권한 위임의 목표와 원칙. 위임의 기본 규칙(기법) 관리자에게 효과적인 권한 위임 규칙에는 다음이 포함됩니다.
- 권한 위임이 필요한 이유.
- 권한 위임의 유형은 무엇입니까?
- 효과적인 권한 위임을 구현하는 방법.
- 어떤 수준의 권한 위임이 존재합니까?
- 권한을 위임할 때 고려해야 할 사항.
중요한 결정을 내릴 시간이 점점 줄어들고 있기 때문에 시장 경쟁이 심화됨에 따라 업무를 유능하게 위임하는 능력이 관리자의 업무에서 점점 더 중요해지고 있습니다. 관리자는 선택을 해야 합니다. 자신이 내리는 결정의 질이 저하된다는 사실을 인정하거나 그 수를 줄이려는 것입니다.
권한을 위임할 필요가 있는 경우
많은 관리자들은 누구도 자신보다 업무를 더 잘 수행할 수 없다고 확신합니다. 따라서 그들은 권한 위임에 의지하지 않고 하루 12-15시간 일하지 않고도 어깨에 많은 작업과 작업을 수행합니다. 이러한 관리 행동의 단점은 회사의 핵심 정보 분석 및 전략 개발과 같은 필수 작업을 해결하는 데 집중할 시간이 부족하다는 것입니다.
권한 위임의 중요성과 이와 관련된 어려움을 설명하는 간단한 예를 들어보겠습니다. 관리자가 Excel에서 보고서를 작성하는 데 약 15분을 소비한다고 가정해 보겠습니다. 직원을 선택하고 이 보고서를 독립적으로 작성하고 수행 방법을 설명하도록 지시하려면 몇 시간이 소요됩니다. 그 후에 직원이 작성한 보고서를 다시 확인하고 몇 가지 미묘한 차이를 설명해야 합니다. 이러한 이유로 관리자가 직접 보고서를 작성하는 것이 더 쉽습니다. 특히 업무 일정이 너무 빡빡해서 2~3시간의 자유 시간이 허용되지 않는 경우에는 더욱 그렇습니다. 그러나 이 작업을 직원 중 한 명에게 위임하기로 결정해야 합니다. 직원 교육에 소요된 시간은 특히 그러한 계산을 매일 수행해야 하는 경우 빠르게 성과를 거둘 것입니다. 일정 시간이 지나면 직원은 관리자처럼 빠르고 효율적으로 이러한 계산을 수행할 수 있으며 관리자는 참여가 필요한 더 중요한 문제에 대해 자유 시간을 갖게 됩니다.
다음 설명 중 절반 이상에 동의한다면 조직에서 권한을 위임하는 것을 고려해야 합니다.
- 대기실에는 동시에 두 명 이상의 사람이 귀하를 기다리고 있는 경우가 많습니다.
- 귀사 직원은 현장에서 귀하를 찾기가 어렵다고 불평하므로 사전에 귀하와 미팅을 예약해야 합니다.
- 정기적으로 서명하고 처리하려고 노력하더라도 검토와 서명이 필요한 문서의 스택은 지속적으로 늘어나고 있습니다.
- 귀하의 대리인이나 부하 직원 중 어느 누구도 귀하의 직무를 수행할 권한이 없습니다.
- 다른 사람들이 상기시키는 중요한 합의를 기억할 수 없습니다.
- 직원들에게 "스스로 결정하세요"라고 말할 수 있는 경우는 거의 없습니다.
실험을 시도해 볼 수 있습니다. 문서를 받으면 문서를 검토했다는 표시로 빨간색 점을 표시하세요. 확인을 위해 이 문서가 다시 귀하의 손에 있다면 다른 점을 추가하십시오. 문서가 완료될 때까지 이 작업을 계속하세요. 결국 문서에 있는 빨간 점의 개수를 셀 수 있게 되는데, 이른바 '홍역 문서 확인'이다. 점이 많을수록 결정을 내릴 때 더 우유부단해집니다. 당연히 동일한 문서를 계속해서 다시 읽어야 하는 상황이 있지만 대부분의 경우 최종 결정은 즉시 내려질 수 있습니다.
실제로 어떤 유형의 권한 위임이 사용됩니까?
엄격한 위임. 이러한 유형의 권한 위임에는 예상되는 결과에 대한 명확한 공식화와 이를 정확히 달성할 수 있는 방법에 대한 구체적인 설명이 포함됩니다. 특정 업무를 위임받은 직원은 독립적인 의사결정이 극히 제한됩니다. 예를 들어, 구매 책임자에게 신용 한도를 얻기 위해 공급업체와 협상하도록 지시합니다(이 문제는 스스로 해결할 수 있음). 얻고자 하는 결과, 즉 한도 금액, 연기 기간, 이 파트너와 협상해야 하는 정확한 방법 등을 구체적으로 설명합니다.
소프트 위임. 소프트 권한 위임은 b를 의미합니다. 영형직원에게 할당된 작업을 수행할 때 직원의 행동 자유가 더 커집니다. 이러한 유형의 권한 위임을 통해 상사는 업무량을 덜어주고 직원은 전문 기술을 개발할 수 있습니다. 이 경우 부하직원이 취할 수 있는 조치의 범위를 명시하는 것이 중요하다. 이러한 권한 위임 방법은 관리자가 직원의 능력을 더 잘 연구하기 위한 테스트로 사용할 수도 있습니다.
위임은 그 반대입니다. 부하 직원과 자리를 바꿔 보십시오. 부하 직원이 스스로 작업 범위를 설정하고, 마감일을 결정하고, 필요한 자원을 요청하고, 자신의 보상에 대해서도 생각하게 하십시오. 이 방법을 사용하면 직원은 때때로 귀하가 감히 설정하지 못할 매우 야심 찬 작업을 스스로 설정할 수 있습니다. 일반적으로 결과는 매우 좋습니다. 직원의 우선순위를 정확하게 평가하기 위해 직원에게 다음과 같은 질문을 할 수 있습니다. “당신이 가장 잘할 수 있는 것이 무엇이라고 생각하시나요? 회사의 전반적인 목표에 어떻게 기여할 수 있나요?” 외부에서 보면 이 방법은 다음과 유사할 수 있습니다. 재미있는 게임, 그러나 결과에 대한 실제 책임은 여전히 귀하에게 있습니다. 직원이 스스로 중요한 목표와 목표를 결정할 수 있도록 감정적으로 영감을 주도록 노력하십시오.
권한 위임은 또 어떻게 이루어지나요?
귀중한 정보를 전송합니다. 관리자가 귀중한 정보를 처리해야 하는 작업을 위임해야 할 때, 중요한 데이터에 대해 직원을 얼마나 신뢰할 수 있는지에 대한 의구심에 사로잡히는 경우가 많습니다. 이 상황에서 탈출구는 다음과 같습니다. 정보 기술, 이는 귀중한 정보의 무단 유포를 최소화합니다. 특정 작업을 담당하는 작업자가 다음에 대한 액세스를 제한하도록 할 수 있습니다. 기업 프로그램. 그들은 자신의 임무를 완수하는 데 필요한 것만 알고 있습니다. 예를 들어, 중국에서 제품을 구매하는 경우 중국 사무실 직원만이 해당 제품의 원래 가격을 알고 모스크바에 있는 동료는 이러한 제품이 판매되는 가격을 다루며 창고 직원은 제품에 대한 정보가 없습니다. 제품의 비용.
다른 수준의 권한 위임도 사용할 수 있습니다. 기업 소유자가 회사 관리를 신뢰할 수 있는 직원에게 완전히 양도하고 회사 매출에서 이익만 받기를 원하는 경우에 사용할 수 있습니다. 이 경우 그는 비즈니스 관리를 맡을 수 있는 전문가 한 명에게 모든 데이터를 전송해야 합니다. 관리 권한을 성공적으로 위임하려면 새 관리자의 동기를 고려하고 그가 가치 있고 비밀스러운 정보를 제3자와 공유하려는 욕구를 갖지 않을 조건을 제공해야 합니다. 일반적으로 높은 수준의 급여, 보너스 및 일정 비율의 회사 지분은 성공적이고 책임 있는 비즈니스 수행에 대한 관리자의 높은 관심을 보장합니다.
권한 위임에는 보편적인 방법이 없다는 점에 유의해야 합니다. 각 관리자는 주어진 상황에 적합한 위임 방법을 스스로 결정할 수 있습니다.
업무 시간을 25% 절약하기 위해 권한을 위임하는 방법
상무이사는 정기적으로 회사 최고 경영진으로부터 임무를 받고 직원의 업무를 계획하며 고객과 소통합니다. 엄청난 정보의 흐름에 대처하고 비즈니스를 발전시키기 위해서는 시간을 합리적으로 관리하고 일상적인 일에 에너지를 낭비하지 않는 것이 중요합니다. 이렇게 하려면 부하 직원에게 작업을 올바르게 위임하고 구현을 모니터링해야 합니다. 그렇지 않으면 상업 감독의 효율성이 0으로 감소합니다. .
전자잡지 'Commercial Director'의 체크리스트를 통해 부하 직원에게 업무를 효과적으로 분배하고 있는지 확인하세요.
권한 위임은 어떻게 이루어지나요?
권한 위임의 전체 과정은 4단계로 구성됩니다.
- 무엇을 위임해야 하는지 이해합니다.
- 위임할 수 있는 직원을 결정합니다.
- 직원에게 작업을 수행하는 방법을 정확히 설명합니다.
- 주문이 어떻게 수행되는지 모니터링합니다.
1단계. 위임 대상
완료해야 할 작업 목록을 식별하고 중요성과 긴급성이라는 두 가지 기준에 따라 각 작업을 분석합니다. 비슷한 규모와 기한을 가진 분석 작업을 선택해 보세요. 권한 위임을 위해 다양한 업무를 하나의 목록에 포함하지 마십시오.
목록의 작업 수는 50개를 초과할 수 없습니다. 목록에 더 많은 작업이 있는 경우 작업을 확대해 보십시오. 불필요한 세부 사항을 피하면서 여러 작업을 하나로 결합하십시오. 위임의 우선순위를 정하려면 중요성과 긴급성을 기준으로 목록을 4개 그룹으로 나눕니다(표 참조).
관리자가 해결하는 특정 작업은 그다지 긴급하거나 중요하지 않을 수 있지만 관리자의 직접적인 참여가 필요할 수 있습니다. 이러한 작업은 위임할 수 없으며 이를 해결하려면 작업 일정에 시간을 할당해야 합니다. 사업 계획과 권한 위임을 올바르게 결합하는 것이 중요합니다. 그러기 위해서는 “중요하고 긴급한 것”과 “중요하지만 긴급하지 않은 것”이 어떻게 연관되어 있는지 주의를 기울여야 합니다. 능숙하게 계획하는 방법을 안다면 해야 할 "중요하고 긴급한" 일이 줄어들 것입니다.
중요성과 긴급성에 따른 기능 위임:
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긴급 업무 |
긴급하지 않은 작업 |
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중요한 작업 |
그러한 사항은 위임하지 않는 것이 좋습니다. 결과의 구성, 실행 및 통제에 책임을 져야 합니다. 필요한 경우 보조자를 참여시킬 수 있습니다. |
조직 및 제어에 참여하고(특히 프로젝트 시작 단계에서) 실행을 위임할 수 있습니다. |
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중요하지 않은 작업 |
조직과 실행은 위임될 수 있으며(문제가 긴급하고 중요해질 때까지) 귀하는 통제만 담당합니다. |
그러한 사항은 전적으로 위임되어야 합니다. 위임할 사람이 없으면 "세 개의 손톱" 규칙을 사용하세요. |
세 개의 손톱 규칙에 따르면, 긴급하지 않은 일에 대해 적어도 세 번 이상 기억하면 처리해야 합니다. 벽에 세 개의 못이 박혀 있다고 가정해 보겠습니다. 어떤 일이 처음 눈에 들어오면 첫 번째 못에 걸고 두 번째에 다시 기억하고, 세 번째 언급되면 작업을 시작합니다.
관리자는 자신의 책임 영역에 다음 업무를 맡겨야 합니다.
- 목표 수립;
- 회사에 매우 중요한 결정을 내립니다.
- 회사 성과 모니터링;
- 핵심 전문가의 동기;
- 회사 발전의 이 단계에서 주요 비즈니스 영역과 협력합니다.
이러한 작업 이외의 모든 작업은 위임을 통해 처리되어야 합니다. 이렇게 하면 더 의미 있고 중요한 작업에 시간을 확보할 수 있습니다. 반드시 다음 사항을 위임하세요.
- 일상 활동: 비즈니스 서신, 전화 대화, 일반 회의;
- 준비 작업: 분석 검토, 앞으로 계획, 예산 책정 및 자금 조달. 이 모든 정보는 이미 관리자에게 전달되어야 합니다. 이미 만들어진 결론그리고 제안;
- 고도로 전문화된 성격의 활동: 전문가가 관리자보다 더 잘할 수 있는 모든 것.
2단계. 누구에게 위임할 것인가?
권한을 위임할 전문가를 선택할 때 다음 매개변수에 주의하세요.
- 성격. 직원은 새로운 임무를 어떻게 인식합니까? 힘든 일인가요? 전문적인 성장에 대한 열망이 있습니까?
- 작업량. 직원이 임무를 최대한 효율적으로 완료할 수 있는 충분한 시간을 갖고 있습니까?
- 기술과 경험. 전문가가 필요한 지식을 가지고 있습니까? 그는 비슷한 문제를 해결한 경험이 있습니까?
- 임무를 수행하는 능력. 직원이 임무를 완수할 수 있을까요?
우선 직원에게주는 것이 가장 좋습니다 시험그는 짧은 시간 안에 끝낼 수 있는 일이다. 이를 통해 해당 직원이 권한을 위임하기에 적합한지 여부를 이해할 수 있습니다. 남들보다 과제를 더 잘 완수할 수 있었던 직원을 정확하게 선택하는 것이 중요합니다. 직원이 있는 경우 이 순간다른 중요하고 긴급한 작업을 수행하는 경우 추가 작업량을 주어서는 안 됩니다. 이 경우 결과가 전혀 없거나 작업이 100% 효율적으로 완료되지 않습니다. 중요하고 긴급한 작업을 팀에 새로 합류한 사람에게 위임해서는 안 됩니다. 아마도 그 사람은 자신감이 부족할 것이고, 할당된 작업을 효율적으로 수행하기 위한 충분한 정보가 없을 수도 있습니다.
3단계. 작업 설정 방법
권한을 위임하는 과정에서 단순히 직원들에게 업무를 넘겨주는 것이 아니라, 공동의 목적을 위해 각 업무의 의미와 가치를 설명하도록 노력하세요. 작업이 무엇인지 설명하고 예상되는 결과를 구체적으로 설명하는 것이 매우 중요합니다. 또한 작업 완료를 위한 시간 제한을 표시하고 중간 결과를 결정하기 위한 제어 지점을 지정하는 것도 중요하며 이를 명확하게 설명해야 합니다. 또한, 직원은 자신이 사용할 수 있는 자원과 권한이 무엇인지, 그리고 자신이 피해야 하는 문제를 해결하기 위해 명백히 손실되는 방법이 무엇인지 알고 있어야 합니다. 가장 좋은 접근 방식은 목표를 명확하게 명시하고 원하는 작업 결과를 설명하는 작업 계획을 공동으로 작성하는 것입니다. 계획을 개발하는 과정에서 전문가에게 그가 보고 있는 작업의 어떤 단계, 작업 해결에 어려움을 초래할 수 있는 요소, 그에게 불분명한 부분이 무엇인지 물어보십시오. 이 모든 것은 그가 자신의 임무를 얼마나 명확하게 이해했는지 결정하는 데 도움이 될 것입니다.
4단계. 주문 실행 모니터링
결과를 논의하고 수행자와 설정하는 것도 똑같이 중요합니다.” 피드백“- 이는 직원이 실수를 피하고 업무 효율성을 높이는 데 도움이 될 수 있습니다.
권한을 위임할 때 관리자는 부하 직원의 많은 질문에 대비해야 합니다. 특히 초기 단계일하다. 질문에 자세하고 명확하게 답변하고, 직원과의 회의 및 개인적인 의사소통을 위한 시간을 찾고, 위임된 업무의 이행을 모니터링해야 합니다. 관리자는 주도권을 잡고 업무에서 모든 것이 명확하고 이해 가능한지 물어봐야 합니다. 모든 직원이 감히 관리자에게 직접 연락하는 것은 아닙니다. 특히 그에게 중요하지 않은 문제이지만 할당된 작업의 품질 성과를 방해할 수 있는 문제에 대해서는 더욱 그렇습니다.
권한 위임 수준
관리자에게 가장 어려운 단계 중 하나는 그의 대리인과 부하 직원에게 관리 권한을 위임하는 방법을 배우는 것입니다. 많은 관리자들이 성공을 향한 길에서 장애물이 되는 것은 바로 이 문제입니다. 대기업. 어느 날 관리자가 스스로 사업을 운영할 수 없다는 사실을 깨닫고 자격을 갖추고 값비싼 전문가를 관리자로 고용하여 높은 급여를 할당하는 경우가 종종 있습니다. 또 다른 옵션: 관리자는 작업 결과에 대한 모든 책임을 부하 직원에게 전가합니다. "그럼 이제부터는 모든 것을 스스로 결정하세요..." 이런 식으로 그는 정말로 뭔가를 할 수 있는 시간을 확보하기를 희망합니다. 중요한 사항. 당연히 첫 번째와 두 번째 경우 모두 관리자는 새 관리자가 회사를 올바르게 관리하지 못하고 있으며 부하 직원이 책임의 전체 부담을 스스로 감당할 수 없다는 사실을 매우 빨리 깨닫고 습관적으로 관리자에게 끊임없이 질문합니다. 조언을 위해.
여기서 문제는 많은 경영자들이 '모든 문제는 내가 스스로 결정한다'는 패러다임을 '모든 문제는 남이 해결한다'는 패러다임으로 바꾸고 중간 단계를 우회하고 싶어 한다는 점이다. 그러나 이것은 불가능하다.
권한 및 책임 위임을 관리하면 이러한 일반적인 실수를 방지하는 데 도움이 될 수 있습니다. 권한 위임 과정은 7단계로 나누어져 있어 일회성 권한 위임에서 발생할 수 있는 실수 없이 직원들이 원활하게 업무에 착수할 수 있도록 도와줍니다.
- 말하다(말하거나 주문하다).
- 판매 (판매, 설명).
- 상담(상담)합니다.
- 동의하다.
- 조언(권장)합니다.
- 문의(알아보고, 관심을 가져보세요).
- 위임 (대리자).
각 권한 위임 수준을 더 자세히 살펴보겠습니다.
말하다(주문하다)- 관리자는 개인적인 고려 사항과 동기를 바탕으로 부하 직원이 실행하도록 결정합니다. 결정 자체는 논의되지 않습니다.
Sell (판매, 설명)- 관리자는 결정을 내리고 부하 직원에게 이에 대해 알리며 왜 이 결정이 내려졌는지 다른 결정이 내려지지 않았는지 설명하려고 노력합니다. 이 경우 관리자는 부하 직원과 열린 토론을 통해 내린 결정에 대해 질문하고 우려 사항을 표현할 수 있습니다. 그럼에도 불구하고 결정은 최종적이고 취소 불가능하게 내려졌습니다. 이러한 행동을 통해 관리자는 직원들에게 자신의 의견의 중요성을 느끼게 하고, 회사의 업무와 생활에 더욱 적극적으로 참여할 수 있도록 합니다.
상담하다(상담하다)- 관리자는 자신이 어떤 결정을 내릴 계획인지 팀원들에게 알리고 이에 대한 직원들의 의견을 묻습니다. 이런 방식으로 관리자는 부하직원의 의견을 존중하고 결정을 내리는 과정에 부하직원을 참여시킨다는 점을 보여줍니다. 관리자는 실제로 직원의 주장을 듣고 부하 직원의 의견을 고려합니다. 그러나 그는 여전히 스스로 결정을 내립니다.
동의하다- 관리자는 부하 직원을 초대하여 내려야 할 결정을 논의합니다. 각 직원이 자신의 의견을 표현한 후 관리자는 위의 모든 내용을 요약합니다. 리더의 임무는 프로세스를 시작하고 토론의 범위를 정의하는 것입니다. 팀의 임무는 개발하고 결정을 내리는 것입니다. 결과적으로 리더의 엄격한 감독하에 팀에서 결정이 내려집니다.
조언하다(권하다)- 관리자는 직원들이 스스로 결정을 내리도록 권유하지만 자신의 입장에서 몇 가지 조언과 권장 사항을 제공합니다. 찾아낸 해결책은 팀이 내린 결정이지 관리자가 내린 결정은 아닙니다.
문의하다(알아보다)- 관리자는 조언이나 권장 사항을 제공하지 않고 단순히 결정을 내리도록 지시만 하며, 내린 결정에 대해 알려달라고 요청합니다.
대의원(대리자)- 관리자는 결정을 내리도록 지시합니다. 그는 어떤 종류의 결정이 내려졌는지에 관심이 없습니다. 현재 그는 더 중요하고 중요한 일을 해야 합니다.
권한 위임 수준은 직원의 문제 해결에 대한 적극적인 참여가 점차 증가하고 관리자의 통제가 점차 감소하도록 분산됩니다. 이러한 점진적인 통제 약화를 통해 관리자는 직원이 독립적으로 내린 결정이 정확할 것이라는 확신을 유지할 수 있습니다. 부하들과 함께 1단계부터 7단계까지 거치다 보면 이를 여러 번 확인할 수 있을 것이다. 부하 직원의 경우 이러한 권한 위임 시스템은 자신에게 필요한 것이 무엇인지 더 잘 이해하고 이해하는 데 도움이 될 것이며 독립적으로 개발하고 올바른 결정을 내리는 방법을 배울 수 있습니다.
권한을 위임할 때 고려해야 할 사항
관리자가 독립적이고 목적이 있는 사람이라면 원칙적으로 자신의 권한을 위임하기로 결정하는 것이 매우 어렵습니다. 그는 자신이 업무를 효율적이고 전문적으로 수행할 수 있다고 확신하지만 부하 직원의 능력에 대해서는 확신이 없습니다. 따라서 작업 결과가 만족스럽지 못하거나 부정적일 수 있다는 우려가 있습니다. 많은 리더들은 그러한 두려움과 불신을 잘 알고 있습니다. 이 경우 두려움을 극복할 수 있는 힘을 찾고 그렇지 않으면 관리자의 성과가 감소할 뿐이라는 인식을 통해 관리 권한을 위임하기로 결정하는 것이 중요합니다.
권한 위임 과정을 더 쉽게 만들기 위해 간단하고 중요하지 않은 작업을 업무에 위임하는 것부터 시작해 보세요. 전략적 개발회사 업무. 이후에는 결과에 관계없이 이전 작업을 분석하고 발생한 실수를 정리하여 몇 가지 작업을 더 할당할 수 있습니다. 실험의 순수성을 위해 이러한 작업은 한 번이 아니라 여러 번 수행하는 것이 좋습니다. 부하직원은 리더의 거울이라는 사실을 잊지 말라. 강력한 리더는 강력한 보조자 팀을 보유하고 있지만 약한 리더는 강력한 전문가를 보조자로 고용하는 것을 두려워합니다. 그들이 자신의 자리를 차지할 수도 있고 자신의 배경에 비해 자신이 불리하게 보일 것을 두려워하기 때문입니다. 재능 있는 리더는 팀의 상황을 적절하게 분석하고 할당된 작업을 처리할 수 있는 진정으로 적합한 직원을 선택할 수 있습니다. 자신과 자신의 능력에 대해 확신이 없는 리더는 자신의 통제 없이는 모든 것이 무너질 것이라는 끊임없는 두려움에 빠질 것이며, 이는 자신이 정말로 훌륭하고 신뢰할 수 있는 팀을 선택할 수 없음을 나타냅니다. 관리자가 잘 선택된 전문가 팀을 보유하고 있는 경우 일부 작업과 작업은 자동으로 직원의 책임이 되어 관리자는 일상적인 문제에서 해방됩니다.
또한 관리자는 권한 위임에 대한 다음과 같은 중요한 원칙을 기억해야 합니다.
- 자원을 제공하십시오. 직원에게 충분한 자원을 제공하는지 확인하십시오. 과제를 완료하는 데 필요한 리소스(관리 포함)에 대해 직원에게 직접 문의하는 것은 매우 유용합니다.
- 공연을 방해하지 마세요. 문제 해결 과정에 개입할 수 있는 경우와 그렇지 않은 경우를 스스로 명확하게 결정하십시오. 동시에, 권한과 업무가 위임된 부하 직원은 품질 및 업무에 대한 책임을 인식해야 한다는 점을 이해하는 것이 중요합니다. 효율적인 실행지침.
직원이 문제를 해결하지 못하고 당신에게 도움을 요청한다면 문제 해결을 위해 스스로 제안하기보다는 개인적인 제안을 하도록 하십시오. 예를 들어, 그에게 이렇게 대답할 수 있습니다. “내가 죽었다고 상상해 보세요. 이 문제를 해결하기 위해 무엇을 하시겠습니까?
위대하고 성공한 사람들의 위임에 관한 5가지 명언
권한 위임에는 다음과 같은 위험도 있습니다. 작업 프로세스를 여러 부분으로 나누는 것입니다. 많은 수의작은 작업을 분리하여 많은 직원에게 위임하면 너무 멀리 나아가 프로세스에 대한 전체적인 비전을 잃을 위험이 있으며 직원의 행동이 더 이상 효과적이고 유익하지 않을 수 있습니다.
- 빌 게이츠
노동 생산력의 발전과 그것을 지도하고 적용하는 많은 기술, 기량, 지성의 발전에서 가장 큰 진전은 분업의 결과인 것으로 보인다.
- 아담 스미스
우리 회사에서 고객 중심 정책을 추구하기로 결정했다면, 우리는 책의 규칙과 지침에 의존할 수 없습니다. 기업 사무실. 우리 회사의 직원들이 그 15초 동안 아이디어, 결정 및 행동에 대한 책임을 갖도록 해야 합니다. 개인의 문제를 해결하기 위해 지휘 계통을 올라가야 한다면, 그 15개의 골든 초는 응답 없이 지나갈 것이며 우리는 충성도 높은 고객을 확보할 기회를 놓치게 될 것입니다.
-얀 칼존
다른 사람에게 영향을 미치기 위해 그 사람에게는 없는 특성을 인식하십시오. 그러면 그 사람은 당신이 옳다는 것을 증명하기 위해 최선을 다할 것입니다.
- 윈스턴 처칠
당신은 자신을 인식하고 당신이 성취할 수 있는 것에만 진지하게 참여해야 합니다. 다른 일을 하려면 재능 있는 관리자를 찾아 그에게 급여를 지불해야 합니다. 괜찮은 월급. 당연히 관리자의 필수 참여가 필요한 상황이 항상 발생할 수 있습니다. 이로부터 탈출구는 없으며 작업을 수행해야 합니다. 하지만 이 작업이 길어질 경우 공유할 수 있는 사람을 찾는 것이 가장 좋습니다. 그렇기 때문에 나는 관리자가 스스로 업무에 대처할 수 없다고 판단되면 항상 조수를 고용하도록 강력히 권고하거나 강요합니다.
- 예브게니 치치바르킨
권한을 위임할 때 어떤 문제가 발생할 수 있나요?
실습에서 알 수 있듯이 권한 위임은 대부분의 관리자에게 잘 발달되지 않은 기술입니다. 이는 최고 관리자가 문제에 너무 단순하게 접근한다는 사실로 설명할 수 있습니다. "과제가 있고 부하 직원이 있습니다. 두 가지를 결합하면 되고..." 그러나 이 모든 것이 그렇게 간단하게 작동하지 않으며 종종 어려움을 겪습니다. 생기다. 아래에서는 그 중 일부를 간략하게 설명하겠습니다. 전형적인 실수.
문제 1: 잘못된 위임 형식 선택
권한 위임 형식은 직원에게 전달되는 정보를 얼마나 신중하게 처리하는지에 따라 결정됩니다. 아이디어, 논문, 목표, 작업 수준 및 특정 이벤트 수준에서 관리자의 권한 위임을 강조할 수 있습니다.
- 아이디어 수준의 위임. 관리자는 부하 직원에게 이렇게 말합니다. “내 생각에는 카자흐스탄에 유망한 시장이 있는 것 같습니다. 우리가 그에게 어떻게 연락할 수 있을지 생각해 보세요.” 아이디어를 던지는 것이라고 할 수 있습니다. 작업이 효율적으로 완료된다는 보장은 어디에 있습니까? 직원이 자신의 전문성을 입증하고 업무를 완료하려는 동기를 갖고 있으며 세부 사항까지 모든 것이 명확하다는 조건에서만 가능합니다. 이런 식으로 명령을 내리는 것은 심각한 실수입니다. 정당화 이유에는 시간 부족 및/또는 모든 것을 자세히 설명하는 것을 꺼리는 것이 포함됩니다. 이에 대해 무엇이라고 대답할 수 있나요? 관리할 시간이 충분하지 않다면 다른 일을 하세요. 업무 내용을 자세히 설명하고 싶지 않다면 직원이 귀하와 귀하의 아이디어를 완벽하게 이해하도록 가르치십시오.
- 논문 수준의 위임. 이 수준에서 권한 위임의 본질은 관리자가 더 좁은 형식으로 지침을 제공하려고 한다는 것입니다. 예를 들어 그는 하나의 방법론을 사용하여 시장의 특정 측면에 대한 분석을 명령합니다. 즉, 과제 자체를 표명할 뿐만 아니라 제안도 제시합니다. 일반적인 방법그녀의 결정.
- 목표 수준의 위임. 목표는 숫자로 표현되고 구체적으로 설명될 수 있는 것입니다. 목표는 현실적으로 달성 가능해야 하며, 이를 달성하는 데 필요한 자원을 계산해야 합니다. 반면, 회사가 보유하고 있는 기술을 사용하여 목표를 달성하는 것은 몇 가지 어려움을 안겨줍니다. 결국 목표는 회사의 다른 목표와 충돌해서는 안 됩니다. 따라서 귀하의 주요 임무는 권한 위임을 위한 명확한 목표를 정의하는 것, 즉 임무를 맡은 사람이 집중해야 할 특정 매개 변수를 전달하는 것입니다.
- 작업 수준의 위임. 이 경우 목표를 더 작은 구성요소로 나누어야 합니다. 과제는 목표를 달성하기 위해 해결해야 하는 것으로 이해됩니다. 직원에게 권한을 유능하게 위임하려면 관리자는 목표를 계획하고 분해할 수 있어야 합니다.
- 이벤트 수준의 위임. 여기서는 관리자가 부하 직원에게 무엇을 해야 하는지뿐만 아니라 방법도 설명한다고 가정합니다.
올바른 것을 선택하려면 적합한 형식권한을 위임할 때 관리자는 부하 직원의 능력과 동기 수준을 잘 이해해야 합니다.
문제 2: 위임에 대한 직원의 저항
이 문제는 직원이 실수와 오류로 인해 벌금이 부과되는 것을 두려워하기 때문에 발생할 수 있습니다. 저항을 받지 않으려면 업무의 본질을 직원에게 최대한 자세히 설명해야 합니다. 업무가 더 광범위하고 일반적으로 공식화될수록 책임은 더 높아집니다. 그 반대의 경우도 마찬가지입니다. 작업이 더 자세하고 상세하게 설명될수록 작업을 구현하기 전에 남아 있는 불확실성과 두려움이 줄어들고 실제로 원하는 결과를 달성할 수 있다는 확신이 더 강해집니다. 때로는 직원이 책임감을 자신에 대한 부담으로 느끼면서 자신의 업무를 효율적으로 완료할 수 없는 경우가 있습니다.
그러한 상황에서 무엇을 할 수 있습니까? 리더는 경범죄와 실수의 차이를 이해하려고 노력해야 합니다.
- 첫 번째는 행동 알고리즘을 직원에게 충분히 설명한 상황에서 발생하는 실수입니다.
- 두 번째는 부하 직원이 작업을 완료하기 위한 초기 조치 프로그램을 갖고 있지 않은 상황에서 발생하는 실수입니다. 잘못된 행위에 대한 책임은 직원 본인에게 있고, 실수에 대한 책임은 관리자에게 있습니다.
또한 직원의 행동이 올바르지 않았으나 권한 범위 내에서 수행된 경우 직원을 처벌할 수 없습니다. 예를 들어, 한 관리자가 부하 직원에게 "스핀들용 스터드 구입"이라는 임무를 부여했습니다. 직원이 작업을 완료했지만 핀이 잘못된 것으로 판명되었습니다. 실수에 대한 책임은 누구에게 있습니까? 감독자. 관리자가 작업을 올바르게 이해했는지 확인하지 않았고 구매 프로세스를 통제하지 않았기 때문입니다. 그는 주문하기 전에 부하 직원에게 자신과 상의하도록 요청할 수 있었습니다.
문제 3: 역위임
권한 위임 중에 직원이 자신에게 할당된 업무를 거부하는 경우가 종종 있습니다. 이를 역위임이라고도 합니다. 관리자들 사이에서 흔히 사용되는 표현은 "원숭이를 데려오세요"입니다. 이런 경우 관리자는 어떻게 해야 할까요? 부하 직원을 대화에 초대하고 다음 질문을 하십시오.
- 당신의 문제는 정확히 무엇입니까? 그것을 명확하게 설명하십시오. 직원은 "알겠습니다...", "내가 갑니다..."와 같은 일반적인 문구로 대화를 시작하는 경우가 많습니다. 구체적인 질문직원이 문제의 본질에 대해 생각하도록 격려하기 위해 필요합니다.
- 문제는 무엇을 수반합니까? 어떤 결과가 발생할 수 있나요?
- 문제를 해결하기 위해 어떤 자원이 누락되어 있습니까? 시간, 재정, 인적 자원?
- 어떤 것들이 있나요? 가능한 방법이 문제에 대한 해결책은 무엇입니까? 직원이 문제를 해결할 수 있는 방법이 한 가지뿐인 경우 관리자는 이것이 문제 해결을 위해 실제로 가능한 유일한 방법인지 확인해야 합니다. 회사가 보유하고 있는 제한된 자원에 따라 솔루션을 제안하는 것도 중요합니다.
- 귀하의 의견으로는 어떤 솔루션이 가장 좋은가요? 왜 그렇게 생각하시나요?
회사에서 다음 규칙을 설정하십시오. 직원이 이러한 질문에 대해 구체적이고 명확한 답변을 갖고 있지 않으면 관리자에게 연락할 수 없습니다. 일부 규제 문서에 이러한 문제 목록을 기록할 수도 있습니다. 직원이 이러한 모든 질문에 답할 수 있으면 자동으로 더 이상 관리자에게 연락할 필요가 없게 될 수도 있습니다.
문제 4. 직원과의 잘못된 회의 구성
효과적인 권한 위임을 실행하고 귀중한 시간 자원을 절약하는 방법을 배우려면 "문제를 가지고 오지 말고 해결책을 가지고 와라"라는 규칙을 만드십시오. 다음 사항을 스스로 결정하십시오.
- 직원에게 얼마나 많은 시간을 할애할 수 있습니까?
- 그에게 어떤 권한을 위임할 수 있는지;
- 부하 직원과의 의사소통을 통해 부하 직원이 무엇을 이해하기를 원합니까?
부하 직원은 자신이 임무를 이해했는지 확인하고, 어떤 방식으로 의사소통할 것인지 결정하고, 임무를 수행하는 데 필요한 자원이 충분한지 여부를 표시해야 합니다.
관리자가 부하 직원에게 권한을 위임할 때 저지르는 실수는 무엇입니까?
권한을 위임하라는 명령을 내리려고 할 때 관리자는 본질적으로 심리적인 문제와 단순히 해당 업무를 위해 정확히 누가 선택되어야 하는지, 어떻게 수행해야 하는지 알지 못하는 것과 관련된 어려움에 직면하는 경우가 많습니다. 가장 좋은 방법. 제일 다른 이유효과적인 권한 위임에 장애가 될 수 있습니다. 부하 직원에 대한 신뢰 부족; 직원이 유능하지 않고 자격이 충분하지 않다는 두려움; 경험, 축적된 지식, 정보 공유를 꺼리는 것; 리더 자신보다 업무에 더 잘 대처할 수 있는 사람은 없다는 자신감; 권위 상실에 대한 두려움.
오류의 여지가 없습니다. 관리자는 다음과 같이 추론할 수 있습니다. “이 직원은 내가 할 수 있는 것만큼 그 일을 처리하지 못할 것입니다.” 그럴 수도 있습니다. 그러나 관리자는 자신의 모든 대리인을 위해 동시에 결정을 내릴 수는 없습니다. 사람들이 실수를 할 수 있도록 허용해야 합니다(실수로 인한 비용과 치명타를 미리 계산하여). 원칙적으로 훌륭하고 책임감 있는 업무를 수행해 온 사람, 직원에 대한 신뢰가 없는 사람은 권한을 위임하는 데 어려움을 겪습니다. 이 경우 관리자는 자신이 신뢰할 수 있는 직원을 찾는 데 시간을 투자해야 합니다. 그렇지 않다면 혼자 사업을 운영하는 것이 맞는지 진지하게 생각해 보아야 합니다.
전문가의 의견
실제 예 - 위임하지 않는 방법
드미트리 세디크,
모스크바 Energoauditcontrol LLC 엔지니어링 센터 부국장
나는 심각한 지분의 소유자가 관리 권한을 고용된 관리자 한 명에게 위임하기로 결정한 사례를 기억합니다. 동시에 그는 거부권을 보유하고 반복적으로 이에 의지하여 새 관리자의 결정을 변경했습니다. 최고 관리자가 이것을 이용하기 시작한 상황이 발생했습니다. 최고 관리자의 새로운 결정이 마음에 들지 않으면 소유자에게 의지했습니다. 주인은 두 번째 총감독과 헤어져야만 한 후에야 실수를 깨달았습니다.
관리 회사를 만들 때 다른 지분 소유자에게도 비슷한 이야기가 일어났습니다. 소유자는 관리자의 권한 내에서 독립적으로 결정을 내렸습니다. 동시에 그는 내린 결정을 항상 그들에게 알리지는 않았습니다. 이로 인해 많은 관리자가 관리 회사를 떠나기로 결정했으며 남은 관리자는 순전히 경영진 기능과 지주에 포함된 사업 단위 서비스에 노력을 집중했습니다. 이는 부분적인 권한 위임의 명확한 예입니다.
불완전한 위임. 일부 관리자는 다음과 같은 의견을 가지고 있습니다. "직원이 문제 해결을 위한 몇 가지 옵션을 준비하게 하세요. 그 중에서 가장 최적의 옵션을 선택하겠습니다." 이는 관리자가 선택한 결정에 대해 직원이 책임을 지지 않는 경우 불완전한 권한 위임의 예입니다. 정말로 부하 직원에게 작업을 위임하려면 직원이 필요한 솔루션을 자유롭게 선택할 수 있도록 완전히 수행해야 합니다. 여기서 가장 중요한 것은 결과를 얻는 것입니다.
결과에 대해 책임을 지는 사람은 없습니다. 직원들은 자신이 수행한 작업에 대해 보고하고 협상, 제안서 제출, 구성 요소 구매 등 자신이 취한 조치의 수를 나열하는 경우가 많습니다. 그러나 작업의 결과는 행동 횟수가 아니라 이러한 행동의 결과로 얻은 이익으로 표현되어야 합니다. 회사에서 CEO 자신만이 이익을 책임진다면 이는 권한과 책임을 효과적으로 위임하는 방법을 모른다는 것을 의미합니다. 부하직원이 결과지향적이 되기 위해서는 자신의 업무를 다음과 같이 평가하는 것이 필요하다. 재무 지표즉, 수입과 지출의 비율입니다.
자원, 정보, 권한이 부족합니다. 이 오류는 특히 일반적입니다. 직원은 문제가 있고 이를 해결할 수 있는 방법이 있다고 관리자에게 보고하지만 이 솔루션을 구현할 자원과 권한이 충분하지 않습니다. 말한 내용의 본질을 파헤 치지 않고 서두르는 관리자는 강조하지 않고 "해!"라고 지시합니다. 필요한 자원그리고 힘. 얼마 후, 관리자는 부하 직원의 작업 결과를 확인하고 싶어합니다. 직원이 문제를 안고 관리자에게 다시 올 것인가, 하물며 해결책을 찾을 것인가?
전문가의 의견
권한을 위임하여 800만 루블을 잃었습니다.
아르템 리가트,
모스크바 Regart 그룹 소유주
약 3년 전 저는 경영 컨설팅이라는 새로운 방향으로 일하기 시작했습니다. 반사재의 생산 및 판매 관리 업무는 권한 위임을 통해 물류 이사에게 위임되었습니다.
실수는 어디에 있습니까?당시 물류 이사는 회사에서 10년 동안 근무했습니다. 이 직원을 믿었기 때문에 지나치게 통제해야 한다는 생각은 들지 않았습니다. 2015년에는 도로산업에 대한 자금이 삭감되어 판매량이 급감했습니다. 나는 감독을 포함해 우리 팀의 급여를 삭감할 수밖에 없었다. 그는 이 사실이 마음에 들지 않아 조치를 취하기로 결정했습니다. 부수입. 여자친구 이름으로 회사를 차린 뒤, 공직을 이용해 창고를 빌려 위조서류를 이용해 제품을 수출하기 시작했다. 창고는 의도적으로 필요한 양의 제품이 보관된 것처럼 보이도록 만들었으나 실제로는 제품을 담을 수 있는 컨테이너의 일부가 비어 있는 상태로 남아 있었습니다. 고객과 미숙 한 직원에게 물류 이사는 우리 회사의 새로운 지점이 일을 시작하고 열었다는 전설을 말했습니다. 새 창고. 6개월 후, 나는 매출 수치가 급격히 감소한 것을 발견했습니다. 같은 시기에 고객들은 새로운 창고와 지점에 대한 질문으로 저에게 연락하기 시작했습니다. 내 명령에 따라 보안 서비스가 점검을 실시했습니다. 조사 결과 물류 담당자가 전체 팀을 구성한 것으로 나타났습니다. 그는 창고 직원과 심지어 한 명의 고객의 도움을 받았습니다. 이러한 행동으로 인해 회사는 800만 루블의 피해를 입었습니다. 나는 이 금액에 대해 보상을 받을 수 없다는 것을 알았고, 수년간 소송에 참여하고 싶지 않았기 때문에 소송을 제기하지 않았습니다. 나는 그 범인과 그와 공모했던 직원들을 모두 해고했습니다.
결론.일반적으로 관리자는 신규 이민자에 대한 신뢰가 충분하지 않습니다. 그러나 실습에서 알 수 있듯이 회사에서 발생하는 내부 프로세스에 매우 익숙하기 때문에 노년층에서도 위험이 발생할 수 있습니다. 이 이야기를 듣고 보안 시스템을 만들게 되었습니다.
위임할 수 없는 권한은 무엇입니까?
어떤 직원에게도 위임할 수 없는 업무가 있습니다. 예를 들어 회사의 핵심 직원에게 동기를 부여하는 것입니다. 이는 리더가 개인적으로 수행해야 합니다.
책임을 직원에게 전가해서는 안 된다는 점을 이해하는 것도 중요합니다. 어떤 사람들에 따르면, 직원에게 업무를 위임할 때 "당신은 이에 대한 책임이 있습니다"라고 말하면 충분하며 모든 책임은 직원에게 넘어갑니다. 물론 이렇게 말할 수 있지만 어떤 경우에도 관리자는 작업 결과에 대해 책임을집니다. 자신이 사업체 소유자라면 자신에게, 고용인으로서 의무를 다한다면 주주에게 책임이 있습니다. 관리자.
전문가에 대한 정보
Dmitry Sedykh는 모스크바 무선 공학, 전자 및 자동화 연구소를 졸업하고 러시아 연방 정부 산하 금융 아카데미에서 석사 학위를 받았으며 Institute of Business에서 경영자 MBA 학위를 받았습니다. 경영학러시아 연방정부 산하 국민경제아카데미. 로테르담 경영대학원에서 교육을 받았습니다. Engineering Center Energoauditcontrol LLC 이전에는 Vinny Mir LLC에서 상업 이사로, Vinorum-Service LLC에서 총괄 이사로 근무했습니다.
LLC "엔지니어링 센터 "Energoauditcontrol"은 개발, 구현 및 유지 관리에 참여하고 있습니다. 자동화 시스템전기 계량, 파견통제, 관리 기술 프로세스복잡한 프로젝트에서. 회사의 주요 고객은 JSC Russian Railways, JSC Gazprom, JSC AK Sibur, State Unitary Enterprise Moscow Metro, 에너지 판매 및 발전 기업 등 러시아 최대 전력 소비자입니다. 인원은 300명이다.
Artem Regart, 모스크바 Regart 그룹 소유주. Regart Group of Companies의 활동 분야: 반사 재료 생산, 경영 컨설팅. 지역: 본사 및 창고 - 모스크바; 지점-상트 페테르부르크; 생산 - 중국. 직원수 : 15명. 안전소재업계 시장점유율 70% 교통(2014년 기준).
경영의 기술은 다른 사람들의 노력을 통해 결과를 얻는 것입니다. 그리고 권한 위임은 효과적인 리더의 주요 기술 중 하나입니다.
효율성과 성공 심리학 분야의 전문가로 잘 알려진 브라이언 트레이시(Brian Tracy)는 부하 직원에게 권한을 올바르게 위임하는 데 도움이 되는 황금 공식을 제시했습니다. 여기에는 7가지 원칙이 포함됩니다.
1. 과제의 수준은 수행자의 수준과 일치해야 합니다.
간단한 규칙을 기억하십시오. 어떤 사람이 작업의 70%를 완료할 수 있다면 그 사람은 그 작업을 전적으로 맡길 수 있습니다.
그리고 작업이 완전히 새로운 경우 해당 작업의 복잡성을 해당 작업을 맡길 사람의 기술, 능력 및 동기 수준과 연관시키십시오. 일이 너무 어렵지 않고 그 사람이 대처할 수 있는 것이 중요합니다.
2. 점진적으로 위임하라
점차적으로 권위를 이전하고 그 사람에 대한 자신감을 키우십시오. 분명히, 많은 작은 작업을 로드하여 처음부터 "강화"하고 싶을 것입니다. 그러나 사건의 규모가 크고 심각할 경우 위임 절차는 점진적으로 진행되어야 합니다.
3. 전체 업무를 위임한다
비즈니스 환경의 주요 동기 중 하나는 할당된 작업에 대한 완전한 책임감입니다. 100% 책임은 자신감, 역량 및 자존심을 불러일으킵니다.
각 직원은 직위와 관계없이 자신이 전적으로 책임지는 기능을 하나 이상 보유해야 합니다.
그가 일을 하지 않으면 다른 누구도 그를 대신해 주지 않을 것입니다.
4. 구체적인 결과를 기대하라
위임할 때 달성하고 싶은 구체적인 결과가 무엇인지 생각해 보세요. 부하 직원이 결국 당신이 그들에게 기대하는 바를 명확하게 이해하도록 도와주세요. 그 사람이 작업을 어떻게 이해했는지, 그리고 그 사람에게 기대되는 것이 무엇인지 다시 물어보십시오.
5. 참여와 토론 장려
토론과 업무 수행에 대한 관심 사이에는 직접적인 상관관계가 있습니다. 사람들이 경영진과 직접 소통할 기회가 생기면 일을 잘하고 싶은 욕구가 커집니다.
6. 권한과 책임의 위임
책임 수준에 따라 권한을 위임합니다. 작업 규모가 큰 경우 직원들에게 해당 작업에 할당할 시간과 추가 도움을 위해 누구에게 연락할 수 있는지 알려주십시오. 관리자가 흔히 범하는 실수는 직원이 일을 잘 수행하는 데 필요한 시간이나 돈을 과소평가하는 것입니다.
7. 연기자를 내버려두세요
부하 직원이 100% 책임을 지게 하세요. 작업을 취소하지 마십시오. 당신은 자신도 모르게 직원을 지속적으로 확인하고, 책임을 요구하고, 프로세스에 대한 변경 및 조정을 제안함으로써 이를 철회할 수 있습니다.
작업을 위임하는 능력은 관리자 성공의 핵심 요소입니다. 올바른 위임을 통해 귀하의 잠재력은 사실상 무한합니다. 이 기술이 없으면 모든 것을 스스로 해야 할 것입니다.
위임의 기본.
역량과 책임이라는 고유한 경영원칙을 발전시키는 것이 위임을 통한 경영입니다. 이러한 관리는 독립적으로 필요한 결정을 내리고 이를 실행할 수 있는 직원에게 가능한 한 역량과 책임을 이전하는 리더십 기술입니다.
일반적인 의미의 위임은 관리자의 행동 영역에서 부하 직원에게 작업이나 활동을 이전하는 것을 의미합니다. 와 동시에 업무구현을 위해 필요한 역량과 책임도 위임되어야 합니다. 특수분야(기능적 책임). 위임할 수 없는 지시책임(관리책임)은 상사에게 있습니다.
업무나 활동의 이전은 다음과 같습니다. 장기간(장기 계약 또는 기본 계약) 동안 수행됩니다. 관리자는 직원에게 독립적으로 작업을 완료하도록 지시합니다. 또는 일회성 주문(일회성 위임)으로 제한됩니다. 업무 자체는 상사의 기능적 영역에 남아 있습니다.
직원에게 할당된 업무는 직원의 능력과 일치해야 합니다. 동시에, 단일한 부분 업무를 위임하는 것이 아니라, 개별적으로 완료된 업무를 위임할 때 가장 큰 효과가 나타납니다. 첫 번째 경우에 우리는 소위 말하는 것입니다. 일회성 위임. 두 번째 상황의 특징 일반 대표단힘.
권한 위임의 장점과 단점.
위임을 통한 관리에는 다음과 같은 여러 가지 장점이 있습니다. 관리자의 부담을 덜어줍니다. 용법 전문 지식그리고 다른 직원의 경험; 직원 간의 주도권 개발; 직원 동기 부여에 긍정적인 영향을 미칩니다.
이 관리 기술의 단점은 다음과 같습니다. 위임된 작업의 품질이 저하될 가능성이 높아집니다. 가능한 한 간단한 작업을 위임하려는 관리자의 욕구; 의사결정 과정이 더욱 복잡해집니다.
성공적인 위임은 관리자가 권한을 위임하려는 의지(욕망)와 능력(능력)을 전제로 합니다.
위임에 대한 저항.
일부 관리자만이 부하 직원에게 작업을 일관되게 할당합니다. 많은 사람들이 마지못해 또는 불충분하게 위임을 실천합니다.
안에 이 경우우리는 관리자 측의 위임에 대한 저항 문제에 직면해 있습니다. 이는 일반적으로 다음과 같은 이유 때문입니다.
관리자의 업무량과 대표자에게 업무를 설명하고 모니터링할 시간이 부족합니다.
자신의 업무와 문제에 대한 인식 부족, 즉 정확히 무엇을 위임해야 하는지에 대한 무지
직원의 지식과 능력에 대한 신뢰 부족;
권한을 받아들이는 것을 꺼려하는 부하 직원과의 갈등 위험;
부하 직원과의 경쟁에 대한 두려움;
문제 해결 과정에 대한 통제력을 상실할 위험이 있습니다.
부하 직원이 위임을 거부하는 경우 어떻게 대응해야 할지 모릅니다.
부하 직원의 경우 위임에 대한 저항은 독립적으로 일하는 것을 꺼리는 것, 지식 부족, 무능력 및 결과적으로 가능한 실수에 대한 책임감에 의해 결정되는 경우가 가장 많습니다.
부하 직원이 위임에 저항하고 있다고 생각되면 공개적으로 이야기하고 문제를 논의하십시오. 저항의 이유를 찾고 공동 해결책을 찾으십시오(예: 인센티브 조치 개발, 상사의 지원 요청).
만족스럽지 못한 위임 기술은 부하 직원의 불확실성을 야기할 수 있으며 그에 따라 부하 직원의 저항으로 이어질 수 있으며 이는 결국 관리자에게 영향을 미치고 일정 기간 동안 위임에 대한 진정한 두려움을 조성합니다.
위임은 항상 자신을 자유롭게 하고 정말로 중요한 일을 할 시간을 얻는 것을 의미합니다.
위임의 기본 규칙.
관리자의 경우 위임이 필요하면 다음과 같은 책임이 수반됩니다.
적합한 직원의 선택.
책임 영역의 분포.
위임된 업무 이행 조정.
필요한 경우 직원을 자극하고 상담합니다.
5. 작업 완료 프로세스 및 최종 결과를 모니터링합니다.
직원 성과 평가.
위임을 취소하거나 후속 위임하려는 시도를 억제합니다.
부하 직원의 경우 위임으로 인해 다음과 같은 구체적인 책임이 발생합니다.
1. 위임된 업무를 독립적으로 해결하고, 필요한 결정을 자신의 책임하에 내린다.
2. 문제 해결 진행 상황을 관리자에게 적시에 완전하게 알립니다.
3. 정보 교환을 포함하여 다른 직원과의 활동 조정.
4. 관리자가 정한 요구사항 수준으로 자격을 향상시킨다.
위임할 작업 선택(위임할 작업과 위임하지 않을 작업)
어떤 경우든 다음을 위임해야 합니다.
일상적인 작업;
전문 활동;
개인적인 질문.
특정한 경우에는 앞으로 진행될 각 사례에 대해 위임 가능성을 확인해야 합니다. 예를 들어:
예비 공식화(결정이 필요한 목표, 계획, 프로그램 및 프로젝트의 최종 확정은 아님)
문제와 제안이 부하직원에게 제시될 수 있는 회의에 관리자 대신 참여합니다.
위임 대상이 아닙니다.
목표 설정, 기업 정책 개발에 대한 결정, 결과 모니터링
직원 관리, 동기 부여;
특별히 중요한 업무;
고위험 작업;
특이하고 예외적인 경우;
설명과 재확인을 위한 시간이 없는 현재의 긴급 문제,
엄격히 비밀이 보장되는 업무.
위임의 순간(언제).
일상 업무 상황에서 - 가능한 한 자주, 그리고 작업 환경이 허용하는 한 많이.
언제 중요한 변화기능과 권한의 새로운 분배가 필요한 업무 상황, 즉 인사 구조가 변경되는 경우(새 임명, 승진, 해고).
특별한 조치나 위기가 발생한 경우.
새로운 활동 영역이 등장하거나 역량이 변경될 때.
누구에게 위임할 것인가?
원칙적으로 직속상속사원에 한함. 유능한 직원뿐만 아니라 능력이 있는 직원에게도 위임해야 합니다. 자유 시간, 경험 확보, 검증 및 추가 공개가 필요하며 적극적입니다.
때로는 다른 부서나 서비스 부서의 도움을 받는 것이 가능합니다.
위임하는 방법.
적절한 위임을 위한 기본 기준:
사전 위임이 필요하며 작업 계획 작성 후 즉시 결정이 내려집니다.
위임할 때는 직원의 역량과 능력을 고려해야 합니다.
직원들에게 동기를 부여하고 자극해야 할 필요성을 고려하여 위임해야 합니다.
작업은 가능한 한 많이 위임되어야 합니다.
위임시기에 대해 직원에게 설명하십시오.
동일한 직원에게 동일한 작업을 위임하는 것이 좋습니다.
위임된 업무를 맡으려는 의사에 대한 직원 자신의 의견을 알아내야 합니다.
완료의 신뢰성을 보장하기 위해 두 명의 직원에게 동일한 작업을 할당하지 마십시오.
업무와 함께 의사결정 능력도 이전되어야 합니다.
지침, 솔루션 진행 상황 등 향후 작업에 대해 직원에게 가장 완전하고 정확한 정보를 제공합니다.
작업의 목적과 의미를 명확히 합니다.
크고 중요한 작업 - 순서대로, 서면으로.
직원에게 추가 전문 교육을 제공합니다.
직원에게 정보에 대한 접근권을 제공합니다.
직원에게 지원을 제공합니다.
사건이 어떻게 진행되고 있는지에 대한 직원의 보고입니다.
최종 결과 관리, 칭찬, 작품 발표 참여.
따라서 권한과 책임의 위임은 부하 직원이 독립적인 결정을 내릴 수 있는 권리를 받고 그에 대한 완전한 기능적 책임을 지는 영역을 정의하는 것으로 구성되며, 이는 관리자로부터 부하 직원에 대한 높은 수준의 신뢰를 요구합니다.
권한조직의 자원을 사용하고 특정 작업을 수행하기 위해 일부 직원의 노력을 지시하는 제한된 권리를 나타냅니다(사실 명령하는 사람).
권한에는 두 가지 유형이 있습니다. 1. 선형 권한은 상위자로부터 하위자에게 직접 전달되는 권한입니다. 선형적 권한은 관리자에게 부하 직원에게 영향을 미칠 수 있는 정당한 권한을 제공합니다. 선형 권한 위임은 조직 관리 수준의 계층 구조를 만듭니다.
2. 참모의 권한은 특정 기능의 수행에 기초한 권한이다.
권한의 위임직원들에게 자신이 운영하는 수준에서 결정에 대한 권한과 책임을 부여하는 비즈니스 방법론입니다. 권한 위임은 관리자가 혼자 결정을 내리는 권위주의적인 리더가 아니라 자신의 권한 중 일부를 부하 직원에게 위임하는 동시에 그들을 훈련시키는 것이라고 가정합니다. 권한 위임은 문제를 가장 잘 해결하는 방법은 상위 경영진이 아니라 문제를 직접 해결하는 사람들에 의해 해결된다는 이해에 바탕을 두고 있습니다1. 이 주장은 조직에서 더 높은 자리에 오를수록 업무 문제에 대해 아는 것이 적기 때문에 합리적입니다. 위임이라는 용어는 업무와 권한을 업무 구현에 대한 책임을 맡은 사람에게 이전하는 것을 의미합니다.
대표단경영진이 조직의 목표를 달성하기 위해 완료해야 하는 업무를 직원에게 할당하는 수단입니다.
위임은 가장 잘못 이해되고 잘못 적용되는 관리 개념 중 하나입니다. 위임을 효과적으로 구현하려면 책임 및 조직 권한과 관련된 개념을 이해하는 것이 필요합니다.
권한이 이전되는 프로세스에는 두 가지 개념이 있습니다. 1. 고전적 개념에 따르면 권한은 조직의 상위 수준에서 하위 수준으로 이전됩니다.
2. 부하직원이 관리자로부터 권한을 수락하지 않는 경우에는 권한이양이 이루어지지 않습니다.
권위는 자원을 사용하고 사람을 명령할 수 있는 제한된 권리입니다. 조직 내에서 이러한 제한은 일반적으로 정책, 절차, 규칙 및 직업 설명. 이러한 제한을 초과하는 개인은 위임된 작업을 수행하는 데 필요한 경우에도 자신의 권한을 초과합니다. 권한의 한계가 점점 더 확대되고 있다 높은 수준조직의 관리. 그러나 고위 경영진의 권한에도 제한이 있습니다. 관리자의 권한 대부분은 조직이 운영되는 사회의 전통, 관습, 문화적 고정관념 및 관습에 의해 결정됩니다. 사람들은 상사의 명령에 순종하는 것이 부분적으로는 사회적으로 용인되는 행동이기 때문입니다. 이러한 요소는 한편으로는 권력을 제한하고 다른 한편으로는 이를 뒷받침합니다. 권한에 대한 제한은 실제로 종종 위반됩니다. 이것을 더 잘 이해하려면 권위와 권력의 차이를 생각해 볼 필요가 있습니다. 권위와 권력은 종종 서로 혼동됩니다. 권한은 조직의 자원을 사용하기 위해 주어진 직위에 대해 위임되고 제한되며 고유한 권리로 정의됩니다. 대조적으로, 권력은 행동할 수 있는 실제 능력이나 상황에 영향을 미칠 수 있는 능력을 나타냅니다. 권위가 없어도 권력을 가질 수 있습니다.
위임은 반드시 필요한 조치입니다. 관리자가 원하든 원하지 않든, 좋아하든 원하지 않든, 방법을 알든 모르든, 인생은 그에게 위임을 강요합니다. 이것이 객관적인 필요성이라고 말할 수 있습니다. 관리자가 부하 직원에게 업무를 분배하는 방법을 알고 있다면 관리자의 기본 계명 중 하나를 숙달했다는 의미입니다. "나는 일에 복종해서는 안되지만 일은 나에게 복종해야합니다." 위임은 왜 필요한가? 적어도 두 가지 이유 때문에:
1. 관리자가 해야 하는 일일 업무량은 항상 그의 육체적, 시간적 능력을 초과합니다. 매일 그는 자신이 할 수 있는 것보다 더 많은 일을 해야 하며 이는 정상적인 현상입니다. 그리고 부하 직원에게 업무와 업무를 할당하면 관리자가 더 많은 양의 작업을 완료할 수 있습니다.
2. 부하 직원이 상사보다 어떤 일을 더 잘하거나 어떤 일에 더 잘 대처하는 것은 당연합니다. 이는 두려워해야 할 일이 아니라 격려하고 키워야 할 일입니다. 좋은 관리자어떤 일이든 부하 직원보다 잘하는 사람이 아니라, 부하 각자가 자신의 일을 최선을 다해 할 수 있도록 이끄는 사람이다.
관리자가 위임을 꺼리는 데는 다섯 가지 이유가 있습니다.
1. 오해 - “더 잘하겠습니다.” 이 경우 관리자는 자신이 부하 직원보다 이 일을 더 잘할 것이라고 결론을 내리고, 자신의 역할을 명확하게 수행하지 않은 채 부하 직원을 교체하려고 합니다.
2. 리드하는 능력이 부족합니다. 일반적으로 이러한 관리자는 즉각적이고 현재의 문제만 해결하고 본질적으로 관리자 작업의 효율성이 해결 방법에 따라 달라지는 장기적인 문제를 실제로 다루지 않습니다.
3. 부하 직원에 대한 신뢰 부족. 부하 직원에 대한 신뢰가 부족하면 적절한 태도가 형성되어 주도권과 기업가 정신이 상실됩니다. 직원은 리더의 행동에 따라 업무를 지속적으로 이끌게 됩니다. 이러한 작업 스타일의 사회 경제적 결과는 예측하기 어렵지 않습니다.
4. 위험에 대한 두려움. 리더의 임무를 수행하는 부하 직원은 자신의 활동에서 발생하는 문제에 대해 책임을 느끼지 않을 것이며 이에 대해 대답할 필요가 없다는 것을 알 것입니다.
5. 관리자에게 위험 가능성을 경고하는 데 필요한 선택적 통제가 부족합니다. 권한을 위임하기 위해 관리자는 부하 직원의 성과에 대한 정보를 얻을 수 있는 통제 메커니즘을 개발해야 합니다. 그러한 정보를 얻으면 목표 달성을 위한 활동을 지시할 수 있습니다1
동시에 부하 직원이 책임을 높이고 경계를 확장하기 위해 노력하고 있다는 환상을 만들 필요가 없습니다. 오히려 책임을 회피하고, 이를 제한하기 위한 대책까지 내놓는 경우가 많다. 그러한 원칙이 몇 가지 있습니다.
1. 부하직원은 문제를 스스로 해결하는 것보다 관리자에게 물어보는 것이 더 낫다고 생각합니다.
2. 부하 직원은 실수에 대한 비판을 두려워합니다. 책임이 클수록 실수할 가능성이 높아지기 때문입니다.
3. 부하 직원은 작업을 성공적으로 완료하는 데 필요한 정보와 자원이 부족합니다.
4. 부하 직원의 업무량이 충분하여 더 이상 일을 할 수 없습니다.
5. 부하직원은 자격이 충분하지 않으며 자신이 맡은 업무를 완수할 수 있을 것이라는 확신이 없습니다.
6. 부하 직원에게는 책임 증가로 인해 추가 인센티브가 제공되지 않습니다.
물론 위임에는 시간이 걸립니다. 그러나 그것이 효과적으로 수행된다면, 관리자는 자신이 소비하는 것보다 더 많은 시간을 얻게 됩니다. 따라서 위의 두려움은 위임할 수 없다는 결과일 뿐 그 이상은 아닙니다. 결국 효과적으로 조직된 위임은 많은 것을 제공합니다.
1. 위임은 직원들에게 동기를 부여하는 방법입니다.
2. 위임은 관리자에게 직원의 능력, 자격 수준을 확인하고 잠재력을 결정할 수 있는 기회를 제공합니다.
3. 마지막으로 위임을 통해 결정하는 데 시간을 할애할 수 있습니다. 전략적 목표나머지는 눈에 띄지 않게 하면서 그룹 A의 작업을 수행합니다. 즉 위임능력은 타인의 손으로 어떤 일을 하는 능력, 즉 위임능력이라고 해도 과언이 아닐 것이다. 선두.
권한 위임 메커니즘 구현을 거부할 때 관리자는 대부분 동일한 이유를 제시하는 경향이 있습니다. 실제 이유를 분석해 보면 이러한 반대 의견을 피하는 것은 어렵지 않습니다.
위임 오류. 이를 알면 자신만의 위임 스타일을 개발하고 이를 개선할 수 있는 방법을 찾는 데 도움이 될 수 있습니다. 1. 지시할 수 없음. 부하 직원이 지시 사항을 어떻게 이해했는지에 따라 업무에 대처할 수 있는지 여부가 결정됩니다. 지시 사항: 할당된 업무의 중요성, 중요도 및 책임을 보여줌으로써 직원이 문제에 대한 고품질 솔루션과 진지한 태도를 갖도록 설정합니다. “나는 교육을 제대로 받지 못했습니다.”라고 말함으로써 실패를 설명하려는 유혹을 피할 수 있습니다.
2. 가상의 위임. 이는 부하 직원이 직무 책임으로 인해 갖는 업무, 기능 및 권한이 위임되는 상황입니다. 이러한 일이 발생하지 않도록 하고 자신의 행동으로 인해 자신의 평판이 나빠지는 것을 방지하려면 위임하기 전에 직원의 직무 책임을 숙지하십시오. 그리고 아무것도 없다면 개발하십시오. 이는 여러 관점에서 유용하고 필요하기까지 합니다. 놀랍게도 사실입니다. 많은 직원이 자신의 업무에 대해 잘 알지 못합니다(또는 일반적인 용어로만 알고 있음). 직무. 그러한 팀의 작업 조직에 대해 진지하게 이야기하는 것은 거의 불가능합니다.
3. 대리인 선택에 오류가 있습니다. 누구도 이 오류로부터 면제되지는 않지만 위임 규칙을 따르면 이 오류의 가능성과 결과를 최소한으로 줄일 수 있습니다.
4. 비즈니스가 아닌 성격에 대한 오리엔테이션. 위임과 같은 민감한 문제에 있어서 심술궂음, 자제력 부족, 과도한 감정은 용납되지 않습니다. 그리고 부하직원과의 평정심과 평등한 관계가 필요하다.
5. 개인의 책임을 정의하지 않고 직원 그룹에 기능과 권한을 위임합니다.
6. “권위를 잃는다”는 두려움. 모르는 것이 있으면 전문가에게 상담하는 것이 좋습니다. 직원의 경우, 이 문제를 해결하는 방법을 모른다고 솔직히 인정할 수 있습니다. 이것은 귀하의 권위에 큰 타격을 입히지 않을 것입니다.
7. 위임할 때 가장 위험한 실수는 통합적인 리더십 기능을 부하 직원에게 위임하는 것입니다. 부하 직원 활동의 주요 조정자는 리더입니다.
권한 위임을 위한 기본 요구 사항. 먼저 위임할 수 있는 것과 위임할 수 없는 것을 알아보겠습니다. 어떤 경우든 다음을 위임해야 합니다.
1) 일상적인 업무
2) 전문적인 활동(즉, 귀하의 직원이 귀하보다 더 나은 성과를 낼 수 있는 활동)
3) 사적인 문제를 해결합니다.
4) 준비 작업 (프로젝트 등).
일반적으로 각 경우에 위임 가능성이 있는지 앞에 있는 작업을 확인하세요. 매우 간단한 원칙을 따르십시오. 직원이 할 수 있는 모든 일은 직원이 해야 합니다.
먼저, 다음과 같은 유형의 업무를 위임할 가능성을 평가해 보십시오.
a) 결정을 내려야 하는 목표, 계획, 프로그램 및 프로젝트의 예비 공식화(최종 승인은 아님!)
b) 귀하의 프로젝트와 제안이 발표되는 회의에 귀하의 자리에 참여합니다.
절대위임 대상이 아닙니다.
1) 목표 설정, 전략적 문제에 대한 최종 결정과 같은 관리자의 기능; 결과 관리;
2) 직원 동기;
3) 특별히 중요한 업무
4) 고위험 작업;
5) 비정상적이고 예외적인 경우
6) 설명이나 재확인을 위한 시간이 없는 시사적이고 긴급한 문제
7) 기밀 업무.
언제 위임하나요? 일상적인 작업 상황에서 - 작업 환경이 허용하는 한 항상, 자주, 많이. 또한, 업무 상황이 크게 변화하여 기능과 권한을 재분배해야 할 경우에도 위임을 사용해야 합니다.
이런 일이 발생합니다:
f 인사 구조가 변경된 경우(신규 임명, 승진, 해고 등)
f 부서(회사, 사업부)의 재편성 또는 구조 조정 중;
f 위기 상황에서;
f 새로운 활동 영역이 등장하거나 역량이 변경되는 경우.
위임이란 단순한 업무 할당이나 재할당이 아니라, 부하 직원의 역량(업무량은 물론!)과 연관된 업무 할당이라는 점은 말할 필요도 없습니다. 직원 작업량은 위임 활동의 가장 중요한 규제 요인입니다.
위임 규칙
1. 명예를 위해서가 아니라 오직 대의의 이익을 위해서만 권한을 양도하십시오. 위임의 기준은 야망이 아닌 사업과 그 이익입니다.
2. 부하 직원의 자신감을 높이는 수단으로 위임을 활용하십시오. 이는 할당된 작업 자체를 해결하는 것보다 더 중요하지는 않습니다. 3. 당신이 임무를 위임한 사람을 지원할 준비를 하십시오. 가장 독립적이고 유능한 직원이라도 상사가 여전히 그를 독립적이고 유능하다고 생각하는지 확인하기 위해서는 상사의 지원이 필요합니다.
4. 부하 직원은 임무를 받은 후 가장 정확한 결정을 내리지 못할 수도 있고 때로는 잘못된 결정을 내릴 수도 있다는 점을 명심하십시오. 물론 완벽하게 해결해야 할 과제도 있지만, 남에게 맡겨서는 안 되는 과제이기도 하다.
5. "휴대폰 고장" 효과를 피하기 위해 전송 링크를 사용하지 않고 직접 위임하십시오. 해를 끼칠 수 있는 관리 정보의 의미를 "분할"하고 왜곡하는 법칙을 기억하십시오.
6. 직원이 위임된 직무를 수행함에 있어 실수를 범한 경우에는 사안의 본질, 실수의 본질을 객관적으로 검토하여야 하며, 개인적인 자질, 부하 직원의 단점 및 오산. 결국, 이 문제를 해결하기 위해 그를 선택한 것은 결국 당신입니다. 그러므로 신중하게 비판하고, 사과를 요구하기보다는 실수를 초래한 이유에 대한 설명과 상황을 바로잡기 위한 건설적인 제안을 요구하십시오.
7. 부하 직원에게 업무와 해당 권한을 위임한 후 상당히 설득력 있는 이유 없이 해결 과정을 방해하지 마십시오. 심각한 합병증이 발생할 수 있음을 확인할 때까지.
8. 귀하로부터 필요한 권한을 받은 부하직원이 내리는 모든 결정에 대해 책임을 집니다. 성공하면 작업을 직접 수행하는 부하 직원에게 맡기고, 실패하면 스스로 책임을 져야 합니다. 당신은 그것이 감사할 것이라고 확신할 수 있습니다.
통제 질문
1. "관리 업무"의 개념을 정의합니다.
2. 주요 속성은 무엇입니까 관리 업무?
3. "시간 관리"란 무엇을 의미합니까?
4. 관리 업무의 분류를 제공합니다. 다양한 그룹노동자.
5. 관리자가 내리는 결정의 요소와 유형을 지정하십시오.
6. 권한 위임이란 무엇입니까?
7. 권한 위임의 주요 특징을 나열하십시오.
작업 1. 어떤 그룹입니까? 관리인력매장 관리자, 부문 관리자, 회계사, 기술 전문가, 현장 감독, 노동 경제학자, 디자인 기술자, 기획 부서장, 비서, 기안자, 출납원, 매장 전력 엔지니어, 기록 보관자, 대리인 등의 직위의 직원을 포함합니다. HR 이사, 사회학자? 그들은 주로 어떤 유형의 정신적 노동에 종사하고 있습니까?
과제 2. 어떤 형태의 규제를 제안하시겠습니까? 다음 요소전문가와 기술 수행자로 구성된 노동 조직?
f 수행된 작업 목록;
f 작업장 조직;
f 근무 조건;
f 직원 자격 수준;
f 조직 노동 과정본질적으로 창의적인 작업을 수행하는 방법.
과제 3. 다음 중 관리 인력의 집중적 활용을 향상시키는 요소는 무엇이며, 동시에 관리 인력 수의 감소에 영향을 미치는 요소는 무엇입니까?
f 전문가의 고급 교육;
f 직위 조합 확대;
f 작업 시간의 손실 및 비생산적인 비용 감소;
f 노동 기술 장비를 늘리는 것;
f 생산 현장의 통합;
f 확립된 표준을 준수하는 전문가 수를 확보합니다.
f 일부 부서의 합병.
인터넷 리소스
1. http://www.budgetrf.ru – 예산 시스템 RF.
2. http://www.chelt.ru – 잡지 "인간과 노동".
3. http://www.marketing.spb.ru – 마케팅 백과사전.
이러한 관리 조치는 많은 관리자가 비밀로 간주하는 것이 당연합니다. 이를 구현하는 방법을 아는 사람은 성공할 가능성이 더 높습니다. 경영활동. 그것을 소유한 관리자는 훌륭한 조직자라고 불릴 충분한 이유가 있습니다. 그는 직위를 요구하지 않고 그에게 제안됩니다. '비밀병기'를 갖고 있는 사람들은 대부분 자신의 경력의 비밀을 파악한 셈이다. 어떤 것에 대한 관리 조치 우리 얘기 중이야, 위임이라고 합니다.
위임은 관리자가 부하 직원에게 특정 작업을 분배하는 작업 조직입니다. 다른 방식으로 말할 수 있습니다. 위임은 관리자가 수행해야 하는 작업이나 조치를 부하 직원에게 전달하는 것이며 이에 필요한 권한도 부여됩니다.
위임은 꼭 필요한 행위입니다. 리더가 원하든 원하지 않든, 좋아하든 원하지 않든, 방법을 알든 모르든 삶은 그에게 위임을 강요합니다. 이것이 객관적인 필요성이라고 말할 수 있습니다. 관리자가 부하 직원에게 특정 업무를 분배하는 방법을 알고 있다면 관리자의 기본 계명 중 하나를 숙지했다는 의미입니다. "나는 일에 복종해서는 안되지만 일은 나에게 복종해야합니다." 위임은 왜 필요한가? 적어도 두 가지 이유 때문에:
관리자가 수행해야 하는 일일 작업량은 항상 그의 신체적, 시간적 능력을 초과합니다. 매일 그는 자신이 할 수 있는 것보다 더 많은 일을 해야 하며 이는 정상적인 현상입니다. 그리고 부하 직원에게 업무와 업무를 할당하면 관리자가 더 많은 양의 작업을 완료할 수 있습니다.
당연히 부하 직원은 상사보다 어떤 일을 더 잘하거나 어떤 업무에 더 잘 대처할 수 있습니다. 이는 두려워해야 할 일이 아니라 격려하고 키워야 할 일입니다. 좋은 관리자는 부하 직원보다 어떤 일을 더 잘하는 사람이 아니라, 부하 직원이 최선을 다해 업무를 수행하도록 관리하는 사람입니다.
위임은 다음 중 하나입니다. 주요 업무관리 중. 그러나 그럼에도 불구하고 가능하다면 위임을 피하려고 노력하는 관리자들이 있습니다. 왜? 이 입장은 순전히 심리적 이유, 의식에 대한 고정관념, 때로는 두려움. 그들은 무엇인가?
1. 위임- 불필요하고 흥미롭지 않은 작업을 제거하는 것입니다. 게다가 내가 할 수 있는 일을 다른 사람에게 강요하는 것도 부끄러운 일이다.
물론 이것은 오류입니다. 관리자가 목표를 설정하고 계획을 세우는 방법을 알고 있다면 "추가 작업"이라는 개념이 전혀 존재하지 않습니다. 업무를 강요하는 것은 나쁘지만 관리자가 직원들에게 일하도록 동기를 부여하는 방법과 방법을 숙달했다면 부과에 대한 의문의 여지가 없습니다.
2. 위임- 업무를 위임하는 것은 책임을 회피하고 부하에게 전가하는 방법입니다. .
이것은 사실이 아닙니다! 위임은 노동 분업의 한 형태이며 그에 따른 책임 분담이며 항상 감소하는 방향은 아닙니다. 스스로 생각하십시오. 어쨌든 관리자는 부서의 업무 상태에 대한 책임이 있으며 위임할 때 그의 책임은 줄어들지 않고 증가합니다. 결국, 이제 그는 문제 해결뿐만 아니라 작업을 맡은 사람 (또는 오히려 자신의 선택의 정확성)에 대해서도 책임이 있습니다. 따라서 위임은 책임을 줄이거나 없애는 것이 아니라 오히려 관리자와 직원 모두의 책임을 증가시킵니다. 그건 그렇고, 이것이 양측의 위임에 대한 저항의 이유 중 하나입니다.
3. 위임에는 새로운 책임을 맡는 것이 포함됩니다.나는 적합한 직원을 선택하고 그의 행동을 자극하고 통제해야 하며 필요한 지침, 설명 등은 작업이 완료된다는 보장 없이 제공됩니다. 직접 수행하는 것이 훨씬 빠르고 안정적입니다.
물론 위임에는 시간이 걸립니다. 그러나 그것이 효과적으로 수행된다면, 관리자는 자신이 소비하는 것보다 더 많은 시간을 얻게 됩니다. 따라서 위의 두려움은 위임할 수 없다는 결과일 뿐 그 이상은 아닙니다. 결국 효과적으로 조직된 위임은 많은 것을 제공합니다. 스스로 판단하십시오.
위임은 직원들에게 동기를 부여하는 방법입니다.
위임은 관리자에게 직원의 능력, 자격 수준을 확인하고 잠재력을 결정할 수 있는 기회를 제공합니다.
마지막으로 위임을 통해 다른 사람들의 집중력을 유지하면서 전략적 및 그룹 A 작업을 처리할 시간을 찾을 수 있습니다. 즉, 위임하는 능력은 다른 사람의 손으로 어떤 일을 하는 능력, 즉 이끌어가는 능력이라고 해도 과언이 아닐 것이다.
성공적인 위임을 위한 심리적 조건
먼저 위임할 수 있는 것과 위임할 수 없는 것을 알아보겠습니다. 어떤 경우든 다음을 위임해야 합니다.
일상적인 작업;
전문적인 활동(즉, 귀하의 직원이 귀하보다 더 나은 성과를 낼 수 있는 활동)
개인적인 문제 해결;
준비 작업(프로젝트 등).
일반적으로 매 특정한 경우위임 가능성에 대해 앞으로의 작업을 확인하십시오. 매우 간단한 원칙을 따르십시오. 직원이 할 수 있는 모든 일은 직원이 해야 합니다. 먼저, 다음과 같은 유형의 업무를 위임할 가능성을 평가해 보십시오.
a) 결정을 내려야 하는 목표, 계획, 프로그램 및 프로젝트의 예비 공식화(최종 승인은 아님!)
b) 귀하의 프로젝트와 제안이 발표되는 회의에 귀하의 자리에 참여합니다.
절대위임 대상이 아닙니다.
목표 설정, 전략적 문제에 대한 최종 결정을 내리는 것과 같은 관리자의 기능; 결과 통제.
직원 동기 부여.
특히 중요한 작업.
위험도가 높은 작업.
특이하고 예외적인 것들.
설명이나 재확인을 위한 시간이 없는 시사적이고 긴급한 문제입니다.
기밀 작업.
따라서 업무를 시작할 때 모든 작업을 위임하는 것을 고려하고 위임해야 할 작업을 식별한 후 조치를 취하세요.
언제 위임하나요? 일상적인 작업 상황에서 - 작업 환경이 허용하는 한 항상, 자주, 많이. 또한, 업무 상황이 크게 변화하여 기능과 권한을 재분배해야 할 경우에도 위임을 사용해야 합니다. 이런 일이 발생합니다:
인사 구조가 변경된 경우(신규 임명, 승진, 해고 등)
부서(회사, 사업부)의 개편 또는 구조 조정 중
위기 상황에서;
새로운 활동 영역이 출현하거나 역량이 변경되는 경우.
위임이란 단순한 업무 할당이나 재할당이 아니라, 부하 직원의 역량(업무량은 물론!)과 연관된 업무 할당이라는 점은 말할 필요도 없습니다. 직원 작업량은 위임 활동의 가장 중요한 규제 요인입니다.
위임 규칙
명예를 위해서가 아니라 오직 대의의 이익을 위해서만 권한을 이양하십시오. 위임의 기준은 야망이 아닌 사업과 그 이익입니다.
부하 직원의 자신감을 높이는 수단으로 위임을 사용하십시오. 이는 할당된 작업 자체를 해결하는 것보다 더 중요하지는 않습니다.
당신이 임무를 위임한 사람을 지원할 준비를 하십시오. 가장 독립적이고 유능한 직원이라도 상사가 여전히 그를 독립적이고 유능하다고 생각하는지 확인하기 위해서는 상사의 지원이 필요합니다.
작업을 받은 후 부하 직원이 가장 정확한 결정을 내리지 못할 수도 있고 때로는 잘못된 결정을 내릴 수도 있다는 점을 명심하십시오. 물론 완벽하게 해결해야 할 과제도 있지만, 남에게 맡겨서는 안 되는 과제이기도 하다.
"휴대폰 고장" 효과를 방지하려면 전송 링크를 사용하지 않고 직접 위임하세요. 해를 끼칠 수 있는 관리 정보의 의미를 "분할"하고 왜곡하는 법칙을 기억하십시오.
직원이 위임된 기능을 수행하는 데 실수를 하는 경우 부하 직원의 개인적인 자질, 단점 및 오산이 아닌 문제의 본질, 실수의 본질을 객관적으로 조사하십시오. 결국, 이 문제를 해결하기 위해 그를 선택한 것은 결국 당신입니다. 그러므로 신중하게 비판하고, 사과를 요구하지 말고, 실수를 초래한 이유에 대한 설명과 상황을 바로잡기 위한 건설적인 제안을 요구하십시오.
작업과 해당 권한을 부하 직원에게 위임한 후 상당히 설득력 있는 이유 없이, 즉 심각한 문제가 발생할 수 있다는 것을 확인할 때까지 문제 해결 과정을 방해하지 마십시오.
귀하로부터 필요한 권한을 받은 부하직원이 내리는 모든 결정에 대해 책임을 집니다. 성공하면 작업을 직접 수행하는 부하 직원에게 맡기고, 실패하면 스스로 책임을 져야 합니다. 당신은 그것이 감사할 것이라고 확신할 수 있습니다.
마지막으로, 작업을 위임할 사람을 선택할 때 실수하고 싶지 않다면 다음 원칙에 따라 행동하십시오. “작업을 원하는 사람이 아니라 해결할 수 있고 해결할 수 있는 사람에게 작업을 위임해야 합니다. 그것."
보시다시피 나열된 권장 사항은 중요성에도 불구하고 여전히 상당히 일반 성격. 따라서 서양 연구자들이 공식화한 경영 심리학에서 알려진 효과적인 위임 규칙을 살펴보겠습니다.
성공적인 위임을 위한 20가지 기준
일찍 위임하세요. 그날의 업무 계획을 세운 후 즉시 무엇을, 누구에게 맡기고 싶은지, 맡겨야 하는지 결정하세요.
직원의 능력과 능력에 따라 위임하십시오.
기억하세요 - 동기부여와 자극이 없는 위임은 불가능합니다! 위임하는 동안 직원에게 동기를 부여하십시오.
가능하면 부분적이고 고립된 작업이 아닌 전체 작업을 위임하거나 작업하십시오.
위임할 때마다 그것이 일회성 위임인지 아니면 지속적인 위임인지 설명하십시오.
유사한 업무의 솔루션은 동일한 직원에게 맡기는 것이 좋습니다.
직원이 해당 업무를 수행할 능력과 의지가 있는지 확인하십시오.
말하자면, "그저 안전한 편에 서기 위해" 동일한 업무를 알지 못하는 두 명의 직원에게 할당하는 것을 조심하십시오.
업무와 함께 권한과 역량을 이전합니다(필요한 경우 문서에 서명할 권리도 포함).
위임할 때 직원에게 가능한 한 정확하고 완전하게 지시하십시오. 할당된 작업이 올바르게 이해되었는지 확인하세요. 부하 직원은 당신이 지시한 대로만 할 수 있으며, 작업을 제시할 때 상상했거나 염두에 두었던 것은 수행할 수 없다는 점을 기억하십시오(“응답 불확실성”의 법칙).
지도할 때에는 과제의 본질뿐만 아니라 그 의미와 목적을 설명하는 것도 중요합니다.
업무가 복잡하고 새로운 경우에는 업무를 할당할 때 5단계 방법을 사용해야 합니다. 이 방법의 단계에는 특정한 심리적 의미가 있습니다.
직원 준비(동기 부여)
작업을 설명합니다(자세한 지침).
작업 방법을 보여줍니다(샘플 제공).
직원에게 감독하에 업무를 수행하고 그의 행동을 시정하도록 위임합니다.
전체 업무를 직원에게 이전하고 통제권만 남깁니다.
부하직원에게 더 많은 기회를 제공 직업 훈련할당된 작업을 더 잘 수행하기 위해 경력을 성장시킬 수도 있습니다.
필요한 정보에 대한 액세스를 제공합니다. 직원들은 정보를 얼마나 완전하고 시기적절하게 받는가에 따라 업무의 중요성을 판단합니다.
정당한 이유 없이 업무 과정을 방해하지 마십시오.
동시에 부하 직원에게 어려움이나 문제가 발생하면 언제든지 조언이나 지원을 요청할 수 있다는 자신감을 심어주세요.
문제가 어떻게 진행되고 있는지 언제, 얼마나 자주, 어떤 형식으로 알려줄 것인지 직원과 동의하십시오.
할당된 작업의 최종 결과를 모니터링하고 통제 결과를 직원에게 즉시 알립니다.
진행 중인 작업의 성공을 건설적으로 칭찬하고 단점을 비판합니다.
성공적인 위임을 위한 기준(원칙)입니다. 이를 준수하면 많은 문제를 피할 수 있습니다. 그러나 효과적인 위임을 위한 기준은 경영 실무에서 사용하기가 그리 쉽지 않습니다. 이 작업을 용이하게 하기 위해 전문가는 관리자가 부하 직원에게 구체적인 지침을 제공하는 데 도움이 되는 질문 목록과 답변을 제공합니다. 이러한 질문에도 답하면 직원에 대한 업무가 더욱 전문적으로 수행됩니다.
무엇?당신은 무엇을 해야 합니까? 어떤 부분 작업을 별도로 완료해야 합니까? 최종 결과는 어떠해야 합니까? 그것으로부터 어떤 편차를 고려할 수 있습니까? 어떤 어려움을 예상해야 합니까?
WHO?이 임무에 가장 적합한 후보자는 누구입니까? 구현에 누가 도움을 주어야 합니까?
왜?왜 주어진 작업이나 활동을 수행해야 합니까? 어떤 목적으로 사용되나요? 작업이 전체적으로 또는 부분적으로 완료되지 않으면 어떻게 되나요?
어떻게?작업에 어떻게 접근해야 합니까? 어떤 방법과 방법을 사용해야합니까? 어느 규정(처방전, 지시사항) 주의를 기울여야 합니까? 어느 당국과 부서에 알려야 합니까? 비용은 얼마나 될까요?
무엇을 사용하여?어떤 보조기구를 사용할 수 있고 사용해야 합니까? 어떤 서류가 필요할 수 있나요?
언제?언제 일을 시작해야 할까요? 언제 완료되어야 합니까? 어떤 중간 기한을 준수해야 합니까? 직원은 언제 상황을 나에게 알려야 합니까? 작업 진행 상황은 언제 확인해야 하나요?
위임 오류
결론적으로 우리는 위임에서 흔히 발생하는 몇 가지 실수에 대한 분석을 다루고 싶습니다. 이를 알면 자신만의 위임 스타일을 개발하고 이를 개선할 수 있는 방법을 찾는 데 도움이 될 수 있습니다.
지시할 수 없음. 부하 직원이 지시 사항을 어떻게 이해했는지에 따라 업무에 대처할 수 있는지 여부가 결정됩니다. 지침:
할당된 업무의 중요성, 중요도 및 책임을 보여줌으로써 직원이 문제에 대한 고품질 솔루션과 진지한 태도를 갖도록 설정합니다.
“나는 교육을 제대로 받지 못했습니다.”라고 말함으로써 실패를 설명하려는 유혹을 피할 수 있습니다.
가상의 위임. 이는 부하 직원이 직무 책임으로 인해 갖는 업무, 기능 및 권한이 위임되는 상황입니다. 이러한 일이 발생하지 않도록 하고 자신의 행동으로 인해 자신의 평판이 나빠지는 것을 방지하려면 위임하기 전에 직원의 직무 책임을 숙지하십시오. 그리고 아무것도 없다면 개발하십시오. 이는 여러 관점에서 유용하고 필요하기까지 합니다. 놀랍게도 이는 사실입니다. 많은 직원이 자신의 직무 책임을 잘 알지 못합니다(또는 일반적인 용어로만 알고 있음). 그러한 팀의 작업 조직에 대해 진지하게 이야기하는 것은 거의 불가능합니다.
대리인 선택에 오류가 발생했습니다. 누구도 이 오류로부터 면제되지는 않지만 위임 규칙을 따르면 이 오류의 가능성과 결과를 최소한으로 줄일 수 있습니다.
오리엔테이션은 사업에 관한 것이 아니라 성격에 관한 것입니다. 위임과 같은 민감한 문제에 있어서 투덜대거나 자제력이 부족하거나 과도한 감정을 표현하는 것은 용납되지 않습니다. 그리고 부하직원과의 평정심과 평등한 관계가 필요하다.
개인의 책임을 정의하지 않고 직원 그룹에 기능과 권한을 위임합니다.
“권위 상실”에 대한 두려움. 모르는 것이 있으면 전문가에게 상담하는 것이 좋습니다. 직원의 경우, 이 문제를 해결하는 방법을 모른다고 솔직히 인정할 수 있습니다. 이것은 귀하의 권위에 큰 타격을 입히지 않을 것입니다.
위임에서 가장 위험한 실수는 통합적인 리더십 기능을 부하 직원에게 위임하는 것입니다. 부하 직원 활동의 주요 조정자는 리더입니다.
따라서 위임은 책임을 회피하기 위한 수단이 아니라, 업무의 효율성을 높일 수 있는 경영분업의 형태이다. 위임은 관리자의 업무를 더 쉽게 만들어 주지만 최종 결정을 내리는 책임을 덜어주지는 않으며 직원을 리더로 만드는 것은 바로 이러한 책임입니다.
니콜라이 베레소프
출처: dakozlov.ru
- 리더십과 경영
키워드:
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