"Lean. Paano mapupuksa ang mga pagkalugi at makamit ang kaunlaran ng kumpanya. Lean manufacturing: ang layunin ng pagpapatupad sa produksyon, mga prinsipyo, mga kasangkapan Lean ay tinatawag na produksyon

Ang Lean ay isang buong paraan ng pag-iisip. Isang mindset na nag-o-optimize sa iyong workflow. Gumagamit siya ng mga prinsipyo at tool sa pagpapatakbo para dito.

Ang Lean manufacturing o Lean ay nagmula sa sistema ng produksyon ng mga pabrika ng Toyota. Ang mga Amerikanong mananaliksik ay nagbigay kahulugan sa ilan sa mga ideya ni Taichi Ohno at natagpuan na ang sistema na nilikha niya ay angkop hindi lamang para sa industriya ng sasakyan, kundi pati na rin para sa anumang iba pang mga lugar.

Ang batayan ng lean manufacturing concept ay ang pagbabawas ng basura. Anumang bagay na hindi nagdaragdag ng halaga sa produkto ay itinuturing na isang pagkawala. Upang mabawasan ang mga gastos, ang proseso ng trabaho ay na-optimize hangga't maaari at pinasimple kung kinakailangan. Ang isa pang mahalagang bahagi ng Lean ay ang patuloy na paghahangad ng kahusayan.

Mga uri ng pagkalugi

Ang pag-aaksaya at pagtatrabaho upang mabawasan ito ay isang malaking bahagi ng mindset na ito. Tinutukoy ng mga tagalikha ng lean manufacturing ang pitong uri ng basura. Maaaring iba ang tawag sa kanila sa iba't ibang pinagmulan.

Bahagyang natapos na trabaho. Kapag ang isang produkto o bahagi ay hindi ganap na nakumpleto, ito ay walang silbi o halaga. Nangangahulugan ito na ang mga mapagkukunan at oras ay nasayang.
Mga karagdagang hakbang o proseso. Ito ang mga prosesong nangangailangan ng oras at pagsisikap, ngunit hindi ginagawang mas mahal ang produkto. Ang ganitong proseso ay maaaring, halimbawa, pagsulat ng mga ulat.
Mga hindi kinakailangang function o sobrang produksyon. Maaaring maging kapaki-pakinabang ang isang bagong opsyon o functionality, ngunit kung hindi ito kailangan ng customer, hindi ito makakaapekto sa presyo ng produkto.
Multitasking at palipat-lipat. Ang bawat empleyado, at ang pangkat sa kabuuan, ay nagtatrabaho nang mahusay hangga't maaari sa isang gawain. Ang mas maraming mga gawain ay isinasagawa nang sabay-sabay, mas mababa ang kahusayan sa paggawa.
Inaasahan. Nasayang ang oras ng trabaho dahil maaaring huminto o bumagal ang proseso sa ibang mga hakbang.
Transportasyon o paggalaw. Kapag ang mga manggagawa ay malayo sa isa't isa, o ang mismong proseso ng pagpupulong/trabaho ay pinalawig, ang oras para sa komunikasyon o paggalaw ng mga bahagi ng produkto sa mga yugto ng produksyon ay tumataas.
Mga depekto. Ang mga may sira na produkto ay may mababang halaga o pinipilit ang koponan na mag-aksaya ng oras sa pag-aayos ng mga depekto.

Mga mapagkukunan ng pagkalugi

Mayroon ding tatlong uri o pinagmumulan ng mga pagkalugi.

Muda- inutil, kalabisan, pag-aaksaya. Ito ang mga pagkalugi na inilarawan sa itaas.
Moore- hindi pantay, kakulangan ng ritmo. Mga gastos na nagmumula sa pasulput-sulpot na mga iskedyul at hindi pantay na produksyon.
Muri- hindi makatwiran, labis na karga. Labis na workload para sa mga empleyado, na ginagawang hindi gaanong epektibo sa katagalan.

Mga sandalan na prinsipyo

Ang lean manufacturing ay naglalaman ng ilang mga prinsipyo at isang bilang ng mga halaga. Ang mga halaga ay malamang na gumaganap ng isang mas malaking papel dito, dahil sinasalamin at ipinapaliwanag nila ang buong konsepto.

Pag-aalis ng mga pagkalugi.
Pagpapatibay ng pag-aaral.
Paggawa ng mga desisyon sa huling mahalagang sandali.
Bawasan ang mga oras ng pagkaantala.
Igalang ang pangkat at gawin ang pagiging epektibo nito.
Integridad at kalidad ng produkto.
Nakikita ang malaking larawan.

Ang mga prinsipyo ay pagkamit ng pinakamataas na kalidad at pag-aalis ng mga gastos. Mayroong limang yugto ng kanilang pagpapatupad.

Pagtukoy sa halaga ng produkto.<
Pagtukoy sa stream ng halaga.
Tinitiyak ang tuluy-tuloy na daloy ng batis na ito.
Pagpapahintulot sa mamimili na hilahin ang produkto.
Ang paghahangad ng kahusayan.

Mga gamit

Nagbibigay ang Lean ng malawak na hanay ng mga tool. Ang ilang mga tool ay kinokontrol ang pagpapalit ng kagamitan, ang iba ay nag-aayos ng lugar ng trabaho, at ang iba ay sinusuri ang mga resulta ng trabaho. Kapansin-pansin, karamihan sa mga tool ay naaangkop sa iba't ibang lugar ng produksyon. Narito ang ilan sa mga ito.

Value Stream Map

Ang value stream map ay isang diagram na naglalarawan ng paggalaw ng isang produkto o ang partikular na functionality nito sa mga yugto.

Ang bawat yugto ay naka-highlight sa isang parihaba at konektado sa pamamagitan ng isang arrow sa susunod. Sa ibaba ng chain ng mga parihaba, ang oras na ginugol ng produkto sa bawat isa sa kanila at ginugol sa paglipat sa pagitan ng mga ito ay inilalarawan. Batay sa mapa ng daloy ng oras, madaling kalkulahin kung aling mga yugto ang tumatagal, pati na rin kung gaano karaming kabuuang oras o araw ang ginugol sa paghihintay o paglipat.

5 "Bakit?"

Lima Bakit? - paraan ng paglutas ng problema. Binibigyang-daan ka nitong makarating sa ugat ng mga problema o pagkalugi. Ito ay nakakamit sa pamamagitan ng isang serye ng limang "Bakit?" kapag may nakitang problema. Pagkatapos nito, kadalasang nagiging mas halata ang solusyon.

5S

Ang 5S ay isa rin sa mga lean tool na naglalayong mapabuti ang organisasyon ng lugar ng trabaho. Binubuo ito, gaya ng maaari mong hulaan, ng limang bahagi o hakbang (5 Hakbang).

Ang pag-uuri ay ang paghahati ng lahat ng mga item sa kinakailangan at hindi kailangan, na inaalis ang huli.
Ang pagpapanatili ng kaayusan ay pag-oorganisa ng pag-iimbak ng mga kinakailangang bagay sa paraang madaling ma-access ang mga ito.
Pagpapanatiling malinis - regular na paglilinis ng lugar ng trabaho.
Standardisasyon - pagbuo ng mga pamantayan para sa tatlong hakbang sa itaas.
Pagpapabuti - pagpapanatili ng mga itinatag na pamantayan at pagpapabuti ng mga ito.

Paglalapat ng Lean

Ang lean manufacturing ay pinakakapaki-pakinabang na ipatupad sa mga industriya ng pagmamanupaktura. Ito ay kung saan pinapayagan ka ng Lean na seryosong makatipid at mabawasan ang mga gastos. Ang paraan ng pag-iisip at mga tool ay maginhawa upang ipakilala kapwa sa buong enterprise at sa maliliit na koponan. Sa industriya ng software, ginawa pa nga ang lean software development - isang pamamaraan na gumagamit ng Lean concept at ang mga prinsipyo nito.

Ang malawakang paggamit ng mga teknolohiyang lean manufacturing ay pinasimunuan ng Toyota. Kasunod ng kanyang halimbawa, maraming malalaking kumpanya, sa panahon ng iba't ibang krisis, ay nagsimulang maghanap ng mga paraan upang mabawasan ang mga gastos at dumating sa Lean. Ngayon 2/3 ng mga kumpanya ng US ay sumusunod sa mga prinsipyo nito. Bahagi rin dahil tumulong ang estado sa pagpapalaganap ng mga pamamaraan.

Sa Russia, hindi maraming kumpanya ang gustong ayusin ang kanilang proseso ng trabaho gamit ang pilosopiya. Gayunpaman, ang mga malalaking kumpanya ay unti-unting lumilipat sa mga bagong pamamaraan ng produksyon. Ang Russian Railways, KAMAZ, Irkut at Rosatom ay matagumpay na nagpatupad ng Lean at nakamit ang magagandang resulta salamat dito.

Panitikan tungkol kay Lean

Maraming iba't ibang literatura ang naisulat tungkol sa lean manufacturing, pati na rin ang tungkol sa mga flexible na pamamaraan. Tatlong aklat na tutulong sa iyo na simulan ang pag-unawa sa Lean at paglalapat nito.

1. “Lean Manufacturing: How to Eliminate Waste and Make Your Company Prosper,” James P. Womack, Daniel Jones.

2. "Toyota Production System", Taiichi Ohno.

3. "Produksyon na walang pagkalugi para sa mga manggagawa."

4. “Business from scratch. Lean Startup, Eric Ries.

sa pamamagitan ng disiplina

"Qualimetry at pamamahala ng kalidad"

LEAN PRODUCTION

Mag-aaral V.S. Krotenko

Panimula

Ang kasaysayan ng Lean Production at ang pag-unlad nito

Pitong uri ng pagkalugi

Lean Tools

Konklusyon

Panimula

Sa unang tingin, ang pagtitipid ay pagtitipid, kuripot, kuripot. Sa katunayan, ang lean manufacturing ay hindi gumagana sa pagbawas ng mga gastos, na maaaring humantong sa pagbaba sa kalidad ng produkto, ngunit sa pagbabawas ng mga pagkalugi na umiiral sa bawat lugar ng trabaho, maging ito ay isang turner, isang banker, isang civil servant, o isang direktor. Ginagawang posible ng pamamaraang ito na mapabuti ang kalidad ng mga produkto at serbisyo, tiyakin ang pagtaas ng produktibidad ng paggawa at ang antas ng pagganyak ng mga tauhan, na sa huli ay nakakaapekto sa paglago ng pagiging mapagkumpitensya ng negosyo.

Ang layunin ng gawain ay isang detalyadong pag-aaral ng prinsipyo ng lean production, ang mga prinsipyo nito, mga tool, ang kanilang mga katangian, pati na rin ang mga posibilidad at resulta ng paglalapat ng Lean concept sa pagsasagawa, isang maikling kronolohikal na pangkalahatang-ideya ng pagbuo ng mga pamamaraan at diskarte. sa pamamahala ng produksyon

payat na produksyon

1. Kasaysayan ng Lean Production at ang pag-unlad nito

Ang konsepto ng "Lean Production" o "Lean" ay likha ng Amerikanong si John Krafcik, isa sa mga co-authors ng aklat na "The Machine That Changed the World".

Ang founding father ng lean manufacturing ay itinuturing na Taiichi Ohno (1912-1990), na nagsimulang magtrabaho sa Toyota Motor Corporation noong 1943, na nagdadala ng pinakamahusay na karanasan sa buong mundo sa kumpanya. Noong kalagitnaan ng 1950s, binuo at ipinatupad niya ang Toyota Production System, TPS, na sa interpretasyong Kanluranin ay naging kilala bilang Lean Production, Lean Manufacturing, o simpleng Lean.

Kapansin-pansin din ang makabuluhang kontribusyon sa pagbuo ng teorya ng Lean Manufacturing ng kanyang kasamahan at katulong na si Shigeo Shingo, na nagpakilala rin ng mga bagong pamamaraan ng pamamahala sa Toyota noong 1950s.

Ang mga ideya ng Lean Manufacturing ay unang binuo at ipinatupad ni Henry Ford. Ngunit ang mga ideyang ito ay nasa likas na katangian ng mga nakahiwalay na kaganapan at hindi nakakaapekto sa mismong pananaw sa mundo ng mga manggagawa. Ang in-line, murang produksyon ay nilikha, at ang Ford-T na kotse ay walang mga kakumpitensya sa mundo sa mga tuntunin ng presyo, kalidad, at antas ng kasiyahan. Ngunit ang mga ideya ng Ford ay hindi naging laganap, dahil ang ekonomiya ng bansa ay dynamic na umuunlad, ang merkado ay sarado sa ibang mga bansa, at may mga pagkakataon para sa malawak na pag-unlad. Ngayon ang pinakamalaking kumpanya sa mundo, tulad ng Alcoa, Boeing at marami pang iba, ay matagumpay na gumagamit ng Lean.

Noong una, ginamit ang Lean sa Kanluran at Japan sa mga industriyang may discrete production, pangunahin sa industriya ng automotive. Ang konsepto ay pagkatapos ay inangkop sa tuluy-tuloy na mga kapaligiran sa produksyon, at pagkatapos ay sa kalakalan, mga serbisyo, mga kagamitan, pangangalagang pangkalusugan, militar at pampublikong sektor. Ang kaakit-akit ng Lean ay ang sistema ay binubuo ng 80% na mga hakbang sa organisasyon at 20% lamang na pamumuhunan sa teknolohiya.

Ang Lean ay unti-unting naging isang internasyonal na pilosopiya ng pamamahala, ang Lean Thinking, at maging ang Lean Culture ng modernong lipunan. Ang pangunahing bagay sa Lean culture ay ang pag-asa sa human factor at teamwork. Ito ay makabuluhang sinusuportahan ng pagbuo ng emosyonal na katalinuhan (EQ) sa mga empleyado gamit ang paraan ng pagtuturo. Ang isa pang mahalagang punto ay ang pagtugis ng patuloy na pagpapabuti, gamit ang paraan ng unti-unti ngunit tuluy-tuloy na pagpapabuti (kaizen method). Sakop na ngayon ng Lean hindi lamang ang mismong negosyo, ang organisasyon, kundi ang mga customer at supplier nito at umaabot sa buong lipunan. Ito ay pinadali ng mga regular na internasyonal at rehiyonal na kumperensya sa Lean, na marami sa mga ito ay ginaganap sa inisyatiba ng Lean Enterprise Institute (USA) at Lean Enterprise Academy (UK). Sa maraming bansa, ibinibigay ang suporta ng gobyerno para sa pagpapalaganap ng Lean Manufacturing.

Sa Russia, ang paglipat sa malawakang paggamit ng Lean ay nagsimula matapos ang Unang Russian Lean Forum ay ginanap noong 2006 sa Yekaterinburg. Noong 2007, naganap doon ang Second Russian Lean Forum. Ang mga unang negosyo na gumamit ng Lean nang mas maaga ay ang Gorky Automobile Plant (GAZ Group), VAZ, KAMAZ, Rusal, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, OJSC KUMZ, Severostal-auto, Tutaevsky Motor Plant, atbp. Nag-aambag Ang paggamit ng Lean teknolohiya sa Russia (pati na rin sa Japan) ay isang collectivist psychology, na hindi tipikal para sa Kanluraning kultura, lalo na sa USA.

Ang konsepto at kakanyahan ng lean manufacturing

Ang Lean Production/Lean Manufacturing ay isang konsepto ng pamamahala ng logistik na nakatuon sa isang makatwirang pagbawas sa mga sukat ng order para sa produksyon ng mga produkto na nakakatugon sa pangangailangan habang pinapataas ang kanilang kalidad; pagbabawas ng antas ng mga reserba ng ginamit na mapagkukunan; patuloy na propesyonal na pag-unlad ng mga tauhan ng produksyon, na sumasaklaw sa buong contingent; pagpapakilala ng nababaluktot na mga teknolohiya sa produksyon at ang kanilang pagsasama sa iisang chain na may mga nakikipag-ugnayang teknolohiya ng mga kasosyo.

Ang konsepto ng Lean Manufacturing ay isang synthesis at generalization ng ilang mga advanced na kasanayan sa pamamahala mula sa iba't ibang bansa. Sa Europa, ang pagbibigay-diin sa restructuring ay (at ay) higit sa lahat sa pagganyak ng mga tauhan, kabilang ang kanilang pakikilahok sa paglikha ng pinakamainam na anyo ng trabaho. Ang Lean sa Europe ay nangangahulugan ng mas malaking diin sa motivational component sa pag-oorganisa ng produksyon kaysa sa USA. Ang diskarte ng US ay ang posibilidad ng pag-recruit ng mga mababang-skilled na manggagawa, ang kanilang mabilis na pagsasanay, ang kakayahang mabilis na sanayin ang mga tauhan sa bilis na naaayon sa bilis ng paglago ng produksyon. Madaling tanggalin ang isang tao, at madaling mag-recruit ng mga bagong staff.

Alinsunod sa konsepto ng Lean Manufacturing, ang lahat ng aktibidad ng isang enterprise ay nahahati sa mga operasyon at proseso na nagdaragdag ng halaga sa consumer, at mga operasyon at proseso na hindi nagdaragdag ng halaga sa consumer. Ang layunin ng Lean Manufacturing ay ang sistematikong pagbabawas ng mga proseso at operasyon na hindi nagdaragdag ng halaga - ito ay isang uri ng pag-iisip. Sa Lean manufacturing, ang atensyon ng top management at ang unang tao sa enterprise ay mahalaga. Kung ang unang tao ay nag-aalala tungkol sa pagpapatupad ng lean production, ang resulta ay, kung hindi siya interesado, ito ay isang pag-aaksaya ng oras. Ang karanasan sa pagpapatupad ng lean manufacturing sa Russia at mga binuo na bansa ay may isang mahalagang tampok. Sa mga negosyo ng Russia, ang malaking kahalagahan ay ibinibigay sa mga tool sa produksyon ng sandalan, sa mga dayuhang organisasyon - sa pagbuo ng isang sandalan na ideolohiya ng produksyon at kultura ng pamamahala ng korporasyon. Gayunpaman, ang mga tool ng Lean ay hindi gumagana nang walang ideolohiya. Ang mga pangunahing isyu ay ang pag-iisip at pagpapatupad ng mga panukala sa rasyonalisasyon. Kinakailangang lumikha ng kultura ng korporasyon na magpapadali sa pagpapatupad ng sistemang ito. Ang kultura ng korporasyon, sa turn, ay palaging batay sa pag-uugali ng pinuno at ng kanyang koponan. At ang mga aksyon ay sumusunod mula sa mga kaisipan, na mahalagang malaman. Samakatuwid, ang "lokomotiko" ay ang tamang pag-iisip, at pagkatapos ay ang "mga kotse" ay naka-linya - ilang mga tool sa Lean.

Kaya, ang Lean ideology ay nagpapahiwatig ng organisasyon ng Lean production, pag-optimize ng mga proseso ng negosyo na may pinakamataas na oryentasyon sa merkado at isinasaalang-alang ang pagganyak ng bawat empleyado.

Ang lean manufacturing ay bumubuo ng batayan ng isang bagong pilosopiya ng pamamahala - Lean thinking, Lean culture.

Isinalin mula sa Ingles, "Lean" ay nangangahulugang "lean, fat-free, slim." "Lean Production" ("Lean Manufacturing") - literal na "produksyon na walang taba", produksyon kung saan walang labis at pagkalugi.

Pitong uri ng pagkalugi

Upang radikal na mapataas ang dagdag na halaga ng mamimili, kailangang bawasan ang pitong uri ng pagkalugi (muda, Japanese ?? ):

Ang labis na produksyon ng mga kalakal kapag ang pangangailangan para sa mga ito ay hindi pa lumitaw.

Naghihintay para sa susunod na yugto ng produksyon.

Hindi kinakailangang transportasyon ng mga materyales.

Kinakailangan ang mga karagdagang hakbang sa pagproseso dahil sa kakulangan ng kagamitan o hindi perpektong disenyo.

Availability ng anuman, maliban sa minimum na kinakailangan, reserba.

Hindi kinakailangang paggalaw ng mga tao sa panahon ng trabaho (sa paghahanap ng mga bahagi, kasangkapan, atbp.).

Mga depekto sa paggawa.

Ang mga ugnayan sa pagitan ng mga pagkalugi ay malinaw na ipinapakita sa Figure 1.

Figure 1 - Pitong uri ng pagkalugi

Sa pamamagitan ng pag-aalis ng muda, napabuti ang kalidad, nababawasan ang oras ng produksyon, at nababawasan ang mga gastos.

Upang malutas ang problema ng pag-aalis ng muda, ang lean manufacturing ay gumagamit ng kaizen ( ??) - tuloy-tuloy, patuloy na pagpapabuti ng mga aktibidad upang mapataas ang halaga at mabawasan ang muda; paghila ng mga produkto gamit ang pamamaraang tag-kanban ( ??) - nagpapaalam sa nakaraang yugto ng produksyon na kailangang magsimula ng trabaho (halimbawa, isang maliit na card na nakakabit sa isang kahon na may mga bahagi); pag-iwas sa mga pagkakamali ng poka-yoke ( ????) - "walang palya" - isang espesyal na aparato o pamamaraan dahil sa kung saan ang mga depekto ay hindi nabubuo.

Ang pagtukoy at pag-aalis ng mga basurang nakatago sa mga proseso ng produksyon ay nagsisimula sa sertipikasyon ng mga reserbang kahusayan, na nagsisilbing mekanismo para sa pagsubaybay sa pag-unlad sa pag-master ng lean production.

Pagkawala mula sa mga paggalaw. Ang mga ito ay mga pagkalugi ng oras ng pagtatrabaho na nauugnay sa walang silbi, mula sa punto ng view ng produksyon ng produkto, paggalaw ng mga tauhan. Ang pag-aalis ng ganitong uri ng pagkawala ay nakamit sa pamamagitan ng makatwirang pagpaplano at organisasyon ng lugar ng trabaho, pinakamainam na pag-aayos ng mga kontrol, mga tool at mga aparato sa lugar ng trabaho, upang maalis ang oras para sa paghahanap para sa kinakailangang elemento, at pinakamabilis na mapabilis ang proseso ng ang paglipat nito mula sa estado ng paghihintay patungo sa estado ng paggamit. Ang isang halimbawa ng naturang mga pagkalugi ay, halimbawa, hindi sistematikong pag-iimbak ng imbentaryo sa lugar ng trabaho. Ang ganitong mga pagkalugi ay madaling maalis, halimbawa, sa pamamagitan ng pag-install ng isang maliit na rack para sa pag-iimbak ng mga tool nang direkta sa lugar ng trabaho, sa loob ng kakayahang makita at maabot ng manggagawa, at ang rack ay dapat na nilagyan ng mga cell na may malinaw na nakikitang mga pagtatalaga (mga inskripsiyon o simbolo) ng ang kaukulang kagamitan.

Pagkalugi sa transportasyon. Ang ganitong uri ng pagkawala ay nauugnay sa magulong paggalaw ng mga materyales, semi-tapos na mga produkto at impormasyon ng produksyon, kapag ang mga paggalaw na ito ay hindi nagdaragdag ng halaga sa produkto ng produksyon. Ang bawat tao'y pamilyar sa sitwasyon kung kailan, sa panahon ng proseso ng pagmamanupaktura, ang isang produkto ay sumasailalim sa maraming counter at cross na paggalaw, na kadalasang nagkakahalaga ng higit sa 50% ng kabuuang oras ng pagmamanupaktura. Ang solusyon ay nakasalalay sa isang kritikal na muling pag-iisip ng teknolohiya ng ruta at mga layout ng kagamitan.

Overprocessing pagkalugi. Ang mga ito ay mga pagkalugi na nauugnay sa katotohanan na ang produkto, sa panahon ng proseso ng paglikha, ay sumasailalim sa labis na pagproseso, na hindi kinakailangan upang bigyan ito ng mga katangian na kinakailangan ng customer. Ang ganitong mga muling pamamahagi, kung matukoy, ay dapat na agad na ibukod sa proseso ng teknolohiya.

Pagkalugi sa downtime. Upang maalis ang mga ito, kailangan mong i-level ang nakaplanong workload at i-synchronize ang mga operasyon. Inalis sa pamamagitan ng paglilipat ng produksyon mula sa pagtatrabaho sa mga batch sa prinsipyong "daloy sa isang bahagi", i.e. pagpapatupad ng mga prinsipyo ng Lean. Ang mga halimbawa ay ang paggawa ng mga sasakyan ng Toyota (malaking serye) at ang paggawa ng mga makina ng sasakyang panghimpapawid ni Pratt & Whitney (maliit na serye).

Pagkalugi mula sa sobrang produksyon. Ang mga pagkalugi mula sa labis na produksyon ay sanhi ng mismong likas na katangian ng mass "batch" na produksyon, kapag ang isang negosyo ay napipilitang gumawa ng mga stock na kasalukuyang walang tiyak na mamimili. Ito ay humahantong sa immobilization ng kapital na nagtatrabaho, ang kanilang pag-alis mula sa sirkulasyon, na nagpapataas ng kasalukuyang mga pangangailangan sa pananalapi ng negosyo at negatibong nakakaapekto sa paglilipat ng kapital ng paggawa at makabuluhang binabawasan ang kakayahang maniobrahin ang mga pananalapi. Mayroon lamang isang remedyo dito - huwag gumawa ng higit pang mga produkto kaysa sa hinihingi ng mamimili, kapag nagpaplano ng produksyon, hindi umaasa sa mga pagtataya sa pagbebenta na ginawa kahit isang buwan na ang nakalipas, ngunit sa mga tunay na pangangailangan ng merkado.

Pagkalugi sa kasal. Ang mga depekto ay nangangailangan ng alinman sa pagtaas ng basura ng mga hilaw na materyales at materyales, o karagdagang pagproseso upang maalis ang mga depekto. Sa anumang kaso, mayroon tayong mga pagkalugi. Ang paraan ng pagharap sa mga ganitong uri ng pagkalugi ayon kay Lean ay proteksyon laban sa mga depekto, ang paggamit ng mga karaniwang operating card, at mga hakbang para sa patuloy na pagpapabuti at pagpapabuti ng mga proseso ng pagmamanupaktura.

Mga pagkalugi mula sa labis na imbentaryo. Sa esensya, ang mga ito ay katulad ng mga pagkalugi mula sa sobrang produksyon. Ang produksyon ng pull, na binuo sa prinsipyo ng "daloy sa isang bahagi", ay gumagana hindi batay sa isang forecast ng benta, ngunit sa tunay na epektibong demand. Ito ay nagpapahintulot sa iyo na tumpak na planuhin ang pinakamainam na laki ng mga imbentaryo, na makabuluhang binabawasan ang laki ng kapital na nagtatrabaho na hindi kumikilos sa kanila.

Mga pangunahing prinsipyo, layunin at layunin ng lean manufacturing

Ang lean manufacturing ay naglalayong alisin ang basura sa lahat ng mga lugar ng produksyon, kabilang ang mga relasyon sa customer, disenyo ng produkto, supply chain at pamamahala ng produksyon. Ang layunin ng naturang produksyon ay upang makamit ang kaunting gastos sa paggawa, kaunting oras upang lumikha ng mga bagong produkto, garantisadong paghahatid ng mga produkto sa customer, mataas na kalidad sa minimal na gastos.

Ang konsepto ng lean manufacturing ay nagsasangkot ng pagbuo ng isang misyon, pagbuo ng mga layunin at layunin. Ang bawat kumpanya ay may sariling. Ito ay humahantong sa mga sumusunod na gawain:

pagbuo ng mga prinsipyo para sa pagtukoy ng mga bottleneck;

pagpaplano at pamamahala ng mga pilot project sa loob ng buong sistema ng produksyon ng enterprise;

pagbuo ng isang pamantayan ng enterprise para sa organisasyon at pagpapatakbo ng lean production;

pagbuo ng isang pagtatasa ng mga tagapagpahiwatig ng pagiging epektibo ng mga pilot project at mga pamamaraan ng pagpapasigla sa kanilang mga kalahok;

organisasyon ng pagtitiklop ng mga pinakamahusay na kasanayan ng mga dibisyon ng enterprise para sa pangkalahatang paggamit sa loob ng korporasyon (maximum na kalidad sa pinakamababang gastos).

Ito ay nakakamit sa pamamagitan ng paglalapat ng mga sumusunod na prinsipyo:

Hilahin ang produksyon (ang mga produkto ay "hinatak" ng customer, sa halip na ipinataw ng tagagawa; ang mga kasunod na operasyon ay nagpapahiwatig ng kanilang mga pangangailangan sa mga nakaraang operasyon).

Napakahusay na kalidad (unang paghahatid, "zero defects" na sistema, pagtuklas at solusyon ng mga problema sa kanilang pinagmulan)

Pag-minimize ng muda sa pamamagitan ng pag-aalis ng lahat ng aktibidad na hindi nagdudulot ng dagdag na halaga sa customer, pag-maximize sa paggamit ng lahat ng mapagkukunan (kapital, tao, lupa).

Patuloy na pagpapabuti (pagbabawas ng mga gastos, pagpapabuti ng kalidad ng mga produkto at impormasyong ginamit, pagtaas ng produktibidad).

Kakayahang umangkop.

Pagtatatag ng mga pangmatagalang relasyon sa customer sa pamamagitan ng pagbabahagi ng mga panganib, gastos at impormasyon.

Ang produksyon ng pull ay isang paraan ng pamamahala ng produksyon kung saan ang mga kasunod na operasyon ay nagpapahiwatig ng kanilang mga pangangailangan sa mga nakaraang operasyon.

Mayroong tatlong uri ng paggawa ng pull:

supermarket pull system (reimbursement/replenish system) - uri A pull system;

sequential pulling system - uri B pulling system;

mixed pulling system - type C pulling system.

Ang supermarket pull system ay ang pinakasikat. Kasama nito, sa bawat yugto ng produksyon ay mayroong isang bodega - isang supermarket, kung saan nakaimbak ang isang tiyak na dami ng mga produkto na ginawa sa yugtong ito. Sa bawat yugto, kasing dami ng mga produkto ang ginawa gaya ng inalis sa supermarket. Kadalasan, kapag ang mga produkto ay inalis mula sa isang supermarket sa pamamagitan ng isang downstream na proseso, ang consumer, ang huli ay nagpapadala ng impormasyon tungkol sa withdrawal upstream sa upstream na proseso gamit ang isang espesyal na card (kanban) o iba pang paraan.

Ang bawat proseso ay responsable para sa muling pagdadagdag ng mga stock ng supermarket nito, kaya ang pamamahala sa pagpapatakbo at ang paghahanap para sa mga bagay na patuloy na pagpapabuti (kaizen) ay hindi mahirap. Gayunpaman, ang paggamit nito ay kumplikado kapag mayroong isang malaking bilang ng mga uri ng mga produkto na ginawa.

Maipapayo na gumamit ng isang sequential pulling system kapag mayroong isang malaking hanay ng mga produkto na ginawa ng isang proseso, i.e. kapag mahirap o halos imposible na magpanatili ng stock ng bawat uri ng produkto sa supermarket. Ang mga produkto ay talagang ginawa upang mag-order, na pinapanatili ang pangkalahatang imbentaryo ng system sa pinakamababa. Ang isang pare-parehong sistema ay nangangailangan ng pagpapanatili ng maikli at mahuhulaan na mga oras ng pag-uuna; Ang paggana ng naturang sistema ay nangangailangan ng napakalakas na pamumuno.

Ang isang pinaghalong sistema ng paghila ay nagsasangkot ng kumbinasyon ng dalawang nakalistang sistema. Maipapayo na gamitin ito kapag nalalapat ang panuntunang 80/20, i.e. kapag ang isang maliit na proporsyon ng mga uri ng produkto (humigit-kumulang 20%) ay nagbibigay ng pinakamalaking bahagi ng pang-araw-araw na output (humigit-kumulang 80%).

Ang lahat ng mga uri ng mga produkto ay nahahati sa mga grupo ayon sa dami ng produksyon: malaking volume, medium volume, maliit na volume at bihirang mga order. Para sa grupong "rare orders", ipinapayong gumamit ng sequential pull system. Para sa iba pang mga grupo - isang supermarket pull system. Sa isang mixed pull system, magiging mas mahirap na pamahalaan ang pagpapabuti at tukuyin ang mga deviation.

Lean Tools

Para makamit ang leanness, maaaring gamitin ng mga kumpanyang nagpatupad ng Lean technologies ang mga sumusunod na tool sa buong mundo:

Pag-aalis ng mga nakatagong pagkalugi.

5S sistema ng organisasyon sa lugar ng trabaho.

Mabilis na pagbabago (SMED).

Just in time (JIT) system.

Tag (kanban).

Pag-iwas sa mga pagkakamali.

Pagmamapa ng stream ng halaga.

Kaizen method at iba pa.

Pag-aalis ng mga nakatagong pagkalugi. Sa lean manufacturing system, ang basura ay tinukoy bilang anumang aktibidad na kumukonsumo ng mga mapagkukunan ngunit hindi lumilikha ng halaga para sa customer. Mayroong dalawang uri ng pagkalugi:

Ang mga pagkalugi ng unang uri ay hindi lumilikha ng halaga, ngunit hindi ito maiiwasan sa mga umiiral na teknolohiya at fixed asset;

Ang mga pagkalugi ng pangalawang uri ay hindi lumilikha ng halaga, ngunit maaari silang mabilis na maalis.

Ang lean manufacturing ay batay sa 5s system - isang sistema ng pagtatatag ng kaayusan, kalinisan, pagpapalakas ng disiplina, pagtaas ng produktibidad at paglikha ng ligtas na mga kondisyon sa pagtatrabaho, na may partisipasyon ng lahat ng tauhan. Ang sistemang ito ay ginagawang posible, halos walang gastos, hindi lamang upang maibalik ang kaayusan sa negosyo (pataasin ang pagiging produktibo, bawasan ang mga pagkalugi, bawasan ang antas ng mga depekto at pinsala), ngunit din upang lumikha ng mga kinakailangang panimulang kondisyon para sa pagpapatupad ng kumplikado at mahal na produksyon at mga makabagong organisasyon, tinitiyak ang kanilang mataas na kahusayan dahil sa mga radikal na pagbabago sa kamalayan ng mga manggagawa, ang kanilang saloobin sa kanilang trabaho.

S - limang magkakaugnay na prinsipyo ng organisasyon sa lugar ng trabaho na nagsisiguro ng visual na kontrol at sandalan na produksyon. Ang pagsasalin sa Ingles ng pangalang Hapones para sa bawat isa sa mga prinsipyong ito ay nagsisimula sa titik na "S":

seiri (pag-uuri): upang paghiwalayin ang mga kinakailangang bagay - mga kasangkapan, bahagi, materyales, dokumento - mula sa mga hindi kailangan upang maalis ang huli;

seiton (pag-aayos): maayos na pag-aayos ng natitira: paglalagay ng bawat bagay sa lugar nito;

seiso (paglilinis): upang mapanatili ang kalinisan;

seiketsu (standardization): upang mapanatili ang katumpakan sa pamamagitan ng regular na pagsasagawa ng unang tatlong S's.

shitsuke (disiplina): upang sumunod sa disiplina na nagsisiguro sa pagkumpleto ng unang apat na S.

Ang 5S system ay isang paraan ng organisasyon sa lugar ng trabaho na makabuluhang nagpapabuti sa kahusayan at kontrol ng operating area, nagpapabuti ng kultura ng korporasyon, at nakakatipid ng oras.

Ang ilang mga tagapagtaguyod ng lean manufacturing ay nagpapakilala ng ikaanim na konsepto - bumuo at sumunod sa mga pamamaraang pangkaligtasan sa produksyon. Ang Toyota ay tradisyonal na sumusunod sa 4S system. Hindi mahalaga kung gaano karaming S, ang pangunahing bagay ay ang programang ito ay isang mahalagang bahagi ng sistema ng produksyon ng sandalan.

Mabilis na pagbabago (SMED). Maraming mga tagagawa ang kumpiyansa na ang pangmatagalang pagproseso ng isang malaking batch ay mas epektibo at samakatuwid ay kumikita kumpara sa pagproseso ng ilang maliliit na batch, dahil sa huling kaso kinakailangan ang madalas na pagbabago ng kagamitan.

Napagtanto ng Toyota na ang kabaligtaran ay totoo. Kung ang oras ng pagbabago ay makabuluhang nabawasan, at ang proseso ng pagbabago mismo ay pinasimple, kung gayon maaari itong gawin nang mas madalas, salamat sa kung aling mga kahilingan ng customer ang mas masisiyahan.

Ngayon, interesado ang mga customer sa mabilis at mataas na kalidad na pagpapatupad ng kanilang order. Samakatuwid, ang mas mabilis na mga oras ng changeover sa mas maliit, mas changeover-flexible na kagamitan ay ginagawang mas madali ang pagtugon sa mga kahilingan ng customer at bawasan ang halaga ng paghawak ng malalaking imbentaryo habang naghihintay ng mga tamang order.

Ang mga pangunahing ideya para sa mabilis na pagbabago ay ang mga sumusunod:

pag-highlight ng mga panloob na pagpapatakbo ng pagbabago na maaari lamang gawin sa pamamagitan ng paghinto ng kagamitan (halimbawa, pag-install ng bagong amag);

pag-highlight ng mga panlabas na pagpapalit ng operasyon na maaaring isagawa habang gumagana ang kagamitan (halimbawa, naghahatid ng bagong amag sa makina);

kasunod na pagbabagong-anyo ng panloob na pagpapalit ng mga operasyon sa panlabas.

Kung ang karamihan sa mga dating panloob na aktibidad ay na-convert sa mga panlabas, maaari na silang isagawa bago at pagkatapos ng aktwal na pagbabago. Ang susunod na hakbang ay bawasan ang oras para sa mga natitirang panloob na operasyon. Ang nag-develop ng quick changeover tool ay si Shigeo Shingo (1950-1960). Naniniwala siya na ang oras ng pagbabago ay dapat masukat sa isang-digit na minuto, i.e. mas mababa sa 10 minuto.

Just in time (JIT) system. Isang sistema ng produksyon kung saan ang mga bagay lamang na kailangan sa eksaktong tamang oras at sa eksaktong dami ang ginawa at naihatid. Gumagamit ang JIT ng tatlong pangunahing elemento: pull production, takt time at tuluy-tuloy na daloy. Bagama't simple ang sistema ng JIT, nangangailangan ito ng mahigpit na disiplina upang maipatupad ito.

Ang layunin ng takt time indicator ay upang dalhin ang rate ng produksyon nang eksakto sa linya sa rate ng pagkonsumo. Tinutukoy nito ang "pulso" ng lean manufacturing system.

Ang bilis ng isang proseso ay karaniwang sinusukat ng takt time. (halimbawa, ang planta ay nagpapatakbo ng 480 minuto bawat araw, ang demand ng consumer ay 240 units ng produktong ito bawat araw. Takt time ay 2 minuto.) Ang takt time ay unang ginamit bilang isang tool sa pamamahala sa Germany noong 1930s sa industriya ng sasakyang panghimpapawid.

Ang tuluy-tuloy na daloy ay ang produksyon at paggalaw ng isang produkto (o isang maliit na homogenous na batch ng mga produkto) sa pamamagitan ng ilang mga yugto ng pagproseso na may mas maraming continuity hangga't maaari. Bukod dito, sa bawat nakaraang yugto, tanging kung ano ang kinakailangan ng susunod na yugto ay ginagawa.

Ang tuluy-tuloy na daloy ay tinatawag ding one-piece flow at "made one, delivered one." Sa isang tuluy-tuloy na proseso, ang gawaing isinasagawa sa pagitan ng mga yugto ng proseso at/o sa kanilang mga panimulang punto ay mababawasan. Ang kasalukuyang ginagawa ay maaaring ituring na parehong hilaw na materyales na kinuha mula sa bodega at bahagyang naproseso na mga produkto o serbisyo.

Ang tag (kanban) ay isang paraan ng impormasyon kung saan ibinibigay ang pahintulot o mga tagubilin para sa paggawa o pag-withdraw (paglipat) ng mga produkto sa isang pull system. Mayroong anim na panuntunan para sa epektibong paggamit ng tag:

mga proseso - ang mga mamimili ay nag-order ng mga produkto sa buong halagang nakasaad sa tag;

ang mga proseso ng supplier ay gumagawa ng mga produkto sa eksaktong dami at pagkakasunod-sunod na ipinahiwatig sa tag;

walang tag, ang mga produkto ay hindi ginawa o inililipat;

ang isang tag ay palaging nakakabit sa lahat ng bahagi at materyales;

Ang mga may sira na bahagi at bahagi sa hindi tumpak na dami ay hindi kailanman inililipat sa kasunod na yugto ng produksyon;

Upang bawasan ang imbentaryo at tumuklas ng mga bagong problema, kailangan mong patuloy na bawasan ang bilang ng mga tag.

Ang paggamit ng mga tool ng kanban ay ipinapayong kapag nag-oorganisa ng produksyon, namamahala ng mga imbentaryo at nag-aayos ng logistik sa mga departamento ng pagkumpuni at pang-industriya, atbp.

Pag-iwas sa mga pagkakamali. Tinatanggal ng pamamaraang ito ang mismong posibilidad na magkamali. Ang mga manggagawa, inhinyero at tagapamahala mismo ay bumuo ng mga pamamaraan at kagamitan upang maiwasan ang mga pagkakamali kung saan maaaring mangyari ang mga ito. Ang pag-iwas sa mga pagkakamali kung saan at kailan nangyari ang mga ito ay ang pinaka-epektibo at murang paraan upang maiwasan ang mga problema.

Ang kontrol na nagpapakita ng mga error ngunit hindi nagbibigay ng feedback ay tinatawag na evaluative.

Ang informative control ay kontrol na nagbibigay ng data at impormasyon tungkol sa kung saan at kailan nangyari ang mga error. Maaari itong maging kapaki-pakinabang sa pagpigil sa mga error sa hinaharap.

Ang kontrol na tumutuklas, nag-aalis at/o pumipigil sa mga error bago ito mangyari kung saan maaari o nangyari ang mga ito ay tinatawag na kontrol sa pinagmulan. Ang kontrol lamang sa pinagmulan ang pumipigil sa pagkalat ng mga error sa mga susunod na yugto ng proseso at nagbibigay ng data upang maiwasan ang mga error o itama ang mga ito. Ang kontrol sa pinagmulan ay tinatawag ding in-process na kontrol.

Pagmamapa ng stream ng halaga. Ang isang holistic na pagtingin sa proseso ng paggawa ng produkto ay nagbibigay ng isang pangkalahatang larawan ng stream ng halaga, ang kabuuan ng lahat ng mga bahagi nito.

Ang value stream map ay isang simpleng diagram na naglalarawan sa bawat yugto ng daloy ng mga materyales at impormasyong kailangan upang matupad ang isang order ng customer.

Karamihan sa mga proseso ay nagsisimula sa isang kahilingan na magsagawa ng aksyon o maghatid ng produkto at magtatapos sa paghahatid sa customer.

Sinasaklaw ng value stream mapping ang lahat ng proseso - mula sa pagpapadala ng isang produkto hanggang sa pagtanggap ng mga hilaw na materyales o ang kahilingan para sa isang aksyon.

Ang pag-drawing ng isang value stream map ay magbibigay-daan sa iyong matukoy ang mga nakatagong pagkalugi sa proseso, na kadalasang bumubuo sa karamihan ng halaga ng isang produkto o serbisyo.

Sa daan mula sa aplikasyon hanggang sa paghahatid ng produkto/serbisyo, ang daloy ng materyal ay dumadaan sa maraming manggagawa at kagamitan (mga makina). Ang daloy ng impormasyon ay gumagalaw din mula sa unang kahilingan para sa isang produkto/serbisyo hanggang sa pagtanggap ng customer.

Kasama sa value stream mapping ang paglalarawan ng parehong materyal at daloy ng impormasyon. Una sa lahat, ang isang mapa ng aktwal, kasalukuyang estado ng proseso ng paglikha ng halaga ay iginuhit. Pagkatapos, sa tulong ng mapa na ito, ang isang pananaw sa proseso ay nabuo na isinasaalang-alang ang pagpapabuti - isang mapa ng hinaharap na estado ng proseso ng paglikha ng halaga.

Patuloy na pagpapabuti (kaizen). Mayroong dalawang antas ng patuloy na pagpapabuti: kaizen ng buong stream ng halaga at kaizen ng proseso.

Ang konsepto ay batay sa prinsipyo ng patuloy na pagpapabuti ng mga panloob na proseso ng organisasyon na may kaunting paggasta ng mga mapagkukunan at ang paglahok ng lahat ng mga empleyado sa pagpapatupad ng mga pagpapabuti.

Teknolohiya para sa pagpapatupad ng mga pamamaraan ng lean manufacturing

Ang algorithm ng pagpapatupad ay maaaring katawanin sa walong yugto:

Maghanap ng isang ahente ng pagbabago (kailangan mo ng isang pinuno na maaaring kumuha ng responsibilidad).

Kunin ang kinakailangang kaalaman sa Lean system (mula sa mapagkakatiwalaang source).

Maghanap o lumikha ng isang krisis (isang magandang motibo para sa pagpapakilala ng Lean ay isang krisis sa isang organisasyon).

Huwag madala sa mga estratehikong isyu (maaari kang magsimula sa pamamagitan ng pag-aalis ng mga pagkalugi hangga't maaari).

Bumuo ng mga mapa ng mga stream ng halaga (una ang kasalukuyang estado, at pagkatapos ay ang hinaharap, pagkatapos ipakilala ang Lean).

Simulan ang trabaho sa mga pangunahing lugar sa lalong madaling panahon (dapat na makukuha ng mga tauhan ng organisasyon ang impormasyon tungkol sa mga resulta).

Sikaping makakuha kaagad ng mga resulta.

Magsagawa ng tuluy-tuloy na pagpapabuti gamit ang Kaizen system (paglipat mula sa mga proseso ng paglikha ng halaga sa shop floor patungo sa mga prosesong administratibo).

Upang lumikha ng isang kultura ng sandalan, kailangan mong baguhin ang kultura ng korporasyon sa organisasyon. Ang isang halimbawa ay isang memo mula sa isang empleyado ng KUMZ OJSC:

) Magagawa natin ang lahat ng gusto natin.

) Alam namin ang mga pamilihan na aming pinaglilingkuran.

) Ipinagmamalaki namin ang aming mga produkto at naaayon sa presyo ang mga ito.

) Sinusubukan naming magbago araw-araw, na nagreresulta sa isang husay na paglukso.

) Kami ay fit, agile, enterprising.

) Kami ay nakatuon sa mga solusyon sa sandalan.

) Kami ay ginagantimpalaan batay sa mga resulta, hindi sa mga posisyon.

) Sinusunod namin ang panuntunan: "Huwag dumating na may problema, ngunit dumating na may solusyon."

) Kasabay nito, sinasabi natin: “Ang masamang desisyon ay mas mabuti kaysa walang desisyon.”

) At ang huling bagay - "Ang boss ay abala, kaya maging ang boss."

Mga halimbawa ng pagiging epektibo ng pagpapatupad

Sa pangkalahatan, ang paggamit ng mga prinsipyo ng Lean ay maaaring magkaroon ng makabuluhang epekto:

pagtaas ng produktibo: 3-10 beses;

pagbabawas ng downtime: 5-20 beses;

pagbawas sa oras ng ikot ng pagmamanupaktura: 10-100 beses;

pagbabawas ng mga stock ng bodega: 2-5 beses;

pagbawas ng mga depekto: 5-50 beses;

pagpapabilis ng pagpasok sa merkado ng mga bagong produkto: 2-5 beses.

Ang pinakamahusay na kasanayan sa dayuhan at Ruso ng pagpapatupad ng mga tool sa pagmamanupaktura ng lean ay nagbibigay ng mga sumusunod na resulta:

Industriya ng electronics. Pagbabawas ng mga yugto ng proseso ng produksyon mula 31 hanggang 9. Pagbabawas ng ikot ng produksyon mula 9 hanggang 1 araw. Paglabas ng 25% ng espasyo sa produksyon. Mga natitipid na humigit-kumulang 2 milyong dolyar sa loob ng anim na buwan.

Aviaprom. Pagbawas ng lead time ng order mula 16 na buwan hanggang 16 na linggo.

Industriya ng sasakyan Taasan ang kalidad ng 40%.

Non-ferrous na metalurhiya. Tumaas na produktibo ng 35%.

Pag-overhaul ng malalaking kapasidad na mga sisidlan. Paglabas ng 25% ng espasyo sa produksyon. Pagbabawas ng oras ng isa sa mga pangunahing operasyon mula 12 hanggang 2 oras. Nagse-save ng humigit-kumulang 400 libong dolyar sa loob ng 15 araw.

Pagpupulong ng mga bahagi ng sasakyan. Paglabas ng 20% ng espasyo sa produksyon. Pagtanggi na magtayo ng bagong gusali ng produksyon. Mga matitipid na humigit-kumulang $2.5 milyon bawat linggo.

Industriya ng parmasyutiko. Bawasan ang basura mula 6% hanggang 1.2%. Nabawasan ang konsumo ng kuryente ng 56%. Nagse-save ng 200 libong dolyar taun-taon.

Produksyon ng mga kalakal ng consumer. Tumaas na produktibo ng 55%. Pagbawas ng ikot ng produksyon ng 25%. Pagbawas ng imbentaryo ng 35%. Mga pagtitipid ng humigit-kumulang 135 libong dolyar bawat linggo.

Mga kaso ng paggamit ng industriya para sa Lean

gamot. Ang mga prinsipyo ng lean ay napatunayang epektibo hindi lamang sa pang-industriya na negosyo, kundi pati na rin sa iba pang mga lugar, lalo na sa medisina. Tinataya ng mga eksperto na humigit-kumulang 50% ng oras ng mga nursing staff ay hindi direktang ginugugol sa pasyente.

Mayroong paglipat sa personalized na gamot, kung saan ang pasyente ay tumatanggap ng tulong "sa tamang oras at sa tamang lugar." Ang mga pasilidad na medikal ay dapat na matatagpuan upang ang pasyente ay hindi mag-aksaya ng oras sa maraming paglalakbay at paghihintay sa ibang mga lugar. Ito ay humahantong sa malaking gastos sa pananalapi para sa mga pasyente at pagbaba sa bisa ng paggamot.

Noong 2006, sa inisyatiba ng Lean Enterprise Academy, ginanap ang unang kumperensya ng EU sa problema ng pagpapakilala ng Lean culture sa sektor ng pangangalagang pangkalusugan. Ang posibilidad ng pagbibigay ng mga serbisyong medikal gamit ang isang streaming na paraan gamit ang mga teknolohiyang logistik ay tinalakay sa mga sumusunod na prinsipyo:

lumikha ng higit pang mga produkto o serbisyo na walang mga depekto;

bawasan o alisin ang mga pagkalugi at dagdagan ang kahusayan;

dagdagan ang kasiyahan sa mga serbisyo sa mga pasyente at empleyado;

bawasan ang mga gastos;

mapabuti ang kaligtasan ng pasyente. Ang lean culture ay maaaring maging partikular na kapaki-pakinabang sa paggawa ng mga bihasang manggagawa "sa tamang oras sa tamang lugar." Upang gawin ito, kailangan nating lumipat sa personalized na pag-aaral sa edukasyon, na imposible nang walang "psychologization" ng mga paaralan. Binibigyang-daan ka ng pedagogical logistics na ipakilala ang mga prinsipyo ng Lean culture sa pedagogy.mail. Sa Danish Postal Department, bilang bahagi ng lean manufacturing, ang isang malakihang standardisasyon ng lahat ng mga serbisyong inaalok ay isinagawa upang mapataas ang produktibidad ng paggawa at mapabilis ang mga pagpapadala ng koreo. Upang matukoy at makontrol ang mga serbisyo sa koreo, ipinakilala ang "mga mapa para sa patuloy na paglikha ng kanilang halaga". Isang epektibong sistema ng pagganyak para sa mga empleyado ng koreo ay binuo at ipinatupad. Salamat sa mga hakbang sa Lean Manufacturing, posible na bawasan ang mga gastos ng 20%, at ang antas ng napapanahong paghahatid ng mga liham, parsela at mga publikasyong subscription ay tumaas mula 87 hanggang 95%.

Ang pagpapakilala ng lean manufacturing concept sa Japanese postal service ay humantong sa pagtaas ng labor productivity ng 20% at pagbawas sa mga gastos ng humigit-kumulang 30 bilyong yen bawat taon.ecology. Ang mga modernong lungsod ay malayo sa mga prinsipyo ng Lean culture, Lean city (Lean city). Kinakailangan na alisin ang mga hindi kinakailangang paggalaw ng mga residente sa mga lugar ng trabaho, mga sentro ng serbisyo at marami pa. Sa pamamagitan ng pag-aalis ng muda, halimbawa, magiging posible na bawasan ang pagkonsumo ng gasolina at sa gayon ay mabawasan ang mga greenhouse gas emissions. Ang pagtuturo sa mga tao ng Lean thinking ay magbibigay-daan sa kanila na lumipat mula sa isang consumer society patungo sa isang Lean society na may mataas na kultura sa kapaligiran. Kahit na ang paglipat sa isang bagong kultura at pag-iisip ay aabutin ng mahabang panahon at makabuluhang gastos, ngunit, alinsunod sa mga prinsipyo ng Lean, ito ay isasagawa gamit ang pamamaraan ng maliliit at tuluy-tuloy na Logistics (Lean Logistics). Ang synthesis ng logistik at ang konsepto ng Lean ay naging posible upang lumikha ng isang pull system na pinag-iisa ang lahat ng mga kumpanya at negosyo (Lean Enterprise) na kasangkot sa stream ng halaga, kung saan ang bahagyang muling pagdadagdag ng mga imbentaryo sa maliliit na batch ay nangyayari. Isang diskarte sa pamamahala sa diwa ng konsepto ng Lean Manufacturing sa industriya ng konstruksiyon, na naglalayong pataasin ang kahusayan ng lahat ng mga yugto ng konstruksiyon.

Lean software development. Pag-angkop sa mga prinsipyo ng Lean para sa pagbuo ng software.

Konklusyon

Sa bawat sistema, sa bawat proseso - mula sa pagmamanupaktura at pagpupulong hanggang sa mabuting pakikitungo, pangangalaga sa kalusugan, transportasyon at serbisyong panlipunan - may mga nakatagong pagkalugi. Ang pagtukoy at pag-aalis ng mga basurang ito ay nakakatipid ng milyun-milyong dolyar taun-taon para sa mga organisasyong iyon na regular na sinusuri ang kanilang mga operasyon laban sa mga pamantayan sa pagmamanupaktura. Ang mga pagkalugi na ito ay nagpapataas ng mga gastos sa produksyon nang hindi nagdaragdag ng halaga ng customer na talagang kailangan ng customer. Pinapataas din nila ang panahon ng pagbabayad ng mga pamumuhunan at humantong sa pagbaba ng pagganyak ng empleyado. Ang mga pagkalugi na ito ay dapat matukoy at pagkatapos ay alisin.

Mayroong 9 na dahilan kung bakit ipinapayong ipatupad ang lean manufacturing sa isang organisasyon:

Mataas na gastos sa produksyon.

Mababang kalidad ng mga produkto.

Mga hindi napapanahong teknolohiya.

Lumang kagamitan.

Mataas na intensity ng enerhiya.

Mataas na gastos sa produksyon.

Paglabag sa mga deadline ng paghahatid.

Kakulangan ng mga kwalipikadong tauhan

Mataas na kumpetisyon sa merkado.

Ito ay mga tool sa pagmamanupaktura na nagbibigay-daan sa amin upang malutas ang mga ito at iba pang mga problema.

Kapag pinag-uusapan ng mga tao ang tungkol sa lean manufacturing, madalas na binabanggit ang Lean management at ang mga nagawa ng Japanese company na Toyota. May isa pang salita - kaizen (continuous improvement). Ang lahat ng mga hindi pangkaraniwang salita na ito para sa amin ay nagpapahiwatig na ang organisasyon ay nagtatakda ng kanyang sarili ng isang pandaigdigang layunin - upang mapabuti araw-araw, umunlad araw-araw. Ang paglipat ng pasulong ay nakasalalay sa mga pinuno mismo, dahil hindi sapat na ipakilala ang mga tool, kailangan mong baguhin ang kultura ng pamamahala at ang pag-uugali ng mga tagapamahala.

Mahigit dalawampung taon na ang nakalilipas, sinabi ng English management authority na si Reg Revans na kung ang bilis ng pag-aaral ng kumpanya ay mas mababa sa bilis ng mga panlabas na pagbabago, imposible ang kaunlaran ng naturang kumpanya. Ang pinabilis na pag-aaral ay napakahalaga para sa kaligtasan ng negosyo, upang makakuha ng kakayahang umangkop at kakayahang umangkop. Ang mga negosyo ay nangangailangan ng magkakaibang mga manggagawa, at lalo nilang pinahahalagahan ang mga taong habang-buhay na nag-aaral. Ang mabilis na pag-aaral ay kailangan para lamang mabuhay.

Hindi isang solong negosyo, maging ito ay isang joint venture o isang Russian, na gumagawa ng mga huling produkto o pagiging isang supplier, gaano man kalaki ang suporta na tinatamasa nito, ang maaaring mabuhay nang walang epektibong pamamahala sa proseso at walang patuloy na trabaho upang mabawasan ang mga pagkalugi.

Ang proseso ng pagsasanay ng mga tauhan ay makikita sa bilang ng mga panukala sa pagpapabuti. Upang malutas ang problemang ito, sa mga negosyo ng Hapon, halos lahat ng mga tauhan ay sinanay sa mga prinsipyo at kasangkapan ng lean manufacturing at aktibong bahagi sa patuloy na pagpapabuti ng proseso. Halimbawa, sa Honda, sa karaniwan, ang bawat manggagawa ay nagbibigay ng isang panukala bawat linggo, sa Toyota - 15 na panukala bawat taon. Upang makamit ang ganoong aktibidad sa ating mga negosyo, kailangan pa rin nating magtrabaho ng marami at, higit sa lahat, mag-aral.

Ang paggamit ng mga prinsipyo at pamamaraan ng pagmamanupaktura at ang mahusay na paggamit ng mga tool nito ay masisiguro ang pagiging mapagkumpitensya sa anumang lugar ng negosyo.

Listahan ng mga mapagkukunang ginamit

Womack James P., Jones Daniel T. Lean manufacturing. Paano mapupuksa ang mga pagkalugi at makamit ang kaunlaran para sa iyong kumpanya. - M.,: “Alpina Publisher”, 2012.

Shigeo Shingo. Pag-aaral ng sistema ng produksyon ng Toyota mula sa punto ng view ng organisasyon ng produksyon. - M: ICSI, 2010.

Golokteev K., Matveev I. Pamamahala ng produksyon: mga tool na gumagana. - St. Petersburg: Peter, 2008.

Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Ang makina na nagpabago sa mundo. - M.: Potpourri, 2007.

Taiichi Ono. Sistema ng produksyon ng Toyota: lumayo sa mass production. - M: Publishing house ICSI, 2012.

Nagtuturo

Kailangan mo ng tulong sa pag-aaral ng isang paksa?

Ang aming mga espesyalista ay magpapayo o magbibigay ng mga serbisyo sa pagtuturo sa mga paksang interesado ka.
Isumite ang iyong aplikasyon na nagpapahiwatig ng paksa ngayon upang malaman ang tungkol sa posibilidad ng pagkuha ng konsultasyon.

production fayol management lean

Ang lean manufacturing (mula rito ay tinutukoy bilang lean, lean management, lean production) ay isang sistema ng mga hakbang na naglalayong bawasan ang mga gastos at pagpapabuti ng kalidad ng mga proseso ng produksyon, na nagmula sa kalagitnaan ng ikadalawampu siglo sa Toyota at pagkatapos ay binuo ng mga Amerikanong mananaliksik.

Mga Layunin ng Lean Manufacturing:

1) pagbabawas ng mga gastos, kabilang ang paggawa;
2) pagbabawas ng oras ng pagbuo para sa mga bagong produkto;
3) pagbabawas ng oras na kinakailangan upang lumikha ng mga produkto;
4) pagbawas ng puwang ng produksyon at bodega;
5) garantiya ng paghahatid ng mga produkto sa customer;
6) pinakamataas na kalidad sa isang tiyak na halaga, o pinakamababang gastos sa isang tiyak na kalidad.

Ang mga pangunahing elemento ng pilosopiya ng Lean Production:

1) pag-aalis ng mga pagkalugi sa lahat ng kanilang anyo;
2) kinasasangkutan ng lahat ng tauhan ng negosyo sa pagpapabuti ng mga proseso ng produksyon;
3) ang ideya na ang pagpapabuti ay dapat na patuloy na isagawa.

Natukoy ng Toyota ang pitong uri ng pagkalugi na karaniwan para sa iba't ibang uri ng negosyo, parehong pagmamanupaktura at serbisyo. Ang laban para sa pag-aalis ay naging batayan ng pilosopiya ng "pagtitipid".

1) Produksyon ng labis na mga produkto. Ayon sa mga eksperto ng Toyota, ang pinakamalaking pinagmumulan ng basura ay gumagawa ng mas maraming produkto kaysa sa kinakailangan sa susunod na yugto ng proseso ng produksyon ng negosyo.
2) Downtime para sa organisasyon o teknikal na mga kadahilanan. Ang mga sukatan na karaniwang ginagamit upang sukatin ang kagamitan at downtime ng manggagawa ay ang kahusayan ng kagamitan at pagiging produktibo ng manggagawa. Hindi gaanong halata ang downtime ng isang machine operator na nagtatrabaho sa mga hindi natapos na produkto na hindi kailangan sa ngayon.
3) Transportasyon. Ang paggalaw ng mga materyales at bahagi sa buong enterprise, pati na rin ang doble o triple reloading (transshipment) ng mga hindi natapos na produkto ay hindi nagdaragdag ng halaga sa panghuling produkto ng enterprise. Maaari mong bawasan ang dami ng pagkalugi kung babaguhin mo ang layout ng mga teknolohikal na kagamitan sa pagawaan, bawasan ang mga distansya sa pagitan ng mga teknolohikal na operasyon, pagtatatag ng mga makatwirang ruta para sa pagdadala ng mga hilaw na materyales at semi-tapos na mga produkto, at pagpili ng tamang lokasyon ng mga lugar ng trabaho.
4) Teknolohikal na proseso. Ang pinagmulan ng mga pagkalugi ay maaaring ang teknolohikal na proseso mismo. Ang ilang mga operasyon sa pagmamanupaktura ay resulta ng hindi magandang disenyo ng mga bahagi ng produkto o proseso ng pagproseso ng materyal, o hindi magandang pagpapanatili ng kagamitan. Samakatuwid, sa proseso ng pagpapabuti ng organisasyon ng produksyon, maaari silang maalis nang walang sakit.
5) Mga Imbentaryo. Ang anumang mga reserba ay dapat maging sanhi ng pamamahala ng negosyo upang magsikap na makahanap ng mga pagkakataon para sa kanilang pagpuksa. Gayunpaman, kailangan mong magsimula sa mga dahilan na nagiging sanhi ng paglitaw ng mga stock: sa pamamagitan ng pag-aalis ng mga kadahilanang ito, maaari mong makamit ang pagbawas sa dami (o kumpletong pag-aalis) ng mga stock.
6) Mga paggalaw ng empleyado sa lugar ng trabaho. Mula sa panlabas na pagtingin, ang isang empleyado ay maaaring mukhang abala, ngunit sa katotohanan, ang kanilang trabaho ay hindi lumilikha ng anumang karagdagang halaga. Ang isang malawak na mapagkukunan ng pagbawas ng mga pagkalugi na nagmumula sa mga hindi kinakailangang paggalaw ay ang pagpapasimple ng trabaho.
7) Mga may sira na produkto. Ang mga pagkalugi sa produksyon bilang resulta ng mahinang kalidad ng produkto ay kadalasang malaki. Ang kabuuang halaga ng pagpapanatili ng kalidad ng produkto ay mas mataas kaysa sa karaniwang pinaniniwalaan, at samakatuwid ay mahalagang tukuyin ang mga sanhi ng mga gastos na ito.

Sinuri ni Jeffrey Liker ang karanasan sa pagmamanupaktura ng Toyota kasama sina James Womack at Daniel Jones. Sa aklat na "The Toyota Way: 14 Management Principles of the World's Leading Company," itinuro niya ang ikawalong uri ng basura: hindi natanto na malikhaing potensyal ng mga empleyado (pagkawala ng oras, ideya, kasanayan, pagkakataon para sa pagpapabuti at pagkakaroon ng karanasan dahil sa kawalan ng pansin sa mga empleyado na wala kang oras para makinig).

Tinukoy nina Chet Marchwinski at John Shook ang dalawa pang pinagmumulan ng pagkawala - mura at muri, na nangangahulugang "hindi pantay" at "sobrang karga" ayon sa pagkakabanggit.

Muri - labis na karga ng mga kagamitan o operator na nangyayari kapag nagtatrabaho sa isang mas mataas na bilis o bilis at may higit na pagsisikap sa mahabang panahon - kumpara sa pagkarga ng disenyo (proyekto, mga pamantayan sa paggawa).

Sa aklat na Lean Manufacturing: How to Eliminate Waste and Make Your Company Prosper, binalangkas nina James Womack at Daniel Jones ang sumusunod na mga prinsipyo ng lean management:

1) Pagtukoy sa halaga ng produkto.
2) Pagpapasiya ng stream ng halaga ng produkto.
3) Pagbuo ng tuluy-tuloy na daloy ng paglikha ng halaga ng produkto.
4) Ang paghila ng produkto ng mamimili.
5) Pagsusumikap para sa kahusayan.

Sa partikular, ang sistema ng JIT ay may kakayahang magbigay ng tuluy-tuloy na daloy, ngunit kung ang oras ng pagbabago ay makabuluhang nabawasan. Ang pagbabawas ng oras para sa pagpapalit ng kagamitan ay nangangahulugan ng pagbabawas ng oras para sa paglipat mula sa isang uri ng aktibidad patungo sa isa pa. Ginagawa nitong posible na gumawa ng kaunti sa ilang bahagi, muling ayusin ang makina, gumawa ng kaunti pa sa iba pang bahagi, at iba pa. Iyon ay, ang mga bahagi ay maaaring (at dapat) gawin lamang kapag kinakailangan ng susunod na yugto ng produksyon.

Ang mga pangunahing prinsipyo ng pagmamanupaktura ng Lean ay nagpapahiwatig ng pagkakaroon ng ilang mga tool kung saan nilikha ng mga kumpanya ang kanilang mga proseso ng produksyon.

Isinulat ni Taiichi Ohno na ang sistema ng produksyon ng Toyota ay nakabatay sa dalawang haligi: ang jidoka system at just-in-time.

Ang just-in-time na paghahatid ay isang paraan ng pagpaplano at pamamahala, pati na rin ang pilosopiya ng produksyon, na ang layunin ay agad na matugunan ang pangangailangan ng mga mamimili na may mataas na kalidad at walang basura.

Literal na sinasalamin ng terminong "nasa tamang panahon" na paghahatid ang nilalaman ng konseptong ito. Nangangahulugan ito ng pagpapalabas at pagbibigay ng mga kalakal at serbisyo nang eksakto kung kinakailangan: hindi mas maaga, dahil pagkatapos ay maghihintay sila sa imbentaryo, o mamaya, dahil pagkatapos ay kailangang hintayin sila ng mga customer. Bilang karagdagan sa kadahilanan ng oras na nakapaloob sa konsepto ng JIT, kasama rin sa konseptong ito ang mga kinakailangan sa kalidad at kahusayan.

Paano naiiba ang diskarte ng JIT mula sa mga tradisyonal na diskarte sa organisasyon ng produksyon? Ipinapalagay ng tradisyunal na diskarte sa pag-oorganisa ng produksyon na ang bawat yugto ng proseso ng produksyon ay "inilalagay" ang mga ginawang produkto sa imbentaryo. Ang stock na ito ay isang buffer inventory o safety stock para sa kasunod na yugto ng produksyon, na matatagpuan sa "downstream" sa pangkalahatang proseso. Ang kasunod na hakbang sa produksyon na ito ay tumatagal ng work-in-process na imbentaryo mula sa imbentaryo, pinoproseso ito, at inililipat ito sa susunod na imbentaryo ng buffer. Ang mga imbentaryo na ito ay nagsisilbing mga hangganan na naghihiwalay sa bawat yugto ng produksyon mula sa mga kalapit na yugto. Ginagawa ng mga buffer stock na medyo independyente ang bawat yugto ng produksyon, upang kung ang Stage A ay huminto sa paggana sa ilang kadahilanan (hal. pagkabigo ng kagamitan), ang Stage B ay maaaring magpatuloy na gumana nang hindi bababa sa ilang panahon. Ang seksyong "C" ay makakapagpatuloy sa pagpapatakbo nang mas matagal dahil ito ay sinusuportahan ng dalawang buffer stock, at ito ay hihinto lamang sa paggana pagkatapos ng lahat ng stock na ito ay maubos. Gayunpaman, ang kamag-anak na paghihiwalay na ito ay dumating sa halaga ng paglikha ng imbentaryo (pag-aaksaya ng working capital) at pinababang throughput (mas mabagal na pagtugon sa mga kahilingan ng customer). Ito ang pangunahing argumento laban sa tradisyonal na diskarte sa pag-oorganisa ng produksyon.

Ang mga produktong ginawa sa panahon ng just-in-time na produksyon ay direktang pinapakain sa susunod na yugto ng produksyon. Ngayon ang mga problema na nagmumula sa anumang yugto ng produksyon ay may ibang epekto sa buong proseso ng produksyon. Halimbawa, kung ang stage A ay huminto sa paggawa ng mga produkto, ang stage B ay mapapansin ito kaagad, at ang stage C ay mapapansin ito nang napakabilis. Ang problemang naganap sa yugto A ay mabilis na nalaman ng buong sistema, dahil ang problemang ito ay nakakaapekto sa sistema sa kabuuan. Bilang resulta nito, ang responsibilidad para sa paglutas ng problema ay itinalaga ngayon hindi lamang sa mga tauhan na "A", ngunit umaabot sa buong tauhan ng negosyo. Ito ay lubos na nagpapataas ng posibilidad na ang problema ay malulutas nang mabilis dahil ito ay masyadong mahalaga na huwag pansinin. Sa madaling salita, sa pamamagitan ng pagpigil sa akumulasyon ng mga imbentaryo sa pagitan ng mga yugto ng produksyon, ang negosyo ay tumatanggap ng isang mekanismo para sa pagtaas ng panloob na kahusayan ng negosyo.

Ang Jidoka (autonomization) ay ang pagpapakilala ng katalinuhan ng tao sa mga awtomatikong device na makakapag-detect ng depekto, pagkatapos ay agad na ihinto ang linya ng produksyon at senyales na kailangan ng tulong. Ang awtonomiya ay nagsisilbing dalawahang tungkulin. Tinatanggal nito ang labis na produksyon, isang mahalagang bahagi ng pagkalugi sa produksyon, at pinipigilan ang paggawa ng mga produktong may sira.

Bilang karagdagan sa dalawang sistemang ito, ang mga sumusunod na elemento ng lean manufacturing ay maaaring makilala: kanban, ang "five S" system, kabuuang productive maintenance (TPM), quick changeover (SMED), kaizen.

Ang terminong "kanban" sa terminolohiya ng Hapon ay tumutukoy sa isang kard o signal. Ang card na ito ay isang simpleng tool sa pamamahala; ito ay ginagamit upang paganahin (signal) ang daloy ng mga materyales sa isang pull-type na control system tulad ng ginagamit sa isang JIT system. Mayroong iba't ibang uri ng mga palatandaan ng kanban: kanban ng paggalaw o kanban ng paggalaw. Ang transfer kanban ay ginagamit upang magsenyas sa nakaraang seksyon na ang materyal ay maaaring alisin mula sa imbentaryo at ipadala sa susunod na seksyon.

Ang production kanban ay isang senyales sa proseso ng produksyon na ang isang bahagi o yunit ay maaaring ilabas para sa kasunod na paglipat sa imbentaryo.

Ginagamit ang Vendor Kanban upang hudyat ang supplier na iruta ang materyal o mga bahagi sa isang partikular na lugar ng produksyon. Sa bagay na ito, ito ay katulad ng kanban ng paggalaw, ngunit kadalasang ginagamit kapag nakikipag-ugnayan sa mga panlabas na supplier sa halip na sa loob ng organisasyon.

Anuman ang uri ng sistema ng kanban ay ginagamit, ang pangunahing prinsipyo ay palaging pareho: ang pagtanggap ng isang kanban ay nagti-trigger ng paggalaw, produksyon o paghahatid ng isang yunit ng produkto o isang karaniwang pakete ng naturang mga yunit. Kung dalawang kanban ang natanggap, ito ay isang senyales para lumipat, gumawa o maghatid ng dalawang yunit ng produkto o dalawang karaniwang pakete ng produkto, at iba pa.

Mayroong dalawang panuntunan na namamahala sa paggamit ng Kanban system. Ang mga ito ay kilala rin bilang isa at dalawang card system. Ang one-card system ay kadalasang ginagamit dahil ito ang pinakasimple. Inilalapat lamang nito ang paggalaw na kanban (o ang kanban ng nagbebenta para sa pagtanggap ng mga materyales mula sa isang panlabas na pinagmulan). Ang dalawang-card system ay gumagamit ng kanban para sa paggalaw at produksyon.

Ang "limang S" na sistema ay nagpapahiwatig ng isang hanay ng mga pangunahing panuntunan para sa pagbabawas ng mga pagkalugi:

1) Magsagawa ng pag-uuri (Serti - Seiri). Alisin ang hindi kailangan at panatilihin ang kailangan.
2) Lumikha ng iyong sariling lugar ng trabaho (Seiton - Seyton). Ayusin ang iyong mga tool sa isang pagkakasunud-sunod kung saan ang mga ito ay madaling ma-access kapag kinakailangan.
3) Panatilihing malinis ang iyong lugar ng trabaho (Seiso). Panatilihing malinis at maayos ang mga kasangkapan; Ang lugar ng trabaho ay dapat na walang mga labi at dumi.
4) Istandardize (Seiketsu - Seiketsu). Magtatag ng pamantayan sa lahat ng bagay na nakakatugon sa pamantayan.
5) Matutong magpanatili ng isang tiyak na kaayusan (Shitsuke - Shitsuke). Bumuo ng isang pangangailangan upang mapanatili ang isang karaniwang kaayusan at pagmamalaki dito.

Nakatuon ang mga panuntunang ito sa panlabas na kaayusan, isang partikular na organisasyon sa pag-aayos ng mga kasangkapan at iba pang kinakailangang bagay, kalinisan, at standardisasyon ng kapaligiran sa trabaho. Idinisenyo ang mga ito upang alisin ang lahat ng posibleng pagkalugi na nauugnay sa kawalan ng katiyakan, paghihintay, at paghahanap ng kinakailangang impormasyon, na lumilikha ng kawalang-tatag sa kapaligiran ng trabaho. Sa pamamagitan ng pag-aalis ng lahat ng hindi kailangan, pati na rin ang pagpapanatiling malinis at maayos ang mga tool at nakapaligid na bagay, maaari mong makamit ang kinakailangang pagkakasunud-sunod at matiyak na ang mga kinakailangang bagay ay palaging matatagpuan sa parehong lugar. Ito lamang ang nagpapadali sa anumang trabaho at nakakabawas sa oras na kinakailangan upang makumpleto ito.

Ang layunin ng kabuuang productive maintenance (TPM) ay alisin ang pagkakaiba-iba sa mga kondisyon ng proseso na dulot ng hindi planadong pagsasara ng kagamitan. Ito ay nakakamit sa pamamagitan ng pagsali sa lahat ng kawani sa pagtukoy ng mga pagkakataon upang mapabuti ang pagpapanatili ng kagamitan. Ang mga taong responsable para sa prosesong ito ay hinihikayat na tanggapin ang responsibilidad para sa paggamit ng kagamitan, magsagawa ng regular na pagpapanatili at magsagawa ng mga simpleng pagkukumpuni. Sa tulad ng isang organisasyon ng pagpapanatili ng kagamitan, ang mga espesyalista sa operasyon ay makakakuha ng mas maraming oras upang pagbutihin ang kanilang mga kasanayan at palalimin ang kanilang propesyonal na pagsasanay, na kinakailangan upang lumikha ng mas mataas na antas ng mga sistema ng serbisyo at mapabuti ang kalidad ng serbisyo para sa mas malalaking sistema ng operasyon.

Ang Quick changeover (SMED) ay tumatalakay sa oras ng pagpapalit ng kagamitan (ang oras na kinakailangan upang lumipat mula sa isang uri ng trabaho patungo sa isa pa). Ang pagbawas sa oras ng pagpapalit ng kagamitan ay maaaring makamit sa iba't ibang paraan, halimbawa: pagbawas sa oras na ginugol sa paghahanap para sa mga kinakailangang kasangkapan at kagamitan, paglutas ng mga problema nang maaga na maaaring makapagpaantala ng pagbabago, at patuloy na paggamit ng parehong mga diskarte kapag nagpapalit.

Nakatuon ang sistema ng Kaizen sa patuloy na pagpapabuti ng mga proseso ng produksyon, pag-unlad, pagsuporta sa mga proseso at pamamahala ng negosyo, pati na rin sa lahat ng aspeto ng buhay. Sa Japanese, ang salitang "kaizen" ay nangangahulugang "patuloy na pagpapabuti". Batay sa diskarteng ito, lahat ay kasangkot sa proseso ng pagpapabuti - mula sa mga tagapamahala hanggang sa mga manggagawa, at ang pagpapatupad nito ay nangangailangan ng medyo maliit na gastos sa materyal. Ang pilosopiya ng Kaizen ay nagmumungkahi na ang ating buhay sa kabuuan (trabaho, pampubliko at pribado) ay dapat na nakatuon sa patuloy na pagpapabuti (Larawan 10). Ang koneksyon sa pagitan ng Kaizen at iba pang mga tool sa Lean Manufacturing ay ipinapakita sa Fig. labing-isa.

kanin.

Upang ipatupad ang Lean Manufacturing, iminungkahi ni James Womack ang sumusunod na algorithm (Larawan 12):

1) Humanap ng ahente ng pagbabago, isang pinuno. Karaniwan ang tungkuling ito ay pinupuno ng isa sa mga pinuno ng kumpanya. Mahalaga lamang na isa ito sa mga pinunong maaaring managot sa mga darating na pagbabago.
2) Makakuha ng kinakailangang kaalaman sa lean production system. Ang ahente ng pagbabago ay dapat na puspos ng mga ideya ng lean production na dapat silang maging pangalawang kalikasan sa kanya, kung hindi, ang lahat ng pagbabago ay agad na titigil sa unang pagbaba ng produksyon. Sa panahon ngayon maraming paraan para makakuha ng kaalaman. Kabilang dito ang mga literatura, na ngayon ay wala nang kakulangan, mga kurso sa pagsasanay (seminar, pagsasanay) na inorganisa ng maraming kumpanya ng pagkonsulta. Maaari itong maging lubhang kapaki-pakinabang upang bisitahin ang isa sa mga negosyo na matagumpay na nagpatupad ng lean manufacturing.
3) Gumamit o lumikha ng krisis na magiging leverage. Ang krisis ang nagsisilbing magandang motibo sa pagpapakilala ng konsepto ng Lean Production sa isang organisasyon. Sa kasamaang palad, maraming mga pinuno ng negosyo ang nakakaalam ng pangangailangan na gumamit lamang ng isang payat na diskarte kapag nahaharap sa mga seryosong problema.
4) Ilarawan ang mga stream ng halaga. Una, ipakita ang kasalukuyang estado ng mga daloy ng materyal at impormasyon. Pagkatapos ay gumawa ng mapa ng estado sa hinaharap kung saan ibubukod ang mga operasyon at proseso na hindi gumagawa ng halaga para sa customer. Pagkatapos nito, tukuyin ang isang plano para sa paglipat mula sa kasalukuyang estado patungo sa hinaharap.
5) Magsimula nang mabilis hangga't maaari sa mga aktibidad na naa-access, ngunit mahalaga at nakikita ng lahat. Sa maraming mga kaso, inirerekomenda na ang pagbabago ay magsimula sa pisikal na proseso ng produksyon, kung saan ang mga resulta ng pagbabago ay higit na nakikita. Bilang karagdagan, maaari kang magsimula sa mga proseso na, bagama't napakahalaga para sa kumpanya, gayunpaman ay ginanap nang napakahina.

kanin.

6) Sikaping makuha ang mga resulta ng trabaho sa lalong madaling panahon. Ang agarang feedback ay isa sa pinakamahalagang katangian ng konsepto ng Lean Production. Dapat makita ng mga empleyado sa kanilang sariling mga mata kung paano nagbubunga ng mga resulta ang mga bagong pamamaraan. Sikolohikal na mahalaga para sa kanila na makita na ang organisasyon ay nagsisimula na talagang magbago.
7) Sa sandaling lumitaw ang isang maginhawang pagkakataon, magpatuloy. Sa sandaling makamit ang mga unang lokal na resulta, maaaring magsimulang gumawa ng mga pagbabago sa ibang bahagi ng stream ng halaga. Ang saklaw ng lean manufacturing ay dapat palawakin. Halimbawa, ilipat ang pamamaraan mula sa produksyon sa mga opisina, gamitin ang pagsasanay ng patuloy na pagpapabuti (kaizen).

Ang pagpapakilala at pagpapabuti ng sistema ng produksyon ng mga negosyong Ruso ay hindi nangyayari mula sa bulag na imitasyon ng mga dayuhang kumpanya, ngunit may layuning makamit ang kinakailangang tiyak na mga resulta sa pananalapi at pang-ekonomiya gamit ang mga pamamaraan na hindi pamumuhunan.

Sa kasalukuyan, sa mga bansa sa buong mundo, ang ebolusyon ng mga tool, diskarte, diskarte, konsepto, at pilosopiya ay humantong sa isang makabuluhang iba't ibang uri ng mga sistema ng produksyon. Ang pinaka-maaasahan na mga sistema ay ipinakita ng mga Japanese, Western at American na organisasyon. Ang gitnang lugar sa kanila ay inookupahan ng isang sistema ng produksyon na medyo kamakailan ay nakakuha ng katanyagan sa buong mundo - ang konsepto ng Lean Production, na isinalin sa Russian ay nangangahulugang "Lean Production". Sa lokal at dayuhang panitikan, ang mga pangalang Lean at TPS (isang pagdadaglat para sa Toyota Production System) ay matatagpuan din.

Ang lean manufacturing ay nauunawaan bilang isang hanay ng mga diskarte, pamamaraan at tool na naglalayong bawasan ang lahat ng mga gastos at pagkalugi at pagtaas ng produktibidad sa paggawa.

Sa halos lahat ng mga industriya ng mga advanced na bansa, ang konsepto ng Lean Manufacturing ay kinikilala bilang isang diskarte para sa pagkakaroon ng pamumuno sa merkado at pag-unlad ng industriya. Ang TPS ay nagsimulang ipatupad sa mga negosyo ng Russia lamang sa mga nakaraang taon. Ngunit ang mga kumpanyang iyon na nagsimulang magpatupad ng isang sistema ng produksyon ng sandalan ay nakamit na ang tunay na mga resulta sa kanilang mga aktibidad.

Ang kasaysayan ng paglikha ng Toyota Production System ay nagsimula noong 50s ng ika-20 siglo sa Japan. Sa loob ng 30 taon, si Tayoti Ohno at ang kanyang kasamang si Shigeo Shingu ay lumikha, bumuo at nagpahusay ng mga pamamaraan para sa pagtaas ng kahusayan sa planta ng Toyota, pinag-aralan at isinasaayos ang dating umiiral na mga kasanayan at kaalaman sa pamamahala ng produksyon. Batay sa mga pag-unlad, ang sistema ng produksyon ng TPS ay kalaunan ay nilikha ni Tayoti Ohno. Itinayo sa mga prinsipyo ng pamamahala ng target na gastos, ang sistema ay nakamit ang mga natitirang resulta sa pagbawas sa gastos ng produksyon ng sasakyan. Kasunod nito, ang sistemang ito ay nagsimulang pag-aralan at ipatupad sa Amerika, pagkatapos ay sa Kanlurang Europa, at sa mga nakaraang taon sa Russia.

Ang batayan ng konsepto ng Lean manufacturing ay ang sistematikong pagbawas ng mga gastos at iba't ibang uri ng pagkalugi sa buong negosyo, pati na rin ang pagbawas sa antas ng presyo nang hindi nakompromiso ang mga kita. Ito ay nakakamit sa pamamagitan ng pagpapabuti ng mga katangian ng consumer at kalidad ng mga produktong ginawa sa mas maikling panahon. Ang lahat ng ito ay nagdaragdag ng pagiging mapagkumpitensya hindi lamang ng produktong ibinebenta, kundi pati na rin ng negosyo sa kabuuan.

Mayroong maraming mga pamamaraan sa loob ng konsepto ng Lean Manufacturing. Ang pinakasikat ay ang mga sumusunod:

1) 5S system - teknolohiya para sa paglikha ng isang epektibong lugar ng trabaho;

2) kaizen - patuloy na pagpapabuti;

3) Just-in-Time system - "sa tamang panahon";

4) SMED system - mabilis na pagpapalit ng kagamitan;

5) kanban, atbp.

Tingnan natin ang bawat isa sa mga pamamaraan ng lean production system.

Ang pagpapatupad ng isang sistema ng lean production ay dapat magsimula sa 5S methodology. Ang pamamaraang ito ay nagsasangkot ng pag-aayos ng lugar ng trabaho (espasyo), isinasaalang-alang ang paglikha ng pinakamainam na mga kondisyon, pagpapanatili ng kalinisan, kalinisan, kaayusan, pag-save ng enerhiya at oras. Sa ilalim lamang ng gayong mga kundisyon posible na makagawa ng mga produktong walang depekto na nakakatugon sa lahat ng pangangailangan ng mamimili. Ang pagpapatupad ng 5S methodology ay nagsasangkot ng pagsasagawa ng 5 hakbang:

Hakbang 1. Seiri - pag-uuri at pag-alis ng mga hindi kinakailangang bagay. Sa yugtong ito, ang lahat ng mga item sa desktop ay nahahati sa kinakailangan at hindi kailangan. Ang mga hindi kinakailangang bagay ay aalisin, na humahantong sa isang mas ligtas na lugar ng trabaho at isang pinahusay na kultura.

Hakbang 2. Seiton - pagpapanatili ng kaayusan, pag-aayos ng sarili, pagtukoy ng lugar nito para sa bawat item. Dapat ilagay sa desktop ang mga bagay para madaling ma-access ang mga ito.

Hakbang 3. Seiso - sistematikong paglilinis ng lugar ng trabaho, pagpapanatili ng kalinisan, masusing paglilinis ng mga kagamitan.

Hakbang 4. Seiketsu - gawing pamantayan ang proseso, iyon ay, pagsasama-sama sa pagsulat ng nakaraang tatlong hakbang. Paglikha ng mga dokumento sa pagpapanatili ng kagamitan, pag-iingat sa kaligtasan at iba pa.

Hakbang 5. Shitsuke - pagpapabuti ng disiplina at kaayusan. Ang pagpapanatili ng lugar ng trabaho ay dapat na alinsunod sa mga pamantayan na itinakda ng kumpanya, na dapat na patuloy na mapabuti.

Ang pangalawang paraan ay kaizen (isinalin mula sa Japanese na "kai" - pagbabago at "zen" - mabuti) - unti-unting patuloy na pagpapabuti ng lahat ng mga proseso ng negosyo, na isinasagawa nang tuluy-tuloy araw-araw at ng lahat ng empleyado ng negosyo. Kaya, ang pagbabago ay hindi isinasagawa ng mga indibidwal na tao sa isang tiyak na oras, ngunit ng lahat at araw-araw. Ang ganitong mga pagbabago ay maaaring makamit sa pamamagitan ng, halimbawa, organisasyon sa lugar ng trabaho na nagpapababa

oras upang maghanap ng mga tool at materyal, o, sa pamamagitan ng pagpapabuti ng pagpapatakbo ng kagamitan, pagpapanatili nito, pagbabawas ng bilang ng mga pagkasira, atbp. Ang listahan ng mga pagpapabuti ay maaaring ipagpatuloy nang walang hanggan, ang pangunahing bagay ay ang mga pagpapabuti ay nangyayari araw-araw ng bawat manggagawa, sa gayon ang produksyon ay magiging mas mahusay, ang trabaho ng mga empleyado ay magiging mahusay at ligtas.

Ang esensya ng Just-in-Time system (mula sa English na "just in time") ay ang mga sumusunod: ang proseso ng paglipat ng mga produkto sa produksyon at paghahatid mula sa mga supplier ng mga materyales, mapagkukunan, at hilaw na materyales ay nangyayari nang eksakto sa oras. Dumarating ang mga batch para sa pagproseso nang eksakto kapag natapos na ang nakaraang batch, kaya walang downtime para sa mga manggagawa o naghihintay para sa mga bahagi na maproseso.

Ang SMED system ay ang proseso ng muling pagsasaayos ng kagamitan para sa pinakamaikling panahon upang hindi ito makaapekto sa bilis ng trabaho.

Gamit ang mga nakalistang pamamaraan ng lean production system sa mga domestic na negosyo, kinakailangang tandaan na ang batayan ng sistemang ito ay ang kanilang sabay-sabay na organikong kumbinasyon sa loob ng balangkas ng pangunahing konsepto, pilosopiya. Samakatuwid, kapag ipinatupad ang Toyota Production System, hindi mo dapat bulag na kopyahin ang karanasan ng isa pang organisasyon, na kumukuha ng mga indibidwal na tool ng system sa labas ng konteksto. Ang kailangan dito, una sa lahat, ay ang ideya mismo, pilosopiya.

Walang pare-parehong mga patakaran at diskarte para sa pagpapakilala ng lean manufacturing sa mga negosyo, ang lahat ay nakasalalay sa mga detalye ng kumpanya mismo. Gayunpaman, sinusubukan ng ilang mga espesyalista sa pamamahala na bumuo ng mga natatanging algorithm, mga pagkakasunud-sunod ng paggamit

Lean Production. Halimbawa, Presidente at Tagapagtatag ng Lean Enterprise Institute

Nilikha ni James Womack ang sumusunod na algorithm ng pagpapatupad:

1) paghahanap ng ahente ng pagbabago. Kadalasan siya ay isang aktibong manager-lider, kung saan nagmumula ang pangunahing inisyatiba;

2) pagkuha ng kinakailangang kaalaman tungkol sa lean production system;

3) paghahanap o paglikha ng isang krisis;

4) pagbuo ng isang mapa ng mga stream ng halaga para sa layunin ng kasunod na pagtukoy ng mga pagkalugi at pag-aalis ng mga ito;

5) pagpapatupad ng trabaho sa mga pangunahing nakaplanong lugar;

6) ang pagnanais na agad na makakuha ng mga resulta;

7) nagsasagawa ng patuloy na pagpapabuti ayon sa sistema ng Kaizen.

Tulad ng nakikita mo, ang algorithm ay naglilista ng mga aksyon at rekomendasyon sa isang medyo pinasimple na paraan, na muling nagpapatunay sa pagiging tiyak ng pagpapatupad ng isang sandalan na sistema ng produksyon sa isang negosyo. Kailangang intuitive na i-upgrade ng mga tagapamahala ang kanilang mga sistema ng produksyon sa isang sistema ng pagmamanupaktura. Gayunpaman, nararapat na tandaan na kung ito ay nakamit, ang kumpanya ay makakaranas ng mga makabuluhang pagbabago sa mga aktibidad nito.

Halimbawa, ang planta ng sasakyan ng KamAZ ay nagsimulang sumunod sa mga prinsipyo ng sistema ng lean production kamakailan, mula noong 2005. Ang kumpanya ay may espesyal na sinanay na mga tagapamahala na nagtanggol sa higit sa 50 mga proyekto upang mapabuti ang teknolohikal na ikot ng produksyon, at ngayon ay nagtuturo nito sa kanilang mga nasasakupan. Kasunod ng mga pamamaraan ng TPS, nagsimulang isagawa ang iba't ibang pagbabago at pag-upgrade. Halimbawa, siyam na hindi kinakailangang makina (na may napakababang produktibidad at madalas na pagkasira) ay natukoy at inalis sa tindahan ng amag ng KamAZinstrumentspetsmash OJSC, sa gayon ay binabawasan ang bilang ng hindi nakaiskedyul na downtime ng lahat ng kagamitan ng tatlong beses. Bilang karagdagan, ang trabaho ay isinasagawa upang ma-optimize ang paggamit ng lupa na nasa balanse ng enterprise (humigit-kumulang 1900 ektarya).

Ang hindi nagamit na espasyo ay binalak na paupahan o ibenta, sa gayon ay magdadala ng tubo sa halip na mga gastos sa pagpapanatili.

Kaya, sa lahat ng umiiral na mga sistema ng produksyon, ang pinakamatagumpay at promising ay ang Japanese system ng Toyota - Toyota Production System (TPS), o ang lean production system, na nilikha noong 50s ng huling siglo at na-moderno sa loob ng tatlumpung taon ni Tayochi Ohno. Kabilang dito ang maraming mga tool at pamamaraan upang mapabuti ang proseso ng produksyon at ang buong enterprise sa kabuuan. Pangunahing kasama sa mga ito ang mga pamamaraan tulad ng 5S system, Kaizen, Kanban, SMED, Just-in-Time. Tanging ang kanilang magkasanib na paggamit batay sa pangunahing ideya ng system ang magpapahintulot sa negosyo na makamit ang ninanais na mga resulta. Walang iisang diskarte sa pagpapatupad nito, gayunpaman, sinusubukan ng ilang mga eksperto na bumuo ng mga algorithm na kadalasang pangkalahatan lamang sa kalikasan, at samakatuwid ang mga kumpanya ay kailangang ipatupad ang system nang intuitively, "sa pamamagitan ng pagpindot", sa pamamagitan ng pagsubok at pagkakamali.

Ang pagkakaroon ng pagsusuri sa mga tampok ng pagpapatupad ng isang sandalan na sistema ng produksyon sa mga negosyo ng Russia, natagpuan na upang madagdagan ang pagiging mapagkumpitensya, ang mga kumpanya ay kailangang ipakilala, baguhin o pagbutihin ang kanilang mga sistema ng produksyon. Gayunpaman, ito ay isang medyo labor-intensive na proseso na nagdudulot ng mga paghihirap para sa karamihan ng mga organisasyon. Bilang karagdagan, ngayon mayroong isang bilang ng mga panlabas at panloob na mga kadahilanan na humahadlang sa paglikha ng isang epektibong sistema. Halimbawa, kakulangan ng impormasyon, kakulangan ng mga kwalipikadong espesyalista, mahirap na sitwasyon sa ekonomiya sa bansa. Sa kabila nito, sa mga nagdaang taon ang pag-unlad ng konsepto ng Mga Sistema ng Produksyon, lalo na ang lean manufacturing system, ay nagiging popular. Ang TPS ay matagumpay na ipinatupad sa KamAZ, GAZ, Rusal at iba pa. Gumagamit sila sa kanilang mga aktibidad ng isang set ng lean production system na pamamaraan, tulad ng kaizen, ang 5S system, kanban, sa tamang oras, mabilis na pagbabago ng kagamitan at iba pa. At ang pinakamahalaga, ang kanilang mga sistema ng produksyon ay binuo sa isang solong, indibidwal na binuo na pilosopiya, na siyang pangunahing punto sa pagpapatupad ng isang sandalan na sistema ng produksyon. Ang paggamit ng isang epektibong sistema ng produksyon ay makabuluhang bawasan ang mga gastos, dagdagan ang produktibidad ng paggawa, mapabuti ang proseso ng produksyon, makamit ang mataas na pagganap sa pananalapi, mapataas ang pagiging mapagkumpitensya ng negosyo at makamit ang maraming iba pang mga pagbabago sa husay at dami.

pagkalkula ng lean cost

Ang lean production ay:

Isang sistematikong diskarte sa pagtukoy ng mga pagkalugi at paghahanap ng mga paraan upang maalis ang mga ito upang mabawasan ang oras sa pagitan ng order ng customer at ang pagpapadala ng mga kalakal;
mga proseso ng negosyo na nangangailangan ng mas kaunting mapagkukunan ng tao, pamumuhunan ng kapital, espasyo sa produksyon, materyales at oras sa lahat ng yugto.

Ang pamamaraang ito ay naglalayong labanan ang mga pagkalugi sa lahat ng kanilang mga pagpapakita: labis na imbentaryo, inter-operational backlogs, downtime, hindi kinakailangang paggalaw, habang isinasaalang-alang ang kaginhawahan at kaligtasan ng mga operasyon para sa mga tauhan.

Plano ng aksyon:

1. Tukuyin ang inaasahang halaga ng isang tiyak na produkto na may ilang mga katangian at isang tiyak na presyo sa pamamagitan ng pakikipag-usap sa mga interesadong mamimili.
2. Tukuyin ang buong daloy ng paglikha ng halagang inaasahan ng mamimili para sa bawat uri ng produkto: mula sa konsepto hanggang sa produktong nakarating sa mamimili.
3. Ayusin ang paggalaw ng daloy ng paglikha ng halaga na inaasahan ng mamimili, i.e. hindi nakatuon sa negosyo at kagamitan, ngunit sa produkto at sa "mga pangangailangan" nito.
4. Patuloy na makinig sa boses ng mamimili, na nagpapahintulot sa kanya na hilahin ang mga produkto mula sa negosyo kapag kailangan niya ito.

Ang mga pangunahing pamamaraan at ideya ng lean manufacturing ay iminungkahi ng H. Ford at ginamit sa mga pabrika ng Ford noong 20s ng huling siglo, ngunit sa unang pagkakataon ay ganap na ipinatupad ang mga ito sa Japan. Ang Toyota ay lumikha ng isang sistema na ang layunin ay bawasan o alisin ang mga aktibidad na kumukonsumo ng mga mapagkukunan at hindi nagdaragdag ng halaga, iyon ay, ang mga hindi gustong bayaran ng mamimili.

Sa ngayon, ang sistemang ito ay kilala bilang Toyota Production System (TPS), ang mga prinsipyo at kasangkapan nito ay makikita sa American version nito - ang Lean Production system. Marami sa mga elemento ay nasa bersyon pa rin ng Sobyet - ang siyentipikong organisasyon ng paggawa (HINDI).

Ang lean manufacturing ay mga diskarte at pamamaraan na naglalayong bawasan ang lahat ng posibleng gastos at pagtaas ng produktibidad. Ang mga tool na ito ay pangunahing nakatuon sa bahagi ng produksyon ng kumpanya. Sa pamamagitan ng pagpapalit ng sistema ng produksyon batay sa mga prinsipyo ng pagmamanupaktura ng lean, binabawasan natin ang mga panloob na pagkalugi (mga imbentaryo, paggalaw, atbp.) at kasabay nito ay nagpapalaya sa mga tao, lugar, at enerhiya.

Ang mga pagsusumikap ng kawani ay nakatuon sa mga aktibidad na hindi nagdaragdag ng halaga sa produkto mula sa pananaw ng mamimili at, samakatuwid, ay hindi nagpapataas ng idinagdag (incremental) na halaga para sa kumpanya.

Karagdagang impormasyon:

1. Ang konsepto ng lean manufacturing ay madaling maunawaan, ngunit ang pinakamahirap na bahagi ay gawin itong bahagi ng pang-araw-araw na gawain.
2. Upang matagumpay na maipatupad ang lean manufacturing, kailangan ang pagbabago sa kultura ng kumpanya.
3. Ang konsepto ng lean production ay nakatuon sa pinakamataas na pagsasaalang-alang sa mga interes at pangangailangan ng mga mamimili.
4. Kung patuloy kang nakatuon sa pagbabawas ng mga pagkalugi sa lahat ng uri, halos walang limitasyon sa mga benepisyong maaaring makamit.
5. Ang lean manufacturing ay isang diskarte na naglalayon sa kalidad ng pagsunod sa mga ginawang produkto na may itinatag na mga kinakailangan. Ang prinsipyo ng pagtatrabaho nang may kalidad ayon sa sistema ng TPS ay inilarawan bilang tatlong HINDI: huwag ipasok ang mga may sira na workpiece, huwag gumawa ng mga sira na produkto, huwag ilipat ang mga may sira na produkto sa susunod na operasyon.
6. Ang abbreviation na TPS - Toyota Production System (Toyota Production System) ay nangangahulugang, sa partikular, sa ganitong paraan: Thinking Production System - Thinking Production System.

Ang mataas na organisadong mga proseso ay nagpapahintulot sa iyo na ganap na maiwasan ang mga hindi kinakailangang gastos at matagumpay na makipagkumpitensya sa modernong merkado.

Kakulangan ng pakikilahok ng mga kawani at kahirapan sa pagpapatupad ng mga pagbabago sa kumpanya.

Paghahatid ng mga kinakailangang produkto sa pinakamaikling posibleng panahon sa pagtanggap ng isang order nang walang akumulasyon ng mga intermediate na stock.

Pagpapatupad ng lean manufacturing

Ang Lean manufacturing ay isang konsepto ng pamamahala na nakatuon sa pag-optimize ng mga proseso ng negosyo na may pinakamataas na oryentasyon sa merkado at isinasaalang-alang ang pagganyak ng bawat empleyado. Ang lean manufacturing ay bumubuo ng batayan ng isang bagong pilosopiya ng pamamahala. Ang layunin ay: bawasan ang mga gastos sa paggawa at takdang panahon para sa paglikha ng mga bagong produkto; garantiya ng paghahatid ng produkto sa customer; pinakamataas na kalidad sa pinakamababang halaga. Ang pangunahing ideya ay alisin ang basura mula sa anumang aktibidad na kumonsumo ng mga mapagkukunan ngunit hindi lumilikha ng halaga.

Tinukoy ni Taiichi Ohno, ang nagtatag ng sistemang ito, ang pitong uri ng basura: dahil sa sobrang produksyon; oras dahil sa paghihintay; sa panahon ng hindi kinakailangang transportasyon; dahil sa hindi kinakailangang mga hakbang sa pagproseso; dahil sa labis na stock; dahil sa mga hindi kinakailangang paggalaw; dahil sa paglabas ng mga may sira na produkto. Mayroon ding dalawa pang pinagmumulan ng mga pagkalugi - "load na lampas sa kapasidad" at "unevenness of load", na sa huli ay humahantong sa pagpapalabas ng mga may sira na produkto.

Sobrang produksyon. Ang sobrang produksyon ay karaniwang tinatawag na produksyon ng labis na dami ng mga produkto o ang kanilang napaaga na produksyon bago lumitaw ang tunay na pangangailangan. Sa mga workshop, ang sobrang produksyon ay humahantong sa paggawa ng labis na mga produkto, at sa mga opisina ay humahantong ito sa paglikha ng mga hindi kinakailangang dokumento o kalabisan ng impormasyon. Ang paggawa ng labis na dami ng mga produkto o ang kanilang napaaga na produksyon ay hindi nakakatulong sa pagtaas ng kahusayan, dahil nauugnay sila sa pagkonsumo ng karagdagang materyal at mga mapagkukunan ng paggawa, at ang pangangailangan na mag-imbak ng labis na mga produkto. Pinipilit nito ang mga empleyado na magtrabaho nang mas mabilis kaysa sa kinakailangan, na sinamahan ng iba pang mga pagkalugi.

Upang maalis ang mga pagkalugi na dulot ng sobrang produksyon, kinakailangan:

Bumuo ng mga teknolohikal na proseso sa paraang ang mga nakaraang operasyon ay mapagkakatiwalaang magbigay ng mga kasunod;
- magtatag ng mga pamantayan at pamantayan ng produksyon para sa bawat lugar ng trabaho ng proseso;
- magbigay ng mga senyales upang maiwasan ang maagang pagsisimula ng produksyon.

Inaasahan. Anumang inaasahan - mga tao, dokumento, kagamitan o impormasyon - ay palaging isang kawalan. Ang ibig sabihin ng paghihintay ay tumatakbong walang ginagawa, at ito ay nagiging sanhi ng paghinto ng buong proseso. Walang naidagdag na halaga habang naghihintay, at natural na nag-aatubili ang mamimili na magbayad para sa downtime. Ang ganitong uri ng pagkawala ay ang pinakamadaling matukoy. Nakakainis sila lalo na sa mga manggagawa. Sa alinmang opisina, karaniwan na para sa mga empleyado na maghintay ng mahabang panahon para sa mga pirma mula sa kanilang mga boss, ang pagkakataon na gumamit ng abalang kagamitan, mga tawag sa telepono, pagtanggap ng mga materyales mula sa mga supplier, atbp.

Suriin kung aling mga lagda sa mga dokumento ang talagang kailangan, alisin ang lahat ng hindi kailangan at i-standardize ang bagong pamamaraan;
- sanayin ang mga empleyado sa mga kaugnay na propesyon upang mapalitan nila ang isa't isa;
- pantay na ipamahagi ang mga workload sa buong araw upang mahusay na magamit ang mga magagamit na mapagkukunan ng paggawa;
- tiyakin ang produksyon kasama ang lahat ng kinakailangang kagamitan at napapanahong supply ng mga biniling produkto at materyales.

Nasobrahan sa pagproseso. Ang mga labis na operasyon ay itinuturing na mga operasyon na hindi kailangan ng mga mamimili na hindi gustong magbayad nang labis para sa kanilang pagpapatupad. Kadalasan ang mga naturang operasyon ay nagsasangkot ng mga hindi kinakailangang aksyon (halimbawa, magkaparehong pagsusuri sa trabaho na isinagawa ng iba't ibang empleyado), pagkuha ng labis na bilang ng mga lagda, hindi kinakailangang pagsasaalang-alang ng mga dokumento at mga resulta ng trabaho.

Upang maalis ang ganitong uri ng pagkawala kailangan mo:

Suriin ang lahat ng gawaing lumilikha ng karagdagang halaga, i-optimize o alisin ang lahat ng hindi kinakailangang operasyon;
- tukuyin kung aling mga pirma sa pag-apruba sa mga dokumento ang talagang kailangan, at alisin ang lahat ng hindi kailangan.

Labis na imbentaryo. Ang anumang labis na imbentaryo na magagamit sa negosyo ay isang pagkawala. Ang pag-iimbak ng mga naturang supply ay nangangailangan ng karagdagang espasyo at maaaring negatibong makaapekto sa kaligtasan sa pamamagitan ng kalat na mga pasilyo at mga lugar ng produksyon. Ang mga imbentaryo na ito ay maaaring hindi na kailangan at maging lipas na habang nagbabago ang pangangailangan para sa mga produkto. Ang lean manufacturing ay nangangailangan ng isang radikal na pagbabago sa paraan ng pag-iisip natin tungkol sa imbentaryo. Ang pagkakaroon ng labis na imbentaryo ay nangangahulugan na kailangan ng karagdagang pagsisikap upang pamahalaan ito, at maaari nitong pabagalin ang iba pang proseso ng produksyon dahil kailangan mong ibalik ang mga tambak na papel at materyales upang mahanap ang kailangan mo.

Upang maalis ang ganitong uri ng pagkawala kailangan mo:

Gumawa sa bawat site o lugar ng trabaho lamang ang dami ng mga produkto na kinakailangan ng mga mamimili na matatagpuan sa ibaba ng daloy ng produksyon;
- gawing pamantayan ang layout ng mga lugar ng produksyon at ang kanilang pagkarga;
- tiyakin ang pagtanggap ng lahat ng kailangan para sa kasunod na mga seksyon ng proseso ng produksyon nang eksakto sa takdang oras at maiwasan ang mga pagkaantala sa karagdagang paggalaw ng mga materyales sa proseso ng produksyon.

Mga karagdagang galaw. Ang anumang paggalaw na hindi kinakailangan upang matagumpay na makumpleto ang operasyon na pinag-uusapan ay isang basura. Ang ganitong mga paggalaw ay itinuturing na isang uri ng pag-aaksaya, dahil ang bawat paggalaw na ginawa ay dapat tumaas ang karagdagang halaga ng produkto o serbisyo. Kadalasan, ang hindi epektibong organisasyon ng proseso ng paggawa at hindi wastong layout ng mga lugar ng trabaho ay nagdudulot ng hindi kinakailangang paggalaw ng mga performer - paglalakad, pag-abot, pagyuko, atbp.

Upang maalis ang ganitong uri ng pagkawala kailangan mo:

I-standardize ang mga folder ng dokumento, drawer at cabinet sa buong opisina, at gumamit ng color coding nang malawak hangga't maaari;
- ayusin ang mga file (na may mga dokumento sa mga talahanayan o mga electronic sa mga computer) sa paraang mapadali ang pag-access sa kanila;
- hanapin ang mga karaniwang kagamitan sa opisina sa gitnang bahagi ng opisina, bumili ng karagdagang kagamitan upang mabawasan ang bilang ng mga empleyadong lumilipat sa paligid ng opisina.

Pagkalugi mula sa mga depekto o rework. Ang mga gastos sa muling paggawa, o muling paggawa ng trabaho na nagawa na kung saan natagpuan ang mga depekto, ay tiyak na nabibilang sa kategorya ng mga pagkalugi, dahil ang anumang gawaing higit sa kinakailangan ay hindi kailangan, na nagpapataas ng mga pagkalugi ng negosyo. Kasama rin sa mga pagkawala ng depekto ang nawalang produktibidad dahil sa pagkagambala sa normal na daloy ng trabaho upang itama ang mga depekto o muling paggawa ng mga produkto. Ang ganitong uri ng basura ay mas madaling matukoy kaysa sa iba pang mga uri ng basura.

Upang maalis ang mga pagkalugi mula sa mga depekto kailangan mo:

Ipakilala ang mga pamantayang pamamaraan ng trabaho at mga anyo ng mga dokumento sa opisina;
- bumuo at magpatupad ng mga tulong upang mapadali ang trabaho.

Transportasyon. Transportasyon sa mga distansyang mas malaki kaysa sa kinakailangan, o ang paglikha ng mga pansamantalang lokasyon, imbakan at bodega, mga hindi kinakailangang paggalaw mula sa lugar patungo sa lugar ng mga materyales, tao, impormasyon o dokumento - lahat ng ito ay humahantong sa pagkawala ng oras at lakas. Ang mga materyales at biniling bagay ay madalas na inililipat sa bawat lugar sa loob ng isang planta ng ilang beses hanggang sa maabot nila ang kanilang huling destinasyon. Naturally, ang lahat ng mga paggalaw na ito ay humantong sa mga pagkalugi. Bilang karagdagan, ang paglalagay ng mga produkto sa mga pansamantalang lugar ng imbakan ay nagpapataas ng posibilidad ng pinsala, pagkawala at pagnanakaw, at nakakasagabal sa normal na paggalaw sa loob ng negosyo.

Upang maalis ang mga pagkalugi na dulot ng labis na transportasyon, ang mga sumusunod ay kinakailangan:

I-minimize ang mga distansya ng anumang transportasyon;
- alisin ang lahat ng mga lugar ng pansamantalang imbakan o imbakan ng mga materyales.

Ang problema sa pagtukoy ng kahusayan sa ekonomiya ay paunang natukoy ang pangangailangan na wastong isaalang-alang at pag-aralan ang antas at sukat ng pagpapatupad ng mga hakbang sa paggawa. Nangangahulugan ito na ang pagtukoy ng kahusayan ay nangangailangan ng paggamit ng quantitative analysis at mga pamamaraan ng pagsukat, na kinabibilangan ng pagtatatag ng ugnayan sa pagitan ng pagtaas ng sukat ng pagpapatupad ng lean manufacturing concept at ang pagtaas ng kita ng enterprise.

Lean manufacturing sa enterprise

Ang lean manufacturing ay isang sistema ng samahan ng produksyon na naglalayong patuloy na pagpapabuti ng mga aktibidad ng organisasyon at makamit ang pangmatagalang competitiveness nito.

Ipinapakita ng karanasan sa mundo ang mga sumusunod na resulta ng pagpapatupad ng mga tool sa paggawa ng lean:

Pagtaas ng produktibidad ng paggawa ng 35-70%;
Pagbawas ng oras ng ikot ng produksyon ng 25-90%;
Pagbawas ng mga depekto ng 58-99%;
Pagtaas ng kalidad ng produkto ng 40%;
Ang pagtaas ng oras ng pagpapatakbo ng kagamitan sa mabuting kondisyon hanggang sa 98.87%;
Paglabas ng puwang ng produksyon ng 25-50%.

Dapat pansinin na ang mga ideya ng "lean manufacturing" ay unang binuo at ipinatupad ni Henry Ford. Ngunit ang mga ideyang ito ay nasa likas na katangian ng mga nakahiwalay na kaganapan at hindi nakakaapekto sa mismong pananaw sa mundo ng mga manggagawa. Ang in-line, murang produksyon ay nilikha, at ang Ford-T na kotse ay walang mga kakumpitensya sa mundo sa mga tuntunin ng presyo, kalidad, at antas ng serbisyo. Ngunit ang mga ideya ni Henry Ford ay hindi naging laganap, dahil ang ekonomiya ng bansa ay dynamic na umuunlad, ang merkado ay sarado sa ibang mga bansa, at may mga pagkakataon para sa malawak na pag-unlad. Ang Japan ay walang ganitong mga pagkakataon, at samakatuwid ay agad na sinundan ang landas ng makatuwirang paggamit ng mga mapagkukunan, inaalis ang lahat ng uri ng pagkalugi, pagtaas ng inisyatiba at responsibilidad ng mga manggagawa, at patuloy na sistematikong pagpapabuti ng kalidad at mga pamamaraan. Ang sentro para sa pagbuo at pagpapatupad ng mga prinsipyo at pamamaraan ng "lean production" ay ang kumpanya ng sasakyan ng Toyota, na humiram ng pinakamahusay mula sa mga sistema ng produksyon ng mga kumpanya sa buong mundo. Noong 1980, hindi lamang naibalik ng Japan ang ekonomiya nito at lumikha ng pinakamahusay na sistema ng produksyon sa mundo, ngunit nagsimula rin ang aktibong pagpapalawak sa ibang mga bansa.

Pagbalik sa Russia, gusto kong i-highlight ang 9 na dahilan kung bakit ipinapayong ipatupad ang lean manufacturing sa isang organisasyon:

1. Mataas na gastos sa produksyon.
2. Mababang kalidad ng mga produkto.
3. Mga lumang teknolohiya.
4. Lumang kagamitan.
5. Mataas na intensity ng enerhiya.
6. Mataas na gastos sa produksyon.
7. Paglabag sa mga deadline ng paghahatid.
8. Kakulangan ng mga kwalipikadong tauhan.
9. Mataas na kompetisyon sa pamilihan.

Ito ay mga tool sa pagmamanupaktura na nagbibigay-daan sa amin upang malutas ang mga ito at iba pang mga problema.

Ang lahat ng mga hindi pangkaraniwang salita na ito para sa amin ay nagpapahiwatig na ang organisasyon ay nagtatakda ng kanyang sarili ng isang pandaigdigang layunin - upang mapabuti araw-araw, umunlad araw-araw. Ang paglipat ng pasulong ay nakasalalay sa mga tagapamahala mismo, dahil hindi sapat na ipakilala ang mga tool, kailangan mong baguhin ang kultura ng pamamahala at ang pag-uugali ng mga tagapamahala.

Ito ang mga isyu na tatalakayin sa kumperensya sa Izhevsk "Vision at pagpapatupad ng Lean gamit ang halimbawa ng Toyota." Mahalagang tatalakayin ng kumperensya ang mga praktikal na isyu ng pagpapatupad ng mga kagamitan sa paggawa ng mga sandalan sa isang modernong organisasyon.

Ang lean ay isang uri ng pag-iisip

Sa lean manufacturing, ang atensyon ng senior management at ang unang tao sa enterprise ay mahalaga. Kung ang unang tao ay nag-aalala tungkol sa pagpapatupad ng lean production, ang resulta ay, kung hindi siya interesado, ito ay isang pag-aaksaya ng oras. Ang lean ay isang uri ng pag-iisip. Ang karanasan sa pagpapatupad ng lean manufacturing sa Russia at mga binuo na bansa ay may isang mahalagang tampok. Sa mga negosyo ng Russia, ang malaking kahalagahan ay ibinibigay sa mga tool sa produksyon ng sandalan, sa mga dayuhang organisasyon - sa pagbuo ng isang sandalan na ideolohiya ng produksyon at kultura ng pamamahala ng korporasyon. Tandaan na ang mga tool sa pagmamanupaktura ng lean ay hindi gumagana nang walang ideolohiya. Ang mga pangunahing isyu ay ang pag-iisip at pagpapatupad ng mga panukala sa rasyonalisasyon. Kinakailangang lumikha ng kultura ng korporasyon na magpapadali sa pagpapatupad ng sistemang ito. Ang kultura ng korporasyon, sa turn, ay palaging batay sa pag-uugali ng pinuno at ng kanyang koponan. At ang mga aksyon ay sumusunod mula sa mga kaisipan, na mahalagang malaman. Samakatuwid, ang lokomotibo ay ang tamang pag-iisip, at pagkatapos ay ang mga karwahe ay nakahanay - ilang mga kagamitan sa Lean.

Panuntunan – 5 bakit

Kung tungkol sa paraan ng pagkilos ng mga tagapamahala, sa isang sistema ng produksyon na sandalan ay kailangan nilang i-reorient ang kanilang sarili sa paghahanap ng sanhi ng mga problema, at hindi sa pagpaparusa sa empleyado. Mahalagang maunawaan kung bakit nangyari ang pagkabigo, ano ang sanhi ng pagkakamali? Ang opinyon ng tagapamahala na ang lahat ay dapat gawin nang walang sagabal ay hindi tama - sa anumang negosyo, walang sinuman ang immune mula sa mga pagkakamali, at ang mga aral ay dapat matutunan mula sa kanila. Ang mga error ay isang insentibo upang i-optimize ang proseso, isang paraan upang matiyak na hindi na ito mauulit, upang maalis ito minsan at para sa lahat. Ang mga modernong tagapamahala, sa pagtugis ng kawalan ng pagkakamali, ay nagtakda ng kanilang sarili ng mga simpleng gawain, ito ay mali - ang mga gawain ay dapat na kumplikado, at ang mga pagkakamali na ginawa sa paglutas ng mga ito ay nasa pagkakasunud-sunod ng mga bagay.

Ang mga Lean tool mismo ay simple, ngunit ang paglalapat ng mga ito ay nangangailangan ng pagsisikap. Kasunod ng pilosopiya ng Toyota, ang Lean ay isang agham na pumipilit sa atin na maglagay ng hypothesis, subukan ito, at hanapin ang kumpirmasyon nito. Sa lahat ng mga lugar: kaligtasan, kalidad, gastos - ang pangunahing kadahilanan para sa tagumpay ay ang kultura ng korporasyon at pag-uugali ng pinuno. Imposibleng baguhin ang kanyang pag-iisip nang mabilis (ginagawa ito ng Toyota sa loob ng higit sa 60 taon). Ngunit kung ipinakita mo sa mga empleyado ang isang bagong diskarte at tulungan silang pumili ng isang tool, makikita nila para sa kanilang sarili ang lahat ng mga pakinabang ng naturang trabaho.

Ang lean manufacturing ay batay sa 5 C system - isang sistema ng pagtatatag ng kaayusan, kalinisan, pagpapalakas ng disiplina, pagtaas ng produktibidad at paglikha ng ligtas na mga kondisyon sa pagtatrabaho, na may partisipasyon ng lahat ng tauhan. Ang sistemang ito ay ginagawang posible, halos walang gastos, hindi lamang upang maibalik ang kaayusan sa negosyo (pataasin ang pagiging produktibo, bawasan ang mga pagkalugi, bawasan ang antas ng mga depekto at pinsala), ngunit din upang lumikha ng mga kinakailangang panimulang kondisyon para sa pagpapatupad ng kumplikado at mahal. produksyon at mga makabagong organisasyon, tinitiyak ang kanilang mataas na kahusayan dahil sa mga radikal na pagbabago sa kamalayan ng mga manggagawa, ang kanilang saloobin sa kanilang trabaho.

Lean na sistema ng produksyon

Ang ipinakita na kahulugan ng isang sistema ng payat na produksyon ay napakasimpleng nagpapahayag ng kakanyahan ng konseptong ito. Subukan nating ipakita ang ilang probisyon ng kahulugang ito.

Ang isang mahalagang prinsipyo ng lean manufacturing concept ay ang patuloy na pagpapabuti at ang partisipasyon ng buong team sa prosesong ito.

Ang "paglikha ng malinaw na tinukoy na halaga ng customer" ay nagsasangkot ng pag-unawa kung ano ang halaga sa customer. At dito hindi ka maaaring umasa lamang sa iyong sariling kaalaman. Dapat isagawa ang trabaho upang matukoy ang lahat ng bahagi ng halaga ng consumer, kung minsan ay direkta sa end consumer ng produkto/serbisyo. Ito ay isang garantiya na ang mga kinakailangan ng mamimili ay lubos na matutugunan at sa pinakamababang halaga (ang labis na trabaho ay inaalis).

Kung ang isang kumpanya ay nakikibahagi sa lean manufacturing, nangangahulugan ito na inilalagay nito ang mga interes ng customer, mamimili, kliyente, kasosyo at sarili nitong mga empleyado sa unahan, at lahat ay nakikinabang dito. Samakatuwid, ang pagpapatupad ng lean manufacturing ay ang pinakamahusay na business card para sa pagpapakilala ng kumpanya sa mga kasosyo at customer.

"Na may mas kaunting paggawa, sa isang mas maliit na lugar ng produksyon, na may mas kaunting kapital at mas kaunting oras" - sa konsepto ng lean manufacturing, nangangahulugan ito ng pag-aalis ng lahat ng uri ng pagkalugi (sobrang produksyon, hindi kinakailangang pagproseso, naghihintay na pagkalugi, pagkalugi sa transportasyon, paggalaw ng mga tauhan , pag-aaksaya).

Ang konsepto ng lean manufacturing ay batay sa limang prinsipyo na nagbibigay ng mga alituntunin para sa mga manager sa paglipat sa lean manufacturing:

Tukuyin ang halaga ng bawat pamilya ng produkto mula sa pananaw ng customer.
- Pagtukoy sa lahat ng yugto ng stream ng halaga para sa bawat pamilya ng produkto at pag-aalis, kung posible, mga aktibidad na hindi lumilikha ng halaga.
- Pag-aayos ng mga operasyon na lumilikha ng halaga sa isang mahigpit na pagkakasunud-sunod na nagsisiguro ng maayos na paggalaw ng produkto sa daloy na nakadirekta sa kliyente.

Sa pagkumpleto ng pagbuo ng daloy, lumilikha ng pagkakataon para sa mga kliyente na "hilahin" ang halaga mula sa nakaraang yugto.

Kapag natukoy na ang halaga, matutukoy ang mga stream ng halaga, aalisin ang mga hakbang na nagdudulot ng basura, at gumawa ng pull system—uulitin ang buong proseso nang maraming beses hangga't kinakailangan upang makamit ang isang estado ng pagiging perpekto kung saan ang ganap na halaga ay nilikha at walang basura. .

Kailangang linawin kung ano ang push production at pull production.

Ang push production ay ang pagproseso ng mga produkto sa malalaking batch sa pinakamataas na bilis batay sa hinulaang demand, na sinusundan ng paglipat ng mga produkto sa susunod na yugto ng produksyon o bodega, anuman ang aktwal na bilis ng susunod na proseso o ang mga pangangailangan ng customer (consumer) . Sa loob ng ganoong sistema, halos imposibleng ipatupad ang mga lean manufacturing tool.

Ang produksyon ng pull ay isang paraan ng pamamahala ng produksyon kung saan ang mga kasunod na operasyon ay nagpapahiwatig ng kanilang mga pangangailangan sa mga nakaraang operasyon.

Ang supermarket pull system ay ang pinakasikat. Kasama nito, sa bawat yugto ng produksyon ay mayroong isang bodega - isang supermarket, kung saan nakaimbak ang isang tiyak na dami ng mga produkto na ginawa sa yugtong ito. Sa bawat yugto, kasing dami ng produkto ang ginawa gaya ng inalis sa supermarket. Kadalasan, kapag ang mga produkto ay inalis mula sa isang supermarket sa pamamagitan ng isang downstream na proseso, ang consumer, ang huli ay nagpapadala ng impormasyon tungkol sa withdrawal upstream sa upstream na proseso gamit ang isang espesyal na card (kanban) o iba pang paraan.

Mixed pulling system - nagsasangkot ng kumbinasyon ng dalawang nakalistang sistema. Maipapayo na gamitin ito kapag nalalapat ang panuntunang 80/20, i.e. kapag ang isang maliit na proporsyon ng mga uri ng produkto (humigit-kumulang 20%) ay nagbibigay ng pinakamalaking bahagi ng pang-araw-araw na output (humigit-kumulang 80%).

Ang lahat ng uri ng mga produkto ay nahahati sa mga grupo ayon sa dami ng produksyon: malaking volume, katamtamang dami, mababang dami at bihirang mga order. Para sa grupong "rare orders", ipinapayong gumamit ng sequential pull system. Para sa iba pang mga grupo - isang supermarket pull system. Sa isang mixed pull system, maaaring mas mahirap pangasiwaan ang pagpapabuti at tukuyin ang mga deviation.

Ang konsepto ng lean manufacturing ay naglalayong i-maximize ang pagtitipid ng mapagkukunan sa proseso ng produksyon, pangunahin ang mga pansamantalang. Ang pangunahing prinsipyo ng konseptong ito ay kilalanin at alisin ang mga proseso na hindi nagdaragdag ng halaga o nakakabawas nito (halimbawa, mga proseso na humahantong sa labis na imbentaryo, mga proseso ng paghihintay, hindi kinakailangang mga proseso ng transportasyon, hindi kinakailangang mga proseso ng pagproseso, mga proseso na lumilikha ng mga depekto, atbp.) .

Ang stream ng halaga ay tumutukoy sa lahat ng mga aktibidad - parehong paglikha ng halaga at hindi paggawa ng halaga - na nagpapahintulot sa isang produkto na dumaan sa lahat ng mga yugto ng proseso:

1) mula sa pagbuo ng konsepto hanggang sa paglabas ng unang produkto,
2) mula sa pagtanggap ng order hanggang sa paghahatid. Kasama sa mga aktibidad na ito ang pagproseso ng impormasyong natanggap mula sa kliyente, pati na rin ang mga operasyon upang baguhin ang produkto habang lumilipat ito sa kliyente.

Kapag ang lean manufacturing ay malawakang ipinakilala sa kasanayan sa pamamahala, lumabas na ito ay lubhang nangangailangan ng isang paglalarawan ng proseso ng negosyo.

Ang negosyo ay maaaring mailalarawan bilang isang koleksyon ng magkakaugnay at nakikipag-ugnayan na mga proseso. Pagkatapos, kung maingat nating ilalarawan ang bawat proseso at pag-aaralan ang mga ugnayan sa pagitan ng mga proseso, mauunawaan natin kung paano gumagana ang anumang negosyo at magagamit natin ang paglalarawang ito para sa iba't ibang layunin.

Para sa praktikal na aplikasyon ng lean production system, kinakailangan na sistematikong mailarawan ang mga proseso ng negosyo, iyon ay, ang pinakamahalagang proseso ng negosyo na nagdudulot sa atin ng pera upang bayaran ang ating mga produkto o serbisyo.

Paano matutunang makita ang mga proseso? Sa isang negosyo, una sa lahat, nakikita natin ang mga makina, kagamitan, sistema ng transportasyon, mga taong abala sa kanilang trabaho.

Ang proseso ay isang pagkakasunud-sunod ng mga aksyon na naglalayong makakuha ng ilang produkto at/o serbisyo. Bukod dito, ang mga pagkilos na ito ay ipinamamahagi sa oras at espasyo. Ang mga pagkilos na ito ay bihirang makita nang sabay-sabay mula sa isang punto. "E ano ngayon?" - sabi mo. Ang mga proseso ay patuloy, lahat ay gumagana. Bakit idokumento ang mga ito, ilarawan ang mga ito Hindi ba sapat na panatilihin ang lahat sa iyong ulo, tulad ng ngayon?

Una sa lahat, ang paglalarawan sa proseso ay nagpapabilis sa pagpapalitan ng impormasyon at binabawasan ang mga panganib ng paggawa ng wala sa oras at maling mga desisyon at aksyon.

Ang mga proseso ay maaaring ilarawan sa mga salita, ngunit ang mga salita ay naiintindihan sa ibang paraan. Sa pagsasaalang-alang na ito, ang pinaka-visual at naa-access ng publiko ay ang visualization ng mga proseso ng negosyo gamit ang isang visual na larawan ng proseso.

Una sa lahat, kailangan namin ng isang paglalarawan ng proseso dahil ito ay kasalukuyang umiiral upang magbigay ng panimulang punto para sa karagdagang pagpapabuti. Sa pagkakaroon ng kasalukuyang paglalarawan ng proseso, maaari tayong bumuo ng isang "ideal" na proseso at magbalangkas ng isang plano para sa paglipat dito. At pagkatapos lamang nito magsisimula ang tuluy-tuloy na pagpapabuti ng proseso alinsunod sa lean manufacturing concept.

Mga Tool sa Paggawa ng Lean

Ang Total Productive Maintenance (TPM) ay isa sa mga lean manufacturing tool na nakakatulong na mabawasan ang mga pagkalugi na nauugnay sa downtime ng kagamitan dahil sa mga pagkasira at labis na pagpapanatili. Ang pangunahing ideya ng TPM ay ang paglahok ng lahat ng tauhan ng negosyo, at hindi lamang ang mga nauugnay na serbisyo, sa proseso ng pagpapanatili ng kagamitan. Ang tagumpay ng pagpapatupad ng TPM, tulad ng anumang iba pang tool sa pagmamanupaktura, ay nauugnay sa lawak kung saan ang mga ideya ng pamamaraan ay naihatid sa kamalayan ng mga tauhan at positibong natanggap ng mga ito.

Ang kakaiba ng pamamaraan ng TPM ay na, sa batayan nito, ang isang maayos at nakaplanong pagbabago ng umiiral na sistema ng serbisyo sa isang mas advanced na isa ay posible.

Sa layuning ito, maginhawang ipakita ang landas ng pagpapatupad ng TPM bilang isang pagkakasunud-sunod ng mga yugto, na ang bawat isa ay nagsusumikap ng mga partikular na layunin at, higit sa lahat, ay nagbibigay ng isang nasasalat na epekto:

1. Mabilis na pag-aayos ng mga pagkakamali - isang pagtatangka na pahusayin ang umiiral na sistema ng pagpapanatili at hanapin ang mga kahinaan nito.
2. Pagpapanatili batay sa mga pagtataya - pag-aayos ng koleksyon ng impormasyon tungkol sa mga problema sa kagamitan at ang kanilang kasunod na pagsusuri. Pagpaplano ng preventive maintenance ng kagamitan.
3. Pagwawasto ng pagpapanatili - pagpapabuti ng kagamitan sa panahon ng pagpapanatili upang maalis ang mga sanhi ng sistematikong mga pagkakamali.
4. Autonomous maintenance - pamamahagi ng mga function ng pagpapanatili ng kagamitan sa pagitan ng operating at maintenance personnel.
5. Ang patuloy na pagpapabuti ay isang ipinag-uutos na katangian ng anumang lean manufacturing tool. Sa katunayan, nangangahulugan ito ng pagsali sa mga tauhan sa mga aktibidad upang patuloy na maghanap ng mga pinagmumulan ng mga pagkalugi sa operasyon at pagpapanatili, pati na rin ang pagmumungkahi ng mga pamamaraan para sa pag-aalis ng mga ito.

Ang visual na pamamahala ay ang pagsasaayos ng lahat ng mga kasangkapan, bahagi, yugto ng produksyon at impormasyon tungkol sa pagganap ng isang sistema ng produksyon upang malinaw na makita ang mga ito, at upang masuri ng sinumang kasangkot sa proseso ang katayuan ng system sa isang sulyap.

Ang pamamahala ng visual ay ipinatupad sa maraming yugto:

Stage 1. Ang mga lugar ng trabaho ay nakaayos; ito ang yugto kung saan kailangan mong gamitin ang lahat ng kapangyarihan at kakayahan ng 5S.
Stage 2. Ang mahalagang impormasyon na matatagpuan sa mga lugar ng trabaho ay nakikita: impormasyon tungkol sa kaligtasan, kalidad, kung paano isinasagawa ang mga operasyon at kung ano at paano dapat gamitin ang kagamitan.
Stage 3. Ang mga resulta at mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng isang partikular na proseso ay nakikita.
Stage 4: Ang paggawa ng desisyon batay sa visualized na impormasyon na ito ay ipinakilala.

Ang mga standard operating procedure (SOP) ay isang dokumento na tumutukoy sa sunud-sunod na pagkakasunud-sunod ng pagpapatupad ng anumang operasyon ng produksyon:

Ang mga tagubilin sa bibig ay nakalimutan at pinipilipit, kaya dapat itong palitan ng nakasulat - SOP.
- Ang mga SOP ay hindi dapat tumagal ng maraming oras upang maunawaan, kaya dapat silang gumamit ng mga visual na simbolo, mga guhit, mga diagram, mga larawan, atbp.
- Ang mga SOP ay dapat na palaging na-update upang ipakita ang mga pagbabago sa pagkakasunud-sunod ng mga operasyon.
- Kapag bumubuo ng isang SOP, ang mga empleyado ay dapat na kasangkot, ito ay magagarantiyahan ang pagiging maaasahan nito at hindi magiging sanhi ng pagtanggi.

Ang Just-In-Time (JIT) ay isang paraan ng pagbawas ng cycle ng produksyon sa pamamagitan ng pagbibigay ng mga materyales, serbisyo, at iba pang mapagkukunan kapag kailangan lang ang mga ito:

Pagbabawas ng dami ng batch sa pinakamababang matipid na mabubuhay (mahusay sa isang yunit ng produkto).
- Pagbalanse sa bilang ng mga human resources, ang dami ng materyales at kagamitan.
- "Paghila" ng mga produkto. Ang pagganap ng kasalukuyang operasyon ay tinutukoy ng mga pangangailangan ng susunod.
- Paggamit ng audio-visual na paraan ng pagsubaybay sa kondisyon ng pagkarga ng produkto at kagamitan.
- Delegasyon ng proseso ng paggawa ng desisyon para sa pamamahala ng paggalaw ng mga produkto sa pinakamababang posibleng antas.

Ang value stream mapping ay isang medyo simple at visual na graphical diagram na naglalarawan sa materyal at mga daloy ng impormasyon na kinakailangan upang magbigay ng produkto o serbisyo sa end consumer. Ginagawang posible ng isang value stream map na agad na makita ang mga bottleneck ng daloy at, batay sa pagsusuri nito, tukuyin ang lahat ng hindi produktibong gastos at proseso, at bumuo ng plano sa pagpapabuti.

Ang pagmamapa ay isang visualized na paglalarawan sa isang tiyak na anyo ng daloy (materyal, impormasyon) ng paglikha ng halaga ng isang proseso ng negosyo. Isinasagawa ang pagmamapa sa mga tuntunin ng "as is", "as should be" at "as will be".

Gamit ang tool na ito, gumawa ng value stream map na malinaw na tutukuyin ang oras ng paglikha ng halaga at basura na umiiral sa value stream.

Ang isang mapa ng daloy ng paglikha ay isang tool na maaaring magamit upang ipakita ang mga daloy ng materyal at impormasyon sa panahon ng paglikha ng halaga. Ang oras upang lumikha ng halaga ay itinuturing na oras na kinakailangan upang makumpleto ang gawaing nagbabago sa produkto upang ang mga mamimili ay handang magbayad para dito. Ang stream ng halaga ay ang lahat ng aktibidad (pagdaragdag ng halaga at hindi pagdaragdag ng halaga) na kailangan upang makagawa ng isang produkto.

Sa kasamaang palad, ipinapakita ng pagsasanay na ang mga pagkalugi sa ating bansa ay bumubuo sa bahagi ng proseso, ang kanilang laki ay umabot sa 80% - ito ang larangan ng aktibidad para sa sistema ng Kaizen: patuloy na pagpapabuti; isang paraan ng pagsusumikap para sa kahusayan sa pamamagitan ng pag-aalis ng basura; mga panukala para sa pag-aalis ng mga pagkalugi.

Alam ng lahat na ang mga pangangailangan ng mamimili ay patuloy na lumalaki, na nangangahulugan na ang proseso ng pagpapabuti ay tuloy-tuloy din, dahil ito ay naglalayong baguhin ang mga pangangailangan ng mamimili sa mga tiyak na produkto.

Kasama sa value stream mapping ang mga sumusunod na hakbang:

Sa yugtong ito, ang isang detalyadong paglalarawan ng proseso ng paglikha ng anumang isang produkto (o pamilya ng mga produkto) ay nilikha, na nagpapahiwatig ng lahat ng mga operasyon at estado, ang kinakailangang oras, ang bilang ng mga manggagawa, daloy ng impormasyon, atbp.

Ang layunin ng pagbuo ng isang mapa ng kasalukuyang estado ay upang tukuyin: mga aksyon na lumikha ng anumang halaga ng consumer, at mga aksyon na hindi lumikha nito.

Sa huli, ang ilan ay maaaring kailanganin at hindi maaaring alisin (halimbawa, accounting), ang mga naturang aktibidad ay dapat na i-optimize hangga't maaari, ang iba ay maaaring bawasan o i-optimize (halimbawa, transportasyon o warehousing). Upang gawin ito, nilinaw ang mga kinakailangan ng customer para sa kalidad at mga katangian ng produkto.

Natutukoy ang mga katangian ng produkto na hindi mababago sa anumang sitwasyon at mga katangiang maaaring baguhin sa pamamagitan ng kasunduan. Sa batayan lamang ng naturang impormasyon ay maaaring tumpak na matukoy kung saan nilikha ang halaga ng customer at kung saan ito ay hindi.

Ang mapa ng estado sa hinaharap ay sumasalamin sa perpektong estado pagkatapos maipatupad ang lahat ng binalak na pagbabago. Natutukoy din ang mga nakatagong pagkalugi na may layunin sa kanilang kasunod na pag-aalis.

Pagtukoy ng mga pamamaraan para sa paglipat sa isang hinaharap na estado, pagtatalaga ng mga partikular na gawain, mga deadline at mga responsable para sa pagpapatupad.

Ang built-in na kalidad ay isang pamamaraan para sa pamamahala ng kalidad ng produkto nang direkta sa punto ng produksyon.

Mga pangunahing prinsipyo ng built-in na kalidad:

1. Ang kakayahan ng isang empleyado na ihinto ang conveyor kung may nangyaring depekto o nasira ang kagamitan (Jidoka).
2. Pagdidisenyo ng kagamitan upang ang mga paglihis ay matukoy at awtomatikong huminto.
3. Paggamit ng isang sistema ng pag-uulat ng problema sa linya ng produksyon (Andon).
4. Paggamit ng mga pamamaraan upang maiwasan ang hindi sinasadyang mga error sa operator o mga kakulangan sa teknolohiya (Poka-Yoke).
5. Pag-standardize ng mga pamamaraan ng pagkontrol sa kalidad at pagtatalaga ng mga responsibilidad sa pagkontrol sa mga operator ng kagamitan.

Mga halimbawa ng lean manufacturing

Sa mga negosyo ng Tatarstan, sa inisyatiba ng Ministri ng Industriya at Kalakalan ng Republika, ang aktibong gawain ay isinasagawa sa halos tatlong taon upang ipakilala ang pamamaraan ng Lean Manufacturing.

Ngayon, higit sa 80 mga negosyo at organisasyon mula sa iba't ibang sektor ng ekonomiya ng republika ang sumali sa pagbuo ng proyekto ng pagpapatupad ng lean technology: mechanical engineering, light industry, petrochemicals, enerhiya, agrikultura, transportasyon at komunikasyon, pabahay at serbisyong pangkomunidad, pangangalaga sa kalusugan: KAMAZ OJSC, Production Association Yelabuga OJSC automobile plant", Federal State Unitary Enterprise "Production Association "Plant na pinangalanang Sergo", OJSC "Kazan Engine Production Association", sa OJSC "Kazan Aviation Production Association na pinangalanang S.P. Gorbunov" at iba pa.

Ang ganitong malawak na pagpapalaganap at paggamit ng mga teknolohiyang sandalan sa mga aktibidad ng produksyon ng mga negosyo sa iba't ibang mga industriya ay pinadali ng gawain ng isang interdepartmental na grupo ng nagtatrabaho.

Lalo na kapansin-pansin ang epekto ng pagpapakilala ng mga teknolohiya ng Lean Manufacturing sa mga negosyo ng republika, na sistematikong gumagamit ng mga teknolohiyang lean sa loob ng ilang taon.

Bilang bahagi ng pagpapatupad ng mga proyekto upang i-optimize ang mga gastos at dagdagan ang produktibidad ng paggawa, 360 thousand sq. m ang inilabas sa KAMAZ. m ng lugar, ang isang pang-ekonomiyang epekto ay nakuha - 16 bilyong rubles, ang mga gastos sa pagbuo ng sistema ng produksyon ay umabot sa mas mababa sa 1% ng pang-ekonomiyang epekto.

Sa taglagas ng taong ito, inilunsad ng KAMAZ ang proyekto ng Mayak - isang sistema para sa pag-aayos at pamamahala ng produksyon gamit ang mga teknolohiya ng Lean production - isang pinagsamang proyekto ng KAMAZ at Daimler. Ang pagpapatupad ng proyekto ng Mayak sa pangunahing linya ng pagpupulong sa isang linya lamang ay tataas ang dami ng paggawa ng kotse sa 48 libong mga yunit bawat taon kapag nagtatrabaho sa dalawang shift.

Sa ElAZ, bilang bahagi ng pagpapatupad ng Lean Manufacturing philosophy, mahigit isang libong empleyado ang sinanay, at 37 internal na corporate trainer ang sinanay. 11 mga sangguniang site ang nalikha, humigit-kumulang 2 libong mga panukala para sa pagpapabuti ang ipinakilala, at 180 mga proyekto ang naipatupad. Ang kahusayan sa ekonomiya ng pag-save ng mapagkukunan ay umabot sa higit sa 290 milyong rubles.

Ang isa pang halimbawa ay ang Kazan Engine Production Association. Ang pagpapakilala ng mga tool sa Lean Manufacturing sa pilot site ng enterprise ay naging posible na bawasan ang bilang ng mga operasyon ng 2 beses, ang distansya ng paggalaw ng 22 beses, at ang ikot ng produksyon ng pagproseso ng bahagi ng 4 na beses.

Sa pangkalahatan, ang mga negosyo na sumusunod sa landas ng pagpapatupad ng mga prinsipyo at tool ng "Lean Manufacturing" ay nakakamit ang mga sumusunod na resulta na may kaunting pamumuhunan: pagtaas sa produktibidad ng paggawa - hanggang 70%; pagtaas ng kalidad - hanggang sa 60%; pagpapalabas ng puwang ng produksyon - hanggang sa 50%; pagbawas ng mga depekto - sa pamamagitan ng isang average ng 65%; pagbawas sa oras ng pagpapatupad ng mga proyekto sa pamumuhunan - hanggang sa 20%.

Dapat pansinin na bilang isang resulta ng pagpapakilala ng Lean Manufacturing philosophy, ang sikolohiya at mentalidad ng mga manggagawa, mga tauhan ng inhinyero at mga tagapamahala ng negosyo ay nagbabago.

Konsepto ng Lean Manufacturing

Ang konsepto ng "lean production" ay lumitaw halos kasabay ng "kaizen" system. Ang ideolohiya ng "lean production" ay ang enterprise ay nakatuon sa pinakamabisang paggamit ng mga mapagkukunan, na may pinakamababang mga depekto, basura, basura, lugar ng trabaho, at hindi gumagawa ng hindi kinakailangang trabaho.

Ang pinagmulan ng konsepto ng Lean Production ay nauugnay din sa engineer Co. T. Ono, na noong huling bahagi ng 1940s kasama ang kanyang mga kasamahan ay bumisita sa mga pabrika ng Amerika at inilatag ang mga pundasyon para sa pag-aayos ng sistema ng produksyon ng Toyota Motor Company.

Nakabuo si T. Ono ng isang simpleng hanay ng mga layunin para sa pagbuo ng isang sistema ng paggawa ng kotse: gumawa ng kotse alinsunod sa mga kinakailangan ng customer, ihatid ito kaagad at hindi humawak ng anumang intermediate na imbentaryo. Napagpasyahan niya na ito ay makakamit lamang sa pamamagitan ng pagtiyak ng kalidad sa lahat ng yugto ng proseso ng produksyon.

Ang sistemang ito ay naging kilala bilang Toyota Production System (TPS), at ang mga prinsipyo at pamamaraan nito ay muling ipinakilala at pinasikat sa America sa ilalim ng pangalang Lean Manufacturing.

Sa paunang yugto ng paglikha ng TPS, ginamit ang mga sumusunod na tool:

1. Pagtanggi mula sa "push" na sistema na lumilikha ng mga hindi kinakailangang imbentaryo sa lahat ng yugto ng produksyon, anuman ang demand, at paglipat sa isang "pull" na "just in time" na sistema.
2. Autonomy - pagbibigay sa mga manggagawa ng karapatang ihinto ang conveyor o produksyon upang maiwasan ang isang may sira na bahagi o assembly na pumasok sa isang kasunod na operasyon.
3. Desentralisasyon ng pamamahala - bukas na pag-access sa impormasyon tungkol sa sistema ng produksyon, pagpapalawak ng kalayaan at responsibilidad ng mga gumaganap ng trabaho, ang kanilang pakikilahok sa paggawa ng desisyon sa mga problema na may kaugnayan sa pagganap ng kanilang trabaho.
4. Isinasaalang-alang ang mga kinakailangan sa produksyon kapag nagdidisenyo ng mga produkto - modular na disenyo at pakikilahok ng mga supplier sa disenyo ng mga bahagi na kanilang ibinibigay.
5. Pag-aalis ng mga depekto, dahil kung hindi, sa kawalan ng mga backlog (mga stock) ng mga hilaw na materyales at semi-tapos na mga produkto, imposible ang produksyon.

Sa tradisyunal na paggawa ng masa, higit sa lahat ay may walong uri ng basura, ang pag-aalis nito ay ang layunin ng Lean Manufacturing:

Overproduction - paggawa ng mas maraming volume nang mas maaga at mas mabilis kaysa sa kinakailangan sa susunod na hakbang ng proseso;
ang labis na imbentaryo ay anumang labis na input ng isang solong-item na daloy sa isang proseso ng produksyon, maging hilaw na materyales, mga intermediate na produkto o;
may sira na produkto - mga produkto na nangangailangan ng inspeksyon, pag-uuri, pagtatapon, pag-downgrade, pagpapalit o pagkumpuni;
karagdagang (sobrang) pagproseso o paggalaw - karagdagang mga pagsisikap na, sa opinyon ng mamimili, ay hindi nagpapataas ng labis na halaga (halaga);
paghihintay - mga pagkaantala sa trabaho na nauugnay sa paghihintay para sa human resources (labor), materyales, kagamitan at impormasyon;
mga tao - hindi kumpletong paggamit ng mga kasanayan at karanasan, mental at malikhaing kakayahan ng mga tauhan;
Ang mga pagkalugi sa transportasyon ay hindi kinakailangang paggalaw ng mga bahagi at materyales sa loob ng produksyon.

Maraming mga may-akda, bilang karagdagan, ay nagha-highlight ng mga karagdagang uri ng pagkalugi, halimbawa, "maling ekonomiya", na binubuo ng mga sumusunod na aksyon: ang paggamit ng mura at mababang kalidad na hilaw na materyales; pinapasimple ang disenyo na humahantong sa pagbaba sa kalidad; mga pagbawas ng mga tauhan na humahantong sa pagkabigo sa pagganap ng mga kinakailangang tungkulin; iba't ibang mga elemento ng istruktura, paraan at pamamaraan ng produksyon, kapag posible na i-standardize at pag-isahin ang mga ito.

Ang Lean ay batay sa premise na kung patuloy kang tumuon sa pagbawas ng basura sa lahat ng uri, walang limitasyon sa mga benepisyong maaaring makamit.

Bilang karagdagan sa mga tool ng TRS na dati naming sinuri, nag-aalok din ang system ng paggamit ng:

1. “5S” upang mapabuti ang organisasyon at kalidad ng paggawa sa lugar ng trabaho sa pamamagitan ng pagtatatag ng kaayusan, pagpapanatili ng kalinisan at disiplina;
2. Patuloy na pagpapabuti "kaizen";
3. Value Stream Management (VSM);
4. Process mapping - isang graphical na representasyon ng proseso na nagsasaad ng daloy ng impormasyon, materyales, imbentaryo, sukatan (karaniwang katangian) ng mga operasyon;
5. Error protection system – paggawa ng desisyon batay sa multi-level analysis ng mga panganib, posibleng pagkabigo at kahihinatnan;
6. Pagbawas ng mga laki ng batch sa pinakamababa;
7. Ang ibig sabihin ng visual control - lahat ng tool, bahagi, aktibidad sa produksyon at indicator ay makikita, upang ang lahat na interesado at kasangkot sa proseso ay maunawaan ang katayuan ng system sa isang sulyap. Ang mga tool sa visual na impormasyon (mga card, mapa, diagram, atbp.) ay malawakang ginagamit upang ipakita kung ano ang dapat gawin ng bawat operator;
8. Isang pinag-isipang mabuti ang plano sa paglalagay ng kagamitan batay sa kanilang pinakamainam na pagkakasunud-sunod ng mga operasyon. Malapit at maginhawang paglalagay ng mga workpiece at tool;
9. Normalized na trabaho. Ang pagsasagawa ng trabaho alinsunod sa itinatag (standardized) na mga pamamaraan, nang walang pagkalugi, isinasaalang-alang ang mga paggalaw ng manggagawa (ergonomics). Ginagamit ang standardisasyon at pag-iisa mula sa yugto ng disenyo at pagpapatakbo ng produkto;
10. Pagtutulungan ng magkakasama, kapwa sa pagsasagawa ng trabaho at sa pagpapabuti;
11. Kalidad sa proseso ng trabaho. Ang pagsuri at pamamahala sa proseso ng pagtiyak ng kalidad ay isinasagawa ng mga gumaganap na operator na tinitiyak na ang mga produkto na papasok sa susunod na yugto ng proseso ay nasa kinakailangang kalidad;
12. Lugar upang mag-imbak ng mga kinakailangang bagay. Ang mga hilaw na materyales, bahagi, impormasyon, kasangkapan, pamantayan sa trabaho at pamamaraan ay matatagpuan kung saan kailangan ang mga ito;
13. Kakayahang umangkop sa produksyon. Ang kakayahang mabilis na muling ayusin ang kagamitan at baguhin ang mga tool ay nagbibigay-daan sa isa at sa parehong lugar ng trabaho na makagawa ng mas malawak na hanay ng mga produkto at bawasan ang mga laki ng batch;
14. Pilot project. Ang pinaka-"bottleneck" sa produksyon ay pinili. Gamit ang tinatawag na "Kaizen Blitz" (surprise attack) na diskarte, gumawa ng mga pagpapabuti ng tagumpay at pagkatapos ay ilipat ang mga aksyon sa iba pang pinakamahalagang lugar ng problema;
15. Pagsusuri ng pangkalahatang kahusayan at pagkalugi ng kagamitan. Gamit ang Pareto chart, tukuyin ang mga pagkalugi, ang pag-aalis nito ay maaaring magbunga ng pinakamalaking kita.

Ang pag-deploy ng Lean ay kinabibilangan ng mga sumusunod na hakbang:

1. Nagpasya ang management na ipatupad ang lean manufacturing. Sa yugtong ito, kailangang ipaliwanag ng mga tauhan ang mga dahilan para sa desisyon, pumili ng mga layunin, bumuo ng isang pangkat, magbalangkas ng plano at magbigay ng mga mapagkukunang kinakailangan upang maipatupad ang lean production. Ang senior management ay dapat na patuloy na magpakita ng pangako, pakikilahok sa pang-araw-araw na trabaho, at suporta.
2. Pagpili ng paunang object ng pagpapatupad (pilot project). Para sa mga layuning ito, pumili mula sa 1 hanggang 3 sa pinaka-materyal at labor-intensive na proseso, ang pagpapabuti nito ay maaaring magkaroon ng makabuluhang epekto.
3. Pagsasanay ng mga tauhan. Ang lahat ng kalahok sa deployment ng lean production, parehong management at ordinary process performers, ay dapat sumailalim sa pagsasanay. Ang mga layunin ng pag-aaral ay upang maunawaan ang mga layunin at mga paraan upang makamit ang mga ito (just-in-time na teknolohiya, ang mga tool na ginamit, mga pamamaraan para sa pagsusuri ng mga proseso at produkto).
4. Pagma-map sa reorganized na proseso "as is".
5. Pagkalkula ng mga katangian (sukatan) ng kasalukuyang proseso.
6. Pagma-map sa "gaya ng nararapat" na proseso.
7. Pagkalkula ng mga sukatan para sa muling inayos na proseso, at, kung mababa ang kahusayan, ang karagdagang pagpapabuti nito.
8. Pagpapatupad ng proyekto.
9. Paglikha at pagpapatupad ng mga plano para sa patuloy na pagpapabuti ng proseso ng kaizen.
10. Ang karanasang natamo mula sa pilot project sa pag-deploy ng lean production ay unti-unting pinalawak sa iba pang mga proseso.

Itinuturing ng mga eksperto na ang konsepto ng "lean manufacturing" ay isang pinagsamang hanay ng mga tool sa pamamahala ng produksyon, na karaniwang tinukoy sa pamamagitan ng just-in-time (JIT) system, kabuuang pamamahala ng kalidad (TQM), kabuuang pagpapanatili ng kagamitan (TPM) at isang hanay ng mga pamamaraan ng pamamahala ng tauhan, kabilang ang paggawa ng organisasyon ng pangkat at paglahok ng mga empleyado sa paggawa ng desisyon. Kasabay nito, napansin ng maraming eksperto na sa mga tuntunin ng mga gawain, nilalaman at mga tool na ginamit, hindi ito naiiba sa panimula sa sistemang "kaizen".

Mga Prinsipyo ng Lean Manufacturing

Ang mga lean na prinsipyo ay isang Japanese na imbensyon, na inspirasyon ng pagbuo ng Ford Motors noong 1950s. Matapos makita kung paano gumawa ng mga sasakyan ang isang planta ng pagpupulong sa Amerika nang mas mahusay kaysa sa kanilang magagawa sa bahay, dalawang executive ng Hapon ang bumuo ng Toyota Production System (TPS). Ang diskarte na ito ay nakatulong sa pagbabago ng Toyota Corporation mula sa isang katamtamang kumpanya ng Hapon tungo sa isang internasyonal na higante sa industriya ng automotive. Sa katunayan, sa panahong ang karamihan sa mga gumagawa ng sasakyan ay dumaranas ng paghina ng ekonomiya, nagtala ang Toyota ng 23.2% taon-sa-taon na pagtaas sa netong kita para sa kalahating taon. Dapat pansinin na ang pagtaas ng kita na ito ay nangyari laban sa background ng isang pagtaas sa kita ng korporasyon sa pamamagitan lamang ng 8%. "Ngayon, kapag ang ibang mga kumpanya ay struggling upang mabuhay, Toyota ay patuloy na kumita ng pera," sabi ni Sharma.

Sa sandaling na-deploy ang TPS sa Toyota, naging malinaw na marami sa mga potensyal na benepisyo ng system ang hindi maisasakatuparan maliban kung kasama ang mga kasosyo ng kumpanya. Samakatuwid, noong 1970s. Itinatag ni Yoshiki Iwata at iba pang mahilig sa mga bagong prinsipyo ng Toyota Corporation ang consulting company na Shingijutsu, na idinisenyo upang malawakang isulong ang mga prinsipyong ito. Nagsimulang magtrabaho si Shingijutsu kasama ang Jacobs Equipment Company brake plant ng Danaher conglomerate at tumulong itong gawing unang lean manufacturing plant sa United States. Bilang resulta, pagkatapos ng pagbubukas ng Toyota Supplier Support Center (TSSC) sa estado ng Amerika ng Kentucky, naging laganap ang TPS system sa Estados Unidos.

Sa mga taon mula nang imbento ang sistema ng TPS, ang mga lean na prinsipyo ay lumawak sa labas ng industriya ng automotive ng Japan at kumalat sa iba pang mga industriya at teritoryo. Karamihan sa mga internasyonal na negosyo na matatagpuan sa Asya ay kasangkot na sa mga programang Lean. Gumagamit na ang mga automotive manufacturer sa United States ng mga Lean na prinsipyo, ngunit nagsisimula pa lang magkaroon ng interes ang ibang mga industriya sa mga bagong posibilidad.

Ang mga kumpanya ng pagmamanupaktura ng US na gumamit ng iba pang mga diskarte, tulad ng pagmamanupaktura sa tamang oras, ay mabilis na nakapagpatupad at nakapagtatag ng mga paraan ng pagmamanupaktura sa kanilang mga planta. Ang mga industriya na may mababang kita, tulad ng mga sasakyan at mga kumpanya ng pagmamanupaktura, ay kabilang sa mga nangungunang gumaganap.

Ang mga lean na prinsipyo ay madalas na pinagsama sa Six Sigma methodology, na nagbibigay-daan para sa hindi nagkakamali na kalidad at repeatability ng cycle. Ang konsepto na ito ay binuo sa USA nang si Bill Smith, isang siyentipiko at senior engineer sa Motorola (USA), ay gumawa ng isang standardized na paraan para sa pagbibilang ng mga depekto. Ang konsepto ay pinangalanan pagkatapos ng Greek letter sigma, na karaniwang ginagamit sa mga istatistika upang kumatawan sa mga standard deviations. Ang mga programang Six Sigma, na ginagamit ng mga kumpanyang kasing-iba ng GE, Allied Signal at Tyco, ay gumagamit ng detalyadong pagsusuri ng data upang mapabuti ang buong proseso ng negosyo. Ang pinakalayunin ng pagpapatupad ng pamamaraang ito ay upang makamit ang rate ng depekto na hindi mas mataas sa 3.4 kada milyon. Ang kumbinasyon ng mga prinsipyo ng Lean at Six Sigma ay nakakatulong na matiyak ang mga napapanatiling benepisyo.

Sampung prinsipyo ng lean manufacturing:

1. Magbigay ng suporta mula sa senior management. Bago ka gumawa ng anumang aksyon, kumuha ng suporta ng mga gumagawa ng desisyon ng iyong kumpanya. "Kung gusto mong ibahin ang anyo ng iyong enterprise sa isang lean enterprise, tiyaking nauunawaan ng senior management kung ano ang plano," sabi ni Sharma ng TBM. Idinagdag ni Emerson's Hamby: "Kailangan mong gumawa ng isang diskarte na nakakaapekto sa bawat antas ng negosyo mula sa itaas hanggang sa ibaba, hindi lamang sa gitnang pamamahala at mga executive."
2. Itaas ang iyong manggas. Ang mga lean na prinsipyo ay maaaring maghatid ng mga makabuluhang pagpapabuti sa mga resulta. Ngunit hindi ito masasabing madaling makamit. "Maraming tao ang naghahanap ng mabilis na pag-aayos sa mga kumplikadong problema," sabi ni Sharma "Hindi nila napagtanto na may ilang trabaho na dapat gawin muna."
3. Makipag-usap at matuto. "Nagugol kami ng maraming oras sa pakikipag-usap bago, sa panahon at pagkatapos ng pagkumpleto upang matiyak na ang lahat ay nasa parehong pahina," sabi ni Pella's Van Zanten. – Kailangan ang komunikasyon. Kapag nakamit natin ang tagumpay, talagang iniuulat natin ito." Dagdag ni Emerson's Stephen: "Maraming dapat matutunan. Lumikha ng kamalayan, turuan ang mga tao, at makakuha ng mga resulta ng talaan."
4. Huwag magtipid sa pagsasanay. Ang mga prinsipyo ng lean manufacturing ay sumasalungat sa maraming tradisyon. "Gumugol ng sapat na oras upang baguhin ang pag-iisip ng kumpanya," payo ni Parker "Siguraduhing makamit ang kinakailangang antas ng pag-unawa Kung hindi ito naabot ng [mga empleyado] pagkatapos ng unang ikot ng pagsasanay, gawin ang isa pang cycle sigurado na ang pagbabago ng kultura ng korporasyon." Dapat tandaan na ang pagpapatupad ng mga prinsipyo ng Lean ay nagbabago hindi lamang sa mga proseso ng produksyon; Ang lahat ng aspeto ng mga aktibidad ng enterprise ay napapailalim sa pagbabago - mula sa mga pamamaraan para sa pagtukoy ng pagiging produktibo ng empleyado hanggang sa mga pamamaraan para sa pagtatalaga ng mga petsa ng paghahatid para sa mga natapos na produkto sa mga customer.
5. Ilapat ang mga naaangkop na sukatan. Baguhin kung paano mo sukatin ang tagumpay at kabiguan. "Sa lumang sistema ng accounting ng gastos, ang mga resulta ay itinuturing na napakahusay kung ang pinakamahal na kagamitan ay tumatakbo nang 24/7," sabi ni Parker. "Hindi magtatagumpay ang mga prinsipyo ng lean," sabi niya, "maliban kung magbabago ang pamantayan sa pagsusuri." Ang mga tradisyunal na pamantayan para sa tagumpay—kahusayan at paggamit—ay dapat palitan ng pagiging tumutugon, oras ng pag-lead, oras ng pag-turnaround ng imbentaryo, at kalidad ng produkto.
6. Tulungan ang iyong mga kasosyo. "Kung hindi mo i-extend ang Lean nang higit pa sa iyong sariling negosyo, hindi mo masisiyahan ang iyong mga supplier," babala ng Oracle's Mody "Ang mga matagumpay na kumpanya ay nagturo rin ng mga lean na prinsipyo sa kanilang mga supplier." Sa katunayan, ang pinakamatagumpay na lean na kumpanya ay nagsasangkot ng kanilang mga supplier sa pagbuo ng produkto upang mapabuti ang kalidad ng produkto at gawing simple ang produksyon. Nagtutulungan din silang pagbutihin ang mga paraan ng komunikasyon at bawasan ang mga lead time sa buong supply chain.
7. Mag-isip ng mas malaki. Habang pinaiikli ng kumpanya ang mga ikot ng produksyon, ang mga eksperimento ay maaaring maisagawa nang mas mabilis at mas walang sakit. Samakatuwid, ang bawat pagtatangka sa pagpapabuti ay nagdadala ng napakalaking potensyal at maaaring ipatupad nang walang malubhang kahihinatnan, kahit na ito ay nabigo. "Sa mga nagdududa na sitwasyon, maging matapang," payo ni Van Zanten "Nagtatakda kami ng mga agresibong layunin.
8. Baguhin ang iyong mga reference point. "Huwag magmadali upang magdeklara ng tagumpay," payo ni Sharma. At gustong alalahanin ni Van Zanten ng Pella Corporation kung paano, isang taon matapos ipatupad ang mga kasanayan sa pagtitipid ng mapagkukunan, hiniling sa kanya ng kanyang IT director na maghanda ng isang ulat sa mga resulta. "Mga 25%," tantiya ni Van Zanten. Pagkalipas ng isang taon, ang direktor ng IT ay nagtanong ng parehong tanong, ngunit sa pagkakataong ito ang sagot ay 10%. Ipinapakita ng halimbawang ito na ang lean manufacturing ay parang bagong pares ng baso na tumutulong sa iyong patuloy na makakita ng mga bagong paraan upang mabawasan ang basura at mapabuti ang iyong negosyo. "The more you do, the more opportunities open up to you," dagdag ng Prinsipe ni Pella.
9. Maniwala sa tagumpay. "Ang patuloy na pagpapabuti (paraan ng Kaizen) ay isang paraan ng pamumuhay," sabi ng isang kinatawan ng pang-industriyang conglomerate na si Danaher, na gumagamit ng mga pamamaraan sa pagtitipid ng mapagkukunan mula noong 1980s. Tanging ang patuloy na atensyon at pangako sa mga bagong prinsipyo ang magpapahintulot sa kumpanya na makamit ang mga pakinabang. "Nalaman namin na ang mga kliyente na yumakap kay Lean bilang isang relihiyon ay nakakita ng mas malaking resulta," sabi ni Mody.
10. Maghanda para sa isang mahabang paglalakbay. Hindi hihinto si Lean kapag naabot na ang unang hanay ng mga layunin, hindi ito isang limitadong proyekto na may malinaw na petsa ng pagsisimula at pagtatapos. Sa halip, ito ay isang istilo ng paggawa ng negosyo na dapat patuloy na suportahan ng pamamahala. "Kailangan mayroong pagbabantay sa bahagi ng pamamahala," sabi ni Parker. "Kailangan mong laging maghanap ng isang mas mahusay na paraan," dagdag ni Robert Azavedo, ang direktor ng discrete manufacturing sa Europa ng Oracle "Ito ay isang paglalakbay na hindi nagtatapos."

Lean na kahusayan

Ang diskarte sa LIN ay nagbibigay-daan sa iyo upang mas mahusay na matugunan ang mga pangangailangan ng customer, habang gumagamit ng mas kaunting mga mapagkukunan, sa mas maliliit na lugar, na may mas kaunting kagamitan, gumagamit ng mas kaunting pagsisikap ng tao, sa mas kaunting oras.

Ang mga kumpanyang tumahak sa landas ng payat na pagmamanupaktura ay nagagawang humigit-kumulang dobleng produktibidad at mapabilis ang oras ng produksyon, hatiin ang espasyo ng produksyon, hatiin ang imbentaryo - na halos walang gastos sa pananalapi.

Hindi palagi, ngunit kadalasan ay hindi na kailangang bumili ng bagong mamahaling kagamitan, hindi na kailangang lumipat sa mga bagong materyales at teknolohiya, hindi na kailangang mag-computerize ng produksyon at magpatupad ng mga mamahaling ERP system, atbp. Kailangan mo lamang baguhin ang kultura ng pamamahala ng negosyo, ang sistema ng mga relasyon sa pagitan ng iba't ibang antas at dibisyon ng negosyo, ang sistema ng oryentasyon ng halaga ng mga empleyado at ang kanilang mga relasyon.

Kaya, ang paggamit ng mga lean na prinsipyo ng pagmamanupaktura ay maaaring magkaroon ng makabuluhang epekto. Nagtatalo si Propesor O. S. Vikhansky na ang paggamit ng mga tool at pamamaraan ng pagmamanupaktura ay posible upang makamit ang isang makabuluhang pagtaas sa kahusayan ng negosyo, pagiging produktibo ng paggawa, pagpapabuti sa kalidad ng mga produkto at pagtaas ng pagiging mapagkumpitensya nang walang makabuluhang pamumuhunan sa kapital.

Mga basura sa lean manufacturing

Tinutukoy ng lean manufacturing ang pitong uri ng basura:

1. Pagkalugi ng sobrang produksyon (labis na produksyon ng mga produkto).
2. Pagkalugi sa transportasyon (labis na paggalaw ng mga hilaw na materyales, produkto, materyales).
3. Mga pagkalugi sa paghihintay (walang mga aktibidad sa produksyon na isinasagawa sa oras ng trabaho).
4. Pagkalugi dahil sa mga imbentaryo (labis na dami ng hilaw na materyales, materyales, semi-tapos na mga produkto).
5. Pagkalugi dahil sa paggawa ng mga produktong may mga depekto (mga depekto).
6. Pag-aaksaya ng hindi kinakailangang pagproseso (pagproseso na hindi nagdaragdag ng halaga o nagdaragdag ng hindi kinakailangang paggana).
7. Pagkalugi dahil sa mga hindi kinakailangang paggalaw (hindi direktang nauugnay sa mga aktibidad sa produksyon).

Karamihan sa oras ng pagtatrabaho ay ginugol sa mga pagkalugi, at 1/8 lamang ang ginugol sa paglikha ng halaga at, nang naaayon, kumita.

Nakaugalian din na makilala ang 2 higit pang mga mapagkukunan ng pagkalugi - muri at mura, na nangangahulugang "sobrang karga" at "hindi pantay", ayon sa pagkakabanggit:

Mura - hindi pantay sa pagganap ng trabaho, tulad ng pabagu-bagong iskedyul ng trabaho na dulot hindi ng pagbabagu-bago sa demand ng end-user kundi sa mga katangian ng sistema ng produksyon, o hindi pantay na bilis ng trabaho upang makumpleto ang isang operasyon, na nagiging sanhi ng pagmamadali ng mga operator. at pagkatapos ay maghintay. Sa maraming kaso, maaaring alisin ng mga tagapamahala ang hindi pagkakapantay-pantay sa pamamagitan ng pag-level out ng pagpaplano at pagbibigay-pansin sa bilis ng trabaho.
Muri - labis na karga ng mga kagamitan o operator na nangyayari kapag nagtatrabaho sa isang mas mataas na bilis o bilis at may higit na pagsisikap sa mahabang panahon - kumpara sa pagkarga ng disenyo (proyekto, mga pamantayan sa paggawa).

Mga pagkalugi sa sobrang produksyon

Ang isa sa mga pinaka-halatang paraan upang madagdagan ang kita ay upang madagdagan ang pagiging produktibo ng negosyo. Gayunpaman, sa paghahangad ng pagiging produktibo, madalas na nakakalimutan ng mga nangungunang tagapamahala na ang halaga ng isang produkto na handang bilhin ng mga mamimili ay tinutukoy ng demand sa merkado. Biglang dumating ang isang sandali kapag ang isang produkto na kulang na kulang kahapon lang ay naipon sa bodega.

Ang sobrang produksyon ay ang paggawa ng mas maraming kalakal kaysa sa pangangailangan ng kostumer.

Mga mapagkukunan ng pagkalugi:

Mga karagdagang gastos sa imbakan;
labis na paggamit ng mga materyales at mapagkukunan;
paglabag sa mga iskedyul ng paghahatid;
sapilitang diskwento sa mga benta.

Mga paraan upang mapabuti:

Gumawa lamang sa oras at kung ano lamang ang gusto ng kliyente;
produksyon sa maliliit na batch;
mabilis na pagbabago.

Pagkalugi sa transportasyon

Ang anumang mas marami o hindi gaanong kumplikadong produksyon ay isang pagkakasunud-sunod ng mga operasyon upang baguhin ang mga hilaw na materyales o semi-tapos na mga produkto sa panghuling produkto. Ngunit ang lahat ng mga materyales na ito ay kailangang ilipat sa pagitan ng mga operasyon. Siyempre, ang transportasyon ay isang mahalagang bahagi ng produksyon, ngunit sa kasamaang-palad ay hindi ito lumilikha ng halaga, kahit na nangangailangan ito ng mga gastos para sa gasolina o kuryente, para sa pagpapanatili ng isang armada ng transportasyon, para sa pag-aayos ng imprastraktura ng transportasyon (mga kalsada, garahe, overpass, atbp.) . Bilang karagdagan, ang transportasyon ay tumatagal ng oras at mga panganib na makapinsala sa produkto.

Mga mapagkukunan ng pagkalugi:

Pagkawala ng oras para sa paglipat ng mga materyales/produkto hanggang sa maihatid ang mga ito sa panloob o panlabas na mamimili;
labis na produksyon ng mga produkto at ang kanilang pagkasira sa panahon ng imbakan.

Mga paraan upang mapabuti:

Pagkontrol ng mga ruta para sa paggalaw ng mga mahahalagang bagay, pagbabawas ng mga hindi kinakailangang paggalaw dahil sa muling pagpapaunlad, muling pamamahagi ng mga responsibilidad, pag-aalis ng mga malalayong imbentaryo;
pagbabawas ng mga distansya para sa pisikal na paggalaw ng mga mahahalagang bagay;
pagbawas ng mga distansya sa pagitan ng operator at kagamitan.

Naghihintay ng mga pagkalugi

Ang mga pagkalugi na nauugnay sa paghihintay para sa simula ng pagproseso ng materyal (mga bahagi, semi-tapos na mga produkto) ay nagpapahiwatig na ang proseso ng pagpaplano at ang proseso ng produksyon ay hindi magkakaugnay sa bawat isa. Ang proseso ng pagpaplano mismo ay medyo kumplikado, dahil nangangailangan ito ng pagsusuri ng isang malaking bilang ng mga kadahilanan. Kabilang sa mga naturang kadahilanan ang: ang istraktura ng mga order ng consumer, ang estado ng merkado para sa mga hilaw na materyales, pagganap ng kagamitan, iskedyul ng shift, atbp. Ang tunay na pinakamainam na pagpaplano ay nangangailangan ng seryosong pagsasanay sa matematika at pinong pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga serbisyo sa pagbebenta, pagbili at produksyon.

Mga dahilan para sa paghihintay:

Pagkakaiba-iba ng throughput ng mga operasyon;
pagpaplano hindi para sa mga pangangailangan ng mga mamimili, ngunit para sa pag-load ng kagamitan;
pag-iimbak para sa mga high-throughput na operasyon.

Mga paraan upang mapabuti:

Flexible na pagpaplano ng produksyon batay sa mga order;
pagtaas ng kapasidad ng throughput ng hindi gaanong produktibong lugar;
pagsuspinde ng proseso ng produksyon sa kawalan ng mga order;
Flexible na iskedyul para sa mga manggagawa at kagamitan.

Pagkalugi ng imbentaryo

Ang mga imbentaryo ay frozen na pera, i.e. pera na inalis sa sirkulasyon at nawawala ang halaga nito.

Mga mapagkukunan ng pagkalugi:

Mga espesyal na bodega ng mga materyales at produkto upang matiyak ang napapanahong paghahatid, na nagtatago ng mga problema sa produksyon at hindi nagdaragdag ng halaga sa kliyente;
materyales at semi-tapos na mga produkto na binayaran ng kumpanya, ngunit sa yugto ng paghahatid.

Mga lugar ng pagpapabuti:

Pagsusuri ng pangangailangan para sa mga produktong may mahabang buhay sa istante;
pagsusuri ng pagiging maagap ng mga pagbabago sa presyo para sa mga imbentaryo ng hindi malinaw, pagsusuri ng mga reklamo para sa mga imbentaryo ng hindi malinaw;
pagbabalanse ng produksyon at benta;
pagsusuri ng dinamika ng imbentaryo at pagbawas ng mga imbentaryo ng mga materyales at hilaw na materyales sa pagitan ng mga operasyon.

Pagkalugi dahil sa mga depekto

Ang pagpapalabas ng mga produkto na hindi nakakatugon sa mga kinakailangan ng mamimili ay nangangailangan ng halatang gastos ng mga hilaw na materyales, oras ng pagtatrabaho, paggawa, mga gastos sa pagproseso at pagtatapon ng mga depekto.

Mga mapagkukunan ng pagkalugi:

Mga gastos sa inspeksyon at kontrol na mga operasyon;
muling paggawa ng mga produktong may sira;
pagtatapon ng mga depekto na hindi maaaring itama.

Mga lugar ng pagpapabuti:

Pagsubaybay sa pagiging epektibo at katumpakan ng mga inspeksyon;
pagtatatag ng koneksyon sa pagitan ng mga parameter ng proseso at kalidad;
pagkalkula ng pagiging posible sa ekonomiya ng pag-recycle ng scrap na may kaugnayan sa mga paghinto ng produksyon;
pagbibigay gantimpala sa mataas na kalidad na trabaho at pagpaparusa sa mababang kalidad na trabaho;
pagsasama ng kontrol sa kalidad sa proseso ng produksyon;
pagsasama ng mga sistema ng pag-iwas sa depekto (Poka-Yoke).

Pag-aaksaya ng hindi kinakailangang pagproseso

Ang mamimili ay handang magbayad lamang para sa mga ari-arian ng produkto na mahalaga sa kanya. Kung ang mamimili, halimbawa, ay inaasahan na ang kaso ng TV ay dapat na itim (puti, pilak, atbp.), ngunit mayroon ka lamang berdeng plastik at pagkatapos gawin ang kaso ay pininturahan mo ito sa nais na kulay - ito rin ay isang pag-aaksaya ng hindi kinakailangang pagpoproseso. Pagkatapos ng lahat, ito ay nangangailangan ng oras, mga tao, kagamitan, pintura, ngunit ang katawan, na talagang may halaga para sa mamimili, ay ginawa na.

Mga mapagkukunan ng pagkalugi:

Ang pagdadala ng produkto sa estado na kinakailangan ng mamimili;
awtomatikong kagamitan na nangangailangan ng patuloy na presensya ng operator;
paggawa ng mga produkto na mas mahusay kaysa sa hinihiling ng mga customer, pagdaragdag ng mga hindi kinakailangang feature o mga hakbang sa pagmamanupaktura na nagtatakip ng mga depekto.

Mga lugar ng pagpapabuti:

Pagbili ng mga hilaw na materyales na hindi nangangailangan ng karagdagang pagproseso;
pag-alis ng mga karagdagang proseso sa pagproseso sa labas ng negosyo (outsourcing);
pananaliksik sa pangangailangan para sa mga pagpapabuti ng produkto;
Ang pagkamit ng matatag na mga resulta ay mas mainam kaysa sa pagpapabuti ng mga ito.

Pagkalugi dahil sa hindi kinakailangang paggalaw

Ang mga hindi kinakailangang paggalaw na humahantong sa mga pagkalugi ay maaaring tawaging mas simple - walang kabuluhan, sa gayon ay binibigyang diin ang kanilang hindi makatwiran at kaguluhan. Mula sa labas, ang mga naturang paggalaw ay maaaring mukhang maraming aktibidad, ngunit sa mas malapit na pagsisiyasat, mapapansin mo na hindi sila nakakatulong sa paglikha ng halaga para sa mamimili.

Mga mapagkukunan ng pagkalugi:

Hindi kinakailangang mga paglipat, paggalaw, setting kapag gumaganap ng trabaho;
kakulangan o hindi tamang mga pamantayan ng pagganap ng trabaho;
kawalan ng disiplina sa paggawa.

Mga lugar ng pagpapabuti:

Pagsubaybay sa pagsunod ng mga aktibidad sa pamantayan;
pagbuo o pagpapabuti ng mga pamantayan sa pagganap;
pagtukoy at pag-aalis ng mga aktibidad na hindi lumilikha ng halaga;
pamamahagi ng responsibilidad para sa resulta ng trabaho;
pagsasanay sa mga tauhan sa tamang trabaho (5S);