggawa ng ilang mga modelo nang sabay-sabay at akmang-akma sa mga detalye ng napaka-segment na Japanese market. Sa paglabas ng mixed model production (MMP), ang flexibility ng Ford system ay nakamit. Tinawag ni Lazonick ang resulta na "flexible mass production" (Lazonick, 1990). Ang Ford ay nailalarawan sa pamamagitan ng mahabang tuluy-tuloy na paglabas ng bawat modelo. Ang plano ng produksyon para sa buwan ay maaaring magmukhang ganito: 20 libong station wagon sa simula ng buwan, pagkatapos ay 30 libong coupe, at pagkatapos ay 50 libong sedan. Ang Toyota, na may parehong proporsyon ng produksyon, ay halili na gumawa ng dalawang station wagon, tatlong coupe at limang sedan. Kapag gumagawa ng pinaghalong hanay ng modelo, tumataas ang antas ng serbisyo sa customer at bumababa ang stock ng mga natapos na produkto. Dahil ang lahat ng mga modelo ay inilabas sa parehong araw, sa kaso ng isang kakulangan ng isa sa mga ito, pinapayagan ka ng MMR na mabilis na tumugon. Ang sistema ng Ford ay tatagal ng dalawa o tatlong linggo para sa susunod na paghahatid hanggang sa ma-produce ang sold-out na modelo.

Tiningnan namin ang tatlong programa ng JIT: pagbawas sa oras ng pagbabago, paggawa ng mababang dami, at produksyon ng halo-halong linya. Gaya ng ipinapakita sa Fig. 4, ang isang tunay na pinagsama-samang diskarte sa paglikha ng isang mataas na value-added na daloy ng produksyon ay nangangailangan ng ilang higit pang "mga tool." Ang mga pamamaraang ito ay nakatuon sa pag-alis ng mga karagdagang hadlang sa mahusay na daloy.

Sa pamamagitan ng paggawa sa maliliit na batch, nababawasan ang work-in-process na imbentaryo, ngunit ang pinakamalaking pinagmumulan ng labis na imbentaryo—mga stock na pangkaligtasan at mga backlog sa pagitan ng mga trabaho—ay nananatili. Samakatuwid, simulan natin ang pagtingin sa "mga tool" ng JIT para sa pagliit ng mga nakaplanong reserbang stock.

Pagbawas ng mga nakaplanong reserbang stock

Ang mga nakaplanong stock, o contingency stock, ay nagpoprotekta laban sa mga pagkagambala sa ritmo ng produksyon kapag huminto ang assembly line. Ang dahilan ng mga paghinto ay maaaring, halimbawa, hindi pagkakatugma ng mga piyesa, pagkasira ng kagamitan, o kakulangan ng mga kinakailangang bahagi. Sa ganitong mga kaso, ang mga nawawalang bahagi ay kinuha mula sa stock, at sa oras na ito isang solusyon sa problema na lumitaw ay agarang hinahangad. Ang mga reserba para sa mga naturang contingencies ay ang pinakamahalagang anyo ng basura. Kinukuha nila ang mahalagang espasyo at nagkakaroon ng mabigat na gastos sa pag-iimbak. Higit sa lahat, sa pamamagitan ng "pagbabawas" sa mga problemang lumalabas, inaalis nila ang pangangailangang humanap ng tunay na maaasahang solusyon. Kapag inaalis o mabilis na binabawasan ang mga imbentaryo, ang mga paghihirap tulad ng mga pagkasira ng kagamitan ay nagiging hindi gaanong mahalaga hanggang sa mahabang downtime ng buong conveyor - ito ay garantisadong maakit ang atensyon ng management sa paghahanap ng mga pangmatagalang solusyon, sa halip na ang mga pinakasimpleng paraan sa labas ng sitwasyon.

Upang mabawasan ang mga pagkalugi dahil sa nakaplanong mga stock ng reserba, kinakailangan upang maalis ang mga sanhi ng pagsara ng kagamitan. Maraming "tool" ng JIT ang ginagamit para dito:

1.Kabuuang preventive maintenance: Gaya ng ipinahihiwatig ng pangalan, ang layunin ay maiwasan ang mga pagkasira at paghinto ng produksyon. Upang gawin ito, kailangan mong mahigpit na sundin ang mga naka-iskedyul na iskedyul ng pagkumpuni. Upang mabawasan ang downtime na paghihintay para sa mga repairmen, ang pangunahing gawain sa pagpapanatili at ang mga menor de edad na pagsasaayos sa kagamitan ay isinasagawa ng mga operator mismo. Dapat na pana-panahong palitan ang mga nabubulok na bahagi ng mga kagamitan sa makina, tulad ng mga bearings, sa mga oras na walang pasok. Ginagawa ito upang maiwasan ang mga breakdown at downtime ng buong produksyon.

2. Kabuuang Pamamahala ng Kalidad: Tinatanggal ang mga pagkaantala sa produksyon na dulot ng mga problema sa kalidad ng produkto. Kasama sa Kabuuang Pamamahala ng Kalidad ang ilang kilalang programa na gumagamit ng mga diskarte gaya ng kontrol sa proseso ng istatistika, mga bilog na de-kalidad, disenyo para sa pagpupulong ng DFA, at disenyo ng proseso na walang palya upang maiwasan ang mga depekto. Ang lahat ng mga ito ay lubos na nakikinabang mula sa patuloy na produksyon sa maliliit na batch, kung saan ang kalidad ng bahagi ay nasuri sa pagkumpleto ng bawat hakbang sa proseso. Ang bawat operator ay nagsasagawa ng tatlong karagdagang mga aksyon: sinusuri niya ang kalidad ng produktong natanggap mula sa nakaraang seksyon, kinokontrol ang kalidad ng kanyang operasyon, at muling sinusuri kung ano ang ipinapasa niya sa susunod. Responsibilidad ng operator na ihinto ang linya ng pagpupulong kung may nakitang problema sa kalidad - hanggang sa ito ay nalutas, ang produksyon ay hindi magpapatuloy.

Ang tatlong uri ng mga kontrol na ito ay kumakatawan sa panloob na supplier-internal na mamimili na konsepto sa aksyon. Ang bawat operator ay may parehong upstream supplier at downstream na consumer; Ang bawat operator ay may pananagutan para sa "papasok na kontrol" ng mga produkto na natatanggap nito mula sa supplier at ang "output control" ng kung ano ang ipinadala nito sa kanyang customer. Nagtatapos ang chain na ito sa pagbili ng external na mamimili ng de-kalidad na tapos na produkto. Ang kalidad sa pinagmulan ay isang simple ngunit epektibong paraan ng pagpapanatili ng mataas na kalidad sa produksyon. Kasabay nito, ang downtime sa mga lugar ng trabaho na nauugnay sa paghihintay para sa mga inspektor ay inaalis din.

3. Pakikipagtulungan sa mga supplier - Pagbili ng JIT: maraming bahagi at bahagi na ginagamit sa yugto ng pagpupulong ay nagmumula sa mga panlabas na supplier. Ang pagkuha ng JIT mula sa labas ay nangyayari sa anyo ng mga pakikipagsosyo; Karaniwan ang bawat bahagi ay may sariling solong kasosyo. Pinipili ang mga kasosyo batay sa katatagan at kalidad ng mga supply. Upang maiwasan ang mga paghinto ng linya dahil sa mga kakulangan ng mga ibinibigay na bahagi, kailangan mong tumuon sa pagiging maaasahan ng mga supply mula sa mga kasosyo, at hindi sa kanilang dalas. Isa sa mga maling kuru-kuro tungkol sa JIT ay nangangailangan ito ng madalas na paghahatid - minsan ilang beses sa isang araw. Malinaw, ito ay hindi kumikita para sa mga kumpanya na may maliit na output o malayo mula sa mga mapagkukunan ng supply. Ang pagkuha ng JIT ay nag-aalis din ng mga pagkaantala dahil sa kontrol ng input: ang kalidad ng mga bahagi at bahagi ay sinusuri ng mga supplier bago ipadala.

4. Pagsasanay ng mga manggagawa at nababaluktot na organisasyon ng trabaho: kailan pinakamababang sukat reserbang mga stock, ang lahat ng mga lugar ng trabaho sa proseso ng teknolohiya ay dapat may tauhan ng mga operator. Ang mga operator na wala ay dapat na agarang palitan ng iba pang mga kwalipikadong manggagawa. Upang makamit ito, ang mga manggagawa ay dapat na sanayin upang magsagawa ng iba't ibang mga gawain, at ang organisasyon ng trabaho ay dapat na may sapat na kakayahang umangkop upang payagan ang mabilis na pagpapalit kung kinakailangan.

Kung ang mga bagay ay hindi inilipat sa parehong bilis bilang isang gumagalaw na conveyor, ang stock ng kaligtasan ay dapat na maingat na bawasan. Sa zero na imbentaryo, mababawasan ang produktibidad ng isang linya ng sunud-sunod na work station dahil sa downtime na dulot ng natural na pagbabago-bago sa tagal ng iba't ibang teknolohikal na operasyon. Ang potensyal na maximum na produksyon ("output") ay maaari lamang makamit sa pamamagitan ng "decoupling" na mga trabaho: paglikha ng maliliit na reserbang stock sa pagitan nila. Kung sila ay ganap na abandunahin, ang karagdagang halaga ng proseso ng produksyon ay hindi mapakinabangan.

Sa wastong paggamit ng "mga tool" ng JIT, ang laki ng mga nakaplanong reserbang stock ay maaaring makabuluhang bawasan. Ngayon tingnan natin ang mga pagkalugi na nauugnay sa hindi planadong mga imbentaryo. Pag-minimize ng hindi planadong reserbang stock Ang hindi planadong reserbang stock ay lumitaw kapag, dahil sa hindi balanseng mga rate ng produksyon at hindi naka-synchronize na daloy sa pagitan ng mga istasyon ng trabaho, ang isang backlog ng hindi natapos na mga produkto ay nabuo. Ang paglikha ng balanse, naka-synchronize na daloy ay nangangailangan ng isang epektibong sistema ng impormasyon sa palapag ng tindahan at isang naaangkop na iskedyul ng produksyon.

Ang isang kanban, o visual signaling system, ay ginagamit upang matiyak ang daloy ng impormasyon. Kinokontrol ng Kanban ang daloy ng impormasyon at ang daloy ng mga materyales. Ang mga bahagi at bahagi ay dinadala lamang sa mga espesyal na lalagyan. Kapag ang susunod na papasok na lalagyan ay walang laman, ito ay babalik sa nakaraang site - ito ay nagsisilbing isang senyas upang ilabas ang eksaktong bilang ng mga bahagi na kinakailangan upang punan ang lalagyan at ipadala ito sa site ng mamimili. Sa Kanban, ang mga istasyon ng trabaho ay awtomatikong "humihiling" ng muling pagdadagdag ng kanilang imbentaryo ng mga workpiece mula sa mga lugar ng pagmamanupaktura, kaya ang terminong "mga senyales ng paghiling." Ginagawa nitong ibang-iba ang Kanban sa "push" na diskarte na ginagamit sa batch production sa mga materials planning (MRP) system. Sa MRP, ang mga order para sa muling pagdadagdag ng mga imbentaryo ay ginawa nang maaga para sa mga pangangailangan sa hinaharap. Ang mga papasok na bahagi ay "itinutulak" sa workshop batay sa tinantyang lead time. Sa kasong ito, ang isang pagkakaiba ay hindi maaaring hindi lumitaw sa pagitan ng hinulaang at aktwal na mga pangangailangan, pati na rin ang inaasahan at aktwal na tagal ng order. Bilang resulta, maaaring lumitaw ang makabuluhang hindi planadong imbentaryo.

Kung ang susunod na seksyon ay hindi nangangailangan ng mga bahagi, ang nauna ay hindi magkakaroon ng mga walang laman na lalagyan; ihihinto ng mga manggagawa ang produksyon at magsisimulang maglinis ng kanilang mga lugar, mag-servicing ng mga kagamitan, o tumulong sa mga lugar na sobrang kargado. Tinitiyak ng mga signal ng kahilingan ng Kanban ang napapanahong pagtanggap ng mga piyesa at naka-synchronize na daloy ng mga bahagi hanggang sa huling yugto ng pagpupulong.

Kung ang panghuling iskedyul ng pagpupulong ay regular na ina-update at kung ang hanay ng mga ginawang modelo o pagbabago ay sapat na stable, maaari nating pag-usapan ang tungkol sa isang naka-synchronize na daloy sa buong produksyon, ibig sabihin, ang halos kumpletong pag-aalis ng mga hindi planadong imbentaryo. Para sa layuning ito, dalawang "tool" ng JIT ang ginagamit. Una sa lahat, ito ay naka-level (sa pangmatagalan) ang pangunahing plano ng produksyon, na nagpapahiwatig ng dami ng produksyon ng mga natapos na produkto, na nagsisiguro ng isang matatag na ritmo ng output ng produkto. Ang paggawa ng pinaghalong hanay ng modelo, gaya ng tinalakay sa itaas, ay nagbibigay-daan para sa kinakailangang dami ng produksyon ng iba't ibang modelo at tinitiyak ang balanseng pagkarga sa buong shift ng mga lugar na iyon na gumagawa ng mga espesyal na bahagi, tulad ng mga pintuan sa likuran para sa mga station wagon at convertible roof para sa mga convertible.

Ang resultang balanse, naka-synchronize na daloy ay mahalaga sa epektibong operasyon ng isang kanban system. Sa pangkalahatan, ang Kanban ay isang sistema na may tuluy-tuloy na pagsusuri sa sandali ng pag-order. Gumagana lang nang maayos ang naturang sistema kung medyo stable ang demand at predictable ang mga lead time, dahil ipinapalagay nito na pareho ang mga indicator sa nakaraang panahon. Upang matugunan ang mga kinakailangang ito, ang pag-level ng pangunahing plano ng produksyon, ang produksyon ng isang halo-halong hanay ng modelo, na lumilikha ng isang matatag na pangangailangan para sa mga bahagi, at ang produksyon sa mga maliliit na batch, na kung saan ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang maikli at matatag na oras ng muling pagdadagdag, ay ginagamit.

Sa sistema ng kanban, ang pangangailangan para sa isang partikular na operasyon ay malinaw na ipinapahiwatig, at ang responsibilidad para sa pagtugon sa mga senyas na ito ay nasa balikat ng mga manggagawa sa produksyon. Para sa isang tuluy-tuloy na daloy ng mga lalagyan, ang mga manggagawa ay dapat na makapagpasya nang mabilis at tama, at dapat silang turuan kung paano gawin ito. Ang daloy ng trabaho na ito ay maganda sa maliwanag na pagiging simple at pagkakaisa nito, ngunit mahirap ipatupad - tulad ng buong JIT system. Ang pabago-bagong katangian ng mga aktibidad sa produksyon ay ginagawang umuulit at paulit-ulit ang proseso ng pagbuo ng sistema ng kanban: ang fine-tuning at pagsasaayos sa pamamagitan ng pagsubok at pagkakamali, pangunahin ng mga manggagawa, ay patuloy na kinakailangan. Ang isang epektibong programa sa pakikipag-ugnayan sa mga empleyado ay kinakailangan upang mapanatili ang isang sistema ng kinakailangan ng mga bahagi, pati na rin upang maipatupad ang patuloy na mga pagpapabuti na tatalakayin sa hinaharap. Kaya, isinasaalang-alang namin ang buong "toolkit" ng JIT program mula sa Fig. 4, na bumubuo ng isang pinagsamang JIT system. Ang pag-unlad ng naturang sistema sa Toyota ay mahaba at mahirap. Nagsimula ito noong unang bahagi ng 1950s, ngunit ang lahat ng mga pangunahing pamamaraan ng trabaho ay dinala sa pagiging perpekto lamang noong unang bahagi ng 1970s. Sumulat si Cusumano: “sa pagtatapos ng 1970s. Naging malinaw... na naisip ng Toyota kung paano kunin ang pinakamataas na "value added" mula sa mga manggagawa nito (Cusumano, 1985).

Sinuri nito at ng mga nakaraang seksyon ang mga teknikal na aspeto ng JIT, ang epekto ng mga tool na ito sa daloy ng produksyon, at ang kanilang mga ugnayan. Nagpapatuloy kami ngayon upang isaalang-alang ang mahalagang konsepto ng JIT ng disenyo ng trabaho at ang mga tungkulin ng mga manggagawa sa produksyon.

Mayroong dalawang iba pang mahalagang bahagi ng kabuuang pamamahala ng kalidad na maaaring makabuluhang makaapekto sa papel ng mga manggagawa ng JIT, ngunit hindi nakatanggap ng mas maraming saklaw sa literatura gaya ng mga diskarteng nakalista sa itaas: design-driven assembly (DFA) at mahigpit na disenyo ng trabaho. Parehong nauugnay sa pangangailangang gumawa ng mga de-kalidad na produkto - ang pangangailangang labanan ang pagkakaiba-iba ng mga aktibidad sa produksyon.

Sa mechanical engineering tapos na mga produkto binuo mula sa marami, madalas napakaraming bahagi. Ang isang kotse, halimbawa, ay maaaring binubuo ng 15 libong bahagi. Ang pagiging maaasahan ng buong produkto ay nakasalalay sa katumpakan ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga bahagi, lalo na ang mga gumagalaw. Ang pagiging maaasahan ay maaaring tumaas sa pamamagitan ng pagbabawas ng bilang ng mga bahagi - ito ay ang pangunahing layunin programa ng disenyo ng pagpupulong na iminungkahi nina Geoffrey Boothroyd at Peter Dewhurst. Gumagamit ang DFA ng iba't ibang panuntunan sa pagpapasya upang sistematikong gawing simple ang isang produkto at mapabuti ang kalidad nito. Ang mga resulta ay kung minsan ay kamangha-manghang. Ang IBM Proprinter printer, na nilikha gamit ang pamamaraang DFA, ay binubuo lamang ng 32 bahagi, habang nasa Epson printer, na pinalitan nito, mayroong 103 sa kanila. Ang pagbabawas ng bilang ng mga bahagi ay sabay-sabay na nag-aambag sa JIT: ang mga imbentaryo ay nababawasan at ang sistema ng kanban ay pinasimple.

Pinaliit ng DFA ang pagkakataon ng mga error sa pagpupulong. Para sa layuning ito, ang mga bahagi ay dinisenyo upang ang lugar ng kanilang pag-install ay agad na malinaw, at ang pag-install mismo ay isinasagawa lamang posibleng paraan. Ang pagnanais na gawing mas mahigpit ang mga operasyon sa trabaho ay idinidikta ng pilosopiya ng "foolproofing" sa parehong mga produkto at proseso ng produksyon. Para sa paggawa ng mga de-kalidad na produkto ng engineering, ang naturang "Taylorism" sa disenyo ng trabaho ay kailangan lang. Mayroong romantikong paniniwala na ang mataas na antas ng manu-manong paggawa ay humahantong sa mas mataas na kalidad. Totoo ito pagdating sa mga produktong gawa sa kristal o Chinese porcelain, ngunit hindi nalalapat sa mga kotse o video camera. Sa pangalawang kaso, ang kalayaan sa pagkilos ay nangangahulugan ng impermanence, at ang impermanence ay humahantong sa pagbaba ng kalidad. Ang mga may-akda ng The Machine That Changed the World, na nagsasalita tungkol sa pag-aaral ng industriya ng sasakyan, ay naghihinuha na upang makamit ang mapagkumpitensyang kalidad, ang mga tagagawa ay dapat "sugpuin" ang inisyatiba ng manggagawa (Womack., 1990). Samakatuwid, ang tanong ay lumitaw tungkol sa papel ng mga operator sa isang JIT system. Paano pagsamahin ang pangangailangan para sa "awtomatikong", mahigpit na tinukoy na mga operasyon sa modernong diskarte sa pagtatalaga ng awtoridad sa mga manggagawa at kasabay ng pagpapabuti ng sistema ng produksyon sa kabuuan? Ang sagot ay nasa paggamit ng mediated job design.

Mediated Taylorism at paglahok ng empleyado

Ang tensyon sa pagitan ng mahigpit na disenyo ng trabaho at ang aktibong paglahok ng mga manggagawa sa proseso ng produksyon ay maaaring malutas sa pamamagitan ng paggamit ng modelong nakapaloob sa gawain ni Terry Hill. Hinahati ni Hill ang lahat ng gawaing produksyon sa tatlong yugto: pagpaplano, pagkilos at pagsusuri (Hill, 1994). Sa modelo ni Taylor, kung saan nakabatay ang mass production ng Ford, ang una at ikatlong yugto ay itinalaga sa pamamahala ng halaman. Ang mga manggagawa ay may pananagutan lamang sa paggawa ng kung ano ang itinuturing ng pamamahala na kinakailangan. Sa tamang kapaligiran ng JIT, ang mga manggagawa ay kasangkot sa lahat ng tatlong yugto ng trabaho. Bilang karagdagan sa mga operasyon sa pagmamanupaktura, nagsasagawa sila ng pagpaplano (bilang bahagi ng tuluy-tuloy na mga proyekto sa pagpapabuti) at pagsusuri (sa anyo ng mga pagsusuri sa "kalidad at pinagmulan" at pagsubaybay sa daloy ng mga materyales sa sahig ng tindahan). Ang Taylorism ay inilalapat lamang sa gitna, bahagi ng produksyon ng trabaho. Kaya, ang JIT ay gumagamit lamang ng mga Tayloristic na tagumpay na kinakailangan upang mabawasan ang kawalan ng katiyakan at kawalang-tatag para sa kapakanan ng matatag na kalidad at maindayog na paglabas; Nakamit ang balanse sa pagitan ng awtonomiya ng manggagawa at pagliit ng mga paglihis.

Tulad ng makikita mula sa Fig. 4, ang pakikipag-ugnayan ng empleyado ay ang pandikit na humahawak sa buong sistema ng JIT. Ang mga pamamaraan tulad ng pagbabawas ng oras ng pagbabago ay hindi maipapatupad nang walang karanasan, kaalaman at pagkamalikhain ng mga manggagawa. Ito ay partikular na nauugnay sa hamon ng pagpapanatili ng isang matatag na daloy ng mataas na dagdag na halaga sa pagitan ng mga trabaho. Kailangang tiyakin ng lahat ng mga lugar ng trabaho ang tuluy-tuloy na supply ng mga de-kalidad na bahagi at asembliya na darating "sa tamang oras" - mga kondisyon na nangangailangan ng isang maayos na sistema ng kanban at mulat na aplikasyon ng prinsipyo ng "kalidad sa pinagmulan" ng mga manggagawa.

Ang isang pantay na mahalagang papel ay ginagampanan ng pakikilahok ng mga manggagawa sa patuloy na pagpapabuti ng mga proseso ng produksyon, na posible lamang sa mataas na lebel pakikilahok at katapatan ng empleyado. Ito ay ipinaliwanag nang simple: ang kinakailangang tagal at sukat ng mga aktibidad sa pagpapabuti ng proseso ay hindi makakamit ng mga inhinyero lamang - napakakaunti sa kanila. Sa pamamagitan lamang ng paggamit ng mga kakayahan ng buong pangkat ng mga manggagawa maaari ang lahat ng mga lugar ng mga aktibidad ng kumpanya ay patuloy na maunlad.

Patakaran sa Ugnayang Paggawa at Pang-industriya Ang kahalagahan ng mga manggagawa sa tagumpay ng JIT ay nagpapahiwatig ng pangangailangan para sa maingat na pagpili, pagsasanay, kompensasyon at paglalagay. Ang mga salik na ito ay tinutukoy ng mga patakaran at gawi sa ugnayang paggawa at industriya.

Ang mga pabrika ng Japan na matatagpuan sa US at UK ay sikat sa kanilang kumplikado at masinsinang pamamaraan sa pagpili para sa mga bagong empleyado. Binibigyang-pansin nila ang kakayahan ng kandidato na makipagtulungan at magtrabaho sa isang pangkat - ang pinakamahalagang katangian para sa pakikipag-ugnayan ng empleyado.

Para sa epektibong pakikilahok, kinakailangan na sanayin ang mga tauhan sa mga prinsipyo ng JIT, mga kasanayan sa pagtutulungan ng magkakasama at pamamahala ng iba't ibang uri ng kagamitan, pati na rin ang patuloy na pag-unlad ng mga pamamaraan at kasangkapan para sa kabuuang pamamahala ng kalidad. Ang kahandaan ng isang kumpanya na gumastos ng pera para sa naturang pagsasanay ay natutukoy ng saloobin nito sa mga manggagawa nito. Kung ang mga empleyado ay tinitingnan bilang pangmatagalang mapagkukunan, kung gayon ang mga gastos sa pagsasanay ay hindi ituturing na isang gastos, ngunit isang pamumuhunan. Ang pamamaraang ito ay kinakailangan upang makabuo ng isang epektibong sistema ng JIT.

Ito ay walang muwang na ipagpalagay na ang mga tao ay masigasig na lalahok sa mga programa sa pagpapaunlad kung ang mga resulta ng mga programang iyon ay maaaring magdulot sa kanila ng kanilang mga trabaho. Ang pangmatagalang pakikipag-ugnayan sa empleyado ay nangangailangan ng makatwirang seguridad sa trabaho, kabilang ang isang garantiya na ang mga manggagawa ay hindi matatanggal sa trabaho kung ang anumang programa ay mabibigo.

Ang isa sa pinakamataas na hadlang sa pagsali sa mga tao ay ang bayad na nakabatay sa pagganap. Ang mga piece-rate scheme ay binibigyang-diin ang dami kaysa sa kalidad at hinihikayat ang pagiging lihim: itinatago ng mga manggagawa ang mga paraan na nahanap nila upang mapabuti ang kahusayan mula sa iba. Bukod dito, ang mga pampinansyal na gantimpala para sa mataas na produktibidad ay sumasalungat sa isa sa mga pangunahing pilosopiya ng JIT: itigil ang produksyon maliban kung natanggap ang mga signal ng demand.

Bilang karagdagan sa tinukoy na mga kinakailangan para sa patakaran ng tauhan nababaluktot Internship. Upang magtrabaho sa ilalim ng sistema ng JIT, lahat ng mga lugar ng trabaho ay dapat may tauhan. Ang output ay tinutukoy ng pinakamabagal na istasyon ng trabaho. Kaya, ang lahat ng walang trabaho na istasyon ng trabaho ay dapat na mabilis na may kawani ng mga bihasang manggagawa, at ang mga mas mabilis na nagtatrabaho ay dapat na tumulong sa mga masikip na lugar. Kung hindi kinakailangan ang mga bahagi at huminto ang trabaho, dapat na maging handa ang mga manggagawa na lumipat sa mga lugar na may mataas na trapiko. Ang JIT ay lubos na sensitibo sa mga pagkagambala sa daloy at ganap na umaasa sa kakayahang umangkop ng mga manggagawa upang mapanatili ang katatagan ng produksyon. Ito ay posible lamang sa wastong pagsasanay at flexible na deployment ng mga tauhan.

Ang flexible labor arrangement ay maaaring maging isang seryosong problema kung ang mga manggagawa ay sinusuportahan ng kanilang mga unyon. Bago ang pagdating ng JIT, iyon ay, sa panahon ng batch production na may kamag-anak na insensitivity sa mga mahigpit na panuntunan sa trabaho, dalawang prinsipyo ang nabuo sa mga negosyo: isang makitid na pag-uuri ng mga gawain sa trabaho at subordination ayon sa seniority. Ang huli ay totoo lalo na para sa mga unyon ng manggagawang Amerikano. Upang ipatupad ang JIT, kailangan mong alisin ang pareho. Ito ay maaaring maging napakahirap dahil ang parehong mga prinsipyo ay pinahahalagahan ng mga manggagawa. Ang isang karaniwang diskarte sa bargaining na ginagamit upang makipag-ayos sa isang team ay ang paggarantiya ng seguridad sa trabaho bilang kapalit ng mga flexible na kasanayan sa pagtatrabaho.

Ang flexible work organization ay isa lamang sa mga kinakailangang kondisyon para sa pagpapatupad ng JIT. Bago magpatuloy sa pagpapatupad, kinakailangan upang matukoy kung ang JIT ay magiging isang kapaki-pakinabang na paraan para sa kumpanya upang ayusin ang produksyon.

Kailan kapaki-pakinabang ang just in time system? Karaniwang maling kuru-kuro: Ang JIT ay naaangkop lamang sa mga industriyang may mataas na dami. Tunay na napatunayang napakabisa ng sistema sa mass production, ngunit matagumpay din itong ginagamit sa kaso ng maliliit at katamtamang dami ng produksyon. Ang JIT ay nakabatay sa paulit-ulit na daloy, kaya maaari itong magamit sa paggawa ng anumang produkto kung saan ang demand ay ginagawa itong matipid upang makagawa sa mga cycle. Para mag-apply ng JIT, dapat matugunan ng demand ang dalawang kinakailangan:

1. Dami. Ang dami ng benta ng isang linya ng produkto ay dapat na sapat na mataas upang maging kapaki-pakinabang upang lumikha ng isang nakalaang linya ng magkakaugnay na mga istasyon ng trabaho upang gawin ito, at sapat na matatag upang matiyak na ang output ay pare-pareho sa mahabang panahon.

2. Assortment. Dapat na maliit ang bilang ng mga variant o modelo sa loob ng isang linya ng produkto upang makagawa ng pinaghalong linya ng produkto.

Ang dami at iba't ibang mga kinakailangan ay nakasalalay sa indibidwal na kumpanya at mga kondisyon nito, tulad ng pagiging kumplikado ng produkto, pagiging kumplikado ng proseso ng pagmamanupaktura, intensity ng kapital, inaasahan ng customer, at availability ng mapagkukunan. Ang pagtukoy sa kakayahang kumita ng JIT ay nangangailangan ng isang komprehensibong pagsusuri at hindi maaaring bawasan sa isang pinasimple na pagpipilian batay sa pamantayan ng dami - assortment - teknikal na proseso.

Minsan ang limitasyon sa bilang ng mga modelo at pagbabago ay maaaring iwasan gamit ang mga modular na disenyo. Ang produksyon ay binuo sa paligid ng isang maliit na bilang ng mga module na ginagamit sa karamihan ng mga modelong ginawa at kumukuha sa karamihan ng karagdagang halaga sa panahon ng proseso ng produksyon. Mula sa mga modyul na ito, isang pangunahing plano ng produksyon ang pinagsama-sama; sa pagtanggap ng isang order mula sa mamimili para sa isang partikular na modelo, ang mga kaukulang bahagi at bahagi ay idinagdag sa kanila. Kaya, isang tagagawa ng American cabinet ang lumipat mula sa batch production patungo sa JIT production, kahit na ang taunang demand para sa buong hanay ng produkto nito ay hindi lalampas sa 2,400 units. at binubuo ng 1500 iba't ibang configuration. Matapos muling idisenyo ang produkto, nagsimulang gumawa ang kumpanya ng 20 modules, kung saan ginawa ang 95% ng lahat ng natapos na produkto. Ang paggawa ng mga module ay nakaayos ayon sa sistema ng JIT; ang kanilang pagbabago sa kahilingan ng customer ay isinasagawa sa isang araw sa huling lugar ng pagpupulong. Ang oras ng paghahatid ng order ay binawasan mula 3 linggo hanggang 1 araw, at ang mga gastos sa produksyon ay bumaba ng 25%. Kaya, sa pamamagitan ng modular na disenyo at huling-minutong pagiging natatangi, nagawa ng kompanya na ipatupad ang JIT sa isang low-volume, high-mix na kapaligiran.

Ano ang pumipigil sa JIT Ang mga pagkakataon ng matagumpay na pagpapatupad ng JIT ay mababa. Noong 1992, nagsagawa si Arthur D. Little ng isang survey sa 500 American manufacturing firm at nalaman na karamihan sa kanila ay gumawa ng mga hindi matagumpay na pagtatangka na ipatupad ang mga prinsipyo ng JIT. Maraming dahilan para dito. Ang pinakamahalagang balakid ay nakikita na mula sa Fig. 4 ay isang malaking bilang ng mga programa na dapat maayos na binuo at isama sa isang solong kabuuan. Tanging ang pinaka-mapag-angkop sa lahat ng mga organisasyon ang nagtagumpay dito. Ang JIT ay kumakatawan sa isang makabuluhang pagbabago sa kultura mula sa tradisyonal na paraan ng produksyon. Ang mga salik na dating itinuturing na kinakailangan at lubos na kanais-nais, tulad ng mga stock na pangkaligtasan, ay tinitingnan na ngayon bilang mga pagkalugi. Ang sistematikong pag-aalis ng lahat ng uri ng kapabayaan sa produksyon ay nagreresulta sa isang mas hinihingi at nakababahalang kapaligiran, at dito dapat idagdag ang patuloy na pangangailangan para sa pagpapabuti. Ang karagdagang stress ay nagmumula sa mga radikal na bagong tungkulin ng mga inhinyero, tagapamahala, superbisor ng tindahan, pinuno ng unyon ng tindahan at mga manggagawa sa produksyon. Ang pagpapalit ng hindi napapanahong mga salik ng kahusayan tulad ng paggawa ng tao at paggamit ng kagamitan ng mga bagong konsepto ng oras ng ikot ng produksyon, idinagdag na halaga, dami ng imbentaryo at kalidad ay nangangailangan ng pagbabago sa mga sistema ng accounting at produksyon.

Ang mga pagbabago sa organisasyon, mga sistema, kultura at mga relasyon ay maaari lamang maging matagumpay kung sila ay nagmula sa pinakatuktok ng kumpanya, ibig sabihin, ang CEO nito. Sa antas na ito lamang maaaring gumawa ng mga desisyon sa alokasyon mga kinakailangang mapagkukunan, ang mga kinakailangang pagbabago ay sinimulan sa istraktura ng organisasyon at mga prinsipyo ng pagpapatakbo, ang pinakaangkop na mga estratehiya ay pipiliin at ang mga naaangkop na pamamaraan ng komunikasyon ay nilikha. Ang prosesong nagmumula sa itaas ay dapat magkaroon ng suporta ng mga ordinaryong manggagawa, at para dito dapat sila ay maayos na sanayin at mabigyan ng pagkakataong makilahok nang makabuluhan.

Ito ay isang mahirap ngunit kinakailangang gawain. Nangangailangan ito ng napakataas na antas ng mga kasanayan sa pamamahala at pamumuno - ito ang tanging paraan upang mapagtagumpayan ang mga problemang teknikal, organisasyonal at asal na lumitaw kapag nagpapatupad ng JIT. Kung hindi pa handa ang senior management na ganap at ganap na pumanig sa JIT, mas mabuting tanggihan ang pagpapatupad.

Pagkakasunod-sunod ng pagpapatupad ng Just In Time Dapat magsimula ang JIT sa isang pilot program na nakakaapekto sa isa sa mga linya ng produkto ng kompanya. Bago ito, ang komprehensibong pagsasanay ay isinasagawa para sa mga tagapamahala, inhinyero, kapatas, superbisor sa site at mga manggagawa sa direktang tindahan. Ang partikular na diin ay dapat ilagay sa mga praktikal na pagsasanay upang matulungan ang lahat na maunawaan ang JIT system at ang mga benepisyo nito. Upang matiyak na alam ng lahat ng empleyado ang mga layunin ng pagbabago at katayuan nito, kinakailangan na bumuo at magpatupad ng pangmatagalang programa sa komunikasyon.

Ang mga pagbabago sa produksyon ay dapat magsimula sa huling yugto ng pagpupulong. Bilang isang patakaran, mayroon nang ilang daloy ng mga item at hindi mahirap na muling ayusin ito, dahil malamang na walang kagamitan na nangangailangan ng kapital para dito. Dapat na magkakaugnay ang mga seksyon ng assembly gamit ang mga card o container sa Kanban system. Susunod ay ang pagkakahanay. plano ng produksyon para sa pilot line, binabawasan ang changeover time at pagsisimula ng produksyon ng isang halo-halong hanay ng modelo. Upang i-synchronize ang daloy, kinakailangan na balansehin ang tagal ng mga operasyon sa iba't ibang mga lugar ng trabaho at, sa parallel, maglunsad ng isang programa upang bawasan ang oras ng pag-setup ng kagamitan sa pangunahing produksyon. Dapat gawin ng mga manggagawa sa tindahan ang pinakadirektang bahagi sa lahat ng mga programa. Ang paglikha ng isang epektibong JIT system ay isang umuulit na proseso na kinabibilangan ng pagsubok at pagkakamali, pati na rin ang pinakamahalagang bahagi - puna mula sa mga manggagawa. Kung ang mga manggagawa ay kinakatawan ng mga unyon ng manggagawa, dapat silang ituring bilang mga kasosyo sa proseso ng pagpapatupad ng JIT. Kung ang isang kumpanya ay may mahigpit na mga panuntunan sa trabaho, ang mga unyon ng manggagawa ay dapat na kasangkot sa mga negosasyon upang baguhin ang mga gawi sa pagtatrabaho.

Kapag ang JIT ay tumatakbo nang maayos sa huling yugto ng pagpupulong, maaari itong palawigin sa yugto ng pre-assembly at sa gayon ay pagsama-samahin ang lahat ng mga karanasang operasyon ng pagpupulong. Ang huling yugto, pagkatapos ipatupad ang isang programa upang bawasan ang oras ng pagbabago at, bilang isang resulta, ang posibilidad ng produksyon sa maliliit na batch, ay ang pag-synchronize ng daloy ng lahat ng mga operasyon, kabilang ang produksyon ng mga bahagi. Ang matagumpay na mga prinsipyo ng pilot program ay kailangang kopyahin sa lahat ng natitirang mga linya ng produkto kung saan maaaring mailapat ang JIT.

Ang oras na kinakailangan upang ipatupad ang isang sistema ay nakasalalay sa ilang mga kadahilanan: ang bilang ng mga linya ng produkto, ang pagiging kumplikado ng mga produkto, ang pagiging kumplikado ng mga teknolohikal na proseso, ang mga kakayahan ng mga umiiral na kagamitan, ang klima ng produksyon at ang pagkakaroon ng mga mapagkukunan. Mahalagang piliin ang tamang bilis ng pagbabago. Ito ay kailangang gawin nang paunti-unti upang magkaroon ng panahon para sa naaangkop na mga pagbabago sa kultura ng organisasyon, at kasabay nito ay sapat na mabilis upang mapanatili ang mga tao na interesado at handang magsikap. Dapat ding tanggapin ng isang tao ang katotohanan na, alinsunod sa pilosopiya ng JIT ng patuloy na pagpapabuti, ang pagpapatupad ng isang sistema ay hindi kailanman magiging ganap na kumpleto.

Ang JIT ay isang mabisa ngunit marupok na anyo ng organisasyon ng produksyon. Nangangailangan ito ng patuloy na pagpapabuti sa mga workshop at patuloy na atensyon mula sa pamamahala ng kumpanya. Dapat tiyakin ng pamamahala na bago mga pagkakataon sa marketing matugunan ang mga kinakailangan ng JIT upang ang paglago ng benta sa hinaharap ay hindi makompromiso ang posibilidad na mabuhay ng system.

Sa oras at stress lang Tinatawag ng mga kritiko ang JIT na "stress management" at bagong anyo"sistema ng sweatshop" Ang mga pagbabagong isinagawa sa loob ng balangkas nito ay batay sa matinding, matinding bilis ng trabaho at isang patuloy na pagnanais para sa kaizen - patuloy na pagpapabuti. Ang lahat ng mga reklamong ito ay may merito at dapat lutasin ng mga tagapamahala. Ang mga potensyal na benepisyo ng JIT ay masyadong malaki para makompromiso ng hindi makatwirang mataas na rate ng produksyon o mga programang kaizen. Ang pamamahala ng stress ay hindi tugma sa likas na umaasa sa JIT at ang pangangailangan para sa dedikadong kawani.

Pangunahing nauugnay ang mga kontradiksyon ng Kaizen sa pagsasagawa ng pagbabawas ng bilang ng mga manggagawa o sa bilang ng mga lalagyan ng kanban, ibig sabihin, mga mapuwersang paraan ng pagpapanumbalik ng mga normal na gawi sa trabaho. Naobserbahan ng may-akda ng artikulong ito ang isang mas advanced na diskarte sa Japan. Sa itaas ng lugar ng trabaho ng pangkat na anim na tao ay nag-hang ng isang banner na may pahayag ni Kanji at isang malaking numero na "5". Para sa kasalukuyang quarter, ang kanilang layunin ay lumikha ng sapat na maliliit na pagpapabuti upang limang tao lamang ang maaaring magtrabaho sa site. Ang ganitong pakikipagtulungan ay naaayon sa patakaran ng mga tauhan ng JIT. Ang isang pagbawas sa bilang ng mga tauhan ay nangyayari pagkatapos na maganap ang mga pagbabago, at hindi ang kabaligtaran, kapag ang "dagdag" na mga tao ay unang tinanggal, at pagkatapos ay higit na produktibo ang hinihiling mula sa mga natitira. Ang pagbawas sa mga numero ay dapat na resulta ng pagpapabuti, hindi ang puwersang nagtutulak nito.

Ang JIT ay isang hinihingi at marupok na anyo ng organisasyon ng produksyon, ngunit potensyal na lubhang epektibo. Hindi ito dapat ilagay sa panganib sa pamamagitan ng paggamit ng mga kasanayan sa pamamahala na mapang-abuso sa mga manggagawa.

Nagbabayad ba ang just-in-time? Ito ay maaaring. Kung natutugunan ang mga kinakailangang kondisyon sa merkado at pamamahala, ang JIT ay may potensyal na kapansin-pansing mapabuti ang produksyon. Ang sistema ay paulit-ulit na nagpakita ng kakayahan nitong sabay-sabay na bawasan ang imbentaryo, bawasan ang mga gastos at pagbutihin ang kalidad, na kung magkakasama ay maaaring makabuluhang mapabuti ang pagiging mapagkumpitensya at kakayahang kumita ng isang kumpanya. Bilang isang halimbawa ng kung ano ang maaaring makamit sa JIT, tingnan ang data mula sa antenna division ng Texas Instruments (Ellis & Conlon, 1992), tingnan ang talahanayan. 2.

Ang mga kahanga-hangang resulta ay nakuha dalawang taon pagkatapos ng pagsisimula ng programang Just in Time. Ang kanilang impluwensya ay ipinapakita nang mas malinaw sa Fig. 5, na nagpapakita ng graph ng pagtaas sa gastos ng produkto sa panahon ng proseso ng pagtupad ng order bago at pagkatapos ng pagpapatupad ng system na ito.

Ang likas na katangian ng akumulasyon ng gastos sa patuloy na produksyon sa maliliit na batch gamit ang JIT system ay may posibilidad na maging linear. Kapag gumagawa sa malalaking dami at sunud-sunod na pagkonsumo at pagpoproseso ng mga materyales, na may kasamang downtime at mga pagkaantala, ang pattern ng akumulasyon ng gastos ay hindi nagpapatuloy. Ang mga pagpapabuti sa gastos at mga oras ng lead sa JIT ay halata. Ang hindi gaanong halata ay isang makabuluhang pagbaba sa dami ng mga reserba, bilang ebidensya ng lugar sa ilalim ng kaukulang mga kurba.

Sinuri namin ang pilosopiya at lohika ng Just in time, at kumbinsido kami sa potensyal ng system na lumikha competitive advantage. Ano ang kinabukasan ng makabagong pamamaraan ng produksyon na ito?

Ang malapit na hinaharap ay makikita ang pagbabalik sa mga pangunahing kaalaman, isang terminong unang likha ni Eji Toyoda noong Disyembre 1993. Bumagal na ngayon ang paglaganap ng mga produkto na nailalarawan noong dekada 1980. Upang mapapantayan ang mga pagbabago sa tagal ng mga operasyon sa iba't ibang mga lugar ng trabaho, ang mga maliliit na reserbang stock ay nilikha sa pagitan ng mga ito. Mga reserba indibidwal na species ang mga natapos na produkto ay espesyal na pinataas upang makapagbigay ng mas mataas na antas ng serbisyo. Katulad nito, ang mga karagdagang reserba ng mga hilaw na materyales at materyales ay nilikha upang masiguro kung sakaling maantala ang mga paghahatid. Upang mabawasan ang pagsisikip ng trapiko at polusyon kapaligiran- bilang pagkilala sa responsibilidad sa lipunan - ang mga paghahatid mismo ay hindi gaanong madalas mangyari. Sa pangkalahatan, ang mga realidad sa ekonomiya ay nagpapahina sa rebolusyonaryong sigasig at paglaganap ng JIT.

Ang pagbabalik sa mga pangunahing kaalaman ay dapat palakasin ang posisyon ng JIT sa mass consumer markets. Gayunpaman, hindi matutugunan ng JIT ang mga pangangailangan ng mga customer na nangangailangan ng mataas na antas ng pagkakaiba-iba. Nangangailangan ito ng higit na higit na kakayahang umangkop at mas maiikling oras ng lead. Ito ang pinakamahalagang problema sa pangmatagalang pag-unlad ng JIT. Kakailanganin na lumikha ng isang mas nababaluktot, mixed-line na pasilidad ng produksyon kung saan halos walang limitasyon sa bilang ng mga configuration ng produkto, na lahat ay mabilis na mabuo kapag inutusan. Kung gaano ito kabilis mangyari ay depende sa bilis ng pag-unlad ng mga kinakailangang proseso ng pagmamanupaktura at mga teknolohiya ng impormasyon, at kung ang mga system ay nilikha na pinagsasama ang mga teknikal na aspeto na ito sa isang nababaluktot, tapat at nakatuong manggagawa.

Sinuri ng papel na ito ang mga pangunahing prinsipyo, pakinabang at tampok ng pag-oorganisa ng trabaho gamit ang just-in-time na sistema, pati na rin ang mga pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng sistemang ito at ng mga tradisyonal. Napagpasyahan ko na ang pag-aayos ng trabaho gamit ang isang just-in-time na sistema ay nagdudulot ng maraming benepisyo sa negosyo. Ang mga benepisyong ito ay nauugnay sa pagpapabuti ng kalidad ng mga natapos na produkto at serbisyo, pagliit ng labis na mga imbentaryo, at pagbabawas ng mga oras ng ikot ng produksyon. Ang paggamit ng diskarteng Just-in-Time ay nagbibigay din ng iba pang mga benepisyo, kabilang ang mga hindi pang-ekonomiya. Ang paggamit ng mga prinsipyo ng Just-in-Time system ay mayroon ding positibong epekto sa pangmatagalang patakaran sa pamumuhunan ng negosyo, na sa kasong ito ay nagbibigay ng kagustuhan sa mga makina at kagamitan na nauugnay sa nababaluktot na automation ng mga proseso ng produksyon, transportasyon at kontrol.

Gayunpaman, ipinapakita ng pagsasanay na para sa epektibong pagpapatupad ng diskarte sa Just-in-Time, kinakailangang baguhin ang paraan ng pag-iisip ng buong pangkat na kasangkot sa mga isyu sa produksyon at pagbebenta. Ang tradisyunal na mentalidad na "mas malaki ay mas mahusay" ay dapat mapalitan ng "mas kaunti ay mas mahusay" pagdating sa mga antas ng imbentaryo, paggamit ng kapasidad, mga inaasahan sa ikot ng produksyon, o laki ng lot ng produkto. At inaasahan namin na ang sistemang ito ng organisasyon ng produksyon ay mas malawak na gagamitin sa mga negosyong Ruso.

1. Logistics: aklat-aralin / Ed. B.A. Anikina: 3rd edition, revised. at karagdagang . – M.: INFRA – M, 2002. – 368s

2. Logistics: pag-aaral. Manwal/Ed. SA AT. Sergeeva. – M.: INFRA – M, 2000. – 300s

3. Schonberger R. Pamamaraan sa pamamahala ng produksyon ng Hapon: 9 na simpleng aralin: abbr. lane mula sa Ingles /Scientific ed. sasakyan paunang salita L.A. Konareva – M: Economics, 1988. – 251 p.

4. Mga Batayan ng pamamahala: Teksbuk. Para sa mga unibersidad / Inedit ni D.D. Vachugova. – 2nd edition. - M.: Higher School, 2003.-p. 309

5. Ang papel na ginagampanan ng pamamahala ng imbentaryo sa pag-aayos ng isang matagumpay na negosyo / Applied logistics - No. 3. - 2005. - p16-27

6. www.artkis.ru/just.html#metka1

7. www.yandex.ru

Schonberger R. Mga pamamaraan ng Japanese sa pamamahala ng produksyon: 9 simpleng aralin: abbr. lane mula sa Ingles /Scientific ed. sasakyan paunang salita L.A. Konareva – M: Economics, 1988. – 251 p.

Mga Batayan ng Pamamahala: Teksbuk. Para sa mga unibersidad / Inedit ni D.D. Vachugova. – 2nd edition. - M.: Higher School, 2003.-p. 309

Ang papel na ginagampanan ng pamamahala ng imbentaryo sa pag-aayos ng isang matagumpay na negosyo / Inilapat na logistik - No. 3. - 2005. - p16-27

Logistics: aklat-aralin / Ed. B.A. Anikina: 3rd edition, revised. at karagdagang . – M.: INFRA – M, 2002. – 368s

www.artkis.ru/just.html#metka1

Ang just-in-time (o Kanban) na diskarte ay binuo ng Japanese automobile company na Toyota. Ang may-akda nito ay si Taiishi Ohno (na kalaunan ay naging bise presidente ng produksyon ng kumpanya) at ilan sa kanyang mga kasamahan.

Ang just-in-time (just-in-time) ay isang sistema ng pagbibigay ng mga kalakal na nagpapahintulot sa isang kumpanya na alisin ang malalaking imbentaryo. Kapag gumagamit ng isang just-in-time na sistema ng paghahatid, isang espesyal na iskedyul ang nagagawa na nagsasaad kung kailan at kung gaano karaming mga kalakal ang ihahatid. Bukod dito, ang mga paghahatid ay madalas na ginagawa araw-araw. Malinaw, ang pangunahing bentahe ng naturang sistema ay ang kakayahang umangkop nito at ang kakayahang bawasan ang mga gastos sa bodega. Ang pinakalayunin ay magkaroon ng balanseng sistema na may maayos at mabilis na daloy ng mga materyales sa sistema. Ang isang kawili-wiling halimbawa na naglalarawan sa kakanyahan ng just-in-time na trabaho ay ang trabaho gasera sa de-boteng gas at gas na ibinibigay sa pamamagitan ng pipeline. Sa unang kaso, kung minsan ay may pagkakaiba sa pagitan ng pagkakaroon ng gasolina sa silindro at ang pangangailangan para dito. Upang maalis ang mga pagkagambala, kailangan mong bumili ng mga silindro ng gas nang maaga, i.e. lumikha ng isang stock. Sa pangalawang kaso, ang supply ng gas ay eksaktong tumutugma sa demand, at ang mamimili ay walang anumang reserbang gasolina.

Sa Fig. Ang 1 ay nagpapakita ng isang diagram ng tradisyonal na organisasyon ng produksyon, at Fig. 2 -- diagram ng organisasyon ng produksyon gamit ang "just in time" na pamamaraan. Ang tradisyunal na sistema ng pagpaplano ay nagpapatakbo sa prinsipyo ng "pagtulak" ng isang paunang natukoy na batch ng mga bahagi o asembliya sa mga susunod na operasyon, nang hindi isinasaalang-alang kung talagang kailangan ang mga ito doon sa ganoong dami at sa isang partikular na oras. Ang just-in-time na sistema ay binuo sa eksaktong kabaligtaran na prinsipyo.

order ng produkto

mga bahagi

materyales

Fig.1 Scheme ng tradisyonal na organisasyon ng produksyon

order para sa mga materyales order para sa mga bahagi order para sa mga produkto

Fig.2 Organisasyonal na pamamaraan gamit ang "just-in-time" na paraan

Ang ritmo ng trabaho, ang dami at hanay ng mga bahagi at pagtitipon sa produksyon ay tinutukoy hindi ng link ng pagkuha (ang unang link ng chain ng produksyon), ngunit sa pamamagitan ng general assembly line (ang huling link ng production chain). Ang "input" at "output" sa system ay tila nagbabago ng mga lugar. Kung sa tradisyonal na pamamaraan ang "output" ay kung ano lamang ang kasama sa "input", kung gayon sa Kanban lamang kung ano ang kinakailangan sa "output" ay "kasama" sa produksyon. Ang mga kahilingan para sa "input" ay natatanggap mula sa pangkalahatang mga linya ng pagpupulong sa buong teknolohikal na kadena.

Sa pagsasagawa, nangangahulugan ito na ang mga produkto ay ginawa sa tamang oras para sa pagbebenta: natapos na mga kotse - sa oras ng pagbebenta, mga bahagi at pagtitipon - sa oras ng pag-assemble ng tapos na produkto, mga indibidwal na bahagi - sa oras ng pagpupulong ng mga yunit, materyales - sa oras ng paggawa ng mga bahagi.

Kung ang just-in-time na sistema ay tumatakbo sa buong kumpanya, kung gayon ang imbentaryo ng mga materyales ay nagiging hindi na kailangan. Maaaring ganap na ma-liquidate ang mga ito, na magreresulta sa pagpuksa ng imbentaryo at mga pasilidad ng imbakan. Mula sa isang pang-ekonomiyang punto ng view, ang mga imbentaryo ng mga materyales ay gumaganap ng papel ng mga carrier ng mga gastos, "frozen na pera". Ang mga gastos sa pagpapanatili ng mga imbentaryo ay nabawasan, at dahil dito, ang dami ng mga gastos sa produksyon ay nabawasan. Bilang resulta, tumataas ang capital turnover.

Ang isang tiyak na problema ay agad na lumitaw. Medyo mahirap ayusin ang isang sistema ng supply na gagana nang walang pagkabigo. Pagkatapos ng lahat, lumalabas na kapag gumagamit ng mga just-in-time na paghahatid, ang kumpanya ay nagsisimulang umasa sa supplier nito. Sa kaso ng anumang hindi inaasahang problema sa kanyang panig, ang kumpanya ay magdurusa din. Maaaring kailanganin pa na pansamantalang suspindihin ang produksyon o pagbebenta ng mga produkto. Sa wakas, ang pagtaas ng mga gastos sa transportasyon ay maaaring magresulta sa Just-in-time na isang hindi epektibong sistema para sa isang partikular na aplikasyon.

Ito ay lubos na posible na ito ay magiging mas kumikita upang mag-imbak ng mga kalakal sa isang bodega kaysa sa patuloy na paghahatid ng mga ito. Halimbawa, ang kumpanya ng Euro Trade Rus ay hindi gumagamit ng just-in-time na sistema. Ang kumpanya ay nakikibahagi sa pakyawan na pagbebenta ng mga accessory sa banyo, na kung saan ay ginawa sa China. Ngunit upang maglagay ng isang order para sa produksyon, dapat itong matugunan ang isang minimum na dami. Iyon ay, upang mag-order ng mga pinggan ng sabon, ang dami ng order ay dapat na katumbas ng isang minimum na 29 cubes at hindi bababa sa 432 piraso ng bawat kulay ng pinggan ng sabon ay dapat umorder. Pagkatapos lamang ay mabibigyang katwiran ang produksyon ng order, at ang paghahatid nito ay kumikita sa ekonomiya, kung hindi, ang mga gastos sa logistik ay gagawing hindi kumikita ang negosyong ito.

Gumagana ang kumpanya ng Euro Trade Rus sa mga retail chain at ang kanilang supplier. A mga nagbebenta ng tinging tindahan Upang mabawasan ang mga gastos sa pag-iimbak ng imbentaryo, inilalagay ang mga order bawat linggo habang umaalis ang produkto sa istante, na may mahigpit na nakatakdang petsa at oras ng paghahatid. Bilang resulta, ang pinakamababang order sa mga tuntunin sa pananalapi ay maaaring 20,000 rubles. Bilang karagdagan, mayroong isang napakalaking agwat ng oras sa pagitan ng order sa tagagawa at ang aktwal na paghahatid nito sa bodega - 3.5 buwan, at may mga madalas na kaso ng mga pagkaantala sa mga oras ng paghahatid na hanggang 4.5 na buwan. Malinaw na sa kasong ito, sa ilalim ng lahat ng ibinigay na kondisyon, hindi posible na magtrabaho ayon sa sistema ng JIT. Upang gawin ito, kinakailangan na muling itayo ang buong sistema ng organisasyon. Samakatuwid, ito ay mas kumikita para sa kumpanya ng Euro Trade Rus na mag-imbak ng mga kalakal sa isang bodega kaysa regular na ihatid ang mga ito sa maliit na dami.

Kaya, ngayon ang Just-in-time (JIT) ay ginagamit hindi lamang sa produksyon, kung saan ipinakilala ang teknolohiya, kundi pati na rin sa tingian kalakalan. Kasabay nito, kahit na ang mga maliliit na negosyo ay madaling magamit ang sistemang ito. Totoo, hindi palagi at hindi sa lahat ng dako. Ang lahat dito ay napaka-indibidwal. Palaging kailangan mong kalkulahin kung kumikita ang kumpanya na gumamit ng naturang sistema ng supply, o kung mas mahusay na ipagpatuloy ang pag-iimbak ng imbentaryo. Halimbawa, sa Russia, ang mga just-in-time na paghahatid ay may maraming problema, dahil, ayon sa mga istatistika, ang aming mga supplier ay malayo sa pagiging obligado.

Ang kwento ng tagumpay ni Dell ay marahil ang pinakatanyag at madalas na binabanggit pagdating sa konsepto ng just-in-time na paghahatid.

Dell sa isang pagkakataon pinamamahalaang tumaas higit sa lahat dahil sa karampatang organisasyon just-in-time na mga sistema. Sa simula ng kanyang paglalakbay, nagpasya si Michael Dell na umasa sa mga direktang benta, na nagpapahintulot sa kanya na makabuluhang bawasan ang mga gastos ng kumpanya. Habang ang libu-libong bahagi ay nagtitipon ng alikabok sa mga bodega ng iba pang mga tagagawa ng computer, nag-organisa si Dell ng isang sistema na naging posible na magkaroon lamang ng mga kinakailangang kalakal sa stock. Ang pagpupulong ng computer ay nagsimula lamang pagkatapos na ito ay iniutos. Bilang resulta, ibinenta ni Dell ang computer nang mas mura kaysa sa mga kakumpitensya nito at nagawang i-update ang linya ng mga bahagi nito nang mas mabilis. Para sa paghahambing, sinimulan ni Dell ang pag-install ng Pentium 4 processor sa mga computer nito 85 araw bago dumating ang HP dito. Walang ganoong kasaganaan ng hindi nabentang P3 sa mga bodega ng kumpanya.

Ang isa pang halimbawa ay maaaring ibigay: ang sikat na Amerikanong kumpanya ng motorsiklo na Harley-Davidson, noong 1970s, ay nahaharap sa mas mataas na kumpetisyon sa mga kumpanyang Hapones: Honda, Yamaha, Suzuki at Kawasaki. Karamihan sa mga dati nang matatag na kumpanya sa industriyang ito ay nabangkarote. Ang apat na kumpanya ng Japan ay maaaring magbigay ng kanilang mga motorsiklo halos kahit saan sa mundo na may mas mataas na kalidad at mas mababang presyo kaysa sa kanilang mga kakumpitensya. Noong 1978, sinubukan ng Harley-Davidson na patunayan sa korte na ang mga kumpanya ng Hapon ay nagbebenta ng mga motorsiklo sa mga presyo ng paglalaglag, i.e. mas mababa sa kanilang gastos. Ngunit sa panahon ng mga pagdinig sa korte, lumabas na ang mga gastos sa pagpapatakbo ng mga kumpanyang Hapon ay 30% na mas mababa kaysa sa Harley-Davidson. Ang isa sa mga pangunahing dahilan para sa estadong ito ay ang kanilang paggamit ng JIT operating mode. Samakatuwid, noong 1982, sinimulan ng Harley-Davidson na bumuo at magpatupad ng isang materyal-kung-kailangan na programa, katulad ng JIT. Nahirapan ang kumpanya sa una, ngunit sa paglipas ng 5 taon, binawasan nito ang oras ng pag-setup ng 75%, binawasan ang mga gastos sa warranty at basura ng 60%, at binawasan ang mga imbentaryo ng work-in-process ng $22 milyon. Sa parehong panahon, ang pagiging produktibo ng kumpanya ay tumaas ng 30% at ang kumpanya ay mahusay na ngayon sa merkado.

Ang ilang organisasyong nagpatupad ng JIT ay nakakita ng mga pagbawas sa imbentaryo ng hanggang 90%; mga lugar kung saan isinasagawa ang trabaho - hanggang sa 40%; mga gastos sa supply - hanggang sa 15%, atbp. Ang mga benepisyo ng JIT ay kinabibilangan ng:

Pagbawas ng mga imbentaryo ng mga materyales at ginagawang trabaho;

Pagbawas ng oras ng lead ng imbentaryo;

Pagbawas ng oras ng produksyon;

Pagtaas ng produktibidad;

Paggamit ng kagamitan na may mas mataas na pagkarga;

Pagbawas ng dami ng basura;

Mas responsableng saloobin ng mga empleyado sa trabaho;

Pagpapabuti ng mga relasyon sa mga supplier;

Pagbuo ng ugali ng nakabubuo na paglutas ng mga problema na lumitaw sa panahon ng trabaho.

Talahanayan 1

Pagkalkula ng epekto ng pagbili ng mga kalakal mula sa isang malayong supplier (sa lungsod R)

	Pangalan ng tagapagpahiwatig	Yunit mga sukat	Ibig sabihin
	Mga gastos sa paghahatid ng mga kalakal mula sa lungsod P patungo sa lungsod N	Kuskusin/cub.m.
	Interes sa pag-kredito ng stock sa transit	Kuskusin/cub.m.
	Mga gastos sa pagpapasa	Kuskusin/cub.m.
	Mga gastos sa insurance	Kuskusin/cub.m.
	Kabuuan ng mga karagdagang gastos	Kuskusin/cub.m.
	Ang pagkakaiba sa halaga ng 1 cubic meter. kargamento	Kuskusin/cub.m.
	Epekto ng pagbili sa lungsod R	Kuskusin/cub.m.
	Lungsod kung saan dapat bilhin ang mga kalakal

bumibili ng consumer goods distribution buyer

Mga gastos sa pagpapadala:

1. Taripa -400 RUR/cub.m.

2. Ang taunang rate ng interes para sa isang pautang na kinuha upang magbayad para sa mga kalakal ay 10%, ang oras ng paglalakbay ay 15 araw.

13000 * 0.10 * (15: 365) = 546 RUR/cub.m.

3. Mga karagdagang gastos para sa pagpapasa ng kargamento 200 RUR/cub.m.

4. Mga karagdagang gastos para sa cargo insurance 1.1%

1.1 * 13000: 100 = 143 rubles.

5. Mga gastos para sa paghahatid ng kargamento: 400+546+200+143=1289

6. 1000-1289=289

Bilang resulta ng mga kalkulasyon, ang pagbili ng mga kalakal ay maaaring irekomenda mula sa isang supplier sa lungsod N, dahil ang mga gastos ay mas mababa kaysa sa lungsod ng R, ng 289 RUB/cubic.

Maghanap ng isang lokasyon para sa bodega ng pamamahagi ng isang retail chain na nagbibigay-daan sa pagliit ng gawaing transportasyon ng paghahatid ng mga kalakal sa mga tindahang pinaglilingkuran.

talahanayan 2

Mga coordinate ng mga tindahan (mga mamimili daloy ng materyal)

Store no.	Paglipat ng kargamento, t/buwan.

Ang halaga ng paghahatid ng mga kalakal mula sa mga bodega patungo sa mga tindahan ay isa sa mga pangunahing salik na nakakaimpluwensya sa pagpili ng lokasyon para sa isang bodega ng pamamahagi. Ang mga gastos na ito ay maaaring mabawasan sa pamamagitan ng paghahanap ng isang bodega sa paligid ng sentro ng grabidad ng mga daloy ng kargamento.

Ang mga coordinate ng sentro ng grabidad ng mga daloy ng kargamento ay tinutukoy ng mga formula:

kung saan ang Г i ay ang cargo turnover ng i-th consumer;

X i, Y i - mga coordinate ng i-th consumer.

Ang paglalagay ng bodega ng pamamahagi sa paligid ng natagpuang sentro ng grabidad ng mga daloy ng kargamento ay magpapaliit sa mga gastos sa paghahatid ng mga kalakal mula sa bodega patungo sa mga tindahang pinaglilingkuran.

Mga coordinate ng center of gravity ng mga daloy ng kargamento (X warehouse, Y warehouse), i.e. Ang punto kung saan matatagpuan ang isang bodega ng pamamahagi ay tinutukoy ng mga formula:

Sa Figure 3, ang point C (7;9) ay ang lokasyon ng distribution warehouse.

Fig.3.

Sagot: Ang sentro ng grabidad ng mga daloy ng kargamento ay nasa mga sumusunod na coordinate: Y - 9, X - 7.

Mga katangian ng "just in time" na sistema

Kasama sa Just in Time (JIT) system ang tatlong pangunahing bahagi: just-in-time na pamamahala, just-in-time na organisasyon ng proseso ng negosyo, at just-in-time na paggastos. Kasabay nito, ang lahat ng proseso ng supply, produksyon, at pagbebenta na nagaganap sa enterprise ay inayos sa paraang mabawasan ang mga hindi produktibong gastos at maalis ang mga operasyon at proseso na hindi nagbibigay ng karagdagang mga pagpapabuti sa mga produkto o serbisyo. Ang JIT costing, na kinabibilangan ng tatlong opsyon para sa accounting system na "paggastos batay sa huling operasyon, backflash costing," ay nagbibigay ng naturang enterprise management system na may sapat na impormasyon. Mayroon itong sariling mga tool at tampok. Ngunit bago pag-usapan ang tungkol sa mga ito, dapat mong maunawaan ang batayan na bumubuo sa batayan ng modelo ng accounting, i.e. maunawaan ang mga tampok ng pag-aayos ng proseso ng negosyo na "sa tamang oras" at pamamahala ng "sa tamang oras".

Ang organisasyon ng just-in-time na produksyon (JIT production) ay maaaring isagawa batay sa tuluy-tuloy na daloy ng produksyon. Bukod dito, ayon sa prinsipyo ng tuluy-tuloy na daloy, hindi lamang ang teknolohikal na proseso ay nakaayos, kundi pati na rin ang lahat ng mga bahagi na bumubuo sa proseso ng negosyo mula sa supplier hanggang sa mamimili. Sa kasong ito, ang bawat operasyon ay isang pagpapatuloy ng nauna, ang paggalaw ng mga materyales ay linear, ang throughput ng lahat ng mga lugar ng trabaho ay balanse, ang mga labi ng mga materyales at trabaho sa proseso ay nabawasan sa isang minimum.

Sa isip, sa produksyon ng JIT, ang mga gastos sa pag-iimbak at paggalaw ng intra-plant ay malamang na zero.

Ang just-in-time na sistema ng pamamahala ay nailalarawan sa pamamagitan ng tatlong pangunahing aspeto: 1) ang organisasyon ng mga proseso ng negosyo na tumutulong na dalhin ang kabuuang mga gastos na mas malapit sa halaga ng mga gastos sa pagproseso; 2) patuloy na kontrol sa kalidad; 3) organisasyon ng daloy ng materyal batay sa oryentasyon sa demand ng mamimili (pull-in na prinsipyo).

1. Ang diskarte ng JIT ay nakabatay sa katotohanan na tanging ang proseso ng pagpoproseso ng order ang nagdadala karagdagang gastos, ang mga gastos na nauugnay sa iba pang mga proseso ay maaaring ituring na mga pagkalugi at nagsusumikap na mabawasan ang mga ito. Samakatuwid, ang pansin ay nakatuon sa pagbabawas ng produksyon at pagbebenta ng cycle ng order. K. Drury, halimbawa, ay tumutukoy sa panghuling layunin ng "just-in-time" na diskarte bilang ang pagproseso ng mga hilaw na materyales sa mga natapos na produkto na may isang ikot ng order na katumbas ng oras ng pagproseso. Malinaw na imposibleng makamit ang ideal (magkakaroon pa rin ng mga gastos para sa transportasyon ng mga materyales mula sa mga supplier at mga natapos na produkto sa mga mamimili, mga gastos para sa kontrol sa kalidad sa panahon ng proseso ng teknolohikal, atbp.), ngunit dapat nating pagsikapan ito.

Upang maunawaan ang pagkakasunud-sunod ng mga pagkilos para i-optimize ang mga gastos, isaalang-alang ang cycle ng pagtupad ng order sa panahon ng proseso ng negosyo. Dahil ang mga pangunahing tampok ng JIT system ay nauugnay sa organisasyon ng daloy ng materyal, isang limitasyon ang dapat itakda: upang isaalang-alang ang mga bumubuo ng mga fragment ng proseso ng negosyo na nauugnay sa paggalaw ng mga hilaw na materyales, materyales, bahagi, semi-tapos na mga produkto at tapos na mga produkto.

Mayroong limang grupo ng mga operasyon sa cycle ng order: ang proseso ng paghihintay para sa serbisyo; pagproseso ng order; kontrol; transportasyon; imbakan Ang pagkakasunud-sunod at sukat ng mga pangkat ng mga operasyon ay nakasalalay sa mga tiyak na kondisyon ng panloob at panlabas na kapaligiran ng negosyo. Halimbawa, ang paghihintay para sa serbisyo ay nauugnay sa muling pagsasaayos ng kagamitan, ang pagkakasunud-sunod ng trabaho sa mga bottleneck dahil sa kakulangan ng oras ng pagtatrabaho para sa mga tauhan ng isang tiyak na kwalipikasyon; kakulangan ng oras ng makina para sa mga partikular na kagamitan, atbp. Ito ay maaaring mangyari hindi lamang bago magsimula ang pagproseso ng order, kundi pati na rin sa panahon ng ikot ng produksyon. Ang proseso ng kontrol sa kalidad ay maaaring isagawa kapag tumatanggap ng mga hilaw na materyales mula sa mga supplier, sa panahon ng teknolohikal na proseso, kapag tumatanggap ng mga produkto. Sa isang bilang ng mga industriya, halimbawa Industriya ng Pagkain, ang kontrol sa kalidad ay isinasagawa din sa panahon ng pag-iimbak ng mga hilaw na materyales, mga supply at mga natapos na produkto.

Ang mga pangkat ng mga operasyon na nauugnay sa mga gastos sa transportasyon ng mga materyales mula sa mga supplier at tapos na mga produkto sa mga customer ay hindi maiiwasan. Ang kanilang pagliit ay maaaring makamit sa pamamagitan ng pagpili ng mga katapat na matatagpuan malapit sa negosyo; mga insentibo para sa mga supplier na naghahatid ng mga materyales at mga mamimili para sa "pagkuha" ng mga produkto. Ang mga gastos sa paghihintay para sa mga operasyon ng serbisyo ay nababawasan sa pamamagitan ng muling pagdidisenyo ng mga lugar ng produksyon; Ang mga gastos sa pagkontrol sa kalidad ay nababawasan, halimbawa, sa pamamagitan ng muling pag-orient mula sa kasunod hanggang sa paunang kontrol.

Ang "just in time" na sistema ay nagbibigay ng pinakamalaking epekto sa pamamagitan ng pagbabawas ng mga imbentaryo at mga gastos para sa intra-plant na paggalaw ng mga kalakal. Karaniwan negosyong pang-industriya nagpapanatili ng tatlong kategorya ng mga stock na pangkaligtasan: mga stock ng mga hilaw na materyales, materyales at mga bahagi; kasalukuyang ginagawa at mga natapos na produkto. Ang lahat ng mga reserbang ito ay gumaganap ng papel ng isang buffer kung sakaling ang mga kondisyon ng kontraktwal ng mga tuntunin, kalidad, supply ng mga materyales ay nilabag, ang proseso ng produksyon ay tumigil dahil sa mga pagkasira ng kagamitan, mga depekto, atbp. Bilang karagdagan, ang mga imbentaryo ay maaaring lumitaw sa mga bodega ng pagawaan, mga interoperational na imbentaryo dahil sa hindi makatwirang organisasyon ng proseso ng produksyon, at maging dahil sa isang maling sistema ng pagganyak. Halimbawa, sa Volzhsky Automobile Plant maximum na laki Ang mga bonus ay binabayaran para sa 100% na katuparan ng mga tagapagpahiwatig ng dami, habang sa isang bilang ng iba pang mga negosyo hindi lamang ang pagpapatupad, kundi pati na rin ang labis na katuparan ng programa ng produksyon ay pinasigla. Ang pag-iimbak ng mga imbentaryo ay nauugnay sa mga karagdagang gastos para sa pagpapanatili ng mga lugar ng bodega, mga gastos sa paggawa para sa mga storekeeper, at mga posibleng pagkalugi sa panahon ng pag-iimbak. Ang pagkakaroon ng malaki at hindi maayos na mga imbentaryo ay maaaring magdulot ng pagnanakaw at humantong sa kapabayaan.

Ang just-in-time na diskarte ay itinuturing na hindi mapaghihiwalay na nauugnay sa pinagsamang mga sistema ng pamamahala ng kalidad. Bukod dito, sa kaibahan sa tradisyonal na konsepto ng kalidad sa isang katanggap-tanggap na antas, na nagbibigay-daan para sa ilang mga depekto, sa JIT system nagsusumikap sila para sa perpektong kalidad. Sa pamamagitan lamang ng mataas na kalidad ng mga hilaw na materyales, materyales at mga bahagi maaari mong asahan na walang mga pagkabigo sa produksyon kapag ibinibigay "mula sa mga gulong". Ang isang sistema ng pamamahala ng JIT ay nangangailangan ng maingat na kontrol sa kalidad sa buong proseso, dahil kahit isang may sira na bahagi ay maaaring magkaroon ng malubhang kahihinatnan sa pamamagitan ng pagpapahinto sa buong proseso ng negosyo. C.T. Sumulat sina Horngren at J. Foster tungkol sa pangangailangang isama ang mga manggagawa sa kabuuang kontrol sa kalidad kapag lumipat sa tuluy-tuloy na produksyon. Sa kasong ito, ang personal na pagmamasid ay nagiging pinakamahusay na paraan upang makontrol.

Ang diskarte ng JIT ay hinihimok ng demand, i.e. ang mga produkto ay ginawa lamang kapag may pangangailangan para sa mga ito sa kinakailangang dami; pinagbabatayan ng demand ang paggalaw ng mga materyales at produkto sa loob ng isang sistema ng produksyon. Kung hindi, ang aspetong ito ay tinatawag na "pull-in" na prinsipyo.

Bilang isang halimbawa ng mga pagkakaiba sa pagitan ng tradisyonal na sistema at JIT, na sumusunod lamang sa demand, D.K. Sina Shim at D.G. Binanggit ni Siegel ang mga aksyon ng isang manager ng fast food restaurant. Sa isang just-in-time na sistema: isang customer ang nag-order ng hamburger; kinukuha ng waiter ang natapos na bahagi mula sa counter; ang kusinero, na nagbabantay sa counter, ay naghahanda ng mga bagong bahagi sa sandaling bumaba ang kanilang dami.

Ang manager ay nag-order ng higit pang mga semi-finished na produkto kapag nakita niya na ang imbentaryo ng tagapagluto ay bumaba nang mas mababa sa normal. Bilang isang resulta, lumalabas na ang order ng mamimili ay "hinihila" ang buong kadena ng mga produkto kasama nito. Sa tradisyunal na sistema, pinaplano ng may-ari ng restaurant kung gaano karaming chop ang iuutos sa loob ng linggo, pagkatapos ay kalkulahin kung gaano karaming karne ang mapupunta sa bawat chop at ang lingguhang plano sa pagbebenta ng chop. Batay dito, tinutukoy ng may-ari ng restaurant kung gaano karaming pagkain ang kakailanganin niya para sa linggo at bibili siya. Ayon kay D.K. Sina Shima at D.G. Siegel; "Ang demand ay nagtutulak ng mga produkto sa buong proseso ng produksyon."

Ang layunin ng "just in time" system ay upang matiyak ang tuluy-tuloy na paggalaw ng mga materyales, semi-tapos na mga produkto at produkto nang walang downtime at imbakan alinsunod sa itinatag na mga parameter ng kalidad at sa batayan na ito upang makamit ang maximum na pagbawas sa produksyon at benta. cycle ng order, pinalalapit ito sa oras ng pagproseso, at mga gastos sa pinakamainam. Batay sa layunin ng diskarte ng JIT, dapat malutas ng accounting ng pamamahala ang mga problema ng functional at cost analysis ng mga operasyon na bumubuo sa mga proseso para sa kanilang posibleng pagbawas; pagsusuri ng kakayahang kumita ng mga opsyon para sa pagbili ng malaki at maliit na dami ng mga materyales gamit ang mga alternatibong gastos (diskwento, paglilipat ng mga pondo mula sa sirkulasyon, mga gastos sa imbakan, atbp.); pagkalkula at pagbabadyet.

Isang halimbawa ng pagiging epektibo ng paggamit ng just-in-time system ay ang Japan. Nagmula ang JIT sa Japan noong 1940s. Ang hitsura nito ay nauugnay sa pagmamalasakit sa Toyota at ang pangalan ng bise presidente nito, si Taiichi Ono. Sinabi ni K. Drury na ang pangunahing salik sa tagumpay ng mga kumpanyang Hapones sa pandaigdigang pamilihan pagkatapos ng Ikalawang Digmaang Pandaigdig ay ang paggamit ng organisasyong produksiyon at sistema ng pamamahala ng “J I T”. Sa harap ng natural at pang-ekonomiyang mga hadlang pagkatapos ng Ikalawang Digmaang Pandaigdig, ang mga tagagawa ng Hapon ay naghanap ng mga paraan upang gawin ang pinakamabisang paggamit ng limitadong mga mapagkukunan sa pamamagitan ng pagtatrabaho sa mga ratios sa kalidad ng gastos.

Mayroong apat na pangunahing diskarte sa pagpapatakbo ng pamamahala ng imbentaryo:

a) sistema ng muling pagdadagdag;

b) sistema para sa pag-alis ng mga bottleneck;

c) sistema ng pagtulak;

d) sistema ng paghila.

Ang sistema ng muling pagdadagdag ng imbentaryo ay isang sistema para sa pag-oorganisa at pagpaplano ng mga aktibidad batay sa muling pagdadagdag ng imbentaryo. Nakatuon ito sa pangangailangang mapanatili ang mga imbentaryo sa pinakamainam na antas sa lahat ng yugto ng paggalaw ng imbentaryo sa pasukan at labasan, sa pagitan ng mga panloob na link sa logistics chain at mga lugar ng trabaho. Ang mga imbentaryo ay nabuo nang maaga, bago lumitaw ang isang tunay na pangangailangan para sa mga ito. ang pangunahing gawain sistema upang matiyak ang tuluy-tuloy na paggana at maayos na produksyon.

Ang pangunahing bentahe ng sistema ng muling pagdadagdag ay ang pagiging simple at kakayahang magtrabaho batay sa kaunting impormasyon. Ang mga disadvantage ay nauugnay sa pagkakaroon ng mga stock na humahantong sa pagyeyelo kapital ng paggawa, kakulangan ng flexibility at pagtugon sa mga pagbabago sa demand.

Kung ang merkado ng consumer ay matatag at ang pinakamainam na dami ng imbentaryo ay natutukoy sa lahat ng mga yugto ng produksyon, ang naturang sistema ay maaaring maging pinakasimple at pinaka-epektibo.

Bottleneck removal system - nakatutok sa pag-aayos ng pagsasagawa ng trabaho batay sa mga kakayahan ng mga lugar na may mga limitasyon sa produktibidad, bilis, kahusayan, atbp. Isinasagawa ang pag-debottlenecking sa pamamagitan ng paglikha ng karagdagang kapasidad sa mga pagpapatakbo ng containment, o ang paglikha ng mga buffer stock na nagpapanatili ng workload sa isang tiyak na cost-effective na antas. Ang paglikha ng mga karagdagang kapasidad ay nagbibigay-daan sa pagbawas ng mga interoperational na imbentaryo sa produksyon.

Ang sistema ng pag-alis ng bottleneck, tulad ng sistema ng muling pagdadagdag ng imbentaryo, kapag nag-oorganisa at nagpaplano, ay nagtutuon ng pansin sa panloob na kapaligiran ng negosyo, nang hindi isinasaalang-alang ang mga kinakailangan ng panlabas na kapaligiran, at nagsusumikap na matiyak ang pinaka mahusay na panloob na aktibidad sa produksyon.

Ang mga system na ito ay ipinapayong gamitin sa mga kaso kung saan ang mga diskarte sa pagbabawas ng gastos at maliliit na pagbabago sa produkto ay ipinatupad kapag ang demand para sa mga produkto ay matatag o lumalawak.

Push system – nag-aayos at nagpaplano ayon sa tunay na pangangailangan ng consumer. Sa loob nito, ang mga kakayahan ng produksyon at mga supplier ay nakaugnay sa tulong ng tumpak na mga plano sa kalendaryo para sa mga paghahatid at paglulunsad/produksyon. Ang sistemang ito ay lumitaw sa kasanayan sa negosyo noong huling bahagi ng 1960s - unang bahagi ng 1970s. at nakabatay sa mga awtomatikong sistema pagpaplano ng mapagkukunan ng negosyo (MRP, ERP).

Ang sistema ng pagtulak ay batay sa pakikipag-ugnayan sa panlabas na kapaligiran at pagsasama ng mga proseso ng negosyo ng organisasyon sa mga proseso ng negosyo ng mga supplier at consumer sa interorganizational level.

Ang pagpaplano ng mga supply at produksyon ayon sa mga tunay na pangangailangan sa merkado at pag-aayos ng mahigpit na pagpapatupad ng mga iskedyul ng supply at produksyon ay nagbibigay-daan sa iyo na bawasan ang mga imbentaryo sa pangkalahatan at dagdagan ang kahusayan ng paggamit ng makinarya, kagamitan at paggawa.

Ang sistema ng paghila ay ginagabayan ng prinsipyo: "walang dapat gawin hanggang sa lumitaw ang pangangailangan." Nakatuon ang system sa pakikipag-ugnayan sa panlabas na kapaligiran at pag-optimize panloob na kapaligiran organisasyon upang mabawasan ang mga antas ng imbentaryo sa bawat yugto ng produksyon.

Tulad ng push system, nagsimula itong gamitin sa pagsasanay sa negosyo noong huling bahagi ng 1960s at unang bahagi ng 1970s. Ang tagapagtatag nito ay itinuturing na Japanese company na Toyota, na siyang unang nagpakilala ng Kanban pulling system.

Alinsunod sa sistemang ito, ang bawat gumaganang seksyon, kung kinakailangan, ay "huhila" (kumuha) ng mga produkto mula sa nakaraang seksyon kapag ito ay kinakailangan. Ito ay nagsisilbing hudyat para sa nakaraang seksyon upang simulan ang susunod na batch ng mga bahagi. Sa madaling salita, ang lahat ng produksyon ay isinasagawa lamang bilang tugon sa mga resulta ng pagkonsumo ng susunod na seksyon, at ang demand, bilang ito ay, "hinihila" ang trabaho.

Ang pull system ay nangangailangan ng paglikha ng nababaluktot na produksyon na may kakayahang bawasan o pataasin ang dami ng output sa loob ng ilang mga limitasyon.

Upang maipatupad ang gayong sistema, kinakailangan ang malalim at maayos na pagsasama-sama sa pagitan ng lahat ng kalahok sa proseso: mga supplier, mga site ng produksyon, mga mamimili (benta).

Ang kakulangan ng stock ay nagiging puwersang nagtutulak sa likod ng samahan ng mga aktibidad, pinipilit ang pagtaas ng antas ng pagsasama sa mga customer at mga supplier, at pinatataas ang kahusayan ng mga proseso ng panloob na produksyon, na nagpapakita ng mga problema na dati nang nakatago sa presensya nito.

Ang mga sistema ng paghila ay nagbibigay ng pinakamalaking epekto sa mga maliliit na dalubhasang negosyo at sa patuloy na produksyon, ngunit maaaring matagumpay na magamit sa iba't ibang larangan ng pamamahala ng produksyon.

b) Just-in-time na pamamaraan

Hanggang 1970 Ang nangingibabaw na lohika ay ang sumusunod na lohika sa pagpaplano: Hindi namin alam ang eksaktong dami ng benta ng bawat produkto. Samakatuwid, hindi namin maitatag ang eksaktong dami ng produksyon ng bawat produkto at makagawa para magamit sa hinaharap o "makahabol" sa tumaas na demand. Sinusubukan naming gawing malaki ang ginawang mga batch, dahil nakakatulong ito na mabawasan ang mga gastos.

Gayunpaman, ang mga pagkukulang ng lohika na ito ay halata. Ang malalaking dami ay mas mura lamang sa unang tingin. Nangangailangan sila ng espasyo sa imbakan at mga kaugnay na karagdagang gastos, na nagpapalubha sa mga kondisyon ng supply kahit na sa loob ng negosyo. Binabawasan ng malalaking batch at imbentaryo ang flexibility sa pagtupad ng mga apurahang partikular na order at nagpapabagal sa turnover Pera. Gayunpaman, ang lohika na ito ay nagpapatakbo sa buong mundo hangga't ang paglago ng pagkonsumo ay lumampas sa paglaki ng kapasidad ng produksyon. Pagkatapos ay nagbago ang sitwasyon, tumindi ang kumpetisyon, na nangangailangan ng mga tagagawa na bawasan ang mga gastos at dagdagan ang kakayahang umangkop.

Ang malawakang paggamit ng mga pamamaraan ng pamamahala ng kalidad sa Japan ay naging posible upang mapataas ang katatagan ng produksyon, mapabuti ang organisasyon nito at lumikha ng mga paunang kondisyon para sa paglitaw ng JIT (Just-in-time) na sistema noong huling bahagi ng 1950s. Ang layunin ng sistemang ito ay upang higit pang pagbutihin ang kahusayan sa produksyon sa pamamagitan ng pagtitipid ng mga mapagkukunan, patuloy na pagpapabuti ng kalidad ng produkto at pagiging maaasahan ng proseso. Ang pangunahing prinsipyo ng sistema ng JIT ay ang supply ng mga bahagi at ang paggawa ng mga indibidwal na bahagi ng mga yunit at makina lamang kapag kailangan ang mga ito para sa produksyon at pagbebenta.

Ang layunin ng isang sistema ng produksyon na binuo gamit ang just-in-time na pamamaraan ay ang flexible restructuring ng produksyon kapag nagbabago ang demand. Ang pamamaraan ay sistema ng impormasyon, na nagbibigay ng regulasyon sa pagpapatakbo ng mga ginawang produkto sa bawat yugto ng produksyon. Sa Fig. Ang 25 ay nagpapakita ng isang halimbawa ng isang tradisyunal na diagram ng organisasyon ng produksyon, at Fig. 26 – diagram ng samahan ng produksyon gamit ang “just in time” na pamamaraan.

kanin. 25. Scheme ng tradisyunal na organisasyon ng produksyon

kanin. 26. Production scheme gamit ang “just in time” method

Ang tradisyunal na sistema ng pagpaplano ay nagpapatakbo sa prinsipyo ng "pagtulak" ng isang paunang natukoy na batch ng mga bahagi o asembliya sa mga susunod na operasyon, nang hindi isinasaalang-alang kung talagang kailangan ang mga ito doon sa ganoong dami at sa isang partikular na oras. Ang just-in-time na sistema ay binuo sa eksaktong kabaligtaran na prinsipyo. Ang ritmo ng trabaho, ang dami at hanay ng mga bahagi at pagtitipon sa produksyon ay tinutukoy hindi ng link ng pagkuha (ang unang link ng chain ng produksyon), ngunit sa pamamagitan ng general assembly line (ang huling link ng production chain). Ang input at output sa system ay tila nagbabago ng mga lugar: kung sa tradisyunal na pamamaraan ang output ay kung ano lamang ang kasama sa input, kung gayon ang "sa tamang panahon" ay naglalagay lamang ng kung ano ang kinakailangan sa output.

Ang pamamaraan ay kumakatawan sa isang sistema ng produksyon kung saan ang mga materyales, semi-tapos na mga produkto, mga bahagi at lahat ng mga mapagkukunan na kinakailangan para sa produksyon ng mga produkto ay ibinibigay sa oras at sa mga dami na kinakailangan para sa napapanahong pagkumpleto ng trabaho sa lahat ng mga site ng produksyon at produksyon ng mga produkto. Sa kasong ito, anim na panuntunan sa logistik ang ginagamit: 1) ang tamang produkto; 2) kinakailangang kalidad; 3) sa kinakailangang dami; 4) dapat maihatid sa tamang oras; 5) sa tamang lugar; 6) na may kaunting gastos.

Ang pamamaraang ito ay ginagamit sa mga sistema kung saan ang paggalaw ng mga hilaw na materyales, materyales, semi-tapos na mga produkto at produkto sa panahon ng proseso ng produksyon at pagtanggap mula sa mga panlabas na supplier ay maaaring maingat na planuhin sa oras. Kasabay nito, tumanggi silang gumawa ng mga produkto sa malalaking dami. Ang pangunahing ideya ay gawing maikli ang proseso ng produksyon hangga't maaari, gamit ang mga mapagkukunan sa pinakamainam na paraan.

Kung ang isang just-in-time na sistema ay ipinatupad sa buong kumpanya, ang imbentaryo ay maaaring panatilihin sa isang minimum at kahit na ganap na maalis, na magreresulta sa isang pagbawas sa espasyo sa bodega. Mula sa isang pang-ekonomiyang punto ng view, ang mga imbentaryo at ang kanilang mga gastos sa pagpapanatili ay nabawasan, samakatuwid, ang mga gastos sa produksyon ay nabawasan at ang capital turnover ay nagpapabilis.

Ang paggamit ng just-in-time na pamamaraan ay kaakit-akit hindi lamang dahil sa pagbawas sa imbentaryo, ngunit dahil din sa ganitong sistema ay nagiging mapapamahalaan ang produksyon, ang mga relasyon sa mga customer, ang kalagayang pinansyal at pagiging mapagkumpitensya ng organisasyon ay bumubuti.

Ang pagpapatupad ng just-in-time na diskarte ay nahahadlangan ng mga salik tulad ng mababang kalidad ng produkto, paglabag sa paghahatid at mga deadline ng pagbabayad para sa mga kalakal, mga pagkabigo sa pagpapalitan ng impormasyon sa pagitan ng mga customer at supplier, ang bilang at heograpikal na lokasyon ng mga supplier, at isang mababang antas ng responsibilidad sa pagtupad sa mga obligasyong kontraktwal.

Ang pamamaraan ng JIT ay gumagana lamang sa ilalim ng "payong" ng TQM (Kabuuang Pamamahala ng Kalidad), dahil bilang karagdagan sa pinag-ugnay na gawain ng lahat ng mga serbisyo ng kumpanya, nangangailangan ito pinakamataas na kalidad lahat ng sangkap. Ang kumpanya ay walang labis na stock ng mga bahagi, at kung ang anumang bahagi ay lumabas na may depekto, ang pagpupulong at paghahatid ng produkto ay maaabala, na hahantong sa pinsala.

Ang pagiging epektibo ng pamamaraan ay nakasalalay sa mga sumusunod na kondisyon:

Walang mga pagkabigo o pagkagambala sa panahon ng proseso ng produksyon;

Ang kakayahang umangkop ng system (kakayahang baguhin ang mga laki ng batch);

Pag-minimize ng oras para sa muling pagsasaayos at muling kagamitan ng mga kagamitan sa produksyon;

Pag-minimize ng oras ng paghahanda para sa proseso ng produksyon;

Pagbawas ng imbentaryo sa pinakamababa;

Walang hindi makatwirang gastos.

Ang ganitong mga kondisyon ay nilikha sa panahon ng disenyo ng mga produkto at proseso, organisasyon ng produksyon, pagpaplano at pamamahala ng produksyon, pagganyak ng mga tauhan, at pagtatatag ng malapit na relasyon sa mga supplier.

Ang mga pangunahing elemento ng isang JIT system ay karaniwang mga bahagi, modular na disenyo, kalidad, bilis at pagiging simple.

Ang pangwakas na layunin ng sistema ay ang maayos at tuluy-tuloy na produksyon ng isang tiyak na hanay ng mga produkto. Ang isang potensyal na hadlang sa layuning ito ay ang mga bottleneck, na nangyayari kung saan ang mga bahagi ng system ay overloaded.

Ang pagkakaroon ng ganitong kasikipan ay bunga ng kakulangan ng flexibility sa system. Upang madagdagan ang kakayahang umangkop sa produksyon, kinakailangan:

Bawasan ang downtime kapag lumilipat mula sa isang proseso patungo sa isa pa, binabawasan ang oras ng paghahanda para sa kagamitan;

Gumamit ng preventive maintenance sa mga pangunahing kagamitan upang mabawasan ang mga pagkasira at downtime;

Sanayin ang mga manggagawa sa mga kaugnay na kasanayan upang makatulong sila kung saan naganap ang mga bottleneck sa produksyon o palitan ang mga nawawalang manggagawa;

Gumamit ng maraming maliliit na yunit ng produksyon, na ginagawang mas madaling baguhin ang dami ng produksyon;

Gumamit ng mga reserba. Ilayo ang mga bihirang ginagamit na mapagkukunan mula sa lugar ng produksyon upang maiwasan ang kalat;

Gumawa ng reserbang kapasidad para sa pinakamahalagang customer.

Para sa matagumpay na gumagana Ang mga sistema ng just-in-time ay mahalaga:

Pagbabawas ng bilang ng mga operasyon at dami ng trabaho sa opisina. Ito ay nakakamit sa pamamagitan ng pag-alis ng burukrata sa sistema ng pamamahala, pag-aalis ng mga hindi kinakailangang papeles kung saan maaaring gamitin ang mga oral order, pag-aalis ng mga hindi kinakailangang pang-administratibong link;

Sistema ng paggalaw ng trabaho. Gumagamit ang JIT system ng "pull" na diskarte upang pamahalaan ang daloy ng trabaho. Kapag ang bawat lugar ng trabaho ay gumagawa ng mga produkto alinsunod sa kahilingan ng kasunod na lugar ng trabaho, i.e. ang mga produkto mula sa huling operasyon ay "hinatak" ng kahilingan ng mamimili o iskedyul ng kontrol.

Kalidad ng mga produkto at proseso.

Ang just-in-time na paraan ay ginagamit sa iba't ibang larangan, ngunit ang pinaka-halatang halimbawa ng pagiging epektibo nito ay ang malakihang produksyon ng assembly line.

c) Sistema ng Kanban

Ang isang praktikal na pagpapatupad ng JIT system ay ang KANBAN system, na unang ipinatupad ng Toyota Motor noong 1962. Ang dalawang pangunahing prinsipyo ng Toyota Production System ay just-in-time na paghahatid at automation—automation na may elemento ng katalinuhan ng tao. Ang kahulugan ng pagtatrabaho ayon sa sistema ng Kanban ay na sa lahat ng mga yugto ng ikot ng produksyon, ang kinakailangang yunit o bahagi ay inihatid sa site ng kasunod na operasyon ng produksyon "sa tamang oras". Ginagamit ng system ang prinsipyo ng isang pull organization ng produksyon at supply, at ang mga materyales at sangkap ay hindi binili o ginawa nang maaga. Bilang bahagi ng taunang plano ng produksyon at pagbebenta, halos walang mga plano o iskedyul ng produksyon para sa bawat site. Tinatayang dami ng produksyon lamang ang naitatag.

Ang salitang kanban ay nangangahulugang "signal" o "visual recording" sa Japanese. Kapag, halimbawa, sa panahon ng pagpupulong ay may pangangailangan para sa mga bahagi (nababagay para sa oras na kinakailangan para sa kanilang paghahatid at/o produksyon) gamit ang mga P-card (mula sa Ingles na produksyon) at C-card (mula sa Ingles na convergence - convergence sa isa punto, pagpili at paglipat), pati na rin ang isang "measuring unit" (isang lalagyan na pinag-isa para sa buong produksyon), isang kahilingan ay ipinadala sa lugar ng produksyon o serbisyo ng supply, at sila ay nagsusuplay kinakailangang halaga mga bahagi sa loob ng tinukoy na panahon.

Sa pagsasagawa, kapag nagdidisenyo ng produksyon, ang pinakamababang batch ng paglulunsad/produksyon at pinakamababang interoperational na imbentaryo ay unang tinutukoy (kinakalkula) sa lahat ng yugto ng proseso mula sa pagbili ng mga hilaw na materyales at mga bahagi hanggang sa pagbebenta ng mga natapos na produkto.

Ang mga imbentaryo ay kinakalkula sa paraang sa panahon ng kanilang paggamit ay maaaring magawa ang susunod na batch. Ang pinakamababang imbentaryo sa lahat ng yugto ng produksyon ay pinupunan. Mula sa sandaling ito ang sistema ng paghila ay nagsisimulang gumana. Ang aktwal na mga benta (na nagreresulta sa pagbaba sa imbentaryo ng mga nagbebenta ng mga natapos na produkto) ay nagdidikta kung gaano karaming mga yunit ang dapat ilagay sa produksyon. Ang bawat lugar ng produksyon ay naglalagay sa produksyon ng kasing dami ng mga yunit at bahagi na na-withdraw mula sa stock ng mga kasunod na mga, at ang mga supplier (mga hilaw na materyales, materyales at mga bahagi) ay nagsusuplay nang eksakto hangga't aktwal na ginagamit sa produksyon.

Paggawa gamit ang just-in-time na paraan, hindi katulad ng tradisyonal na diskarte, ang tagagawa ay walang kumpletong plano at iskedyul. Ito ay mahigpit na konektado hindi sa plano, ngunit sa loob ng pagkakasunud-sunod. Walang tiyak na iskedyul ng trabaho para sa isang dekada o isang buwan. Ang bawat nakaraang tagapalabas sa teknolohikal na kadena ay maaaring malaman kung ano ang kanyang gagawin kapag ang kanyang mga produkto ay pumasok para sa kasunod na pagproseso. Tanging ang panghuling mga linya ng pagpupulong, na nakakapagpapahinga sa gusot ng mga gawain sa kabilang direksyon, ang makakatanggap ng isang tiyak na iskedyul ng pagkakasunud-sunod ng trabaho; ang mga iskedyul ng produksyon ay hindi binago, ngunit nabuo sa pamamagitan ng paggalaw ng impormasyon ng Kanban. Ang produksyon ay patuloy na nasa isang estado ng pagsasaayos, at ito ay sistematikong nababagay sa pagbabago ng mga kondisyon ng merkado. Walang mga pagbabago sa plano sa negosyo, dahil ang plano ng produksyon para sa mga seksyon ay nabuo araw-araw.

Ang mga tool na ginamit upang kontrolin ang system ay "kanban" - isang senyas na nagpapahiwatig na may pangangailangan na ilunsad ang susunod na batch ng mga bahagi, dahil ang nakaraang batch ng mga bahagi ay dinala sa susunod na seksyon sa proseso. Ang pagpapadala ng mga order ay isinasagawa ng mga manggagawa mismo, na, na kumukuha ng mga bahagi at asembliya para sa kanilang operasyon, ay nagbibigay ng senyales na kinakailangan upang maglunsad ng isang bagong batch ng mga asembliya o bahagi na ito. Sa system, walang isang bahagi o batch ang maaaring ilipat o iproseso nang hindi nakakatanggap ng signal tungkol sa pangangailangan para dito. Dapat ding tandaan na ang gumaganap ng bawat operasyon ay isinasaalang-alang ang tagapalabas ng kasunod na operasyon bilang kanyang kliyente.

Sa pagsasanay ng Toyota, nangangahulugan ito na ang mga produkto ay ginawa sa oras para sa pagbebenta: tapos na mga kotse - sa oras ng pagbebenta, mga bahagi at mga bahagi sa oras ng pag-assemble ng tapos na produkto, mga indibidwal na bahagi - sa oras ng pagpupulong ng mga bahagi, mga materyales - sa panahon ng paggawa ng mga bahagi.

Ang pagpapatupad ng sistema ng KANBAN sa Toyota Motor Corporation ay naging posible upang mabawasan ang mga imbentaryo ng produksyon ng 50% at imbentaryo ng 80%.

Ang sistema ay nangangailangan ng pagliit ng laki ng mga naprosesong batch at backlog, nagbibigay-daan sa iyong bawasan ang mga imbentaryo ng produksyon, mga bodega at mga lugar ng produksyon.

Ang mga disadvantages ng sistema ng KANBAN ay isang pagpapatuloy ng mga pakinabang nito. Sa panahon ng operasyon nito, ang produksyon ay patuloy na nasa isang estado ng pagsasaayos sa pagbabago ng mga kondisyon ng merkado. Gayunpaman, ang mga pagbabago na pinahihintulutan para sa system ay may kanilang mga limitasyon, kung saan hindi ito nabigo. Ang limitasyon sa pagbabagu-bago na ito ay humigit-kumulang 10% habang tumataas ang plano. Ang mas malalaking pagbabago ay nangangailangan ng mas malalim na pagbabago, tulad ng mga pagbabago sa bilang ng mga empleyadong nagtatrabaho.

Ang Toyota ay hindi malamang na palakihin ang kahalagahan ng sistema ng KANBAN sa sistema ng produksyon nito. Naniniwala ang mga espesyalista ng kumpanya na ang pambihirang tagumpay ay tinitiyak sa isang malaking lawak ng sistema ng mabilis na pagbabago ng kagamitan at ang sistema para sa pag-aalis ng mga pagkalugi, na nagbibigay-daan sa iyo na "pisilin ang tubig mula sa isang tuyong tuwalya," dahil ang mga pagkalugi ay lumitaw hindi lamang mula sa mga stock. Ang Kanban ay bahagi lamang ng isang kumpletong sistema ng produksyon.

Ang karanasan ng pagpapakilala ng sistemang ito noong 1980s sa labas ng Japan sa Europa at USA ay nagpakita na may mga malubhang kahirapan sa pagpapatupad nito. Ito ay dahil sa mas mababang disiplina sa supply kaysa sa mga Hapon dahil sa liblib ng mga supplier. Kung sa Japan ang average na distansya mula sa isang planta ng pagpupulong sa pangunahing mga supplier nito ay sampu, kung gayon sa Kanlurang Europa at USA ito ay daan-daang kilometro. Samakatuwid, karamihan sa mga kumpanya sa Kanluran ay gumagamit ng mga indibidwal na elemento ng sistema ng Kanban, madalas na kasama ng iba pang mga sistema ng pagpaplano ng mapagkukunan ng negosyo na karaniwan sa Kanluran, halimbawa MRP (Material Resource Planning) o ERP (Enterprise Resource Planning). Sa mga nakaraang taon Mga kumpanyang Hapones lumikha ng pinagsamang mga sistema gamit ang mga elemento ng KANBAN. Halimbawa, ginagamit ng Yamaha ang Synchro-MRP system.

Tumagal ng humigit-kumulang 20 taon para lumipat ang teknolohiya ng JIT sa industriya ng Kanluran, at humigit-kumulang 10 taon para maipatupad ang konsepto sa kabuuan. Ngayon, ang just-in-time na pamamaraan at ang sistema ng KANBAN o mga elemento nito ay ginagamit ng mga kilalang kumpanya tulad ng General Motors, Renault, atbp.