Utrzymywanie komunikacji. Komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna. Przykłady komunikacji wewnętrznej w rosyjskich firmach

Dobrze funkcjonująca komunikacja wewnętrzna pozwala kierownictwu słuchać pracowników i właściwie rozumieć przekazywane informacje. Pomaga to w odpowiednim czasie zidentyfikować mocne i słabe strony procesu produkcyjnego i dostosować decyzje zarządcze.

Z artykułu dowiesz się:

utworzenie jednolitej przestrzeni informacyjnej w przedsiębiorstwie;
wzmocnienie poziomu lojalności i zaangażowania pracowników w działania organizacji;
zapewnienie szybkości i jakości wymiany informacji;
przezwyciężenie rozmowny luki i osiągnięcie wzajemnego zrozumienia współpracowników niezbędnego w procesie pracy;
ustalenie skutecznego feedbacku z pracownikami firmy;
doprecyzowanie strategii, celów biznesowych organizacji, polityki korporacyjnej w zakresie szkolenia i rozwoju personelu;
kształtowanie jednolitych standardów zachowań pracowników, zgodnych z kodeksem korporacyjnym i etyką firmy.

Rola wysokiej jakości wymiany informacji wzrasta szczególnie gwałtownie w warunkach zmian i sytuacji kryzysowych. Ponadto komunikacja wewnętrzna powinna pomóc pracownikowi zrozumieć Kultura korporacyjna, jej cele i wartości, aby stworzyć poczucie wspólnoty.

Zwiększona produktywność

Dla specjalisty HR ważne jest zbudowanie takiego systemu komunikacji, aby każdy pracownik nie tylko słuchał poleceń kierownictwa z góry i postępował zgodnie z instrukcjami, ale także mógł działać samodzielnie. Wszystko to pomaga zwiększyć produktywność pracy i efektywność procesów biznesowych.

Odpowiednio zorganizowana komunikacja z grupami docelowymi pozwala na kreowanie pozytywnego wizerunku firmy w oczach pracowników i opinii publicznej. Zatem wewnętrzna komunikacja korporacyjna w przedsiębiorstwie zapewnia motywację pracowników.

Jak budować komunikację wewnętrzną w organizacji?

W komunikacji wewnętrznej istotna jest forma, w jakiej informacja jest przekazywana. Ten sam fakt można zakomunikować w taki sposób, aby został odebrany pozytywnie lub negatywnie, pozostawiając ludzi obojętnymi lub zainteresowanymi.

Dobra komunikacja wewnętrzna pozwala specjaliście HR na nawiązanie efektywnych interakcji ról w zespole i dystrybucję odpowiedzialność pracownicy.

Aby było to możliwe, komunikaty informacyjne muszą posiadać następujące cechy:

Treść informacji;
niezależność i bezstronność;
przejrzystość – przekaz musi być zrozumiały dla osoby, do której jest adresowany;
aktualność;
zwięzłość.

Obowiązkową zasadą dobrze funkcjonującej komunikacji wewnętrznej w organizacji jest informacja zwrotna. Specjalista HR wraz z kierownictwem musi otrzymywać informacje zwrotne od pracowników w odpowiedzi na komunikaty informacyjne i przekazywać pracownikom informacje zwrotne w odpowiednim czasie.

Budując działającą komunikację wewnętrzną, ważne jest, aby menedżer HR wykazał się następującymi cechami:

otwartość - umiejętność rozmowy z dowolną publicznością i wysłuchania każdej propozycji;
uczciwość;
gotowość do dialogu.

Być może zainteresuje Cię:

Wewnętrzne kanały komunikacji

Wewnętrzne kanały komunikacji to sposoby, którymi odbywa się przepływ informacji. Najpopularniejsze kanały w organizacjach to:

wewnętrzna strona internetowa firmy;
wewnętrzny biuletyn e-mailowy;
regularne spotkania;
nieformalne spotkania, podczas których pracownicy mogą rozmawiać bezpośrednio z kierownictwem;
korporacyjna sieć społecznościowa;
prasa korporacyjna;
spotkania wirtualne;
konferencje;
działania komunikacyjne;
tablice i stojaki informacyjne.

Za pośrednictwem tych kanałów, korzystając z narzędzi komunikacji wewnętrznej, specjaliści HR przekazują pracownikom niezbędne informacje. Większość kanałów może być również wykorzystywana przez pracowników do komunikowania się z kierownictwem.

Kultura korporacyjna

Zarówno komunikacja zewnętrzna, jak i wewnętrzna w przedsiębiorstwie musi odbywać się zgodnie z etyką biznesową i zasadami komunikacji, kulturą korporacyjną.

Rodzaje komunikacji wewnętrznej

Specjalista HR może korzystać z różnych rodzajów komunikacji wewnętrznej. Mogą mieć charakter ustny lub pisemny, grupowy lub osobisty.

Komunikacja wyróżnia się kanałami komunikacji:

Formalny. Określone przez zasady obowiązujące w przedsiębiorstwie: organizacyjny i funkcjonalne.
Nieformalny. Reprezentują interakcje społeczne między ludźmi. Taka komunikacja jest często rozumiana jako przekazywanie plotek.

Zgodnie z rozmieszczeniem przestrzennym kanałów komunikacją wewnętrzną są:

Pionowy. Kierowane z góry na dół, od lidera do podwładnych (w dół) lub z dołu do góry, od podwładnych do lidera (rosnąco).
Poziomy. Ma na celu koordynację wspólnej pracy pracowników z różnych działów na tym samym szczeblu hierarchii.
Przekątna. Realizują je pracownicy działów na różnych poziomach hierarchii.

Istnieje komunikacja interpersonalna, która odbywa się za pomocą słów i komunikacji niewerbalnej pomiędzy pracownikami twarzą w twarz i w grupach.

Specjalista HR w swojej pracy musi brać pod uwagę fakt, że w ostatnim czasie personel wykorzystuje techniczne środki komunikacji wewnętrznej: pocztę elektroniczną, systemy telekomunikacyjne i inne nowoczesne technologie informacyjne.

Zarządzanie komunikacją wewnętrzną

Wymiana informacji wpływa na realizację celów przedsiębiorstwa. Specjalista HR odpowiada za zarządzanie komunikacją wewnętrzną i utrzymanie określonej liczby kanałów w dobrym stanie.

Im lepsza wymiana informacji, tym mniej czasu pracownicy spędzają na prawidłowym zrozumieniu lub wyszukiwaniu potrzebnych informacji. Wydajność pracy wzrasta.

Proces komunikacji

Aby skutecznie zarządzać komunikacją wewnętrzną, specjalista HR musi zrozumieć istotę procesu komunikacji i zrozumieć, jak otoczenie wpływa na wymianę informacji. Menedżerowie HR muszą nauczyć się unikać przypadków nieskutecznej komunikacji.

W tym celu specjalista HR może zastosować w przedsiębiorstwie różne podejścia:

Ukierunkowane podejście. W tym przypadku nawiązuje się komunikację z określoną grupą docelową. Im dokładniej skomponowany zostanie przekaz informacyjny, tym większe jest prawdopodobieństwo, że zostanie on w pełni odebrany przez odbiorcę.
Podejście okrężne. Tutaj interakcja ustanawiana jest poprzez pozytywne relacje międzyludzkie. Ważne jest, aby specjalista HR dbał o to, aby każdy pracownik był zadowolony nie tylko ze swojej pracy, ale także z przychodzenia do pracy. Motywację taką można stworzyć poprzez długie i otwarte dyskusje z pracownikami na wszystkie istotne kwestie.
Aktywne podejście do działania. Komunikację wewnętrzną zapewniają praktyczne interakcje, w których ważne jest zrozumienie sytuacji i intuicja specjalisty HR.

Do głównych narzędzi stosowanych przez kierownictwo w zakresie komunikacji wewnętrznej należą opisy stanowisk pracy. Pozostałe sposoby budowania komunikacji wewnętrznej dobierane są indywidualnie dla każdego przedsiębiorstwa, biorąc pod uwagę specyfikę prowadzonej działalności, charakterystykę przedsiębiorstwa kultura i zgrany zespół.

Wniosek

Dla specjalisty HR w jego pracy ważne jest przestrzeganie podstawowej zasady kształtowania nowoczesnej komunikacji wewnętrznej firmy z personelem. Polega na maksymalnym zaangażowaniu pracowników we wszystkie procesy produkcyjne i wydarzenia korporacyjne. Tylko w ten sposób przedsiębiorstwo może osiągnąć maksymalną efektywność w rozwiązywaniu problemów biznesowych. Jednocześnie podejście to zapewnia również element motywacyjny procesu zarządzania personelem.

Obejrzyj serię webinarów nt jak usprawnić komunikację wewnętrzną w firmie.

Strukturę organizacji i proces decyzyjny obsługuje system komunikacji wewnętrznej (ICS). Analiza komunikacji jest konieczna, ponieważ relacje między pracownikami różnych szczebli mają bezpośredni i wymierny wpływ na pracę organizacji jako całości, wpływając na motywację, systemy wartości oraz pozycje grup i poszczególnych pracowników. Ponadto nie da się w pełni omówić relacji wewnątrz przedsiębiorstwa bez zbadania kanałów rozpowszechniania informacji.

Jednym z głównych problemów komunikacji jest problem jakości informacji, a także jej wystarczalności, aktualności i dokładności. Zarówno komunikacja formalna, jak i nieformalna podlegają pewnym ogólnym przepisom:

Zanim nawiązuje się komunikację, obie strony zazwyczaj dość dokładnie określają swoje cele.

Silna komunikacja ma miejsce, gdy obie strony nie starają się osiągnąć wyników natychmiast i całkowicie.

Duże znaczenie dla efektywności komunikacji ma ich środowisko fizyczne i psychiczne, a także umiejętność szybkiego przystosowania się do określonych warunków.

Komunikacja jest skuteczniejsza, jeśli stosuje się niewerbalne metody komunikacji (intonacja, gesty, postawa itp.).

Skuteczność komunikacji podnoszą cenne i przydatne dla odbiorcy informacje, nawet przy pobieżnych kontaktach.

Informacje zwrotne są absolutnie niezbędne do kontroli jakości i treści informacji oraz jakości komunikacji.

Komunikacja wewnątrz organizacji powinna opierać się na długoterminowych interesach i celach. Zwiększa to ich odporność i elastyczność w codziennej pracy.

Duże znaczenie dla komunikacji ma praktyka aktywnego słuchania, która polega przede wszystkim na zatrzymywaniu własnej wypowiedzi, przyjaznym podejściu do rozmówcy, braku kłótni i obcych działań w trakcie rozmowy oraz próbie przyjęcia punktu widzenia rozmówcy. zobaczyć (lub przynajmniej zrozumieć).

Utrzymujące się w organizacji kanały dwukierunkowe i jednokierunkowe tworzą sieć komunikacyjną. Opiera się na komunikacji wewnątrz firmy i ma przeważnie charakter nieformalny, podobnie jak w ogóle komunikacja w małym zespole. Współczesne zarządzanie psychologiczne zakłada, że kierownictwo powinno brać czynny udział w komunikacji nieformalnej. Ponadto menedżer może wykorzystać nieformalne kanały komunikacji, aby szybko rozpowszechnić ważne informacje. To podejście wydaje się skuteczne w środowisku małych zespołów. Za jego pomocą można z dużym stopniem wiarygodności określić wewnętrzne sprężyny komunikacji osobistej - cele i motywy komunikacji.

Wszystkie relacje osobiste mają co najmniej jeden z czterech podstawowych celów:

· kształtowanie prawidłowego wyobrażenia o świecie i społeczeństwie, w tym o sobie samym;
· wyrażanie uczuć i kontakt emocjonalny z innymi;
· wpływ na zachowanie innych, w tym jego zmianę w pożądanym kierunku;
· cele biznesowe.

W każdym konkretnym przypadku komunikacja realizuje kilka celów, ale jeden z powyższych będzie odgrywał decydującą rolę.

Pamiętajmy, że z punktu widzenia każdej jednostki cele biznesowe nie są bynajmniej jedynym składnikiem relacji międzyludzkich. Ponadto, zdaniem P. M. Diesela i W. McKinleya Runyana, za najważniejszą i najszerszą funkcję relacji międzyludzkich można uznać kształtowanie prawidłowego rozumienia otaczającego nas świata, społeczeństwa i samego siebie, co potwierdzają także badania z zakresu motywacji. To właśnie realizacja tego celu komunikacyjnego pozwala każdej osobie zaspokoić szereg potrzeb na najwyższym poziomie.

Do identyfikacji świata, społeczeństwa i samoświadomości istotne są: percepcja, komunikacja, rola człowieka w organizacji. Zatem zbudowanie skutecznego systemu komunikacji wewnętrznej w organizacji jest ważnym i niezbędnym warunkiem jej pomyślnego rozwoju.

System komunikacji wewnętrznej (ICS) to zbiór kanałów informacyjnych, które umożliwiają przekazywanie informacji o treści biznesowej, intelektualnej i emocjonalnej w organizacji pomiędzy pracownikami. W tym przypadku jako podmioty komunikacji można wyodrębnić menedżerów najwyższego szczebla, kierowników liniowych oraz pracowników wyspecjalizowanych komórek współpracujących z systemem kontroli wewnętrznej w organizacji.

Idealnie, system kontroli wewnętrznej w każdej organizacji, niezależnie od rodzaju jej działalności, powinien spełniać następujące zasady:

ь otwartość;

b prostota i przejrzystość;

ь regularność;

ь wystarczalność;

ь złożoność;

ь niezawodność;

ь aktualność.

Komunikacja musi być jasna, precyzyjna i zawierać niezbędne informacje związane z działalnością zawodową. Muszą stworzyć atmosferę zaufania i poprawić klimat społeczno-psychologiczny w zespole.

Związek przyczynowo-skutkowy pomiędzy efektywnością systemu kontroli wewnętrznej a wynikami działań organizacji potwierdzają badania przeprowadzone wśród pracowników zachodnich firm, z których 28% wykazało, że potrzebne im informacje docierają do nich zbyt późno, a więcej ponad połowa (58% pracowników) uważa, że rozpowszechniane informacje W firmie informacje nie mają związku z działalnością zawodową. W rezultacie 60% ankietowanych pracowników chce zmienić pracę. Jednocześnie zmiana składu personelu będzie wymagała poważnych inwestycje finansowe zarówno w zakresie doboru i określenia poziomu kompetencji zawodowych personelu, jak i okresu adaptacyjnego. Osiągnięcie przez nowych pracowników poziomu „samowystarczalności” (kiedy efekt ekonomiczny działalności nowego pracownika przewyższa poczynione w niego inwestycje) zajmie od trzech do dziewięciu miesięcy.

Głównymi kryteriami oceny efektywności systemu komunikacji wewnętrznej są:

b liczba kanałów komunikacji;

b jakość wspólnej pracy, która wymaga jednoczesnego wysiłku różnych działów firmy;

b liczba ogniw pośrednich w przekazie informacji;

l terminowe rozpowszechnianie informacji;

b adekwatność wykorzystania kanałów informacyjnych w sferze działalności przedsiębiorstwa;

b istnienie równowagi pomiędzy komunikacją pionową i poziomą w firmie, pomiędzy udokumentowaną (formalną) informacją a środkami werbalnymi;

b stan klimatu społeczno-psychologicznego w zespole;

b liczba rozpowszechnianych nieformalnych komunikatów (plotek).

Aby stworzyć pozytywny wizerunek firmy na rynku, konieczne jest terminowe przekazywanie pracownikom niezbędnych informacji, co w efekcie pozwoli zwiększyć ogólną zdolność zarządzania firmą, zwiększyć efektywność pracy, motywację pracowników i działań operacyjnych na rynku, a także poprawi klimat społeczno-psychologiczny w zespole.

Tworzenie skutecznego systemu komunikacji wewnętrznej składa się z siedmiu głównych etapów.

Przede wszystkim należy zdiagnozować istniejący system komunikacji. Dowiedz się na przykład, czy odbywają się spotkania firmowe, czy istnieje korporacyjny portal internetowy, tablica ogłoszeń lub tablica honorowa, gdzie znajdują się zdjęcia pracowników i lista ich osiągnięć, dowiedz się, przez kogo i jak szybko rozchodzą się plotki, czy firma prowadzi badania opinii publicznej, ankiety itp. szkolenia wewnętrzne. Kolejnym etapem jest stworzenie jednolitej przestrzeni informacyjnej, opracowanie polityk i standardów firmy w zakresie VC, następnie wdrożenie tych standardów, wzmocnienie lojalności pracowników, następnie monitorowanie funkcjonowania systemu VC, ocena jego efektywności i podejmowanie działania mające na celu jego usprawnienie, stawiając nowe zadania w zakresie zarządzania komunikacją wewnętrzną.

Narzędzia budowania i zwiększania efektywności systemu komunikacji wewnętrznej dzielą się na cztery główne typy: informacyjne, analityczne, komunikacyjne i organizacyjne.

Co ważne, większość firm korzysta jednocześnie z nie więcej niż dwóch grup narzędzi, przy czym w celu zbudowania efektywnego systemu wskazane jest korzystanie z narzędzi z każdej grupy.

Ogólnie można powiedzieć, że najbardziej efektywne wykorzystanie komunikacji zależy od tak ważnych czynników, jak profesjonalizm menedżerów, struktura organizacji i jej cechy, obecność stabilnych relacji interpersonalnych między członkami organizacji, kultura podwładnych, pozycja organizacji w otoczeniu zewnętrznym (zamkniętość lub otwartość) oraz kompetencje pracowników.

Skuteczność zarządzania zależy zatem od efektywności komunikacji i budowy optymalnego procesu komunikacji.

Wstęp

Rozdział 2. Analiza komunikacji OJSC Oil Company Lukoil

Wniosek

Lista wykorzystanych źródeł

Wstęp

Termin „komunikacja” jest terminem ogólnym i przetłumaczony z łaciny „komunikacja” oznacza „czynić coś wspólnego, łączyć, komunikować się”. Do końca XIX wieku komunikację rozumiano wyłącznie w sensie inżynieryjnym i technicznym, dopiero w XX wieku termin ten nabrał społecznego znaczenia. Obecnie istnieje ponad 150 definicji „komunikacji”.

Komunikacja w szerokim znaczeniu odnosi się do komunikacji, przekazywania informacji od osoby do osoby. W kontekście organizacyjnym pojęcie „komunikacji” rozpatrywane jest jako proces (komunikacja to komunikowanie się ludzi: wymiana idei, myśli, intencji, uczuć, informacji) i jako przedmiot (zestaw środki techniczne, zapewniając procesy przekazywania informacji).

Istotność problemu. Obecnie problem ten jest istotny, ponieważ dobrze ugruntowana komunikacja pomaga zapewnić efektywność organizacji. Jeśli organizacja jest skuteczna w komunikacji, jest skuteczna we wszystkich innych działaniach. Komunikacja musi odbywać się w taki sposób, aby kierownictwo spółki lub firmy posiadało obiektywne informacje we właściwym czasie i w formie dogodnej do podejmowania decyzji. Oznacza to ostatecznie, że w odniesieniu do zadań teorii organizacji najważniejszy jest proces komunikacji.

Komunikacja to proces komunikowania się i przekazywania informacji pomiędzy ludźmi lub grupami ludzi w formie komunikatów ustnych i pisemnych, języka ciała i parametrów mowy.

Komunikacja w kontekście organizacyjnym obejmuje interakcje między ludźmi. Jest to proces wymiany i przekazywania informacji pomiędzy jednostkami lub grupami osób. Komunikacja organizacyjna to proces, w wyniku którego menedżerowie rozwijają system dostarczania informacji dużej liczbie osób i jednostek w organizacji, a także instytucjom poza nią. Służy jako niezbędne narzędzie w koordynacji działań działów organizacji i pozwala na uzyskanie niezbędnych informacji na wszystkich poziomach zarządzania.

Obiekt badaniami jest OJSC Oil Company LUKOIL. Temat badaniami jest zarządzanie komunikacją wewnętrzną i zewnętrzną w OAO LUKOIL.

Cel praca kursowa - studium zarządzania komunikacją wewnętrzną i zewnętrzną na przykładzie firmy OAO Oil Company LUKOIL.

Zgodnie z tym celem definiuje się: zadania :

1 Przestudiuj komunikację wewnętrzną i zewnętrzną organizacji;

2 Rozważać kierunki działań komunikacyjnych;

3 Przeanalizuj wdrożenie komunikacji w OAO LUKOIL.

Hipoteza- właściwe zarządzanie komunikacją zewnętrzną i wewnętrzną organizacji korzystnie wpływa na klimat w zespole, kształtuje pozytywną opinię o organizacji i pomaga zwiększyć jej kapitał reklamowy.

Stosowany metody badawcze: analiza źródeł, badanie przekazów, obserwacja.

Struktura pracy. Praca składa się ze wstępu, dwóch rozdziałów: teoretycznego (Teoretyczne podstawy komunikacji organizacyjnej) i praktycznego (Analiza komunikacji OJSC Oil Company Lukoil), zakończenia i spisu literatury. W części teoretycznej rozważymy różne podstawy teoretyczne komunikacji i jej cel w zarządzaniu organizacją. Część praktyczna zawiera analizę komunikacji w OJSC Oil Company LUKOIL.

Rozdział 1. Teoretyczne podstawy komunikacji organizacyjnej

1.1 Komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna w organizacji

Główną funkcją każdej organizacji jest rozwiązywanie problemów związanych z interakcją zarówno ze środowiskiem zewnętrznym, jak i wewnętrznym. Otoczenie wewnętrzne organizacji jest źródłem jej siły. Zawiera potencjał, który pozwala organizacji istnieć i przetrwać w określonym czasie. Ale środowisko wewnętrzne może być również źródłem problemów, a nawet śmierci organizacji, jeśli nie zapewnia jej niezbędnego funkcjonowania. Badacze zaliczają takie zmienne, jak struktura organizacji, jej cele, zadania, technologie i ludzie, jako czynniki determinujące wewnętrzne środowisko organizacji. Środowisko wewnętrzne można rozpatrywać jako zbiór oddziałujących na siebie elementów tworzących strukturę organizacji.

Każda organizacja, nawet typu „zamkniętego”, jest połączona ze światem zewnętrznym. Nie może istnieć bez otrzymywania zasobów „z zewnątrz” – informacji, energii, surowców, które po przetworzeniu zwraca z powrotem w postaci produktów swojej działalności. Organizacja otoczona jest swoim otoczeniem zewnętrznym, tak jak Ziemia otoczona jest atmosferą. Ale zasoby środowiska zewnętrznego nie są nieograniczone. Domaga się ich wiele innych organizacji działających w tym samym środowisku. Dlatego zawsze istnieje możliwość, że organizacja nie będzie w stanie pozyskać niezbędnych zasobów ze środowiska zewnętrznego. Może to osłabić jego potencjał i prowadzić do wielu negatywnych konsekwencji dla organizacji. Zadanie zarządzanie strategiczne jest zapewnienie, że organizacja współdziała z otoczeniem w sposób pozwalający jej utrzymać swój potencjał na poziomie niezbędnym do osiągnięcia celów, a tym samym umożliwić jej przetrwanie w dłuższej perspektywie.

Integralność organizacji i jej otwartość jako systemu determinują oddzielenie środowiska wewnętrznego i zewnętrznego, zależność organizacji od czynników zewnętrznych, wzajemne oddziaływanie środowiska wewnętrznego i zewnętrznego, różny stopień wpływu parametrów środowiska wewnętrznego i zewnętrznego. środowisko i zarządzanie nim.

Ponieważ organizację tworzą ludzie, wszystkie jej elementy i powiązania mają w takim czy innym stopniu zmienny charakter. Struktury organizacyjne wyznaczane są przez logiczne i ilościowe powiązania pomiędzy elementami systemu a poziomami zarządzania. Kontrolowalność organizacji zależy od stosunku liczby kierowników do podwładnych, liczby osób podlegających jednemu menedżerowi, a także relacji pomiędzy czasem podejmowania decyzji a czasem przejścia obiektów kontroli do różnych stanów, w tym przewidywanych.

Najważniejszą częścią zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego otoczenia organizacji jest infrastruktura, czyli tzw. zespół elementów i powiązań zapewniających warunki życia zespołu organizacji oraz obsługujących podstawowe procesy produkcji i zarządzania. Infrastruktura obejmuje komunikację i kulturę organizacyjną, w której ogromną rolę odgrywają ludzie, ich wiedza, umiejętności i sztuka interakcji.

Komunikacja to zarówno środki komunikacji (powietrze, woda), jak i formy przekazywania wiadomości (ustne, pisemne) oraz kanały komunikacji (telefon, radio itp.). Ale najważniejsze w tym procesie nie jest tylko wymiana informacji między dwiema lub więcej osobami, ale wymiana znaczenia i treści informacji. Przeszkód i przeszkód w prawidłowym przekazywaniu znaczenia komunikatów zarówno w kanałach, jak i w otoczeniu jest wiele. Nawet w komunikacji twarzą w twarz istnieją bariery w jasnej komunikacji (różnice w percepcji, uwadze itp.). Komunikacja jako linki w procesy informacyjne zarządzanie jest warunkiem koniecznym samego zarządzania.

Należy podkreślić, że rola człowieka w procesach komunikacji zarządczej jest bardzo istotna. Jakość procesów komunikacyjnych w dużej mierze zależy od kultury organizacyjnej organizacji. Kultura organizacyjna to system norm i wartości, który wyróżnia pracowników i organizację jako całość. System norm i wartości jednostki jest w sposób kompleksowy zależny od jej indywidualności i osobowości oraz od postaw i wartości panujących w organizacji. Wszystkie te elementy łącznie decydują o zachowaniu pracowników i sukcesie organizacji.

Środowisko wewnętrzne

System komunikacji wewnętrznej (ICS) to zbiór kanałów informacyjnych, które umożliwiają przekazywanie informacji o treści biznesowej, intelektualnej i emocjonalnej w organizacji pomiędzy pracownikami. Jednocześnie jako podmioty komunikacji można wskazać menedżerów najwyższego szczebla, menedżerów liniowych oraz pracowników wyspecjalizowanych komórek zajmujących się systemem kontroli wewnętrznej w organizacji.

Idealnie, system kontroli wewnętrznej w każdej organizacji, niezależnie od rodzaju jej działalności, powinien spełniać następujące zasady:

· otwartość;

· prostota i przejrzystość;

· regularność;

· wystarczalność;

· złożoność;

· niezawodność;

· terminowość.

Informacje o otoczeniu wewnętrznym firmy są niezbędne menedżerowi do określenia wewnętrznego potencjału, na który firma może liczyć w konkurencji, aby osiągnąć swoje cele. Analiza otoczenia wewnętrznego pozwala nam także lepiej zrozumieć cele i zadania organizacji. Oprócz wytwarzania produktów i świadczenia usług organizacja zapewnia swoim pracownikom szansę na przetrwanie i stwarza im określone warunki życia.

Związek przyczynowo-skutkowy pomiędzy efektywnością systemu kontroli wewnętrznej a wynikami działań organizacji potwierdzają badania przeprowadzone wśród pracowników zachodnich firm, z których 28% wykazało, że potrzebne im informacje docierają do nich zbyt późno, a więcej ponad połowa (58% pracowników) uważa, że rozpowszechniane informacje W firmie informacje nie mają związku z działalnością zawodową. W rezultacie 60% ankietowanych pracowników chce zmienić pracę. Jednocześnie zmiana składu personelu będzie wymagała poważnych inwestycji finansowych zarówno w zakresie doboru i określenia poziomu kompetencji zawodowych personelu, jak i okresu adaptacyjnego. Osiągnięcie przez nowych pracowników poziomu „samowystarczalności” (kiedy efekt ekonomiczny działalności nowego pracownika przewyższa poczynione w niego inwestycje) zajmie od trzech do dziewięciu miesięcy.

Tworzenie skutecznego systemu komunikacji wewnętrznej składa się z siedmiu głównych etapów. Przede wszystkim należy zdiagnozować istniejący system komunikacji. Dowiedz się na przykład, czy odbywają się spotkania firmowe, czy istnieje korporacyjny portal internetowy, tablica ogłoszeń lub tablica honorowa, gdzie znajdują się zdjęcia pracowników i lista ich osiągnięć, dowiedz się, przez kogo i jak szybko rozchodzą się plotki, czy firma prowadzi badania opinii publicznej, ankiety itp. szkolenia wewnętrzne. Kolejnym etapem jest stworzenie jednolitej przestrzeni informacyjnej, opracowanie polityk i standardów firmy w zakresie VC, następnie wdrożenie tych standardów, wzmocnienie lojalności pracowników, następnie monitorowanie funkcjonowania systemu VC, ocena jego efektywności i podejmowanie działania mające na celu jego usprawnienie, wyznaczanie nowych zadań zarządczych w zakresie komunikacji wewnętrznej.

Wprowadzenie systemu komunikacji wewnętrznej ma na celu docelową syntezę teorii zarządzania, teorii organizacji, psychologii zarządzania i komunikacji interpersonalnej oraz samych teorii komunikacji. „Luki” i niekompetencja w jednym z tych obszarów pociąga za sobą powielanie błędów i nieskutecznych działań we wszystkich pozostałych obszarach. Dotyczy to nie tylko pracy menedżerów i liderów wszystkich szczebli, ale także wszelkich specjalistów i tzw. „zwykłych” pracowników, tj. pracownicy zaangażowani w proces komunikacji z innymi ludźmi.

Jak słusznie zauważają amerykańscy autorzy V. Howell i P. Deepboy, prędzej czy później każdy człowiek staje przed wyborem: „po staroświecku” trzymać się biurokratycznych, bezdusznych zasad pracy, czy też uczynić „czynnik ludzki” główną osią jego działalności. Druga ścieżka wymaga od człowieka całkowitego poświęcenia, intensywnego intelektu, chęci podejmowania ryzyka, podejmowania niestandardowych decyzji i umiejętności bycia odpowiedzialnym za losy innych ludzi. Efekty takiej pracy potrafią przekroczyć najśmielsze oczekiwania.

Otoczenie zewnętrzne

Środowisko zewnętrzne organizacji, której celem jest biznes, to złożony zbiór podmiotów, systemów i ich relacji, zarówno między sobą, jak i z organizacją. Populację tę można podzielić na dwa sektory. Pierwsza, będąca przestrzenią otoczenia biznesowego dla biznesu, obejmuje podmioty i systemy biznesowe oddziałujące z organizacją, tj. tych, którzy są z nią w związku lub powiązaniu. Drugi obejmuje te podmioty i systemy, których działania mają pewien wpływ na organizacje biznesowe, ale nie ma między nimi bezpośredniej komunikacji.

Komunikacja zewnętrzna to komunikacja ze światem zewnętrznym organizacji; jest to komunikacja pomiędzy organizacją a środowiskiem zewnętrznym.

Zadaniem komunikacji zewnętrznej jest zaspokajanie potrzeb informacyjnych organizacji, nawiązywanie z nią powiązań agencje rządowe, społeczeństwo, dostawcy, klienci. Za pomocą komunikacji zewnętrznej kształtuje się i utrzymuje wizerunek firmy.

Struktura podmiotów wchodzących w interakcję z organizacją jest dość złożona i ma następującą postać.

1 Komunikacja i relacje organizacji nawiązane z:

· Partnerzy biznesowi;

· konsumenci;

· konkurenci;

· operatorzy infrastruktury rynkowej;

· inwestorzy, analitycy (powiązania finansowe).

2 Systemy biznesowe:

· infrastruktura rynkowa;

· krajowe tradycje biznesowe.

Środowisko zewnętrzne charakteryzuje się:

1 związek między czynnikami środowiskowymi - poziom siły, z jaką zmiana jednego czynnika wpływa na inne czynniki. Zmiana dowolnego czynnika środowiskowego może spowodować zmiany w innych.

komunikacja wewnętrzna zespół zewnętrzny

2 złożoność otoczenia zewnętrznego – liczba czynników, na które organizacja musi zareagować, a także poziom zmienności każdego czynnika;

3 mobilność środowiskowa – szybkość, z jaką zachodzą zmiany w otoczeniu organizacji. Otoczenie współczesnych organizacji zmienia się w coraz szybszym tempie. Mobilność środowiska zewnętrznego może być większa dla niektórych części organizacji, a mniejsza dla innych. W bardzo płynnym środowisku organizacja lub dział musi korzystać z bardziej zróżnicowanych informacji, aby podejmować skuteczne decyzje;

4 niepewność otoczenia zewnętrznego – związek pomiędzy ilością informacji o otoczeniu, którymi dysponuje organizacja, a pewnością co do prawdziwości tych informacji. Im bardziej niepewne otoczenie zewnętrzne, tym trudniej podejmować skuteczne decyzje.

Dlatego w każdej organizacji analiza zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego środowiska komunikacji jest bardzo ważna, ponieważ środowisko zewnętrzne i wewnętrzne są głównymi elementami integralności organizacji.

1.2 Kierunki działań komunikacyjnych

Aktywność komunikacyjną definiuje się jako ruch znaczeń w przestrzeni społecznej. Akcja komunikacyjna to zakończona operacja interakcji semantycznej, która zachodzi bez zmiany uczestników komunikacji. Podmioty nawiązujące komunikację mogą realizować trzy cele: po pierwsze, odbiorca chce otrzymać od komunikującego pewne dla niego atrakcyjne znaczenia; po drugie, nadawca chce przekazać odbiorcy pewne znaczenia, które wpływają na jego zachowanie; po trzecie, zarówno nadawca, jak i odbiorca są zainteresowani interakcją, której celem jest wymiana pewnych znaczeń. W związku z tym możliwe są trzy formy działań komunikacyjnych.

Skuteczne zarządzanie komunikacją korporacyjną zakłada istnienie przemyślanej polityki komunikacyjnej. Dawno, dawno temu public relations prowadzono głównie za pośrednictwem prasy i innych mediów. Wraz z rozwojem zarządzania komunikacją społeczeństwo, do którego kierowano oddziaływanie informacyjne za pośrednictwem prasy i które początkowo było przedstawiane jako swego rodzaju homogeniczna grupa docelowa, zostało poddane segmentacji ze względu na różne cechy społeczne i funkcjonalne. Wyodrębnienie konkretnych segmentów pozwala efektywniej planować pracę i docierać do wymaganej grupy odbiorców, korzystając z metod i narzędzi najbardziej odpowiednich dla konkretnego przypadku.

· Interakcja z mediami.

· Interakcja z personelem.

· Interakcja z konsumentami.

· Interakcja z inwestorami i relacjami finansowymi.

· Interakcja z władzami. Wywieranie nacisku.

· Narzędzia.

· Połączenia ekologiczne.

· Komunikacja kryzysowa.

Działalność pracy w tym czy innym kierunku, alokacja zasobów finansowych i innych zależy bezpośrednio od marketingowego i społecznego znaczenia tego kierunku w danym okresie dla konkretnego przedsiębiorstwa.

Interakcja z mediami

Interakcja z mediami oznacza regularne i celowe wspólne działania organizacji i mediów, mające na celu poprawę informacji publicznej, przedstawianie obiektywnej rzeczywistości i osiąganie wzajemnego zrozumienia.

Relacje z mediami obejmują przygotowanie i dystrybucję analitycznych materiałów prasowych, wydarzenia prasowe, udział w recenzjach, ekskluzywne wywiady, monitoring prasy i wycinki prasowe, nieformalne kontakty z dziennikarzami.

Niektórzy eksperci public relations podkreślają, że dziennikarzy można pozyskać przekazując im absolutnie rzetelne dane, nawet jeśli nie są one bezpośrednio związane z Twoją firmą. Zatem okazanie po pierwsze własnej świadomości, a po drugie chęci bezinteresownej współpracy z funduszami środki masowego przekazu.

Wybierając media do publikacji, wiele wiodących firm preferuje słowo drukowane. Ma to oczywiste zalety: gazeta wytrzymuje dłużej i można ją przekazywać z rąk do rąk. Ponadto strony gazet dają możliwość bardziej szczegółowego i wnikliwego skomentowania stanowiska firmy w danej sprawie oraz nawiązania kontaktu z czytelnikiem poprzez publikację numerów telefonów „gorących linii” lub punktów pomocy technicznej.

Ograniczone czasowo telewizja i radio nie pozwalają czasami na dostarczenie bardziej szczegółowych informacji o branży i świadczonych usługach, „żywotność” informacji jest stosunkowo krótka, a liczne powtórzenia gwałtownie zwiększają koszty.

Budując technologię interakcji z mediami, musisz jasno reprezentować swoją grupę docelową. W oparciu o kierunek swojej działalności firma buduje strategię reklamową i PR.

W kontaktach z mediami służba PR firmy jest w ten czy inny sposób zmuszona do stosowania różnych metod manipulacji opinią publiczną. Jednocześnie niektóre z nich są absolutnie niedopuszczalne i nieetyczne: bezpośrednie oszukiwanie konsumentów informacji (celowe wykorzystywanie fałszywych liczb i faktów); wpływ na podświadome instynkty (ukryte wstawki w programach telewizyjnych, wideo, filmowych, plikach komputerowych); obrażanie osób lub organizacji oraz dyskredytowanie towarów lub usług. Najbardziej kreatywnymi metodami manipulacji są „milczenie” (zatajanie negatywnych informacji), „montaż” (priorytet informacji pozytywnych), „selekcja cytatów” (wpływowe osoby lub 2-3 przedstawicieli docelowej grupy odbiorców rozmawiają o pozytywnych aspektach działalności firmy). praca). Oprócz wyboru „niezbędnych” fragmentów z ankiet i ocen, zaangażowania autorytatywnego pośrednika i wsparcia emocjonalnego.

Realizacja celów zarządzania komunikacją, takich jak prowadzenie optymalnie korzystnych dla organizacji procesów komunikacyjnych, kształtowanie i utrzymywanie wizerunku oraz opinia publiczna, zgoda, współpraca i uznanie, zależy bezpośrednio od odpowiednio zorganizowanej interakcji z mediami.

Fakt warunkowego podziału informacji przekazywanych przez media na wartościujące i semantyczne powinien znaleźć odzwierciedlenie w publikacjach korporacyjnych organizacji. Ważnym punktem w tym zakresie jest zapis, że to informacje wartościujące najaktywniej wpływają na kształtowanie się opinii publicznej. Tym samym informacja ewaluacyjna jest najskuteczniejszym narzędziem kształtowania wizerunku przedsiębiorstwa oraz promocji jego idei i celów.

Interakcja z mediami i szerokie rozpowszechnianie informacji o przedsiębiorstwie odbywa się dwukierunkowo. Bezpośrednie informowanie opinii publicznej za pośrednictwem służb informacyjnych dla przedsiębiorstw oraz informacji za pośrednictwem dziennikarzy. Głównymi narzędziami pracy tych dwóch obszarów są dystrybucja materiałów promocyjnych, rozsyłanie komunikatów prasowych, organizowanie konferencji prasowych i innych wydarzeń dla dziennikarzy.

Interakcja z personelem

Organizację efektywnej interakcji z personelem można rozumieć na wiele różnych sposobów: od kształtowania procesów biznesowych (interakcja między ludźmi zależy od tego, jak skonstruowane są procedury technologiczne i jakie role odgrywają osoby w nie zaangażowane) po kwestie skutecznej komunikacji (informacja przejście od menedżera do podwładnego i z powrotem).

Zadaniem interakcji z personelem jest zapewnienie motywacji pracowników do optymalnego wykonywania swojej pracy. Kierunek ten realizują specjaliści z działu komunikacji korporacyjnej wspólnie z działem HR.

Dla prawidłowego i adekwatnego postrzegania filozofii firmy, a także efektywnej interakcji z pracownikami, konieczne jest przestrzeganie poniższych zasad wynikających z teorii motywacji do pracy.

· Szacunek. Pracownicy cenią sobie szacunek do nich jako jednostek, szczególnie ze strony kierownictwa.

· Uznanie. Pracownicy czują się szczęśliwi, jeśli kierownictwo docenia ich wkład we wspólną sprawę.

· Zachęta. Oczywiście pieniądze zawsze motywowały pracowników, ale oprócz tego do dalszej produktywnej pracy potrzebna jest także zachęta moralna i wsparcie.

Działania prowadzone w ramach interakcji z personelem przyczyniają się do tworzenia humanitarnej atmosfery w przedsiębiorstwie. W warunkach rosnącej alienacji, indywidualizacji i niewystarczającej tożsamości własnej ludności w społeczeństwie, stworzenie przyjaznego mikroklimatu w organizacji, a także kształtowanie dobrej, przyjaznej atmosfery, nie tylko spełnia ważne zadanie optymalizacji produkcji procesy, ale pełnią także społecznie doniosłe i ważne funkcje społeczne i moralne.

Interakcja z konsumentami

Interakcja z konsumentami jest ważnym obszarem komunikacji marketingowej organizacji. W tym przypadku podkreśla się bezpośrednie informowanie konsumentów o towarach lub usługach oraz o samej organizacji. Obszar ten obejmuje także różnego rodzaju bezpośrednią i pośrednią komunikację z konsumentami, odpowiedzi na pisma, propozycje, reklamacje itp.

Klientelą organizacji są konsumenci gotowych produktów lub usług, którzy otrzymują je bezpośrednio od organizacji – przedmiot relacji biznesowych. Klasa klienta jednoczy wszystkich konsumentów wyrobów gotowych, zarówno tych, którzy konsumują standardowy produkt gotowy, jak i tych, którzy składają zamówienie na wykonanie konkretnej próbki produktu.

Przedsiębiorstwa i organizacje poprzez wydarzenia mające na celu interakcję z konsumentami starają się wykorzystywać różnorodne formy bezpośredniego kontaktu ze swoimi klientami końcowymi. W wyniku rozwoju systemów komputerowych i technologii elektronicznych kontakty takie nawiązywane są nie tylko za pośrednictwem tradycyjnych list mailingowych itp., ale także z wykorzystaniem Internetu, poczty elektronicznej, telefonu, SMS-ów, telegazety.

Wydarzenia angażujące konsumentów umożliwiają producentom bezpośrednie dotarcie do konsumentów, z pominięciem sprzedawców i odsprzedawców. W tym obszarze wykorzystywane są narzędzia i narzędzia komunikacji, które pozwalają producentowi uzyskać natychmiastową informację zwrotną na temat produktu lub usługi, aktywnie motywować konsumenta i szybko reagować na jego zachowania. Wydarzenia angażujące konsumentów umożliwiają producentom bezpośrednie dotarcie do konsumentów, z pominięciem sprzedawców i odsprzedawców.

Organizacje poprzez działania angażujące konsumentów starają się wykorzystywać różnorodne formy bezpośredniego kontaktu z klientami końcowymi.

Relacje inwestorskie i relacje finansowe

Kierunek ten skierowany jest do środowiska finansowego, inwestorów, rządowych organów finansowych regulujących działalność spółek akcyjnych.

Duże rosyjskie firmy zaczęły zwracać coraz większą uwagę na relacje z obecnymi i potencjalnymi inwestorami. Na tym etapie rozwoju Relacji Inwestorskich firmy najczęściej korzystają z pomocy zachodnich agencji lub zapraszają zachodnich specjalistów, jednak specjaliści PR powinni znać podstawy mentalności dużych spółki inwestycyjne i analityków inwestycyjnych, a także główne etapy budowania praktyki IR, ich metody i sposoby osiągania celów.

Podstawowa zasada IR jest bardzo prosta, choć nie do końca możliwa do osiągnięcia w naszym kraju: firma lub osoba fizyczna nie zainwestuje pieniędzy, jeśli nie będzie miała pełnej informacji o stanie firmy i jej perspektywach na najbliższe lata.

Komunikacja w sektorze finansowym zapewnia szeroki zakres informacji o działalności finansowej, przebiegu konkretnej transakcji finansowej, zmianach cen akcji itp. Do odbiorców, do których skierowana jest ta działalność działów komunikacji korporacyjnej - analityków finansowych i papierów wartościowych analitycy rynku, czyli ci, którzy opiniują i dostarczają kompetentnej analizy sytuacji finansowej.

Ważnymi obszarami pracy realizowanymi w ramach powiązań finansowych i charakterystycznymi dla usług komunikacyjnych organizacji jest publikacja rocznych sprawozdań finansowych oraz wspólne przygotowywanie i przeprowadzanie zgromadzeń wspólników z zarządem.

Interakcja z władzami. Wywieranie nacisku

Kierunek ten odnosi się do otoczenia gospodarczego, społecznego i politycznego organizacji. Zadaniem komunikacji komunikacyjnej z władzami jest zapewnienie wspólnej pracy z agencjami rządowymi, społeczeństwem i działaniem w ramach struktury całego systemu gospodarczego.

Ważnym i wrażliwym obszarem interakcji z władzami jest lobbing, czyli wpływ zainteresowanych grup lub organizacji na podejmowanie decyzji przez agencje rządowe, zwykle organy legislacyjne. Lobbing w interesie stowarzyszeń społecznych prowadzony jest głównie w kierunku ochronnym środowisko, problemów związanych z edukacją i sferą społeczną.

Narzędzia

Komunikacja społeczna to komunikacja skupiona na osobach zamieszkujących lokalizację organizacji i mająca na celu kształtowanie dobrosąsiedzkich stosunków. O rozwoju stosunków społecznych decyduje nie tylko ich miejsce w życiu gospodarczym społeczeństwa, ale także w życiu społecznym. Rola społeczna organizacja aktywnie przejawia się w lokalizacji swoich struktur produkcyjnych.

Politykę komunikacyjną, skupioną na terytoriach sąsiadujących z organizacją, determinują także interesy personelu. O stosunkach dobrosąsiedzkich decyduje także chęć zapobiegania konfliktom terytorialnym, ewentualnym konfliktom wynikającym z kryzysu i sytuacje awaryjne.

O znaczeniu dobrosąsiedzkich stosunków decyduje m.in. chęć zapobiegania konfliktom terytorialnym i ewentualnym konfliktom na skutek sytuacji kryzysowych i nadzwyczajnych. Dla przedsiębiorstw produkujących dobra konsumpcyjne ludność sąsiednich terytoriów jest również zainteresowaną i szczególnie zmotywowaną warstwą konsumentów. Wiadomo, że produkty przedsiębiorstw zlokalizowanych w dzielnicy mieszkalnej cieszą się coraz większym zainteresowaniem kupujących.

Połączenia ekologiczne

Komunikacja środowiskowa porusza kwestie równowagi środowiskowej i reprezentacji organizacyjnej w dyskusjach na temat działań środowiskowych. Dbałość o kwestie ochrony środowiska stale rośnie. Dla dużych przedsiębiorstw przemysłowych istotnym problemem pozostaje zanieczyszczenie środowiska. Dla producentów i wytwórców dóbr konsumpcyjnych produkty żywieniowe Problemem jest bezpieczeństwo środowiskowe wytwarzanego produktu. Wymagania dotyczące bezpieczeństwa ekologicznego wynikają nie tylko z aktywnie zmieniającej się świadomości społecznej, ale także z poważnych wypadków i katastrof przemysłowych i technologicznych, nowych epidemii zwierząt domowych, chorób roślin oraz stosowania środków chemicznych i nawozów w sektorze rolniczym.

Zadaniem działów komunikacji korporacyjnej jest zapewnienie wszelkiego możliwego wsparcia, w tym wsparcia informacyjnego, takim inicjatywom, powołaniu inicjatywy ekologicznej i działaniu w grupie interesów publicznych. Ważnym obszarem jest nie tylko realizacja programów środowiskowych, ale także informacja o nich. Informacje takie przyczyniają się z jednej strony do wzmocnienia zaufania do organizacji, z drugiej strony sprzyjają dalszemu rozwojowi programów środowiskowych i zwiększają zainteresowanie wyższej kadry kierowniczej ich rozwojem.

Tym samym wdrożenie przez organizację pełnego pokrycia wszystkich spektrum obszarów komunikacyjnych przyczynia się do harmonijnego i progresywnego rozwoju jej działalności.

Wnioski z rozdziału pierwszego

W każdej organizacji bardzo ważna jest analiza zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego środowiska komunikacji, a proces zarządzania komunikacją jest integralną częścią każdej organizacji. Środowisko zewnętrzne i wewnętrzne są głównymi składnikami integralności organizacji.

Środowisko zewnętrzne organizacji można zdefiniować jako zbiór czynników fizycznych i społecznych zewnętrznych w stosunku do systemu, które są bezpośrednio brane pod uwagę w procesie podejmowania decyzji organizacyjnych. Organizacje wykorzystują różnorodne środki do komunikowania się z elementami swojego otoczenia zewnętrznego. W obszarze public relations główny nacisk położony jest na kreowanie określonego wizerunku, wizerunku organizacji na poziomie lokalnym, krajowym czy międzynarodowym.

Środowisko wewnętrzne odgrywa ważną rolę w istnieniu organizacji, mając stały i bezpośredni wpływ na działalność i istnienie organizacji. Rola człowieka w procesach komunikacji zarządczej jest bardzo ważna. Dlatego też właściwe zarządzanie relacjami pomiędzy ludźmi w zespole jest istotne w życiu organizacji.

Organizacja musi zapewnić pełne pokrycie wszystkich spektrum obszarów komunikacji i przyczyniać się do harmonijnego i stopniowego rozwoju swojej działalności.

Rozdział 2. Analiza komunikacji OJSC Oil Company Lukoil

2.1 Ogólne informacje o firmie Lukoil

ŁUKOIL to jeden z największych międzynarodowych, zintegrowanych pionowo koncernów naftowo-gazowych. Podstawową działalnością Spółki jest poszukiwanie i wydobycie ropy naftowej i gazu, produkcja produktów naftowych i petrochemicznych oraz marketing wytworzonych produktów. Zasadnicza część działalności Spółki w sektorze poszukiwawczo-wydobywczym prowadzona jest na terytorium Federacja Rosyjska, główną bazą surowcową jest Zachodnia Syberia. LUKOIL jest właścicielem nowoczesnych rafinerii ropy naftowej, zakładów przetwórstwa gazu i zakładów petrochemicznych zlokalizowanych w Rosji, Europie Wschodniej i Zachodniej oraz krajach sąsiadujących. Produkty Spółki sprzedawane są na terenie Rosji, Europy Wschodniej i Zachodniej, krajów sąsiadujących oraz USA.

ŁUKOIL jest drugim co do wielkości prywatnym koncernem naftowo-gazowym na świecie pod względem potwierdzonych zasobów węglowodorów. Udział Spółki w światowych zasobach ropy naftowej wynosi około 1%, w światowym wydobyciu ropy naftowej – około 2,4%. Spółka odgrywa kluczową rolę w rosyjskim sektorze energetycznym, odpowiadając za 18,6% ogólnorosyjskiego wydobycia ropy i 18,9% ogólnorosyjskiej rafinacji ropy.

W sektorze poszukiwawczo-wydobywczym ŁUKOIL dysponuje wysokiej jakości, zdywersyfikowanym portfelem aktywów. Głównym regionem wydobycia ropy naftowej przez Spółkę jest Zachodnia Syberia. LUKOIL realizuje także projekty poszukiwawczo-wydobywcze ropy i gazu poza Rosją: w Kazachstanie, Egipcie, Azerbejdżanie, Uzbekistanie, Arabii Saudyjskiej, Kolumbii, Wenezueli, Wybrzeżu Kości Słoniowej, Ghanie, Iraku.

W 2005 roku wraz z oddaniem do eksploatacji złoża Nachodkinskoje Spółka rozpoczęła realizację programu gazowego, zgodnie z którym wydobycie gazu będzie rosło w przyspieszonym tempie zarówno w Rosji, jak i za granicą, a udział gazu wzrośnie do jednej trzeciej całkowitego zapotrzebowania na węglowodory produkcja. Bazą zasobową dla realizacji tego programu są złoża Depresji Bolszecheckiej, Morze Kaspijskie i złoże Środkowego Astrachania w Rosji, a także międzynarodowe projekty gazowe – Kandym – Khauzak – Shady w Uzbekistanie i Shah Deniz w Azerbejdżanie.

ŁUKOIL posiada zdolności rafinacji ropy naftowej w Rosji i za granicą. W Rosji Spółka posiada cztery duże rafinerie – w Permie, Wołgogradzie, Uchcie i Niżnym Nowogrodzie oraz dwie minirafinerie. Łączna zdolność produkcyjna rosyjskich rafinerii wynosi 45,1 mln ton ropy rocznie. Za granicą Spółka posiada rafinerie w Bułgarii, Rumunii i na Ukrainie, a także 49% udziałów w kompleksie rafineryjnym ISAB (Sycylia, Włochy) oraz 45% udziałów w rafinerii TRN (Holandia). Łączne moce produkcyjne zagranicznych rafinerii Spółki wynoszą 26,4 mln ton ropy naftowej rocznie. W 2009 roku rafinerie Spółki (łącznie z udziałami w rafinacji kompleksów ISAB i TRN) przerobiły 62,70 mln ton ropy, w tym 44,46 mln ton w rafineriach rosyjskich.

W 2008 roku w ramach realizacji Strategicznego Programu Rozwoju na lata 2008-2017 w OAO LUKOIL utworzono nowy sektor biznesowy – Elektroenergetyka. Oprócz nabytej w 2008 roku OJSC SGC TGK-8 i własnych elektrowni na polach w Rosji, obejmuje także przedsiębiorstwa wytwarzające energię elektryczną i ciepło w Bułgarii, Rumunii i na Ukrainie. Całkowita produkcja energii elektrycznej przez organizacje branżowe w 2009 roku wyniosła około 14,7 miliarda kW/h, a produkcja energii cieplnej 16,9 miliona Gcal. W dłuższej perspektywie sektor elektroenergetyczny stanie się ważnym czynnikiem wzrostu przepływów pieniężnych i wartości dla akcjonariuszy Spółki.

Na początek 2010 roku sieć sprzedaży Spółki obejmowała 26 krajów, w tym Rosję, kraje sąsiadujące oraz kraje europejskie (Azerbejdżan, Białoruś, Gruzja, Mołdawia, Ukraina, Bułgaria, Węgry, Finlandia, Estonia, Łotwa, Litwa, Polska, Serbia, Czarnogóra, Rumunia, Macedonia, Cypr, Turcja, Belgia, Luksemburg, Czechy, Słowacja, Chorwacja, Bośnia i Hercegowina), a także USA i składała się ze 199 magazynów ropy naftowej o łącznej pojemności 3,13 mln m3 oraz 6620 stacje benzynowe (w tym franczyzowe).

Proces komunikacji w OAO LUKOIL jest bardzo wielokierunkowy i bardzo wyjątkowy. Celem komunikacji zewnętrznej i wewnętrznej OAO LUKOIL jest wprowadzanie zmian i wpływanie na działania w taki sposób, aby osiągnąć dobrobyt przedsiębiorstwa.

2.2 Komunikacja zewnętrzna OJSC Lukoil

OAO LUKOIL bardzo efektywnie zarządza komunikacją zewnętrzną. Świadczą o tym ugruntowane kontakty z segmentami otoczenia zewnętrznego. Następnie przyjrzymy się bliżej interakcji OAO LUKOIL z tymi segmentami.

Rysunek 1 - Schemat komunikacji zewnętrznej OJSC „Lukoil”

Relacje z partnerami ( B2 B)

Ponieważ główną działalnością firmy jest poszukiwanie i wydobycie ropy i gazu, produkcja produktów naftowych i produktów petrochemicznych, a także sprzedaż wytworzonych produktów, głównymi partnerami firmy są różne przedsiębiorstwa, sieci stacji benzynowych oraz duże firmy naftowe i spółki gazownicze. Partnerami firmy są Indonezyjczycy firma naftowa„PERTAMINA”, GAZPROM NEFT, OJSC „KAMAZ”, „GAZ Group”, Toyota Motor Manufacturing Russia, LLC „Stavrolen”, „Qatar Petroleum”, Nowolipieckie Zakłady Metalurgiczne, Izba Handlowo-Przemysłowa Rosji, OJSC „UGK TGK-8 ", ConocoPhillips, "Severstal-Auto", "ADK", "DE BEERS" i wiele innych.

Komunikacja prowadzona jest głównie w zakresie pozyskiwania różnego rodzaju produktów, takich jak: zbiorniki, środki transportu ropy naftowej (cysterny kolejowe), środki transportu produktów samochodowych (cysterny), urządzenia do wiertnic do wiercenia studni przy zagospodarowaniu złóż, pojazdy, rury do transportu ropy naftowej i ciekłych produktów naftowych rurociągami naftowymi i wiele innych. itp. Na przykład Grupa GAZ kupuje pojazdy, Zakład Metalurgiczny w Nowolipiecku dostarcza metal do produkcji rurociągów naftowych, a także rury do transportu ropy i ciekłych produktów naftowych.

Relacje z władzami ( B2 G).

Ponieważ przedsiębiorstwa grupy należą do strategicznych sektorów gospodarki, wskazuje to na potrzebę dość rygorystycznego regulowania ich działalności przez państwo. Polityka techniczna państwa ukierunkowana jest na zwiększenie efektywności ekonomicznej i energetycznej wszystkich etapów wytwarzania, przetwarzania, dystrybucji i wykorzystania zasobów energii; odrzucenie nadmiernej centralizacji dostaw energii i przybliżenie jej do konsumentów; bezpieczeństwo środowiskowe i awaryjne źródeł energii oraz niezawodność dostaw energii do odbiorców; rozwój efektywnych technologii wytwarzania i przetwarzania surowców węglowodorowych itp. Ponieważ firma podlega regulacjom rządowym, rutynowo sporządza obszerne pisemne raporty w tym zakresie. W swoich rocznych raportach firma podaje informacje z zakresu finansów i marketingu, a także informacje o swoim stażu, możliwościach kariery, świadczeniach itp. Korzystanie z lobbystów i wnoszenie różnych wkładów w niektóre grupy polityczne, komitety, firma stara się wpływać na treść różnych przepisów ustawowych i wykonawczych. Działalność firmy jest stale regulowana przez Ministerstwo Zasobów Naturalnych Federacji Rosyjskiej. Firma współpracuje również z Ministerstwem Spraw Zagranicznych Federacji Rosyjskiej, Ministerstwem Przemysłu, Rządem Federacji Rosyjskiej, ONZ itp.

Relacje z organizacjami trzeciego sektora ( B2 S).

OAO LUKOIL przywiązuje szczególną wagę do współpracy z organizacjami non-profit. „Biorąc pod uwagę ich coraz ważniejszą rolę w rozwiązywaniu szeregu problemów społecznych, szczególnie w regionach, w których działa firma, uważnie analizujemy ich propozycje udziału firmy lub jej spółek zależnych w projektach społecznych” – mówi Igor Beketow. Programy społeczne i charytatywne są elementem strategii korporacyjnej firmy i pomagają w konstruktywnej współpracy z rządem, środowiskiem biznesowym i społeczeństwem. W 1991 roku powstała Fundacja LUKOIL. Fundacja prowadzi działalność charytatywną i sponsoringową. Celem tego funduszu jest wspieranie kultury rosyjskiej oraz pomoc w organizacji i realizacji konkretnych projektów. Wspieranie kultury to tradycyjny obszar sponsoringu i działalności charytatywnej dla dużych rosyjskich firm. Wyjątkowość partnerstw z tymi instytucjami polega na tym, że wsparcie ma charakter kompleksowy – nie jest to tylko czysty sponsoring (finansowanie nowych produkcji, wystaw itp.), ale także pomoc charytatywna. Priorytetem firmy jest wspieranie sztuki klasycznej różne rodzaje. OAO LUKOIL wspiera szereg znaczących muzeów krajowych, w tym Muzeum Państwowe sztuki piękne nazwany na cześć A.S. Puszkina, Muzea Kremla Moskiewskiego, Państwowe Muzeum Rosyjskie, Galeria Trietiakowska. Firma realizuje różnorodne projekty z muzeami, teatrami, sponsorami wydarzenia sportowe, a także jest oficjalnym partnerem Rosyjskiego Narodowego Komitetu Olimpijskiego. Za swój główny priorytet Spółka uważa pomoc dzieciom, co widać we wszystkich realizowanych programach: charytatywnym, sponsoringowym, programach rozwoju sportu dziecięcego i młodzieżowego oraz kultury. Integralnym elementem działalności charytatywnej jest udział firmy i jej spółek zależnych w procesie przywracania tradycji religijnych i kultury duchowej. Jednocześnie OAO LUKOIL szczególną wagę przywiązuje do wspierania instytucji, których działalność obejmuje działalność społeczną. Za swój główny priorytet firma uważa pomoc dzieciom, co widać we wszystkich jej programach: charytatywnym, sponsoringowym, programach rozwoju sportu dzieci i młodzieży oraz kulturze. Inwestycje społeczne w kapitał ludzki wydają się we współczesnych warunkach najbardziej uzasadnione. Firma dąży do zrównoważonego podejścia, zapewniając wsparcie zarówno dzieciom, które z powodu niesprzyjających warunków rodzinnych lub zdrowotnych znalazły się w gorszej sytuacji niż ich rówieśnicy, jak i dzieciom z rodzin dość zamożnych, pomagając im rozwijać ich naturalne zdolności i talenty.

Dzięki temu programowi dzieci z 60 domów dziecka, internatów i organizacji na rzecz dzieci niepełnosprawnych otrzymują pomoc ze strony Spółki, jej spółek zależnych oraz Fundacji Charytatywnej LUKOIL. Firma pomaga swoim absolwentom zdobyć wykształcenie, poprawić zdrowie, znaleźć zawód i odnaleźć swoje miejsce w życiu.

Rocznie Fundacja Charytatywna LUKOIL zorganizuje letni odpoczynek dzieci ze sponsorowanych domów dziecka w Kirowie, Petersburgu, Starej Ładodze, obwodzie astrachańskim i obwodzie permskim. Ponadto wychowankowie placówek dziecięcych odbywają wycieczki po kraju. Tym samym najlepsi uczniowie z domów dziecka na terytorium Permu, obwodu astrachańskiego, Kstowa, Langepasa, Kirowa, Petersburga i Petersburga. Ładoga spędzała zimowe wakacje szkolne w Moskwie w styczniu 2009 i 2010 roku. Od 2006 roku Fundacja Dobroczynna LUKOIL wypłaca spersonalizowane stypendia „Łukoil” absolwentom sponsorowanych domów dziecka studiujących w szkołach wyższych i średnich. Doświadczenie pokazuje, że otrzymanie stypendium Łukoilu podnosi poziom osiągnięć akademickich absolwentów domów dziecka.

Priorytetowym kierunkiem działalności firmy jest troska o młode pokolenie i kształcenie młodych wykwalifikowanych specjalistów języka rosyjskiego przemysł naftowy. OAO LUKOIL zapewnia wsparcie szeregowi uczelni wyższych, w których kształcą się specjaliści z branży naftowej i gazowniczej. Spółka obsługuje także szereg największych specjalistycznych ośrodków badań medycznych. Pracownicy pierwszej linii nafty, weterani Wielkiej Wojny Ojczyźnianej i front związkowy otrzymują od firmy szczególną uwagę i opiekę. Co roku w przeddzień Dnia Zwycięstwa otrzymują świadczenia pieniężne i prezenty. Firma zapewnia także wsparcie rodzinom żołnierzy, którzy zginęli w lokalnych konfliktach. Wspierając osoby niepełnosprawne, Spółka nie tylko zapewnia im pomoc finansową, ale także stara się pomóc im samodzielnie rozwiązać problemy finansowe i poczuć się potrzebnym społeczeństwu.

Firma promuje rozwój usług medycznych w regionach swojej obecności. W szczególności w latach 2008-2010. Firma pomogła w zakupie drogiego sprzętu dla Centralnego Szpitala Powiatowego w Limanie (obwód astrachański), Miejskiego Szpitala Klinicznego nr 1 dla Dzieci w Astrachaniu, Centralnego Szpitala Powiatowego w Ust-Tsilemsku (Republika Komi), Obwodowego Szpitala Klinicznego w Penzie, 1. Miejskiego Szpitala Klinicznego im. Saratowa. Yu.A. Gordeev, Nowoburasskaja Centralny Szpital Okręgowy obwodu Saratowskiego, Bolshemurashkinskaya (obwód Niżny Nowogród) Centralny Szpital Okręgowy, Miejski Szpital Dziecięcy nr 1 w Petersburgu.

Relacje z organizacjami sektora informacyjnego ( B2 I).

Relacje te mają liczne ugruntowane powiązania z różnymi mediami, także zagranicznymi. Warto podkreślić, że sądząc po wynikach roku 2008, spółka jest najbardziej otwartą informacyjnie firmą roku. Posiada własne centrum prasowe, które przekazuje informacje do innych źródeł medialnych. Centrum Prasowe publikuje comiesięczne publikacje, w których znajdują się artykuły na tematy związane z nowymi kontraktami, nowymi rodzajami produktów lub usług, podpisywaniem umów i współpracą. Firma współpracuje najczęściej z dużymi rosyjskimi agencjami informacyjnymi, takimi jak INTERFAX, ITARTASS, RIA Novosti, Continental, Reuters. Również na stronie internetowej Łukoilu można znaleźć różne wywiady i przemówienia przedstawicieli organizacji. Na przykład wywiad z V.Yu. Alekperow (przewodniczący Komisji RSPP ds. Polityki Energetycznej i Efektywności Energetycznej, prezes OJSC Lukoil) w Rossijskaja Gazeta, gazetach Wiedomosti, magazynach Expert i gazetach Kommersant.

Codziennie w różnych wyszukiwarkach zamieszczana jest ogromna liczba artykułów i notatek na temat działalności firmy oraz aktualności. Regularnie organizowane są konferencje prasowe i briefingi dla dziennikarzy, a komunikaty prasowe i historia firmy są codziennie publikowane na stronie internetowej firmy.

Relacje z osobami ( B2 P).

Firma komunikuje się z istniejącymi potencjalnymi konsumentami poprzez reklamy i inne programy promujące produkty na rynku. W obszarze public relations szczególną uwagę przywiązuje się do kreowania określonego wizerunku, wizerunku firmy na poziomie lokalnym, krajowym i międzynarodowym. Głównymi klientami firmy są ludzie, odbiorcy energii elektrycznej, właściciele samochodów, fabryki, różne firmy, lotniska, sieci stacji benzynowych. Na przykład potencjalnym konsumentem olejów LUKOIL jest Toyota Motor Manufacturing Russia.

Grupa Firm OJSC LUKOIL ma własną stronę internetową, która szczegółowo przedstawia działalność nie tylko głównego centrum, ale także wszystkich oddziałów w całej Rosji. Można tu znaleźć informacje o firmie, jej misji, celach, założeniach, historii firmy od pierwszych lat jej istnienia, komunikaty prasowe, artykuły, aktualności, publikacje centrum prasowego firmy, relacje foto i wideo, a także jak również inne informacje. Strona daje pełny obraz działalności firmy i jej odpowiedzialności wobec społeczeństwa.

Dlatego OAO LUKOIL przywiązuje dużą wagę do procesu zarządzania interakcją z segmentami otoczenia zewnętrznego.

2.3 Komunikacja wewnętrzna organizacji

Pracownicy aparatu zarządzającego uczestniczą w procesach komunikacyjnych w przedsiębiorstwie. Jest to istotne ogniwo łączące lidera z organizacją, pomiędzy organizacją a otoczeniem zewnętrznym, gdyż w codziennej pracy lider musi korzystać z informacji pochodzących z różnych dostępnych źródeł – przełożonych, podwładnych, menedżerów tego samego szczebla, klientów, dostawców, mediów, itp. . Przecież jeśli ludzie nie mogą wymieniać informacji, jasne jest, że nie będą w stanie współpracować, formułować celów i ich osiągać. Komunikacja jest jednak złożonym procesem składającym się z wzajemnie zależnych etapów. Dlatego dla udana praca OAO LUKOIL potrzebuje skutecznej komunikacji.

Powszechnie przyjmuje się, że komunikacja ma kluczowe znaczenie dla sukcesu firmy. Badania wykazały zatem, że 73% amerykańskich, 63% brytyjskich i 85% japońskich menedżerów uważa komunikację za główną przeszkodę w osiąganiu efektywności w swoich organizacjach. Według innego badania, w którym wzięło udział około 250 tysięcy pracowników 2000 różnych firm, dzielenie się informacjami jest uważane za jeden z najbardziej złożone problemy w organizacjach. Badania te wykazały zatem, że nieefektywna komunikacja jest jednym z głównych obszarów problemów.

Komunikacja wewnętrzna w organizacji odbywa się w pionie i poziomie. Komunikacja pionowa prowadzona jest zarówno od przełożonych do podwładnych, jak i w formie informacji zwrotnej – od pracowników do przełożonych.

Tak więc prowadzona jest komunikacja w dół w następujący sposób: Aparat zarządzający wydaje dokumenty zawierające wytyczne, które są dostarczane podległym szczeblom i komunikują bieżące zadania, zalecane procedury za pomocą pism i biuletynów informacyjnych, regulaminów, zarządzeń, instrukcji w formie pisemnej i ustnej, raportów, propozycji i not wyjaśniających. Komunikacja skierowana w górę służy również ostrzeganiu osób na górze o tym, co dzieje się na niższych poziomach. W ten sposób kierownictwo dowiaduje się o bieżących lub pojawiających się problemach i sugeruje możliwe opcje naprawy sytuacji. Obejmuje to również dokumentację sprawozdawczą z oddziałów, ze spółek wchodzących w skład głównej grupy, różne raporty dot sytuacja ekonomiczna firmy regionalne oraz różnego rodzaju prośby i nagrody.

Najnowszą innowacją w zarządzaniu komunikacją od góry w OAO LUKOIL jest tworzenie grup pracowników, którzy regularnie spotykają się, aby omawiać i rozwiązywać problemy występujące w produkcji lub obsłudze klienta.

Oprócz wymiany informacji na niższym i wyższym szczeblu firma potrzebuje komunikacji horyzontalnej. Ponieważ firma składa się z wielu działów, wymiana informacji pomiędzy nimi jest konieczna do koordynowania zadań i działań. Ponieważ organizacja jest systemem wzajemnie powiązanych elementów, kierownictwo dba o to, aby wyspecjalizowane elementy współpracowały ze sobą, aby poprowadzić firmę w pożądanym kierunku. Regionalni menedżerowie sprzedaży spotykają się okresowo, aby omówić wspólne problemy, koordynować strategię sprzedaży i wymieniać informacje o produktach. Kluczowi menedżerowie liniowi z produkcji, marketingu oraz badań i rozwoju spotykają się, aby koordynować wysiłki na rzecz innowacji produktów. Pracownicy Spółki komunikują się także za pośrednictwem telefonu i poczty elektronicznej (e-mail).

W oparciu o technologię, na której opiera się technologia, firmy mogą wytwarzać różnorodne produkty, dlatego niezwykle ważne jest uzyskanie informacji za pośrednictwem działu R&D o tym, czego oczekuje rynek. Dzięki temu firma pozostaje blisko konsumenta i nadal skutecznie zaspokaja jego potrzeby. Dodatkowe korzyści z komunikacji poziomej obejmują tworzenie równych relacji. Takie relacje są ważnym elementem satysfakcji pracowników firmy.

Dla pracowników grupy kapitałowej LUKOIL organizowane są specjalne szkolenia, seminaria, spotkania i konferencje. Dzięki temu pracownicy mają możliwość zdobywania nowej wiedzy, komunikowania się z kolegami z innych miast i wymiany doświadczeń zawodowych, a także organizowania intensywnej wymiany informacji pomiędzy oddziałami grupy kapitałowej. Wszystko to pozwala na koordynację planów i harmonogramów dostaw surowców, materiałów i półproduktów, ich przetwarzania i dostaw produkty końcowe konsumentowi.

Najważniejszym elementem komunikacji w organizacji jest relacja pomiędzy liderem a podwładnymi. Relacje te stanowią główną część działań komunikacyjnych lidera. Badania wykazały, że 2/3 tej działalności realizowana jest pomiędzy menadżerami i zarządzanymi. Oprócz wymiany informacji między liderem a podwładnymi istnieje wymiana między liderem a jego grupą roboczą. Komunikacja z grupą roboczą jako całością pozwala liderowi zwiększać efektywność działań grupy. Ponieważ w wymianie uczestniczą wszyscy członkowie grupy, każdy ma okazję zastanowić się nad nowymi zadaniami i priorytetami działu, w jaki sposób powinni ze sobą współpracować, nadchodzącymi zmianami i ich możliwymi konsekwencjami dla tego i innych działów, ostatnimi problemami i osiągnięciami oraz propozycje ulepszeń. .

Podstawą potencjału OAO LUKOIL są pracownicy firmy. Dziś kadra liczy około 150 tysięcy specjalistów działających w ponad 60 regionach Rosji i 30 krajach na czterech kontynentach. Mając na uwadze, że podstawą dobrobytu jest profesjonalizm pracowników i satysfakcja z pracy, firma posiada politykę zarządzania personelem. Głównym celem polityki zarządzania personelem jest stworzenie systemu zarządzania personelem, w którym OAO LUKOIL będzie posiadała stabilny status „preferowanego pracodawcy” na rynku pracy.

Komunikacja w tej firmie odbywa się zarówno formalnie, jak i nieformalnie.

W działalności OAO LUKOIL ważna jest także komunikacja formalna. Odzwierciedlają one powiązania niezbędne do wykonywania funkcji i uprawnień, powiązania zdeterminowane naturą i systemem podziału funkcji.

Taka komunikacja odbywa się w formie wiadomości pisemnych na papierze, w mediach elektronicznych, za pośrednictwem faksu i telefonu. Należą do nich: instrukcje, nakazy, zachęty, sankcje, nakazy, tablice ogłoszeń, na których zamieszczane są informacje operacyjne, życzenia świąteczne, zamieszczane są zdjęcia najlepszych pracowników.

Dane komunikacyjne mają pewne zalety, ponieważ można je przechowywać jako zapisy i źródła odniesienia; często są one sformułowane ostrożniej niż komunikaty werbalne i czasami pozwalają zaoszczędzić czas i pieniądze. Taka komunikacja służy do wykonywania ogromnej ilości dokumentów przy zawieraniu transakcji i umów, ustalaniu schematów i zasad organizacyjnych, sporządzaniu statutów grupy spółek LUKOIL i innych dokumentów prawnych, publikowaniu biuletynów, memorandów, sporządzaniu umów i reklamacji , reklamy i komunikaty prasowe, przedstawiające przebieg działania, delegację uprawnień, opisy stanowisk i wiele innych rzeczy. W ramach takiej komunikacji dokumenty służą celom prawnym.

Komunikacja nieformalna powstaje w procesie komunikacji pomiędzy pracownikami OAO LUKOIL w zakresie różnych zainteresowań: codziennych, psychologicznych, sytuacyjnych. Komunikaty te nie są rejestrowane w żadnych dokumentach organizacyjnych ani w oficjalnych wymaganiach. Odgrywają ważną rolę w działalności pracowników i determinują społeczno-psychologiczną atmosferę pracy. Pracownicy komunikują się ze sobą za pośrednictwem ICQ, a także bezpośrednio rozmawiając. Taka komunikacja ułatwia szybką i pełną wymianę informacji. Obejmuje to instrukcje, gratulacje, komunikację biznesową, zachęty, nagany i plotki. Ale w żaden sposób nie komplikują pracy tej organizacji i nie zniekształcają informacji otrzymywanych z aparatu zarządzającego.

Wnioski z rozdziału drugiego.

LUKOIL demonstruje społecznie odpowiedzialne praktyki biznesowe: konstruktywnie współdziała z interesariuszami; wie, jak prowadzić dialog z władzami na terytoriach obecności, przedstawicielami społeczeństwa; Polityka społeczna firmy jest zintegrowana z ogólną strategią rozwoju firmy. Dzięki temu, że firma wprowadziła do swojej praktyki biznesowej zasady odpowiedzialnego prowadzenia biznesu, posiada dodatkowy margines bezpieczeństwa, m.in. ten moment w warunkach kryzysu gospodarczego. Z punktu widzenia trwałości przedsiębiorstw i zaufania do nich ze strony otoczenia zewnętrznego, coraz większego znaczenia nabierają takie cechy użytkowe, jak standardy kultury korporacyjnej, jakość zarządzania i efektywność kosztowa we wszystkich kluczowych obszarach realizowanej polityki korporacyjnej.

Wysoki profesjonalizm, ugruntowana komunikacja, innowacyjność, rozwinięta kultura korporacyjna, dbałość o młodych specjalistów, aktywna polityka społeczna - wszystko to gwarantuje sukces firmy LUKOIL we wszystkich jej sprawach i przedsięwzięciach.

Wniosek

Komunikacja jest najważniejszym elementem działalności każdej organizacji. Jest to istotny element zapewnienia efektywności jej zarządzania. Prawie wszystko, co menedżerowie robią, aby pomóc organizacji osiągnąć swoje cele, wymaga skutecznej komunikacji. Według badań menedżer spędza od 50 do 90% swojego czasu na komunikacji. Wydaje się to niewiarygodne, ale staje się zrozumiałe, jeśli weźmie się pod uwagę, że menedżer robi to, aby realizować swoje role w relacjach międzyludzkich, przepływie informacji i procesach decyzyjnych, nie mówiąc już o funkcjach zarządczych, takich jak planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie. Właśnie dlatego, że wymiana informacji jest wbudowana we wszystkie główne rodzaje działań zarządczych, komunikację uważa się za ogniwo łączące w działaniach organizacji. Udało nam się to zaobserwować analizując komunikację OAO LUKOIL. Dokonaliśmy przeglądu systemu komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej firmy. Ogólnie możemy stwierdzić, że komunikacja jest nawiązywana skutecznie i funkcjonuje całkiem pomyślnie.

Podsumowując, można stwierdzić, że hipoteza postawiona na początku pracy potwierdziła się: prawidłowe zarządzanie komunikacją zewnętrzną i wewnętrzną organizacji korzystnie wpływa na klimat w zespole, buduje pozytywną opinię o organizacji i przyczynia się do wzrostu jego kapitał reklamowy. Tym samym cel został osiągnięty, zadania rozwiązane.

1. Berezin V.M. Komunikacja masowa: istota, kanały, działania. / V.M. Berezyna. - M.: Infra-M, 2003. - 275 s.

2. Binetsky A.E. Public relations: ochrona interesów i reputacji biznesu / A.E. Binetsky. - M.: IKF "EKMOS", 2003. - 249 s.

3. Varakuta, S. Public Relations / S. Varakuta, Yu.Egorov. - M.: Infra-M, 2003. - 370 s.

4. Galumov E. A. Podstawy PR / E.A. Galumow. - M.: Delo, 2002. - 207 s.

5. Grigorieva N.N. Zarządzanie komunikacją: szkolenie (kompleks edukacyjno-metodyczny) / N.N. Grigoriewa. - M.: 2004.

6. Zverintsev A. B., Zarządzanie komunikacją / A.B. Zwierintsew. - St. Petersburg: Sojuz, 1997. - 198 s.

7. Kapitonov E.N., Kapitonov A.E. Kultura korporacyjna i PR / E.N. Kapitonow, A.E. Kapitonow. - M.: MCK „Mart”, 2003. – 416 s.

8. Cutlip S.M., Senter A.X., Broom G.M. Public relations. Teoria i praktyka / S.M. Cutlip, A.H. Center, G.M. Broome. - M.: Williams, 2005. - 412 s.

9. Kverk B.I. Tworzenie połączeń / B.I. Dziwak. - M.: INFRA-M, 2006. - 324 s.

10. Kryłow A.N. Zarządzanie komunikacją i PR/A.N. Kryłow. - M.: SOYUZ, 2000. - 215 s.

11. Kryłow A.N. Zarządzanie komunikacją: teoria i praktyka / A.N. Kryłow. - M: Wydawnictwo Narodowego Instytutu Biznesu, 2002. - 228 s.

12. Ławrinienko V.N. Psychologia i etyka komunikacji biznesowej / V.N. Ławrinienko. - M.: JEDNOŚĆ, 1996. - 216 s.

13. Lukicheva L.I. Zarządzanie organizacją / L.I. Łukiczow. - M.: Infra-M, 2004. - 350 s.

14. Marconi, D. PR. Kompletny przewodnik/ D. Marconi. - M .: Vershina, 2006 - 256 s.

15. Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Podstawy zarządzania / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Khedouri. - M.: Delo, 1999. - 284 s.

16. Pocheptsov G.G. Public relations dla profesjonalistów / G.G. Poczeptow. - M.: Refl-Buk, 2005. - 505 s.

17. Seitel F.P., Praktyczne public relations / F.P. Seitel. - N. Nowogród.: IQ, 1996. - 239 s.

18. Sinyaeva, I.M. Public relations w działalności komercyjnej / I.M. Siniajewa. - M.: JEDNOŚĆ, 2003. - 350 s.

19. Chumikov A.Ya., Bocharov M.P. Public relations: teoria i praktyka / A.Ya. Czumikow, M.P. Bocharow. - M.: Delo, 2003. - 410 s.

20. Alison Ticker. PR Poradnik / Ticker Alison. - M.: Prospekt, 2005. - 336 s.

21. Jakowlew I.P. Public relations w organizacjach / I.P. Jakowlew. - St. Petersburg: Petropolis, 2005. - s. 470 s.

22. V.A. Melma. System komunikacji wewnętrznej w organizacji [Zasoby elektroniczne] V.A. Melma – http://www.provisor.com.ua.

23. N. Gorgidze. Public relations w bankach

24. Strona internetowa OJSC „Lukoil” – www.lukoil.ru [Zasoby elektroniczne]

25. Polyakov D.Yu. Efektywna komunikacja z personelem: jak osiągnąć wzajemność? [Zasoby elektroniczne] - http://www.hr-portal.ru/article/

Organizacje dysponują różnorodnymi sposobami wymiany informacji z kluczowymi elementami swojego otoczenia zewnętrznego. Na przykład firmy komunikują się z obecnymi i potencjalnymi konsumentami wytwarzanych przez siebie towarów i usług, przede wszystkim poprzez reklamę i inne środki promocji towarów na rynku, a także przeprowadzając różne badania socjologiczne.

Dużą wagę przywiązuje się do kreowania korzystnego wizerunku organizacji w opinii publicznej, w tym celu duże firmy tworzą specjalne działy public relations („public relations”), których specjaliści za pomocą różnorodnych środków rozpowszechniają niezbędne do tego informacje. To jest dalekie od pełna lista przykłady komunikacji organizacji z jej otoczeniem zewnętrznym.

Komunikacja wewnętrzna odnosi się do wymiany informacji prowadzonej pomiędzy elementami organizacji. W organizacji wymiana informacji odbywa się pomiędzy szczeblami zarządzania (komunikacja pionowa) oraz pomiędzy działami (komunikacja pozioma).

Przez długi czas komunikację wewnętrzną w organizacji postrzegano jako „sztuczkę” PR, ale teraz wszystko się zmieniło – działy PR i komunikacji korporacyjnej w organizacjach kierują się starym powiedzeniem: „dobry PR zaczyna się w domu”.

System komunikacji zewnętrznej

Komunikacja zewnętrzna to wymiana informacji pomiędzy organizacją a jej otoczeniem zewnętrznym. Żadna organizacja nie istnieje w izolacji, ale w interakcji ze swoim otoczeniem zewnętrznym. Natomiast charakter i metody jej komunikacji zależą od tego, które czynniki tego otoczenia (konsumenci, konkurenci, organy regulacyjne, opinia publiczna itp.) mają największy wpływ na pracę organizacji i jej wyniki.

Zadanie komunikacji zewnętrznej sprowadza się do przekształcenia pożądanej pozycji strategicznej w zachowanie organizacji, jej komunikaty i symbole komunikacyjne na poziomie organizacyjnym, produkcyjnym i funkcjonalnym. Menedżerowie muszą jasno określić, w jaki sposób chcą prezentować organizację i jej produkty, jasno identyfikując kluczowe grupy społeczne i rozumieć, jaki jest wizerunek ich organizacji. Następnie muszą opracować zestaw narzędzi wizerunkowych, które będą w stanie komunikować je społeczeństwu, jednocześnie uważnie monitorując kształtowanie się i zmiany wizerunku firmy u konkurentów. Akceptowalny zestaw takich środków powinien obejmować:

* określenie zadań komunikacyjnych;

* wybór grup docelowych (klienci i członkowie społeczeństwa ważni dla organizacji);

* formułowanie odpowiedniego komunikatu(ów);

* dobór funduszy i planowanie;

* organizacja (koordynacja) działań.

Zadaniem komunikacji korporacyjnej jest zmniejszenie rozbieżności pomiędzy pożądanym a rzeczywistym wizerunkiem firmy; stworzenie jej spójnego, holistycznego portretu, opracowanie i stosowanie rekomendacji w zakresie koordynacji wszelkiej komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej oraz monitorowania i zarządzania komunikacją. Aby osiągnąć cele firmy wśród opinii publicznej, PR uwzględnia także komunikację marketingową.

Odrębność korporacyjna (indywidualność) to strategicznie zaplanowana i taktycznie (na poziomie praktycznym) zastosowana autoprezentacja organizacji (ja korporacyjnego) oparta na pożądanym wizerunku. Silna tożsamość korporacyjna przyczynia się do:

* zwiększenie motywacji pracowników;

* tworzy poczucie zaufania wśród przedstawicieli kluczowych grup opinii publicznej;

* dostrzega istotne znaczenie dla organizacji w oparciu o dobrą znajomość zalet i wad zarówno własnych, jak i innych dostawców. Menedżerowie muszą zdecydować, gdzie i jak konkurować. Przejdźmy teraz do komunikacji zewnętrznej związanej ze strategicznym PR. Prawdopodobnie najbardziej oczywistym działaniem są relacje z mediami, które pozwalają budować popularność i pozytywne zainteresowanie firmą. A menedżerowie muszą zdobyć ich szacunek, wykazać się zrozumieniem istoty newsa, być konstruktywni, spotkać się w połowie drogi z dziennikarzami i producentami oraz wzbudzić zaufanie do firmy wśród mediów. Z reguły dziennikarze oczekują: * szybkiej reakcji na prośby, * otwartej i uczciwej polityki wobec mediów, * chęci radzenia sobie z negatywnymi informacjami, * dostępności menadżerów, a nie działu prasowego i mediów w ogóle. * przedmiot, który inni mogą łatwo zrozumieć i za pomocą którego ludzie opisują, zapamiętują i kształtują swój stosunek do niego. Jest wynikiem interakcji ludzkich przekonań, idei, uczuć i wrażeń na temat obiektu.

Zarządzanie wrażeniami to polityka przedstawiania organizacji kluczowym grupom, aby pomóc w stworzeniu dla nich korzystnego wizerunku lub zapobiec ukształtowaniu się niekorzystnego wizerunku.

Reputacja firmy to to, co ludzie myślą i mówią o organizacji, jej produktach/usługach oraz zachowaniu tych ludzi.

Pozycjonowanie strategiczne to w istocie świadomy wybór konkretnej podstawy budowania przewagi konkurencyjnej. Jest to połączenie atrakcyjności dla klienta lub interesariusza i względów konkurencyjnych, które może nadać firmie lub marce wyraźną osobowość w postrzeganiu tych osób. Zatem firma w oczach swojej grupy docelowej musi być lepsza od konkurencji, niezależnie od tego, co sami jej członkowie uważają za ważne. Firma musi sprawiać wrażenie lepszej niż jest w rzeczywistości i dlatego musi sprzedawać swoje produkty „właściwym” klientom, opierając się na dobrej znajomości zalet i wad zarówno swoich, jak i innych dostawców. Menedżerowie muszą decydować, gdzie i jak konkurować.

Przejdźmy teraz do komunikacji zewnętrznej związanej ze strategicznym PR.

Być może najbardziej oczywistym działaniem są relacje z mediami, które tworzą rozgłos i pozytywne zainteresowanie firmą. A menedżerowie muszą zdobyć ich szacunek, wykazać się zrozumieniem istoty newsa, być konstruktywni, spotkać się w połowie drogi z dziennikarzami i producentami oraz wzbudzić zaufanie do firmy wśród mediów. Zazwyczaj dziennikarze oczekują:

* szybka reakcja na prośby;

* otwarta i uczciwa polityka wobec mediów;

* chęć poradzenia sobie z negatywnymi wiadomościami;

* dostępność menadżerów, a nie działu prasowego i mediów w ogóle;

* informacje łatwo zrozumiałe i łatwe w użyciu (nie przeładowane niepotrzebnymi szczegółami technicznymi lub innymi);

* proaktywna polityka utrzymywania kontaktów (regularnych, konsekwentnych, osobistych).

Kluczowe tematy komunikacji medialnej obejmują wiadomości marketingowe, zakres polityki firmy, wiadomości o charakterze ogólnym, osobistości i bieżące wydarzenia. Wiadomości powinny być przeznaczone przede wszystkim do artykułów na konkretną konkretną tematykę, a nie tylko do autopromocji firmy.

Reklama to rozpowszechnianie celowo zaplanowanych i wysoki poziom prowadziła przekazy za pośrednictwem wybranych (nieodpłatnych) mediów w celu wzbudzenia zainteresowania społecznego organizacją lub osobą.

Działania w zakresie relacji prasowych znacznie różnią się od działalność reklamową i sprzedaży, ponieważ ma na celu zdobycie rozgłosu lub zaspokojenie zainteresowania publicznego organizacją i/lub jej produktem/produktami. Propaganda natomiast jest próbą wpłynięcia na opinię publiczną w celu szerzenia określonego, pożądanego przekonania.

Relacje finansowe mają na celu tworzenie relacji wsparcia i zarządzania komunikacją z akcjonariuszami (zarówno rzeczywistymi, jak i potencjalnymi) w trakcie roku obrotowego, a także z inwestorami, przedstawicielami środowiska biznesowego (w szczególności analitykami, maklerami giełdowymi, bankami handlowymi) i czasopisma dziennikarzy finansowych.

Przygotowanie wydarzeń publicznych może obejmować planowanie komunikacji strategicznej i współpracę na poziomie korporacyjnym z różnymi odbiorcami – rządem, biznesem, prasą, organizacje publiczne, akcjonariuszami i związkami zawodowymi oraz ogółem społeczeństwa.

Lobbing (działania rządowe) ma miejsce i funkcjonuje wśród ustawodawców i agencji rządowych w konkretnych interesach organizacji na poziomie lokalnym, krajowym i międzynarodowym. Tak naprawdę przedstawienie jakiejkolwiek kwestii wymagającej lobbowania w celu zapewnienia, że ustawodawcy będą stale pod silną presją, wymaga szeroko zakrojonych badań, a nawet rozpoznania. Jest to proces bardziej złożony niż zwykłe monitorowanie działalności parlamentu. Celem lobbingu jest wywieranie wpływu na kręgi rządowe i władzę ustawodawczą, a tym samym forsowanie korzystnych dla organizacji decyzji, które mogą poważnie wpłynąć na obecną i przyszłą skuteczność jej działań.

Relacje branżowe obejmują komunikację z różnymi organizacjami w ramach tej samej branży, w której działa firma, na przykład stowarzyszeniami branżowymi, agencjami badawczymi (ekspertowymi).

Reklama korporacyjna postrzega firmę jako produkt i jest „twarzą i głosem firmy”. Menedżerowie często nie mają pojęcia o reklamie korporacyjnej i obawiają się tej zaawansowanej technologicznie technologii komunikacji publicznej, która nie zwiększa bezpośrednio sprzedaży ani udziału w rynku i dlatego często jest trudna do uzasadnienia. Badania wykazały, że choć kosztowna reklama korporacyjna może poprawić wizerunek firmy.

Społeczna odpowiedzialność biznesu jest zdecydowanie najważniejszym punktem programu każdego menedżera PR. W obszarze społecznej odpowiedzialności biznesu kluczową koncepcją dla menedżerów jest koncepcja beneficjentów jako jednostek lub grup z prawnie ustanowionymi prawami własności (lub partycypacją). Współpracują z firmą w niektórych jej działaniach. Ich udział jest niezbędny, jeśli firma dąży do sukcesu i dobrobytu. Zarządzanie relacjami z beneficjentami można postrzegać jako inwestycję i jeden z kluczowych obszarów planowania biznesowego i zarządzania.

Sponsoring – firma nabywa wyłączne prawo do wydarzenia lub zawodów sportowych lub użycza swojej nazwy produktowi w celu promowania się poprzez relacje w mediach i/lub zaszczepienia w świadomości obywateli pozytywnego skojarzenia swojej nazwy z interesującym lub znaczącym wydarzeniem. wydarzenie. Wspierając dowolne wydarzenie lub działanie, menadżerowie firmy mogą spodziewać się materialnego zwrotu poniesionych środków i wysiłków – na przykład w postaci nominalnej wartości powiązań biznesowych, czyli tzw. cena zgromadzonych powiązań biznesowych, wartości niematerialne i prawne firmy, powiedzmy, prestiż marki, doświadczenie powiązań biznesowych, nabycie umiejętności wpływania na klientów, stworzenie wysokiej reputacji organizacji, jej produktu lub znaku towarowego .

Usługi informacyjne są istotną częścią procesu tworzenia wzajemnego zaufania i zrozumienia pomiędzy firmą a innymi grupami publicznymi. Dział PR powinien przejąć wiodącą rolę w koordynowaniu przekazywania mediom informacji o działalności firmy, a to często wymaga towarzyszących materiałów objaśniających, które pomogłyby społeczeństwu dowiedzieć się więcej o firmie i jej zakresie działalności.

Doradztwo i konsultacje to także jedno z najważniejszych działań zespołów PR w wielu firmach. Specjaliści ds. PR są coraz częściej proszeni o udzielanie porad i wskazówek w zakresie zarządzania organizacją i kwestii politycznych. Zarządzanie komunikacją jest traktowane coraz poważniej i coraz częściej uznawane za ważną kompetencję w biznesie; specjaliści PR są coraz częściej wzywani do doradzania menedżerom w kwestiach komunikacji ze „światem zewnętrznym”, a także do zapewnienia technicznej strony odpowiedniej komunikacji PR wybrany przez specjalistę.

Zarządzanie kryzysowe patrzy w przyszłość pod kątem przewidywania i przygotowania na prawdopodobne zdarzenia, które mogą zakłócić ważne relacje w organizacji. Tutaj obowiązki specjalisty PR mogą obejmować szeroki zakres działań, w tym planowanie awaryjne, ograniczanie szkód, uwzględnienie wniosków z poprzednich sytuacji kryzysowych, usprawnianie i zarządzanie pomysłami menedżerów na temat kryzysu i ich podejściem do niego, aż do do zarządzania samym kryzysem.

Zarządzanie problemami to systematyczna identyfikacja możliwych problemów, które budzą niepokój firmy i działania mające na celu dostosowanie jej polityki, gdy się pojawią. Zarządzanie problemami różni się od zarządzania kryzysowego jedynie ramami czasowymi i poczuciem paniki. Menedżerowie muszą nauczyć się patrzeć na problemy z perspektywy różnych grup publicznych. PR w swoich działaniach musi przewidywać możliwość pojawienia się tych problemów i być w stanie zarządzać reakcją organizacji na nie.

Opracowywanie i pisanie materiałów drukowanych to także jeden z obowiązków działu PR ds. komunikacji zewnętrznej. Jest to specjalistyczna literatura PR, broszury i broszury wydawane przez firmę (raport roczny i historia firmy, a także opowieść o głównych produktach firmy). Istnieje coraz większe zapotrzebowanie na przygotowanie materiałów audio i wideo. Duża część tej pracy jest zaplanowana jako praca promocyjna i dlatego wymaga ścisłej współpracy między specjalistami ds. marketingu i PR, aby zapewnić spójność w tworzeniu i utrzymywaniu tożsamości korporacyjnej. Przeanalizuj potrzeby komunikacyjne organizacji i zasięg wszystkich jej kluczowych grup społecznych. Planowanie jest istotną częścią roli menedżera PR.

Wszystkie profesjonalne zasoby ludzkie zaangażowane w procesy biznesowe angażują się w ciągłą komunikację marketingową i dzielą się różnymi poziomami informacji. Dlatego ocena komunikacji wewnętrznej w firmie ma ogromne znaczenie dla organizacji biznesu i stworzenia trwałego, sprzyjającego klimatu w firmie.

Czym jest komunikacja zewnętrzna i wewnętrzna firmy?

Większość organizacji posiada własne kanały i sposoby wymiany informacji z kluczowymi segmentami otoczenia zewnętrznego. Np, komunikację zewnętrzną akceptowalne wśród obecnych i potencjalnych konsumentów produktów lub usług firmy. Organizowane są poprzez kampanie reklamowe, monitoring socjologiczny grupy docelowej i inne metody promocji towarów na rynku.

Dużą wagę przywiązuje się do kształtowania przychylnej opinii publicznej o firmie i budowania jej wiarygodnego wizerunku wśród potencjalnych konsumentów. W tym celu w strukturach dużych przedsiębiorstw tworzone są specjalne działy, których zadaniem jest organizacja pracy w celu ukształtowania lojalnego podejścia do działalności firmy na rynku.

Najlepszy artykuł miesiąca

Jeśli zrobisz wszystko sam, pracownicy nie nauczą się pracować. Podwładni nie poradzą sobie od razu z zadaniami, które delegujesz, ale bez delegowania jesteś skazany na kłopoty czasowe.

W tym artykule opublikowaliśmy algorytm delegowania, który pomoże Ci uwolnić się od rutyny i przestać pracować na okrągło. Dowiesz się komu można, a komu nie można powierzyć pracy, jak prawidłowo przydzielić zadanie, aby zostało ono wykonane, a także jak nadzorować personel.

Struktury takie nazywane są działami public relations („public relations”), które zatrudniają specjalistów zajmujących się zarządzaniem wszystkimi dostępnymi środkami komunikacji.

Komunikacja wewnętrzna implikują mechanizmy zarządzające wymianą przepływów informacji w firmie: zarówno na poziomie zarządzania (komunikacja pionowa), jak i pomiędzy jej oddziałami strukturalnymi (komunikacja pozioma).

Dominującym celem komunikacji wewnętrznej jest kształtowanie i utrzymywanie pozytywnego wizerunku firmy na wysokim poziomie psychologicznym oraz kultywowanie wysokiego potencjału ducha korporacyjnego wśród pracowników.

Najważniejsze zadania w rozwoju komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie są następujące.

Tworzenie i utrzymywanie kultury korporacyjnej. Aby zachować kulturę korporacyjną, kierownictwo firmy musi informować każdego pracownika w zrozumiałej formie o misji firmy, filozofii jej podejścia do prowadzenia działalności gospodarczej oraz wartościach korporacyjnych na wszystkich ogniwach jej struktury strukturalnej. łańcuch. Innymi słowy, kierownictwo firmy musi opracować i wdrożyć kulturę komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie.
Stworzenie wewnątrz jednolitej przestrzeni informacyjnej firmy. W tym akapicie przewidziano wprowadzenie metod wewnętrznej komunikacji personelu, wsparcia informacyjnego działów strukturalnych organizacji w celu zapewnienia ich komunikacji pionowej i poziomej na wszystkich poziomach.
Zwiększanie lojalności personelu. Postawiony cel osiągany jest poprzez zaangażowanie pracowników firmy w codzienne życie organizacji. Korzystając z tej metody komunikacji wewnętrznej, ważne jest, aby zrozumieć, że każdy pracownik czuje się integralną częścią firmy struktura ogólna i odgrywa ważną rolę w osiąganiu przez firmę pożądanych wyników biznesowych. Zrozumienie tego pozwala członkom firmy poczuć osobisty poziom odpowiedzialności za wspólną sprawę. Poza tym ważną rolę odgrywa formacja tożsamość zbiorowa, standardów postępowania i etyki wewnętrznych relacji korporacyjnych.
Wprowadzenie standardów i tradycji korporacyjnych. Przez długi czas praktykę komunikacji wewnętrznej w firmach przedstawiano jako odziedziczoną metodologię technik PR. Jednak dziś działy PR swoją pracę opierają na tworzeniu komunikacji wewnętrznej, pamiętając o starym, zawodowym powiedzeniu, że dobry PR zaczyna się w ścianach własnego domu.

Obalamy mity na temat komunikacji wewnętrznej w organizacji

Mit 1. „Małym firmom brakuje komunikacji wewnętrznej”

Zanim zaczniesz zgłębiać tematykę komunikacji wewnętrznej, warto poznać dominujące definicje i pojęcia.

Komunikacja wewnętrzna w firmie to ciągła wymiana informacji pomiędzy szczeblem zarządzania (kierownictwem) a resztą komórek strukturalnych (personelem). Powstają w codziennej działalności wszystkich struktur pracowniczych firmy i opierają się na ciągłej wymianie informacji, dyskusji przemyśleń i tworzeniu pomysłów, podejmowaniu wspólnych decyzji i wyznaczaniu wspólnych celów.

Już samo sformułowanie terminu komunikacja wewnętrzna świadczy o tym, że występowanie komunikacji wewnątrzkorporacyjnej jest całkowicie niezależne od wielkości i poziomu zatrudnienia organizacji oraz rodzaju działalności przedsiębiorstwa na rynku. Oznacza to, że komunikacja wewnętrzna istnieje i działa w każdej firmie, niezależnie od liczby zatrudnionych w niej pracowników i skali jej działalności biznesowej.

Komunikacja wewnętrzna w firmie zorganizowana jest w określone ścieżki, którymi przepływ informacji jest rozdzielany w określonych kierunkach. Mają określoną jakość i ilość informacji, aby wykonać przydzielone zadania i osiągnąć określone wyniki.

Ze sposobu sformułowania koncepcji funkcjonalności kanałów komunikacji wewnętrznej wynika, że wewnętrzna komunikacja korporacyjna, komunikacja z otoczeniem wewnętrznym, nie jest rozpowszechniana wirusowo, ale poprzez specjalnie opracowane kanały interakcji.

Oczywistym wnioskiem z powyższego jest to, że obecność komunikacji wewnętrznej jednoznacznie potwierdza istnienie kanałów komunikacji wewnętrznej.

Mechanizm komunikacji wewnętrznej w firmie to logiczna struktura kanałów informacyjnych, która zapewnia możliwość usprawnienia przepływu komunikatów informacyjnych o charakterze intelektualnym, zawodowym i emocjonalnym z przewidywalną i pożądaną efektywnością.

Już sama definicja systemu komunikacji wewnętrznej sugeruje, że systemu i skutecznej komunikacji wewnętrznej nie ma w firmach, w których nie jest określona struktura kanałów i nie są zorganizowane kontakty między nimi.

Z powyższego wynika, że we wszystkich najbardziej niesprzyjających warunkach organizacji brakuje nie komunikacji wewnętrznej jako takiej, ale rozwiniętego i wdrożonego systemu komunikacji wewnętrznej.

Mit 2. „Tylko duży biznes potrzebuje systemu komunikacji wewnętrznej”

Zamieszanie w systemie komunikacji wewnętrznej przedsiębiorstwa wynika z braku dobrze funkcjonującego w firmie systemu kontaktów wewnętrznych dla personelu wszystkich szczebli. Prowadzi to nieuchronnie do spadku wydajności pracy i utraty czasu pracy.

Dość powszechnym zjawiskiem jest to, że kanały komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie realizowane są nieefektywnie i niesystematycznie, własnymi, niedokończonymi metodami, a nawet zupełnie bezmyślnie.

Gdy przedsiębiorstwo posiada kilka kanałów przepływu informacji, co wynika z rozwoju poziomu Technologie informacyjne pracownicy w biurze często gubią się w próbach uporządkowania przepływu otrzymywanych danych. W takim przypadku muszą samodzielnie analizować napływające informacje, podejmować bezpodstawne i niespójne decyzje oraz wielokrotnie się powielać w odbiorze i przekazywaniu komunikatów komunikacyjnych.

Brak jasnych celów komunikacji wewnętrznej powoduje, że niezbędna informacja nie dociera do prawdziwego adresata.

Przykładem niskiej efektywności komunikacji wewnętrznej i braku korporacyjnej kultury komunikacji wewnętrznej jest fakt, że pracownicy firmy korzystają do wymiany danych z osobistych komunikatorów, poczty elektronicznej i usług komunikacyjnych, a nie z korporacyjnych serwerów magazynowych i sieci.

System komunikacji wewnętrznej najłatwiej wdrożyć i efektywnie wykorzystać w przedsiębiorstwie, w którym liczba pracowników jest minimalna.

Oczywistym jest, że system komunikacji wewnętrznej firmy i kultura komunikacji wewnątrz firmy są zupełnie niezwiązane ze skalą i zakresem prowadzonej działalności. tego przedsiębiorstwa. Należy pamiętać, że budowę komunikacji wewnętrznej należy realizować na początku drogi firmy na rynku, a nie w momencie, gdy mechanizm technologii biznesowej firmy pracuje pełną parą.

Warto budować system komunikacji wewnętrznej w firmie już w momencie, gdy firma dopiero rozpoczyna swoją działalność na rynku. Wszelkie próby zrobienia tego w fazie szybkiego wzrostu efektywności jedynie spowalniają i zakłócają procesy biznesowe efektywny rozwój firmy.

Mit 3. „Budowa systemu komunikacji wewnętrznej jest kosztowna”

Kiedy kanały komunikacji wewnętrznej budowane są z wykorzystaniem wewnętrznych sieci i portali korporacyjnych, wówczas dla ich utrzymania i rozwoju konieczne jest ukierunkowanie znacznej części przepływów inwestycyjnych przedsiębiorstwa. To rozwiązanie nie jest praktyczne w przypadku małych firm, których działalność nie obejmuje prowadzenia działalności na rynkach regionalnych, federalnych i międzynarodowych.

Mała firma potrzebuje uporządkowanego funkcjonowania kanałów komunikacji wewnętrznej i kontaktów z otoczeniem wewnętrznym, od czego tak naprawdę zależy istnienie systemu. Uporządkowanie komunikacji wewnętrznej przedsiębiorstwa nie wymaga specjalnych inwestycji i kosztów. Tutaj wystarczy, że będziesz mieć chęć zaprowadzenia takiego porządku i samodzielnie przełożysz to pragnienie na rzeczywistość na wszystkich poziomach łańcucha strukturalnego firmy.

Skuteczność komunikacji wewnętrznej w firmie, komunikacji marketingu wewnętrznego i kontaktów z otoczeniem wewnętrznym nie zależy bezpośrednio od stosowania skomplikowanych i kosztownych narzędzi komunikacji. Często wystarczą jedynie ogólnodostępne techniczne i programowe środki komunikacji.

Mit 4. „Komunikacja wewnętrzna jest częścią kultury korporacyjnej.”, a kultura korporacyjna to święta firmowe, różne wydarzenia poza pracą i inne „ekscesy””

Nie ulega wątpliwości, że komunikacja wewnętrzna w firmie wydaje się być ważnym elementem kultury korporacyjnej, która nie tylko reprezentuje listę wydarzeń świątecznych, ale także ucieleśnia procesy organizacji biznesu w firmie, kulturę komunikacji wewnętrznej firmy na wszystkich poziomach, struktura i kolejność wewnętrznych kontaktów marketingowych.

Komunikacja wewnętrzna w przedsiębiorstwie nie jest hołdem dla biznesowej mody na innowacyjność, ale świadomą potrzebą racjonalnego zarządzania firmą.

Jak wygląda struktura komunikacji wewnętrznej?

1. Struktura organizacyjna

Struktura organizacyjna i kadrowa personelu w przedsiębiorstwie jest naturalnym kanałem
wewnętrzna komunikacja korporacyjna na wszystkich poziomach relacji pionowych i poziomych wśród pracowników. Należy jednak zaznaczyć, że kontakty na poziomie społecznym niosą ze sobą nie tylko oficjalny przepływ informacji. Ich nieformalnym elementem są relacje psychologiczne, fizyczne i społeczne w zespole.

2. Struktura społeczno-demograficzna

Każda organizacja ma własną strukturę społeczno-demograficzną, którą na poziomie statystycznym określa liczba podmiotów w podziale na wiek, płeć, pochodzenie etniczne, poziom wykształcenia, kompetencje zawodowe, doświadczenie zawodowe i całkowity staż pracy. Szczególną uwagę zwrócono na typy jednorodnych i mieszanych kolektywów pracy.

Nie jest tajemnicą, że jednorodność zespołu pod względem wieku, płci, wykształcenia i innych poziomów ma znaczący wpływ na kształtowanie się wspólnoty interesów oraz wartości i norm w zespole oraz prowadzi do wzrostu kultury komunikacji wewnętrznej.

Natomiast zespoły mieszane często w naturalny sposób ulegają fragmentacji na mniejsze, jednorodne grupy, w których rozwój skutecznej komunikacji wewnętrznej staje się utrudniony, a czasem wręcz niemożliwy.

Suma wszystkich tych czynników ma istotny wpływ na działalność produkcyjną i finansowo-ekonomiczną przedsiębiorstwa, rozwój struktury przekazów wewnętrznych oraz skuteczność wewnętrznej komunikacji marketingowej.

3. Struktura zawodowa

Struktura komunikacji wewnętrznej w firmie opiera się na koncepcjach struktury zawodowej, które obejmują podział obowiązków pracowniczych i potrzebę koordynacji wszystkich działań uczestników procesów biznesowych. Na tej podstawie wszystkie podziały strukturalne dzielą się na cztery typy:

zasób administracyjny – organizuje i zarządza systemami procesów produkcyjnych;
personel produkcyjny – grupa uczestników procesów biznesowych związanych z wytwarzaniem towarów lub usług;
personel serwisowy – zapewnia systemy procesów produkcyjnych pod kątem marketingu i sprzedaży, zaopatrzenia, przestrzegania przepisów ochrony pracy i bezpieczeństwa pracy;
kadra inżynieryjno-techniczna - opracowywać nowe rozwiązania techniczne i innowacyjne technologie, zapewniać nieprzerwaną pracę istniejących urządzeń technicznych i łączności elektronicznej.

4. Struktura nieformalna

Ta struktura w organizacji tworzona jest w oparciu o osobiste preferencje członków organizacji i ich chęć wspólnych kontaktów opartych na cechach zawodowych. Relacje w tej grupie pracowników można uznać za utrwalone i efektywnie wykorzystywane

Powstanie tej struktury jest spontaniczne, a jej rozwój następuje w wyniku skutecznego współdziałania członków tej struktury. Członkowie struktury nieformalnej łączy chęć zaspokojenia własnych potrzeb w zakresie komunikacji i wzajemnego uczucia.

Charakterystyczne jest powstawanie przyjaznych relacji i kształtowanie zapotrzebowania na różnorodną informację, w tym wiedzę i doświadczenie zawodowe. Zdarzają się przypadki, gdy nieformalne kontakty nawiązywane są w egoistycznych celach osobistych.

Wzajemne przywiązanie pracowników w strukturze może wynikać z podobnych faktów w zakresie wykształcenia i kwalifikacji zawodowych, stanu cywilnego czy przynależności do tej samej grupy etnicznej.

5. Struktura psychologiczna

W ogólnej masie nieformalnych grup komunikacyjnych należy podkreślić strukturę psychologiczną, która w takim czy innym stopniu wpływa na rozwój komunikacji wewnętrznej w firmie. Ma istotny wpływ na funkcje i role pełnione przez przedstawicieli procesów komunikacyjnych.

Kompetentny i zweryfikowany psychologicznie dobór kluczowych ról w grupach zapewnia stabilny, kontrolowany przepływ informacji i wpływa na stan komunikacji wewnętrznej przedsiębiorstwa.

Istnieją cztery typy „komunikatorów”, które wpływają na kształtowanie polityki wewnątrzgrupowej w firmie oraz wpływają na kształtowanie i rozwój komunikacji ze środowiskiem wewnętrznym w organizacji:

	Charakterystyka
"Stróż"	Pracownik firmy przejmujący kontrolę nad kanałami przepływu informacji do innych pracowników. Z reguły rola ta jest charakterystyczna dla sekretarzy, asystentów, operatorów technicznych środków komunikacji itp.
„Lider opinii”	Pracownik, który wpływa na ekspresję i zachowanie innych pracowników. Rolę tę może pełnić uznawany w grupie lider, którego poglądy mogą znacząco odbiegać od oficjalnie przyjętych.
„Swiaznoj”	Pracownik, który jest łącznikiem i pełni funkcję przekaźnika pomiędzy różne grupy i grup w przedsiębiorstwie.
„Kosmopolita Straży Granicznej”

Komunikacja wewnętrzna i zarządzanie nią w przedsiębiorstwie

Aby zapewnić funkcjonowanie każdej organizacji, konieczne jest debugowanie systemu zarządzania wszystkimi procesami, które pozwalają jej działać w sposób zrównoważony i szybko reagować na wszelkie zmiany sytuacji rynkowej. Przede wszystkim dotyczy to procesów zarządzania komunikacją wewnętrzną w firmie.

Dobrze rozwinięty system i kultura komunikacji wewnętrznej pozwala jasno uregulować najważniejsze działania, takie jak procesy technologiczne (produkcyjne), procesy magazynowania, wysyłka i dostawa wyrobów gotowych, proces zatrudniania i szkolenia personelu itp.

Zarządzanie komunikacją muszą być zorganizowane według przemyślanego systemu. Wykonalność tej opcji zarządzania komunikacją charakteryzuje się jej konkretnym ukierunkowaniem i możliwością wprowadzenia niezbędnych dostosowań operacyjnych w procesach wymiany informacji.

System komunikacji wewnętrznej to sprawdzony mechanizm, który zarządza wszystkimi formalnymi i nieformalnymi procesami przekazywania danych w firmie, tworząc w ten sposób kulturę komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie.

Wszystkie kanały komunikacji wewnętrznej w firmie zawarte są w określonych formach i regulowane są wewnętrznymi przepisami organizacji. Taki system wymiany informacji jest w istocie zespołem formalnych procesów zarządczych. Mogą one obejmować spotkania operacyjne, spotkania planistyczne, podsumowania, raporty, treści informacyjne i aktualizację mediów korporacyjnych itp.

Nieformalne procesy komunikacji można zdefiniować jako procesy wewnętrznej komunikacji między personelem, z pominięciem oficjalnie ustalonych kanałów przekazywania informacji w firmie. Można to łatwo osiągnąć poprzez osobistą komunikację między pracownikami przedsiębiorstwa i zachodzi na poziomie, na którym kierownictwo organizacji nie zapewnia rozwoju horyzontalnych kanałów komunikacji wewnętrznej.

Przykładowo, jeśli menadżerowie firmy nie są w stanie zapewnić pracownikom aktualnych informacji, wówczas pracownicy skorzystają z alternatywnego kanału pozyskiwania danych, który obejmuje plotki, spekulacje i jest potocznie nazywany pocztą pantoflową.

Od dawna ustalono, że niezawodność przekazywania informacji poprzez wewnętrzną komunikację personelu, zwaną plotkami, sięga 85%. Kiedyś panowała opinia, że nie da się kontrolować i zarządzać komunikacją nieformalną. Obecność tego zjawiska w firmie przedstawiano jako zło konieczne.

Jednak od lat 90. XX w. liczba organizacji, które nauczyły się kontrolować i integrować nieformalne kanały przekazywania informacji w własne systemy komunikacja wewnętrzna. Wśród takich sposobów wyróżnić należy czaty, fora i blogi w Internecie, wewnętrzne korporacyjne kanały wymiany informacji i doświadczeń, kanały stymulacji i kompleksowego wsparcia. innowacyjne pomysły i rozwój.

Opinia eksperta

Jak zbudować system komunikacji wewnętrznej w firmie

Włodzimierz Kiselew,

Dyrektor Generalny, Partner JSC „SHERP Company”, Moskwa

Chciałbym podzielić komunikację wewnętrzną w firmie na dwa wpływowe segmenty.

1. Interakcja technologiczna(komunikacja w procesie realizacji projektów i organizacji procesów biznesowych).

Aby stworzyć publicznie dostępną wewnętrzną komunikację korporacyjną w firmie, konieczne jest opracowanie regulaminów (list dokumentów), które regulowałyby jej codzienne działania w zakresie organizacji i zarządzania procesami biznesowymi, a także ustaliły normy i zasady współdziałania wszystkich struktur organizacji w ramach tych procesów.

Aby dokumenty instalacyjne nie miały charakteru formalnego, ale skutecznie sprawdzały się w rzeczywistych warunkach działalności firmy na rynku, w ich opracowanie powinny być zaangażowane osoby bezpośrednio zaangażowane w realizację konkretnych procesów biznesowych.

Konieczne jest maksymalne wykorzystanie całej mocy i możliwości wewnętrznej komunikacji korporacyjnej, marketingowej i wewnętrznej komunikacji personelu. Kierownicy odpowiednich działów muszą być świadomi pełnego zakresu odpowiedzialności im przydzielonej przy opracowywaniu tych przepisów regulacyjnych.

2. Pole informacyjne firmy(wszelkiego rodzaju kanały przekazu informacji jednoczące pracowników w ich bezpośrednim zaangażowaniu w działalność firmy).

Silnym czynnikiem zapewniającym zaangażowanie pracowników firmy w rozwiązywanie problemów biznesowych firmy jest obecność rozwiniętego pola informacyjnego w organizacji. Istnienie sprawnego pola informacyjnego w wewnętrznej komunikacji korporacyjnej jest możliwe tylko wtedy, gdy firma ma rozwiniętą strategię i politykę informacyjną. Efektywne elementy pola informacyjnego obejmują:

regularnie odbywające się spotkania, sesje planistyczne, spotkania;
okresowe spotkania i odprawy kierownictwa firmy z załogą;
Zasoby internetowe organizacji;
media korporacyjne i branżowe;
opracowane zasady i standardy postępowania w firmie dla nowo przybyłych pracowników;

Jakie narzędzia komunikacji wewnętrznej można zastosować w firmie?

1. Media drukowane

Wraz z rozwojem wszelkiego rodzaju technologii rozszerzyły się i pojawiły nowe, informacyjne środki komunikacji. Jednakże, aby osiągnąć cele wyznaczone w wewnętrznej komunikacji korporacyjnej, materiały drukowane nadal odgrywają kluczową rolę. W ten sposób osiągane są następujące cele:

stymulowanie komunikacji wewnętrznej personelu, szybkie i ukierunkowane komunikowanie pracownikom postawionych celów i postawionych zadań;
dostarczanie specjalistom firmy opracowań metodologicznych, dokumentacji technicznej, plany kalendarza realizacja prac, dokumentacja dotycząca przepisów i standardów – to wszystko składa się na wysoką jakość komunikacji wewnętrznej i pozwala efektywnie wykorzystywać posiadane umiejętności zawodowe;
wprowadzenie narzędzi stymulujących aktywność biznesową i społeczną pracowników, utrzymanie i efektywne wykorzystanie standardów korporacyjnych w celu zwiększenia odsetka wysokiej jakości wykonywania swoich obowiązków;
osobista i zbiorowa ocena publiczna, zachęty moralne i materialne dla pracowników, którzy osiągnęli efektywne wyniki zawodowe.

Publikacje drukowane mają jedną niezaprzeczalną zaletę - umożliwiają konkretne przekazanie każdemu pracownikowi, personelowi całej struktury kadrowej działu i oddziału, informacji niezbędnych do zapewnienia zarządzania procesami produkcyjnymi. Istotną wadą tej komunikacji jest niestabilne funkcjonowanie wewnętrznych kanałów informacji zwrotnej.

Najpopularniejszą formą publikacji w komunikacji wewnętrznej firmy jest biuletyn informacyjny. Proces jego tworzenia jest niedrogi, a treść semantyczna przeprowadzana jest w krótkim czasie, co pozwala na publiczną dostępność tego typu narzędzi. W większości firm publikacje te stanowią integralną część kultury komunikacji wewnętrznej.

W dawnych czasach gazety ścienne pełniły rolę takich komunikatorów, jednak wraz z pojawieniem się elektronicznych środków informacji w czasach nowożytnych straciły swoją kluczową rolę. Niemniej jednak tego typu publikacje są w dalszym ciągu doskonałym sposobem przekazywania danych, choć nie dają możliwości uzyskania informacji zwrotnej.

Narzędziem zbliżonym treścią do komunikacji wewnętrznej w firmie jest Tablica ogłoszeń. Obecnie ta forma komunikacji zyskała drugie życie i stanowi prawdziwe centrum informacyjne w kulturze komunikacji wewnętrznej przedsiębiorstwa.

Tablica ogłoszeń jest popularnym źródłem aktualności w firmie. Wiele organizacji zaczęło korzystać z elektronicznych tablic ogłoszeniowych. Takie tabloidy pozwalają na systematyczne publikowanie krótkich komunikatów na temat operacyjnych zagadnień z życia i działalności przedsiębiorstwa.

Oprócz powyższych drukowanych środków komunikacji wewnętrznej, firmy korzystają z tak popularnych materiałów drukowanych, jak informatory i podręczniki, broszury, książki, wnioski i załączniki, pisma itp.

2. Werbalne środki komunikacji

Werbalne środki komunikacji wewnętrznej w firmie mogą być:

spotkania korporacyjne;
wydarzenia w wydziałach, wydziałach i jednostkach strukturalnych;
szkolenia, seminaria, kursy mistrzowskie, zaawansowane kursy szkoleniowe;
imprezy firmowe, przyjęcia i imprezy tematyczne;
organizowane wycieczki i wspólne wizyty w zaplanowanych wcześniej miejscach;
rozpowszechnianie rozmów, spekulacji, założeń, opinii, plotek.

Znacząco rośnie wpływ komunikacji werbalnej na ogólną kulturę komunikacji wewnętrznej w firmie. Nowoczesne technologie nieco zmodyfikowały formy tej komunikacji, jednak tradycyjne kanały komunikacji werbalnej w dalszym ciągu zasługują na szczególną uwagę i odgrywają ważną rolę w komunikacji wewnętrznej przedsiębiorstwa.

Przede wszystkim pracownicy chcą otrzymywać informacje z pierwotnego źródła, czyli od bezpośredniego przełożonego. 90% personelu firmy chętnie przyjmuje tę formę komunikacji wewnętrznej. Jednocześnie zmniejsza się liczba pracowników, którzy wcześniej twierdzili, że ich przełożony jest wartościowym źródłem informacji.

Fakt ten zmusza odpowiednich specjalistów firmy do wdrożenia mechanizmów przeciwdziałających rozprzestrzenianiu się fałszywych spekulacji, plotek i plotek.

Zatem w okresach napięć w zespole, aby uregulować porządek w komunikacji wewnętrznej personelu, informacje podawane są przemyślanie i w dawkach. Tam, gdzie to możliwe, starają się wygładzić ostre krawędzie i rozładować ogólne napięcie.

Jak analizować komunikację wewnętrzną

Istnieją dwa punkty widzenia, które pozwalają skutecznie analizować komunikację wewnętrzną.

Tożsamość korporacyjna jest zdeterminowana właściwościami jednostki, osobowością. Oznacza to obecność w firmie holistycznego, autonomicznie myślącego, samowystarczalnego organizmu korporacyjnego, zdolnego do produktywnego i kompetentnego korzystania z wewnętrznych kanałów komunikacji. Fenomen tożsamości korporacyjnej polega na tym, że punkt widzenia na integralność firmy od wewnątrz zbiega się z opinią zewnętrznych obserwatorów, w oczach których firma jawi się jako jeden spójny mechanizm, posiadający cechy spełniające wymagania stale zmieniającą się sytuację rynkową, dąży do ciągłości i prowadzi konsekwentną politykę korporacyjną.
Osobowość korporacyjna. Cecha ta jest bezpośrednim odzwierciedleniem kultury komunikacji wewnętrznej w firmie, wewnętrznej komunikacji marketingowej i komunikacji personalnej. Pozwala spojrzeć na firmę jako całość z punktu widzenia odróżnienia się od konkurencji, czyli ukazuje Twoją indywidualność i obecność unikalnych bodźców w komunikacji wewnętrznej firmy, pozwala mieć własny, niepowtarzalny styl, wizerunek , polityka kampanii reklamowych na rynku, pozytywny wizerunek i reputacja jako organizacji w ogóle, a w szczególności jej liderów.

Zdarza się, że komunikacja nie osiąga swoich celów, ponieważ marketerzy popełniają szereg błędów w planowaniu i nie biorą pod uwagę następujących czynników:

odrzucenie przez pracowników kultury komunikacji wewnętrznej i języka komunikacji;
brak czasu wynikający z wykonywania bezpośrednich obowiązków, który nie pozwala skupić się na zrozumieniu i akceptacji wewnętrznej komunikacji korporacyjnej;
tradycyjnie ugruntowany pogląd o nacisku informacyjnym z góry bez skutecznego wykorzystania mechanizmu sprzężenia zwrotnego;
znaczne przeciążenie kanałów informacji biznesowej w komunikacji wewnętrznej firmy.

Do badania komunikacji wewnętrznej firma wykorzystuje metodologie opracowane w ramach nauk społecznych i humanistycznych, które obejmują rozmowy tematyczne, ankiety i ankiety, pracę z grupami fokusowymi, testowanie i przeprowadzanie gier biznesowych, profesjonalnych quizów itp.

Wśród personelu firmy możliwe jest prowadzenie ukierunkowanych badań drogą telefoniczną, e-mailową, przeprowadzanie kompleksowych badań wskaźników grup fokusowych i tym samym klasyfikowanie oceny efektywności komunikacji wewnętrznej firmy, a także wewnętrznej komunikacji marketingowej.

Metody analizy regresyjno-korelacyjnej pozwalają ustalić wzorce zachowań pracowników firmy i wpływ na to komunikacji wewnętrznej firmy.

Jak można rozwijać komunikację wewnętrzną?

Ogólne kroki Tworzenie i rozwój komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie można ustalić, analizując wszystkie procesy technologiczne, które wpływają na procesy rozwoju kanałów komunikacji wewnętrznej:

wskazane jest wykorzystanie wszelkich narzędzi do zarządzania komunikacją wewnętrzną, które jasno zobrazowałyby rodzaj przedsiębiorstwa;
opracowywać i wdrażać regulacje i standardy komunikacji wewnętrznej. Zapoznaj z nimi personel;
w segmencie wewnętrznej komunikacji personelu, aby ukształtować wśród pracowników koncepcję zalet i korzyści płynących z interakcji komunikacyjnej;
analizować i oceniać procesy komunikacji wewnętrznej w celu terminowej identyfikacji i szybkiego rozwiązywania pojawiających się problemów.

Rozwój komunikacji wewnętrznej w firmie jest możliwy dzięki jednej z technologii.

Technologia 1

Aby ewoluować wewnętrzna komunikacja korporacyjna, należy opracować trzy główne elementy, które stanowią podstawę każdego rodzaju komunikacji:

zasoby ludzkie (liczba pracowników, wzorce ich zachowań i motywacja);
procesy produkcyjne i komunikacyjne (schemat pracy i cykliczność);
technologie komunikacji wewnętrznej (niektóre kanały komunikacji, sposoby podejmowania decyzji i wyznaczania zadań, formy komunikacji wewnętrznej personelu).

Po przeprowadzeniu analizy wszystkich trzech kategorii, za pomocą których można określić cechy komunikacji wewnętrznej, należy przejść do punktów umożliwiających ich ulepszenie.

Tak wyglądają trzy kluczowe punkty realizacji tego etapu.

1. Kołysanie komunikację wewnętrzną firmy i współpracę z personelem.

z ogólnej liczby personelu wskazać pracownika, który dobrowolnie i ze względu na interes osobisty byłby gotowy do pracy przy komunikacji wewnętrznej;
wyłonić formalnego lub nieformalnego lidera w zespole, wyjaśnić mu obiecujące czynniki dla rozwoju procesów komunikacji wewnętrznej przedsiębiorstwa i stymulować jego poparcie dla tego pomysłu;
przeprowadzić kompleksowy monitoring i wybrać kilka narzędzi, dzięki którym będziesz mógł skutecznie zarządzać przepływem powiązań informacyjnych w wewnętrznej komunikacji korporacyjnej;
zilustruj na osobistym przykładzie wszystkie korzyści płynące z wykorzystania wybranych kanałów komunikacji. Zachęcaj pracowników do proaktywnych działań zmierzających do poprawy komunikacji wewnętrznej, podkreślaj znaczenie osiągnięć uzyskanych w wyniku efektywnego wykorzystania komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie;
podnosić wagę skutecznego procesu komunikacji wewnętrznej w świadomości pracowników.

Podstawowym zadaniem początkowego okresu rozwoju procesów motywacyjnych w komunikacji wewnętrznej personelu jest debugowanie zarządzania ruchem przekazu informacji w firmie.

Kiedy w pierwszym etapie następuje systematyczny wzrost komunikacyjnego przepływu komunikatów informacyjnych we wszystkich jego przejawach, a personel przyzwyczajony do odwoływania się do przestarzałych metod komunikacji nie jest już w stanie poradzić sobie z przepływem otrzymywanych informacji, etap ten można można uznać za zakończony i można przystąpić do kolejnego.

2. Poprawa: doskonalenie procesu komunikacji wewnętrznej poprzez rozwój elementów „procesów” i „technologii”.

Na tym etapie powinieneś:

zidentyfikować listę problemów i omówić sposoby ich przezwyciężenia z pracownikami firmy;
zidentyfikować narzędzia i technologie, które pomogą rozwiązać problemy i opracować dokumenty polityczne, które na to pozwolą
rozwijać zrozumienie wśród pracowników firmy i poszerzać poziom wiedzy z zakresu zastosowań.

Na drugim etapie konieczne jest skonsolidowanie wszystkich wyników, które zostały osiągnięte podczas realizacji poprzedniego etapu. Osiąga się to poprzez wdrożenie standardów komunikacji wewnętrznej w firmie. Jeżeli ten etap charakteryzuje się tym, że personel przedsiębiorstwa skutecznie radzi sobie z przepływem informacji, wówczas wynik drugiego etapu można uznać za osiągnięty i przejść do trzeciego.

3. Transmisja wszystkie udane osiągnięcia w procesie komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie do regularnych struktur przedsiębiorstwa.

Trzeci etap kształtowania i rozwoju komunikacji wewnętrznej w firmie charakteryzuje się transferem pozytywnych doświadczeń do wszystkich działów i struktur przedsiębiorstwa. Jego specyfiką jest konieczność zidentyfikowania w każdej jednostce strukturalnej małych grup pracowników, którzy byliby zainteresowani i byliby przewodnikami form i metod komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie.

Technologia 2

Ta technologia rozwoju komunikacji wewnętrznej obejmuje zestaw środków.

Baza techniczna. Jest to zestaw narzędzi do zarządzania komunikacją wewnętrzną, który reguluje prędkość przepływu informacji i jest zgodny ze standardami i wymogami bezpieczeństwa informacji.
Podstawa normatywna. Ramy prawne regulujące procesy komunikacji wewnętrznej firmy, jakość treści i nieprzerwaną informację zwrotną.
Tworzenie wewnętrznych źródeł informacji korporacyjnych. Polega na tworzeniu w towarzystwie nominalnych i werbalnych nośników informacji, do których zaliczają się media korporacyjne, billboardy, tablice ogłoszeń, spotkania, zgromadzenia, spotkania planistyczne itp.
Tworzenie kultury korporacyjnej. Wdrażanie norm i zasad kultury komunikacji wewnętrznej w firmie, aktywizacja kanałów informacji zwrotnej oraz wszelkiego rodzaju eventy korporacyjne.
Kształtowanie pozytywnego wizerunku organizacji w oczach pracowników. Dostarczanie pracownikom informacji związanych z osiągnięciami firmy, jej strukturalnymi podziałami na rynku oraz głównymi strategicznymi kierunkami rozwoju. Kompleksowa praca mająca na celu wyeliminowanie szkodliwych plotek i spekulacji wewnątrz organizacji.
Przyciąganie i zatrzymywanie talentów. Zespół działań realizowanych z personelem firmy w ramach komunikacji wewnętrznej firmy, mających na celu zatrzymanie najbardziej obiecujących i utalentowanych pracowników. W tym względzie ogromne znaczenie ma informacja o wolnych stanowiskach pracy i rotacji personelu, rozwój nowych obiecujących projektów, a także motywowanie pracowników do wakacji i znaczących wydarzeń firmowych.
Korporacyjna baza danych. Jest to wirtualna biblioteka elektroniczna lub rzeczywista, repozytorium informacji, w którym gromadzone i umieszczane są w katalogach całe zgromadzone doświadczenie korporacyjne, materiały dotyczące szkoleń zawodowych i zaawansowanych szkoleń, fora zawodowe i branżowe.
Ocena efektywności komunikacji wewnętrznej. Finałowe wydarzenie z zakresu rozwoju kanałów komunikacji wewnętrznej. Ocena efektywności procesów komunikacyjnych pozwala w porę wykryć awarie w przepływie informacji, zlokalizować je i usprawnić niezakłócone działanie komunikacji wewnętrznej.

Zasady komunikacji wewnętrznej zwiększające efektywność firmy

Zasada nr 1.Cel komunikacji musi być jasny i zrozumiały dla wszystkich uczestników komunikacji. W czasie, gdy w programie najwyższego kierownictwa firmy odbędzie się spotkanie poświęcone wynikom roku, a zamiast niego odbędzie się dyskusja na temat standardów postępowania personelu, korzyść z takiej komunikacji wewnętrznej będzie zerowa, gdyż zgromadzeni nie będzie gotowy na taki zwrot w dyskusji.

Zasada 2.Metoda (środek) komunikacji musi odpowiadać celowi. Skuteczność komunikacji wewnętrznej będzie dążyć do zera, jeśli na przykład kierownictwo firmy ogłosi zwolnienie pewnej liczby pracowników podczas święta firmowego lub na seminariach mających na celu wzmocnienie koleżeństwa i pracy zespołowej.

Zasada 3. Należy osiągnąć porozumienie pomiędzy wszystkimi uczestnikami komunikacji w zakresie rozumienia terminologii i interpretacji kluczowych pojęć. W komunikacji wewnętrznej, podobnie jak w zwykłych formach komunikacji, konieczne jest jasne zrozumienie, komu i jakimi informacjami się dzielimy. Konieczne jest prowadzenie dialogu z ludźmi w języku, który rozumieją. Zwykli pracownicy firmy raczej nie docenią wagi komunikacji wewnętrznej, jeśli na przykład błyszcząca publikacja firmowa jest pełna obcych słów i oklepanych, nieskutecznych terminów.

Zasada 4.Powinien istnieć system powiadamiania uczestników zaangażowanych w proces.. Zadaniem tego systemu jest pokrycie deficytu informacyjnego poprzez przesłanie wymaganej ilości danych we właściwym czasie iw określonych ramach czasowych. Wiarygodność informacji w wewnętrznej komunikacji personelu może podważyć pogłoski, których kanały komunikacji przekraczają prędkość oficjalnych kanałów przekazywania informacji.

Mając to na uwadze, należy w odpowiednim czasie komentować wydarzenia korporacyjne na szczeblu oficjalnym, zamiast tracić energię i czas na późniejsze zaprzeczanie skutkom plotek.

Rzecz w tym, że pracownik, który nie otrzymał odpowiedniej porcji niezbędnych informacji, pozostanie w nieświadomości i będzie próbował zaspokoić swój głód informacyjny, marnując czas i wysiłek, który powinien przeznaczyć na realizację swoich głównych obowiązków funkcjonalnych. Z powyższego wynika, że im wyższy poziom komunikacji wewnętrznej w firmie, tym efektywniejsza jest praca personelu firmy.

Zasada 5.Konieczne jest stworzenie warunków, w których wszyscy uczestnicy komunikacji otrzymają informację zwrotną. Obecność jasno określonych kanałów komunikacji pozwala zrozumieć, jak trafnie i rzetelnie informacja została przyswojona przez adresata.

Opinia eksperta

Awarie w systemie komunikacji wewnętrznej prowadzą do konfliktów w firmie

Aleksander Ermoszkin,

Prezes Zarządu Optima-Invest Holding, Moskwa

Konflikty w produkcji są bezpośrednią konsekwencją zakłócenia funkcjonowania wewnętrznych kanałów komunikacji. Wniosek ten można wyciągnąć na podstawie następujących cech:

pracownicy znają się tylko wizualnie;
pracownicy różnych działów (biur, urzędów) nie mają informacji o swojej pracy.
grupy pracowników (jednostki strukturalne) wykonują tę samą pracę równolegle;
dokumenty kierujące akcją opóźniają się lub znikają w drodze do adresata.
wśród pracowników firmy powstają grupy zamknięte;
część pracowników odmawia wspólnej pracy, podając jako przyczynę niezgodność psychiczną;
pracownicy ignorują życie pozazawodowe i wydarzenia firmowe w firmie;
krążą plotki i pogłoski;
w zespole pojawiają się sytuacje konfliktowe i kłótnie; Frakcje powstałe w kompanii otwarcie sprzeciwiają się sobie.

Najczęstsze powody to:

kontakt graniczny i bezpośrednie przecięcie obszarów odpowiedzialności jednostek strukturalnych;
brak chęci pracowników do wspólnej współpracy.

Komunikacja pionowa, gdy instrukcje i zadania płyną od góry do dołu, często ignoruje prośby wykonawców, co nieuchronnie prowadzi do sytuacji konfliktowych. W komunikacji poziomej sytuacja jest nieco inna. Tam może dojść do incydentu na skutek źle uregulowanych przepływów informacji, gdy przepływ zadań od różnych pracowników jest słabo uregulowany.

Dobrze zaplanowane plany i harmonogramy priorytetów zadań do wykonania pomagają rozwiązać takie problemy.

Źle opracowane dokumenty regulacyjne mogą stać się poważną przyczyną konfliktów w komunikacji wewnętrznej personelu. Wszystkie instalacje, które zostały zalegalizowane odpowiednią dokumentacją, będą działać na próżno, jeśli jej akapity będą oderwane od prawdziwego życia i będą sprzeczne z kulturą komunikacji wewnętrznej w firmie.

Przykładowo w naszym holdingu za naruszenie kultury komunikacji wewnętrznej uznaje się brak reakcji sąsiadujących ze sobą działów, zlokalizowanych na tym samym poziomie infrastruktury, na wzajemne żądania. Takiego konfliktu nie rozwiązuje najwyższe kierownictwo, ale na poziomym poziomie komunikacji wewnętrznej.

W układzie współrzędnych komunikacji poziomej kierownik nie podejmuje działań dyscyplinarnych wobec pracownika odpowiedzialnego za jakość komunikacji wewnętrznej personelu.

Miarą oceny takiego pracownika (menedżera) jest współczynnik jego wymagań ze strony współpracowników, personelu służb i działów. Pozwala to wykorzenić niepożądane zjawisko w firmie, gdy specjaliści zaczynają ze sobą konkurować o akceptację ich działań z góry.

Tu działa inny mechanizm pobudzania aktywności gospodarczej. Jeśli menedżer zakłóca funkcjonowanie wewnętrznych kanałów komunikacji, przestają się z nim kontaktować, a on wypada zarówno z systemu komunikacji wewnętrznej firmy, jak i z biznesu w ogóle.

5 palących problemów, które rozwiąże komunikacja wewnętrzna w firmie

Przykłady komunikacji wewnętrznejw rosyjskich firmach

Przykład komunikacji 1. Uber

Komunikacja wewnętrzna w Uberze ma szczególne znaczenie i jest traktowana z należytą starannością. Działalność firmy opiera się na zwiększaniu efektywności i ujednolicaniu procesów. W tym zakresie wewnętrzna komunikacja korporacyjna koncentruje się na ciągłej interakcji między zespołami biznesowymi, wzajemnym informowaniu się i przekazywaniu doświadczeń.

Taka wewnętrzna interakcja wpływa na jakość podejmowanych decyzji i czynnik czasu na realizację pracy. Załoga firmy to około 7 000 osób. Z aplikacji informacji biznesowych można korzystać w ponad 500 miastach na całym świecie. W większości osady istnieje przedstawicielstwo lub przedstawiciel firmy.

Celem jest zadanie menedżerów firm w zakresie doboru pracowników nowy pracownik zrozumiał, że jego rola w ogólnym mechanizmie przedsiębiorstwa zwiększa wydajność całej firmy jako całości. Ustalono, że w organizacji nie ma zadań pomocniczych i że działania pracowników na każdym poziomie ogólnej komunikacji korporacyjnej mają ogromne znaczenie praktyczne.

W tym względzie bardzo ważna jest wewnętrzna komunikacja korporacyjna zarówno w obrębie własnego działu (działu), jak i pomiędzy innymi działami (działami) firmy we wszystkich krajach, w których Uber ma przedstawicielstwo.

Konieczne jest podzielenie dużego zadania na mniejsze części i konsekwentna ich realizacja w założonych ramach czasowych. Ta metoda pomaga rozwiązać nawet te problemy, które wymagają jednoczesnego wykonania.

Głównymi narzędziami wewnętrznej komunikacji korporacyjnej są wewnętrzne sieci korporacyjne, konferencje online oraz możliwość zdalnego dostępu do baz danych i narzędzi planowania. Techniki te pomagają zaoszczędzić czas, zmniejszyć opóźnienia biurokratyczne i zwiększyć wydajność produkcji.

W Uberze każdy pracownik zajmuje się wewnętrzną komunikacją korporacyjną w zależności od swojej branży. W wewnętrznej sieci korporacyjnej funkcjonują elektroniczne strony działów, z których można uzyskać zarówno informacje o działalności działu, jak i dane o jego indywidualnym pracowniku. W firmie nie ma specjalnego działu zajmującego się komunikacją wewnętrzną.

Przykład komunikacji 2. Aviasales

Firma Aviasales ma rozgałęzioną strukturę, która produkuje szeroką gamę produktów i posiada rozległą geografię swoich przedstawicielstw i marek zależnych od St. Petersburga, Wilna i Moskwy po Phuket. Firma zatrudnia 150 pracowników. W związku z tym istnieje pilna potrzeba wysokiej jakości komunikacji wewnętrznej, aby zjednoczyć wszystkich pracowników w jeden mechanizm.

Decyduje tu komunikacja wewnętrzna główne zadanie– poszukiwanie słabych stron i eliminowanie braków w umiejętności szybkiej komunikacji pomiędzy pracownikami.

Aby zapewnić pracownikom informację, firma organizuje transmisje online kwartalnych spotkań z Phuket, przekazując raporty z wykonanej pracy i długoterminowe plany na przyszłość. Ponadto w wewnętrznej komunikacji korporacyjnej praktykowane są okresowe pisma z raportami, w których przedstawiane są jedynie konkretne liczby i fakty, bez zbędnych i niepotrzebnych informacji.

Możesz dokonać kompetentnej diagnozy funkcjonowania komunikacji wewnętrznej, analizując i badając działanie kanałów komunikacji wewnętrznej.

Kiedy komunikacja wewnętrzna dąży do zwiększenia wskaźników wydajności działów poprzez rozwój informacji i współpracy, wydajność firmy na rynku i jej wyniki znacznie wzrastają.

Przykład komunikacji 3. Muzeum Politechniczne

Muzeum Politechniczne to projekt międzynarodowy o dużej skali. Komunikacja wewnętrzna odgrywa w nim kluczową rolę. Aby całe przedsięwzięcie potoczyło się jednolitym torem, pracownicy muzeum muszą stale być świadomi tego, co robią inne działy.

Kierownicy działów muzealnych organizują cotygodniowe spotkania w celu wymiany informacji, ich analizy i sporządzania raportów, które stają się wspólną własnością wszystkich pracowników działów. W tym segmencie komunikacji wewnętrznej korporacyjnej, własnej środki elektroniczne informacje, korporacyjne zasoby internetowe, poczta elektroniczna, sieci społecznościowe.

Najpopularniejszymi narzędziami elektronicznej komunikacji wewnętrznej są: skonsolidowany, udostępniany dokument tworzony i edytowany przy użyciu Dokumentów Google. Programy Trello i Slack są popularne i wygodne dla małych grup roboczych.

Dla kierownictwa najważniejszymi czynnikami komunikacji wewnętrznej jest zaufanie do swojego zespołu, szczery dialog o pozytywnych wynikach pracy i jej brakach. Od pracowników wymaga się zrozumienia głównych celów firmy na rynku i własnych zadań w osiąganiu tych celów. Muszą otrzymywać wyczerpujące informacje i dobrze wykorzystywać kanały informacji zwrotnej.

Konieczne jest również, aby kultura wewnętrznej komunikacji korporacyjnej stymulowała i ustanawiała nieformalną przyjazną komunikację. Ważną rolę odgrywa tu uprzejmy ton korespondencji, poszanowanie granic przestrzeni osobistej pracownika, jego komfort osobisty i nastrój wynikający z przynależności do zespołu.

Efekt takiej pracy będzie obserwowany w postaci osobistego zainteresowania pracownika pracą, jego zaangażowania we wspólną sprawę i wzrostu efektywnych wskaźników produkcji. Rozwiązuje to główne zadanie wewnętrznej komunikacji korporacyjnej - skoordynowaną pracę wszystkich pracowników w tym samym czasie, a nie w opozycji do siebie.

Webinarium na temat komunikacji wewnętrznej w firmie:

Informacje o ekspertach

Włodzimierz Kiselew, Dyrektor Generalny, Partner JSC „SHERP Company”, Moskwa. Vladimir Kiselev – Dyrektor Generalny i starszy partner firmy konsultingowej „SHERP Company” od 2000 roku. Od 1996 roku zajmuje się zarządzaniem personelem, a od 1998 roku kieruje służbą zarządzania personelem dużego, zróżnicowanego holdingu. CJSC „SHERP Company” istnieje od 2000 roku i zajmuje się tworzeniem wysoce efektywnych zespołów zarządzających oraz rozwojem biznesów klientów, wykorzystując innowacyjne, autorskie technologie.

Aleksander Ermoszkin, Prezes Zarządu Optima-Invest Holding, Moskwa. Alexander Ermoshkin pracuje w rosyjskiej firmie informatycznej Optima od 1990 roku. Po podziale firmy w 2002 roku stał na czele powstałego holdingu Optima-Invest. Od 2006 roku stoi na czele Stowarzyszenia Producentów Wyrobów i Usług Energii Jądrowej. Członek grupy roboczej Administracji Prezydenta Federacji Rosyjskiej ds. przygotowania projektów ustaw w dziedzinie innowacji, wiceprzewodniczący Międzypaństwowej Komisji ds. Innowacji Komitetu Wykonawczego WNP.