Solomon Nikolaj Iosifovič. Nikolai Solomon: „Abyste se mohli rozvíjet, potřebujete ambice. „Takových odborníků není víc než dva tisíce“

Jak pomoci podnikům dosáhnout vysoké kvality nová úroveň organizace výroby, zajistit stabilní růst produktivity práce a konkurenceschopnosti, uvedl „VK“. výkonný ředitel ANO "Federální centrum kompetence v oblasti produktivity práce" Nikolay Solomon.

Mezi vůdci

Jak hodnotíte vyhlídky na realizaci? národní projekt zvýšit produktivitu práce v našem regionu?

Region Samara patří mezi lídry. Obecně platí, že v každém regionu země existuje určitý počet podniků, které jsou podle stanovených kritérií vhodné pro účast v tomto národním projektu - z hlediska objemu tržeb, z hlediska podílu zahraničního kapitálu. Takových podniků máte poměrně hodně, asi tři sta. Zároveň během pěti let plánujeme do projektu zapojit 215 velkých a středních firem. Ve 26 podnicích zlepšíme výrobu prostřednictvím Federal Competence Center (FCC). Stanou se vlastně příkladnými. S ohledem na jejich zkušenosti se do programu začnou aktivně zapojovat další podniky. Nyní v regionu Samara již FCC aktivně spolupracuje s devíti, další dva jsou zahrnuti do projektu jako noví účastníci.

- Jaké výsledky vykazují samarské podniky – účastníci projektu?

Podniky zařazujeme do programu ve „vlnách“, v každém dva nebo tři. Podniky první a třetí vlny už toho ukázaly dost dobré výsledky- především z pohledu produktivity jednotlivých výrobních toků. V některých případech se zvyšuje až na 40 %. Například v Srednevolzhsky Mechanical Plant se produktivita zvýšila o 38%. Je však důležité nezaměňovat tato čísla s dynamikou celkové produktivity práce v podniku. Koneckonců, v současné době se zavazujeme zlepšit a optimalizovat pouze jeden z výrobních toků nebo produktů. Vybíráme samozřejmě ten největší, aby výsledky optimalizace měly znatelný dopad na výkon celé společnosti.

Nejprve musíte eliminovat ztráty

Mnoho „starých“ výrobních pracovníků je přesvědčeno, že ke zvýšení produktivity práce stačí pořídit si nové vybavení. Začnete implementací „ štíhlá výroba“, přičemž jako základní jsme zvolili produkční systém Rosatom. Proč si myslíte, že je tento přístup správný?

Jak naše, tak zahraniční praxi ukazuje, že nelze zahájit proces zvyšování produktivity práce nákupem nových fixních aktiv. A klíčová myšlenka Program na zvýšení produktivity práce spočívá v tom, že v prvních fázích podniky realizují svůj potenciál, eliminují své ztráty bez dodatečných finanční investice. Mimochodem, FCC poskytuje odbornou podporu nikoli na úkor společností, ale na úkor federálního rozpočtu.

Úkolem našich odborníků je tedy nejprve vyrovnat výrobní tok, určit jeho rychlost a dobu jeho vzniku. Společně se zaměstnanci společnosti vypracujte a implementujte akční plán zaměřený na optimalizaci tohoto toku. Právě implementace systému „štíhlé výroby“ dává v první fázi rychlý a působivý efekt.

A na jakou úroveň můžete zvýšit efektivitu používání zařízení, které již podnik má?

Před zahájením projektu je míra využití zařízení v podnicích, se kterými spolupracujeme, obvykle 50-60%. Když projekt dokončíme o šest měsíců později, dosáhne toto číslo 85–90 %. Úroveň zatížení 75 % je navíc považována za dobrou i pro přední evropské výrobce.

V praxi FCC se často stává, že po dokončení první fáze projektu podnik často upustí od dříve plánovaných investic do nákupu nového zařízení. Vedení vidí, že při správné optimalizaci výrobního toku a správném vytížení stávajících zařízení se naopak uvolní i jedna nebo dvě jednotky.

Znamená to, že podniky zapojené do programu zvyšování produktivity práce nezačínají s modernizací dlouhodobého majetku okamžitě, ale až v konečné fázi, kdy je systém „štíhlé výroby“ zaveden a úspěšně funguje?

Ano, a za tímto účelem jsou poskytovány zvýhodněné půjčky na nákup nového vybavení. Pokud ředitel vidí, že je možné vyrábět více, pokud prokáže, že operátoři a zařízení jsou plně vytíženi, že produktivita práce je dostatečně vysoká a možnosti stávajícího zařízení již nestačí k růstu, pak podnik může získat takovou půjčku prostřednictvím „Fondu průmyslového rozvoje“.

Úplně změňte své vědomí

Jak realizovaný výrobní systém vnímají manažeři a zaměstnanci podniků, které se projektu účastnily?

Reakce je velmi odlišná. První šok, odmítnutí. Pak odraz, zatažení a tak dále. Ale chování každého je jiné. Vše záleží na tom, koho se tyto změny týkají nejdříve. Často hned na začátku reagují výrobní manažeři, technologové a hlavní inženýři nejvíce negativně. A po několika měsících se stanou pouhými strážci tohoto systému. Musí zcela obrátit své vědomí. Protože tito zkušení specialisté díky svým nashromážděným zkušenostem již vydrží manažerská rozhodnutí pro automatizaci. A to, co zavádíme a prosazujeme, je úplně jiná, nová produkční kultura. Vždy musíte hledat ztráty a nedostatky – i v těch procesech, které považujete za dávno ukončené.

To je princip a kultura práce Japonců. Člověk, který si neklade žádné otázky nebo stížnosti na to, jak efektivně pracuje, je již pro rozvoj „mrtvý“. To znamená, že všichni zaměstnanci neustále předkládají nějaké návrhy a vylepšení v závislosti na úrovni řízení. A v tomto smyslu dělají manažeři mnohem závažnější rozhodnutí související s stěhováním továren, optimalizací výrobních ploch a tak dále.

- Myslíte si, že školení lidí je klíčovým bodem, který nám umožní posunout národní projekt dál?

Řekl bych, že je to osvěta, vzdělávání a praxe. Teorie popisuje řetězec po sobě jdoucích stavů, kterými člověk v takových případech prochází: „Pochopit – přijmout – chtít – udělat“. Vše, o čem v našem programu mluvíme, je velmi výrazná proměna produkční proces, to jsou velké změny pro každý podnik. Ředitel je povinen vyvést sebe i svůj tým z komfortní zóny, aby se posunul do kvalitativně nového stavu. A k tomu musíme něco změnit. Změňte se především v sobě a pak v ostatních.

V tomto smyslu je každý generální ředitel prvním z celého týmu, který se stane „vzorem“. Je to on, kdo udává tón, vytváří pravidla: co je „dobré“, co „špatné“, za co lidi chválíme a za co jim nadáváme. A školení je způsob, jak zlepšit znalosti a školení k plnění nových úkolů. Lidé musí pochopit, jak lze tyto nástroje a dovednosti využít k realizaci nových výzev.

Mezi podniky, které vyjádří přání zúčastnit se projektu, ne všechny projdou kvalifikační fází. Koho FCC vyřadí?

Mezi těmi, kteří se do programu okamžitě nedostanou, nebo, řekněme, v tomto výběru prohrají, je jedním z nejdůležitějších kritérií nedostatek ambicí mezi managementem a akcionáři podniků - ambice na úrovni produkčních ukazatelů.

Přece jen chuť zúčastnit se nestačí. Pokud nemáte jasné, ambiciózní cíle pro růst zisku, pro rozšiřování svého podílu na trhu zvýšením konkurenceschopnosti produktu, snížením jeho nákladů atd., pak neexistuje žádný důvod k tomu, abyste se zavázali cokoli optimalizovat a měnit. Konečný výsledek je v každém případě měřen všemi srozumitelnými ukazateli ekonomiky podniku. A pokud se v důsledku takových proměn nezmění, pak, přísně vzato, nemá smysl začínat.

Předběžné výsledky účastníků ukazují, že vše děláme správně. Nyní projekt zahrnuje více než sto podniků z 16 zakládajících subjektů Ruské federace. Předpokládá se, že 70 % závodů, které dokončily své projekty na vybraných tocích v roce 2018, zaznamená za rok růst produktivity o více než 10 %. A podniky se snaží. A co je nejdůležitější, „chuť k jídlu“, kterou si režiséři vypěstují v procesu práce s „štíhlou výrobou“, s touto kulturou, nezmizí po prvních krocích realizovaných s podporou odborníků FCC.

Na začátku projektu je v podnicích, se kterými spolupracujeme, faktor vytížení zařízení 50–60 %. A když projekt dokončíme, už dosahuje 85–90 %

"Produktivita práce - základní ukazatel, který na jednom obrázku odráží mnoho aspektů činnosti podniku, ukazuje skutečnou efektivitu výrobních a administrativních procesů. Naším úkolem je pomoci podnikům, které se projektu účastní, „vyskočit jim nad hlavu“ a dosáhnout kvalitativně nové úrovně řízení, která zajistí stabilní růst produktivity a konkurenceschopnosti.

krátký životopis

Narozen 3. ledna 1971 v Moskvě. V roce 1993 absolvoval Moskevský automobilový a dálniční institut, v roce 1995 Moskevskou finanční akademii pod vládou Ruská Federace. Speciality - „mechanik silničních stavebních strojů“, „mezinárodní ekonom ekonomické vztahy" Člen Asociace autorizovaných účetních Anglie a Walesu.

Od roku 1994 do roku 2003 pracoval na různých pozicích v oddělení auditu a manažerského poradenství společnosti PricewaterhouseCoopers (poradenství pro velké společnosti v energetice).

Od roku 2003 do roku 2005 - ředitel odboru projektový management a o. Generální ředitel Finančního a účetního centra OJSC Jukos-Moskva.

Od roku 2005 pracoval jako finanční kontrolor a ředitel pro ekonomiku a controlling v OJSC Siberian Coal Energy Company (OJSC SUEK).

Od února 2009 do ledna 2010 - náměstek generálního ředitele Státní korporace pro atomovou energii "Rosatom" pro finance.

Od února 2010 - náměstek generálního ředitele Státní korporace pro atomovou energii Rosatom pro ekonomiku a finance.

Od dubna 2011 - první náměstek generálního ředitele pro korporátní funkce - hlavní finanční ředitel Státní korporace pro atomovou energii Rosatom. Klíčovými oblastmi v oblasti odpovědnosti je hledání vnitřních rezerv pro zvýšení efektivity, produktivity a systematické nasazování Rosatomu Production System (RPS) v podnicích státní korporace.

Od července 2018 - generální ředitel ANO "Federální centrum kompetence v oblasti produktivity práce"

Federální kompetenční centrum v oblasti produktivity práce je novou strukturou vytvořenou ministerstvem vývoj ekonomiky RF na realizaci Národního projektu „Produktivita práce a podpora zaměstnanosti“. Tato autonomní nezisková organizace sleduje nejdůležitější cíl: překonat zaostávání ruské ekonomiky z hlediska produktivity. O tom, jak toho lze dosáhnout a jaké rezervy účinnosti jsou „skryty“ v ruštině průmyslové podniky, Invest-Foresight jedná s generálním ředitelem Federálního centra Nikolajem Solomonem.

„Hlavním cílem je zvýšit produktivitu práce“

— Váš střed — nová organizace. Jak vznikla a hlavně proč?

— Ano, vznikli jsme nedávno – na konci roku 2017, ale aktivně jsme začali pracovat někde v polovině loňského roku. Naším hlavním posláním je poskytovat podnikům lidské zdroje: odborníci v oblasti štíhlé výroby, kteří mohou přenést své znalosti a především dovednosti do podniků, které se účastní tohoto projektu. Hlavním cílem je zvýšení produktivity práce ve středních a velké podniky základní nezdrojové sektory ruské ekonomiky minimálně 5 % ročně do roku 2024. Je velmi obtížné dosáhnout takového výsledku hned, protože za posledních 5 let byl růst produktivity v Rusku pouze 1,2 % ročně. Úkol je tedy ambiciózní. Národní projekt produktivity se skládá ze tří federálních projektů. První se nazývá „systémová podpůrná opatření“ – jde o vše, co stát zastoupený federálními a regionálními orgány dělá, aby podnikům poskytl infrastrukturu a regulační rámec. Druhým je náš federální projekt, jehož šéfem jsem, jmenuje se „Cílená podpora podniků“. Jsou to stejní specialisté, kteří navštěvují podniky. A třetí projekt je v oblasti působnosti ministerstva práce: jeho cílem je zajistit, aby uvolněný personál získal potřebné dovednosti pro uplatnění konkrétně ve své profesi.

- A jaký je tvůj? KPI? Jak se snažíte poskytovat „cílenou pomoc podnikům“?

— Za prvé se očekává, že produktivita práce v podniku vzroste během 3 let o 10 %, 15 % a 30 %. Tohoto výsledku je na úrovni podniku dosaženo přímo otevřením příkladného výrobního toku, který vybíráme s vedením podniku a který významně přispívá k ceně jeho výrobků, takže optimalizace tohoto toku ovlivňuje výsledky podniku. společnost jako celek. Plus školicí program plus znalostní báze, která se stane nástrojem pro ty, kteří nemají čas se programu zúčastnit. Okamžitě bych rád učinil výhradu: naším hlavním cílem je zvýšit výrobu a příjmy a zapojit se do stejné náhrady dovozu. Tedy především produkty, které jsou konkurenceschopné cenou a kvalitou. A ještě lepší je, když prodáváme více produktů do zahraničí.

V Rusku nyní nejsou žádná centra jako u nás a nejsou místa, kde by ti, kteří se zajímají o zkušenosti společnosti Toyota, zkušenosti společnosti Mercedes, společnosti Rosatom, kde jsem pracoval, mohli rychle získat znalosti, počínaje knihy a konec praktické nástroje a příklady. Na webových stránkách zveřejníme příklady, které hovoří o tom, jak ten či onen podnik již dosáhl výsledků. Je velmi důležité, aby podniky měly možnost se navzájem porovnávat.

— Takže vaším nejdůležitějším nástrojem je vysílání odborníků do podniků?

— Ano, pomoc přímo v podniku, a to jsou odborníci, kteří jsou v minulosti lidmi, kteří v podniku pracovali mnoho let. Mimochodem, máme i generální ředitele celých výrobních provozů. Mají o něco více znalostí než běžný specialista v Ruské federaci.

— Paradoxem je, že hostující odborník ví více než místní specialisté.

— Když vybíráme podniky, které se programu zúčastní, už chápeme, zda tam naši odborníci budou užiteční, nebo ne, výběr je velmi kvalitní. A nikoho k tomu nenutíme. Podniky k nám přicházejí z vlastní iniciativy. Poté jdeme do výrobního závodu a zjišťujeme, zda skutečně existuje potenciál pro růst produktivity. A hlavně, chce to generální ředitel? Protože pokud samotný podnik s takovými nástroji již docela dobře pracoval, jsme připraveni dojít k závěru, že úroveň výrobního systému v podniku je vysoká.

- Proč je takový závěr nutný?

— Jedním z podpůrných opatření, která již byla podnikům nabídnuta, je zvýhodněné financování. Dnes je Fond průmyslového rozvoje v gesci Ministerstva průmyslu a obchodu připraven poskytovat půjčky na velmi příznivé podmínky: až 300 milionů rublů po dobu 5 let při 1 % ročně pro zpracovatelský průmysl. Půjčka je poskytnuta podnikům ve zpracovatelském průmyslu a musí být „vydělána“. Nejprve říkáme, že podnik vyčerpal všechny vnitřní rezervy a udělal vše pro to, aby efektivita výroby odpovídala minimálně úrovni vyspělých podniků v zemi. Načež říkáme, že ano, zdá se, že si podnik oprávněně žádá peníze na modernizaci, v tomto konkrétním výrobním závodě jsou vnitřní rezervy vyčerpány a skutečně je potřeba investovat a tím získat právě ta chybějící procenta produktivity. .

Do konce roku očekáváme vydání asi 15 takových závěrů, které nás aktivně kontaktují podniky účastnící se projektu. A nejen ti, se kterými spolupracujeme: do projektu se může přihlásit každý podnikatel v regionu, s nímž má Ministerstvo hospodářského rozvoje podepsanou smlouvu o účasti v programu.

— Je pro vás v některých ohledech efektivnější pracovat se „zaostalými podniky“?

— Víte, rádi pracujeme se „zaostalými podniky“, protože tam je obrovský potenciál. Nyní, v prvním roce práce, v podstatě smetanu odstředíme. Okamžitě se odhalí kolosální ztráty, kolem kterých všichni prošli, nikdo je neviděl. A dále ve stejném výrobním proudu si lidé dávají stále ambicióznější cíle. A takové jemné ladění již začíná pro nové cíle. Teď si nějaké vezmi samostatná výroba, na něm výrobní tok a provést ta vylepšení, která lze provést za šest měsíců. Nejsou ještě hluboce zakořeněny v myslích běžných zaměstnanců. Naším cílem je, aby za tři roky, za čtyři roky každý zaměstnanec v podniku předložil návrhy na zlepšení (v Sovětském svazu se tomu říkalo „návrhy na zlepšení“), vytvořilo by to kulturu změn a proces změn by byl nepřetržitý. Když 50 % zaměstnanců podniku předloží návrhy samo, je to cílový výsledek, kterého bychom rádi dosáhli.

„Takových odborníků není víc než dva tisíce“

— Odkud berete odborníky? A nejen odborníci, ale ti, jejichž kompetence je vyšší než u místních ředitelů?

— Stane se odborník, kterého jste si vzali, zaměstnancem Centra?

— Ano, to jsou všichni naši zaměstnanci, které rozdělujeme napříč regiony. My máme regionální manažeři podle federálních okresů.

— Kolik odborníků v současné době navštěvujete?

— V současné době FCC zaměstnává asi 90 lidí. Přibližně 40–45 z nich je zdrojem tohoto webu. Máme samostatnou divizi, která se zabývá pouze školením. Máme 12 metod, které poskytují podnikům nástroje krok za krokem ve velkém detailu. Proto vlastně stále máme poslání vzdělávat zaměstnance stejně jako my. Děláme to přímo v továrnách a postupně do nich přenášíme školicí programy. Na každém závodě určitě vyškolíme jednoho nebo dva trenéry. Necháváme jim vyškolené lidi, kteří mohou následně trénovat více a více při přechodu z jedné výrobní linky na druhou a tak dále. Jeden z našich zaměstnanců může za šest měsíců práce v podniku v zásadě vychovat dalších osm až deset odborníků podobných jemu, protože tito lidé rozvinuli všechny své dovednosti přímo na svém pracovišti. Nehledáme tedy jen hotové specialisty, tím spíše, že polovina z nich se sama specialisty stala teprve nedávno. Naším úkolem je takové specialisty vychovat. Podle našich propočtů dokážeme za 5 let vyškolit přibližně 20 tisíc podobných specialistů.

— Jak dlouho váš tým odborníků obvykle pracuje v podniku?

— Obvykle šest měsíců a první tři měsíce intenzivní práce představují 80–90 % pracovní zátěže. Od samého začátku stojí naši lidé vedle výrobních pracovníků a spolu s nimi začínají mapovat výrobní proces, pořizují všechny časové záznamy: jak dlouho se produkt vyrábí, jak je vytížené zařízení, jak je vytížený personál, jaká je úroveň zásob v celém toku, od skladu surovin až po sklad hotové výrobky. Tímto způsobem digitalizujeme výrobní tok a dáváme mu kvantitativní a kvalitativní charakteristiky. Cílem projektu je, že za šest měsíců ukážeme výsledek v reorganizovaném výrobním toku, který prokáže, že se snížila obrátka zásob a zkrátila se doba výrobního procesu, někdy i desítkykrát i vícekrát. Mnoho z nich například opouští vysokozdvižné vozíky a jeřáby s nosníky, protože se přesouvají na malé série. To jsou velmi nepozorovatelné změny, které poskytují pochopitelné úspory.

Tajemství účinnosti

— Chtěl bych konkrétní příklady.

— Jedním z mých oblíbených příkladů je strojní závod Střední Volha (SVMZ), se kterým jsme začali spolupracovat na začátku loňského roku. Závod vyrábí tvarované nábojové obaly, které se používají při hydraulickém štěpení. SVMZ je dodavatelem ropy a plynárenské společnosti. Takzvaný procesní čas, doba výroby těchto pouzder, se zkrátila z 6 300 minut na uzávěr, jedno víčko, na šest minut. Jejich objem nedokončené výroby se snížil z 54 tisíc těchto budov na 1300. V důsledku těchto vylepšení se uvolňuje peněžní zdroj, tzv. pracovní kapitál, který podniky skutečně potřebují k modernizaci stejného dlouhodobého majetku. V závodě se směnový výkon zvýšil z 220 na 314 budov, tedy o 43 %.

Dalším velmi důležitým faktorem je zmenšení výrobních prostor. V tomto konkrétní případ plocha se zmenšila téměř o 20 %, bylo možné instalovat nová zařízení a otevřít nové výrobní linky.

Počet operátorů v toku se snížil o 32 %. To je také velmi důležitý bod, kdy po změření koeficientu užitečné práce stopkami zjistíte, že 50 % času váš pracovník pracuje jako „strážce stroje“: vložil nějakou součástku do zpracování a sedí, čeká a hlídá. Zároveň může obsluhovat jeden nebo dva další stroje, jeho zatížení se stává 100%. Už není nutné mít čtyři operátory, stačí dva.

Tento nástroj mimochodem pomáhá zvyšovat mzdy, protože pokud optimalizujete mzdový fond, můžete přerozdělit například 30 % ušetřených mezd těm, kteří začali intenzivněji pracovat.

Doba seřizování stroje na SVMZ byla zkrácena z osmi hodin na jednu. Pokud během měsíce změníte výrobní sortiment z jednoho typu na druhý, musíte zařízení přenastavit. Zatímco probíhá toto přenastavení, zařízení stojí na místě. Dříve stál osm hodin, nyní díky jednoduchým změnám stojí jen hodinu. Dříve tento servisní technik lezl do krabice, ve které bylo všechno nářadí nahodile rozházené, ale nyní má standardní sadu šroubováků a jasně ví, v jakém pořadí má provést jakou operaci. Seřizovač jde s touto hotovou sadou na místo výměny a dějí se zázraky. Toto je jen jeden příklad.

Další důležitý příklad- Podnik AK Bars v Tatarstánu. Před příchodem našich specialistů byla produktivita na této věži elektrického vedení přibližně 100 tisíc tun za měsíc, na konci našeho projektu je to již 350 tisíc tun za měsíc - a to není limit!

- Jaký zázrak?

- za prvé, správná organizace Výroba. Dříve uváděli do výroby 10 sad elektrického vedení současně. Uvnitř toku se tak objevil zmatek, zásoby a díly, které nebyly sladěny s rychlostí toku, se hromadily, prořídly se, čekaly. Kupodivu, když do toku zavedete dvě řady elektrických pólů, váš tok bude plynulejší, budete mít pod kontrolou každou operaci. Díky tomu, že funguje mnohem rychleji, provozujete stejných 10 podpor efektivněji a vědoměji. Toto se nazývá "snížení dávky". Japonci mají takový koncept - „jednotková výroba“, to znamená, že v ideálním případě by měli spustit jedno elektrické vedení najednou, ale dělat vše velmi rychle, stejně jako na montážní lince, a to vám dává hmatatelný efekt. Totéž se kdysi stalo s Boeingem, který vyráběl 15 modelů 737 měsíčně, ale nyní jich vyrábí 28. Když porovnáte obrázky, tak předtím to byly trupy chaoticky rozházené po dílně, kde pobíhali lidé s šroubováky; není jasné, kde ten člověk teď běží a co dělá. Nyní je to jasný dopravní pás, kde letadla jedou jedno za druhým a trupy jsou na jednom místě. Lidé jasně vědí, kdy kterou část dodat. Obecně existuje spousta nástrojů. Při zadávání výroby před sebe položíme mapu výroby a požádáme je, aby nakreslili schéma pohybu výrobku během výrobního cyklu. Říkáme tomu špagetový diagram, protože velmi často vypadá jako špagety, a pokud použijete různé barvy pro znázornění výrobního toku, toku dokumentů a tak dále, zblázní se. Proto jedním z vylepšení, které děláme, je to, že lidé přeskupují vybavení v dílně tak, aby se tok jasně formoval, aby bylo jasné, jak díl postupuje krok za krokem, aniž by dělali zbytečné pohyby, aniž by skákali do jiné dílny a kilometr daleko. Existují však případy, kdy je kvůli jedné operaci část odeslána z jednoho závodu do druhého, do jiného města.

Pomoc při škálování

- Je váš kráter velký? S kolika podniky jednáte?

— Program jako celek je plánován na pokrytí 10 tisíc podniků během 5 let. Přirozeně to nemůžeme udělat sami. Podobná centra otevíráme v regionech. Střediska jsou majetkem samotného kraje, jejich zaměstnance školíme prvních devět měsíců práce v každém kraji. Stejně jako zaměstnanci podniku se od nás učí tyto nástroje a stávají se specialisty. Je do nich vkládána velká naděje, protože toto je zdroj, který tam i poté, co opustíme region, nadále působí. Pevně ​​doufám, že se do tohoto projektu zapojí i konzultanti a partneři z velkých korporací. Například Rosatom už své dodavatele proškolil. Všechno se děje jako v Japonsku: jakmile odladíte výrobní proces, začnete si všímat, že produkty od dodavatelů přicházejí ve špatnou dobu, ve špatné kvalitě, a je třeba s tím bojovat, ne trestáním pokutami a penálemi, ale tím, že půjdete do výroby a pokusíte se vysvětlit, že pokud nyní změníte výrobu, jako jsme to udělali my, pak od vás dostaneme vysoce kvalitní produkty.

— Máte ve své práci mnoho projektů?

— Nyní máme více než 80 podniků, pracujeme současně v 16 regionech. Některé z podniků tvoří naši partneři z Rosatomu, kteří působí především v regionu Nižnij Novgorod. Od příštího roku plánujeme pokrýt 350 podniků ročně. Pokud mluvíme o plánu pokrýt 10 tisíc podniků, pak Federální ústřední výbor převezme přibližně 20%, což uděláme sami, zbytek - sami regionální centra kompetence, konzultanty nebo samotné podniky.

— Existuje nějaké nebezpečí, že hlavní motivací účastníků programu bude získání finančních prostředků a podniky se začnou „předstírat“ všemožným manipulováním zpráv a prezentací?

— Víte, také jsem se toho bál, ale dnes jsme z 80 podniků již dokončili práce na 40 vzorových tocích a pouze 2 z nich požádaly o zvýhodněné financování. To znamená, že lidi zajímalo něco trochu jiného.

— Jaká je nyní obecná situace s produktivitou práce v Rusku?

— V současné době Rusko jako celek pomocí srovnatelných ukazatelů vykazuje úroveň produktivity přibližně 24 USD přidané hodnoty za hodinu odpracovanou zaměstnancem. Například v Norsku toto číslo přesahuje 70 USD, v USA - 60 USD, v Evropě v průměru více než 50 USD. V produktivitě jsme dvakrát nebo i třikrát pozadu. To ovlivňuje konkurenceschopnost našich produktů. Pokud budeme sušší a efektivnější, uvidíte, že budou další příjmy.

Dotazován Konstantin Frumkin

Přihlaste se k odběru kanálu "" v Yandex.Zen
Přihlaste se k odběru našich telegramových kanálů "

Ředitel Federálního kompetenčního centra pro zlepšení produktivity práce v rozhovoru s Business FM porovnal Toyotu a Volkswagen a poznamenal, že Rusku se zatím „ani nepodařilo stát se Volkswagenem“

Nikolaj Šalamoun. Foto: Anton Novoderezhkin/TASS

V rámci Moskevského finančního fóra řekl šéf Federálního kompetenčního centra pro zlepšení produktivity práce Nikolaj Solomon šéfredaktorovi Business FM Iljovi Kolevičovi, jakou pomoc může centrum poskytnout. ruské společnosti.

V našem studiu je Nikolai Solomon, ředitel Federálního kompetenčního centra pro zlepšení produktivity práce. Jedná se o strukturu, která funguje pod záštitou Ministerstva hospodářského rozvoje a VEB a v rámci realizace národního projektu zvýšení produktivity práce. Navzdory každoročně opakovaným úkolům, které jsou pro tento ukazatel zadávány znovu a znovu ruská ekonomika vypadá špatně, vypadá slabě a naše míry růstu produktivity nedohánějí světový průměr a nadále zaostáváme. Co děláte, abyste to změnili?

Nikolay Solomon: Myslím, že jde o určitou evoluci, o evoluci přechodu od plánované ekonomiky k tržní ekonomice, a první zkušenosti, které v zemi máme, byly zaměřeny na všemožné zakládání korporací, akvizice firem, investice do technologií aby nějakým způsobem naplnily požadavky na konkurenční výhody nebo dokonce technické vlastnosti produktu na mezinárodním poli. Jednou z výzev je však mimochodem kromě dvojnásobného zpoždění v produktivitě práce i velké množství dováženého zboží, které v Ruské federaci nadále spotřebováváme. To znamená, že nejsme schopni vyrábět konkurenceschopné zboží, které by obstálo i na domácím trhu, nemluvě o odchodu do zahraničí. Například v některých kategoriích spotřeby tvoří dovoz 70 %.

Nikolay Solomon: Ani ne, takový cíl jsme si ani nedávali. To znamená, že pokud je to pro vás důvod k zamyšlení, pak dalším krokem je jednoduše si položit otázku: proč? spotřebitelské vlastnosti Jsou některé naše produkty nebo jsou jejich náklady nižší? Zde začíná analýza toho, jak efektivně vynakládáme své zdroje na jednotku vyrobeného produktu, což přímo ovlivňuje jeho náklady.

Kde jsou tyto nedostatky, které můžete podnikům pomoci odstranit. Jste jakoby poradcem za stát, poradcem zdarma, poradcem?

Nikolay Solomon: Ano, nyní stát vyzval podniky, aby přemýšlely o tom, že vy můžete být mnohem efektivnější, než jste nyní. Často vám ale chybí pozornost, znalosti a příležitosti, především finanční, protože přichází pomoc, a to i finanční, jak zvýšit hodnotu vašeho podnikání a zvýšit zisky. Hovoříme o kultuře štíhlé výroby. Jejím předkem pro nás byl japonská společnost Toyota, která se dokázala bez propouštění zaměstnanců stát jednou z největších automobilek na světě s nejvyššími maržemi. Dnes má příjmy přibližně na stejné úrovni jako Volkswagen. Jedná se o dvě největší korporace na světě, přičemž zisková marže Toyoty je dvakrát vyšší než u Volkswagenu. A jaký je smysl této štíhlé kultury? Každý zaměstnanec Toyota Corporation dnes přispívá k růstu kapitalizace společnosti. Za posledních 30 let bylo předloženo více než 40 milionů návrhů takových racionalizačních návrhů, které mají podobný název jako v Sovětském svazu. To znamená, že kromě toho, že technologie je nedílnou součástí růstu každého podnikání, tento projekt není o technologii. Projekt je o tom, jak zvýšit ziskovost a kapitalizaci firmy investováním do znalostí lidí, do dovedností lidí, kteří jsou schopni analyzovat své výrobní procesy tak, aby zkrátili dobu těchto procesů na polovinu, aby se zkrátila doba výroby produktu na polovinu, aby se vyrobilo se stejnými lidmi a zdroji dvakrát tolik. A to jsou zázraky, kterým říkáme ztráty. V jakékoli výrobě jsou ztráty, někde více, někde méně.

Srovnávali jsme zatím Toyotu a Volkswagen. Proč Volkswagen nemůže dělat to, co Toyota? Když to nedokážou Němci, tak proč to můžeme dělat my jako Japonci?

Nikolay Solomon:Řekněme, že se nemohou stát Toyotou, ale my se nemůžeme stát ani Volkswagenem, takže nerozebíráme, proč ten druhý nemůže dohnat první, ale řekněme si: pojďme do první trojky, a pak zamyslíme se nad tím, proč se jim to nepodařilo?

To znamená, že metoda je stále univerzální, otázka je v tomto případě v hodnocení.

Nikolay Solomon: Nejprve musíme myslet ve vztahu k sobě. Upřímně, mohu spekulovat o tom, proč Volkswagen nestíhá Toyotu, ale zajímá mě proč...

A používá stejné techniky v organizaci, motivuje zaměstnance?...

Nikolay Solomon: Téměř vše, co se ve světě děje, je jedna nebo druhá kopie Toyoty. Protože když se podíváte na všechnu literaturu nebo knihy o základní principy, všechno se tam narodilo, všechno se zrodilo od prvního tkalcovský stav. Toyota byla původně textilní továrna. Přišli s prvním strojem. Když si pak uvědomili, že potřebují zvýšit produktivitu a stroje byly třetinu směny nečinné, vymysleli automatické zastavení stroje při přetržení nitě. Začali přemýšlet, jak udělat výrobu kontinuální a kvalitní. A tak se přetrhl závit, byla tam třetina závad, stroj mohl stát naprázdno a tak dále. Dnes v této kultuře Toyota neexistují žádné prostoje, eliminovali všechny tyto ztráty, které jsou spojeny s neefektivním využíváním výroby, zařízení, personálu, čímž maximálně komprimují zdroje, které co nejefektivněji využívají při výrobě svých produktů.

Obecně se domníváme, že motorem pokroku, pokud vůbec nějaký je, je generální ředitel a motorem úspor ano Hlavní účetní, který snižuje i ty výdaje, o kterých si výrobní pracovníci myslí, že by se nikdy neměly snižovat. Už jsme si opravdu zvykli. A pamatujeme si mnoho vtipů o racionalizátorech ze sovětských časů. Kteří klienti mají největší zájem o vaši pomoc? Jedná se o soukromé společnosti velké společnosti, malé firmy, střední firmy? Kdo je vnímavější ke zkušenostem, které jste ochotni předat?

Nikolay Solomon: Nejnáchylnější jsou ti, kteří pracují v náročných tržních podmínkách, je to náš klient číslo jedna. Ale i tento klient se od sebe velmi liší, mohou to být firmy, které na trhu doslova přežívají, to je ono, konkurence je převálcovala. A jsou i lidé, kteří plánují kontinuální činnost a růst na mnoho let dopředu, zajímá je, jak tohoto růstu dosáhnou a jak toho dosáhnou soutěžní výhody naopak vás odcizuje od vás samotných. Nejtěžší je zůstat první. Buď budete čekat, až vás někdo dožene, nebo budete dál vést. Jedná se tedy především o soukromé společnosti. Státní společnosti ne, i když je účast dobrovolná, to znamená, že se projektu mohou zúčastnit všechny společnosti, které splňují seznam pěti základních nezdrojových odvětví: výroba, doprava, Zemědělství, stavebnictví a bydlení a komunální služby. Rozsah příjmů těchto společností je navíc přibližně od 400 milionů do 30 miliard rublů. Proč tento kontingent? Protože ve skutečnosti jde o malé firmy, které si nemohou dovolit zaměstnávat odborníky na úrovni federální centrum kompetencemi. co vlastně děláme? V takových přerozdělujeme znalosti a zkušenosti našich specialistů, kteří dříve působili ve velkých korporacích výrobních systémů(umí používat nástroje produktivity) a poskytujeme je těm podnikům, které si nemohou najmout drahé konzultanty.

K čemu tito poradci vůbec jsou? Takže přišli do podniku, závodu... Za kým přišli, generální ředitel, majitel, předseda představenstva - s kým spolupracovat? Protože takovou kulturu nemáme a existuje mnoho důvodů, proč neexistuje a není v ní víra...

Nikolay Solomon: Přicházíme především ke generálnímu řediteli. Velmi často se těchto schůzí účastní i akcionáři, akcionář je ještě lepší, protože se zajímá o to, co nabízíme. A úkolem číslo jedna je zaujmout tohoto ředitele tím, že mu ukážeme skutečné možnosti jeho podniku na příkladu jiných podniků. To znamená, co děláme u vchodu? Ředitele zajímáme tím, že je posíláme na stáže do jednoho z nejlepší společnosti kteří efektivně využívají nástroje štíhlé výroby. Konkrétně do Kovrova strojírenského závodu Rosatomu v Kovrově. Jsou to dva dny štíhlé iniciace, po kterých generální ředitelé vyjdou úplně jinak. A po těchto dvou dnech říkají naprosto upřímně: poslouchejte, slyšeli jsme hodně o konzultantech, dokonce jsme se o něco pokusili, ale nic takového jsme v Rusku nikdy neviděli. V souladu s tím začínají chápat, že se to může stát jejich zaměstnancům. Jakmile projekt začne, snažíme se spolu s nimi, s pracovní skupina vyvinout první kroky k odstranění problémů, zmapovat procesy, načasovat nakládku operátorů strojů, aby se řeklo: hoši, proč to trvá tak dlouho, proč je tady dopravník, proč tam stojí dělník, proč odpočívá 50 % zde stojících? Všechna tato „proč“ vedou k identifikaci problémů, které generální ředitel a akcionář nemusí vědět, protože se na stránkách neobjevují, nemusí si je všimnout, protože tak vždy fungovali a věří, že to tak je.

nevyhnutelně.

Nikolay Solomon: A my přicházíme a ptáme se na ty nejjednodušší otázky, kvůli kterým si myslí, že to všechno jsou ztráty. V každém procesu, který jste neoptimalizovali, jsou až 70 % akcí ztráty. Když vstoupíme do podniku, průměrná zátěž na personál a vybavení je 50–60 %. Po dokončení projektu o šest měsíců později je využití personálu a vybavení 85 %, což znamená, že jste se stali o 35 % efektivnější ve využívání peněz, které investujete do vybavení a personálu.

Chápu to správně, že se věnujete především výchově vrcholových manažerů?

Nikolay Solomon: Ano, ale děláme to přímo na výrobní lince. Naším hlavním výsledkem je změna v konkrétní technická charakteristika tok uvolňující produkt. To znamená, že například po třech měsících se vaše kovovýroba na této lince zvýšila ze 100 tisíc tun na 350 tisíc tun se stejným zdrojem a stejným zařízením.

Když jste začali tento rozhovor, citovali jste čísla, že kultura Toyota, pokud ji bereme jako absolutní, není založena na úsilí vrcholového manažera, ale na zapojení řadového zaměstnance, jeho absolutním zájmu o zlepšení výrobního procesu. V souladu s tím má vedení na tuto iniciativu vždy přiměřenou reakci. Je to u nás vůbec možné?

Nikolay Solomon: Různé situace stát se v životě...

Kolik let musí tým existovat, aby se takto chovali řadoví zaměstnanci, kteří nedostávají platy právě těchto vrcholových manažerů, ale často dostávají sto, možná tisíckrát méně? Obecně je to jedno, jejich první otázkou je otázka platu.

Nikolay Solomon: Zde není potřeba se na mezeru vůbec dívat mzdy, to není důvod nedostatku práce. Existuje určitá úroveň výdělku, která vám umožní udržet si tohoto specialistu v podniku, každý podnik jej musí jednoduše najít správným způsobem a říci si: ale pak vám dáme něco navíc, díky čemuž bude práce v našem podniku atraktivní. A i když v našem podniku nebudete pracovat sto let, jako se to děje v Japonsku, takzvaná celoživotní práce, pak s největší pravděpodobností po nějaké době práce s námi pochopíte, že všechny ostatní věci když jste si rovni, rostete zde jako specialista, váš kariérní žebříček se také mění, pracovat v naší společnosti je pro vás jednoduše ziskové. Proto je potřeba spolupracovat s managementem – o tom jsem mluvil, protože stejně, v určité chvíli zvýšených změn, je třeba se obrátit na management a říct – další krok, další projekt, další výrobní linka. Nechytíte všechny řady hned ve výrobě. To znamená, že když vyjedeme, vezmeme jednu výrobní linku na výrobu jednoho produktu. Je pro nás důležité udělat vzorek. A to je pouze 10-15 specialistů pracujících na této lince. A pak vyrábíte jiný sortiment, jiné typy produktů, to by se mělo časem zopakovat. Můžu říct, že v podniku, kde je například asi tisíc lidí, jsou to minimálně dva roky. Za dva roky 500 z těchto tisíc uvěří této šetrnosti, začnou tyto nástroje využívat a přinášet výhody. To znamená, že děláme pilotní projekt, ukazujeme jak řadovým zaměstnancům, tak managementu, že je potřeba tuto kulturu zavést. Ve svém podniku již máte modelku, máte dva námi vyškolené školitele, dostali jste všechny dovednosti a nástroje štíhlé výroby, které pak lze velmi snadno aplikovat. Hlavní je mít chuť se měnit, hlavní je otevírat projekty jeden po druhém.

Vrátím se k obecné údaje. Když mluví o velmi nízké míře růstu produktivity práce v Rusku, první věc, kterou samozřejmě říkají, je nedostatek investic a zastaralé vybavení. Tedy v prvé řadě na produktivitu práce má vliv zařízení, na kterém tato výroba probíhá. Vy, jak jsem pochopil, se zabýváte pouze motivací. Jak byste se zkušenostmi řekli, jaké jsou nyní hlavní faktory – podinvestovanost nebo nedostatek zkušeností s organizací a motivací personálu ke snižování nákladů a zvyšování přidané hodnoty?

Nikolay Solomon: Všechno je důležité. To znamená, že je chybné tvrdit, že investice neovlivňují růst produktivity práce. Ale pokud je zřejmé, že váš stroj je posledním úzkým hrdlem pro růst produktivity a zdržuje celý hlavní proud, protože jeho produktivita neodpovídá požadované nebo konkurenceschopné... Samozřejmě, že vybavení je velmi důležité. Vidíte, o co jde: utrácet peníze za vybavení nevyžaduje mnoho inteligence, jen jsem porovnal svou kvalitu, své stroje, šel a koupil to samé, ale koupil jsem vybavení, vyřešilo to pro mě toto úzké hrdlo a dál celý řetěz zpět Dozrál jsem na dalších pět úzká místa. Proč? Protože tato špatně koncipovaná investice do zařízení, jako je ucpávání otvorů a odstraňování úzkých míst, neřeší problém efektivní výroby. Co je potřeba udělat jako první? Aniž byste investovali ani cent, rozdělte celý výrobní tok na kusy a podívejte se, co můžete dělat bez peněz. Protože toto nové vybavení přijde k vám, ale lidé se o něj budou nadále starat stejně jako doposud. V Japonsku zařízení vyrobené v 70. letech funguje, je včas servisováno, neočekávaně se nekazí, není třeba na něj objednávat náhradní díly a čekat dva měsíce, přičemž po tuto dobu je zařízení nečinné. Velký počet ztráty, které jsou důvodem neefektivního plánování výroby. Dokud se lidé nenaučí vážit si svého času, času strojů, hodnotit výsledky své práce právě tímto vytížením personálu, zařízení, doby procesu, růstu produktivity práce, nic se nezmění. Až vyčerpají všechnu tu vnitřní rezervu, až se díky vlastní profesionalitě zbaví spousty této neefektivity, pak si můžou koupit auto, pak si všichni řekneme: „Poslouchej, vypadá to, že jsme zmáčkli všechno, co jsme mohli ze sebe." Mimochodem, na tomto principu funguje Fond průmyslového rozvoje, který přiděluje 1 % ročně po dobu pěti let až do výše 300 milionů rublů. Jedno procento ročně! Taková čísla nikde nenajdete.

Chtěl jsem se zeptat, jaké peníze dáváte, protože jste říkal, že nosíte i peníze. Nejen nápady, ale i peníze.

Nikolay Solomon: Toto je Fond průmyslového rozvoje, který poskytuje půjčky ve výši 1% ročně po dobu pěti let až do výše 300 milionů rublů. To je přirozeně velmi dobrá motivace. A jak se ukazuje, to není to nejdůležitější. V současné době spolupracujeme s více než 250 společnostmi a pouze 30 z nich požádalo o zvýhodněné financování. To znamená, že se ukazuje, že motivace v tomto projektu je úplně jiná – potřebují znalosti, potřebují vyškolený personál, potřebují efektivní výrobu, především z pohledu toho, jak já řídím výrobu obecně.

Hledat pomocí " Nikolaj Šalamoun". Výsledek: Mikuláš - 5193, Šalamoun - 44.

Výsledek od 1 do 20 z 21 .

Výsledky hledání:

1. Zmlátit hlídače Mikuláše Valuevovi hrozí trest odnětí svobody až na 5 let. „Na konci roku jsme Nikolai Valuev byl na oddělení vyšetřování, kam jsme byli při policejní kontrole vyzváni k podání vysvětlení.
Datum: 14.01.2010 2. Mikuláše Valuev čelí porážce v bitvě se strážcem. Po soudu, právník Alexander Zavaruev řekl Kommersant, že verze Mikuláše Valueva je v insolvenci.
Datum: 28.12.2007 3. Vynálezy ruských federálních státních úředníků, senátorů a poslanců. Kontrolní podíl v MIT-Holding prostřednictvím Marengos LLC vlastní Jurij Solomonov, jeho zástupci v Institutu tepelného inženýrství Alexander Dorofeev, Viktor Mosin a hlavní účetní institutu. Nikolay Michajlov.
Datum: 27.02.2010 4. "Vzal jsem rozsudek s humorem." Podle Solomonova, Nikolay Valuev, který se od něj po telefonu dozvěděl o rozhodnutí soudu, vzal verdikt s humorem.
Datum: 1. 10. 2008 5. Rodinná smlouva Tsukanov. Rodinná smlouva manželů Cukanovových Firma bratra kaliningradského guvernéra vyhrává regionální výběrová řízení „šitá na míru“ pro ni Originál tohoto materiálu © Vedomosti, 30.7.2013, Cukanovova medicína selhala, Foto: ruwest.ru Anastasia Kornya Nikolay Cukanov...
Guvernér s vysvětlením několik dní otálí, a to je velmi špatné, říká šéf frakce Občanské platformy v regionální dumě. Šalamoun Ginzburg: situace jako tato mají vážný dopad na pověst regionu a jeho investiční atraktivitu.
Datum: 30. 7. 2013 6. Ministerstvo trollingu Anton Alikhanov. Jedná se o člena krajského veřejná komora, bývalý předseda Krajský úřad díly spisovatele spiknutí Mikuláše Starikov „Velká vlast“ Andrey Omelchenko.
Vyšel v obrovském nákladu (více než 100 tisíc výtisků) a byl významným nástrojem vlivu, připomíná exposlanec krajské dumy Šalamoun Ginsburg.
Datum: 28.09.2018 7. Miliony z „Janukovyčovy peněženky“ byly legalizovány na „střechu“ Burisma. Vlastně Nikolay Zločevskij (místo toho, aby platil za střechu ruské FSB nebo ukrajinské SBU) našel jiné příjemce. Hunter Biden, který neměl žádné zvláštní zkušenosti s ropou, dostával od Zlochevského společnosti 50 tisíc dolarů měsíčně. Celkem, jak poznamenává John Šalamoun z kopce," americká společnost Hunter Biden, Rosemont Seneca Partners LLC, dostával od jara 2014 do podzimu 2015 pravidelné převody na jeden ze svých účtů, obvykle více než 166 000 $ měsíčně, z Burizmy...
Datum: 10.02.2019 8. Báli se vyděsit Jurije Urlichicha. Za první komponentu bude podle Kommersant odpovědná společnost Reshetnev Information Satellite Systems (vývojář a výrobce kosmických lodí GLONASS) a konkrétně generální ředitel a generální konstruktér podniku. Nikolay Testoedov a druhý bude přidělen zástupci Ministerstva telekomunikací a masových komunikací.
Datum: 11. 12. 2012 9. 8. Rubl je znakem lásky. Šalamoun Když všechno prošel, všechno viděl, všechno získal, řekl: „Všechno je marnost a marnost, ale pomoc pochází z dobrých skutků, z pravověrnosti a z nepředstírané lásky.
"A chtěl vidět svou zasnoubenou bohatou a urozenou, našel ji svou myslí, ale stalo se, že k ní přilnul srdcem," nevěda, že bohatství i šlechta jsou pozlacené: jeho nevěsta rok předtím byla císařovou milenkou Mikuláše Pavlovič taky... 10. Nový Khlestakov. Léto roku 1979 – „v době vrcholícího povstání Solidarity proti komunistickému režimu v Polsku“ – tráví stále nestranické dítě I. V. Ponomarev (narozen 1975) na návštěvě svého dědečka Mikuláše Ponomareva ve Varšavě na území sovětského velvyslanectví.
Faktem je, že šest měsíců před rozhovorem s Ponomarevem Hilary publikovala článek ve svém Pepper Šalamoun Hughes „Poznej svého nepřítele“
Datum: 17.07.2006 11. Organizovaný zločin v Kazachstánu: kdo je kdo. ...narozen 1962 Ilsov Samigulla Sundetovich, narozen v roce 1963 Imashev Aidyn Maratovich, narozen v roce 1966 Izimbetov Azamat Turganbaevich, narozen v roce 1974 Kotov Andrey Valerievich, narozen v roce 1963 Kulataev Oralbek Dzhaldybaevich, narozen v roce 1946. Kukharenko Igor Evgenievich, narozen v roce 1951 Klyuchkin Nikolay Vasiljevič, narozený v roce 1938 Kirillovich Viktor Nikolaevich, narozen v roce 1953 Klabukov Anatoly, narozen v roce 1955 Kabduldaev Berikhan Koksegenovich, narozen v roce 1969 Kenenbaev Azat Bekezhanovich, narozen v roce 1977 Kadyrov Sergali Sultanovich, narozen v roce 1979 Kaliev Farkhat Berdybekovich, narozen v roce 1972...
Datum: 16. 7. 2002 12. Seznam 240 vůdců a „orgánů“ skupin organizovaného zločinu. ... skupina organizovaného zločinu - Apiev Sattar Gulmamedovich, 1968 - Balashov Dmitrij Borisovič, 1973, skupina: Solntsevo, aktivní účastník skupiny organizovaného zločinu - Avdonin Nikolay Vasiljevič, 1936 23. Afanasyev Michail Petrovič, kriminální přezdívka: Afonya, Myasnik, 1958, adresa: Moskva, Rusko...
182. Rott Sergey Feliksovich, narozen 1955, úroveň. Moskva, adresa: Zelenograd, 802, 342; vůdce skupiny organizovaného zločinu. 183.Rudnitsky Šalamoun Borisovič, kriminální přezdívka: Monya, Momka, 5.6.1937, nar. Ržev, adresa: Petrohrad, Rusko, Revolution Highway, 33, 1 ...
Datum: 30. 6. 2000 13. „Pokud nebude prokurátor odvolán, nedostanete peníze.“ Abych to shrnul, Šalamoun ve svém článku poznamenal, že obecně od dubna 2014 do října 2015 společnost Huntera Bidena obdržela přes účty ukrajinského Burisma více než 3 miliony dolarů. Jak uvedl OBOZREVATEL, v srpnu 2017 státní zástupce Dmitrij Sus uvedl, že ihned poté, co GPU zabavila Burisma, kontrolovanou exministrem ochrany přírody Mikuláše Zločevskij a generální prokurátor Lucenko obdrželi telefonát „shora“ požadující, aby přestali tento případ stíhat.
Datum: 4. 3. 2019 14. Případ Energomash: Vydírání 100 milionů dolarů v hotovosti a špionážní stopa v Rosatomu. Zejména pod krycím jménem „Lazer“ se v přípisech bezpečnostní služby několikrát zmiňuje údajně jeden z Kirijenkových zástupců, který dohlíží na ekonomiku a finance (definice zahrnuje např. Nikolay Iosifovič Šalamoun).
Datum: 16. 2. 2011 15. Kronika zkázy FC Saturn: ambice a dluhy v miliardách dolarů. V únoru 2008 již klub podepsal smlouvu s kamerunským obráncem Benoitem Angbwou do roku 2011, jeho plat byl 31 milionů a v létě téhož roku byla s nigerijským útočníkem podepsána smlouva na dva a půl roku Šalamoun Okoronkwo s...
Nikolay Grammatikov, generální sekretář svazu fotbalistů a trenérů: - Platy a přestupy Saturnu v posledních letech evidentně nebyly ekonomicky opodstatněné.
Datum: 21.01.2011 16. Maliny petrohradského gangu. Podnik se pro Alexandra Evgenieviche stal nejen ústředím, ale také bezpečným útočištěm: říkají, že abyste se dostali do Efimu, museli jste prostě přijít do této kavárny a říct: „Pozdrav od Mikuláše Grigorievič."
Poté, co byl propuštěn ze zajetí čečenským gangem Šalamoun byl unesen Dagestánci vedenými jistým Williem.
Datum: 09.11.2010 17. Michail Paramonov ovládá 60 % Rostovské banky Doninvest. Chub dokonce vymohl od Čubajse 50 milionů dolarů a nedovolil státu vzít podíl v akciích, ale velký téměř jmenovec náhle odešel do UES. A Chub (region) si půjčil 100 milionů dolarů od " Šalamoun Bratři“, a jako dodatek ke krizi v Rostově zavedli...
[…] Nikolay Kolomeytsev (náměstek Státní dumy Ruské federace (1997-2003): Někdo Paramonov, možná jste o tom slyšeli.
Datum: 18.03.2010 18. Všechny Manilovské projekty Lužkova. V rozhovoru pro Komsomolskaja pravda (z 27. října 2003), tehdejší vedoucí odboru bydlení a komunálních služeb Nikolay Pavlov hovořil o testování laseru na Akademii veřejných služeb.
Datum: 5. 4. 2008 19. Pragmatická Tymošenková, rusko-arménská kráska po padesátce. Moroz řekl, že Kučmův bodyguard Nikolay Melničenko tajně nahrával všechny prezidentovy rozhovory.
Proto není třeba být králem Šalamoun rozumět: nadměrná aktivita ruský vůdce i zde to bude vnímáno jako vměšování do vnitřních záležitostí a s největší pravděpodobností způsobí odmítnutí.
Datum: 26. listopadu 2004 20. Seznam 120 trestních věcí. Datum: 31.07.2003

Nejnovější požadavky

. Úředníci
. Dopis 13
. Synagoga
. Stroginskaya organizovaná zločinecká skupina
. Ruka
. Rustem Magdějev
. Konkov Pavel
. Salier
. Naryškin Sergej Evgenievich
. Incidenty
. Dmitrij Taran
. Antonova Natalya
. Záliv
. Vernadsky FSB
. Valery Kan
. Vláda
. Елисеев
. Borisov Michail
. Manilov
. Афанасьев Константин Владимирович
. Síla Sibiře
. Morozov Alexandr Nikolajevič
.