Aktualności 

Psychologia osobowości: jak zrozumieć, że jesteś nie na miejscu? Zasada Petera – dlaczego otaczają nas ludzie niekompetentni? Napięcie społeczne w pracy

30.05.2017 17:12

Czy spotkałeś się kiedyś z niekompetencją - w pracy, w służby socjalne czy po prostu w zwykłym sklepie? Kiedy pracownik zupełnie nie rozumie obowiązków jakie wykonuje i wszyscy wokół niego na tym cierpią. Być może doświadczyłeś tego kiedyś lub byłeś ofiarą niekompetencji. Istnieje na to wyjaśnienie i zostało ono jasno przedstawione w książce Lawrence'a Petera, kanadyjskiego pedagoga, który stworzył teorię „Zasady Petera” i wyjaśnił w niej, dlaczego tak często spotykamy się z niekompetencją i jak ona powstaje.

Książka Petera została opublikowana w latach sześćdziesiątych XX wieku, ale pozostaje aktualna także dzisiaj. Książka została napisana w sposób sarkastyczny, zawiera wiele przykładów z życia, w których już dziś potrafimy rozpoznać otaczającą nas rzeczywistość.

Zasada Petera stała się znana na całym świecie i brzmi następująco: w systemie hierarchicznym absolutnie każdy pracownik prędzej czy później osiągnie swój poziom niekompetencji.

Oznacza to, że każdy pracownik z każdym awansem zbliża się do stanowiska, które będzie dla niego nieodpowiednie i zbyt trudne, a przez to nie będzie już w stanie efektywnie wykonywać swoich obowiązków. Nawet jeśli dana osoba początkowo okazała się dobrym i obiecującym specjalistą, z każdym krokiem w górę jego niekompetencja zaczyna rosnąć.

Z tej zasady wynika, że ​​sprawa nie jest tylko w pojedynczej osobie, materia leży w samym systemie hierarchii, w tym, że we wszystkich strukturach zostaje zakłócona praca produkcyjna i nie dochodzi do przemieszczania się personelu. w najlepszy możliwy sposób. W rezultacie otaczają nas sklepy sprzedające towary niskiej jakości, które psują się już drugiego dnia, instytucje przekazujące bezużyteczną wiedzę, organy rządowe, w którym zamiast porządku i produktywnego działania panuje chaos.

Spójrzmy na kilka przykładów.

Wielu z nas mieszka w wielopiętrowych budynkach w swoim mieszkaniu i wielu spotkało się również z faktem, że słyszalność przez ściany jest czasami niesamowita. Słyszymy nie tylko głośną muzykę sąsiadów, ale nawet zwykłe rozmowy, pracę robota kuchennego, a nawet wyciek wody do kanalizacji. Czy zastanawiałeś się kiedyś, dlaczego tak się dzieje? Co myśleli ludzie, którzy zaprojektowali i zbudowali ten budynek?

Pewnie się nie zastanowili, bo w tym momencie ich poziom niekompetencji sięgnął już maksimum.

Pewien mechanik samochodowy N. był znany jako doskonały rzemieślnik, a jego złote ręce potrafiły złożyć każdy samochód i wyeliminować najbardziej skomplikowaną usterkę. Warsztat samochodowy zawsze miał wielu klientów, a praca była produktywna. Władze, widząc sukcesy N., mianowały go najpierw zastępcą brygadzisty, a następnie głównym brygadzistą. Ponieważ jednak N. zawsze zajmował się tylko częściami i samochodami, okazał się całkowicie niekompetentny w pracy i zarządzaniu ludźmi, w wyniku czego przeszkadzał wszystkim w pracy. Odrywając pracowników od pracy, starał się doprowadzić każde auto do perfekcji i sprawdzić wszystkie szczegóły, w efekcie cała praca w warsztacie została zakłócona, rzemieślnicy oburzeni, a klienci zirytowani zbyt długim oczekiwaniem na swój samochód. I to wszystko wina niekompetencji N. na stanowisku głównego brygadzisty.

Przyczyny szerzenia się niekompetencji

Tak naprawdę wszystko jest bardzo proste – chodzi o to, jakimi zasadami się kieruje przy wyborze osoby na stanowisko. Ten, kto dobrze pracuje, awansuje na stanowisko zawodowe. Ale faktem jest, że każdy ma swoją granicę kompetencji i w pewnym momencie pracownik utknie w miejscu i stanowisku, gdzie dogoniła go jego niekompetencja.

Jak to często bywa, kierownictwo zauważa wzorowego i odnoszącego sukcesy pracownika, który doskonale wykonuje swoje obowiązki. odpowiedzialność zawodowa. Kierownictwo jest zadowolone z jego pracowitości i sukcesów, dlatego awansuje go o jeden stopień na stanowisko szefa działu. Jednak nowe zadania stojące przed pracownikiem okazują się zupełnie inne od tych, które wykonywał wcześniej – będąc zawsze tylko podwładnym, nigdy nie umiał zarządzać personelem. Dlatego od dobry pracownik staje się niedoświadczonym i niekompetentnym szefem, co utrudnia jego rozwój.

Możliwa jest również inna opcja. Kierownik działu jest zawsze bardzo życzliwy, towarzyski i responsywny - dobrze dogaduje się z zespołem. Dba o przyjazną atmosferę w dziale i jednocześnie produktywną pracę. Ale awansował i teraz zarządza szefami działów, a nie zwykłymi pracownikami i wykonawcami. Na tym stanowisku nikt nie potrzebuje jego życzliwości i nawyku komunikowania się ze wszystkimi; nie jest to akceptowane w środowisku menedżerów. To ostatnia stacja rozwoju kariery takiego szefa.

W swojej książce Piotr dużo mówi o hierarchii i hierarchologii; swoją zasadą stara się wyjaśnić, jak zbudowane są struktury społeczne i w ogóle nasza cywilizacja. Przyznaje, że poza hierarchią są jednostki oryginalne, ale w hierarchii ujęci są wszyscy, którzy pracują w różnych strukturach władzy, związanych z fabrykami i przemysłem, oświatą, medycyną, ministerstwami. Ich rozwój zawodowy jest zgodny z Zasadą Petera.

Piotr wyprowadza też więcej formuł na hierarchię, a jedna z nich: przemieszczanie się pracowników po szczeblach kariery następuje w taki sposób, że z biegiem czasu na każdym stanowisku znajdzie się pracownik niekompetentny na swoim stanowisku.

Wniosek ten jest zaskakujący, gdyż pomimo powszechnej niekompetencji pracowników, wciąż istnieją firmy i korporacje, które działają i prosperują.

Jak? Dzięki temu, że zawsze są tacy pracownicy, którzy są na początku swojej kariery i którym jeszcze daleko do poziomu swojej niekompetencji, rozwijają firmy, pracują wydajnie i są pełni pomysłów.

Pomysły dla karierowiczów

Oprócz sarkastycznych argumentów dotyczących niekompetencji, autor podpowiada, jak wykorzystać zdobytą wiedzę na temat zasady, podaje kilka praktyczne porady o tym, co należy zrobić, aby wspiąć się po drabinie kariery o kilka stopni. Karierowicze mają dwie możliwości. Autor nazwał pierwszy sposób „ręką” – gdy pracownik ma patrona, który może go wypromować. Często „ręką” jest krewny lub dobry przyjaciel, który stoi wyżej w organizacji niż pracownik. Zazwyczaj firmy nie lubią tych, którzy mają „rękę” i którzy w ten sposób wyrośli. W pracownikach pojawia się zazdrość, zaczynają bezpodstawnie krytykować dane zawodowe pracownika i niepotrzebnie doszukują się w nim błędów.

Ale jeśli ktoś mimo to zdecyduje się podążać tą ścieżką, samo znalezienie patrona nie wystarczy. Konieczne jest także pomaganie mu w dalszym rozwoju, wspieranie i zachęcanie go do osiągnięcia sukcesu. Trzeba szukać takich sposobów awansu, gdzie nie ma pracowników, którzy osiągnęli już swój poziom niekompetencji i zatrzymali się na zawsze na swoim stanowisku. Nie możesz ich przeskoczyć, jeśli znajdują się wyżej, ale możesz je ominąć za pomocą „ręki”. I musisz pamiętać o elastyczności, ponieważ patron może jedynie pomóc Ci wspiąć się na kolejny stopień, a cały inny sukces będzie zależał tylko od pracownika.

Drugą opcją jest ścieżka pracowitości, zwana przez autora „łokciami”. Jednocześnie pracownik musi bardzo się starać, zostawać w pracy do późna i przychodzić wcześnie rano, stale podnosić poziom swojej wiedzy profesjonalna wiedza. Weź udział w zaawansowanych kursach szkoleniowych, różnych seminariach i szkoleniach, wykaż inicjatywę i zabłyśnij wieloma produktywnymi pomysłami. To wszystko jest oczywiście godne pochwały i bardzo możliwe, że wzbudzi podziw kierownictwa i szeregu współpracowników, ale na pewno znajdą się tacy, którzy na takie zachowanie zareagują z obrzydzeniem i z pogardą będą patrzeć na wysiłki. Metoda „łokcia” nie jest w stanie pokonać szczebli drabiny kariery z taką samą łatwością, jak metoda „ręki”. Tylko „ręka” może pokonać petersburski korek, jaki tworzą utknięci na stanowiskach pracownicy, którzy przez swoją niekompetencję nie będą już mogli ruszyć do przodu.

Kiedy próbowali polemizować z zasadą Piotra i udowodnić, że jak w każdej regule, w zasadzie istnieją również wyjątki, autor wyjaśnił, że to wszystko są wyjątki wyimaginowane. Tak, zdarza się, że zwalniani są zarówno pracownicy odnoszący sukcesy, jak i nieostrożni, ale Zasada Petera mówi nam: aby utrzymać hierarchię, należy pozbyć się zarówno bardzo kompetentnych, jak i bardzo niekompetentnych pracowników. Inteligentni i obiecujący ludzie lubią podejmować ryzyko i działać innowacyjnie, a to nie mieści się w regulaminach dużych organizacji, gdzie przez wiele lat wszystko toczy się normalnie.

Zdarza się, że pewna jakość pracownika jest ceniona bardziej niż jego dane zawodowe, na przykład pracowitość, dokładność, uważność. Jest to tak zwane odwrócenie Piotra.

Piotr opisuje także taki wyimaginowany wyjątek, jak pseudoawans, w którym niekompetentny pracownik, który utknął na danym stanowisku, awansuje na wyższe stanowisko tylko po to, aby zwolnić stanowisko dla osoby kompetentnej i wzmocnić hierarchię. Tym samym spółka może mieć kilku zastępców dyrektora, którzy nie decydują o niczym poważnym.

Oznaki osiągnięcia kompetencji

Autor połączył zespół objawów pod nazwą - zespół końcowy. Osoba zbliżająca się do poziomu kompetencji kumuluje szereg problemów. Wpływają nie tylko na jakość pracy, ale także na zdrowie i stan psychiczny. U danej osoby mogą rozwinąć się szkodliwe uzależnienia, zły i nerwowy sen, zapalenie żołądka i ogólny zły stan zdrowia. Lekarzom trudno jest określić konkretną chorobę, wszystko przypisują przepracowaniu.

Ale żaden odpoczynek ani leki nie pomogą pracownikowi, ponieważ przyczyną pogorszenia stanu zdrowia jest to, że osoba sama zdaje sobie sprawę z daremności swojej pracy i swojej niekompetencji. Dlatego ludzie często szukają spokoju w alkoholu, papierosach i innych nałogach.

Są inni znaki zewnętrzne zespół:

Upodobanie do idealnego porządku na stole lub druga skrajność – nadmierna ilość dokumentów, która zdaje się świadczyć o ciągłej pracy;

Ciągła chęć uporządkowania dokumentów;

Silne przywiązanie do rysunków, wykresów i diagramów.

Psychologicznie syndrom objawia się ciągłymi odniesieniami do przeszłości, kiedy było dobrze, smutkiem i niezdecydowaniem. Szef będzie zachowywał się dziwnie i nieprzewidywalnie, nie będzie potrafił jasno rozdzielać zadań i podejmować decyzji, a także będzie poświęcał zbyt wiele czasu i uwagi sprawom zupełnie nieistotnym.

Jak sobie radzić z syndromem?

W takim stanie ważne jest, aby człowiek przywrócił wewnętrzną równowagę i harmonię, dlatego konieczne jest znalezienie pasji, hobby, a może sportu, w którym będzie mógł się realizować i czuć pewność siebie.

Sposoby uniknięcia syndromu końca

Zamiast analizować zachowania otaczających Cię ludzi, musisz monitorować swój stan i nawyki. Pierwszą oznaką syndromu jest pojawiająca się apatia i brak zainteresowania sprawami zawodowymi.

Peter radzi udawać niekompetentnego, jeśli czujesz, że awans i kolejne stanowisko będzie dla Ciebie zbyt trudne, aby osiągnąć poziom kompetencji. Należy to jednak robić ostrożnie i przebiegle, aby nie doprowadzić do zwolnienia. Pomoże w tym kilka swobód, takich jak niestandardowy ubiór, brak zainteresowania życiem towarzyskim, oszczędzanie na artykułach biurowych i drobiazgach. Punkty te mogą nie zadowolić przełożonych i spowolnić proces awansu. Peter Lawrence jest przekonany, że udawanie niekompetencji może chronić zdrowie pracownika. Najważniejsze jest, aby zdać sobie sprawę z granicy, za którą kończą się Twoje kompetencje i starać się jej nie przekraczać. Mimo że promocja zawsze jest odbierana pozytywnie, jej konsekwencje mogą być dość negatywne. Dlatego wiedząc, że wzrost może prowadzić do zespołu końcowego, osoba może tego uniknąć.

Książka Petera Lawrence'a zmusza czytelnika do głębokiego przemyślenia i analizy własnej pracy i zachowań. W nowoczesny świat, gdzie każdy nieustannie dąży do bycia najlepszym, gdzie każdemu spieszy się do zbudowania udanej kariery, zdaniem Petera nieustannie spotykamy się z niekompetencją na różnych poziomach. Pomimo dość pesymistycznego nastawienia, autor daje nam wiele tematów do refleksji, rad i wskazówek, które możemy zastosować w swoim życiu, aby uświadomić sobie poziom swoich kompetencji i nie wykraczać poza niego.

Główny ekonomista- 7-7,5 punktu (za normalizację sytuacji konfliktowej)

Majster otrzymuje 10 punktów karnych, bo musi odpowiadać nie tylko za wykonanie programu produkcyjnego, ale także za dostawę materiałów do warsztatu. Cały jego system sterowania nie działał prawidłowo i zdarzały się awarie. Swoim niegrzecznym zachowaniem, zwłaszcza wobec Kryuchkowa, który był przywódcą robotników, kierownik sklepu wywołał sytuację konfliktową: nie chciał słuchać Kryuchkowa, odrzucił słuszne żądania ekipy i nakrzyczał na majstra. W istocie nie tylko naruszył normy komunikacja biznesowa, ale postawiło zarówno Kryuchkowa, jak i mistrza Łomowa w sytuacji, w której nie mieli innego wyjścia, jak tylko je złamać. Kryuchkow zrobił to demonstracyjnie, na znak protestu, zabierając brygadę do domu. Mistrz Łomow został zmuszony do wyjścia.

Mistrz Łomow jest winien temu, że konflikt zaczął się nasilać. Po pierwsze, brutalnie zażądał od pracowników rozładunku maszyn, nie biorąc pod uwagę, że prawo było po ich stronie. Po drugie, publicznie zarzucał brygadziście nieumiejętność zorganizowania pracy. Po trzecie, obiecał zapłacić za pracę w godzinach nadliczbowych, wiedząc, że może to nie zostać dotrzymane. Psychicznie był skupiony na rozładunku za wszelką cenę - nawet przy pomocy chamstwa i zręczności. Za próbę normalizacji otrzymał 7-8 punktów karnych i tylko 2-3 punkty pozytywne relacje biznesowe.

Kryuchkow Za próbę normalizacji relacji biznesowych otrzymałem 8-9 punktów.

Wszystko załatwiał majster z innego warsztatu, ale cudzym kosztem. W oczach pracowników brygady zwiększył swój autorytet biznesowy (pozwolił zarobić, pomógł innemu warsztatowi), jednak wysyłając ich do pracy w celach innych niż zamierzone, zakłócił porządek.

Zachowanie brygadzisty ocenia się na 5 punktów. Można go uznać za winnego obecnej sytuacji. Nigdy nie był w stanie dokonać wyboru przy podejmowaniu decyzji zarządczej, nie wykorzystał możliwości Kryuchkowa jako lidera. Albo mógłby najpierw zorganizować rozładunek, a potem wystąpić w imieniu brygady z roszczeniami do administracji warsztatu. Dlatego też on jest odpowiedzialny za to, co się stało.



Wniosek: nie ma decyzji zarządczych, które miałyby wyłącznie konsekwencje ekonomiczne. Decyzje zawsze mają charakter społeczny, dotyczą żywych ludzi, zawsze kultywują pozytywne lub negatywne cechy u podwładnych, wywołują pozytywne lub negatywne emocje.

Zagadnienia do dyskusji:

1. Pojęcie napięcia społecznego w organizacji. Przedmioty napięć społecznych.

2. Przyczyny wzrostu napięcia społecznego w warunkach współczesna Rosja(zewnętrzne i wewnętrzne w stosunku do organizacji).

3. Specyfika napięć społecznych w przedsiębiorstwach kolejowych.

4. Strajk jako skrajna forma napięcia społecznego. Rodzaje strajków i sposoby zapobiegania im.

Wykład 20. KONTROLA SPOŁECZNA W ORGANIZACJI

I SPOSOBY WZMOCNIENIA DYSCYPLINY PRACY

20.1. Pojęcie kontroli społecznej.

20.2. Dyscyplina pracy jako warunek udana praca przedsiębiorstwa.

20.3. Podstawowe metody zarządzania dyscypliną pracy

Cele wykładu:

Ujawnić treść procesu kontroli społecznej;

Opisać pojęcia „dyscyplina” i „dyscyplina pracy”;

Identyfikacja czynników zewnętrznych i wewnętrznych wpływających na dyscyplinę pracy;

Pokaż podstawowe metody zarządzania relacjami dyscyplinarnymi.

Pojęcie kontroli społecznej

Kontrola zajmuje ważne miejsce w stabilności społeczeństwa, w reprodukcji typu dominującego Stosunki społeczne I struktury społeczne. Zasadniczo kontrola jest jednym z głównych mechanizmów regulacji relacji między społeczeństwem a jednostką, społeczeństwem a państwem, państwem a instytucjami społecznymi.

Jeżeli kontrola sprawowana jest przez jednostkę, to ma ona charakter indywidualny, a jeśli przez cały zespół (na przykład rodzinę, grupę przyjaciół, instytucję, instytucję), to nabiera charakteru społecznego i jest zwany kontrola społeczna . Działa jako środek społecznej regulacji zachowań ludzi.

Środki kontroli społecznej są tym skuteczniejsze, im szersze jest całe społeczeństwo instytucje społeczne i wszyscy obywatele.

Kontrola społeczna - specjalny mechanizm samoregulacji systemu produkcyjnego, który zapewnia uporządkowaną interakcję wszystkich działów i osób poprzez regulacje regulacyjne.

TEORIA I PRAKTYKA

Termin " kontrola społeczna" wprowadzony do obiegu naukowego przez francuskiego socjologa i kryminologa G. Tarde. Początkowo G. Tarde uważał to za sposób na zawrócenie przestępcy działania społeczne. Później, poszerzając zakres tego pojęcia, G. Tarde zaczął rozumieć kontrolę społeczną jako jeden z czynników socjalizacji jednostki.

Problem kontroli społecznej został następnie opracowany niezależnie przez amerykańskich socjologów D. Rossa i R. E. Parka. Przez kontrolę społeczną rozumieli sposoby, w jakie społeczeństwo wpływa i grupy społeczne na jednostkę w celu uregulowania zachowań i dostosowania ich do norm powszechnie przyjętych w danej społeczności. Kontrola społeczna, ich zdaniem, służy osiągnięciu i utrzymaniu stabilności systemu społecznego.

W szerokim znaczeniu tego słowa kontrola społeczna to zespół środków i technik, za pomocą których organizacja zapewnia, że ​​zachowanie jej poszczególnych członków, zespołów i grup społecznych będzie przebiegać zgodnie z ustalonymi normami i wartościami.

Kontrola społeczna obejmuje dwa główne elementy: normy społeczne i sankcje społeczne.

Normy społeczne– są to instrukcje, wymagania, życzenia i oczekiwania dotyczące odpowiedniego (społecznie akceptowanego) zachowania.

Sankcje społeczne są środkami nagrody i kary, które zachęcają ludzi do przestrzegania norm społecznych. Mogą mieć charakter pozytywny (pochwała, nagroda) i negatywny (obwinianie, deprecjacja), formalny i nieformalny. Za pomocą sankcji niezbędnych do proces pracy zachowania jego uczestników.

Kontrola społeczna może być zewnętrzna i wewnętrzna. Kontrolę zewnętrzną sprawują organy zarządzające i sam zespół, gwarantując przestrzeganie ogólnie przyjętych norm postępowania i przepisów prawa. Może mieć charakter formalny lub nieformalny.

Kontrola formalna opiera się na normach pisanych: instrukcjach, dekretach, zarządzeniach (władz urzędowych i administracji). Na przykład przedsiębiorca jest kontrolowany przez służby podatkowe, organizacje licencjonujące itp., Pracownik jest kontrolowany przez menedżerów, stowarzyszenia zawodowe, podwładny jest kontrolowany przez menedżerów, którzy z kolei są kontrolowani przez władze wyższe.

Nie mniej ważne różne drogi nieformalna kontrola od współpracowników i pracowników. Kontrola nieformalna opiera się na ich aprobacie lub potępieniu oraz opinii publicznej.

„Sankcje w postaci publicznego bojkotu, pogardy i ośmieszenia mogą być równie poważne. Każdy rolę zawodową w społeczeństwie, nawet najbardziej nieistotne, zakłada specjalny kodeks postępowania... Przestrzeganie tego kodeksu jest z reguły równie konieczne profesjonalna kariera tak samo jak kompetencje techniczne i odpowiednie wykształcenie.”

Kontrola wewnętrzna zwana samokontrolą: jednostka samodzielnie reguluje swoje zachowanie, koordynując je z ogólnie przyjętymi normami. Około 70% kontroli społecznej osiąga się poprzez samokontrolę pracowników.

Istnieją trzy sposoby wdrożenia kontroli społecznej w produkcji:

1. Skuteczne rodzicielstwo, w procesie którego ludzie świadomie akceptują normy i wartości przedsiębiorstwa oraz jego poszczególnych zespołów.

2. Przymus, stosowanie określonych sankcji, które ma na celu przezwyciężenie odstępstw od norm i przyjętych wartości.

3. Ustalenie odpowiedzialności pracownika wobec organizacji: finansowe, prawne, moralne itp.

Wszystko duża rola odgrywać takie formy odpowiedzialności jak grupowa lub zbiorowa, Kultura organizacyjna, tj. Wartości kulturowe, tradycje i normy grupowe wspólne dla członków zespołu.

W dzisiejszych czasach organizacje mają ogromny wpływ na nasze społeczeństwo. Są wszędzie wokół nas i wpływają na nasze życie na wiele sposobów.

Organizacja istnieje, gdy ludzie współdziałają w celu wykonania określonych działań niezbędnych do osiągnięcia określonego celu. Ogólnie rzecz biorąc, wszelkie ludzkie cele można osiągnąć tylko poprzez proces wspólne działania z innymi ludźmi, tworząc różnorodne systemy zachowań kooperacyjnych. Dzięki połączeniu wysiłków i zdolności, podziale funkcji i koordynacji działań ludzie mogą nie tylko stawiać i realizować cele niedostępne dla jednostki, ale także wyznaczać własne cele i stawiać przed sobą zadania.

Regulowanie relacji wewnątrz organizacja pracy zajmuje się kontrolą społeczną.

Nie wystarczy przyjąć kompetentnych decyzja zarządu, aby osiągnąć jego realizację, należy monitorować jego realizację, oceniać jego skuteczność i zawsze wprowadzać niezbędne korekty, aby kolejny cykl prac zarządczych był jeszcze skuteczniejszy niż poprzedni. Dlatego wdrożenie kontroli społecznej i ocena efektywności zarządzania są ostatnimi etapami cyklu zarządzania, bez których Efektywne zarządzanie niemożliwe w organizacji.

W procesie kontroli początkowe cele organizacji można modyfikować, wyjaśniać i zmieniać, uwzględniając otrzymane Dodatkowe informacje o wykonaniu podjętych decyzji.

W praktyce zarządzania stosuje się trzy główne rodzaje kontroli:

- wstępny– poprzedza podjęcie ostatecznej decyzji, ma na celu głębsze uzasadnienie podjętej decyzji;

- aktualny– za jego pomocą dostosowują proces realizacji podjętych decyzji;

- późniejszy– służy sprawdzeniu skuteczności podjętych decyzji.

Skuteczna kontrola to przede wszystkim porada, pomoc, aktualne wskazówki, zachęta, akceptacja itp. Kontrola nie jest środkiem awaryjnym ani kwestią zaufania do pracowników, ale stanowi jej integralną część działalności zarządczej, jego funkcja.

Potrzeba skutecznej kontroli polega na tym, że każda organizacja musi mieć możliwość terminowego rejestrowania swoich błędów i korygowania ich, zanim zaszkodzą osiągnięciu celów organizacji.

Funkcje społecznościowe kontrole mają charakter wieloaspektowy, gdyż obejmują identyfikację i analizę stanu faktycznego, porównanie stanu faktycznego z zamierzonymi celami, ocenę kontrolowanych działań oraz podjęcie działań mających na celu eliminację zidentyfikowanych uchybień. Można wyróżnić następujące główne funkcje kontroli społecznej:

Informacyjne;

Ochronny

Stabilizacja

regulacyjne;

Zapobiegawczy;

Edukacyjny.

Sterowanie można uznać za pojedynczy, ciągły proces charakterystyczny dla każdej sytuacji.

Ponieważ kontrola dotyczy żywych ludzi, w procesie kontroli należy przestrzegać szeregu wymogów moralnych i etycznych. Na przykład pracownicy mogą być kontrolowani tylko w zakresie związanym z wykonywaną pracą. Należy kontrolować nie samą osobę, ale sposób, w jaki wykonuje swoje obowiązki służbowe.

Zachowanie związane z naruszeniem norm, przepisów, ram dyscyplinarnych nazywa się destrukcyjne zachowanie.

V.A. Spivak wskazuje na następujące formy zachowań destrukcyjnych:

- nielegalne zachowanie– nieprzestrzeganie prawa (przejawy takiego zachowania są zazwyczaj ścigane z mocy prawa);

- administracyjno-menedżerskie- zniszczenie w stosunku do organizacji i jej celów ogólnych: nadużywanie swoich praw i uprawnień do celów osobistych, przekraczanie ich, niedopełnienie bezpośrednich obowiązków;

- niefunkcjonalny- niekompetencja, gdy dana osoba jest „nie na miejscu”.

- samolubny– zachowanie dążące do celów czysto osobistych (ukierunkowane na jednostkę) lub egoizm grupowy (zachowanie destrukcyjne dla grupy);

- konserwatywny– zachowania przeciwdziałające innowacjom;

- imitacja- zachowanie, w którym prawdziwe egoistyczne cele są zamaskowane pseudoaktywnością.

Oprócz tego rodzaju destrukcyjnych zachowań nie można zignorować jeszcze trzech:

§ nierówne traktowanie(polityka „podwójnych standardów” w interakcji pomiędzy członkami zespołu, menadżerem i zespołem). Najczęściej wyraża się to w dyskryminacji w zakresie wynagrodzeń i awansów wobec kobiet. Różnice w wynagrodzeniach różnią się w zależności od branży, ale prawie wszędzie kobiety zarabiają mniej. Kobietom odmawia się dostępu do wyższych stanowisk administracyjnych.

§ ingerencja w Prywatność członkowie drużyny(dzięki technologiom komputerowym ułatwiającym pozyskiwanie informacji o pracownikach i dostęp osób trzecich do sieci komunikacyjnych);

§ molestowanie– niechciane zaloty seksualne.

Zachowanie dewiacyjne i przestępcze (dewiacyjne).– działania, które nie odpowiadają ustalonym lub rzeczywiście ustalonym normom i oczekiwaniom w danym społeczeństwie (grupie) i prowadzą sprawcę do izolacji, leczenia, korekty lub kary.

Różnica między zachowaniem dewiacyjnym a przestępczym:

Odbiegające od normy zachowanie – naruszanie zasad i norm społeczeństw na granicy łamania prawa, zachowania nieaprobowane społecznie: uchylanie się od obowiązków, przydzielanie zadań (absencja), absencja i spóźnienia, pijaństwo w miejscu pracy, kłamstwa, chamstwo, milczenie, bierność, zaniedbanie, alkoholizm , narkomania, samobójstwa, prostytucja i tak dalej.

Wskaźniki absencji i spóźnień na ogół korelują z poziomem satysfakcji z pracy. Menedżerowie powinni jednak pamiętać, że nieobecność danej osoby w pracy może być spowodowana problemami zdrowotnymi, słabą wydajnością transportu lub korkami. drogi itp.

Umyślne nieobecności w pracy (absencja lub wagary) są zazwyczaj charakterystyczne dla określonych kategorii pracowników i najczęściej zdarzają się w poniedziałki i piątki.

Szacunki dotyczące strat, jakie przedsiębiorstwa ponoszą z powodu absencji, są wysokie. To zawiera:

Þ wynagrodzenie i świadczenia dodatkowe dla pracowników nieproduktywnych z powodu nieobecności w pracy;

Þ koszty pracy pracownicy tymczasowi którzy zastępują nieobecnych;

Þ koszt czasu pracy wydany przez administrację na reorganizację pracy niezbędną w związku z nieobecnością pracownika;

Þ utrata produktywności spowodowana brakiem personelu;

Þ Inni pracownicy zastępujący nieobecnego nie są tak dobrze przeszkoleni i zaznajomieni ze standardowymi procedurami jak nieobecny.

Niestosowne zachowanie – naruszenia normy prawne prawo. W odniesieniu do organizacji uzasadnione jest klasyfikowanie oszustw, kradzieży, bójek itp. jako zachowań przestępczych.

Powody kradzieży są różne, ale pewna część kradzieży wynika z protestów przeciwko nadmiernemu wyzyskowi, poczucia nieadekwatności wynagrodzenia i wysiłku pracy, obojętności menedżerów, gdy złodziej postrzega swoje zachowanie jako czyn mający na celu przywrócenie własnej godności i jest reakcją na oczywiście niesprawiedliwe działania menedżera. W przeciwieństwie do sytuacji absencji i spóźnień, wzmocnienie kontroli formalnych nie zawsze eliminuje problem kradzieży, gdyż mają one na celu zwalczanie objawów choroby, a nie jej przyczyny (wysoki stopień niezadowolenia).

Kryteria pomiaru indywidualnych zachowań: wartości, normy, zasady, oczekiwania, spostrzeżenia członków zespołu.

Do cech kryminologicznych osobowości złodziei mienia organizacji zaliczają się takie cechy charakteru, jak:

§ postawa moralna skupiona na zachłanności i pozapracowskich metodach zdobywania dóbr;

§ samouspokojenie i samousprawiedliwienie;

§ przecenianie swoich potrzeb, chęć gromadzenia;

§ skłonność do pijaństwa, rozpusty, hazardu, egoizmu, zazdrości, rozwiązłości;

§ niemożność przeciwstawienia się sytuacji pokusy;

§ dla większych rabusiów - przebierz się za aktywnego życie towarzyskie, praktyka podwójnego życia, podwójnej moralności.

Przyczyny i warunki popełniania przestępstw w pracy:

§ motywacja egoistyczna, negatywna socjalizacja;

§ referenci – wzorce do naśladowania – przedsiębiorcy i inni przedstawiciele” piękne życie„, którego wizerunek kształtują media;

§ warunki obiektywne – naruszenia i niedociągnięcia w zakresie księgowości, przechowywania, doboru personelu;

§ niedociągnięcia organów ścigania.

Według amerykańskich naukowców każdy człowiek jest zdolny do popełnienia oszustwa, wystarczy, że znajdzie się w odpowiednich okolicznościach. Trzy elementy tworzące wspólnie tzw. „trójkąt nadużyć” oraz określające motywację i możliwość jego popełnienia to:

1) presja ze strony sytuacji finansowej;

2) możliwość popełnienia i ukrycia przez pewien czas czynu oszustwa;

3) umiejętność uzasadnienia tego działania.

W nowoczesne warunki W produkcji kontrola społeczna jest konieczna, gdyż większość przedsiębiorstw funkcjonuje w warunkach dużej niepewności i małej przewidywalności. Kontrola zapewnia przewidywalność relacji i interakcji w pracy. W przedsiębiorstwie kontrolę społeczną zapewnia dyscyplina pracy.


Centrum badawcze portalu rekrutacyjnego () postanowiło dowiedzieć się, co irytuje menedżerów w zachowaniu i charakterze ich pracowników, a co z kolei najbardziej irytuje ich podwładnych.

Jak się okazało, najbardziej irytującym czynnikiem dla szefa jest lenistwo i głupota podwładnych (15% i 11%). Kolejne 7% przedstawicieli firm stwierdziło, że traci panowanie nad sobą z powodu braku wydajności pracowników.

Nieodpowiedzialność i nieuczciwość pracowników irytuje 5% menedżerów: „To, co najbardziej irytuje mnie u moich podwładnych, to ich kłamstwa. Wolę znać prawdziwy powód niewykonania moich poleceń…”; „Strach przed odpowiedzialnością”; „Nieuczciwość i oszustwo”.

4% szefów nie toleruje niekompetencji, nieprofesjonalizmu i obojętności pracowników na pracę. Powolność i brak samodzielności podwładnych wywołuje irytację u 3% pracodawców.

2% menedżerów oburza się nadmierną pewnością siebie pracowników, ich niechęcią do nauki i rozwoju zawodowego, przejawami zaniedbań w pracy i dezorganizacją.

Bezczelność, kłótliwość, „nieumiejętność pracy w zespole”, natrętność, sposób „donosu” na kolegów i wiele innych cech pracowników, które ich irytują, zauważyło 23% szefów.

I tylko 4% menedżerów Rosyjskie przedsiębiorstwa Nie widzą powodu do irytacji wobec swoich podwładnych. „Zachowanie podwładnych zależy od przywódcy. Jeśli menedżer podaje powody swoim podwładnym, to źle współpracuje z personelem”; „Nie ma złych podwładnych, są tylko źli przywódcy” – słusznie uważają.

Jeśli chodzi o samych pracowników, to najczęściej irytuje ich niekompetencja, brak wiedzy i doświadczenia u przełożonych (6%). „Istnieje rażąca rozbieżność między biznesem a biznesem cechy zawodowe zajmowane stanowisko”; „Absolutna niekompetencja w tej sprawie. Ten człowiek jest nie na miejscu!” – respondenci są oburzeni.

Brak szacunku ze strony menedżerów i ich niechęć do zagłębiania się w problemy podwładnych doprowadza do wściekłości 5% respondentów. Kolejne 4% respondentów irytuje arogancja, brak równowagi i głupota swoich szefów: „Niezrozumiałe załamania nerwowe”; „Zawsze chętny do zademonstrowania swojego statusu szefa”.

Według 3% pracowników szczególnie denerwuje ich chciwość szefa: „Nigdy nie spotkałem tak skąpych ludzi!”

Po 2% respondentów wskazało na takie cechy i maniery przywódcze, które ich irytowały, jak: nieuprzejmość i złe maniery, łagodny język, skłonność do składania pustych obietnic i nawyk odkładania wynagrodzeń na później, nieumiejętność słuchania innych, nieumiejętność jasnego formułowania zadań, niekonsekwencję i wszechwiedzące zachowanie.

Ta sama liczba uczestników badania (2%) przyznała, że ​​denerwuje ich absolutnie wszystko, co dotyczy ich bezpośredniego przełożonego: „To, że on w ogóle istnieje w naturze”; „Wszystko jest denerwujące”.

Inne irytujące czynniki, które zauważyli pracownicy (23%), to cynizm i podejrzliwość kierownictwa, zaniedbanie wygląd i nieprzyjemną barwę głosu, powolność, dyskrecję i niepunktualność.

Co zaskakujące, nie tak niewielu pracowników wcale nie denerwuje się swoimi przełożonymi – 24%. Według respondentów w zachowaniu przełożonych nie ma nic, co mogłoby ich irytować. Co więcej, dla wielu z nich lider jest wzorem do naśladowania: „Nic Cię nie irytuje”; „Jakiego rodzaju może wystąpić irytacja? Trzeba dobrze wykonywać swoją pracę, a jeśli to konieczne, rozsądnie bronić swojego punktu widzenia”; „Mój szef jest cudowną osobą!”


Daty: 14-19 grudnia 2010
Badana populacja: menedżerowie
Wielkość próby: 500 respondentów

Pytanie:
„Proszę wskazać, co najbardziej irytuje Cię u Twoich podwładnych?”

„Lenistwo” – 15%
"Lenistwo"; "Nic nie robić"; „Szukam powodu, żeby nic nie robić”; „Niechęć do rutyny”; „Nie ma chęci do pracy i zarabiania pieniędzy”; „Brak chęci do pracy”.

„Głupota” – 11%
"Głupota. Z reguły jest to „odziedziczone” po poprzedniku... Kiedy sam rekrutuję pracowników, nie zatrudniam takich ludzi...”; "Ignorancja"; „Niechęć do myślenia o tym, co mówią”; „Nieodparta głupota”.

„Niewykonanie, opcjonalność” – 7%
„Prawdziwy lider zawsze znajdzie podejście do podwładnego, jeśli oczywiście jest to możliwe i konieczne, aby osiągnąć konkretny wynik od tego podwładnego. Jeśli nie można uzyskać wyników od podwładnego, lepiej się z nim pożegnać. Pracownicy niewykonawczy są irytujący”; „Niewykonanie dyspozycji w terminie”; „Niewykonanie pracy pod pretekstem niezrozumienia zadania”; „Niejasna realizacja rozkazów”.

„Nieodpowiedzialność” – 5%
"Nieodpowiedzialność"; „Brak wzięcia odpowiedzialności za popełniony czyn i nieostrożność”; „Strach przed odpowiedzialnością”.

„Kłamstwa, nieuczciwość” - 5%
„Kłamstwa”; „To, co najbardziej irytuje mnie u moich podwładnych, to ich kłamstwa. Wolę znać prawdziwy powód niewykonania moich poleceń…”; "Nieuczciwość"; "Oszustwo"; "Nieuczciwość"; „Skłonność do oszukiwania”.

„Niekompetencja” – 4%
„Niekompetencja w pracy”; „Brak kompetencji”.

„Nic denerwującego” – 4%
„Jeśli coś irytuje podwładnych, jest to wada lidera. Podwładni są odbiciem przywódcy”; „Nic mnie nie irytuje w moich podwładnych”; „Nic mnie nie denerwuje, muszę poprawnie się komunikować i mieć podejście do ludzi, po to jest szef”; „Zachowanie podwładnych zależy od przywódcy. Jeśli menedżer podaje powody swoim podwładnym, to źle współpracuje z personelem”; "Nic. Nie denerwuję się, zawsze staram się zrozumieć lub zasugerować”; „Nie ma złych podwładnych, są tylko źli przywódcy”.

„Nieprofesjonalizm, brak kwalifikacji” – 4%
„Nigdy się nie irytuję, ale nie lubię nieprofesjonalistów”; "Dyletantyzm"; „Niski poziom kwalifikacji”; „Brak odpowiednich kwalifikacji”.

„Obojętność, obojętność na pracę” - 4%
„Obojętność wobec powierzonych zadań”; „Obojętność wobec pracy”; „Praca bez zainteresowania, popisywanie się w pracy”; „Obojętność w pracy”.

„Powolność” – 3%
„Powolna reakcja…”; "Powolność"; „Niezdolność do szybkiego myślenia”; " Niska prędkość praca."

„Brak samodzielności” – 3%
„Brak niezależności”; „Brak samodzielności, nieumiejętność podejmowania decyzji”; „Dzieciństwo”.

„Wiara w siebie, zarozumiałość” - 2%
"Zarozumiałość"; „Wiara w siebie i wygórowane ambicje”; „Wiara w siebie przy braku umiejętności zawodowych”; "Megalomania"; „Niewystarczająca samoocena!”; „Niezgodność żądań z wynikami pracy i potencjałem”; „Nieznajomość swojego miejsca!”

„Brak chęci do nauki” – 2%
„Niechęć do rozwoju”; „Brak chęci do nauki, zrozumienia, co się robi i dlaczego. Dawno temu nauczyłem się je usuwać.

„Brak dyscypliny, dezorganizacja” – 2%
"Niezdyscyplinowanie"; "Dezorganizacja"; „Brak spokoju podczas wykonywania zadania”; "Brak dyscypliny"; "Rozluźnienie".

„Zaniedbanie, niechlujstwo” - 2%
„Brak szacunku wobec klientów!”; "Niechlujstwo"; "Zaniedbanie".

„Inne” – 23%
„Niepunktualność, spóźnienie”; „Brak inicjatywy”; „Plotki, pusta rozmowa”; „Sprawy osobiste w pracy”; "Niemożność utrzymania"; „Pochlebstwa, żarty”; "Pasywność"; "Nieuwaga"; „Częste przerwy na papierosa”; „Niezrozumienie powierzonych zadań”; "Zazdrość"; „Przyjaźń w miejscu pracy ze szkodą dla pracy”; „Inicjatywa bez mózgu”; „Czasami prostota jest gorsza niż kradzież”; „Nieporządny wygląd”; „Podanie informacji niezweryfikowanych”; „Kłótliwość”; "Strach"; „Kuszenie”; „Częste spotkania w kuchni”; „Chęć przeniesienia swoich bezpośrednich obowiązków na innego pracownika”; „Obsesja, zwracanie uwagi przełożonych ponad wszelką miarę”; "Bezczelność"; „Irracjonalne podejście do wykonywanej pracy”; „Nieumiejętność pracy w zespole”; „Nieumiejętność słuchania”; „Nieprzewidywalność”; „Cynizm, chamstwo”; "Analfabetyzm"; "Śmiałość"; „Analfabetyzm i nuda”; „Niechęć do słuchania i słyszenia”; "Niewykształcony"; "Pogarda"; „Brak poświęcenia”.

„Trudno mi / nie chcę odpowiadać” – 4%

Lokalizacja badania: Rosja, wszystkie okręgi
Data: 14-15 grudnia 2010 r
Badana populacja: aktywna zawodowo populacja Rosji w wieku powyżej 18 lat, posiadająca stała praca i bezpośrednim przełożonym
Wielkość próby: 1800 respondentów

Pytanie:
„Co najbardziej irytuje Cię w bezpośrednim przełożonym?”

Odpowiedzi respondentów rozkładały się następująco:

„Nic nie drażni” – 24%
„W moim obecnym przywódcy nie ma praktycznie nic, co by mnie irytowało”; „Wszystko mi odpowiada”; „Wszystko jest w porządku, nie ma negatywności”; „Co dziwne, dosłownie wszystko mi pasuje! To już drugi przypadek w mojej 27-letniej praktyce zawodowej”; „Jakiego rodzaju może wystąpić irytacja? Trzeba dobrze wykonywać swoją pracę, a jeśli to konieczne, rozsądnie bronić swojego punktu widzenia”; „On mnie nie denerwuje”; „Mój obecny jest idealny!”; „Mój szef jest wspaniałą osobą”; „Menedżer mnie nie denerwuje, jego podejście jest całkiem zdrowe”.

„Niekompetencja, brak wiedzy i doświadczenia” – 6%
„Absolutna niekompetencja w tej sprawie. Ten człowiek jest nie na miejscu!”; „Jego niekompetencja w zawodzie”; „Kwalifikacje menedżera nie odpowiadają wymaganiom stanowiska!”; „Nieznajomość podstaw pracy”; „Niekompetencja w niektórych sprawach”; "Niekompetencja. Wczoraj był prosty menadżer. Dzisiaj - Dyrektor generalny, który nic nie wie i zależy mu tylko na zadowoleniu właściciela firmy…”; „Brak wymaganego poziomu wiedzy specjalistycznej na zajmowanym stanowisku”; „Istnieje rażąca rozbieżność między biznesowymi i zawodowymi cechami zajmowanego stanowiska”.

„Obojętność, obojętność, brak szacunku dla pracowników” – 5%
„Brak szacunku wobec pracowników”; „Jego obojętność wobec pracowników”; „Niechęć do zagłębiania się w problemy podwładnych”; „Niechęć do obrony praw swoich podwładnych do wyższej kadry kierowniczej”; „Odległość od personelu.”

„Arogancja” – 4%
"Wysoka samoocena"; „Zawsze stara się pokazać swój status szefa”; „Podwyższona samoocena”; "Arogancja"; "Megalomania"; "Arogancja".

„Głupota” – 4%
„Głupszy ode mnie”; „Słabe zdolności umysłowe”; "Głupi!"

„Nierównowaga” – 4%
„Nielogiczny tyran”; „Niewyjaśnione załamania nerwowe”; "Nerwowy"; "Niemożność utrzymania"; „Zaburzenie równowagi, gorący temperament”; "Wahania nastroju"; „Taroryczność”; "Krzyk."

„Chciwość, skąpstwo” - 3%
„Skąpy, chciwy”; „Nigdy nie spotkałem tak skąpych ludzi!”

„Wiele rzeczy denerwuje, dosłownie wszystko” – 2%
„Fakt, że w ogóle istnieje w przyrodzie”; „Wszystko jest denerwujące”.

„Niegrzeczne, złe maniery” – 2%
„Nieuprzejmość, chamstwo, ciągła chęć poniżania ludzi!”; „Nieuprzejmość, chamstwo, drażliwość”; „Jego niegrzeczność”; "Nieuctwo."

„Nieprofesjonalizm” – 2%
„Nieprofesjonalizm, brak umiejętności analitycznych, wąskie spojrzenie”; „Brak profesjonalizmu”.

„Opóźnienie / brak płatności / brak podwyżki wynagrodzeń pracowników” – 2%
"Opóźnienie płatności wynagrodzenie"; „Nie chce inicjować sprawy podwyżki płac”; "Niewypłacalność"; „Opóźniona wypłata wynagrodzeń”; „Musisz zapłacić więcej”; „Oszczędność pieniędzy na wynagrodzeniach pracowników i podatkach”.

„Miękkość” – 2%
„Brak zadawania trudnych pytań wyższej kadrze kierowniczej”; „W najbliższym czasie – brak kręgosłupa…”; „Nadmierna tolerancja”; "Miękkość"; „Brak autorytaryzmu”; „Słaby charakter”.

„Bez zobowiązań, skłonność do składania pustych obietnic” – 2%
„Opcjonalność i pusta gadka”; „Niedopełnienie obowiązków wobec pracowników”; „Nie dotrzymuje obietnic”; „Obiecuje, ale nie dotrzymuje słowa”.

„Nieumiejętność słuchania innych” – 2%
„Niechęć do słuchania podwładnych”; „Nie słucha bardziej doświadczonych pracowników”; „Nie chce nikogo słuchać”; „Niechęć do słuchania opinii odmiennych od własnych”; „Niechęć do słuchania opinii podwładnych.”

„Nieumiejętność jasnego formułowania zadań” – 2%
„Niejasno sformułowane zadania i cele”; „Niemożność dokładnego zdefiniowania zadania”; „Nieumiejętność jasnego i kompleksowego określenia zadania”; „Brak jasności w określeniu problemu”.

„Wiem wszystko” – 2%
„Wie wszystko i zawsze”; „Kiedy ona, nie znając istoty sprawy, narzuca swoje zdanie, nie interesując się Twoim”; „Monopol na prawdę”; „Zarząd ma zawsze rację, ale ja się mylę. Nawet jeśli zorientuje się, że się myli”.

„Niespójność” – 2%
„Niespójność działań”; „Niekonsekwencja, spontaniczność”; „Brak twardego stanowiska”.

„Trudno mi / nie chcę odpowiadać” – 7%
„Tak się nie mówi!”; „Dopiero się uspokoiłem, jeszcze nie wiem”.

Kod do umieszczenia bloga

Co czwarty pracownik nie widzi powodu do irytacji na szefa

Centrum badawcze portalu rekrutacyjnego (http://www.site) postanowiło dowiedzieć się, co irytuje menedżerów w zachowaniu i charakterze ich pracowników, a co z kolei najbardziej irytuje ich podwładnych.

Źródło:

Uwagi


Dlatego jestem przekonany, że jakakolwiek „irytacja” na szefa to absolutnie ślepa uliczka, a jeśli z jakiegoś powodu pracownik nie ma wyboru, to warto spróbować wznieść się ponad sytuację, a nie marnować emocje na kimś, kto nie jest tego wart... a co, jeśli złe przywództwo potraktujemy jako zjawisko naturalne? Nie denerwują nas przedłużające się deszcze. po prostu bierzemy parasol i zakładamy gumowe buty)), więc „irytujący” menedżer musi znaleźć swój „parasol”

On jest szefem – ja jestem głupcem. Tak właśnie działa życie: mądry podwładny manipuluje szefem, głupi to robi, a podwładny po prostu bierze to za oczywistość.
To smutna historia, kiedy się pracuje w firmie 10 lat i nagle stawia się na głowie ambitnego, próżnego i chciwego szefa, w dodatku Tatara.
Nie ma kultury i tak dalej. Jedzenie, krzyki i prowadzenie 24 godziny na dobę to katastrofa.
Tak to się dzieje.
Północ Rosji nie była przez cały czas poddawana takim próbom, jak poddaństwo i jarzmo tatarsko-mongolskie.
Sam był szefem (do 600 podległych mu osób), póki był zdrowy, ale zachowywał się z szacunkiem i wyrozumiałością dla sytuacji.
To pewne, będę musiał wyjechać, a szkoda.

Temat jest delikatny. Zdarza się w życiu, że dziś jesteś szefem, a potem podwładnym. I w ogóle, spójrzcie, jak model japoński, jak model amerykański, jak w końcu europejski model relacji szef-podwładny, nigdzie nie ma nic, co kwitnie w naszym kraju.
Mamy jasny ranking – podwładny to wieśniak, a szef to idol na zawsze, a to, co powiedział, jest prawdą aż do wieczora.
Ogólnie rzecz biorąc, szefowie nie są zbyt mądrzy, jeśli chodzi o swój model zachowania, taki jak stałość ich działań i decyzji.
Im wyżej dorośniesz jako szef, tym większym musisz być strategiem i taktykiem, proste równania zamieniają się w bardziej złożone, z wieloma niewiadomymi, aż osiągną poziom „twierdzenia Fermata”.
Teraz opracowano głupszy i bardziej stanowczy model, skupiający się na karach pieniężnych i pozbawieniu premii, naganach, biegunce itp.
Nie mają pojęcia o zachętach, nie wiedzą o kreatywnych silnikach pionowego startu.
Ogólnie rzecz biorąc, częściej niż nie, obieg bzdur w przyrodzie.
To dziwne, ale w czasach sowieckich pracowałem zarówno w biurze projektowym, jak i w przemyśle obronnym, wtedy podłoże psychologiczne (ochotniczo pracowałem do późna i biegałem w weekendy) było stymulujące, ale teraz tło przeraża, że ​​Teda będzie zły, a potem jeszcze gorzej.

Ogłoszenie o stanowisku Sekretarza-Asystenta dużej firmy znalazłem w gazecie „PRACA DLA CIEBIE”. To taka miła reklama. „Firma jest z Moskwy, ale nie jedź do Moskwy, poradzę sobie bez ryku metra” – byłem szczęśliwy. Wysłałem CV i zadzwoniłem. Odpowiedzieli pozytywnie i zaprosili mnie na rozmowę. Okazało się, że byłem najlepszy ze wszystkich, którzy przyszli wcześniej... i mnie zatrudnili. Po długim i beznadziejnym pobycie na giełdzie pracy byłam po prostu szczęśliwa!
Dalej. Jakie „pułapki” kryły się za niewinnym sformułowaniem „sekretarz-asystent”. O relacjach zespół – sekretarz, menadżer – sekretarz, zastępcy kierownika – sekretarz, o zakulisowych rozgrywkach itp., o doświadczeniu zdobytym podczas pracy na tym stanowisku. Niektóre zmiany, ostrzeżenia, porady, komentarze i wnioski. Chciałbym, żeby wiedziały o nich szerokie rzesze kandydatów i tych, którzy decydują się na pracę na stanowisku sekretarza-asystenta czy zastępcy menedżera.
Sugeruję publikację na stronie.

To boli. Całe życie negocjatorem.
Najpierw mianował na stanowisko głównego elektroenergetyka, następnie w 89 r. ludzie przenieśli się do posłów - przeszedł przez prasę I wydziału, Komisji Związków Zawodowych i Komitetu Partii, choć był bezpartyjny. Potem nagle pozwolono Wniesztorgowi – praca w 1991 r. w Senegalu (1. wyjazd), a potem zaczęło się pod obydwoma (Czeczenami) – wyciągnięcie siostrzeńca po Nowym Roku w Groznym (3. mieszkanie na placu Minutka) – potem własny biznes, zjadane przez stado wilków, potem podawane w prywatnych firmach, a teraz zabawnie jest dać się nabrać na ambitnych, na tych, którzy nie wiedzą, co to produkcja, co to znaczy zrobić całkowicie konkurencyjny produkt i na tych, którzy mają rubla w kieszeni za wszelką cenę w czoło, którzy nie wiedzą, na czym polega burza mózgów, aby stworzyć konkurencyjny produkt (unikam słowa innowacyjny – to kradzież pomysłów) – zaczęły się kłopoty. No cóż, domek, super iPhone, super ubrania itp. Cóż, widzieliśmy to - od tenisówki do wałacha i z powrotem.
Nie musisz pracować na siebie, dopiero w momencie, gdy przyjdą oszuści i najeźdźcy podatkowi, musisz pracować do przodu, przez pokolenia. Cóż, przynajmniej posłuchaj mojej młodszej przyjaciółki Jury Szewczuka.
Są różni szefowie, najważniejsze, że lubisz pracę, wtedy możesz zignorować szefów, albo będą milczeć, albo cię pochwalą, ponieważ praca została już wykonana i z hukiem
i podwładni są inni, ale tutaj trzeba włączyć intuicję na etapie rozmowy kwalifikacyjnej lub okresu próbnego – widzisz, że dana osoba nie jest odpowiednia – przeszkolić, jeśli nie potrafisz – odjechać – będzie łatwiej dla wszystkich

Wiaczesław Ignatiew. Kieruję działem poprawy efektywności operacyjnej w spółce wydobywającej złoto.

Ekspert w zakresie optymalizacji działalności przedsiębiorstw z branży budowy maszyn, przemysłu chemicznego i przetwórczego.

Mieszkam w Petersburgu.

Najbardziej niebezpiecznym rodzajem niekompetencji jest złośliwa niekompetencja. Kiedy człowiek nie tylko nie daje sobie rady, ale maskuje swoją niekompetencję. Dokłada wszelkich starań, aby oszustwo nie zostało wykryte, a jego kariera wciąż rośnie – przy całkowitym braku ku temu prawdziwego powodu.

Oto osiem znaków, po których można rozpoznać „złośliwie niekompetentnego” pracownika.

1. Najgłośniej pozdrawia przywódcę

Pracownik chce w ten sposób wywołać wrażenie lidera w zespole, osoby mającej autorytatywne zdanie. Głośne powitanie w połączeniu z zwracaniem się po imieniu i patronimice to masło dla uszu niektórych menedżerów, którzy odbierają to jako wyraz szacunku i natychmiast się rozpływają.

2. Na tematy zawodowe wypowiada się językiem osobistych uczuć i opinii innych osób

Często używa wyrażenia „wydaje mi się”. Dzięki temu oportunista może w razie potrzeby szybko wycofać się z pierwotnej pozycji. I z pewnością z tej szansy skorzysta.

3. Często szuka pomocy u współpracowników

Ponieważ w zasadzie nie ma niezbędnej wiedzy na temat rzeczy, które właśnie z przekonaniem omówił. Po otrzymaniu zadania niekompetentny pracownik spieszy się, aby opowiedzieć o nim innym współpracownikom i wysłuchać ich komentarzy. Dla niektórych jest to informacja ciekawa lub niezbyt ciekawa, ale dla oportunisty jest to sposób na przetrwanie. Ponadto w przypadku niepowodzenia możesz zwrócić się do kolegi, który „doradził” (patrz paragraf 2).

4. Prawie nigdy nie działa sam

Do każdego zadania nieuchronnie musi nastąpić raport z wyników, a właściwie sam wynik. Ponieważ Niekompetentni pracownicy nie są w stanie sami osiągnąć znaczących wyników; zdecydowanie potrzebują kogoś, kto wykona tę pracę za nich.

Oportuniści próbują prosić o partnera, który posiada głęboką wiedzę zawodową, lecz lekceważą formalne raporty, uznając je za „pustą paplaninę”. Ci pierwsi nie wahają się to wykorzystać, przedstawiając to jako obopólnie korzystną współpracę: „ty to zrobisz, a ja zdam raport”.

5. Omawiając wyniki swojej pracy, kieruje rozmowę na niepowodzenia innych.

Prostym trikiem, który ma odwrócić uwagę menedżera od omawiania wyników swojej pracy, jest wspomnienie o porażce kolegi, zwłaszcza jeśli menedżer nie jest tego świadomy. Ale nawet dobrze znany problem można podkreślić: „oczywiście nie wyszło zbyt dobrze, ale na pewno jest lepiej niż Iwanow”.

Pracując w zespole, szczegółowo opisuje różne okoliczności związane ze współpracownikami, przez które nie udało się osiągnąć wyniku.

6. Spędza dużo czasu w kuchni

Korzysta ze spotkań kuchennych, aby zebrać informacje o swoich kolegach i sukcesach zawodowych każdego z nich, a następnie w odpowiednim momencie ukryć się za niepowodzeniami innych (patrz akapit 5). Czy jest na to lepsze miejsce niż kuchnia?

7. Często biega, żeby „zapalić”

Wyjście na papierosa to świetna okazja do nawiązania nieformalnych relacji ze współpracownikami. Ale głównym celem przebywania w palarni nie jest rozmowa z kolegami, ani nawet palenie papierosa. Celem, oportunistyczną wygraną, jest zbliżenie się do kierownictwa: zapalić szefowi działu, poczęstować dyrektora papierosem.

8. Stara się jako pierwszy zgłaszać wszelkie nowości niezwiązane z pracą.

„Piotr Iwanowicz, czy słyszałeś już o…”, „Ilja Siemionowicz, co myślisz o…” - robi się to, aby zostać zapamiętanym przez kierownika, aby podkreślić uwagę wobec opinii władz .

Wniosek

Oportuniści często mają dobrą opinię u menedżerów, ponieważ nigdy nie przynoszą złych wieści. Zdecydowana większość ich słów jest oczywista, coś, co każdy już wie. Reszta to informacje z serwisów informacyjnych i plotki autobusowe.

Menedżerowie, którzy nie nauczyli się oddzielać pożytecznego od bezużytecznego, z czasem zaczynają uważać „wygodnych pracowników” za wzór inteligencji i pracowitości.

Kiedy sami pochlebcy i oportuniści zostają przywódcami, dla ich podwładnych za ich życia zaczyna się piekło.

Wiele przypadków niszczenia nowych budynków i upadków statków kosmicznych jest efektem karier budowanych przez ludzi, którzy w szkole i na uniwersytecie nie robili nic innego, jak tylko zdobywali niezbędną, choć boleśnie nudną wiedzę.

Jeśli chcemy żyć w zamożnym kraju i odpowiednim społeczeństwie, musimy powstrzymać niebezpieczną działalność ludzi, którzy posługują się niematerialnymi sztuczkami, aby uzyskać bardzo materialne korzyści dla siebie i swoich bliskich.

Każdemu z nas przynajmniej raz w życiu przydarzyła się wywrotowa myśl: „Dlaczego wszyscy szefowie to tacy idioci?!”. Lub łagodniejsza wersja: „Dlaczego w tej pozornie odpowiedniej firmie na kluczowym stanowisku znajduje się osoba otwarcie niekompetentna? Czy oni w ogóle nie myślą o swojej reputacji?”

Odpowiedź na to pytanie znalazł kanadyjski naukowiec Lawrence Peter. Sformułował zasadę, że: „W systemie hierarchicznym każda jednostka ma tendencję do wznoszenia się do poziomu własnej niekompetencji”. Przyjrzyjmy się, dlaczego tak się dzieje i czy istnieją sposoby na obejście tej zasady.

Zasada niekompetencji Petera

Zdaniem L. Petera, osoba pracująca w jakimkolwiek systemie hierarchicznym (czy to prywatna firma, agencja rządowa, wojsko czy organizacja religijna) będzie awansować tak długo, aż znajdzie się na stanowisku, na którym nie będzie w stanie podołać swoim obowiązkom. Poziom ten nazywany jest „poziomem niekompetencji”.

To logiczne. Wolne (lub nowo utworzone) stanowisko pracy oferowane jest w pierwszej kolejności tym pracownikom, którzy dobrze radzą sobie z bieżącymi zadaniami. Awans oznacza zwykle nie tyle komplikowanie tych zadań, co dodanie nowych funkcji: zarządzanie zespołem, tworzenie budżetu, przejście do planowania strategicznego itp. Jeśli pracownik odniesie sukces na nowym stanowisku, staje się kandydatem do dalszego awansu. Dopóki dana osoba wykazuje kompetencje, wspina się po szczeblach kariery. Ale prędzej czy później zajmie stanowisko, na które jego kompetencje nie wystarczą.

Dla jednych poziomem niekompetencji będzie stanowisko dyrektora generalnego ogromnej korporacji, inni zaś mogą wpaść w kłopoty, awansując z asystenta na menadżera.

Ale potem zaczyna się zabawa. Wydawałoby się, że jeśli stanowisko zajmuje osoba niekompetentna, to system (reprezentowany oczywiście przez kierownictwo) powinien się jej w ten czy inny sposób pozbyć - przywrócić na poprzednie stanowisko, zwolnić itp. Tak naprawdę najczęściej pracownik utknął na poziomie niekompetencji i utrzymuje się na nim do momentu opuszczenia organizacji.

Dlaczego pracownicy utknęli na poziomach niekompetencji?

  • Rzadko zdarza się, aby ktoś był gotowy szczerze przyznać przed samym sobą, a tym bardziej przed otaczającymi go ludźmi (przełożonymi, podwładnymi, rodziną, przyjaciółmi), że „nie daje sobie z tym rady”. Jeszcze rzadziej dana osoba jest gotowa podjąć w tej sprawie pewne działania, które doprowadzą do obniżenia statusu, zarobków itp.
  • Szef, który awansował pracownika, który okazał się niekompetentny, również nie chce przyznać się do błędu i chroni go na wszelkie możliwe sposoby.
  • Nie da się przywrócić wszystkiego tak jak było, gdyż poprzednie stanowisko niekompetentnej osoby zostało już zajęte przez nowego pracownika.

Czasem zdarza się, że na swoim obecnym stanowisku pracownik, który osiągnął poziom niekompetencji, wyrządza tak wiele krzywdy, a jego zwolnienie może przysporzyć tak wielu problemów, że wymyśla się dla niego specjalne stanowisko synekurowe. Wygląda na to, że formalnie ponownie awansowali, ale tak naprawdę ograniczyli swoje uprawnienia. Peter nazywa to posunięcie „podaniem w bok”.

Regresja hierarchiczna

Naturalna konsekwencja Zasady Petera: duże systemy hierarchiczne mają tendencję do degradacji. Im dłużej firma działa i im bardziej ma poziomy hierarchiczne, tym więcej pracowników osiąga stan niekompetencji. I tym mniej skutecznie działa system jako całość. Dlaczego organizacje nie rozpadają się z biegiem czasu?

  • W systemie jest wystarczająca liczba pracowników, którzy nie osiągnęli jeszcze swojego poziomu niekompetencji. Na nich przypada główna praca. Jednocześnie są dość zdemotywowani przez niekompetentne kierownictwo, które z ich pomocą chroni ich tyły.
  • Jeśli system jest mały, może po prostu nie być wystarczającej liczby stanowisk, aby wszyscy kompetentni pracownicy mogli awansować do swojego poziomu niekompetencji.
  • Czasami zdarzają się osoby, których poziom niekompetencji jest dość wysoki, mieszczący się gdzieś w pobliżu stanowiska „Prezydenta Świata”.

„syndrom terminala”

Jak zrozumieć, że pracownik osiągnął swój poziom niekompetencji:

  • Osoba świadomie lub podświadomie zdaje sobie sprawę ze swojej niekompetencji. Aby zachować poczucie własnej wartości, zastępuje pracę na pełny etat jakąkolwiek inną aktywnością, która jest zauważalna dla wszystkich. Na rynek zostaje wprowadzony klasyczny IBD – imitacja energicznej aktywności.
  • Pracownik zaczyna wykazywać tendencję do formalizowania procesów pracy, stale opracowuje nowe zasady i regulacje, a następnie żąda ich ścisłego przestrzegania. Nawet (i zwłaszcza), jeśli nie ma w tym zdrowego rozsądku.
  • Pojawia się upodobanie do idealnego porządku na stole lub odwrotnie, chęć zapełnienia stołu stosami dokumentów, rzekomo wskazującymi na pracowitość.
  • Budzi się miłość do wszelkiego rodzaju wykresów i diagramów.
  • Stan zdrowia takiego pracownika pogarsza się, nasilają się choroby przewlekłe spowodowane nerwowością, pojawiają się nerwice itp.
  • Pracownik jest smutny i dużo opowiada o tym, jak wcześniej było lepiej. Szef zachowuje się nieprzewidywalnie i poświęca dużo czasu na nieistotne zadania.

Rodzaje niekompetencji

Kiedy danej osobie brakuje niekompetencja umysłowa, wtedy ogólnie wszystko jest jasne (choć umysł może być też inny). Mogą jednak istnieć inne rodzaje niekompetencji:

Niekompetencja fizyczna. Każdy ma swój własny poziom zdrowia, siły i energii wewnętrznej. Może się zdarzyć, że pracownik, który pracował spokojnie od 9.00 do 18.00, awansuje na stanowisko wymagające nieregularnych godzin pracy, ciągłych podróży służbowych. Osoba zaczyna się bardzo męczyć i ciągle chorować - osiągnął poziom niekompetencji fizycznej.

Niekompetencja społeczna. Często można to zaobserwować, gdy menedżerem zostaje pracownik, który wcześniej pracował z programami, informacjami, tekstami i obrazami lub zajmował się działalnością analityczną. Ale po prostu nie może znaleźć podejścia do zespołu.

Niekompetencja emocjonalna. Są stanowiska, które wymagają wysokiego poziomu panowania nad własnymi emocjami i umiejętności zarządzania (a nie manipulowania!) emocjami innych. Na przykład specjalista ds. skarg klientów. Albo dyrektor HR, który jest między dwoma biegunami: z jednej strony menedżerowie najwyższego szczebla narzekają, że pod ich dowództwem znajduje się banda pasożytów, którzy absolutnie nie chcą pracować za swoje dość wysokie pensje; a z drugiej strony zwykli pracownicy płaczą, jak wpędza się ich w ogon i grzywę, bez najmniejszego oznak ludzkiego szacunku i rekompensaty za nadgodziny. Nie każdy jest w stanie udźwignąć taki ładunek emocjonalny.

Co zrobić, jeśli dana osoba osiągnęła swój poziom niekompetencji

Z punktu widzenia pracownika:

Bądź ze sobą szczery. Przejrzyj swoje zasady życiowe i podejmij odpowiednie kroki. Przykładowo rzucić dotychczasową pracę i przenieść się do innej firmy na formalnie podobne stanowisko, ale tak naprawdę wymagające mniejszych kompetencji (mniejsza liczba osób na stanowiskach kierowniczych, węższy obszar odpowiedzialności itp.). Lub zmień obszar swojej działalności na taki, w którym nie został jeszcze osiągnięty pułap kompetencji.

Dmitry, dyrektor handlowy: „Dawno temu dziewczyna Olya pracowała w naszej firmie jako kierownik biura - piękna, słodka, przyjazna i wydajna. Prawdziwa wróżka biurowa. W dyplomie było napisane – specjalista HR. Naturalnie, gdy dyrektor HR potrzebował asystenta, wezwano Olyę i na jej miejsce zatrudniono nową osobę. Jednak nowe stanowisko Olyi nie wyszło. Pracowała powoli, a ze względu na poziom wydajności stale pojawiały się konflikty z szefem.

W rezultacie sama Olya zdecydowała się wyjechać do innej firmy. Po przepracowaniu tam kilku miesięcy na danym stanowiskugodz-specjalista, ponownie zmieniła biuro, wracając do statusu kierownika biura. Z mojego punktu widzenia to uznanie własnego sufitu zasługuje na szacunek, a Olya i ja nadal czasami spotykamy się z przyjemnością.

Z punktu widzenia firmy:

Rozpoznaj niekompetencję pracowników na wszystkich poziomach. Nie karz nikogo za ten "błąd" – W tym przypadku nie dowiesz się, dopóki nie spróbujesz. Porozmawiajcie szczerze z pracownikiem i wspólnie szukajcie rozwiązań: przejście po przekątnej, powrót na poprzednie stanowisko w innym oddziale, zwolnienie na akceptowalnych warunkach.

Czy można zapobiec dostaniu się niekompetentnych pracowników na nowe stanowiska? Ledwie. Trzeba być bardzo doświadczonym menadżerem i dobrym psychologiem, żeby tak trafnie ocenić potencjał swoich podwładnych. Warto jednak rozłożyć słomki na wypadek, gdyby coś poszło nie tak i zapewnić możliwość „odkręcenia wszystkiego z powrotem”.

Elena, dyrektor ds. marketingu i sprzedaży: „Kiedy zaproponowano mi kierowanie działem marketingu, zostałam zastępcą kierownika działu, mimo że po samym szefie nie było śladu. Jak tłumaczył dział personalny, bali się, że sobie nie poradzę. Z jednej strony szkoda, że ​​nie do końca we mnie wierzyli. Z drugiej strony sama poczułam się spokojniejsza – a co jeśli naprawdę nie dam sobie rady. Ostatecznie dałem radę i to nie tylko na tym stanowisku, ale i na kolejnym awansie.”

Niebezpieczeństwa związane z zasadą Petera

Po pierwsze, nie należy mylić „poziomu niekompetencji” z brakiem wiedzy i doświadczenia. Oczywiście, jeśli wczoraj pracownik był zwykłym menadżerem, to po awansie nie obudzi się jako idealny menedżer. Tylko wtedy, gdy dana osoba miała czas i możliwość na naukę i nic z tego nie wyszło, można go oskarżyć o niekompetencję.

Po drugie, nie należy traktować tej zasady zbyt poważnie – przy najmniejszym błędzie należy krzyczeć: „Ok, osiągnął poziom niekompetencji, czas odejść”, a przy każdej próbie usprawnienia pracy firmy dostrzegać oznaki „ syndrom ostatniego przystanku.” Nawiasem mówiąc, sam Lawrence Peter był osobą bardzo ironiczną.

Opowiedz swoim znajomym i partnerom o agencji rekrutacyjnej JobHelp i zdobądź Bonus 20% dla nowych klientów, którzy skorzystają z Twojej rekomendacji.