Usługi 

Zmiany jakościowe: jak Russian Steel zwiększa wskaźnik FTT (dopasuj za pierwszym razem). Oszczędna produkcja i odpady. Wady Obliczenia wskaźnika Ftt przyjęte od pierwszej prezentacji

Dziękujemy Wydziałowi komunikacja wewnętrzna oraz mediom korporacyjnym firmy Severstal za udostępnienie niniejszego materiału.

Od 1 stycznia 2015 r. rozpocznie się produkcja koksu, hutnictwa stali, rur i walcówki płaskiej (z wyjątkiem walcowni i Szeksnej TPZ - ulegną one zmianom w marcu) oraz produkcji walcówki do działania w nowym systemie motywacyjnym.

Oznacza to, że główne przepływy produkcyjne będą skupione przede wszystkim na potrzebach klientów i realizacji zamówień, a nie na wolumenie.

Rolki sekcyjne przepracowały już rok zgodnie z systemem wskaźników chudego, pokazując dobre wyniki

Rynek Klienta

Konkurencja na rynku stali stale się nasila i przenosi się w obszar podaży produktów – wyjaśnia starszy menadżer Centrum Rozwoju Systemów Biznesowych Egor Rybin. - Producent, który produkuje metal wysokiej jakości i dostarcza go na czas, ma wszelkie szanse na wygranie walki o klienta.

Obecnie część oddziałów Russian Steel nadal pracuje w systemie opartym na zasadach „wypychania”. Każdy warsztat ma plan produkcji i często klient pozostaje niezadowolony, ponieważ skupia się bardziej na wolumenie niż na realizacji zamówień.

Wynagrodzenia pracowników będą bezpośrednio zależeć od osiągnięcia celów Lean. Im są lepsi, tym wyższa pensja. Jednocześnie koledzy z redystrybucji będą realizować ustalone cele, co sprawi, że praca będzie naprawdę zespołowa.

Nowy system wyznaczania celów zakłada wyraźne skupienie się na realizacji zamówień dla Klienta. Pracując z zespołem, będą oceniać takie wskaźniki jak OTIF (dostawa na czas), Lead-time (średni czas od przyjęcia zamówienia do przekazania go klientowi) i FTT (dopasowanie za pierwszym razem).

Kilka działów już od roku pracuje w oparciu o system Lean Metrics. Pionierem w tym projekcie była produkcja wyrobów długich, która na koniec 2014 roku wykazała dobre wyniki. Na przykład stawki FTT wahały się od 93 do 95 procent.

Wydajny łańcuch

Jednocześnie bardzo ważne jest, aby rozpocząć produkcję bez strat - zbudować łańcuch tak, aby na żadnym z ogniw nie marnował się czas i zasoby. Tylko w tym przypadku koszt produkcji na każdym etapie przetwarzania będzie minimalny, co oznacza, że ​​zysk z jego sprzedaży wzrośnie. W takim przypadku wskaźnik FTT pomoże kontrolować odchylenia.

Ważne jest wdrożenie kompleksowej kontroli przepływu, aby ogniwa łańcucha działały jako jedna całość” – wyjaśnia Egor Nikołajewicz. - Dzięki temu będziemy mogli sprostać wymaganiom klientów.

Jeśli na przykład firma obiecuje klientowi konkretny termin dostawy produktów, stanie się to przewagą konkurencyjną na rynku krajowym. Skrócony czas realizacji zamówień umożliwi obsługę dodatkowych zapytań, co oznacza poszerzenie geografii sprzedaży.

Anastazja Czikiszewa

Petr Miszniew, szef d wskazówki dla rozwój techniczny i jakość „rosyjskiej stali”

Dziękujemy redakcji gazety Severstal za udostępnienie tego materiału.

Petr Aleksandrovich, jednym z głównych zadań zespołu DTRC w zeszłym roku było podniesienie poziomu wskaźnika PTF(dobrze za pierwszym razem. - wyd.). Czy odniosłeś sukces w tej kwestii?

Tak, zdecydowanie. To jedno z naszych głównych osiągnięć. Straty jakościowe zostały zredukowane o ponad połowę. W ciągu roku dwukrotnie korygowaliśmy cel tego wskaźnika w oparciu o rzeczywiste wyniki i potencjał. Na początku roku nikt nie był pewien, czy rzeczywiście uda nam się osiągnąć tak ambitne liczby. I tak w strumieniu TsOM-1 (produkty z młyna kombinowanego 2800/1700 - Około. wyd.) oraz w walcowni, straty FTT zostały zmniejszone odpowiednio o 67 i 65 procent. Straty tego wskaźnika w fabryce profili rurowych w Szeknej zostały zmniejszone o 78 procent. W pozostałych przepływach redukcja strat wyniosła od 40 do 50 procent.

- Jaki jest klucz do takiego sukcesu?

Moim zdaniem w systematycznej pracy zespołowej i szybkim reagowaniu na problemy, wyznaczaniu ambitnych celów i zaangażowaniu menedżerów w rozwiązywanie problemów. Rok 2018 stawia przed nami nowe wyzwania – konieczne jest ograniczenie strat FTT średnio o 25 proc.

- Jakie inicjatywy zostały już wdrożone, aby osiągnąć ten cel?

Kilka na raz. Od 1 lutego nastąpiła restrukturyzacja produkcji wyrobów płaskich Dział techniczny. Wcześniej na tym etapie przetwarzania problemy klientów rozwiązywały dwa zespoły: jeden z walcowni na zimno, drugi z walcowni na gorąco. Teraz te wydziały zostały połączone w jeden. Pracownicy nie dzielą już usterek na „twoje” i „moje”, ale wspólnie monitorują przestrzeganie technologii od posadzenia kęsisk w piecach walcowni po wysyłkę do klienta. Jestem przekonany, że restrukturyzacja poprawi efektywność rozpatrywania reklamacji i wyszukiwania usterek.

Również w lutym uruchomiliśmy pilotażowo system autocertyfikacji wyrobów Iron. Pozwala na automatyczną ocenę przydatności metalu na podstawie wymagań klienta.

INFORMACJE REFERENCYJNE

System automatycznej certyfikacji wyrobów żelaznych:

Narzędzie oceni wyroby walcowane z metalu zgodnie ze standardami i wymaganiami klienta, wyjaśnia starszy menedżer SKA Aleksiej Ogoltsow. - Często pracownik ma nie więcej niż 14 sekund na sprawdzenie rolki pod kątem wad na młynie 2000. W tym czasie osoba nie jest w stanie jakościowo ocenić wszystkich parametrów. „Żelazo” pozwoli Ci podejmować decyzje wielokrotnie szybciej.

Ponadto w przyszłości program będzie zapewniał rekomendacje dotyczące ponownego wykorzystania walcowanych wyrobów metalowych. Oficjalne uruchomienie narzędzia zaplanowano na połowę grudnia. Twórcy sugerują, że pomoże to zmniejszyć liczbę reklamacji klientów o 25 proc.

Nad rozwojem systemu Iron pracował zespół specjalistów z Dyrekcji Rozwoju Technicznego i Jakości, Severstal-infocom oraz francuskiej firmy Fives Keods.

Kolejną innowacją w tym roku są prace nad stworzeniem systemu proaktywnej kontroli i zarządzania jakością produktów.

- Czym to podejście do kwestii jakości różni się od dotychczasowego?

- System, który mamy teraz, opiera się na reakcji. Poszukiwania obszarów do poprawy zaczynamy dopiero po otrzymaniu negatywnej opinii od klientów. Nowy system wdrażamy, aby zapobiec wysyłce wadliwego metalu. Nad rozwojem projektu pracuje duży, zwinny zespół. Specjaliści zajmują się certyfikacją metali, zapobieganiem defektom oraz wdrażaniem narzędzi i procesów poprawiających jakość.

Zespół pracuje obecnie nad stworzeniem trzech produktów. Jednym z nich jest elektroniczny miernik do monitorowania profilowania rolek. Obecnie prace te wykonywane są ręcznie, bez przekazywania informacji do systemu, co negatywnie wpływa na jakość wypożyczeń. W przyszłości narzędzie będzie posiadało funkcję archiwizacji pomiarów, dzięki czemu wyniki będą dostępne w każdej chwili.

Wywiad przeprowadziła Aleksandra Pokrowska

W Lean Manufacturing istnieje termin tzw. To są straty.

Założyciel Lean Manufacturing, Taiichi Ohno, powiedział kiedyś: „Wszystko, co robimy, to patrzymy na okres od momentu złożenia zamówienia przez klienta do momentu otrzymania pieniędzy. Skracamy ten okres, usuwając odpady, które nie wnoszą wartości dodanej.

Ogólnie można powiedzieć, że jest to najjaśniejsza definicja tego, co dzieje się przy zastosowaniu całego szeregu metod i technologii Lean Manufacturing. Jedynym celem ich stosowania jest skrócenie czasu od otrzymania zamówienia do otrzymania pieniędzy.

W różnych obszarach działalności taki okres może rozpoczynać się i kończyć w różnych momentach, na przykład kiedy produkcja kontraktowa czasami klient od razu daje pieniądze, a potem długo i nieszczęśliwie czeka, aż jego zamówienie będzie gotowe, a wtedy trzeba przeanalizować „odwrotny” okres czasu – od otrzymania pieniędzy do przekazania ich klientowi ukończony produkt w pozostałych przypadkach okres ten obejmuje uzupełnienie zmniejszonych zapasów magazynowych, które klient przyjął i od razu opłacił itd.

Jednak niezależnie od łańcucha działań, który prowadzi do tego, że klient otrzyma to, czego potrzebuje, zawsze są w nim straty.

„Normalny” poziom strat dla nowoczesna produkcja jest taki, że dla porównania sprawność silnika spalinowego wygląda na wynik idealny.

Dla produkcja tradycyjna część czasu przetwarzania produktu to ułamek procenta całkowitego czasu realizacji zamówienia. Może to być 0,5% lub 0,003%. Czasami podczas wstępnych ocen uzyskuje się wartości w przedziale 15-40%, ale po analizie prawie zawsze okazuje się, że jest to kolejny przypadek samooszukiwania się.

Co dzieje się przez resztę czasu?

Taiichi Ono sporządził listę 7 rodzajów strat, które zostaną omówione poniżej. Istnieją inne rodzaje strat, ale z pewnością nie zobaczysz ich tak, jak opisał je Ohno – w procesie od zamówienia do gotówki.

Jakie więc są te straty?

  1. Wady
  2. Rezerwy
  3. Ruch ludzi
  4. Przenoszenie materiałów
  5. Oczekiwania
  6. Nadmierne przetwarzanie
  7. Nadprodukcja

Każdy rodzaj straty jest powiązany z innymi – inwentaryzacja często prowadzi do czekania, przemieszczaniu się materiałów towarzyszy przemieszczanie się ludzi i tak dalej. Różne branże mają swoje własne „uzgodnienia” – które straty są większe, a które mniejsze.

Najciekawsze jest to, że niektóre straty wykraczające poza logikę odchudzonej produkcji są uważane za „użyteczne”, a czasem wręcz przedstawiane konsumentowi jako przewaga konkurencyjna. Spróbujmy dowiedzieć się, czy tak jest naprawdę.

Wady

Od dłuższego czasu posługuję się taką definicją:

„Wytwarzanie produktów o niskiej jakości, występowanie wad, nieprawidłowe informacje, zmiany w produktach na etapie produkcji, kontrola wad.”

Ważne jest, aby zrozumieć, że jeśli chodzi o wady lub wady, mówimy o zazwyczaj chodzi o dwa rodzaje braków – możliwe do naprawienia i nienaprawialne. Drugi rodzaj wady, po wykryciu, skutkuje po prostu wyrzuceniem wadliwej części, komponentu, materiału lub produktu. Albo poddasz go recyklingowi, albo wyślij do recyklingu. Pierwszy rodzaj niedociągnięć prowadzi do tego, że rozpoczyna się cały cykl „udoskonalenia” - dodatkowa praca, co pozwala wyeliminować lub ograniczyć niedociągnięcia do „akceptowalnego minimum”.

Jeśli chodzi o przeróbki małżeństwa, istnieje tu podobieństwo między „wadami” a „nadmiernym przetwarzaniem”, ale na razie odłożę ten temat na bok – liczy się nie rodzaj straty, ale to, czy możemy ją zidentyfikować jako strata.

W tym sensie istnieje duża liczba działań, które dotyczą defektów, ale często nie są postrzegane przez uczestników procesu jako straty, tj. jako działania, które nie tworzą wartości.

Zacznę od prostego – przetwarzania surowców niskiej jakości.

Zwykle procesy te wymagają albo dodatkowego wysiłku ze strony pracowników (prostowanie zgięć, sortowanie towaru itd.), albo dodatkowych zasobów energii (usunięcie zanieczyszczeń, dodatkowe udoskonalenie do stanu wysokiej jakości), albo ograniczenia obróbki prędkość (zmniejszona prędkość tokarka z powodu Zła jakość powierzchnie części).

W produkcji ludzie mogą nie postrzegać tych działań jako strat, ponieważ pozwalają im „wycisnąć maksimum” z dostępnych surowców, nawet jeśli są złe i „bezwartościowe”. Jeśli jednak spojrzeć na strumień tworzenia wartości z punktu, z którego widać nie tylko produkcję pracującą z otrzymanymi surowcami, ale także blok zakupowy, to widać, że surowce niskiej jakości pojawiły się nie bez powodu, ale bo ktoś nie wykonał dobrze swojej pracy. Może to być kierownik ds. zakupów, który nie znalazł surowców wysokiej jakości, lub menedżer, który zdecydował się kupić surowce wyraźnie niskiej jakości, „i tak to przetworzymy”, lub osoba oceniająca dostawców, która nie doceniła niebezpieczeństwa związanego z kupowanie surowców od nieprzetestowanego (lub słabo przetestowanego) dostawcy.

Generalnie w każdym przypadku doszło do awarii w procesie, co ostatecznie doprowadziło do przetworzenia surowców niskiej jakości, co (przeróbka) na niższym poziomie może wcale nie wydawać się stratą, a raczej bardzo przydatnym stanowisko.

Drugi przypadek, bardziej zagmatwany z punktu widzenia „zwykłego punktu widzenia”, to kontrola jakości.

Wszelkie wysiłki związane z kontrolą jakości są marnotrawstwem.

Powiedziano nam, że klient nie chce otrzymać wadliwych produktów, dlatego musimy wszystko dokładnie sprawdzić.

Nie prawda. Klient nie „nie chce otrzymywać wadliwych produktów”, nie chce, żebyśmy je w ogóle wykonywali.

Ale sytuacja jest beznadziejna. Jeśli przedsiębiorstwo poprzez swoje procesy nie jest w stanie osiągnąć dla klienta wymaganego poziomu jakości, zmuszone jest do stworzenia procesów kontroli jakości, które mają na celu zapewnienie, że klient nie otrzyma produktów, których jakość nie będzie zadowalająca.

„Ale byłoby lepiej, gdybyś zrobił to dobrze za pierwszym razem i nie musiałbyś sprawdzać jakości”.

Problem w tym, że ten punkt widzenia „rzuca cień” na wszystkich pracowników zaangażowanych w kontrolę jakości – od kontrolerów po dyrektora ds. jakości. Wszyscy oni, z punktu widzenia Lean Production, wykonują pracę, która jest bezużyteczna dla klienta.

Nie, nie zrozumcie mnie źle: kontrola jakości jest niezwykle ważna ważna praca dla firmy produkcyjnej. Ale to także strata z punktu widzenia klienta.

Każdy sterownik jest ważny dla producenta i bezużyteczny z punktu widzenia klienta.

Jednak producent, który uważa swoje sterowniki za bardzo ważnych uczestników procesu, często przenosi swój punkt widzenia na klienta i przyzwyczaja się do myślenia, że ​​sterowniki są mu bardzo potrzebne.

W tym przypadku pojawia się reklama, w której pokazują produkt spożywczy i jako „dodatkową cechę” mówią: „kontrolę jakości przeprowadzamy aż pięć razy!”, jakby to było tak fajne, że trzeba o tym mówić mniej więcej jako coś przewaga konkurencyjna– mówią, że żadna konkurencja nie ma czegoś takiego!

Myślę, że pierwszy konkurent, któremu przyjdzie do głowy wypuścić reklamę w stylu „nie mamy jednego kontrolera jakości i za każdą wykrytą wadę zapłacimy milion rubli”, udławi się wzrostem popytu na jego produkty.

Istnieje wiele innych subtelności w klasyfikowaniu poszczególnych procesów jako defektów, ale z mojego doświadczenia wynika, że ​​te dwa – przetwarzanie surowców niskiej jakości i kontrola jakości – są najczęściej błędnie klasyfikowane jako „działania tworzące wartość”.

Jak mierzyć wady

Dla „wad końcowych” znany jest wskaźnik – podziel liczbę odpowiednich produktów przez całkowitą liczbę wyprodukowanych produktów (zarówno nadających się, jak i nienadających się do użytku) – a otrzymasz wskaźnik zwany „udziałem produktów wysokiej jakości”.

Jeśli podzielisz liczbę wadliwych produktów przez całkowitą liczbę wyprodukowanych produktów, otrzymasz „proporcję wad”.

Ale jeśli system kontroli w przedsiębiorstwie jest bardzo „napompowany” i większość defektów można poprawić, wówczas „odsetek defektów” będzie znikomy, nawet jeśli połowa przedsiębiorstwa będzie zaangażowana w przetwarzanie defektów. Dlatego też „wskaźnik defektów” nie zawsze odzwierciedla faktyczny stan rzeczy z defektami.

Bardziej obiektywnym wskaźnikiem jest to, że w literaturze anglojęzycznej nazywają to FTT - za pierwszym razem, a po rosyjsku nazywają to trochę niezdarnie „przejściem przy pierwszej próbie” lub „przejściem przy pierwszej prezentacji” (co też nie jest zbyt fajnie, bo zakłada „prezentację”… Komu? Kontroler Kontroli Jakości Oczywiście!). Wskaźnik ten oblicza się jako stosunek produktów uznanych za jakość po raz pierwszy do całkowitej liczby wytworzonych wyrobów. Oznacza to, że na przykład produkt, który otrzymał wadę, którą można naprawić, jest uważany za nienadający się do użytku przy obliczaniu FTT, chociaż później może zostać zmodyfikowany i wysłany do klienta w dobrym stanie.

Co pokazuje FTT? Jaka część produktów jest faktycznie wytwarzana zgodnie z technologią o wysokiej jakości, bez odchyleń i w związku z tym do czego można w jakiś sposób zastosować tradycyjne metody kalkulacji kosztów. Jeśli wskaźnik defektów wynosi 0,5%, a PTF nie przekracza 65%, oznacza to, że co trzeci produkt został w ten czy inny sposób zmodyfikowany, tj. Podczas jego produkcji wykorzystano dodatkowe (inne niż planowane) zasoby – materiały, czas ludzki lub sprzętowy, wysiłek ludzki czy dodatkowe zasoby energii. Czyli wszystko jest źle. Chociaż z wyglądu wszystko jest całkiem przyzwoite, tylko pół procent jest wadliwe.

Różnica pomiędzy „udziałem produktów wysokiej jakości” a PTF pokazuje jedynie skalę „ukrytych problemów”, co oznacza, że ​​jeśli Twoim celem jest poprawa jakości procesu (i w konsekwencji jego wyniku), to musisz przejść od obliczania odsetka wad do obliczania PTF. Konieczne jest zidentyfikowanie przyczyn możliwych do skorygowania odchyleń i ich wyeliminowanie. Przyciągnięcie dodatkowych inspektorów oczywiście utrzyma niski poziom defektów, ale firma nadal będzie wydawać dużo dodatkowych zasobów na przeróbkę produktów.

Konsekwencje usunięcia wady

Deming jako jeden z pierwszych odkrył, że produkty wysokiej jakości mogą kosztować mniej niż produkty niskiej jakości. A przyczyną tego zjawiska jest to, że w cenę produktów niskiej jakości wliczone są koszty przeróbek i koszty systemu sterowania. Jeśli nie robisz defektów, nie potrzebujesz dodatkowych inspektorów (ani w ogóle żadnych inspektorów) i nie musisz wydawać dodatkowych zasobów na przeróbkę wadliwych produktów. Oznacza to, że koszt produktów wyprodukowanych z wysoką jakością za pierwszym razem i bez żadnych wyjątków będzie oczywiście niższy niż koszt produktów, przy produkcji których dopuszcza się obecność „wad wewnętrznych”.

To ciekawa konsekwencja wynikająca z walki o stuprocentową jakość produktu.

Wiele osób uważa, że ​​nie da się osiągnąć 100% jakości. Prawda. Ale całkiem możliwe jest osiągnięcie poziomu jakości, który zostanie zaakceptowany przez klienta jako odpowiedni w 100% przypadków. Można znaleźć tego przykłady.

Podsumowując

Chciałbym usłyszeć inne przykłady ubytków typu „wadowego”, które z różnych powodów są uważane za „użyteczne”, jeśli takie masz, zostaw komentarz w notatce.

Pozostałe rodzaje strat zostaną uwzględnione w odrębnych notach.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Tabela 1

Kryterium

Przedsiębiorstwa zagraniczne

Rosyjskie przedsiębiorstwa

Rola zarządzania

Kierownictwo bierze czynny udział we wdrażaniu i doskonaleniu filozofii BP

Prawie nie zwraca się uwagi na eliminację strat; podejście wartościowe nie jest stosowane

Deweloper BP

Ścisła selekcja w Grupa robocza na wdrażaniu BP spośród najbardziej kompetentnych pracowników

W większości przypadków programistą BP jest osoba, która nie posiada dogłębnej wiedzy i pełnego zrozumienia istoty koncepcji BP

Podejście do wdrożenia BP

W firmach europejskich i amerykańskich:

Przeprowadzanie reform ściśle od góry do dołu z obowiązkowym przestrzeganiem wszystkich zatwierdzonych standardów przez zwykłych pracowników;

W połowie przypadków obserwuje się proste kopiowanie doświadczenia firmy zagraniczne przy użyciu 1-2 narzędzi

W firmach japońskich i koreańskich:

Włączenie całego personelu firmy w proces transformacji, koncentrując się na pomysłach i sugestiach pracowników

Motywacja personelu podczas wdrażania BP

Wynagrodzenie zależne od wyników realizacji ustalonego planu; problemy i błędy nie są ukrywane, zachęca się do ich odkrywania

zarządzania i jest uważany za pierwszy krok w kierunku poprawy

Przewaga zachęt pieniężnych do składania wniosków; ukrywanie problemów i błędów ze względu na nieuchronność kary ze strony kierownictwa

Stosunek do standardów, instrukcji

Ścisłe przestrzeganie ustalonych standardów i instrukcji

Formalne podejście do standardów i instrukcji

· pracownicy firmy stawiają opór każdemu możliwe zmiany, co wiąże się z obawą przed osobistą nieadekwatnością do nowych wymagań i w efekcie obawą przed utratą pracy, a także niechęcią do zwiększania własnego nakładu pracy i poszerzania zakresu obowiązków przy jednoczesnym zachowaniu wynagrodzenie na tym samym poziomie.

Ze społecznego punktu widzenia najważniejszym czynnikiem wpływającym na zespół cech realizacji koncepcji BP jest rosyjska mentalność załogi, która w takim czy innym stopniu utrudnia przemiany nawet przy pełnym wsparciu kierownictwa.

Jedną z najbardziej znanych cech rosyjskiej mentalności jest „rosyjskie może”, które zwykle jest rozumiane jako wskaźnik motywacji rosyjskiego pracownika do „nieostrożnego” wykonywania poleceń z nadzieją na korzystny wynik i bez uwzględnienia ryzyko uzyskania zupełnie odwrotnego wyniku. Warto jednak zaznaczyć, że operacja „wyrywkowa” w większości przypadków wiąże się z nieprzewidywalnym skutkiem, co jest szczególnie niepożądane w sytuacjach, gdy pracownik zaniedbuje bezpieczeństwo swoje i swoich współpracowników. Znanych jest wiele wypadków przy pracy, które powstały na skutek chęci pracownika do jak najszybszego wykonania powierzonych mu obowiązków, przy jednoczesnym celowym naruszeniu przepisów bezpieczeństwa.

W konsekwencji każdy przywódca musi starać się chronić siebie, swoich podwładnych i konsumentów przed konsekwencjami „rosyjskiego może”. Bardzo Najlepszym sposobem osiągnięcie tego celu polega na wczesnej ocenie zagrożeń, które pracownik może przeoczyć i zapobieganiu im.

Kolejną cechą wyróżniającą rosyjskiego pracownika jest ciągła świadomość, że w przypadku wystąpienia nieplanowanych sytuacji przede wszystkim warto szukać winnych. Jednocześnie kierownictwo stosuje bardzo wątpliwy zestaw metod, aby rozwiązać powstały problem - wymagając od winnego pracownika wyjaśnienia swoich działań późniejszą karą, na przykład w formie nagany. W takim przypadku problem uważa się za całkowicie rozwiązany. Jednak, jak pokazuje praktyka, ten sam problem wkrótce się powtarza i to z zupełnie innym pracownikiem.

Według Edwarda Deminga 96% problemów wynika z funkcji systemu, a nie z błędów ludzkich. W konsekwencji system karania winnych będzie polegał jedynie na tym, że pracownicy zaczną tuszować błędy, wykorzeniając kluczowe przyczyny problemów i przekształcając je w trwałe. Pod warunkiem, że czynnikiem rzeczywiście był człowiek, kierownik wraz ze swoim podwładnym musi przeanalizować obecną sytuację, zidentyfikować źródła problemów i spróbować ujednolicić tę operację, aby ani ten, ani żaden inny pracownik nie mógł jej wykonać niepoprawnie, tym samym ponownie tworząc sprzyjające warunki do pojawienia się takiego błędu.

Współczesny menedżer musi zawsze pamiętać, że każdy błąd jest informacją o lukach w niezawodności systemu produkcyjnego przedsiębiorstwa. Dlatego też, gdy pojawiają się niestandardowe sytuacje, pojawia się niekonstruktywne pytanie „Kto jest winny?” należy zastąpić konstruktywnym - „Co robić?”

Trzecią cechą pracownika o rosyjskiej mentalności jest chęć pokonania wszelkich możliwych barier, aby osiągnąć swój cel i spełnić wszelkie normy, jeśli w jego pracy jest jakiś wyższy cel. Ale jeśli musi zrobić coś, czego znaczenie nie jest dla niego jasne, cały ten entuzjazm znika bardzo szybko.

W rosyjskich firmach standardy i instrukcje często nie są przestrzegane, ponieważ mają charakter nakazowy – zostały opracowane i zatwierdzone przez kierownictwo. Jeśli rygorystyczna dyscyplina firmy wymusza na pracowniku przestrzeganie tych standardów, spełni je, ale w sposób nieostrożny, zamieniając wiele dobrych inicjatyw w czystą formalność.

Dlatego też przy wprowadzaniu nowego standardu, metody czy instrukcji nie wystarczy po prostu zwrócić na to uwagę zwykłych pracowników. Wszystkie innowacje muszą być opracowywane bezpośrednio w zakładach produkcyjnych, angażując w ten proces samych pracowników, biorąc pod uwagę ich opinie i wysłuchując wszelkiej rozsądnej krytyki.

Czwarta cecha rosyjskiej mentalności jest naprawdę dużym problemem dla wszystkich rosyjskich pracodawców – większość Rosjan nie okazuje zbytniej miłości do jakiejkolwiek pracy, traktując ją jedynie jako sposób na uzyskanie nagród materialnych w celu zaspokojenia swoich potrzeb w pracy. nowoczesne społeczeństwo. Oczywiście dezorientuje to liderów wdrażających BP, ponieważ zamiast pracowników, którzy dobrze znają swoją pracę i odpowiedzialny dla swoich wyników mają do dyspozycji głównie ludzi, którzy do nich przyszli Miejsce pracy wyłącznie po to, aby pracować na swoją zmianę, zgodnie z opisem stanowiska i otrzymywać za to wynagrodzenie.

Jednym z głównych wyników ujawnionych podczas wspomnianego badania ICSI jest fakt, że znaczna część firm, które rozpoczęły transformację swojego systemu produkcyjnego w oparciu o koncepcję BP, porzuca go w ciągu pierwszych 1-2 lat, z jakiegoś powodu nie akceptując uwagi wszystkich pozytywne efekty jakie może przynieść ta koncepcja. Poniżej znajduje się analiza działań Rosyjska firma OJSC Magnitogorsk Huta żelaza i stali”, który porzucił transformacje Lean.

Kluczową cechą transformacji działalności firmy w oparciu o koncepcję BP jest stworzenie zintegrowanego systemu z jej głównymi dostawcami i odbiorcami. Oznacza to, że wprowadzenie koncepcji jedynie w samym przedsiębiorstwie nie prowadzi do gwarantowanej eliminacji strat, obniżenia kosztów i zwiększenia zysków. Ważne jest, aby zarówno dostawcy, którzy dostarczają firmie niezbędne materiały i półprodukty, jak i konsumenci, którzy wykorzystują gotowe produkty firmy do swoich konkretnych celów, również działali zgodnie z podstawowymi zasadami i wartościami BP.

3.2 Analiza potencjalnego zastosowania koncepcji BP w OAO Magnitogorsk Iron and Steel Works

3.2.1 Krótki opis OJSC Magnitogorsk Iron and Steel Works oraz analiza głównych problemów przedsiębiorstwa

OJSC Magnitogorsk Iron and Steel Works jest jednym z największych producentów stali na świecie i zajmuje wiodącą pozycję wśród rosyjskich przedsiębiorstw metalurgii żelaza.

Aktywa firmy w Rosji stanowią duży kompleks metalurgiczny z pełnym cyklem produkcyjnym, począwszy od przygotowania surowców rudy żelaza, a skończywszy na głębokiej obróbce metali żelaznych.

MMK produkuje szeroką gamę wyrobów metalowych z przewagą wyrobów o wysokiej wartości dodanej i jest głównym dostawcą dla przemysłu rurowego, maszynowego i branże budowlane. Nomenklatura rośliny obejmuje:

· Wyroby walcowane na zimno i na gorąco w zwojach i arkuszach ze stali niskowęglowej;

· Taśmy gorącowalcowane i zimnowalcowane ze stali węglowej i niskowęglowej;

· wyroby walcowane cynkowane ogniowo ze stali niskowęglowej, a zwłaszcza niskowęglowej;

· Taśma walcowana na gorąco.

Udział branży motoryzacyjnej w strukturze dostaw MMK do kraju Rynek rosyjski rośnie z roku na rok (np. z 6,4% w 2010 r. do 7% w 2011 r.). Największymi odbiorcami produktów MMK wśród firm z branży motoryzacyjnej są OJSC AvtoVAZ, OJSC KAMAZ i Grupa GAZ.

Obecnie MMK aktywnie rozwija nowe typy produktów dla branży motoryzacyjnej. Przedsiębiorstwo przyjęło i realizuje program akceptacji wyrobów walcowanych MMK od rosyjskich i zagranicznych producentów samochodów, zgodnie z którym trwają prace nad zatwierdzeniem procesów technicznych i produktów zakładu od wiodących światowych firm (Ford Motor Company, General Motors, Volkswagen, Renault-Nissan, Hyundai-Kia) i rosyjscy (JSC AvtoVAZ) producenci samochodów. Ponadto program akceptacji obejmuje producentów komponentów działających na terenie Federacji Rosyjskiej.

W wyniku audytu MMK przeprowadzonego w 2012 roku stwierdzono odchylenia w wielkości dostaw i asortymencie zakładu dla jednego z kluczowych klientów – Grupy GAZ. Na przykład w lipcu liczba ta wynosiła 67% celu, w sierpniu - 79%. Portfel zamówień wyniósł 14 171 ton.

Wskaźnik produkcji zgodnie z planem pokazuje, jak dobrze zakład realizuje plan produkcji i dostaw wyrobów (zgodność z wielkością, terminem dostaw, asortymentem).

Zakłada się, że niezrealizowanie planu wysyłki jest problemem systemowym, sumarycznym skumulowanym skutkiem szeregu innych problemów:

· Produkty niezgodne i wadliwe;

· Długie okresy międzyoperacyjnej obecności metalu;

· Brak metalu;

· Nieplanowane przestoje sprzętu.

Zatem, aby rozwiązać kluczowy problem, należy przeanalizować działania przedsiębiorstwa, zidentyfikować drugi poziom problemów i zaproponować zestaw środków ich rozwiązania.

Rozważmy pierwszy problem - niezgodność produktów z określonymi Specyfikacja techniczna i obecność w nim wad. Główne rodzaje wad wyrobów wytwarzanych przez MMK to:

· niewielka waga;

· niespójność właściwości mechaniczne;

· zadrapanie;

· odciski palców;

· niedopasowanie składu chemicznego;

· plamy rdzy;

· miejsca zlepiania spoin;

· wtłoczone cząstki obce;

· zanieczyszczenie;

· zmatowione kolory.

Aby zilustrować drugi problem (nierównomierne obciążenie), przeanalizujmy działanie pieca wodorowego 5-1A do wyżarzania zwojów odrabianych na zimno.

Podczas obserwacji pracy tego pieca stwierdzono, że średnia masa wsadu wynosi 96,1 tony, zaś planowana 100,8 tony. W związku z tym załadunek urządzenia planowany jest bez uwzględnienia jego mocy maksymalnej.

Jednym ze wskaźników Lean Manufacturing charakteryzujących działanie sprzętu jest wskaźnik OEE – wskaźnik ogólnej wydajności sprzętu jest złożony i uwzględnia zarówno możliwości sprzętu, produktywność, jak i jakość.

Wskaźnik oblicza się według następującego wzoru:

OEE = (dostępność) R (produktywność) R (poziom jakości) (1)

dostępność = Rzeczywisty czas pracy / Planowany czas pracy.

produktywność = Rzeczywista produktywność / Standaryzowana produktywność.

Poziom jakości = Udział odpowiednich produktów po wyżarzaniu.

Na podstawie dostępnych danych dotyczących pracy pieca (tab. 2) korzystając ze wzoru (1) obliczamy wskaźnik OEE dla tego pieca wodorowego:

W rezultacie dla obserwowanego pieca wskaźnik OEE wynosi:

Tabela 2

Zatem obciążenie pojedynczego pieca i czas jego efektywnego użytkowania są w porządku, gdyż wskaźnik OEE przekraczający 0,8 to najlepsza praktyka firm odnoszących sukcesy.

Nadal jednak odnotowuje się miesięczny brak realizacji zaplanowanych celów o 10%. Oznacza to, że obliczymy obciążenie urządzeń dla całej sekcji pieców wodorowych. W tabeli 3 przedstawiono planowane i rzeczywiste wyniki pracy instalacji pieca wodorowego w okresie czerwiec – sierpień 2012 roku.

Wyniki pracy instalacji pieca wodorowego za okres czerwiec - sierpień 2012 roku

Tabela 3

Dostępne są również następujące dane:

· rzeczywisty czas jednego cyklu – wyżarzanie z chłodzeniem minus czas załadunku i rozpakowania – 59,3 godz.;

· średnia masa klatki - 100t;

· program (plan) produkcyjny na sierpień - 42584 ton.

Obliczmy obciążenie sprzętu:

Obliczenia wykonano w przybliżeniu dla korzystnych warunków:

· 2 dni w miesiącu przeznaczone są na naprawy planowe i nieplanowane oraz przestoje pieców;

· liczba dźwigów i ich obciążenie pracą jest normalne;

· średnia waga klatki wynosi 100,0 ton, chociaż rzeczywista waga klatki jest mniejsza (tab. 3).

Nie jest brany pod uwagę czas formowania klatki i rozpakowywania; Przypuszczalnie załadunek dwóch pieców wodorowych odbywa się równolegle dwoma kranami. Przy tych założeniach uzyskano następujący wynik - planowane wydobycie na sierpień wynosi 42 584 ton, co przekracza maksymalny możliwy wydobycie z 36 pieców (40 788 ton). Okazuje się, że strona podlega oczywiście niemożliwym warunkom.

Kolejnym problemem w pracy MMK są długie międzyoperacyjne terminy realizacji poszukiwań metalu. Międzyoperacyjne czasy retencji metalu ustalane są w celu poprawy następujących wskaźników wydajności warsztatu:

· redukcja kosztów produkcji (nadmierne magazynowanie zwiększa koszty).

· zapewnienie wymaganej jakości powierzchni (z biegiem czasu może pojawić się rdza, brud itp.).

· Terminowa realizacja zamówień.

MMK ustaliło standardy międzyoperacyjnych okresów zatrzymania metalu w zależności od rodzaju produktu:

· 48 godzin;

· 120 godzin.

Czas między operacjami, w których wykryto metal, wpływa na taki wskaźnik odchudzonej produkcji, jak DTD (czas dostawy do dostawy).

Czas dostawy to czas pomiędzy rozładunkiem surowców a dostawą produkt końcowy konsumentowi.

DTD = (Czas spędzony na magazynie surowców + czas trwania cyklu produkcyjnego + czas spędzony w magazynie wyrobów gotowych),

Czas od dostawy do dostawy został obliczony dla topienia 0219036 (stal gatunku 08 Yu):

· rozpoczęcie trawienia 18.09.12 - 14:00;

· marynowanie, walcowanie;

· wysyłka na magazyn w celu wysłania do lakierni – do godz. 7:00 19.09.12;

· ustawić czas cykl dla wyrobów z warsztatu nr 5 - dwa tygodnie;

· Okres trwałości międzyoperacyjnej tych produktów wynosi nie więcej niż 120 godzin.

Zatem rzeczywisty czas cyklu produkcyjnego wynosi 17 godzin. W związku z tym można zaobserwować straty związane z zamrożeniem półproduktów w postaci zapasów interoperacyjnych.

Problem dotrzymania i skrócenia międzyoperacyjnych czasów retencji metalu można rozwiązać jedynie systematycznie, uwzględniając inne czynniki. Czas przetwarzania to niewielki ułamek czasu cyklu, ale dane wykonania programu produkcyjnego np. na lipiec wskazują niezrealizowanie planu na 12 stanowisk (zarządzenie z dnia 10 sierpnia 2012 r. w sprawie pracy warsztatu nr 5 ds. jakości w lipcu 2012 r.). Analiza nierealizacji programu produkcyjnego na obszarach warsztatowych wskazuje, że przyczyną odchyleń jest brak metalu lub nieplanowane przestoje (50/50).

Problem nieplanowanych przestojów urządzeń pokażemy analizując pracę pieców wodorowych do wyżarzania stali walcowanej na zimno nr 3-1B walcowni nr 5 (tab. 4) i oceniając wskaźnik OEE.

Ponownie można zauważyć, że w obrębie jednego pieca wskaźnik OEE jest na bardzo dobrym poziomie, natomiast w przypadku bloku pieców wodorowych co miesiąc występuje niespełnienie założonych celów.

Głównymi katalizatorami tego problemu są:

· brak metalu;

nieplanowane przestoje;

· brak kranów;

· niska średnia waga klatki;

· 10 000t nadwyżek zamówień na piece wodorowe.

Tabela 4 Czas przeznaczony na operację wyżarzania pieca wodorowego nr 3-1B

Operacja technologiczna

· przenoszenie kontenerów;

· transport rolek dźwigami;

· montaż 4 rolek, montaż mufli (piec nr 3-1B);

· badanie gęstości;

· oczyszczać

2. Wyżarzanie – 38 godzin. H 60 min.

3. Chłodzenie: powietrzem i wodą - 24 godziny. H 60 min. = 1440 minut

4.Rozpakowanie

Planowany czas wyżarzania - 2280 min + 1440 min

Rzeczywisty czas wyżarzania - 3720 min - 81 min.* 2

3558 minut (59,3 godz.)

Tym samym na podstawie analizy działań MMK można wyciągnąć szereg wniosków dla opracowania dalszego planu działań mających na celu rozwiązanie kluczowego problemu w kontaktach z przedsiębiorstwami konsumenckimi branży motoryzacyjnej:

1) Głównym problemem MMK w pracy z kluczowymi klientami jest niedotrzymanie planu wysyłek;

2) ze względu na dość wysoki udział branży motoryzacyjnej w strukturze przesyłek MMK, należy szukać sposobów rozwiązania powstałego problemu, aby móc zrealizować plan pod względem asortymentu, wolumenu i terminowości;

3) nie stosuje się zasady pull przy planowaniu pracy w MMK;

4) Zakłady produkcyjne MMK nie stosują skutecznie żadnych metod zapobiegania i eliminowania głównych rodzajów strat;

5) sprzęt przedsiębiorstwa jest ładowany nierównomiernie. Miesięczne plany produkcyjne są większe niż maksymalna możliwa wydajność z całkowitej liczby pieców. Powodem tego jest brak wyrównania zegara i synchronizacji wątków;

6) wynik OEE (86,9%) dla poszczególnych urządzeń jest bardzo wysoki, jednakże wskazuje na możliwość poprawy ogólnej wydajności sprzętu;

7) Na podstawie porównania czasu cyklu produkcyjnego, który wynosi 17 godzin, oraz średniego czasu cyklu (2 tygodnie) można stwierdzić, że czas bezpośredniego przetwarzania stanowi niewielki ułamek (około 10%) całkowitego czasu cyklu , co oznacza możliwość poprawy produktywności;

3.2.2 Opracowanie propozycji rozwiązania problemów w oparciu o koncepcję BP

Zakłada się, że wszystkie istniejące problemy można rozwiązać stosując koncepcję BP poprzez świadomość jej filozofii oraz wykorzystanie jej głównych metod i narzędzi.

Przede wszystkim konieczne jest usprawnienie procedury planowania pod kątem kolejkowania zamówień, ponieważ obecnie PRB planuje zamówienia tylko ilościowo i objętościowo, a kolejkowanie zamówień jest również ważne dla warsztatu.

Rozwiązanie problemu pieców wodorowych (10 000 ton przewyższających zamówienia na piece wodorowe) musi być skoordynowane ze strategią przedsiębiorstwa: gdzie, w którym warsztatach będą składane zamówienia na to wyżarzanie (warsztat nr 5 lub nr 11).

Rozwiązaniem problemu zwalniania wyrobów niezgodnych i wadliwych jest zwiększenie wskaźnika FTT – odsetka wyrobów, które przechodzą przez cykl produkcyjny i spełniają wymagania jakościowe za pierwszym razem (nie licząc wyrobów wymagających ponownej kontroli lub dodatkowego przetworzenia i produkty wadliwe).

FTT = Części na wejściu procesu - (złom + ponowna kontrola + części z dodatkowej obróbki) / Części na wejściu procesu

Dlatego konieczne jest podjęcie szeregu działań usprawniających proces produkcyjny:

1) zmniejszyć poziom wad:

· prowadzenie działań usprawniających procesy technologiczne w każdym warsztacie;

· wzmocnienie kontroli działu kontroli jakości nad szeregiem pozycji produktowych charakteryzujących się najwyższym stopniem wad;

· Prowadzenie cotygodniowych spotkań jakościowych.

2) minimalizować powtarzalne kontrole (dzięki systemowi środków „Wbudowanej Jakości”);

3) zmniejszyć udział części poddawanych dodatkowej i/lub ponownej obróbce (ze względu na metody opisane w ust. 1 i 2).

Projekt udoskonalenia mający na celu rozwiązanie problemu długich czasów retencji metalu między operacjami może obejmować:

1) rewizja norm na okresy międzyoperacyjne obecności metali (jak, kiedy i w jakim celu te normy zostały ustalone, czy odpowiadają bieżącym potrzebom);

2) usprawnienie procedury planowania obciążenia sprzętu;

3) skrócenie czasu przezbrojeń sprzętu (zastosowanie metodologii TPM);

4) optymalizacja zapasów międzyoperacyjnych (ocena kosztów produkcji w toku, a także kosztów magazynowania wyrobów niezgodnych i wad izolatorów).

Metodę obliczania współczynnika zużycia metalu na gotowe wyroby walcowane przeprowadza się w miejscu, w którym stwierdza się koszty, np. wadę wyrobu walcowanego na gorąco (niedopasowanie składu chemicznego, wypaczenie wyrobu walcowanego na gorąco ) zostaje wykryty w walcowni zimnej i zużycie metalu zostaje odpisane w tym warsztacie.

Statystyki pokazują stabilne przekroczenie standardowego współczynnika zużycia metalu o 20%.

Konsekwencje przekroczenia współczynnika standardowego:

1) odpisanie kosztów na wydatki warsztatowe (~1/3 strat z tytułu podwykonawców);

2) pogorszenie wskaźników sprawozdawczych;

3) demotywacja personelu.

Projekt mający na celu rozwiązanie problemu niedoborów lub niedostępności metali może obejmować:

1) wyjaśnienie norm dotyczących współczynnika zużycia metalu;

2) określenie udziału podwykonawców w nadwyżce zużycia warsztatu;

3) określenie udziału czynnika ludzkiego w nadmiernym zużyciu warsztatu;

4) identyfikacja i eliminacja czynników demotywujących w procedurze przypisania wydatków – odpis na miejscu zdarzenia, a nie wykrycie;

5) wprowadzenie zasady „3 NIE”: nie przyjmować, nie wytwarzać, nie przekazywać wyrobów wadliwych lub niezgodnych z wymaganiami;

6) ustalenie równowagi pomiędzy stratami a wysiłkami zmierzającymi do osiągnięcia standardowego wskaźnika wydatków w ujęciu pieniężnym;

7) dostosowanie metodologii obliczania tego współczynnika i aktualizacja procedury przypisywania podział strukturalny przekroczenie współczynnika zużycia;

8) wdrożenie ustandaryzowanej procedury w ośrodku pilotażowym;

9) analiza uzyskanych wyników i standaryzacja udanej praktyki (dostosowanie STO).

Wniosek

Problemy związane ze zwiększeniem efektywności organizacji procesu produkcyjnego stale pojawiają się przed zarządem każdego przedsiębiorstwa. Problemy te są szczególnie istotne dla rosyjskich przedsiębiorstw, a OJSC MMK nie jest wyjątkiem. Przyczyną tego są takie czynniki jak:

· szybki rozwój przedsiębiorstw;

· wejście na nowe rynki (w tym międzynarodowe);

· poszukiwanie nowych inwestycji i świadomość na tak niskim poziomie Kultura organizacyjna hamuje ich napływ.

Zgodnie z tym problemem zostały postawione i rozwiązane zadania Praca dyplomowa. W rezultacie uzyskano następujące wyniki:

1) Nauczono się podstaw koncepcji Pochylać się;

2) Przeprowadzono analizę praktyki wdrażania koncepcji w przedsiębiorstwach rosyjskich;

3) Podkreślono główne cechy realizacji koncepcji charakterystyczne dla rosyjskich firm;

4) Zbadano system produkcyjny przedsiębiorstwa OJSC MMK i zidentyfikowano główny problem jego funkcjonowania - niezrealizowanie planu dostaw wytworzonych produktów do głównych klientów rosyjskiego przemysłu motoryzacyjnego;

5) Proponuje się działania mające na celu poprawę efektywności systemu produkcyjnego poprzez organizację produkcji zgodnie z koncepcją Lean Manufacturing:

· Dostosowanie procedury planowania;

· Doskonalenie procesów technologicznych;

· Wzmocnienie kontroli przez Dział Kontroli Jakości;

· Prowadzenie cotygodniowych spotkań jakościowych;

· Minimalizacja powtarzalnych kontroli;

· Rewizja standardów okresów międzyoperacyjnych odkryć metali;

· Udoskonalenie procedury planowania obciążenia sprzętu;

· Wyjaśnienie norm dotyczących współczynnika zużycia metalu.

Wprowadzenie, rozwój i doskonalenie koncepcji Lean Manufacturing w OJSC MMK jest moim zdaniem kluczowym sposobem na przetrwanie przedsiębiorstwa we współczesnych warunkach rynkowych.

Reasumując, jeszcze raz trzeba zaznaczyć, że organizacja procesy produkcji– to subtelne narzędzie w rękach menedżera, za pomocą którego można poprowadzić przedsiębiorstwo do sukcesu, dobrobytu i stabilności, jednak użyte nieudolnie lub nieodpowiednio może przynieść dokładnie odwrotne skutki. Dlatego konieczne jest badanie metod doskonalenia organizacji produkcji, monitorowania jej powstawania, doskonalenia i regulowania jej zmian. Powinien stać się organiczną częścią całego przedsiębiorstwa, być odpowiedni nowoczesne wymagania, podyktowane względami ekonomicznymi i rozwój technologiczny, rosyjską mentalność, a także specyfikę konkretnego przedsiębiorstwa i przyczyniają się do osiągnięcia jego celów, a co za tym idzie, zwiększenia efektywności przedsiębiorstwa.

Bibliografia

1. Wolna rosyjska encyklopedia „Tradycja” [ Zasób elektroniczny] - Tryb dostępu: http://traditio-ru.org/, bezpłatny (data dostępu 31.03.2014);

2. Projekt GOST R Lean Manufacturing. Podstawy i słownictwo. - M., 2013;

3. System produkcyjny Ono T. Toyoty. Odchodzenie od produkcji masowej - M.: ICSI, 2005;

4. Produkcja Womack D., Jones D. Lean. Jak pozbyć się strat i osiągnąć dobrobyt dla swojej firmy - M.: Alpina Business Books, 2005;

5. Praktyka budowania systemu produkcyjnego w oparciu o filozofię Lean Production i praktyczne doświadczenia KAMAZ OJSC, - prezentacja // Lean-academy [Zasoby elektroniczne] - Tryb dostępu: http://lean-academy.ru/Docs/ Konferencja/PSK pdf, bezpłatnie (data dostępu: 04.05.2014);

6. Zarządzanie produkcją - M.: YACP SER, 2001. - 300 s.;

7. Młodzieżowe Forum Naukowe [Zasoby elektroniczne] - Tryb dostępu: http://www.nauchforum.ru/en/node/230, bezpłatny;

8. Baza wiedzy branżowej [Zasoby elektroniczne] - Tryb dostępu: http://www.wikipro.ru, bezpłatny;

9. Pereira R. Przewodnik po oszczędnej produkcji [Zasoby elektroniczne] - Tryb dostępu: http://wkazarin.ru/wp-content/uploads/2013/09/LSSAGLM.pdf, bezpłatny (data dostępu 04.06.2014);

10. Vakhrushev V. Zasady Zarządzanie japońskie. - M: FOZB, 2002;

11. Globalna witryna Toyoty [Zasoby elektroniczne] – Tryb dostępu: http://www.toyota-global.com, bezpłatny;

12. Imai M. Gemba Kaizen – M.: Wydawnictwo Alpina, 2014;

13. Okrepilov V. Zarządzanie jakością: Podręcznik dla uniwersytetów. „Wydawnictwo „Ekonomia”, 1998;

14. Hobbs D. Wdrażanie odchudzonej produkcji: praktyczny przewodnik optymalizacji biznesu. -- Mińsk: Wydawnictwo Grevtsov, 2007;

15. Produkcja odchudzona w przedsiębiorstwach budowy maszyn: teoria i praktyka wdrażania: kolekcja. monografie Rosyjskiej Akademii Nauk Przyrodniczych, 2010;

16. Blog o zarządzaniu produkcją [Zasoby elektroniczne] - Tryb dostępu: http://www.leaninfo.ru/lean-map, bezpłatny;

17. System produkcyjny GAZ. Podstawowe postanowienia – prezentacja – Niżny Nowogród, 2012;

18. Strona internetowa JSC „Zavolzhsky Motor Plant” [Zasoby elektroniczne] - Tryb dostępu: http://www.zmz.ru/, bezpłatny;

19. Strona internetowa korporacji państwowej „Rosatom” [Zasoby elektroniczne] - Tryb dostępu: www.rosatom.ru, bezpłatny;

20. Yurkiv N. Wdrożenie Systemu Produkcji Rosatomów w OJSC Nowosybirskie Zakłady Koncentratów Chemicznych – M., 2012;

21. Instytut Kompleksowych Studiów Strategicznych [Zasoby elektroniczne] - Tryb dostępu: http://www.icss.ac.ru, bezpłatny;

22. Strona internetowa Stowarzyszenia Deminga [Zasoby elektroniczne] - Tryb dostępu: http://deming.ru, bezpłatny.

Opublikowano na Allbest.ru

...

Podobne dokumenty

    Istota koncepcji „szczupłej produkcji”, historia jej powstania, aspekty teoretyczne i metodologiczne. Ocena efektywności jego wdrożenia w przedsiębiorstwie. Analiza konkurencyjności Energoshinservice LLC w ramach koncepcji Lean Production.

    praca magisterska, dodana 24.06.2014

    Opracowanie koncepcji systemy produkcyjne w Rosji: przeszkody i perspektywy. Istota, metody i algorytm wdrażania Lean Manufacturing. Tworzenie programu produkcyjnego przedsiębiorstwa. Kalkulacja kosztów produktu za pierwszy okres.

    praca na kursie, dodano 28.10.2015

    Istota Lean Manufacturing, jej miejsce na międzynarodowym rynku produkcyjnym. Podstawowe narzędzia i zasady tej koncepcji zarządzania. Krajowe i Doświadczenia zagraniczne odchudzona produkcja. Specyfika stosowania japońskich zasad zarządzania.

    praca magisterska, dodana 08.03.2014

    Pojęcie i rodzaje innowacji. Istota odchudzonej produkcji. Analiza systemu produkcyjnego i technologicznego do produkcji wierteł. Doprowadzenie procesu operacyjnego do stanu równowagi i odwracalności poprzez opanowanie narzędzia Lean Manufacturing.

    praca magisterska, dodana 07.10.2017

    Technologia Lean Manufacturing w teorii i praktyce zarządzania. Przegląd narzędzi Lean Manufacturing. Analiza możliwości wprowadzenia i prowadzenia odchudzonej produkcji w Rosji i za granicą. Charakterystyka japońskiego modelu zarządzania.

    praca na kursie, dodano 28.01.2014

    Eliminacja strat ukrytych, działania według standardów Lean Manufacturing. Sposób organizacji miejsca pracy. Kompletny system opieki nad sprzętem. Narzędzia kontroli wizualnej, karty Kanban. Mapowanie wartości strumienia.

    streszczenie, dodano 28.04.2009

    Analiza głównych aspektów koncepcji kompetencji kluczowych teorii Lean Production, a także identyfikacja problemów związanych z ich wdrażaniem w Rosyjskie przedsiębiorstwa. Rozwój strategii konkurencyjnych w społeczeństwie z ograniczona odpowiedzialność"Słód."

    praca na kursie, dodano 05.06.2012

    Historia Lean Production i jej narzędzia. Pojęcie i istota Lean Manufacturing, jej zasady, cele i zadania. Możliwości i rezultaty zastosowania koncepcji Lean w praktyce. Rozwój metod i podejść do zarządzania produkcją.

    streszczenie, dodano 23.05.2014

    Historia rozwoju myśli o zarządzaniu. Wady i zalety teorii zarządzania dla realizacji kompetentnych działań zarządczych. Podstawowe postanowienia, zasady i idee współczesnych nurtów zarządzania. Koncepcja „Lean Manufacturing”.

    streszczenie, dodano 01.04.2016

    Uogólnienie głównych koncepcji „Lean Production” w zarządzaniu biurem, zarówno z punktu widzenia krajowego, jak i zagranicznego. Oszczędny system produkcji. Cechy metodologii Hammera. Zarządzanie łańcuchem dostaw. Ogólna pielęgnacja sprzętu.

Ryż. 3. Wykres Pareto dla powrotów cewki pierwotnej.

W wyniku wspólnej burzy mózgów skonstruowano diagram Ishikawy dla problemu „Zwrot części do udoskonalenia po operacjach „Udoskonalenie”” (ryc. 3) oraz analizę stanu procesu wykańczania, przyczyny zwrotów do udoskonalenia ze względu na szorstkość i schematy kontroli przeprowadzono.

PIĄTE CZYTANIA Charnowskie. Zbiór prac

Ryż. 4 Diagram Ishikawy dotyczący problemu „Zwrot części do przeglądu po operacji „Udoskonalenie””

Diagram Ishikawy (ryc. 4) wyraźnie pokazuje, że najwięcej problemów zidentyfikowano w części „Personel”, a mianowicie

– regulamin wynagradzania mechaników jest tak skonstruowany, że wykonawca nie ma motywacji do oddania części przy pierwszej prezentacji. Każdy pracownik stara się wykonać detale „na czas” i jak wykazały obserwacje, spieszy się i część odpowiedzialności za kontrolę części przekazuje pracownikom działu kontroli jakości. W wyniku analizy dokumentacji tylnej stwierdzono, że odbyły się 2 zwroty z odcinka uzwojenia światłowodu ze względu na niezgodność chropowatości oraz 2 protokoły badań, w których za przyczynę pęknięcia włókna uznano wadę produkcyjną wynikającą z nieodpowiedniego -zgodność chropowatości zwojów z wymaganiami dokumentacji projektowej. Również z uwagi na te okoliczności pracownicy Działu Kontroli Jakości, poczuwając się do zwiększonej odpowiedzialności,

________________________________________________________

PIĄTE CZYTANIA Charnowskie. Zbiór prac

sprawując kontrolę, staraliśmy się grać bezpiecznie. A jeśli istniała choćby najmniejsza wątpliwość, że chropowatość powierzchni nie spełnia wymagań dokumentacji projektowej, cewkę odsyłano do przeglądu. Ze względu na brak próbek kontrolnych i brak możliwości zmierzenia za pomocą profilografu trudno dostępnych powierzchni, zwroty następowały na poziomie subiektywnych odczuć „lubię – nie lubię”, a nie na podstawie „zgodny z dokumentacją projektową” - nie odpowiada dokumentacji projektowej”, co wywołało gorące dyskusje pomiędzy wykonawcami i kontrolerami.

4. Planowanie i wdrażanie

Po przeanalizowaniu przyczyn problemów wskazano następujące kierunki mające na celu wyeliminowanie tych niespójności:

1. Minimalizacja subiektywnej oceny chropowatości przez pracowników działu kontroli jakości.

2. Rozwój alternatywy metody technologiczne utworzenie niezbędnej szorstkości.

3. Opracowywanie i testowanie nowych metod motywowania wykonawców mających na celu poprawę jakości produktów.

Wszystkie wydarzenia zostały zaplanowane i sporządzono plan

pracować na wykresie Gantta (ryc. 5).

Rys.5 Plan działania na wykresie Gantta

4.1 Aby zminimalizować subiektywne podejście do działań kontrolnych, zgodnie z harmonogramem pracy, a

________________________________________________________

PIĄTE CZYTANIA Charnowskie. Zbiór prac

wraz z przedstawicielami warsztatu konsumenckiego, projektantami, technologami i przedstawicielami działu kontroli jakości. Efektem tego wydarzenia była certyfikacja próbki kontrolnej oraz dostosowanie dokumentacji projektowej i technologicznej, gdyż w trakcie realizacji projektu ujawniono niepotrzebne wymagania dotyczące chropowatości powierzchni poszczególnych cewek w dokumentacji projektowej.

4.2 Kolejnym kierunkiem optymalizacji operacji „wykańczającej” było poszukiwanie alternatywnych metod technologicznych kształtowania chropowatości powierzchni. Ze względu na niedostępność polerowania maszynowego, obecny proces technologiczny wykorzystuje polerowanie ręczne, które zajmuje ponad 25% całkowitego czasu produkcji cewek. Aby zoptymalizować ten kierunek rozwiązania problemu, technolodzy zaproponowali przewracanie wibracyjne kilku próbek testowych zamiast ręcznego polerowania. Efektem tych działań była jedna cewka, której wykończenie uzyskano metodą wibracyjnego bębnowania na sucho. Sprawdzenie cewki pod kątem zgodności z dokumentacją projektową dało pozytywną ocenę i zdecydowano o uwzględnieniu tego sprzętu w planie zakupów na rok następny i opracowaniu realizacji tej operacji współpracy przed zakupem tego sprzętu zgodnie z planem zakupów. Z punktu widzenia zwiększenia produktywności, ten sposób kształtowania powierzchni, w porównaniu z obecnym procesem technologicznym, jest ponad 5-krotnie opłacalny i pozwoli przy wprowadzeniu tej operacji, proces technologiczny skrócić czas produkcji jednej cewki o około 20%.

4.3 Aby zmotywować pracowników do dostarczania produktów już od pierwszej prezentacji, zdecydowano się powiązać zmienną część wynagrodzenia

________________________________________________________

PIĄTE CZYTANIA Charnowskie. Zbiór prac

wskaźniki jakości, w naszym przypadku z indywidualnym kluczowym wskaźnikiem „akceptacja za pierwszym razem”, czyli „FTT”. Motywowanie pracowników w bazie kluczowe wskaźniki w odróżnieniu od wynagrodzenia zasadniczego nastawione jest na realizację długoterminowych i krótkoterminowych celów firmy, „motywuje do realizacji odpowiedzialność zawodowa» sam pracownik. A wynagrodzenie jest stałą pensją miesięczną. System tworzenia zmiennej części pieniężnej

wynagrodzenie oparte na kluczowych wskaźnikach efektywności zachęca pracowników do osiągania wysokich wyników indywidualnych, a także zwiększania swojego wkładu w wyniki i osiągnięcia zbiorowe oraz w realizację celów strategicznych firmy. Jednocześnie wskaźniki KPI w systemie kształtowania zmiennej części wynagrodzeń w oparciu o KPI powinny być w miarę proste i zrozumiałe dla pracowników, a wielkość zmiennej części pakietu wynagrodzeń powinna być ekonomicznie uzasadniona. Według złożonej, procesowej teorii motywacji Portera-Lawlera „poziom włożonego wysiłku zależy od wartości nagrody i stopnia pewności, że dany poziom wysiłku faktycznie pociągnie za sobą określony poziom nagrody”.

W oparciu o powyższe wymagania dotyczące prostoty i efektywności obliczeń wyznaczono wskaźnik – akceptację od pierwszej prezentacji. Celem tego wskaźnika jest monitorowanie, czy kontrahent wyprodukował produkty prawidłowo za pierwszym razem. Niektórzy ludzie mają tendencję do myślenia o tym jako o wskaźniku jakości, ponieważ pozwalają śledzić odpady, defekty, przeróbki i naprawy. Jednak B. Maskell sugeruje postrzeganie tego jako wskaźnika efektywności standaryzowanego działania ogniwa: „FTT pokazuje procent produktów wytworzonych w ogniwie bez konieczności przeróbki, naprawy lub odrzucenia. Jeśli przestrzegane są wymagania pracy standaryzowanej,

________________________________________________________

PIĄTE CZYTANIA Charnowskie. Zbiór prac

produkt zostanie wyprodukowany poprawnie za pierwszym razem, a stawka FTT wyniesie 100%. Zmniejszając PTF, nie tylko poprawiamy jakość produktu, ale także zmniejszamy straty w procesie.

PTF oblicza się przy użyciu następującego wzoru:

Dane potrzebne do naliczenia FTT zbierane są na podstawie ocen w świadectwie jakości pracownika. Zgodnie z przepisami „o paszportach jakości” każdy pracownik przedstawiając wyrób wraz z dokumentacją towarzyszącą do czynności kontrolnej ma obowiązek przedstawić paszport jakości. Jeśli pracownik kontroli jakości wykryje wady, dokonuje odpowiedniego wpisu i część, jeśli pasuje, zostaje zwrócona dokumentacja techniczna, dokonuje się wpisu „Przekazane przy pierwszym przedstawieniu”. Co miesiąc kierownik budowy zbiera te dane i na ich podstawie nalicza dodatkowe wynagrodzenie pieniężne, które ustala się według wzoru:

Na miejscu pilotażowym realizacji tej inicjatywy zdecydowano, że ta dodatkowa premia będzie wypłacana oprócz wszystkich pozostałych części wynagrodzenia, w rzeczywistości była to podwyżka wynagrodzenia, ale z niewielkim ograniczeniem – premia nie będzie zostanie zapłacony, jeśli wskaźnik PTF będzie niższy niż 70%.

5. Wyniki wdrożenia

Tym samym, dzięki wdrożeniu działań w produkcji mechanicznej, udało się „poszerzyć” wąskie gardło (sekcję kontrolną): liczba części oczekujących na kontrolę spadła o 90%, pojawiła się dalsza tendencja spadkowa parametru FTT dla cewki; był

________________________________________________________

PIĄTE CZYTANIA Charnowskie. Zbiór prac

dział obróbki metali osiągnął poziom 95%. Optymalne wykorzystanie funduszu czasu pracy pracowników działu kontroli jakości dało wzrost wydajności pracy na poziomie 31% (patrz rys. 6). Stało się to możliwe przede wszystkim dzięki wyprodukowaniu cewki sterującej, która zminimalizowała podmiotowość podczas kontroli operacje. Zdecydowano się także na wykonanie próbek kontrolnych dla innych części, gdzie pojawiało się pytanie o niemożność zastosowania obiektywnych metod kontrolnych do oceny chropowatości.

Rys.6 Zdjęcie godzin pracy pracownika Działu Kontroli Jakości „Po”

Ale najważniejsze w tym projekcie jest to, że przetestowano i wdrożono jeden z głównych wskaźników Lean Accounting – „ocenę efektywności pracy standardowej”, czyli PTF. Wzór na wyliczenie tego wskaźnika został dostosowany do specyfiki

________________________________________________________

PIĄTE CZYTANIA Charnowskie. Zbiór prac

proces technologiczny związany z długimi cyklami produkcyjnymi części. Część przekazywana jest do kontroli i krok po kroku uwzględniana jest we wskaźniku FTT, a nie dopiero na koniec cyklu produkcyjnego.

Rys. 7 Wykres FTT według miesięcy po wprowadzeniu dodatkowej premii.

Większość firm rozpoczyna wdrażanie Lean Manufacturing od zorganizowania pilotażowych komórek Lean Manufacturing. Według amerykańskiego specjalisty ds. rachunkowości Lean B. Bagalli jest to pierwszy krok w kierunku produkcji odchudzonej. W tym wczesna faza Lean wymaga przede wszystkim szeregu zmian w systemach księgowych, kontrolnych i pomiarowych. Obejmują one nowe wskaźniki wydajności dla komórek odchudzonych.

________________________________________________________

PIĄTE CZYTANIA Charnowskie. Zbiór prac

W procesie realizowanego projektu jest zbyt wcześnie, aby mówić o radykalnych zmianach wskaźników w tak krótkim czasie, ale jak pokazują statystyki na rys. 7, istnieje wyraźna tendencja do poprawy jakości i ograniczenia strat takich jak koszt usunięcia wady lub koszt usunięcia wady. Dla doświadczonych pracowników wskaźnik ten stał się powodem do dumy, a dla pracowników mniej wykwalifikowanych stał się obszarem poprawy w miejscu pracy.

Literatura

1. Elia M. Goldratt, Jeff Cox Cel. Ciągły proces doskonalenia. Wydawca: „Popuri” 2009 500.

2. Klochkov A.I. KPI i motywacja pracowników. Kompletna kolekcja praktyczne narzędzia. [Zasoby elektroniczne] http://www.alldirector.ru/wp- treść/przesłane/2012/11/KPI-%D0%B8-%D0%BC%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D 1%86%D0%B8%D1%8F- %D0%BF%D0%B5%D1%80 %D1%81%D0%BE%D0%BD%D 0%B0%D0%BB%D0%B0.pdf(data dostępu 30.10.2015)

3. Teorie motywacji [Zasoby elektronicznehttp://www.laynetworks.com/Theories-of-Motivation.html

(data dostępu 30.10.2015)

4. Maskell B., Baggali B. Praktyka rachunkowości Lean: zarządzanie, rachunkowość finansowa i system raportowania w przedsiębiorstwach Lean. / os. z angielskiego − M.: Instytut Kompleksowych Studiów Strategicznych, 2013. − 384 P.

5. Paretto V., Coursd'EconomiePolitique. Droz, Genewa, 1896

6. CZWARTE CZYTANIA Charnowskie. Zbiór prac. Materiały z IV międzynarodowej konferencji naukowej poświęconej organizacji produkcji. Moskwa, 5-6 grudnia 2014 r. – M.: NP „Stowarzyszenie Administratorów”; Szkoła Podyplomowa biznes inżynieryjny, 2014. – lata 460

________________________________________________________

PIĄTE CZYTANIA Charnowskie. Zbiór prac

KOMPLEKS OPROGRAMOWANIA I SPRZĘTU DO NIEINRUZYJNEJ ANALIZY WYDAJNOŚCI URZĄDZEŃ I PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE

K.S. Artemiew

Dyrektor generalny

OOO „Bravo Motors”, Astrachań [e-mail chroniony]

W W artykule opisano istniejące metody numerycznej i sprzętowej kontroli wydajności urządzeń i pracowników w przedsiębiorstwie oraz zaproponowano nową metodę opartą na sterowanie sprzętem i oprogramowaniem oraz analiza cykli pracy sprzętu, która nie wymaga zatrzymywania lub modyfikowania sprzętu w celu jego realizacji.

Słowa kluczowe: Lean Manufacturing, systemy hardware i software, kontrola produkcji, kontrola pracownicza.

KOMPLEKS NIEINRUZYJNEJ ANALIZY SPRZĘTU-OPROGRAMOWANIA OGÓLNEJ WYDAJNOŚCI SPRZĘTU I PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Dyrektor generalny Bravo Motors, LLC

[e-mail chroniony]

Opisano istniejące sposoby numerycznej i sprzętowej kontroli sprzętu i ogólnej wydajności pracowników w przedsiębiorstwie

________________________________________________________