ესე ლიდერობის მისტიკა. წაიკითხეთ წიგნი „ლიდერობის მისტიკოსი. ემოციური ინტელექტის განვითარება" ონლაინ სრულად - Manfred Kets de Vries - MyBook. თანამშრომლობითი მიდგომა

Kets de Vries დეტალურად იკვლევს ეფექტური ლიდერობის მახასიათებლებს და ხაზს უსვამს იმ უნარებს, რომლებიც ქმნიან ეფექტურ ლიდერს. გვიჩვენებს, თუ როგორ შეუძლიათ კომპანიებს შეაფასონ პოტენციური კანდიდატების ლიდერობის შესაძლებლობები და განავითარონ ლიდერობის უნარები უკვე ლიდერის პოზიციებზე. წიგნი შეიცავს პრაქტიკულ სავარჯიშოებსა და კითხვარებს, რომლებიც დაგეხმარებათ შეაფასოთ კომპანიაში არსებული მდგომარეობა, გამოავლინოთ საშიში სიმპტომები და თავიდან აიცილოთ სერიოზული...

წაიკითხეთ მთლიანად

ავტორი, ევროპის ერთ-ერთი წამყვანი მენეჯმენტის ექსპერტი, ყოვლისმომცველი ათვალიერებს ლიდერობის ფენომენს და აჩვენებს გზებს, რომლებიც აუმჯობესებს ლიდერის უნარს, გაიგოს საკუთარი თავი და მოტივაცია გაუწიოს და მხარი დაუჭიროს ქვეშევრდომებს. გაანალიზებულია ისეთი საკითხები, როგორიცაა ადამიანის ბუნებრივი მიდრეკილება ცვლილებებისადმი წინააღმდეგობის გაწევისკენ; რაციონალურსა და ირაციონალურს შორის ურთიერთქმედება მენეჯერების ქცევაში; აღმასრულებელი სასიცოცხლო ციკლი და ლიდერობის მემკვიდრეობა; თანამშრომლების ენთუზიაზმისა და აპათიის დაკარგვა; დესტრუქციული ლიდერობის სტილები.
Kets de Vries დეტალურად იკვლევს ეფექტური ლიდერობის მახასიათებლებს და ხაზს უსვამს იმ უნარებს, რომლებიც ქმნიან ეფექტურ ლიდერს. გვიჩვენებს, თუ როგორ შეუძლიათ კომპანიებს შეაფასონ პოტენციური კანდიდატების ლიდერობის შესაძლებლობები და განავითარონ ლიდერობის უნარები უკვე ლიდერის პოზიციებზე. წიგნი შეიცავს პრაქტიკულ სავარჯიშოებსა და კითხვარებს, რომლებიც დაგეხმარებათ შეაფასოთ კომპანიაში არსებული მდგომარეობა, გამოავლინოთ საშიში სიმპტომები და თავიდან აიცილოთ სერიოზული პრობლემები.
წიგნი ძირითადად მეწარმეებს, აღმასრულებლებსა და კომპანიების ტოპ მენეჯერებს ეხება, მაგრამ ასევე იქნება ფართო აუდიტორიის ინტერესი.
მე-6 გამოცემა.

დამალვა

მ.: ალპინა გამომცემელი, 2011. – 280გვ.

შესავალი

INSEAD MBA-ს ზოგიერთი სტუდენტი, როგორც ხუმრობით ვამბობ, ინსტიტუტში ოდნავ მარცხნივ დახრილი თავებით დადის. და ეს აიძულებს მათ წრეებში იარონ. ჩემი სტუდენტების უმეტესობა "რაციონალური" ინჟინრები და "ლოგიკური" ეკონომისტები არიან, რომელთა მარცხენა ტვინი უფრო განვითარებულია. რაციონალურობისა და ობიექტურობის საკითხებით დაკავებულები, როგორც ჩანს, მათ აინტერესებთ მხოლოდ სანდო ინფორმაცია კომპლექსის ანალიზისთვის. ბიზნეს სიტუაციები. ისინი მიდრეკილნი არიან აღიქვან ინტუიცია, ემოცია და სუბიექტურობა, როგორც სუსტსა და სახიფათოდ მარტივს შორის, არ ესმით, რომ „ადვილი“ საკითხები შეიძლება იყოს ძალიან „რთული“. იმის გამო, რომ მარტივმა კითხვებმა შეიძლება ზიანი მიაყენოს კარიერას, მე ზოგჯერ ჩემს მოსწავლეებს მსუბუქად ვეკარები თავზე, რათა მათი ტვინი დაუბრუნდეს წონასწორობას და დავეხმარო მათ ფუნქციონირებაში ამ სასიცოცხლო ორგანოს ორივე ნაწილში. მაგრამ ჩემი ძალისხმევა მხოლოდ მცირე ხნით გრძელდება. მალე ბევრი "მემარცხენე" უბრუნდება თავის "ნორმალურ" მდგომარეობას - აგრძელებს წრეებში სიარულს.

ჩამოტვირთეთ მოკლე რეზიუმე ფორმატში

Მისი სამეცნიერო მოღვაწეობავცდილობ გავაერთიანო ორი ძირითადი დისციპლინა. როგორც ხანდახან ვამბობ, ვცდილობ გავაერთიანო ის, რასაც ჯონ მეინარდ კეინსი უწოდებდა „სამარცხვინო მეცნიერებას“ (მე ოდესღაც ეკონომისტი ვიყავი) და რასაც ზიგმუნდ ფროიდი უწოდებდა „შეუძლებელ პროფესიას“ (მე ასევე ვვარჯიშობდი ფსიქოანალიტიკოსად). ამრიგად, ჩემი ინტერესები მენეჯმენტსა და კლინიკურ ფსიქოლოგიას შორის საზღვარზეა.

არის ამბავი ბაყაყზე, რომელიც მდინარეზე იწვა. იმის გამო, რომ მორის ირგვლივ ნიანგები იყვნენ, ბაყაყმა არ იცოდა როგორ გადაეღო მდინარე უვნებლად. უცებ მან შეხედა ხეს და დაინახა ბუ, რომელიც ტოტზე იჯდა. Მან თქვა: " ბრძენი ბუ, დამეხმარე, გთხოვ. როგორ გადავიდე მდინარეზე ისე, რომ ნიანგებმა არ შემჭამონ?” ბუმ უპასუხა: ”ეს ძალიან მარტივია. აწიეთ თათები რაც შეიძლება ძლიერად. ეს უნდა იმუშაოს. გაფრინდები და შეძლებ მდინარის გადალახვას და ნიანგები შენამდე არ მოგაღწევენ“. ბაყაყმა ისე მოიქცა, როგორც ბუმ ურჩია და სანამ წყალში ჩავარდებოდა, სადაც ნიანგმა აიტაცა, ბუს ჰკითხა: "რატომ, რატომ მომეცი ეს რჩევა?" ისინი ახლა შემჭამენ." რაზეც ბუმ უპასუხა: „ბოდიში. უბრალოდ ვფიქრობ. მე არ ვარ კარგი იდეების რეალიზებაში“. ისტორია გვიჩვენებს, რომ ორგანიზაციების მიერ შემუშავებული სტრატეგიების მხოლოდ მცირე ნაწილი გამოიყენება ეფექტურად. ბევრს არ აკეთებს კარგად მოქმედებისა და ხედვის სინქრონიზაციაშიიდეების კოორდინაციასა და შესრულებაში. ვინც მუშაობს იდეებთან, უნდა გაითვალისწინოს ადამიანების უნარი ამ იდეების განხორციელების. მხოლოდ ღრმა ჭვრეტა არ მოაქვს ფანტაზიას სახატავ დაფაზე. წარმატების მისაღწევად, ლიდერებმა უნდა გაიგონ როგორც მოქმედება, ასევე თეორია.

ჩვენი ქცევა ზედმეტად რთულია იმისთვის, რომ გამოკითხვისას რამდენიმე კითხვამდე შევიყვანოთ.

თავი 1. ადამიანური ფაქტორის მისტიკა.კლინიკური პარადიგმის პრიზმის გავლით

ორგანიზაციები მანქანებივით არიან. ისინი მხოლოდ დაღმართზე მოძრაობენ დამოუკიდებლად. კომპანიას შეიძლება ჰქონდეს ყველანაირი უპირატესობა - კარგი ფინანსური რესურსები, შესაშური პოზიცია ბაზარზე, გამორჩეული ტექნოლოგია - მაგრამ თუ მისი ლიდერობა ვერ მოხერხდა, ყველა ეს უპირატესობა იშლება და ორგანიზაცია, უმართავი მანქანის მსგავსად, დაღმართზე სრიალებს.

ამ წიგნში მე ვაპირებ ყურადღებას გავამახვილო სამ საკითხზე:

1. მე გავაპროტესტებ პრეტენზიას, რომ "ირაციონალური" ქცევა არის ნორმალური ნიმუში ორგანიზაციულ ცხოვრებაში და დავამტკიცებ, რომ დეტალურ ქცევას აქვს "რაციონალური" ელემენტი. ეს „რაციონალი“ არის ადამიანის შინაგანი თეატრის გაგება - ის ძირითადი თემები, რომლებიც გავლენას ახდენენ ადამიანის პიროვნებაზე და ლიდერობის სტილზე.
2. მე შევეცდები გავანათო ლიდერობის ბნელი მხარე ზოგიერთი ყველაზე გავრცელებული ქცევის ხაზგასმით, რაც ლიდერების დაცემას იწვევს.
3. მე განვიხილავ, თუ რა არის საჭირო ეფექტური ლიდერისთვის, მინიშნებით, თუ რას აკეთებენ ეფექტური ლიდერები იმისთვის, რომ უზრუნველყონ მაღალი დონის შესრულებაორგანიზაცია და ასახავს როგორ გამოიყურება წარმატებული ორგანიზაცია.

ირაციონალურის ლოგიკური დასაბუთება.ლიდერები ყოველთვის არ არიან რაციონალურობის მაგალითი. ჩვენ „ემოციურ ინტელექტს“ ვუწოდებთ საკუთარი და სხვა ადამიანების მოტივაციის გაგებას. …უფრო დიდი ემოციური მგრძნობელობის მქონე ადამიანები ბევრად უფრო ეფექტური ლიდერები არიან. სამწუხაროდ, ამის სწავლა შეუძლებელია გაკვეთილის წაკითხვით. მეორეს მხრივ, ემოციური მგრძნობელობის მოპოვება გამოცდილებაზე დაფუძნებული პროცესია. უფრო მეტიც, ეს საუკეთესოდ კეთდება მეუღლის, მეგობრის, კოლეგის ან პროფესიონალის დახმარებით, რომელსაც შეუძლია გითხრათ თქვენი ბრმა წერტილები და დაგეხმაროთ დაინახოთ, როგორ ურთიერთობთ სხვა ადამიანებთან.

ლიდერობის ბნელი მხარე.ლიდერობის შესახებ ლიტერატურის დიდი ნაწილი ასახავს ლიდერს, როგორც სათნოების მოდელს და მჭევრმეტყველად საუბრობს იმ თვისებებზე, რომლებიც ლიდერს ქმნის. მკითხველს მინდა შევახსენო, რომ მონეტის მეორე მხარეც არის. ჩვენ ყველას შეგვიძლია დავასახელოთ მინიმუმ ხუთი პოლიტიკოსი, რომლებიც კორუმპირებულია ლიდერობის ბნელი მხარის მიერ. მაშინვე მახსენდება ადოლფ ჰიტლერი, იდი ამინი, იოსებ სტალინი, პოლ პოტი, სადამ ჰუსეინი და სლობოდან მილოშევიჩი. ჩვენ გაცილებით ნაკლებად შევამჩნევთ ამ ჩრდილს, როდესაც ის სამუშაო ადგილზე გვხვდება, თუმცა ის ხშირად ანგრევს ბევრს სიცოცხლეს. …ჩემი გეგმის მეორე წერტილი არის ლიდერობის ბნელი მხარის გაშუქება.

ეფექტური ლიდერობის არსის პოვნა.აქ განვიხილავ შემდეგ კითხვებს: რა არის ქარიზმა და ტრანსფორმაციული ლიდერობა? რა განსაზღვრავს ქარიზმატულ ლიდერს? რა ცოდნა, უნარები და როლები განასხვავებს ეფექტურ ლიდერს არაეფექტურისგან? რა შეგიძლიათ გააკეთოთ ეფექტური ლიდერის თვისებების გასავითარებლად?

კლინიკური პარადიგმის ცენტრალური პოზიცია.ჩემი მუშაობა ორგანიზაციებთან კლინიკურ პარადიგმას ეფუძნება. ეს ნიშნავს, რომ მე ვიყენებ ცნებებს ფსიქოანალიზიდან, ფსიქოთერაპიადან, განვითარების ფსიქოლოგიიდან, ოჯახის სისტემების თეორიიდან და კოგნიტური ფსიქოლოგიიდან, ორგანიზაციებში ადამიანების ქცევის გასაგებად. კლინიკური პარადიგმა ემყარება შემდეგ სამ პრინციპს:

1. რასაც ხედავთ სულაც არ არის რეალობა.ჩვენს ირგვლივ სამყარო გაცილებით რთულია, ვიდრე ერთი შეხედვით ჩანს. ბევრი რამ, რაც ხდება, ჩვენი ცნობიერი ცნობიერების მიღმა რჩება. ყველაზე ეფექტური ლიდერები არიან ისინი, ვისაც შეუძლია შეხედოს რთული სიტუაციებიგანსხვავებული კუთხით. პრობლემის შესახებ მათი აღქმის შეცვლით, ისინი ცვლიან მის ხედვას. ჩვენ იშვიათად ვფიქრობთ ჩვეული ჩარჩოს მიღმა. თუ ჩვენ გავიგებთ ამ რჩევას, როდესაც გავიზრდებით - როდესაც ჩვენი აზროვნება დუნდება, ჩვენი შემოქმედებითი ნაპერწკალი ჩაქრება - ჩვენ ვიწყებთ აღვიქვამთ ინოვაციას, როგორც დამრღვევს და საბოლოოდ ვაძლევთ იგივე რჩევას ყველას. მაგრამ ყველაზე ცუდი ის არის, რომ ჩვენ ვიცავთ ამ რჩევას, მაშინაც კი, თუ გვსურს განსხვავებული შედეგი. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ჩვენ გვინდა ცვლილება არაფრის შეცვლის გარეშე! ეფექტური ლიდერების წინაშე მდგარი გამოწვევა არის ყუთიდან გამოსვლა.
2. ადამიანის ნებისმიერ ქცევას, რაც არ უნდა ირაციონალური ჩანდეს, აქვს ლოგიკური საფუძველი.ცვლილებისკენ პირველი ნაბიჯი არის იმის გაგება, რომ ქცევა დისფუნქციურია. ამრიგად, გამოხმაურება ძალიან მნიშვნელოვანია.
3. ჩვენ ყველანი ჩვენი წარსულის შედეგი ვართ.

ძალა, რომელიც ამ სამ პოზიციას ერთად უჭირავს, არის ჩვენი უზარმაზარი ქვეცნობიერი. მოტივაციისა და ქცევის უმეტესობა წარმოიქმნება ცნობიერების მიღმა.

რატომ გამოვიყენოთ კლინიკური პარადიგმა? რადგან მისი წყალობით ჩვენ უკეთ გავიგებთ რა არის ლიდერობა. ჩვენ უკეთ ვიქნებით ინფორმირებული იმის შესახებ, რაც ჩვენს ირგვლივ ხდება და უფრო მეტად ვიცნობთ წარსულსა და აწმყოს შორის მუდმივ ურთიერთქმედებას. (როგორც T. S. Eliot ერთხელ თქვა, "აწმყო და წარსული ორივე წარმოდგენილია მომავალში. და მომავალი შეიცავს წარსულს.") უფრო მეტიც, ჩვენ მივიღებთ გაგების სხვა დონეს: კლინიკური პარადიგმის გამოყენებით, ჩვენ ვხდებით ემოციურად უფრო ინტელექტუალური. . ხოლო ემოციური მგრძნობელობის მქონე ადამიანები უფრო ეფექტურია საკუთარი თავისთვის და გარშემომყოფებისთვის მოტივაციის შესაქმნელად. ისინი ასევე უკეთ ასრულებენ ლიდერებს, რადგან მათ შეუძლიათ დაინახონ რაციონალური ირაციონალური ქცევის უკან.

თავი 2. ემოციური პოტენციალი სამუშაო სამყაროში

ტვინის მკვლევარებმა აღმოაჩინეს, რომ მარცხენა ნახევარსფერო პასუხისმგებელია მეტყველებაზე, ენაზე, წერაზე, ლოგიკაზე, მათემატიკაზე, მეცნიერებაზე და მარჯვენა ხელი, ხოლო მარჯვენა - სივრცითი კონსტრუქციისთვის, შემოქმედებითი აზროვნებისთვის, წარმოსახვისთვის, ხელოვნებისთვის, მუსიკის გაგებისა და მარცხენა მოქმედებებისთვის. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ორი ნახევარსფერო პასუხისმგებელია სხვადასხვა აზროვნების ნიმუშებზე. ზოგადად, უფრო განვითარებული მარცხენა ნახევარსფეროს მქონე ადამიანებს აზროვნების უფრო კოგნიტური სტილი აქვთ, ხოლო მარჯვენა ნახევარსფეროს უკეთ ფუნქციონირებს უფრო ემოციური სტილი აქვთ (სურათი 1).

ბრინჯი. 1. აზროვნების სტილები

ჰარვარდის ფსიქოლოგის ჰოვარდ გარდნერის კლასიფიკაციის მიხედვით, ინტელექტი წარმოდგენილია შვიდ ვარიანტში: სივრცითი, სხეულებრივ-კინესთეტიკური, მუსიკალური, ლინგვისტური, ლოგიკურ-მათემატიკური, ინტერპერსონალური და ინტრაპერსონალური.

მიუხედავად ჩვენს ირგვლივ დაზვერვის ამ მრავალფეროვნებისა, ბევრი შემოიფარგლება მხოლოდ ლოგიკურ-მათემატიკური კომპონენტით - ინტელექტის ფორმა, რომლის გაზომვაც შესაძლებელია IQ ტესტის გამოყენებით. ეს არის ის, რაც ჩვენ ვაფასებთ როგორც ინდივიდებს და როგორც საზოგადოებას და გვინდა ჩავნერგოთ საკუთარ თავში და სხვებში. მაგრამ IQ (გონებრივი ინტელექტი) არ არის ყველაფერი. ადამიანი, რომელიც კარგად სწავლობს კოლეჯში, შეიძლება წარუმატებელი იყოს ცხოვრებაში. IQ არ იძლევა წარმატების გარანტიას, განსაკუთრებით ლიდერობაში. პირველი, მაღალი IQ-ის მქონე ადამიანები სულაც არ იღებენ კარგ გადაწყვეტილებებს. სინამდვილეში, IQ და ლიდერობის თვისებები, როგორიცაა გადაწყვეტილების მიღება, ძალიან სუსტად არის დაკავშირებული. (ბოლოს და ბოლოს, მაღალი ინტელექტის კოეფიციენტი რომ იყოს ყველაფერი, დამსაქმებლები მათემატიკოსების დასაკომპლექტებლად დააკაკუნებდნენ მათემატიკის განყოფილებების კარებს). მესამე, მაღალი IQ-ის მქონე ადამიანები ხშირად იმდენად არიან დახელოვნებულნი სხვების კრიტიკაში, რომ უფრო მეტ ყურადღებას აქცევენ ამას, ვიდრე კონსტრუქციული გადაწყვეტილებების პოვნას. ბიზნესის სამყაროში ემოციური ინტელექტი - ინტერპერსონალური და ინტრაპერსონალური ინტელექტის ნაზავი გარდნერის კლასიფიკაციის მიხედვით - არანაკლებ მნიშვნელოვანია, ვიდრე ლოგიკურ-მათემატიკური ინტელექტი. მაღალი IQ („ინტელექტის კოეფიციენტი“) შეიძლება დაამარცხოს მაღალი EQ-ით („ემოციური კოეფიციენტი“).

ემოციური პოტენციალის სამი ძირითადი კომპონენტი:

1. გაიგე საკუთარი გრძნობები.
2. ისწავლეთ მათი მართვა.
3. ისწავლეთ სხვისი ემოციების ამოცნობა და მართვა.

სამი ყველაზე მნიშვნელოვანი დამხმარე უნარი, რომელიც აყალიბებს ემოციურ პოტენციალს, არის აქტიური მოსმენის, გაგების უნარი არავერბალური კომუნიკაციადა მოერგოს ემოციების ფართო სპექტრს.

აქტიურად მოსმენა…ადამიანების უმეტესობა წუთში 125-დან 150-მდე სიტყვას ლაპარაკობს, ხოლო წუთში 750-დან 1200 სიტყვის აღქმა და დამუშავება შეუძლიათ. შესაძლოა, ეს დისბალანსი არის ის, რაც გვაიძულებს ასეთ ცუდ მსმენელს. ჩვენი ტვინი სიტყვებს შორის თავისუფალ დროს სადღაც ტრიალებს. გონების მოხეტიალე ცუდი მოსმენის ჩვევების ყველაზე უვნებელი გამოვლინებაა.

	კითხვარი. აქტიური მსმენელი ხარ?
	უპასუხეთ შემდეგ კითხვებს "დიახ" ან "არა". შეგიძლიათ სხვებს მისცეთ საშუალება, დაასრულონ საუბარი მათ შეწყვეტის გარეშე? სვამთ კითხვებს, თუ არ გესმით ნათქვამი? ყურადღებას აქცევთ ნათქვამს და ინარჩუნებთ თვალის კონტაქტს? ხვდები რას გეუბნებიან? იმეორებთ თუ არა იმას, რასაც გეუბნებიან, რათა დარწმუნდეთ, რომ სწორად გესმით სხვა ადამიანი? ფიქრობთ თუ არა ნათქვამის მნიშვნელობაზე და ადასტურებთ გაგების სისწორეს? ცდილობთ სიტყვების მიღმა განცდებში შეღწევას? თუ თქვენ ვერ უპასუხეთ დიახ ყველა კითხვას, შეიძლება არ იყოთ ძალიან კარგი მსმენელი. მიუხედავად იმისა, უპასუხეთ დიახ თუ არა, შეიძლება დაგჭირდეთ თქვენი პასუხების შემოწმება ახლობელ ადამიანებთან, რათა ნახოთ რას ფიქრობენ ადამიანები თქვენს მოსმენის სტილზე.

რაც უფრო მაღალია ადამიანი კომპანიის კარიერულ კიბეზე, მით უფრო მნიშვნელოვანი ხდება ემოციური ინტელექტი (და ნაკლებად მნიშვნელოვანი ტექნიკური უნარები). მიუხედავად იმისა, რომ ადამიანებს ხშირად ქირაობენ თავდაპირველად მათი სპეციფიკური ტექნიკური უნარებისთვის, უფრო მეტი მაღალი დონეებიორგანიზაციებში სწორედ ემოციური პოტენციალი განასხვავებს წარმატებულ კარიერას კარიერული სტაგნაციისგან. თანაგრძნობა და თვითშეგნება არის ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორი კარიერის წარმართვაში. მაღალი EQ იწვევს უკეთეს გადაწყვეტილებებს, მატებს რეალიზმს სხვებთან ურთიერთობისას და ხელს უშლის იმედგაცრუებას.

ერთი წუთით წარმოვიდგინოთ, რომ კომპანია აისბერგია. ჩემი კოლეგების უმეტესობა, რომლებიც მუშაობენ ორგანიზაციებში, ყურადღებას აქცევენ რა ხდება ზედაპირზე (სურათი 2). ისინი მცირე ყურადღებას აქცევენ ბრძოლას, რომელიც ხდება სიღრმეში, ამჯობინებენ მხოლოდ ხილულს შეხედონ. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ისინი გაურბიან ანგელოზთან ბრძოლას. ისინი სწავლობენ აშკარა ფენომენებს, როგორიცაა მისია, ხედვა, მიზნები, სტრატეგიები, აქტივობები, სამუშაოს აღწერილობები, ამოცანები, როლები, შერჩევის პროცესი, კონტროლისა და ჯილდოს სისტემები და კონტროლის სტანდარტები. მოკლედ, ისინი ყურადღებას ამახვილებენ კომპანიის ცხოვრების უფრო რაციონალურ განზომილებებზე. რა თქმა უნდა, ეს ფაქტორები მნიშვნელოვანია. მათაც ვაქცევ ყურადღებას. მაგრამ მე მაინტერესებს - უფრო სწორად, უფრო მაინტერესებს - რა ხდება აისბერგის იმ დონეზე, რომელიც წყლის სიღრმეშია. რა არაფორმალური პროცესები ხდება იქ? რა არის ძირითადი დინამიკა? სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, რა არის „ირაციონალური“ ცვლადები, რომლებიც ქმნიან კომპანიის კულტურას? როგორ მიიღება რეალურად გადაწყვეტილებები? ეს ცვლადები მოიცავს ისეთ ფაქტორებს, როგორიცაა ძირითადი მნიშვნელობები კორპორატიული კულტურა, ძალაუფლებისა და გავლენის სტრუქტურა, ჯგუფის დინამიკა, ინტერპერსონალური ურთიერთობები, რეაქციები სტრესზე და რასაც ზოგიერთი ფსიქიატრი ხელისუფლებაში მყოფთა „კონფლიქტური ურთიერთობების მთავარ თემას“ (GTC) უწოდებს.

ბრინჯი. 2. პროცესები კომპანიაში

ფსიქიკური ჯანმრთელობა არის არჩევანის გაკეთება.

გაფრთხილება:მინდა ხაზგასმით აღვნიშნო, რომ კითხვარები შეზღუდულია ემოციური განვითარების გაზომვისას, ვინაიდან მასთან დაკავშირებული მრავალი ფაქტორი სენსორულზეა დაფუძნებული (დაკავშირებულია შეხებასთან, ხმასთან და ყნოსვასთან) და, შესაბამისად, რთულია კითხვარებში შეფასება. გარდა ამისა, „სოციალური სასურველობის ფაქტორი“ გავლენას ახდენს შედეგებზე: ასეთ კითხვარებს ადამიანები პასუხობენ არა ჭეშმარიტად, არამედ ისე, როგორც მათ სურთ, რომ აღქმულიყვნენ.

თავი 3. ოსტერის სინდრომი

წყნარ ხამანწკებს შეუძლიათ ბევრი რამ გვითხრან ცვლილებებისა და სტაგნაციის შესახებ. ამ მოლუსკს აქვს მხოლოდ ერთი მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილება ცხოვრებაში: სად "დასახლდეს". ამის გადაწყვეტის შემდეგ, ხამანწკა თავის თავს ქვას მიამაგრებს და იქ რჩება სიცოცხლის ბოლომდე. მე აღმოვაჩინე, რომ ბევრი ადამიანი იქცევა ერთნაირად: ისინი იმდენად მდგრადია ცვლილებების მიმართ, რომ ისინიც შეიძლება ერთ ადგილზე გაჩერდნენ. თუ ლიდერს აქვს ეს თვისება (თუ მას აწუხებს ის, რასაც შეიძლება ეწოდოს "ოსტის სინდრომი"), შედეგები შეიძლება დამღუპველი იყოს ორგანიზაციისთვის.

…წარმატების შენარჩუნება შესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ კომპანია შეძლებს ცვლილებებისადმი ადაპტირებას.

მე-20 საუკუნის უმეტესი პერიოდის განმავლობაში, ორგანიზაციები კათოლიკური ეკლესიისა და სამხედროების მოდელს ქმნიდნენ. General Motors იყო ასეთი „თანამედროვე“ კომპანიის მთავარი პროტოტიპი – საოცრად გამძლე პროტოტიპი. ალფრედ სლოანის წიგნი „ჩემი წლები გენერალთან ერთად“ გახდა ბიბლია მრავალი თაობის თანამშრომელთა და ბიზნეს სკოლის სტუდენტებისთვის. მან ხელი შეუწყო პირამიდულ სტრუქტურას, იერარქიულ ორგანიზაციას, დეპარტამენტებს, ზემოდან გადაწყვეტილების მიღებას, ფუნქციურ და განშტოებათა სტრუქტურას და ძალაუფლებას თანამდებობის მიხედვით.

სამი C-დან სამამდემე. ორგანიზაციებმა, რომლებშიც დომინირებდა კონტროლი, მორჩილება და იერარქია (სამი C: კონტროლი, შესაბამისობა, დანაწილება) ადგილი დაუთმეს ორგანიზაციებს, რომლებიც ორიენტირებულნი იყვნენ იდეებზე, ინფორმაციაზე და ინტერაქციაზე (სამი არის: იდეები, ინფორმაცია, ურთიერთქმედება).

ტრადიციული ფსიქოლოგიური კონტრაქტიდან დასაქმების პარადოქსამდე.ახალი პარადიგმის მოსვლასთან ერთად ხდება ცვლილებები, რასაც ხშირად უწოდებენ "ფსიქოლოგიურ კონტრაქტს", დამსაქმებლისა და დასაქმებულის ვალდებულებების ჩუმად გაგებას კონტექსტში. შრომითი ურთიერთობები. ზე ძველი მოდელიამ ფსიქოლოგიური კონტრაქტის შედეგი იყო ის, რომ დამსაქმებლისადმი ლოიალობის სანაცვლოდ, პირი იღებდა პენსიაზე გასვლამდე დასაქმების გარანტიას და კარგ პენსიას. საინფორმაციო ეპოქის ახალი კომპანიები ითვისებენ იდეას: „ჩვენ გთავაზობთ შესაძლებლობებს; შენ შენს კარიერას აშენებ."

დიქტატორული მეურვეობიდან ლიდერობის ახალ ფორმებამდე.ჯეკ უელჩიგანუმარტა თავისი იდეები მიმდევრებს იმით, რომ „კომპანია მომავლის გარეშე არის კომპანია, რომელმაც პირი პრეზიდენტისკენ იბრუნა და ზურგი – მომხმარებლებისკენ“.

თავი 4. წარუმატებლობის ფაქტორი ლიდერობაში

ლიდერები არ არიან ისეთი რაციონალური ადამიანები, როგორც ჩვენ გვგონია... მოდით გადავხედოთ ყველაზე გავრცელებულ მიზეზებს, რომლებიც ლიდერობაში წარუმატებლობამდე მიგვიყვანს.

კონფლიქტების თავიდან აცილების სურვილი.მიუხედავად იმისა, რომ ჩვენ ლიდერებს ძლიერად და უშიშრად მივიჩნევთ, ბევრი მათგანი კონფლიქტს ერიდება. ეშინიათ რაიმე გააკეთონ, რაც მოწონებას ემუქრება, მათ არ შეუძლიათ (ან არ სურთ) მიიღონ რთული გადაწყვეტილებები და განახორციელონ მმართველობა. ისინი ხდებიან ცარიელი სარჩელები, არ სურთ აღიარონ ის ფაქტი (და ეს ფაქტია), რომ საზღვრების დადგენა უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე განსხვავებების მოგვარება. მე არ მაქვს წარმატების ზუსტი ფორმულა, მაგრამ ვიცი წარუმატებლობის ფორმულა: ვცდილობ ყველას ვასიამოვნო.

ქვეშევრდომების შევიწროება.

მიკრომენეჯმენტი. რმენეჯერები იმდენად დიდ ყურადღებას აქცევენ დეტალებს, რომ მათ არ შეუძლიათ უარი თქვან გარკვეულ კონტროლზე. მიკრომენეჯერებს არ სჯერათ, რომ ნებისმიერს შეუძლია თავისი საქმის გაკეთება ისე, როგორც მათ შეუძლიათ, არ სურთ დელეგირება. ნაბიჯ-ნაბიჯ მენეჯმენტიდან ზოგად მენეჯმენტზე გადასვლა ერთ-ერთი ყველაზე რთული გამოწვევაა მრავალი მენეჯერისთვის.

მანიაკალური ქცევა.მანიაკალური ქცევა იწვევს კომპანიებს დაკარგავს მხედველობაში მათი ძირითადი მიზნები. მანიაკალური ლიდერები იმდენად კონცენტრირებულნი ხდებიან საკუთარ შინაგან ცხოვრებაზე, რომ ავიწყდებათ ძირითადი კომპონენტი: მათი მომხმარებლები. ლიდერებს არ უწევთ სარკეში ჩახედვა; მათ უნდა გაიხედონ ფანჯრიდან! მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ისინი კონცენტრირდებიან გარე ცხოვრებაზე, ისინი შეძლებენ კლიენტებთან კონტაქტის შენარჩუნებას.

მიუწვდომლობა.ზოგიერთი ლიდერი იმდენად სავსეა მნიშვნელობით, რომ სხვებისთვის დრო არ რჩება. მათ აზრადაც არ მოსდის, რომ მაგალითით მიიტანონ ან შევიდნენ სამუშაო ადგილებსა და მაღაზიებში და მოუსმინონ, რას ამბობენ მათი მომხმარებლები.

ინტრიგა.ყველა კომპანიას ჰყავს თავისი „დილერები“ - პოლიტიკური არსებები, ძალაუფლების გამოთვლის ოსტატები. ისინი არ აძლევენ თავიანთ თანამშრომლებს გაბრწყინების საშუალებას მათი გამოყენებით და ბოროტად გამოყენების ნაცვლად, რათა დაეხმარონ მათ ზრდასა და განვითარებაში; ამავდროულად, ისინი ყველაფერს აკეთებენ იმისათვის, რომ უფროსების ყურადღება საკუთარ თავზე მიიპყრონ.

ყველა ეს ქცევა ქმნის წარუმატებელი ლიდერობის ორ H-ს: ნუნდობლობა და ნსისუსტე. ეფექტური ლიდერობის ინდიკატორი არის ის, თუ რამდენად ენდობიან კომპანიაში ადამიანები მათ ხელმძღვანელობას. თუ ნდობის დონე დაბალია, მაშინ არის გარკვეული სახის სისუსტე (პრობლემა).

გადაცემის ხაფანგი.გადაცემა ნიშნავს, რომ არც ერთი ჩვენი ურთიერთობა არ არის ახალი; ისინი ყველა შეღებილია წინა ურთიერთობის გამოცდილებით. ცხოვრებაში რამდენიმე უნივერსალი არსებობს, მაგრამ გადაცემა ერთ-ერთი მათგანია: ადამიანის მდგომარეობის აბსოლუტურად ყველგანმყოფი ელემენტი, ეს არის ის, თუ როგორ ამუშავებს თითოეული ჩვენგანი ინფორმაციას და აწყობს გამოცდილებას. გადაცემის ყველაზე გავრცელებული მოდელებია იდეალიზაცია და ასახვა.

მატყუარების სამყარო.ბევრად უკეთესი იქნება, თუ ლიდერები უპასუხებენ ქვეშევრდომების მაამებლობას: „ნუ მეტყვი რას ვფიქრობ. ვიცი რასაც ვფიქრობ. Მითხარი რას ფიქრობ!" როდესაც დამპყრობელი ეტლით შედიოდა რომში, მას ყოველთვის უკან ჰყავდა მონა, რომელიც ეუბნებოდა: „კაცი ხარ, კეისარ, კაცი ხარ“.

ნებისმიერი კომპანიის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანაა შექმნას ატმოსფერო, რომელშიც ადამიანები თავს კომფორტულად გრძნობენ უფროს მენეჯერებთან გულწრფელი ურთიერთობების შენარჩუნებაში. ეფექტური სამუშაოკომპანია მოითხოვს ხალხის ჯანსაღ უპატივცემულობას უფროსის მიმართ, გრძნობებისა და მოსაზრებების გამოხატვის თავისუფლებას, მშვიდ ხუმრობას და ურთიერთდათმობებს. იმ ინსტრუმენტებიდან, რომლებიც მე ვიცი კომპანიაში ღიაობის შესაქმნელად, 360° შეფასების სისტემა ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტურია. მასთან ერთად კომპანიის თანამშრომლები იღებენ უკუკავშირიარა მხოლოდ მათ უფროსებთან (როგორც ეს მოხდა ტრადიციული სისტემადიდება), არამედ მათ კოლეგებთან და ქვეშევრდომებთან.

ნარცისიზმის გავლენა.ახლა, როდესაც ჩვენ გადავხედეთ გადაცემის ხაფანგს (და მისი თავიდან აცილების ერთადერთი გზა პატიოსნებაა), მოდით უფრო ახლოს მივხედოთ ნარცისიზმს, რომელიც საფუძვლად უდევს ამ ხაფანგს. ფსიქოლოგები ნარცისიზმის სტადიას უწოდებენ ბავშვის განვითარება, რომლის მეშვეობითაც ყველა გადის; ეტაპი, როდესაც მზარდი ბავშვი ტკბება საკუთარი სხეულით და მისი საქმიანობით.

კომპლექსი მონტე კრისტო.შურისძიება ბავშვობის ჭრილობებთან გამკლავების უარყოფითი გზაა. ბავშვობის ტკივილთან გამკლავების უფრო ეფექტური გზა არის ის, რასაც ჩვენ ვუწოდებთ „კორექტირებას“ (კომპენსაციას). ამის მიღმა არის იდეა: „მე თვითონ არ გავიზარდე კარგად, ამიტომ შევქმნი უკეთესი ცხოვრებათქვენი შვილებისთვის." და მიუხედავად იმისა, რომ კორექტირება ჩვეულებრივ იწყება უშუალო გარემოში, იგივე პრინციპები მოქმედებს სამუშაო ადგილზე. ადამიანები, რომლებიც იზიარებენ კორექტირების იდეას, ცდილობენ შეამსუბუქონ თავიანთი ტკივილი კომპანიაში ცხოვრების გაუმჯობესებით.

თავი 5. დილბერტის ფენომენი

ანედონია(ემოციური ანესთეზია) - სიამოვნების განცდის უუნარობა. ანედონიას მაღალ მენეჯმენტში შეუძლია დამანგრეველი გავლენა მოახდინოს კომპანიაზე, რადგან ხელმძღვანელობა დიდ ენერგიას მოითხოვს. და მკვდარ თევზს არ აქვს საკმარისი ენერგია, რომ მიიყვანოს ადამიანები წარმატებამდე.

"მკვდარი" ლიდერების აღდგომა.რა შეგიძლიათ გააკეთოთ თქვენი აღგზნების გრძნობის აღსადგენად?

დინების შეგრძნება. ჩვენ უნდა აღმოვაჩინოთ საკუთარ თავში, რასაც ფსიქოლოგი მიხალ ჩიკსენტმიჰალი უწოდებს „ნაკადის“ განცდას - განცდას, რომელიც შედგება სიფხიზლისგან, კონცენტრაციისგან და იმდენი ჩართულობით, რომ ვკარგავთ დროის აზრს. Როგორ გავაკეთო ეს? პირველ რიგში, ჩვენ გვჭირდება გამოწვევა. მეორეც, საჭიროა შუალედური შედეგები.

ძალიან მნიშვნელოვანია, რომ თითოეულმა ჩვენგანმა გაიგოს, რომელი აქტივობები მოაქვს ჩვენთვის ყველაზე მეტ ენერგიას და სიამოვნებას. მით უფრო მნიშვნელოვანია ამის გაკეთება რეგულარულად.

აღდგომის მოკლე რეცეპტი.ჩვენ უნდა ვეძებოთ ნიშნები, რომ ჩვენ:

• ჩვენ ვაგრძელებთ სწრაფვას პიროვნული ზრდისთვის საკუთარი თავის აღმოჩენის გზით.
• ჩვენ ვაკვირდებით საკუთარ თავს და სხვებს.
• სამუშაო და პირადი ცხოვრების დაბალანსება.
• განავითარეთ მზრუნველი და სანდო ურთიერთობები სხვებთან.
• ფიზიკურად აქტიურები ვართ.
• ჩვენ ვაკონტროლებთ საკუთარ ცხოვრებას.

თავი 6. მანკიერებები ზევით

ჩვენ ყველა განსხვავებულად ვფიქრობთ, განსხვავებულად აღვიქვამთ, განსხვავებულად განვიცდით ემოციებს, გვაქვს განსხვავებული სუბიექტური გამოცდილება და სხვადასხვა აქტივობის ნიმუში. ესპანური ანდაზა საუბრობს არაეფექტურ ლიდერობასა და დაცემას შორის კავშირზე: „თევზი იწყებს ლპობას თავიდან“. კომპანიებში, სადაც ძალაუფლება კონცენტრირებულია ერთ ხელში, ზღვარი ინდივიდსა და კომპანიას შორის იმდენად თხელია, რომ ზედა ნაწილში ნებისმიერი „ლპობა“ ძალიან სწრაფად ვრცელდება. კომპანიებში, სადაც ძალაუფლება ნაწილდება, ანუ კულტურა და სტრატეგიები განისაზღვრება რამდენიმე ლიდერის მიერ, ლიდერობის სტილსა და კომპანიის პათოლოგიას შორის კავშირი უფრო სუსტია.

მოკლე მახასიათებლებიხუთი ტიპის კომპანია ("ჯანსაღი" კომპანიები ჩვეულებრივ იყენებენ სტილის ნარევს):

• დრამატული. ახასიათებს გადაჭარბებული ცენტრალიზაცია, რაც ხელს უშლის ეფექტური საინფორმაციო სისტემის განვითარებას; ძალიან მარტივია მრავალი პროდუქტის ხაზისა და ფართო ბაზრისთვის; გავლენის ნაკლებობა მეორე დონის მენეჯერების დონეზე.
• საეჭვო. ახასიათებს ინფორმაციის რთული დამუშავება, გარე ტენდენციების გადაჭარბებული ანალიზი და ძალაუფლების ცენტრალიზაცია.
• გაუცხოებული. ახასიათებს ყურადღება შინაგან ცხოვრებაზე; გარე გარემოს არასაკმარისი შესწავლა; დააწესა ბარიერები ინფორმაციის თავისუფალ ნაკადს.
• დეპრესიული. ახასიათებს რიტუალიზმი, ბიუროკრატია, მოუქნელობა, გადაჭარბებული იერარქია, ცუდი შიდა კომუნიკაცია და ცვლილებებისადმი წინააღმდეგობა.
• იძულება. ახასიათებს უცვლელი ფორმალური წესები, რთული საინფორმაციო სისტემები, რიტუალიზებული შეფასების პროცედურები, გადაჭარბებული ზრუნვა, სიზუსტე და იერარქია, რომელშიც ლიდერის პირადი სტატუსი პირდაპირ კავშირშია მის პოზიციასთან.

დახურული კულტურა, დეპრესიული კომპანიები

კომპანიის კულტურა, რომელსაც ხელმძღვანელობს დეპრესიული ლიდერი, საუკეთესოდ არის აღწერილი ტერმინით „გაყვანილი“. აღმასრულებელი დირექტორი ქმნის ნეგატიურ და ლეთარგიულ ატმოსფეროს და მეორე დონის მენეჯერები ბაძავენ მას. ზოგიერთ შემთხვევაში, ასეთ ატმოსფეროს ქმნის მხოლოდ ლიდერის პიროვნება; ზოგიერთში, გარე ძალები, როგორიცაა დამფუძნებლის გარდაცვალება ან კომპანიის ხელში ჩაგდება, ნორმალურ ლიდერებს უკარგავს კონტროლის, ძალაუფლების, თვითშეფასების გრძნობას. და, შესაბამისად, ინიციატივა. ნებისმიერ შემთხვევაში, დახურული კულტურა ავრცელებს კომპანიას არამოტივირებული, ზარმაცი მენეჯერების მეშვეობით, რომლებიც მას განიხილავენ, როგორც ერთგვარ მანქანას, რომელსაც უბრალოდ ყოველდღიური მონიტორინგი სჭირდება და მათგან მინიმალურ წვდომას მოითხოვს. პასუხისმგებლობის გადატანა და შეფერხებები აქ ჩვეულებრივი მოვლენაა, ისევე როგორც მენეჯერებს შორის ხარისხიანი ურთიერთობისა და კომუნიკაციის ნაკლებობა. ყველაზე უარესი ის არის, რომ არაფერი იცვლება, მაშინაც კი, როდესაც კომპანიას პრობლემები შეექმნა.

დეპრესიულ კომპანიებს, მათი ინსულარული კულტურის გამო, ახასიათებთ პასიურობა, ნდობის ნაკლებობა, უკიდურესი კონსერვატიზმი, იზოლაცია და უმიზნობა. შესრულებულია მხოლოდ დაპროგრამებული ტიპიური ამოცანები, რომლებიც არ საჭიროებს განსაკუთრებულ ინიციატივას.

დეპრესიაში მყოფი ფირმების უმეტესობა კარგად არის ორგანიზებული და ფუნქციონირებს დამკვიდრებულ ბაზრებზე, რომლებიც მრავალი წლის განმავლობაში ახორციელებდნენ კონკურენციის იგივე ტექნოლოგიებსა და მოდელებს, სავაჭრო ხელშეკრულებებით, თავისუფალი ვაჭრობის შეზღუდვით და სტაბილური ტარიფებით. მცირე ცვლილება, სერიოზული კონკურენციის არარსებობა და მომხმარებელთა ერთგვაროვნება მართვის ამოცანას საკმაოდ მარტივს ხდის.

მიუხედავად იმისა, რომ ძალაუფლება ფორმალურად კონცენტრირებულია ერთ ხელში და ეფუძნება უფრო პოზიციას, ვიდრე პირად გამოცდილებას, ეს ასე არ არის მნიშვნელოვანი საკითხიყველაზე დეპრესიული კომპანიებისთვის. კონტროლი ხორციელდება ფორმალიზებული პროგრამებისა და წესების მიხედვით და არა მენეჯერების ინიციატივით. ცვლილებებისა და მოქმედებების წინადადებებს წინააღმდეგობა ხვდება, რადგან ხელმძღვანელობა განიცდის უძლურებისა და უუნარობის გრძნობას; ლიდერებს არ სჯერათ, რომ მათ შეუძლიათ გააკონტროლონ მოვლენები ან როგორმე აღადგინონ კომპანია.

დეპრესიით დაავადებულმა ფირმებმა უნდა მიიღონ შემდეგი ნაბიჯები:

• აღადგინეთ ლიდერი და გადაეცით მას ძალაუფლება.
• ხელახლა შეაფასეთ სტრატეგია.
• განავითარეთ და დაიცავით კორპორატიული ღირებულებები, რომლებიც ორიენტირებულია მაღალ შედეგებზე.
• სტრუქტურისა და პროცედურების გამარტივება.
• გახდი უფრო მგრძნობიარე მომხმარებელთა საჭიროებების მიმართ.
• განაახლეთ წარმოებული პროდუქტები.
• მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესება.
• შეხედეთ კომპანიებს მაღალი წარმადობით.

თავი 7. საკუთარი თავის და კომპანიის შეცვლა

ცვლილება რთულია, ადამიანებზე თუ კომპანიებზე ვსაუბრობთ. ისინიც კი, ვინც ამბობენ, რომ სჯერათ ცვლილების ღირებულების, ჩვეულებრივ იტყუებიან. მათ უნდათ შეცვლა სხვა მაგრამ არ გინდა შეცვლა საკუთარ თავს . მნიშვნელოვანია, რომ რაიმეს შეცვლის ყოველი მცდელობა - ადამიანში თუ კომპანიაში - იყოს შემეცნებითი და ემოციური; სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ადამიანებს ეს უნდა სურდეთ როგორც გონებაში, ასევე გულში. ინტელექტუალურად, მათ უნდა გააცნობიერონ რა სარგებელი მოაქვს ცვლილებას, მაგრამ გაგება საკმარისი არ არის. ეს მათზე ემოციურადაც უნდა იმოქმედოს. ვინაიდან კომპანია შედგება ადამიანებისგან, ორგანიზაციაში ცვლილებების წარმატებული განხორციელება დამოკიდებულია პროცესზე ხალხის რეაქციების გაგებაზე.

დინამიკა ინდივიდუალური ცვლილებები. კლინიკური პერსპექტივიდან შესწავლით სხვადასხვა ეტაპებს, რომლებსაც ინდივიდები გადიან ცვლილებების პროცესში, შეგვიძლია კომპანიებს გავავლოთ პარალელები. შემდეგ, ინდივიდუალური ცვლილებების დაკვირვების შედეგად მიღებული მონაცემების კორპორატიულ სფეროზე გამოყენებით, ჩვენ შეგვიძლია დავიწყოთ, ხელი შევუწყოთ და დავაჩქაროთ კიდეც ცვლილებების პროცესი კომპანიაში.

ხუთითანშეცვლა; საწყისი ინგლისური სიტყვები: შეშფოთება, დაპირისპირება, გარკვევა, კრისტალიზაცია, ცვლილება (ნახ.)

• შფოთვა:უარყოფითი ემოციები; ადამიანმა უნდა განიცადოს უხერხულობის გრძნობა, რომელიც დაკავშირებულია არსებულ მდგომარეობასთან.
• დაპირისპირება: გადამწყვეტი მოვლენა; ბოლო ჩალის გამოსახულება ძალიან შესაფერისი მაგალითია.
• დაზუსტება:განზრახვის საჯარო გამოცხადება.
• კრისტალიზაცია: შიდა მოგზაურობა.
• შეცვლა: ახალი დამოკიდებულების მიღება; შინაგანი ტრანსფორმაცია ხდება მხოლოდ მაშინ, როცა ახალი სახენივთებზე.

ბრინჯი. 3. ინდივიდუალური ცვლილების პროცესის ხუთი კომპონენტი

კომპანიაში ცვლილებების დინამიკა: კომპანიის „ტკივილი“, კომპანიის „გლოვა“ (ნახ. 4), წინააღმდეგობა კომპანიაში (ცვლილებები იწვევს შიშს და ის, თავის მხრივ, იწვევს წინააღმდეგობას; ერთ-ერთი გზა. შიშებით გამოწვეული წინააღმდეგობის დაძლევა ნიშნავს ყველას აუხსნას, რომ სტატუს კვოს შენარჩუნება უფრო მეტ პრობლემას ქმნის, ვიდრე უცნობისკენ ნახტომი).

ბრინჯი. 4. კომპანიის „გლოვა“.

შემცირება და რეორგანიზაცია.როგორც წესი, შემცირება იწვევს აქციის ფასის მცირე ზრდას. თუმცა გრძელვადიანიბიზნესის რეორგანიზაციის გავლენა ნაკლებად სავარაუდოა, რომ დადებითი იყოს. მხოლოდ რიცხვებზე დაფუძნებული შემცირება განწირულია წარუმატებლობისთვის.

კორპორატიული მსოფლმხედველობის შეცვლა.ჩვეულებრივ, ვინც წესებს არღვევს, წარმატებას აღწევს; ვინც შეესაბამება, რჩება მცირე ლიგებში. არაფერი კლავს ნდობას ისე სწრაფად, როგორც პატივისცემის ნაკლებობა. თუ გვინდა, რომ კომპანიაში ნდობის ატმოსფერო შევქმნათ, მესინჯერი არ უნდა დავსაჯოთ.

თავი 8. მახასიათებლები ეფექტური ლიდერობა

ვისაც არაცვლილებების ერთგული, რთულია იყო ეფექტური ლიდერი. Თანამედროვე საზოგადოებაარ გაძლევთ საშუალებას აირჩიოთ მშვიდობა და ცვლილება. ისინი გარდაუვალია და ტრანსფორმაციის ხარისხი ყოველდღიურად იზრდება. იფიქრეთ, მაგალითად, განსხვავებაზე თქვენს ცხოვრების წესსა და თქვენი ბაბუების ცხოვრებას შორის. სულ რაღაც ორ თაობაში გადავედით ცხენიდან და ეტლიდან კოსმოსური ხომალდები. ან აი, კიდევ ერთი მაგალითი: გაზეთ Herald Tribune-ის ერთი ნომერი შეიცავს იმაზე მეტ ინფორმაციას, ვიდრე შუა საუკუნეების ადამიანი ისწავლის სიცოცხლეში.

ინტერაქციაზე დაფუძნებული მიდგომა.ლიდერებს არ შეუძლიათ იცხოვრონ მიმდევრების გარეშე და ლიდერების ყველა მოქმედება ხდება კონკრეტულ კონტექსტში. ლიდერს, მიმდევრებსა და სიტუაციას შორის ურთიერთობაა, რაც ლიდერობას ასე ართულებს. ყველა ელემენტის წარმატებით ინტეგრირებისთვის ყველაზე შესაფერისია „ურთიერთქმედების“ მოდელი (ნახ. 5).

ბრინჯი. 5. ლიდერობის სფეროები

სიტუაცია და მიმდევრები, როგორც ლიდერობის კომპონენტები.ჩვენ უნდა შევაფასოთ მიმდევრები. რას იტყვით მათ მსოფლმხედველობაზე? რას ელიან ისინი ლიდერისგან და მათი საქმიანობიდან? როგორია მათი ურთიერთობა ლიდერთან? მაგალითად, ისინი ზემოდან უყურებენ ლიდერობას ან მუშაობენ საუკეთესოდ თვითმმართველ გუნდებში? (ნახ. 6)

ბრინჯი. 6. ურთიერთობა „ბოსი – დაქვემდებარებული“

ლიდერობის მთავარი კომპონენტი: ლიდერობის კომპეტენცია.ადამიანის ხელმძღვანელობის სტილი მისი შინაგანი თეატრის ძალებსა და უნარებს შორის, რომლებსაც ის დროთა განმავლობაში იძენს დახვეწილი ურთიერთქმედების შედეგია (სურათი 7). ეს ხასიათის თვისებები ვლინდება გარკვეული ქცევის ნიმუშებით, რომლებსაც შეგვიძლია ვუწოდოთ კომპეტენცია. IN კონკრეტული სიტუაციაუნარების კონკრეტული ნაკრები ზრდის ლიდერობის ეფექტურობას. ლიდერის (მათ შორის პოტენციური ლიდერის) ამოცანაა განავითაროს უნარების ნაკრები, რომელიც მოიცავს რაც შეიძლება მეტ შემთხვევას.

ბრინჯი. 7. ლიდერობის სტილის კომპონენტები

პიროვნების თვისებების შესახებ ახალი კვლევა პერსპექტიულია, სასურველი თვისებების ქცევით გამოვლინებებს. ვ კონტექსტი . სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, თავად ხასიათის თვისებები ნაკლებად მნიშვნელოვანია, ვიდრე ის, რასაც ისინი იწვევს.

ყველაზე ეფექტურ ლიდერებს აქვთ უნარების ნაკრები შემდეგ სამ სფეროში:

• Პირადი უნარები, როგორიცაა მოტივაცია, თავდაჯერებულობა, ენერგია და პირადი ეფექტურობა.
• Სოციალური უნარები, როგორიცაა გავლენა, პოლიტიკური ცნობიერება და თანაგრძნობა.
• კოგნიტური უნარები, როგორიცაა კონცეპტუალური აზროვნება და დიდი სურათის ხედვა.

თავი 9. ლიდერობა გლობალურ კონტექსტში

ბიზნესის მზარდი გლობალიზაციასთან ერთად, ჩვენ აღარ შეგვიძლია უგულებელვყოთ ის ფაქტი, რომ ლიდერობა ძლიერ კულტურულად არის დატვირთული. ეს ნიშნავს, რომ სხვადასხვა ნაციონალურ კულტურას განსხვავებული შეხედულებები აქვს იმის შესახებ, თუ რა არის მისაღები ლიდერობაში. მიუხედავად იმისა, რომ ლიდერობის სტილი, რომელიც ძალიან ეფექტურია ერთ ქვეყანაში, შეიძლება სრულიად არაეფექტური იყოს მეორეში, ხალხი ყოველთვის არ აცნობიერებს ამ განსხვავებებს. ეს განსაკუთრებით ეხება დიდი ქვეყნების მაცხოვრებლებს. ჩვენ ადამიანებს ვყოფთ ჯგუფებად და ვუწოდებთ მათ" სხვა „დადგინდეს ვინ საკუთარ თავს Იქ არის. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ჩვენ უფრო ადვილად განვსაზღვრავთ საკუთარ თავს, თუ ჩვენ განვსხვავდებით სხვებისგან.

გლობალური ლიდერობის განვითარება.როდესაც ეფექტურ გლობალურ ლიდერებს ეკითხებიან, თუ რამ მოახდინა ყველაზე დიდი გავლენა მათი გლობალური უნარების განვითარებაზე, უმეტესობა მოჰყავს გლობალური ლიდერობის ხუთ T-ს: ტრადიცია, მოგზაურობა, ტრენინგი, ტრანსფერები და გუნდური სწავლება.

თავი 10. ლიდერების როლები

ქარიზმატული ადამიანები მუდმივად უკმაყოფილონი არიან თავიანთი ამჟამინდელი მდგომარეობით. ისინი არასოდეს იღებენ არსებულ მდგომარეობას თავისთავად, ყოველთვის კითხულობენ: შეიძლება ამ თაგვის ხაფანგის გაუმჯობესება? შეგვიძლია ეს უკეთესად გავაკეთოთ? ასეთი კითხვების დასმით ისინი აძლიერებენ დისკომფორტის განცდას სხვებში და აიძულებენ იფიქრონ. მაგრამ ქარიზმატული ლიდერები აქ არ ჩერდებიან: ისინი რეალურ ვარიანტებს გვთავაზობენ. ჩივილს შეუძლია მხოლოდ ამდენი ხნის განმავლობაში გააგრძელოს ხალხი; სანამ საჩივრები მოქმედებას გამოიწვევს, საჭიროა ახალი დასაწყისის იმედი. ქარიზმატული ადამიანები ამ იმედს აძლევენ ახალი ფოკუსის შექმნით, რომელიც გამოხატავს კოლექტიური ფანტაზიას. უზრუნველყოფით შესაძლო გადაწყვეტილებებინამდვილმა ლიდერებმა იციან როგორ დაელოდონ.

ეფექტური ლიდერები ასრულებენ ორ როლს - ქარიზმატულ და არქიტექტურულს. ქარიზმატულ როლში ლიდერი ხედავს უკეთეს მომავალს და შთააგონებს თავის ქვეშევრდომებს. თავის არქიტექტურულ როლში ის განიხილავს საკითხებს, რომლებიც დაკავშირებულია კომპანიის სტრუქტურასთან და კონტროლთან და ჯილდოს სისტემებთან.

თავი 11. მემკვიდრეობა

IN ცხოვრების ციკლი გენერალური დირექტორიჩვეულებრივ, არსებობს სამი ეტაპი: თანამდებობაზე შესვლა, დაარსება და დაცემა.

იმის აღიარებით, რომ არავინ არის შეუცვლელი, აღმასრულებელმა დირექტორმა უნდა უზრუნველყოს უწყვეტობა. კერძოდ, აღმასრულებელი დირექტორის კომპენსაცია უნდა იყოს დაკავშირებული განვითარებისა და მემკვიდრეობის დაგეგმვასთან.

თავი 12. ლიდერობის თვისებების განვითარება

ხშირად მეკითხებიან, ლიდერები იბადებიან თუ ქმნიან. მრავალი სხვა თვისების მსგავსად, ლიდერობა, სავარაუდოდ, აერთიანებს ორივე ფაქტორს. თანაფარდობა 50%-დან 50%-მდეა თუ 60%-დან 40%-მდე, არც ისე მნიშვნელოვანია... ლიდერობის უნარების განვითარების უმეტესი ნაწილი უკვე დასრულებულია იმ დროისთვის, როდესაც ადამიანები ირჩევენ კარიერას; პიროვნების ძირითადი განვითარება თითქმის დასრულებულია. ასე რომ, კომპანიას, რომელიც ეძებს „მაღალ პოტენციალებს“ (როგორც ხშირად უწოდებენ მომავალ ლიდერებს) სჯობს, დაიწყოს სწორი ადამიანის შერჩევა, ვიდრე ვინმესგან შექმნას.

თეოდორ რუზველტმა ერთხელ თქვა: ”საუკეთესო ლიდერი არის ის, ვინც საკმარისად ჭკვიანია არჩევანის გაკეთებაში შესაფერისი ადამიანებისამუშაოს შესასრულებლად და საკმარისი თავშეკავება, რათა ხელი არ შეუშალოს მათ საქმეს, სანამ ისინი ამას აკეთებენ“. ჟღერს Საუკეთესო გზაიმის დამტკიცება, რომ შენზე ჭკვიანები ხარ მათზე, ვისაც ქირაობ, ნიშნავს შენზე ჭკვიანი ადამიანების დაქირავებას! როგორც ამბობენ: „პირველი კლასის ადამიანები ქირაობენ პირველი კლასის ადამიანებს. მეორე კლასის ადამიანები ქირაობენ მესამე კლასის ადამიანებს“.

მაგრამ შეზღუდული ინფორმაციისა და მოკლე ნაცნობობის საფუძველზე შესაძლებლობების (ლიდერობის თუ სხვა) შეფასება ძალიან რთულია (იხ. კითხვარი).

კითხვარი. რომელი კრიტერიუმებია ნამდვილად მნიშვნელოვანი?

წარმოვიდგინოთ, რომ ახლა არის მსოფლიო ახალი ლიდერის არჩევის დრო. აქ მოცემულია რამდენიმე ფაქტი სამი მთავარი კანდიდატის შესახებ: კანდიდატი აასოცირდება არაკეთილსინდისიერ პოლიტიკოსებთან და კონსულტაციას უწევს ასტროლოგებს. მას ორი ბედია ჰყავს. ის ძალიან მწეველია და ყოველდღე რვა-ათ მარტინს სვამს. კანდიდატი ბორჯერ მიატოვა კოლეჯი, სტუდენტობისას ოპიუმი მოიხმარა, ახლა შუადღემდე სძინავს და ყოველ საღამოს სვამს ლიტრ ვისკის. კანდიდატი ბ- ომის გმირი. ის ვეგეტარიანელია, არ ეწევა, განსაკუთრებულ შემთხვევებში მხოლოდ ლუდს სვამს და არ აქვს ქორწინების გარეშე ურთიერთობა. ვინ აირჩიე? თუ თქვენ აირჩიეთ B, შეიძლება გაგიკვირდეთ შედეგით: კანდიდატი A - ფრანკლინ დ. რუზველტი, კანდიდატი B - უინსტონ ჩერჩილი, კანდიდატი B - ადოლფ ჰიტლერი

იგზავნება ტიმბუქტუში.როდესაც ხალხს ვეკითხები, რამ განაპირობა ისინი ლიდერად, ბევრი ამბობს: „როცა ოცდახუთი წლის ვიყავი, ჩემმა უფროსმა გამგზავნა ტიმბუქტუში გასახსნელად. ახალი განყოფილებაგაყიდვების სამწუხაროდ, ძალიან ბევრი კომპანია არ აძლევს თავის ახალგაზრდა თანამშრომლებს პროექტის საკუთრების გრძნობას და არ აძლევს მათ შეცდომის დაშვების საშუალებას. შეუძლებელია ისწავლო ხელმძღვანელობა შეცდომების გარეშე და შეცდომები ნაკლებად ძვირი ღირს, როდესაც ადამიანები უშვებენ მათ ახალგაზრდობაში. შეცდომები, სწორად დამუშავებული, არის ხიდი გამოუცდელობასა და სიბრძნეს შორის. წარუმატებლობა ასწავლის წარმატებას. წარმატება არ ნიშნავს შეცდომის არასოდეს დაშვებას. ეს ნიშნავს, რომ არასოდეს დაუშვათ ერთი და იგივე შეცდომა ორჯერ.

კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი ფაქტორი, რომელიც გავლენას ახდენს ლიდერის განვითარებაზე, არის მენტორობა. ხალხი კომპანიის მუშაობის მეთოდებს მენტორებისგან იგებს. რაც მთავარია, მენტორებს შეუძლიათ ასწავლონ კონსტრუქციული გამოხმაურება.

გონივრული იქნება, დაეყრდნოთ თქვენს ძლიერ მხარეებს, ვიდრე ეძებოთ გზები, რათა გაუმკლავდეთ თქვენს სისუსტეებს. როგორც წესი, პირველს მეტი მოგება მოაქვს.

ციფრულ ეპოქაში ეფექტურმა ლიდერებმა იციან როგორ მართონ კოგნიტური სირთულე. როგორც წესი, ეს არ არის შეძენილი თვისება, ეს არის კოგნიტური უნარი, რომელიც მოზარდობის ასაკში ან გექნებათ ან არასოდეს გექნებათ. ეს უნარი დაკავშირებულია როგორც პროგრესულ აზროვნებასთან, ასევე სისტემაში ხმაურის შემცირებასთან. ზოგჯერ მას უწოდებენ "ვერტმფრენის ხედს", ეს არსებითად არის ხეების ტყის დანახვის შესაძლებლობა. ამ უნარის მქონე ადამიანები სწრაფად ხვდებიან რთული იდეის არსს და შემდეგ შეუძლიათ მისი გამარტივება სხვებისთვის. ამ უნარის შესამოწმებლად, აიღეთ რთული კონცეფცია და აუხსენით თქვენს შვილს.

შთაბეჭდილებების მართვა- ასევე ძალიან მნიშვნელოვანი თვისება. კარგ ლიდერებს ყოველთვის ჰყავთ ცოტა მსახიობი და მთხრობელი, რაც მათ საშუალებას აძლევს იყვნენ ძალიან დამაჯერებელი. სხვადასხვა ჯგუფებიადამიანები თავიანთი ხედვისა და ღირებულებების სიბრძნით. დაიჯერეთ თუ არა, სამსახიობო კლასები ხშირად კარგი ინვესტიციაა. საკუთარი თავის ვიდეოზე ჩაწერა და შემდეგ „შესრულების გადახედვა“ სხვების, როგორიცაა მწვრთნელის დახმარებით, შეიძლება იყოს ძალიან საგანმანათლებლო. ეფექტური ლიდერებიგამოიყენონ ყველა ხელმისაწვდომი საშუალება კომუნიკაციის უნარების გასაუმჯობესებლად.

თავი 13. ორგანიზაციების გაუმჯობესება

ავთენტური კომპანიები „ბრტყელია“, იერარქიული განსხვავებები მინიმუმამდეა დაყვანილი (თუმცა ადამიანის ბუნებაა სხვებისგან განსხვავების სურვილი), უფლებამოსილებები და პასუხისმგებლობები ნაწილდება მთელ ორგანიზაციაში. ეს არ ამცირებს ლიდერის როლს, არამედ უბრალოდ ცვლის ტრადიციულ შეხედულებას. ავთენტური ორგანიზაციის ლიდერები ზემოდან ბრძანებებს არ იძლევიან. ისინი ხელმისაწვდომნი არიან თავიანთი თანამშრომლებისთვის და ყურადღებიანი არიან მათი წვლილის მიმართ. თქვენ შეგიძლიათ თქვათ, რომ ისინი მართავენ მხოლოდ სიარულით. ავთენტურ კომპანიებს ბევრი „ჰაერი“ აქვთ:

ისინი ხალხს მეტ დამოუკიდებლობას ანიჭებენ ( აუტონომია) შემოქმედების განვითარება.

მე ისინი ხელს უწყობენ ურთიერთქმედებას ( მეურთიერთქმედება) ორგანიზაციის სხვადასხვა ნაწილებს შორის ერთობლივი აქტივობების შესაქმნელად.

R ისინი აღიარებენ ( რშეცნობა) ინდივიდუალური წვლილი უფრო დიდი პასუხისმგებლობის წახალისებაში.

თავი 14: დასკვნითი კომენტარები

ერთხელ სინგაპურის ერთ-ერთი უმსხვილესი ბანკის პრეზიდენტთან ვისადილე და მან მითხრა, რომ ყველა ლიდერს უნდა ჰყავდეს რამდენიმე მეგობარი, რომლებიც ყოველთვის ეტყვიან მას სიმართლეს. მეგობრები, რომლებიც მას ეტყვიან იმას, რისი მოსმენაც შეიძლება არ სურდეს. როგორც კი ლიდერები ხელისუფლებაში არიან, მათ ავიწყდებათ, რომ ისინი მხოლოდ ადამიანები არიან. ამ ტენდენციის გამო, მათ სჭირდებათ ისინი, ვისაც აქვს გამბედაობა, მიუთითოს მათ კოლოსის თიხის ფეხები.

ნება მომეცით წარმოგიდგინოთ ოთხი H (ინგლისური სიტყვებიდან: იმედი, ადამიანობა, თავმდაბლობა, იუმორი), რომელიც აუცილებელია ეფექტური აქტივობებილიდერი: იმედი, ადამიანობა, თავმდაბლობა და იუმორი.

• იმედი.ლიდერობა იწყება იმედით. ლიდერმა უნდა შექმნას იმედის გრძნობა, წინააღმდეგ შემთხვევაში მისი მისწრაფებები ჩავარდება. იმედის გარეშე, ლიდერს არსად აქვს წასასვლელი და მის მიმდევრებს არსად მიჰყვებიან.
• კაცობრიობა.როგორც უკვე აღვნიშნე, ლიდერს არასოდეს უნდა დაავიწყდეს, რომ ის ადამიანია. ლიდერის ჰუმანურობა საუკეთესოდ ვლინდება ადამიანებთან ურთიერთობაში, ვისგანაც ვერ ისარგებლებს.
• მოკრძალება.მოკრძალება მჭიდროდ არის დაკავშირებული კაცობრიობასთან და ის არის საკუთარი თავის სწორი აღქმის საფუძველი. კარგი ლიდერიაცნობიერებს, რომ არცერთი გამარჯვება არ ეკუთვნის მხოლოდ მას.
• იუმორი.წარმატებულ ლიდერებს აქვთ იუმორის გრძნობა, თუნდაც უბედურების დროს. ისინი იცინიან საკუთარ სისუსტეებზე. იუმორი ფსიქიკური ჯანმრთელობის კარგი მაჩვენებელია და ღირებული წვლილი იქნება ნებისმიერ საქმიანობაში.

604 წელს ძვ. ე. ბრძენმა ლაო ძიმ თქვა, ხაზს უსვამს "განაწილებული ლიდერობის" აქტუალობას:

საუკეთესო მმართველია ის, ვისზეც ხალხმა მხოლოდ მისი არსებობა იცის.
ოდნავ უარესია მმართველი, რომელსაც ემორჩილებიან და ხმამაღლა ესალმებიან.
ყველაზე ცუდი მმართველია ის, ვისაც ხალხი ეზიზღება.
ნუ სცემთ პატივს ადამიანებს და ისინი შეწყვეტენ თქვენს პატივისცემას.
მაგრამ კარგ მმართველთან, რომელიც იცავს თავის სიტყვებს, როცა მისი საქმე შესრულდება და მიზანს მიაღწევს, ხალხი იტყვის: „ჩვენ თვითონ გავაკეთეთ“.

შესაძლოა თქვენც დაგაინტერესოთ

Თავი 1. ადამიანური ფაქტორის მისტიკა. კლინიკური პარადიგმის პრიზმის გავლით

ორგანიზაციები მანქანებივით არიან. ისინი მხოლოდ დაღმართზე მოძრაობენ დამოუკიდებლად. კომპანიას შეიძლება ჰქონდეს ყველანაირი ძლიერი მხარე - კარგი ფინანსური რესურსი, შესაშური პოზიცია ბაზარზე, გამორჩეული ტექნოლოგია - მაგრამ თუ მისი ლიდერობა ვერ მოხერხდება, ყველა ეს ძლიერი მხარე იშლება და ორგანიზაცია, უმართავი მანქანის მსგავსად, დაღმართზე სრიალებს.

ამ წიგნში მე ვაპირებ ყურადღებას გავამახვილო სამ საკითხზე:

1. მე გავაპროტესტებ პრეტენზიას, რომ "ირაციონალური" ქცევა არის ნორმალური ნიმუში ორგანიზაციულ ცხოვრებაში და დავამტკიცებ, რომ დეტალურ ქცევას აქვს "რაციონალური" ელემენტი. ეს „რაციონალი“ არის ადამიანის შინაგანი თეატრის გაგება - ის ძირითადი თემები, რომლებიც გავლენას ახდენენ ადამიანის პიროვნებაზე და ლიდერობის სტილზე.

2. მე შევეცდები გავანათო ლიდერობის ბნელი მხარე ზოგიერთი ყველაზე გავრცელებული ქცევის ხაზგასმით, რაც ლიდერების დაცემას იწვევს.

3. მე განვიხილავ, თუ რა არის საჭირო ეფექტური ლიდერისთვის, ხაზს ვუსვამ იმას, თუ რას აკეთებენ ეფექტური ლიდერები ძლიერი ორგანიზაციული მუშაობის უზრუნველსაყოფად და აღვნიშნავ, როგორ გამოიყურება წარმატებული ორგანიზაცია.

ირაციონალურის ლოგიკური დასაბუთება. ლიდერები ყოველთვის არ არიან რაციონალურობის მაგალითი. ჩვენ „ემოციურ ინტელექტს“ ვუწოდებთ საკუთარი და სხვა ადამიანების მოტივაციის გაგებას. …უფრო დიდი ემოციური მგრძნობელობის მქონე ადამიანები ბევრად უფრო ეფექტური ლიდერები არიან. სამწუხაროდ, ამის სწავლა შეუძლებელია გაკვეთილის წაკითხვით. მეორეს მხრივ, ემოციური მგრძნობელობის მოპოვება გამოცდილებაზე დაფუძნებული პროცესია. უფრო მეტიც, ეს საუკეთესოდ კეთდება მეუღლის, მეგობრის, კოლეგის ან პროფესიონალის დახმარებით, რომელსაც შეუძლია გითხრათ თქვენი ბრმა წერტილები და დაგეხმაროთ დაინახოთ, როგორ ურთიერთობთ სხვა ადამიანებთან.

ლიდერობის ბნელი მხარე. ლიდერობის შესახებ ლიტერატურის დიდი ნაწილი ასახავს ლიდერს, როგორც სათნოების მოდელს და მჭევრმეტყველად საუბრობს იმ თვისებებზე, რომლებიც ლიდერს ქმნის. მკითხველს მინდა შევახსენო, რომ მონეტის მეორე მხარეც არის. ჩვენ ყველას შეგვიძლია დავასახელოთ მინიმუმ ხუთი პოლიტიკოსი, რომლებიც კორუმპირებულია ლიდერობის ბნელი მხარის მიერ. მაშინვე მახსენდება ადოლფ ჰიტლერი, იდი ამინი, იოსებ სტალინი, პოლ პოტი, სადამ ჰუსეინი და სლობოდან მილოშევიჩი. ჩვენ გაცილებით ნაკლებად შევამჩნევთ ამ ჩრდილს, როდესაც ის სამუშაო ადგილზე გვხვდება, თუმცა ის ხშირად ანგრევს ბევრს სიცოცხლეს. …ჩემი გეგმის მეორე წერტილი არის ლიდერობის ბნელი მხარის გაშუქება.

ეფექტური ლიდერობის არსის პოვნა. აქ განვიხილავ შემდეგ კითხვებს: რა არის ქარიზმა და ტრანსფორმაციული ლიდერობა? რა განსაზღვრავს ქარიზმატულ ლიდერს? რა ცოდნა, უნარები და როლები განასხვავებს ეფექტურ ლიდერს არაეფექტურისგან? რა შეგიძლიათ გააკეთოთ ეფექტური ლიდერის თვისებების გასავითარებლად?

კლინიკური პარადიგმის ცენტრალური პოზიცია. ჩემი მუშაობა ორგანიზაციებთან კლინიკურ პარადიგმას ეფუძნება. ეს ნიშნავს, რომ მე ვიყენებ ცნებებს ფსიქოანალიზიდან, ფსიქოთერაპიადან, განვითარების ფსიქოლოგიიდან, ოჯახის სისტემების თეორიიდან და კოგნიტური ფსიქოლოგიიდან, ორგანიზაციებში ადამიანების ქცევის გასაგებად. კლინიკური პარადიგმა ემყარება შემდეგ სამ პრინციპს:

1. რასაც ხედავთ სულაც არ არის რეალობა. ჩვენს ირგვლივ სამყარო გაცილებით რთულია, ვიდრე ერთი შეხედვით ჩანს. ბევრი რამ, რაც ხდება, ჩვენი ცნობიერი ცნობიერების მიღმა რჩება. ყველაზე ეფექტური ლიდერები არიან ისინი, ვისაც შეუძლია რთულ სიტუაციებს სხვა კუთხით შეხედოს. პრობლემის შესახებ მათი აღქმის შეცვლით, ისინი ცვლიან მის ხედვას. ჩვენ იშვიათად ვფიქრობთ ჩვეული ჩარჩოს მიღმა. თუ ჩვენ გავიგებთ ამ რჩევას, როდესაც გავიზრდებით - როდესაც ჩვენი აზროვნება დუნდება, ჩვენი შემოქმედებითი ნაპერწკალი ჩაქრება - ჩვენ ვიწყებთ აღვიქვამთ ინოვაციას, როგორც დამრღვევს და საბოლოოდ ვაძლევთ იგივე რჩევას ყველას. მაგრამ ყველაზე ცუდი ის არის, რომ ჩვენ ვიცავთ ამ რჩევას, მაშინაც კი, თუ გვსურს განსხვავებული შედეგი. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ჩვენ გვინდა ცვლილება არაფრის შეცვლის გარეშე! ეფექტური ლიდერების წინაშე მდგარი გამოწვევა არის ყუთიდან გამოსვლა.

2. ადამიანის ნებისმიერ ქცევას, რაც არ უნდა ირაციონალური ჩანდეს, აქვს ლოგიკური საფუძველი. ცვლილებისკენ პირველი ნაბიჯი არის იმის გაგება, რომ ქცევა დისფუნქციურია. ამრიგად, გამოხმაურება ძალიან მნიშვნელოვანია.

3. ჩვენ ყველა ჩვენი წარსულის შედეგი ვართ.

ძალა, რომელიც ამ სამ პოზიციას ერთად უჭირავს, არის ჩვენი უზარმაზარი ქვეცნობიერი. მოტივაციისა და ქცევის უმეტესობა წარმოიქმნება ცნობიერების მიღმა.

რატომ გამოვიყენოთ კლინიკური პარადიგმა? რადგან მისი წყალობით ჩვენ უკეთ გავიგებთ რა არის ლიდერობა. ჩვენ უკეთ ვიქნებით ინფორმირებული იმის შესახებ, რაც ჩვენს ირგვლივ ხდება და უფრო მეტად ვიცნობთ წარსულსა და აწმყოს შორის მუდმივ ურთიერთქმედებას. (როგორც T. S. Eliot ერთხელ თქვა, "აწმყო და წარსული ორივე წარმოდგენილია მომავალში. და მომავალი შეიცავს წარსულს.") უფრო მეტიც, ჩვენ მივიღებთ გაგების სხვა დონეს: კლინიკური პარადიგმის გამოყენებით, ჩვენ ვხდებით ემოციურად უფრო ინტელექტუალური. . ხოლო ემოციური მგრძნობელობის მქონე ადამიანები უფრო ეფექტურია საკუთარი თავისთვის და გარშემომყოფებისთვის მოტივაციის შესაქმნელად. ისინი ასევე უკეთ ასრულებენ ლიდერებს, რადგან მათ შეუძლიათ დაინახონ რაციონალური ირაციონალური ქცევის უკან.

თავი 2. ემოციური პოტენციალი სამუშაო სამყაროში

ტვინის მკვლევარებმა დაადგინეს, რომ მარცხენა ნახევარსფერო პასუხისმგებელია მეტყველებაზე, ენაზე, წერაზე, ლოგიკაზე, მათემატიკაზე, მეცნიერებაზე და მარჯვენა ხელზე, ხოლო მარჯვენა ნახევარსფერო პასუხისმგებელია სივრცის აგებაზე, შემოქმედებით აზროვნებაზე, ფანტაზიაზე, ხელოვნებაზე, მუსიკის გაგებაზე და მარცხენა ხელზე. მოქმედებები. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ორი ნახევარსფერო პასუხისმგებელია სხვადასხვა აზროვნების ნიმუშებზე. ზოგადად, უფრო განვითარებული მარცხენა ნახევარსფეროს მქონე ადამიანებს აზროვნების უფრო კოგნიტური სტილი აქვთ, ხოლო მარჯვენა ნახევარსფეროს უკეთ ფუნქციონირებს უფრო ემოციური სტილი აქვთ.

ჰარვარდის ფსიქოლოგის ჰოვარდ გარდნერის კლასიფიკაციის მიხედვით, ინტელექტი წარმოდგენილია შვიდ ვარიანტში: სივრცითი, სხეულებრივ-კინესთეტიკური, მუსიკალური, ლინგვისტური, ლოგიკურ-მათემატიკური, ინტერპერსონალური და ინტრაპერსონალური.

მიუხედავად ჩვენს ირგვლივ დაზვერვის ამ მრავალფეროვნებისა, ბევრი შემოიფარგლება მხოლოდ ლოგიკურ-მათემატიკური კომპონენტით - ინტელექტის ფორმა, რომლის გაზომვაც შესაძლებელია IQ ტესტის გამოყენებით. ეს არის ის, რაც ჩვენ ვაფასებთ როგორც ინდივიდებს და როგორც საზოგადოებას და გვინდა ჩავნერგოთ საკუთარ თავში და სხვებში. მაგრამ IQ (გონებრივი ინტელექტი) არ არის ყველაფერი. ადამიანი, რომელიც კარგად სწავლობს კოლეჯში, შეიძლება წარუმატებელი იყოს ცხოვრებაში. IQ არ იძლევა წარმატების გარანტიას, განსაკუთრებით ლიდერობაში. პირველი, მაღალი IQ-ის მქონე ადამიანები სულაც არ იღებენ კარგ გადაწყვეტილებებს. სინამდვილეში, IQ და ლიდერობის თვისებები, როგორიცაა გადაწყვეტილების მიღება, ძალიან სუსტად არის დაკავშირებული. (ბოლოს და ბოლოს, მაღალი ინტელექტის კოეფიციენტი რომ იყოს ყველაფერი, დამსაქმებლები მათემატიკოსების დასაკომპლექტებლად დააკაკუნებდნენ მათემატიკის განყოფილებების კარებს). მესამე, მაღალი IQ-ის მქონე ადამიანები ხშირად იმდენად არიან დახელოვნებულნი სხვების კრიტიკაში, რომ უფრო მეტ ყურადღებას აქცევენ ამას, ვიდრე კონსტრუქციული გადაწყვეტილებების პოვნას. ბიზნესის სამყაროში ემოციური ინტელექტი - ინტერპერსონალური და ინტრაპერსონალური ინტელექტის ნაზავი გარდნერის კლასიფიკაციის მიხედვით - არანაკლებ მნიშვნელოვანია, ვიდრე ლოგიკურ-მათემატიკური ინტელექტი. მაღალი IQ („ინტელექტის კოეფიციენტი“) შეიძლება დაამარცხოს მაღალი EQ-ით („ემოციური კოეფიციენტი“).

ემოციური პოტენციალის სამი ძირითადი კომპონენტი:

1. გაიგე საკუთარი გრძნობები.
2. ისწავლეთ მათი მართვა.
3. ისწავლეთ სხვისი ემოციების ამოცნობა და მართვა.

სამი ყველაზე მნიშვნელოვანი ქვეუნარი, რომელიც აყალიბებს ემოციურ პოტენციალს, არის აქტიური მოსმენის, არავერბალური კომუნიკაციის გაგების და ემოციების ფართო სპექტრთან ადაპტაციის უნარი.

აქტიური მოსმენა...ადამიანთა უმეტესობა წუთში 125-დან 150 სიტყვამდე საუბრობს, ხოლო წუთში 750-1200 სიტყვის აღქმა და დამუშავება შეუძლია. შესაძლოა, ეს დისბალანსი არის ის, რაც გვაიძულებს ასეთ ცუდ მსმენელს. ჩვენი ტვინი სიტყვებს შორის თავისუფალ დროს სადღაც ტრიალებს. გონების მოხეტიალე ცუდი მოსმენის ჩვევების ყველაზე უვნებელი გამოვლინებაა.

კითხვარი. აქტიური მსმენელი ხარ?

უპასუხეთ შემდეგ კითხვებს "დიახ" ან "არა".

• შეგიძლიათ სხვებს მისცეთ საშუალება, დაასრულონ საუბარი მათ შეწყვეტის გარეშე?
• სვამთ კითხვებს, თუ არ გესმით ნათქვამი?
• ყურადღებას აქცევთ ნათქვამს და ინარჩუნებთ თვალის კონტაქტს?
• ხვდები რას გეუბნებიან?
• იმეორებთ თუ არა იმას, რასაც გეუბნებიან, რათა დარწმუნდეთ, რომ სწორად გესმით სხვა ადამიანი?
• ფიქრობთ თუ არა ნათქვამის მნიშვნელობაზე და ადასტურებთ გაგების სისწორეს?
• ცდილობთ სიტყვების მიღმა განცდებში შეღწევას?

თუ თქვენ ვერ უპასუხეთ დიახ ყველა კითხვას, შეიძლება არ იყოთ ძალიან კარგი მსმენელი. მიუხედავად იმისა, უპასუხეთ დიახ თუ არა, შეიძლება დაგჭირდეთ თქვენი პასუხების შემოწმება ახლობელ ადამიანებთან, რათა ნახოთ რას ფიქრობენ ადამიანები თქვენს მოსმენის სტილზე.

რაც უფრო მაღალია ადამიანი კომპანიის კარიერულ კიბეზე, მით უფრო მნიშვნელოვანი ხდება ემოციური ინტელექტი (და ნაკლებად მნიშვნელოვანი ტექნიკური უნარები). მიუხედავად იმისა, რომ ადამიანებს ხშირად ქირაობენ მათი სპეციფიკური ტექნიკური უნარებისთვის, ორგანიზაციის უფრო მაღალ დონეზე სწორედ ემოციური პოტენციალი განასხვავებს წარმატებულ კარიერას სტაგნაციის კარიერისგან. თანაგრძნობა და თვითშეგნება არის ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორი კარიერის წარმართვაში. მაღალი EQ იწვევს უკეთეს გადაწყვეტილებებს, მატებს რეალიზმს სხვებთან ურთიერთობისას და ხელს უშლის იმედგაცრუებას.

ერთი წუთით წარმოვიდგინოთ, რომ კომპანია აისბერგია. ჩემი კოლეგების უმეტესობა, რომლებიც მუშაობენ ორგანიზაციებში, ყურადღებას აქცევენ რა ხდება ზედაპირზე (სურათი 2). ისინი მცირე ყურადღებას აქცევენ ბრძოლას, რომელიც ხდება სიღრმეში, ამჯობინებენ მხოლოდ ხილულს შეხედონ. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ისინი გაურბიან ანგელოზთან ბრძოლას. ისინი სწავლობენ აშკარა ფენომენებს, როგორიცაა მისია, ხედვა, მიზნები, სტრატეგიები, აქტივობები, სამუშაოს აღწერილობები, ამოცანები, როლები, შერჩევის პროცესი, კონტროლისა და ჯილდოს სისტემები და კონტროლის სტანდარტები. მოკლედ, ისინი ყურადღებას ამახვილებენ კომპანიის ცხოვრების უფრო რაციონალურ განზომილებებზე. რა თქმა უნდა, ეს ფაქტორები მნიშვნელოვანია. მათაც ვაქცევ ყურადღებას. მაგრამ მე მაინტერესებს - უფრო სწორად, უფრო მაინტერესებს - რა ხდება აისბერგის იმ დონეზე, რომელიც წყლის სიღრმეშია. რა არაფორმალური პროცესები ხდება იქ? რა არის ძირითადი დინამიკა? სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, რა არის „ირაციონალური“ ცვლადები, რომლებიც ქმნიან კომპანიის კულტურას? როგორ მიიღება რეალურად გადაწყვეტილებები? ეს ცვლადები მოიცავს ისეთ ფაქტორებს, როგორიცაა კორპორატიული კულტურის საფუძველში არსებული ღირებულებები, ძალაუფლებისა და გავლენის სტრუქტურა, ჯგუფის დინამიკა, ინტერპერსონალური ურთიერთობები, რეაქციები სტრესზე და რასაც ზოგიერთი ფსიქიატრი უწოდებს "კონფლიქტის მთავარ თემას" (GTC). ძალა.

ფსიქიკური ჯანმრთელობა არის არჩევანის გაკეთება.

უარი პასუხისმგებლობაზე: მინდა ხაზგასმით აღვნიშნო, რომ კითხვარები შეზღუდულია ემოციური განვითარების გასაზომად, რადგან მასთან დაკავშირებული მრავალი ფაქტორი ეფუძნება სენსორულ (შეხებას, ხმას და ყნოსვას) და, შესაბამისად, რთულია კითხვარებში შეფასება. გარდა ამისა, „სოციალური სასურველობის ფაქტორი“ გავლენას ახდენს შედეგებზე: ასეთ კითხვარებს ადამიანები პასუხობენ არა ჭეშმარიტად, არამედ ისე, როგორც მათ სურთ, რომ აღქმულიყვნენ.

თავი 3. ოსტერის სინდრომი

წყნარ ხამანწკებს შეუძლიათ ბევრი რამ გვითხრან ცვლილებებისა და სტაგნაციის შესახებ. ამ მოლუსკს აქვს მხოლოდ ერთი მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილება ცხოვრებაში: სად "დასახლდეს". ამის გადაწყვეტის შემდეგ, ხამანწკა თავის თავს ქვას მიამაგრებს და იქ რჩება სიცოცხლის ბოლომდე. მე აღმოვაჩინე, რომ ბევრი ადამიანი იქცევა ერთნაირად: ისინი იმდენად მდგრადია ცვლილებების მიმართ, რომ ისინიც შეიძლება ერთ ადგილზე გაჩერდნენ. თუ ლიდერს აქვს ეს თვისება (თუ მას აწუხებს ის, რასაც შეიძლება ეწოდოს "ოსტის სინდრომი"), შედეგები შეიძლება დამღუპველი იყოს ორგანიზაციისთვის.

…წარმატების შენარჩუნება შესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ კომპანია შეძლებს ცვლილებებისადმი ადაპტირებას.

მე-20 საუკუნის უმეტესი პერიოდის განმავლობაში, ორგანიზაციები კათოლიკური ეკლესიისა და სამხედროების მოდელს ქმნიდნენ. General Motors იყო ასეთი „თანამედროვე“ კომპანიის მთავარი პროტოტიპი – საოცრად გამძლე პროტოტიპი. ალფრედ სლოანის წიგნი „ჩემი წლები გენერალთან ერთად“ გახდა ბიბლია მრავალი თაობის თანამშრომელთა და ბიზნეს სკოლის სტუდენტებისთვის. მან ხელი შეუწყო პირამიდულ სტრუქტურას, იერარქიულ ორგანიზაციას, დეპარტამენტებს, ზემოდან გადაწყვეტილების მიღებას, ფუნქციურ და განშტოებათა სტრუქტურას და ძალაუფლებას თანამდებობის მიხედვით.

სამი C-დან სამ Is-მდე. ორგანიზაციებმა, რომლებშიც დომინირებდა კონტროლი, მორჩილება და იერარქია (სამი C: კონტროლი, შესაბამისობა, დაყოფა) ადგილი დაუთმო ორგანიზაციებს, რომლებიც ორიენტირებულნი იყვნენ იდეებზე, ინფორმაციაზე და ინტერაქციაზე (სამი არის: იდეები, ინფორმაცია, ურთიერთქმედება).

ტრადიციული ფსიქოლოგიური კონტრაქტიდან დასაქმების პარადოქსამდე. ახალი პარადიგმის მოსვლასთან ერთად ხდება ცვლილებები, რასაც ხშირად უწოდებენ "ფსიქოლოგიურ კონტრაქტს", დამსაქმებლისა და თანამშრომლის ვალდებულებების ჩუმად გაგებას შრომითი ურთიერთობის კონტექსტში. ძველი მოდელის მიხედვით, ამ ფსიქოლოგიური კონტრაქტის შედეგი იყო ის, რომ დამსაქმებლისადმი ლოიალობის სანაცვლოდ, ადამიანი იღებდა სამუშაო უსაფრთხოებას პენსიაზე გასვლამდე და კარგ პენსიას. საინფორმაციო ეპოქის ახალი კომპანიები ითვისებენ იდეას: „ჩვენ გთავაზობთ შესაძლებლობებს; შენ შენს კარიერას აშენებ."

დიქტატორული მეურვეობიდან ლიდერობის ახალ ფორმებამდე. ჯეკ უელჩმა თავისი იდეები აუხსნა მიმდევრებს იმით, რომ „კომპანია მომავლის გარეშე არის კომპანია, რომელმაც პირი შეაქცია პრეზიდენტისკენ, ზურგი კი – კლიენტებს“.

თავი 4. წარუმატებლობის ფაქტორი ლიდერობაში

ლიდერები არ არიან ისეთი რაციონალური ადამიანები, როგორც ჩვენ გვგონია... მოდით გადავხედოთ ყველაზე გავრცელებულ მიზეზებს, რომლებიც ლიდერობაში წარუმატებლობამდე მიგვიყვანს.

კონფლიქტების თავიდან აცილების სურვილი. მიუხედავად იმისა, რომ ჩვენ ლიდერებს ძლიერად და უშიშრად მივიჩნევთ, ბევრი მათგანი კონფლიქტს ერიდება. ეშინიათ რაიმე გააკეთონ, რაც მოწონებას ემუქრება, მათ არ შეუძლიათ (ან არ სურთ) მიიღონ რთული გადაწყვეტილებები და განახორციელონ მმართველობა. ისინი ხდებიან ცარიელი სარჩელები, არ სურთ აღიარონ ის ფაქტი (და ეს ფაქტია), რომ საზღვრების დადგენა უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე განსხვავებების მოგვარება. მე არ მაქვს წარმატების ზუსტი ფორმულა, მაგრამ ვიცი წარუმატებლობის ფორმულა: ვცდილობ ყველას ვასიამოვნო.

ქვეშევრდომების შევიწროება.

მიკრომენეჯმენტი. მენეჯერები იმდენად დიდ ყურადღებას აქცევენ დეტალებს, რომ მათ არ შეუძლიათ უარი თქვან გარკვეულ კონტროლზე. მიკრომენეჯერებს არ სჯერათ, რომ ნებისმიერს შეუძლია თავისი საქმის გაკეთება ისე, როგორც მათ შეუძლიათ, არ სურთ დელეგირება. ნაბიჯ-ნაბიჯ მენეჯმენტიდან ზოგად მენეჯმენტზე გადასვლა ერთ-ერთი ყველაზე რთული გამოწვევაა მრავალი მენეჯერისთვის.

მანიაკალური ქცევა. მანიაკალური ქცევა იწვევს კომპანიებს დაკარგავს მხედველობაში მათი ძირითადი მიზნები. მანიაკალური ლიდერები იმდენად კონცენტრირებულნი ხდებიან საკუთარ შინაგან ცხოვრებაზე, რომ ავიწყდებათ ძირითადი კომპონენტი: მათი მომხმარებლები. ლიდერებს არ უწევთ სარკეში ჩახედვა; მათ უნდა გაიხედონ ფანჯრიდან! მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ისინი კონცენტრირდებიან გარე ცხოვრებაზე, ისინი შეძლებენ კლიენტებთან კონტაქტის შენარჩუნებას.

მიუწვდომლობა. ზოგიერთი ლიდერი იმდენად სავსეა მნიშვნელობით, რომ სხვებისთვის დრო არ რჩება. მათ აზრადაც არ მოსდის, რომ მაგალითით მიიტანონ ან შევიდნენ სამუშაო ადგილებსა და მაღაზიებში და მოუსმინონ, რას ამბობენ მათი მომხმარებლები.

ინტრიგა. ყველა კომპანიას ჰყავს თავისი „დილერები“ - პოლიტიკური არსებები, ძალაუფლების გამოთვლის ოსტატები. ისინი არ აძლევენ თავიანთ თანამშრომლებს გაბრწყინების საშუალებას მათი გამოყენებით და ბოროტად გამოყენების ნაცვლად, რათა დაეხმარონ მათ ზრდასა და განვითარებაში; ამავდროულად, ისინი ყველაფერს აკეთებენ იმისათვის, რომ უფროსების ყურადღება საკუთარ თავზე მიიპყრონ.

ყველა ეს ქცევა ქმნის წარუმატებელი ლიდერობის ორ H-ს: უნდობლობას და მალაიზს. ეფექტური ლიდერობის ინდიკატორი არის ის, თუ რამდენად ენდობიან კომპანიაში ადამიანები მათ ხელმძღვანელობას. თუ ნდობის დონე დაბალია, მაშინ არის გარკვეული სახის სისუსტე (პრობლემა).

გადაცემის ხაფანგი. გადაცემა ნიშნავს, რომ არც ერთი ჩვენი ურთიერთობა არ არის ახალი; ისინი ყველა შეღებილია წინა ურთიერთობის გამოცდილებით. ცხოვრებაში რამდენიმე უნივერსალი არსებობს, მაგრამ გადაცემა ერთ-ერთი მათგანია: ადამიანის მდგომარეობის აბსოლუტურად ყველგანმყოფი ელემენტი, ეს არის ის, თუ როგორ ამუშავებს თითოეული ჩვენგანი ინფორმაციას და აწყობს გამოცდილებას. გადაცემის ყველაზე გავრცელებული მოდელებია იდეალიზაცია და ასახვა.

მატყუარების სამყარო. ბევრად უკეთესი იქნება, თუ ლიდერები უპასუხებენ ქვეშევრდომების მაამებლობას: „ნუ მეტყვი რას ვფიქრობ. ვიცი რასაც ვფიქრობ. Მითხარი რას ფიქრობ!" როდესაც დამპყრობელი ეტლით შედიოდა რომში, მას ყოველთვის უკან ჰყავდა მონა, რომელიც ეუბნებოდა: „კაცი ხარ, კეისარ, კაცი ხარ“.

ნებისმიერი კომპანიის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანაა შექმნას ატმოსფერო, რომელშიც ადამიანები თავს კომფორტულად გრძნობენ უფროს მენეჯერებთან გულწრფელი ურთიერთობების შენარჩუნებაში. კომპანიის ეფექტური მუშაობა მოითხოვს ადამიანების ჯანსაღი უპატივცემულობას თავიანთი უფროსის მიმართ, თავისუფლება გამოხატონ გრძნობები და მოსაზრებები, მშვიდი ხუმრობა და აიღე-აიღე. იმ ინსტრუმენტებიდან, რომლებიც მე ვიცი კომპანიაში ღიაობის შესაქმნელად, 360 შეფასების სისტემა ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტურია. მასთან ერთად, კომპანიის თანამშრომლები იღებენ უკუკავშირს არა მხოლოდ მათი უფროსებისგან (როგორც ეს ტრადიციული ქების სისტემის შემთხვევაშია), არამედ მათი კოლეგებისა და ქვეშევრდომებისგან.

ნარცისიზმის გავლენა. ახლა, როდესაც ჩვენ გადავხედეთ გადაცემის ხაფანგს (და მისი თავიდან აცილების ერთადერთი გზა პატიოსნებაა), მოდით უფრო ახლოს მივხედოთ ნარცისიზმს, რომელიც საფუძვლად უდევს ამ ხაფანგს. ფსიქოლოგები ნარცისიზმს ბავშვობის განვითარების საფეხურს უწოდებენ, რომელსაც ყველა გადის; ეტაპი, როდესაც მზარდი ბავშვი ტკბება საკუთარი სხეულით და მისი საქმიანობით.

კომპლექსი მონტე კრისტო. შურისძიება ბავშვობის ჭრილობებთან გამკლავების უარყოფითი გზაა. ბავშვობის ტკივილთან გამკლავების უფრო ეფექტური გზა არის ის, რასაც ჩვენ ვუწოდებთ „კორექტირებას“ (კომპენსაციას). ამის მიღმა არის იდეა: „მე კარგად არ გავიზარდე, ამიტომ უკეთეს ცხოვრებას შევუქმნი ჩემს შვილებს“. და მიუხედავად იმისა, რომ კორექტირება ჩვეულებრივ იწყება უშუალო გარემოში, იგივე პრინციპები მოქმედებს სამუშაო ადგილზე. ადამიანები, რომლებიც იზიარებენ კორექტირების იდეას, ცდილობენ შეამსუბუქონ თავიანთი ტკივილი კომპანიაში ცხოვრების გაუმჯობესებით.

თავი 5. დილბერტის ფენომენი

კითხვარი. რამდენად კარგად იცნობ შენს ქვეშევრდომებს?

რას აკეთებენ თქვენი თანამშრომლები სამუშაოს გარეთ? შეგიძლიათ დაუყოვნებლივ ან საუბრის შემდეგ მოგვიყვეთ მათგან ხუთი-ექვსის ცხოვრების შესახებ?

ბევრი მენეჯერი გაკვირვებულია იმის გაგებით, თუ რამდენად ლოიალური, კრეატიული, ენერგიული და წარმოსახვითი არიან მათი თანამშრომლები - გარდა რვა საათისა, რომელსაც ისინი ატარებენ სამსახურში.

ანჰედონია (ემოციური ანესთეზია) - სიამოვნების განცდის უუნარობა. ანედონიას მაღალ მენეჯმენტში შეუძლია დამანგრეველი გავლენა მოახდინოს კომპანიაზე, რადგან ხელმძღვანელობა დიდ ენერგიას მოითხოვს. და მკვდარ თევზს არ აქვს საკმარისი ენერგია, რომ მიიყვანოს ადამიანები წარმატებამდე.

"მკვდარი" ლიდერების აღდგომა. რა შეგიძლიათ გააკეთოთ თქვენი აღგზნების გრძნობის აღსადგენად?

დინების შეგრძნება. ჩვენ უნდა აღმოვაჩინოთ საკუთარ თავში, რასაც ფსიქოლოგი მიხალ ჩიკსენტმიჰალი უწოდებს „ნაკადის“ განცდას - განცდას, რომელიც შედგება სიფხიზლისგან, კონცენტრაციისგან და იმდენი ჩართულობით, რომ ვკარგავთ დროის აზრს. Როგორ გავაკეთო ეს? პირველ რიგში, ჩვენ გვჭირდება გამოწვევა. მეორეც, საჭიროა შუალედური შედეგები.

ძალიან მნიშვნელოვანია, რომ თითოეულმა ჩვენგანმა გაიგოს, რომელი აქტივობები მოაქვს ჩვენთვის ყველაზე მეტ ენერგიას და სიამოვნებას. მით უფრო მნიშვნელოვანია ამის გაკეთება რეგულარულად.

აღდგომის მოკლე რეცეპტი. ჩვენ უნდა ვეძებოთ ნიშნები, რომ ჩვენ:

• ჩვენ ვაგრძელებთ სწრაფვას პიროვნული ზრდისთვის საკუთარი თავის აღმოჩენის გზით.
• ჩვენ ვაკვირდებით საკუთარ თავს და სხვებს.
• სამუშაო და პირადი ცხოვრების დაბალანსება.
• განავითარეთ მზრუნველი და სანდო ურთიერთობები სხვებთან.
• ფიზიკურად აქტიურები ვართ.
• ჩვენ ვაკონტროლებთ საკუთარ ცხოვრებას.

თავი 6. მანკიერებები ზევით

ჩვენ ყველა განსხვავებულად ვფიქრობთ, განსხვავებულად აღვიქვამთ, განსხვავებულად განვიცდით ემოციებს, გვაქვს განსხვავებული სუბიექტური გამოცდილება და სხვადასხვა აქტივობის ნიმუში. ესპანური ანდაზა საუბრობს არაეფექტურ ლიდერობასა და დაცემას შორის კავშირზე: „თევზი იწყებს ლპობას თავიდან“. კომპანიებში, სადაც ძალაუფლება კონცენტრირებულია ერთ ხელში, ზღვარი ინდივიდსა და კომპანიას შორის იმდენად თხელია, რომ ზედა ნაწილში ნებისმიერი „ლპობა“ ძალიან სწრაფად ვრცელდება. კომპანიებში, სადაც ძალაუფლება ნაწილდება, ანუ კულტურა და სტრატეგიები განისაზღვრება რამდენიმე ლიდერის მიერ, ლიდერობის სტილსა და კომპანიის პათოლოგიას შორის კავშირი უფრო სუსტია.

ხუთი ტიპის კომპანიის მოკლე მახასიათებლები ("ჯანსაღი" კომპანიები ჩვეულებრივ იყენებენ სტილის ნარევს):

• დრამატული. ახასიათებს გადაჭარბებული ცენტრალიზაცია, რაც ხელს უშლის ეფექტური საინფორმაციო სისტემის განვითარებას; ძალიან მარტივია მრავალი პროდუქტის ხაზისა და ფართო ბაზრისთვის; გავლენის ნაკლებობა მეორე დონის მენეჯერების დონეზე.
• საეჭვო. ახასიათებს ინფორმაციის რთული დამუშავება, გარე ტენდენციების გადაჭარბებული ანალიზი და ძალაუფლების ცენტრალიზაცია.
• გაუცხოებული. ახასიათებს ყურადღება შინაგან ცხოვრებაზე; გარე გარემოს არასაკმარისი შესწავლა; დააწესა ბარიერები ინფორმაციის თავისუფალ ნაკადს.
• დეპრესიული. ახასიათებს რიტუალიზმი, ბიუროკრატია, მოუქნელობა, გადაჭარბებული იერარქია, ცუდი შიდა კომუნიკაცია და ცვლილებებისადმი წინააღმდეგობა.
• იძულება. ახასიათებს უცვლელი ფორმალური წესები, რთული საინფორმაციო სისტემები, რიტუალიზებული შეფასების პროცედურები, გადაჭარბებული ზრუნვა, სიზუსტე და იერარქია, რომელშიც ლიდერის პირადი სტატუსი პირდაპირ კავშირშია მის პოზიციასთან.

დახურული კულტურა, დეპრესიული კომპანიები

კომპანიის კულტურა, რომელსაც ხელმძღვანელობს დეპრესიული ლიდერი, საუკეთესოდ არის აღწერილი ტერმინით „გაყვანილი“. აღმასრულებელი დირექტორი ქმნის ნეგატიურ და ლეთარგიულ ატმოსფეროს და მეორე დონის მენეჯერები ბაძავენ მას. ზოგიერთ შემთხვევაში, ასეთ ატმოსფეროს ქმნის მხოლოდ ლიდერის პიროვნება; ზოგიერთში, გარე ძალები, როგორიცაა დამფუძნებლის გარდაცვალება ან კომპანიის ხელში ჩაგდება, ნორმალურ ლიდერებს უკარგავს კონტროლის, ძალაუფლების, თვითშეფასების გრძნობას. და, შესაბამისად, ინიციატივა. ნებისმიერ შემთხვევაში, დახურული კულტურა ავრცელებს კომპანიას არამოტივირებული, ზარმაცი მენეჯერების მეშვეობით, რომლებიც მას განიხილავენ, როგორც ერთგვარ მანქანას, რომელსაც უბრალოდ ყოველდღიური მონიტორინგი სჭირდება და მათგან მინიმალურ წვდომას მოითხოვს. პასუხისმგებლობის გადატანა და შეფერხებები აქ ჩვეულებრივი მოვლენაა, ისევე როგორც მენეჯერებს შორის ხარისხიანი ურთიერთობისა და კომუნიკაციის ნაკლებობა. ყველაზე უარესი ის არის, რომ არაფერი იცვლება, მაშინაც კი, როდესაც კომპანიას პრობლემები შეექმნა.

დეპრესიულ კომპანიებს, მათი ინსულარული კულტურის გამო, ახასიათებთ პასიურობა, ნდობის ნაკლებობა, უკიდურესი კონსერვატიზმი, იზოლაცია და უმიზნობა. შესრულებულია მხოლოდ დაპროგრამებული, სტანდარტული ამოცანები, რომლებიც არ საჭიროებს განსაკუთრებულ ინიციატივას.

დეპრესიაში მყოფი ფირმების უმეტესობა კარგად არის ორგანიზებული და ფუნქციონირებს დამკვიდრებულ ბაზრებზე, რომლებიც მრავალი წლის განმავლობაში ახორციელებდნენ კონკურენციის იგივე ტექნოლოგიებსა და მოდელებს, სავაჭრო ხელშეკრულებებით, თავისუფალი ვაჭრობის შეზღუდვით და სტაბილური ტარიფებით. მცირე ცვლილება, სერიოზული კონკურენციის არარსებობა და მომხმარებელთა ერთგვაროვნება მართვის ამოცანას საკმაოდ მარტივს ხდის.

მიუხედავად იმისა, რომ ძალაუფლება ფორმალურად კონცენტრირებულია ერთ ხელში და უფრო მეტად ეფუძნება პოზიციას, ვიდრე პირად გამოცდილებას, ეს არ არის მნიშვნელოვანი საკითხი დეპრესიული კომპანიების უმეტესობისთვის. კონტროლი ხორციელდება ფორმალიზებული პროგრამებისა და წესების მიხედვით და არა მენეჯერების ინიციატივით. ცვლილებებისა და მოქმედებების წინადადებებს წინააღმდეგობა ხვდება, რადგან ხელმძღვანელობა განიცდის უძლურებისა და უუნარობის გრძნობას; ლიდერებს არ სჯერათ, რომ მათ შეუძლიათ გააკონტროლონ მოვლენები ან როგორმე აღადგინონ კომპანია.

დეპრესიით დაავადებულმა ფირმებმა უნდა მიიღონ შემდეგი ნაბიჯები:

• აღადგინეთ ლიდერი და გადაეცით მას ძალაუფლება.
• ხელახლა შეაფასეთ სტრატეგია.
• განავითარეთ და დაიცავით კორპორატიული ღირებულებები, რომლებიც ორიენტირებულია მაღალ შედეგებზე.
• სტრუქტურისა და პროცედურების გამარტივება.
• გახდი უფრო მგრძნობიარე მომხმარებელთა საჭიროებების მიმართ.
• განაახლეთ წარმოებული პროდუქტები.
• მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესება.
• შეხედეთ კომპანიებს მაღალი წარმადობით.

თავი 7. საკუთარი თავის და კომპანიის შეცვლა

ცვლილება რთულია, ადამიანებზე თუ კომპანიებზე ვსაუბრობთ. ისინიც კი, ვინც ამბობენ, რომ სჯერათ ცვლილების ღირებულების, ჩვეულებრივ იტყუებიან. მათ სურთ სხვების შეცვლა, მაგრამ არ სურთ საკუთარი თავის შეცვლა. მნიშვნელოვანია, რომ რაიმეს შეცვლის ყოველი მცდელობა - ადამიანში თუ კომპანიაში - იყოს შემეცნებითი და ემოციური; სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ადამიანებს ეს უნდა სურდეთ როგორც გონებაში, ასევე გულში. ინტელექტუალურად, მათ უნდა გააცნობიერონ რა სარგებელი მოაქვს ცვლილებას, მაგრამ გაგება საკმარისი არ არის. ეს მათზე ემოციურადაც უნდა იმოქმედოს. ვინაიდან კომპანია შედგება ადამიანებისგან, ორგანიზაციაში ცვლილებების წარმატებული განხორციელება დამოკიდებულია პროცესზე ხალხის რეაქციების გაგებაზე.

ინდივიდუალური ცვლილებების დინამიკა. კლინიკური პერსპექტივიდან შესწავლით სხვადასხვა ეტაპებს, რომლებსაც ინდივიდები გადიან ცვლილებების პროცესში, შეგვიძლია კომპანიებს გავავლოთ პარალელები. შემდეგ, ინდივიდუალური ცვლილებების დაკვირვების შედეგად მიღებული მონაცემების კორპორატიულ სფეროზე გამოყენებით, ჩვენ შეგვიძლია დავიწყოთ, ხელი შევუწყოთ და დავაჩქაროთ კიდეც ცვლილებების პროცესი კომპანიაში.

ცვლილების ხუთი C; ინგლისური სიტყვებიდან: შეშფოთება, დაპირისპირება, გარკვევა, კრისტალიზაცია, ცვლილება

• შფოთვა: უარყოფითი ემოციები; ადამიანმა უნდა განიცადოს უხერხულობის გრძნობა, რომელიც დაკავშირებულია არსებულ მდგომარეობასთან.
• დაპირისპირება: გადამწყვეტი მოვლენა; ბოლო ჩალის გამოსახულება ძალიან შესაფერისი მაგალითია.
• დაზუსტება: განზრახვის საჯარო გამოცხადება.
• კრისტალიზაცია: შინაგანი მოგზაურობა.
• ცვლილება: ახალი დამოკიდებულების მიღება; შინაგანი ტრანსფორმაცია ხდება მხოლოდ მაშინ, როდესაც ჩნდება საგნების შეხედვის ახალი გზა.

კომპანიაში ცვლილებების დინამიკა: კომპანიის „ტკივილი“, კომპანიის „გლოვა“, წინააღმდეგობა კომპანიაში (ცვლილებები იწვევს შიშს და ეს, თავის მხრივ, იწვევს წინააღმდეგობას; შიშებით გამოწვეული წინააღმდეგობის დაძლევის ერთ-ერთი გზაა. ყველას აუხსნას, რომ სტატუს კვოს შენარჩუნება უფრო მეტ პრობლემას ქმნის, ვიდრე უცნობისკენ ნახტომი).

შემცირება და რეორგანიზაცია. როგორც წესი, შემცირება იწვევს აქციის ფასის მცირე ზრდას. თუმცა, ბიზნესის რეორგანიზაციის გრძელვადიანი გავლენა ნაკლებად სავარაუდოა, რომ დადებითი იყოს. მხოლოდ რიცხვებზე დაფუძნებული შემცირება განწირულია წარუმატებლობისთვის.

კორპორატიული მსოფლმხედველობის შეცვლა. ჩვეულებრივ, ვინც წესებს არღვევს, წარმატებას აღწევს; ვინც შეესაბამება, რჩება მცირე ლიგებში. არაფერი კლავს ნდობას ისე სწრაფად, როგორც პატივისცემის ნაკლებობა. თუ გვინდა, რომ კომპანიაში ნდობის ატმოსფერო შევქმნათ, მესინჯერი არ უნდა დავსაჯოთ.

თავი 8: ეფექტური ლიდერობის მახასიათებლები

მათთვის, ვინც არ არის მოწოდებული ცვლილებებისკენ, რთულია იყოს ეფექტური ლიდერი. თანამედროვე საზოგადოება არ აძლევს შესაძლებლობას არჩევანის გაკეთება მშვიდობასა და ცვლილებას შორის. ისინი გარდაუვალია და ტრანსფორმაციის ხარისხი ყოველდღიურად იზრდება. იფიქრეთ, მაგალითად, განსხვავებაზე თქვენს ცხოვრების წესსა და თქვენი ბაბუების ცხოვრებას შორის. სულ რაღაც ორ თაობაში ჩვენ ცხენიდან და ეტლიდან კოსმოსურ ხომალდებზე გადავედით. ან აი, კიდევ ერთი მაგალითი: გაზეთ Herald Tribune-ის ერთი ნომერი შეიცავს იმაზე მეტ ინფორმაციას, ვიდრე შუა საუკუნეების ადამიანი ისწავლის სიცოცხლეში.

ინტერაქციაზე დაფუძნებული მიდგომა. ლიდერებს არ შეუძლიათ იცხოვრონ მიმდევრების გარეშე და ლიდერების ყველა მოქმედება ხდება კონკრეტულ კონტექსტში. ლიდერს, მიმდევრებსა და სიტუაციას შორის ურთიერთობაა, რაც ლიდერობას ასე ართულებს. ყველა ელემენტის წარმატებით ინტეგრირებისთვის, "ურთიერთქმედების" მოდელი ყველაზე შესაფერისია.

სიტუაცია და მიმდევრები, როგორც ლიდერობის კომპონენტები. ჩვენ უნდა შევაფასოთ მიმდევრები. რას იტყვით მათ მსოფლმხედველობაზე? რას ელიან ისინი ლიდერისგან და მათი საქმიანობიდან? როგორია მათი ურთიერთობა ლიდერთან? მაგალითად, ისინი ზემოდან უყურებენ ლიდერობას ან მუშაობენ საუკეთესოდ თვითმმართველ გუნდებში?

ლიდერობის მთავარი კომპონენტი: ლიდერობის კომპეტენცია. ადამიანის ხელმძღვანელობის სტილი მისი შინაგანი თეატრის ძალებსა და დროთა განმავლობაში შეძენილ უნარებს შორის დახვეწილი ურთიერთქმედების შედეგია. ეს ხასიათის თვისებები გამოიხატება ქცევის გარკვეული ნიმუშებით, რომელსაც შეგვიძლია ვუწოდოთ კომპეტენცია. მოცემულ სიტუაციაში უნარების კონკრეტული ნაკრები აძლიერებს ლიდერობის ეფექტურობას. ლიდერის (მათ შორის პოტენციური ლიდერის) ამოცანაა განავითაროს უნარების ნაკრები, რომელიც მოიცავს რაც შეიძლება მეტ შემთხვევას.

პიროვნების თვისებების შესახებ ახალი კვლევის შედეგები იმედისმომცემია: ისინი კონტექსტში უყურებენ სასურველი თვისებების ქცევით გამოვლინებებს. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, თავად ხასიათის თვისებები ნაკლებად მნიშვნელოვანია, ვიდრე ის, რასაც ისინი იწვევს.

ყველაზე ეფექტურ ლიდერებს აქვთ უნარების ნაკრები შემდეგ სამ სფეროში:

• პირადი უნარები, როგორიცაა მოტივაცია, თავდაჯერებულობა, ენერგია და პირადი ეფექტურობა.
• სოციალური უნარები, როგორიცაა გავლენა, პოლიტიკური ცნობიერება და თანაგრძნობა.
• კოგნიტური უნარები, როგორიცაა კონცეპტუალური აზროვნება და დიდი სურათის აზროვნება.

თავი 9. ლიდერობა გლობალურ კონტექსტში

ბიზნესის მზარდი გლობალიზაციასთან ერთად, ჩვენ აღარ შეგვიძლია უგულებელვყოთ ის ფაქტი, რომ ლიდერობა ძლიერ კულტურულად არის დატვირთული. ეს ნიშნავს, რომ სხვადასხვა ნაციონალურ კულტურას განსხვავებული შეხედულებები აქვს იმის შესახებ, თუ რა არის მისაღები ლიდერობაში. მიუხედავად იმისა, რომ ლიდერობის სტილი, რომელიც ძალიან ეფექტურია ერთ ქვეყანაში, შეიძლება სრულიად არაეფექტური იყოს მეორეში, ხალხი ყოველთვის არ აცნობიერებს ამ განსხვავებებს. ეს განსაკუთრებით ეხება დიდი ქვეყნების მაცხოვრებლებს. ჩვენ ადამიანებს ვყოფთ ჯგუფებად და ვუწოდებთ მათ "სხვას", რათა განვსაზღვროთ ვინ ვართ. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ჩვენ უფრო ადვილად განვსაზღვრავთ საკუთარ თავს, თუ ჩვენ განვსხვავდებით სხვებისგან.

გლობალური ლიდერობის განვითარება. როდესაც ეფექტურ გლობალურ ლიდერებს ეკითხებიან, თუ რამ მოახდინა ყველაზე დიდი გავლენა მათი გლობალური უნარების განვითარებაზე, უმეტესობა მოჰყავს გლობალური ლიდერობის ხუთ T-ს: ტრადიცია, მოგზაურობა, ტრენინგი, ტრანსფერები და გუნდური სწავლება.

თავი 10. ლიდერების როლები

ქარიზმატული ადამიანები მუდმივად უკმაყოფილონი არიან თავიანთი ამჟამინდელი მდგომარეობით. ისინი არასოდეს იღებენ არსებულ მდგომარეობას თავისთავად, ყოველთვის კითხულობენ: შეიძლება ამ თაგვის ხაფანგის გაუმჯობესება? შეგვიძლია ეს უკეთესად გავაკეთოთ? ასეთი კითხვების დასმით ისინი აძლიერებენ დისკომფორტის განცდას სხვებში და აიძულებენ იფიქრონ. მაგრამ ქარიზმატული ლიდერები აქ არ ჩერდებიან: ისინი რეალურ ვარიანტებს გვთავაზობენ. ჩივილს შეუძლია მხოლოდ ამდენი ხნის განმავლობაში გააგრძელოს ხალხი; სანამ საჩივრები მოქმედებას გამოიწვევს, საჭიროა ახალი დასაწყისის იმედი. ქარიზმატული ადამიანები ამ იმედს აძლევენ ახალი ფოკუსის შექმნით, რომელიც გამოხატავს კოლექტიური ფანტაზიას. შესაძლო გადაწყვეტილებების მიწოდებით, ნამდვილმა ლიდერებმა იციან როგორ დაელოდონ.

ეფექტური ლიდერები ასრულებენ ორ როლს - ქარიზმატულ და არქიტექტურულს. ქარიზმატულ როლში ლიდერი ხედავს უკეთეს მომავალს და შთააგონებს თავის ქვეშევრდომებს. თავის არქიტექტურულ როლში ის განიხილავს საკითხებს, რომლებიც დაკავშირებულია კომპანიის სტრუქტურასთან და კონტროლთან და ჯილდოს სისტემებთან.

თავი 11. მემკვიდრეობა

აღმასრულებელი დირექტორის სასიცოცხლო ციკლს, როგორც წესი, აქვს სამი ეტაპი: შესვლა, დაარსება და დაცემა.

იმის აღიარებით, რომ არავინ არის შეუცვლელი, აღმასრულებელმა დირექტორმა უნდა უზრუნველყოს უწყვეტობა. კერძოდ, აღმასრულებელი დირექტორის კომპენსაცია უნდა იყოს დაკავშირებული განვითარებისა და მემკვიდრეობის დაგეგმვასთან.

თავი 12. ლიდერობის თვისებების განვითარება

ხშირად მეკითხებიან, ლიდერები იბადებიან თუ ქმნიან. მრავალი სხვა თვისების მსგავსად, ლიდერობა, სავარაუდოდ, აერთიანებს ორივე ფაქტორს. თანაფარდობა 50%-დან 50%-მდეა თუ 60%-დან 40%-მდე, არც ისე მნიშვნელოვანია... ლიდერობის უნარების განვითარების უმეტესი ნაწილი უკვე დასრულებულია იმ დროისთვის, როდესაც ადამიანები ირჩევენ კარიერას; პიროვნების ძირითადი განვითარება თითქმის დასრულებულია. ასე რომ, კომპანიას, რომელიც ეძებს „მაღალ პოტენციალებს“ (როგორც ხშირად უწოდებენ მომავალ ლიდერებს) სჯობს, დაიწყოს სწორი ადამიანის შერჩევა, ვიდრე ვინმესგან შექმნას.

თეოდორ რუზველტმა ერთხელ თქვა: ”საუკეთესო ლიდერი არის ის, ვისაც აქვს საკმარისი ინტელექტი იმისათვის, რომ შეარჩიოს შესაფერისი ადამიანები სამუშაოსთვის და საკმარისი თავშეკავება, რომ არ ჩაერიოს მათ საქმეში, სანამ ისინი ამას აკეთებენ”. როგორც ჩანს, საუკეთესო გზა იმის დასამტკიცებლად, რომ შენზე დაქირავებულ ადამიანებზე ჭკვიანი ხარ, არის შენზე ჭკვიანი ადამიანების დაქირავება! როგორც ამბობენ: „პირველი კლასის ადამიანები ქირაობენ პირველი კლასის ადამიანებს. მეორე კლასის ადამიანები ქირაობენ მესამე კლასის ადამიანებს“.

მაგრამ შეზღუდული ინფორმაციისა და მოკლე ნაცნობობის საფუძველზე შესაძლებლობების (ლიდერობის თუ სხვა) შეფასება ძალიან რთულია (იხ. კითხვარი).

კითხვარი. რომელი კრიტერიუმებია ნამდვილად მნიშვნელოვანი?

წარმოვიდგინოთ, რომ ახლა არის მსოფლიო ახალი ლიდერის არჩევის დრო. აქ მოცემულია რამდენიმე ფაქტი სამი მთავარი კანდიდატის შესახებ:

კანდიდატი A ასოცირდება არაკეთილსინდისიერ პოლიტიკოსებთან და კონსულტაციას უწევს ასტროლოგებს. მას ორი ბედია ჰყავს. ის ძალიან მწეველია და ყოველდღე რვა-ათ მარტინს სვამს.

კანდიდატმა B ორჯერ მიატოვა კოლეჯი, სტუდენტობისას ოპიუმი მოიხმარა, ახლა შუადღემდე სძინავს და ყოველ საღამოს სვამს ლიტრ ვისკის.

კანდიდატი B არის ომის გმირი. ის ვეგეტარიანელია, არ ეწევა, განსაკუთრებულ შემთხვევებში მხოლოდ ლუდს სვამს და არ აქვს ქორწინების გარეშე ურთიერთობა.

ვინ აირჩიე? თუ თქვენ აირჩიეთ B, შეიძლება გაგიკვირდეთ შედეგით:

კანდიდატი A - ფრანკლინ დ. რუზველტი, კანდიდატი B - უინსტონ ჩერჩილი, კანდიდატი B - ადოლფ ჰიტლერი

იგზავნება ტიმბუქტუში. როდესაც ვეკითხები ხალხს, რამ გახადა ისინი ლიდერად, ბევრი ამბობს: „როცა ოცდახუთი წლის ვიყავი, ჩემმა უფროსმა გამომიგზავნა ტიმბუქტუში ახალი გაყიდვების განყოფილების გასახსნელად. სამწუხაროდ, ძალიან ბევრი კომპანია არ აძლევს თავის ახალგაზრდა თანამშრომლებს პროექტის საკუთრების გრძნობას და არ აძლევს მათ შეცდომის დაშვების საშუალებას. შეუძლებელია ისწავლო ხელმძღვანელობა შეცდომების გარეშე და შეცდომები ნაკლებად ძვირი ღირს, როდესაც ადამიანები უშვებენ მათ ახალგაზრდობაში. შეცდომები, სწორად დამუშავებული, არის ხიდი გამოუცდელობასა და სიბრძნეს შორის. წარუმატებლობა ასწავლის წარმატებას. წარმატება არ ნიშნავს შეცდომის არასოდეს დაშვებას. ეს ნიშნავს, რომ არასოდეს დაუშვათ ერთი და იგივე შეცდომა ორჯერ.

კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი ფაქტორი, რომელიც გავლენას ახდენს ლიდერის განვითარებაზე, არის მენტორობა. ხალხი კომპანიის მუშაობის მეთოდებს მენტორებისგან იგებს. რაც მთავარია, მენტორებს შეუძლიათ ასწავლონ კონსტრუქციული უკუკავშირის საშუალებით.

გონივრული იქნება, დაეყრდნოთ თქვენს ძლიერ მხარეებს, ვიდრე ეძებოთ გზები, რათა გაუმკლავდეთ თქვენს სისუსტეებს. როგორც წესი, პირველს მეტი მოგება მოაქვს.

ციფრულ ეპოქაში ეფექტურმა ლიდერებმა იციან როგორ მართონ კოგნიტური სირთულე. როგორც წესი, ეს არ არის შეძენილი თვისება, ეს არის კოგნიტური უნარი, რომელიც მოზარდობის ასაკში ან გექნებათ ან არასოდეს გექნებათ. ეს უნარი დაკავშირებულია როგორც პროგრესულ აზროვნებასთან, ასევე სისტემაში ხმაურის შემცირებასთან. ზოგჯერ მას უწოდებენ "ვერტმფრენის ხედს", ეს არსებითად არის ხეების ტყის დანახვის შესაძლებლობა. ამ უნარის მქონე ადამიანები სწრაფად ხვდებიან რთული იდეის არსს და შემდეგ შეუძლიათ მისი გამარტივება სხვებისთვის. ამ უნარის შესამოწმებლად, აიღეთ რთული კონცეფცია და აუხსენით თქვენს შვილს.

თქვენ მიერ მიღებული შთაბეჭდილების მართვა ასევე ძალიან მნიშვნელოვანი თვისებაა. კარგ ლიდერებს ყოველთვის ჰყავთ ცოტაოდენი მსახიობი და მთხრობელი, რაც მათ საშუალებას აძლევს დაარწმუნონ ადამიანთა ძალიან მრავალფეროვანი ჯგუფები თავიანთი ხედვისა და ღირებულებების სიბრძნეში. დაიჯერეთ თუ არა, სამსახიობო კლასები ხშირად კარგი ინვესტიციაა. საკუთარი თავის ვიდეოზე ჩაწერა და შემდეგ „შესრულების გადახედვა“ სხვების, როგორიცაა მწვრთნელის დახმარებით, შეიძლება იყოს ძალიან საგანმანათლებლო. ეფექტური ლიდერები იყენებენ ყველა ხელმისაწვდომ ინსტრუმენტს კომუნიკაციის უნარების გასაუმჯობესებლად.

თავი 13. ორგანიზაციების გაუმჯობესება

ავთენტური კომპანიები „ბრტყელია“, იერარქიული განსხვავებები მინიმუმამდეა დაყვანილი (თუმცა ადამიანის ბუნებაა სხვებისგან განსხვავების სურვილი), უფლებამოსილებები და პასუხისმგებლობები ნაწილდება მთელ ორგანიზაციაში. ეს არ ამცირებს ლიდერის როლს, არამედ უბრალოდ ცვლის ტრადიციულ შეხედულებას. ავთენტური ორგანიზაციის ლიდერები ზემოდან ბრძანებებს არ იძლევიან. ისინი ხელმისაწვდომნი არიან თავიანთი თანამშრომლებისთვის და ყურადღებიანი არიან მათი წვლილის მიმართ. თქვენ შეგიძლიათ თქვათ, რომ ისინი მართავენ მხოლოდ სიარულით. ავთენტურ კომპანიებს ბევრი „ჰაერი“ აქვთ:

A ისინი უზრუნველყოფენ ადამიანებს უფრო მეტ დამოუკიდებლობას (ავტონომია) კრეატიულობის გასავითარებლად.

I ისინი ხელს უწყობენ ურთიერთქმედებას ორგანიზაციის სხვადასხვა ნაწილებს შორის სინერგიების შესაქმნელად.

R ისინი აღიარებენ ინდივიდუალურ წვლილს, რათა წაახალისონ მეტი პასუხისმგებლობა.

თავი 14: დასკვნითი კომენტარები

ერთხელ სინგაპურის ერთ-ერთი უმსხვილესი ბანკის პრეზიდენტთან ვისადილე და მან მითხრა, რომ ყველა ლიდერს უნდა ჰყავდეს რამდენიმე მეგობარი, რომლებიც ყოველთვის ეტყვიან მას სიმართლეს. მეგობრები, რომლებიც მას ეტყვიან იმას, რისი მოსმენაც შეიძლება არ სურდეს. როგორც კი ლიდერები ხელისუფლებაში არიან, მათ ავიწყდებათ, რომ ისინი მხოლოდ ადამიანები არიან. ამ ტენდენციის გამო, მათ სჭირდებათ ისინი, ვისაც აქვს გამბედაობა, მიუთითოს მათ კოლოსის თიხის ფეხები.

ნება მომეცით წარმოგიდგინოთ ოთხი H (ინგლისური სიტყვებიდან: იმედი, ჰუმანურობა, თავმდაბლობა, იუმორი), რომლებიც აუცილებელია ეფექტური ლიდერობისთვის: იმედი, ჰუმანურობა, მოკრძალება და იუმორი.

იმედი. ლიდერობა იწყება იმედით. ლიდერმა უნდა შექმნას იმედის გრძნობა, წინააღმდეგ შემთხვევაში მისი მისწრაფებები ჩავარდება. იმედის გარეშე, ლიდერს არსად აქვს წასასვლელი და მის მიმდევრებს არსად მიჰყვებიან.

კაცობრიობა. როგორც უკვე აღვნიშნე, ლიდერს არასოდეს უნდა დაავიწყდეს, რომ ის ადამიანია. ლიდერის ჰუმანურობა საუკეთესოდ ვლინდება ადამიანებთან ურთიერთობაში, ვისგანაც ვერ ისარგებლებს.

მოკრძალება. მოკრძალება მჭიდროდ არის დაკავშირებული კაცობრიობასთან და ის არის საკუთარი თავის სწორი აღქმის საფუძველი. კარგი ლიდერი აცნობიერებს, რომ არცერთი გამარჯვება არ ეკუთვნის მხოლოდ მას.

იუმორი. წარმატებულ ლიდერებს აქვთ იუმორის გრძნობა, თუნდაც უბედურების დროს. ისინი იცინიან საკუთარ სისუსტეებზე. იუმორი ფსიქიკური ჯანმრთელობის კარგი მაჩვენებელია და ღირებული წვლილი იქნება ნებისმიერ საქმიანობაში.

სასარგებლო შეჯამება? ჩამოტვირთეთ!

ეს არის წიგნი ემოციური ინტელექტის განვითარების შესახებ. ის დაწერილია როგორც მოქმედების ინტერაქტიული გზამკვლევი. ამიტომ წიგნი სავსეა ემოციური ინტელექტის განვითარებასთან დაკავშირებული პრაქტიკული სავარჯიშოებით. Სრული ვერსიაშეძენა შესაძლებელია გამომცემლობა "ალპინა ბიზნეს წიგნებიდან"

Ავტორის შესახებ............................................... ................................................. ........ 8
მადლიერება................................................ ................................................ თერთმეტი
შესავალი ................................................... ................................................... ...... 13
1 ლიდერობა წინააღმდეგობებში................................................ ................................................ 20
ძირითადი საკითხების პრეზენტაცია ..................................................... .......... ............... 22
კლინიკური პარადიგმის ცენტრალური პოზიცია.......................................... ...................................... 26
2 ემოციური პოტენციალი სამუშაო სამყაროში.......................................... .......................... 39
ინტელექტი მრავალმხრივი თვისებაა..................................................... ................... 40
ემოციური პოტენციალის უფრო ახლოს ................................................. ......... .. 46
მხარდამჭერი ემოციური განვითარების უნარების გამძაფრება................................................ ..... 49
ემოციურ უკიდურესობებთან გამკლავება................................................ ...................... 54
კონფლიქტური ურთიერთობების მთავარი თემა.............................................. ................... 58
ჩვენი შინაგანი თეატრის გაგების გაღრმავება ...................................... ........ 63
გაქცევა ფსიქიკის ციხიდან ...................................... ................................... 67
3 ოსტერის სინდრომი ..................................................... .................................... 69
ოსტერის სინდრომის შედეგები კორპორაციისთვის................................. .......... 71
კომპანიის მოდელის შეცვლა ..................................................... ........................... 72
კომპანიები, რომლებიც უძლებენ დროის გამოცდას.............................................. ................................... 78
4 წარუმატებლობის ფაქტორი ხელმძღვანელობაში.............................................. ................................... 85
ლიდერების ქცევა: მითი და რეალობა ..................................... ......... ......... 86
რაციონალური და ირაციონალური ქცევა ..................................................... ................................ 88
დისფუნქციური ლიდერობის მოდელები ..................................................... ................................ 90
გადაცემის ხაფანგი ..................................................... ................................................... 96
ნარცისიზმის გავლენა ..................................................... ................................... 106
5 უწყვეტობა................................................ ................................... 115
შუახნის დილემები................................................ ................................................ 117
აღმასრულებელი დირექტორის სასიცოცხლო ციკლი ..................................................... ................................... 119
შური თაობათა ..................................................... .................................... 124
6 დილბერტის ფენომენი................................................ ................................... 130
გონებრივი გულგრილობა................................................ ................................... 132
"მკვდარი" ლიდერების აღდგომა................................................ ................................................ 136
სიცოცხლის სტრატეგია და დაგვიანებული ცხოვრების სტრატეგია............................................ ........ 139
წარმატებისა და ნახევრად წარმატების ტრაგედიები................................................ ................................... 142
აღდგომის მოკლე რეცეპტი............................................ ................................... 146
7 მანკიერება ზევით............................................ ................................... 148
ნევროზული სტილები და კომპანიები................................................ .................... 149
დრამატული პიროვნებები/კომპანიები................................................ ................... 151
საეჭვო პირები/კომპანიები................................................ .................... 155
უპასუხისმგებლო პირები/კომპანიები................................................ ................... 158
დეპრესიაში მყოფი პირები/კომპანიები................................................ ................... 161
ფიზიკური პირების/კომპანიების იძულება.............................................. ................................................ 163
მაგალითები ................................................... .......................................................... 168
კომპანიის მანკიერი წრე ................................................... ................................... 177

8 ვცვლით საკუთარ თავს და კომპანიას................................................ ....... .......... 181
ცვლილების პროცესი ..................................................... ................................... 182
ინდივიდუალური ცვლილებების დინამიკა................................................ .......... ................. 183
კომპანიაში ცვლილებების დინამიკა .............................................. ................................... 190
ცვლილებების განხორციელების სტრატეგიები................................................ ...................... 199
9 ეფექტური ლიდერობის მახასიათებლები................................................ ....... .......... 210
ლიდერობის საუბრები: ლიდერობის პრაიმერი ყველასთვის.......................................... ........... 212
ლიდერობის მოდელები ..................................................... ................................................ 214
10 ლიდერობა გლობალურ კონტექსტში.............................................. ........ ................... 224
კულტურის ბორბალი..................................................... .................................... 227
შესაძლებლობების განმარტება
აუცილებელია გლობალური ლიდერობისთვის................................................ ......... 237
გლობალური ლიდერობის განვითარება ..................................................... ...................................... 240
ლიდერების 11 როლები................................................ .......................................................... 247
ლიდერობა და მენეჯმენტი ..................................................... ...................................... 252
ლიდერის ორმაგი როლი...................................................... ................................................................... 259
12 ლიდერობის თვისებების განვითარება................................................ ................................... 271
არჩევანის პრობლემები ..................................................... ................................................... 272
ზრდის გამოწვევები................................................ ................................... 275
ლიდერობა ციფრულ ეპოქაში ..................................................... ................................. 280
13 გაუმჯობესებული ორგანიზაციები................................................ ................................. 286
საუკეთესო კომპანიები სამუშაოდ ..................................................... .......................... 287
"ჯანმრთელი" პიროვნება................................................ ................................................ 289
გაუმჯობესებული კომპანიების მახასიათებლები................................................ ...................... .. 297
გენდერული თანასწორობის პრობლემა ..................................................... ................................. 301
14 დასკვნითი კომენტარი ..................................................... ................................. 304
ხუმრობა, როგორც სიმართლის აუცილებელი ხმა................................. ................................... 304
საბოლოო აზრები ლიდერობის შესახებ................................................ ................................ 306
რეკომენდირებულია შემდგომი წაკითხვა................................................ ................................ 309
ცხრილების სია
7.1. ხუთი ტიპის კომპანიის მოკლე მახასიათებლები.......................................... ...................................... 152
ᲤᲘᲒᲣᲠᲔᲑᲘᲡ ᲩᲐᲛᲝᲜᲐᲗᲕᲐᲚᲘ
2.1. აზროვნების სტილები ..................................................... ................................................... 40
2.2. პროცესები კომპანიაში ..................................................... ................................................ 61
7.1. მანკიერი კომპანიის ციკლი: "ნევროზული" კომპანიები................................ ......... .. 178
8.1. ინდივიდუალური ცვლილებების პროცესის ხუთი კომპონენტი................................................ .......... 189
8.2. ძალები, რომლებიც მონაწილეობენ ადამიანის ცვლილებებში.............................................. .......................... 190
8.3. კომპანიის "გლოვა"................................................ ................................... 194
8.4. ტრანსფორმაციის პროცესის ეტაპები კომპანიაში................................ .......................... 199

9.1. ლიდერობის სფერო ..................................................... .................................... 216
9.2. ზედამხედველის და ქვეშევრდომის ურთიერთობა................................................ ................................ 217
9.3. ლიდერობის სტილის კომპონენტები ..................................................... ...................................... 218
9.4. უნარების დიაპაზონი ..................................................... .................................................... 221
10.1. კულტურის ბორბალი..................................................... .................................... 230

10.2. გლობალური ლიდერობის განვითარება ..................................................... ..................... 246
11.1.ლიდერობის/მენეჯმენტის მატრიცა................................. ........ .......... 251
11.2. ლიდერის ორმაგი როლი...................................................... ................................................................... 259
12.1. მენეჯმენტი "ციფრულ ეპოქაში"................................................. ................................ 284
13.1. ავთენტური ორგანიზაციის ძირითადი ელემენტები.......................................... ........ 300
კითხვარის სია
1.1. როგორ გესმით ლიდერობა?.............................................. .................................... 23
2.1. რა ტიპის აზროვნებას ანიჭებთ უპირატესობას?................................................ ................... 41
2.2. როგორი ინტელექტი გაქვს?................................................ ................................... 43
2.3. რა არის თქვენი EQ (ან „ემოციური განვითარების კოეფიციენტი“)? ............. 44
2.4. აქტიური მსმენელი ხარ?................................................ ................................... 51
2.5. რამდენად ფართოა თქვენი ემოციების დიაპაზონი? ................................... 52
2.6. როგორ შეაფასებდით თქვენს ემოციურ პოტენციალს? ........ ...55
2.7. რა ხასიათზე ხარ?................................................ ....... .......... "................. 57
2.8. Რა არის შენი მთავარი თემაკონფლიქტური ურთიერთობები................................................ ......... 62
2.9. რას გეუბნებათ თქვენი ოცნებები?................................................ ................................... 67

3.1. გაქვთ ხელთაის სინდრომი?................................................ ......................... 70
3.2. როგორ ხედავთ თქვენი კომპანიის მომავალს? ............ .......... 73
3.3. რა ეტაპზეა თქვენი კომპანია?................................................ ......... ............ 79
3.4. მოხდა თუ არა ცვლილება თქვენს კომპანიაში ორგანიზაციულ მოდელში?................................ 81
3.5. გაანადგურებს „მოხარშული ბაყაყის ფაქტორი“? .......................... 84

4.1. რას მოიცავს თქვენი სამუშაო დღე? ................................... 86
4.2. როგორია თქვენი ლიდერობის სტილი? ...................................................... ................................... 91
4.3. აკონტროლებ შენს ნარცისიზმს?................................................ .................... 109
4.4. რამდენად მოქნილი ხარ? ..................................................... .......................................... 114
5.1. როგორ მიდის საქმე მემკვიდრეობასთან დაკავშირებით თქვენს კომპანიაში? ......... 128
6.1. რამდენად კარგად იცნობ შენს ქვეშევრდომებს?................................ ......... 131
6.2. გაწუხებთ ზედმეტი მუშაობა? ................................................... ................... 132
6.3. რამდენად მხიარულად გრძნობთ თავს?................................................ ........ ................. 134
6.4. იღლები შენს კომპანიაში?................................................ .......................................... 135
6.5. შეაფასეთ თქვენი ნაკადის გრძნობა ..................................................... .................... 138
6.6. შეგიძლიათ განსაზღვროთ თქვენი „მაქსიმალური“ ლიდერობა? ........ ................. 138
6.7. რამდენად დაბალანსებულია თქვენი ცხოვრების წესი?.............................................. .......... 140
7.1. მართვის რომელ სტილს ანიჭებთ უპირატესობას?................................................ ........ .......... 173
8.1. როგორია შენი ცხოვრება? გადაფასება ..................................................... .................. 185
8.2. როგორ გრძნობთ ცვლილებას? ................................................... ................... 193
8.3. როგორ აფასებთ თქვენი კომპანიის მზადყოფნას ცვლილებებისთვის?................................ 200
8.4. რა გიშლით ხელს (და რისი გაკეთება შეგიძლიათ ამის შესახებ)? .............. .... 205
8.5. რა ფასდება თქვენს კომპანიაში? ................................................... ................... 208
9.1. რა უნარებია საჭირო თქვენს კომპანიაში? .......... .. 220
9.2, რა არის თქვენი ძლიერი მხარე? ...................................................... .. 222
10.1. გაქვთ თუ არა ის, რაც გჭირდებათ იმისათვის, რომ იყოთ გლობალური ლიდერი? ............. .. 238
10.2. რამდენად გლობალურია თქვენი კომპანია? ................... 239

11.1. ლიდერი ხართ თუ მენეჯერი? ............ ......... ,..................... 251
11.2. რა არის შენი ქარიზმა? ..................................................... .................... 255
11.3. რა არის თქვენი კომპანიის მთავარი იდეოლოგია? ........ ........ 263

12.1. რა კრიტერიუმებს აქვს მნიშვნელობა?................................................ ......... 273
12.2. სად ამატებთ ორგანიზაციას ღირებულებას? ................................................... ......... 280
12.3. მზად ხართ იყოთ ლიდერი "ციფრულ ეპოქაში"? .............. .. 281
12.4. მზად ხართ მოქმედებისთვის?................................................ ....................................... 285

13.1. რამდენად "ჯანმრთელი" ხარ?................................................ ................................... 290
13.2. ხარ "ნამდვილი" მამაკაცი (ან ქალი)? ........................... 302

ჩემი ლიდერობის კვლევების მთავარი აქცენტი არის ინდივიდის ორგანიზაციაში დაბრუნება. მიუხედავად ადამიანური ფაქტორის აშკარა მნიშვნელობისა, ორგანიზაციებზე ჩატარებული კვლევების დიდი ნაწილი გამოირჩევა იმ ადამიანების მიმართ ყურადღების ნაკლებობით, რომლებიც ყველაზე მნიშვნელოვანია. პერსონაჟებიამ ორგანიზაციებს. ძალიან ბევრი პროფესიონალი პრიორიტეტს ანიჭებს სტრუქტურებსა და სისტემებს ვიდრე ადამიანებს. ზოგადად, ორგანიზაციების სამყაროში დომინირებს პოზიტივიზმი და ობიექტურობა. მთავარი იდეა: ის, რასაც ვერ ხედავ, არ არსებობს. ამ მიდგომის ერთ-ერთი ახსნა შეიძლება იყოს ის ფაქტი, რომ სტრუქტურებისა და სისტემების შესწავლა ბევრად უფრო ადვილია, ვიდრე ადამიანები. ხალხი უფრო რთული ფენომენია. უფრო მეტიც, ადამიანების შეცვლა უფრო რთულია. (როგორც ზოგჯერ ვამბობ, უფრო ადვილია ადამიანების შეცვლა, ვიდრე ადამიანების შეცვლა.)
მენეჯმენტის კლინიკური მიდგომა ძვირი დამიჯდება. მიუხედავად იმისა, რომ ჩემი ინტერესი იმ ისტორიების მიმართ, რომლებიც ადამიანები მეუბნებიან, ამდიდრებს კვლევას, ეს ჩემს ცხოვრებას მრავალი თვალსაზრისით ართულებს. Ბოლოში,

16 ლიდერობის მისტიკოსი

სტრუქტურები და პროცედურები ბევრად უფრო ხელშესახებია, ვიდრე პიროვნება და ბიოგრაფია. უფრო მეტიც, ჩემმა ფოკუსირებამ ადამიანურ ფაქტორებზე გამოიწვია დაგმობის ნიაღვარი ორგანიზაციის მკვლევარებს შორის. მათი უმეტესობისთვის მოთხრობა არ არის სერიოზული საქმიანობა. მათთვის რეალური ცხოვრება შედგება „ვირთხებისა და რიცხვებისგან“; მათი აზრით, ფენომენს რეალობად აქცევს მხოლოდ კონტროლირებადი ექსპერიმენტები, რომლებიც დაფუძნებულია ობიექტებზე, რომლებიც არ იწვევენ არანაირ ემოციურ რეაქციებს და ცალსახა სტატისტიკას. ბუნებრივია, ასეთი მიდგომა მნიშვნელოვნად ამარტივებს სამუშაოსაც და ცხოვრებასაც. ინდივიდის შინაგანი, სუბიექტური სამყარო (ერთი ადამიანის გავლენის კომპლექსი მეორეზე) უფრო რთულია კონტროლი.
ჩემს შემოქმედებაში დიდ ყურადღებას ვაქცევ ადამიანების შინაგან სამყაროს, თითოეულ ადამიანს ინდივიდუალურად. საკუთარ თავს ვუსვამ კითხვებს, როგორიცაა: რა არის ის ძირითადი საკითხები, რაც აწუხებს ამ ადამიანს? რა აქვს მისთვის ემოციური რეზონანსი? როგორია ამ ადამიანის შიდა თეატრის სცენარი და დეკორაცია? მაგრამ არა მხოლოდ მნიშვნელოვანია შინაგანი სამყაროინდივიდუალური. ადამიანი სოციალური ქსოვილის ნაწილია. ადამიანზე ადეკვატურად ლაპარაკი მხოლოდ მაშინ შეგვიძლია, როცა სხვების გარემოცვაში ვართ. არავინ არის თავისთავად კუნძული (როგორც ბევრს სურს იფიქროს); ადამიანები ფუნქციონირებენ სხვებთან ურთიერთობისას. ამიტომ ყურადღებას ვაქცევ ინტერპერსონალურ ასპექტსაც. მე მაინტერესებს ურთიერთობა, რომელსაც აქვს ერთი ადამიანი მეორესთან, განსაკუთრებით თუ როგორ ახდენენ ლიდერები მათ ცხოვრებაზე, ვინც მათთან მუშაობს (და ცხოვრობს).
ინდივიდის შემეცნების პროცესში ქ სამუშაო ატმოსფერო, აღვნიშნავ როგორც პიროვნულ, ისე სოციალურ ასპექტებს, როდესაც ადამიანებთან ვმუშაობ მათ ორგანიზაციულ გარემოში, ყოველთვის ვცდილობ დავიცვა ჟურნალისტების ძირითადი წესი: ყურადღებას ვამახვილებ 5 ვტზე. ადამიანებთან ურთიერთობისას ვსვამ შემდეგ კითხვებს: ვინ? Რა? სად? Როდესაც? რატომ?
ეს წიგნი ლიდერობის შესახებ ეფუძნება ლექციების სერიას, რომელიც მე ჩავატარე სხვადასხვა აუდიტორიის წინაშე მრავალ ქვეყანაში, რომელთა ზუსტი რაოდენობა არ მახსოვს, დიდი ხნის განმავლობაში. მიუხედავად იმისა, რომ ამ წიგნში მოცემული დაკვირვებები და დასკვნები ეფუძნება ვრცელ კვლევას, ჩემი განზრახვა არ არის დავწერო უაღრესად თეორიული წიგნი. ეს წიგნი გამიზნული იყო სამუშაო წიგნი, წიგნი, რომელიც შეიცავს პრაქტიკულ სავარჯიშოებს ლიდერებისთვის, რომლებსაც სურთ მეტი შეიტყონ ლიდერობისა და მისი პერიპეტიების შესახებ - ანუ იმ ადამიანებისთვის, რომლებიც ცდილობენ გააუმჯობესონ თავიანთი ლიდერობის ეფექტურობა.
თუმცა, მიუხედავად ამ წიგნის პრაქტიკული მიკერძოებისა, ეს არ არის მარტივი „მოქმედების გზამკვლევი“. ის ასევე წარმოადგენს მცდელობას ასახოს რა არის ლიდერობა. ბევრი დაკვირვება რომ

შესავალი 17

რასაც თქვენ ნახავთ ამ წიგნში, ეფუძნება კვლევას, რომელიც მე გავაკეთე მრავალი წლის განმავლობაში ორგანიზაციებისა და მათი ხელმძღვანელობის შესწავლაზე. მკითხველებს, რომლებიც დაინტერესებულნი არიან ორგანიზაციული ანალიზის კლინიკური მიდგომის შემდგომი გაგებით, შეიძლება მოისურვონ ორიგინალური წყაროების კონსულტაცია. (წიგნის ბოლოს მე შევადგინე ჩემი ზოგიერთი სამეცნიერო ნაშრომისა და სხვათა ნაშრომების სია, რომლებზეც ეს წიგნია დაფუძნებული.)
მინდა გავაფრთხილო მკითხველები, რომ ბევრი რამ, რასაც ამ წიგნში ვამბობ, ახალი არ არის; ზოგიერთი იდეა, რომელიც მე გამოვხატე, დიდი ხანია არსებობს. უფრო მეტიც, ბევრი მათგანი შეიძლება საკმაოდ აშკარად ჩანდეს. თუმცა, არ უნდა უგულებელვყოთ იდეები, რომლებსაც მოკლებულია სიახლის მუხტი. გრძელი ისტორიის მქონე იდეები სულაც არ არის უარესი, ვიდრე მოდური. (მაგრამ ისინი სულაც არ იქნებიან უკეთესი, უნდა ვთქვა.) მთავარია, როგორ მუშაობს ეს იდეები პრაქტიკაში, რეალური ლიდერების და მათი მიმდევრების ცხოვრებაში. ამიტომ, გირჩევთ, ჩემს იდეებს თქვენი თვალით შეხედოთ. საკუთარი გამოცდილებადა კრიტიკულად შეაფასეთ ეს გამოცდილება. ჰკითხეთ საკუთარ თავს, რას აკეთებთ ლიდერობის ფაქტორთან დაკავშირებით. როგორ ახორციელებთ საკუთარი ლიდერობის სტილს? მიუხედავად იმისა, მუშაობთ მაღაზიაში თუ ოფისში, ბრწყინვალე ცათამბჯენის ბოლო სართულზე, რა გააკეთეთ დღეს, რომ გახდეთ უფრო ეფექტური ლიდერი? ცდილობთ იყოთ რაც შეიძლება ეფექტური?
არის ამბავი ბაყაყზე, რომელიც მდინარეზე იწვა. იმის გამო, რომ მორის ირგვლივ ნიანგები იყვნენ, ბაყაყმა არ იცოდა როგორ გადაეღო მდინარე უვნებლად. უცებ მან შეხედა ხეს და დაინახა ბუ, რომელიც ტოტზე იჯდა. მან თქვა: ”ბრძენი ბუ, გთხოვ დამეხმარე. როგორ გადავიდე მდინარეზე ისე, რომ ნიანგებმა არ შემჭამონ?” ბუმ უპასუხა: ”ეს ძალიან მარტივია. აწიეთ თათები რაც შეიძლება ძლიერად. ეს უნდა იმუშაოს. გაფრინდები და შეძლებ მდინარის გადალახვას და ნიანგები შენამდე არ მოგაღწევენ“. ბაყაყმა ისე მოიქცა, როგორც ბუმ ურჩია და სანამ წყალში ჩავარდებოდა, სადაც ნიანგმა აიტაცა, ბუს ჰკითხა: "რატომ, რატომ მომეცი ეს რჩევა?" ისინი ახლა შემჭამენ." რაზეც ბუმ უპასუხა: „ბოდიში. უბრალოდ ვფიქრობ. მე არ ვარ კარგი იდეების რეალიზებაში“.
ისტორია გვიჩვენებს, რომ ორგანიზაციების მიერ შემუშავებული სტრატეგიების მხოლოდ მცირე ნაწილი გამოიყენება ეფექტურად. ბევრ ადამიანს არ ეხერხება მოქმედებისა და ხედვის სინქრონიზაცია, ან იდეებისა და შესრულების გათანაბრება. ვინც მუშაობს იდეებთან, უნდა გაითვალისწინოს ადამიანების უნარი ამ იდეების განხორციელების. მხოლოდ ღრმა ჭვრეტა არ მოაქვს ფანტაზიას სახატავ დაფაზე. წარმატების მისაღწევად, ლიდერებმა უნდა გაიგონ როგორც მოქმედება, ასევე თეორია.

18 ლიდერობის მისტიკოსი

იმედი მაქვს, რომ ეს წიგნი დაეხმარება ლიდერებს ეფექტურად იმოქმედონ. ამისათვის ჩვენ მივმართეთ შემდეგ თემებს:
* თავი 1, „დაპირისპირების წარმართვა“, პირველ რიგში განიხილავს რა
ასეთი ხელმძღვანელობა და შემდეგ შემოაქვს კლინიკური პარადიგმის კონცეფცია
(რაც, როგორც ადრე აღვნიშნე, არის ჩემი მიდგომის საფუძველი
ორგანიზაციების თეორია და პრაქტიკა).
* თავი 2 „ემოციური შესაძლებლობები სამუშაო სამყაროში“ ფოკუსირებულია
ყურადღებას აქცევს ემოციურ პოტენციალს, ამოიცნობს გზებს,
რომელსაც შეუძლია გააუმჯობესოს ლიდერის საკუთარი თავის გაგების უნარი
საკუთარ თავს, მოტივაცია და მხარი დაუჭირეთ თქვენს მიმდევრებს.
*მე-3 თავი, „Oyster Syndrome“ განიხილავს ბუნებრივ ადამიანს
ცვლილებების წინააღმდეგობის გაწევის ტენდენცია - ტენდენცია
რაც არღვევს როგორც ცალკეულ ლიდერებს, ასევე ორგანიზაციას
ზოგადად. გარდა ამისა, იგი აანალიზებს მომხდარ ცვლილებებს
ორგანიზაციების სამყაროში.
*თავი 4, „ლიდერობის წარუმატებლობის ფაქტორი“, განიხილავს რაციონალურსა და ირაციონალურს შორის ურთიერთკავშირს ლიდერობის ქცევაში, შეისწავლის ისეთი ფენომენების გავლენას, როგორიცაა ნარცისიზმი და ტრანსფერი ლიდერობაზე და გვთავაზობს მის წინააღმდეგ ბრძოლის გზებს.
*მე-5 თავი „მემკვიდრეობა“ გაგაცნობთ ცხოვრების ციკლს
ლიდერი და განიხილავს ზოგიერთ საკითხს, რომელსაც ჩვენ
გააყალბეთ ლიდერობის მემკვიდრეობის პროცესი.
* თავი 6, „დილბერტის ფენომენი“, აღწერს, თუ როგორ აწყობთ თქვენ
აზიდავს სიცოცხლისუნარიანობამათი თანამშრომლებისგან და შემოთავაზებულია გზები
აპათიური ადამიანების "გამოცოცხლება".
* მე-7 თავი „მანკიერებები სათავეში“ წარმოგიდგენთ განსაკუთრებულ „ნევროზს“
„ტექნიკური“ ლიდერობის სტილი – სტილი, რომელიც წარმოიშობა
ახალი ლიდერის გამოჩენა, მაგრამ საბოლოოდ აქვს "შხამი"
ზოგადი" გავლენა ორგანიზაციაზე მთლიანად - და გთავაზობთ ვარიანტებს
ჭიანჭველები ამ "ნევროზული" სტილის ხელახალი კონფიგურაციისთვის.
* მე-8 თავი, „შეცვალეთ საკუთარი თავი და თქვენი კომპანია“, იკვლევს ცვლილების პროცესის დინამიკას ადამიანებთან და მათ მიერ შექმნილ ორგანიზაციებთან მიმართებაში.
*მე-9 თავი „ეფექტური ლიდერობის მახასიათებლები“ ​​მიმოხილვა
განმარტავს რას მოითხოვს ხელმძღვანელობა ადამიანისგან და განსაზღვრავს ზოგიერთს
უნარები, რომლებიც განასხვავებს ეფექტურ ლიდერს სხვებისგან.
*მე-10 თავი, ლიდერობა გლობალურ კონტექსტში, ყურადღებას ამახვილებს
კულტურული განსხვავებები და მათი გავლენა ბიზნესზე, იკვლევს

შესავალი 19

საერთაშორისო ლიდერობის სპეციფიკური მოთხოვნები და ხაზს უსვამს გზებს, რომლითაც ორგანიზაციებს შეუძლიათ აირჩიონ და განავითარონ ლიდერები, რომლებიც ეფექტურად იმოქმედებენ გლობალურ გარემოში.
*თავი 11, „ლიდერების როლები“, ყურადღებას ამახვილებს ორ დიქოტომიაზე - ლიდერობა მენეჯმენტის წინააღმდეგ და ქარიზმატული ლიდერი არქიტექტურული ლიდერის წინააღმდეგ - და გვირჩევს, როგორ დავაბალანსოთ ეს კონტრასტული, მაგრამ აუცილებელი ძლიერი მხარეები.
*თავი 12, ლიდერობის თვისებების განვითარება, განიხილავს როგორ კომპანიებს
შეუძლია შეაფასოს პოტენციური კანდიდატების ლიდერობის შესაძლებლობები და განავითაროს ლიდერობის უნარები მათში უკვე ლიდერის პოზიციებზე.
*თავი 13, გაუმჯობესებული ორგანიზაციები, განსაზღვრავს ახალი ტიპისსამუშაო ადგილი და გამოწვევები, რომლებსაც კომპანიები აწყდებიან ახალ მოდელში.
*მე-14 თავი, „საბოლოო კომენტარები“, საუბრობს კომპანიაში „კლოუნზე“ და გთავაზობთ რამდენიმე საბოლოო მოსაზრებას ლიდერობის შესახებ.
როგორც უკვე აღვნიშნე, ეს წიგნი გამიზნული იყო ინტერაქტიული ყოფილიყო. ამიტომ მასში ნახავთ ბევრ გამოცანებს, თვითშეფასების სავარჯიშოებს და კითხვებს. იმედი მაქვს, რომ ეს სავარჯიშოები დაეხმარება ლიდერებს საკუთარი თავის დაფიქრებაში. თუმცა, გახსოვდეთ, რომ მიუხედავად იმისა, რომ ყველა ეს სავარჯიშო ეფუძნება ვრცელ კვლევას, არც კითხვები და არც პასუხების ინტერპრეტაცია არ არის გამოცდილი. ამ მიზეზით, ვარჯიშის შედეგები არ უნდა იქნეს გამოყენებული გადაწყვეტილების მიღების საფუძველი. უფრო მეტიც, ისინი უნდა იქნას მიღებული მხოლოდ როგორც ინსტრუქციები, რომლებიც დაეხმარება ლიდერს იფიქროს და გააუმჯობესოს მისი ლიდერობის შესაძლებლობები. ეს შედეგები უნდა ჩაითვალოს მთლიანობის ნაწილად, რომელიც შედგება პირადი გამოცდილების, ცხოვრებისეული გარემოებებისა და სხვა ფაქტორებისგან. ჩვენი ქცევა ზედმეტად რთულია იმისთვის, რომ გამოკითხვისას რამდენიმე კითხვამდე შევიყვანოთ. ვარჯიში ღირებულია, მაგრამ ეს თავსატეხის მხოლოდ ნაწილია. შედეგები უნდა აღიქმებოდეს ინდიკატორებად და არა აბსოლუტურ ინდიკატორებად.
წაკითხვის გასაადვილებლად, თავი შევიკავე ტექსტში მითითებების მოწოდებისგან. თუ გსურთ გააგრძელოთ ჩემი კვლევისა და სხვების ნამუშევრების კითხვა, გთხოვთ, იხილოთ წიგნის ბოლოს მოცემული რეკომენდებული საკითხავების სია.

თავები წიგნიდან "ლიდერობის მისტიკა: ემოციური ინტელექტის განვითარება". მანფრედ კეტს დე ვრისი. ალპინა ბიზნეს წიგნები, მოსკოვი, 2007 წ

ინტელექტი მრავალმხრივი თვისებაა.
ჰარვარდის ფსიქოლოგის ჰოვარდ გარდნერის კლასიფიკაციის მიხედვით, ინტელექტი წარმოდგენილია შვიდ ვარიანტში: სივრცითი, სხეულებრივ-კინესთეტიკური, მუსიკალური, ლინგვისტური, ლოგიკურ-მათემატიკური, ინტერპერსონალური და ინტრაპერსონალური.
სივრცითი ინტელექტის მქონე ადამიანები აზროვნებენ სურათებში და სურათებში და ადვილად დადიან რელიეფზე
ფიზიკური ინტელექტის მქონე ადამიანები თავიანთ სხეულს ზუსტად იყენებენ და კარგი კოორდინაცია აქვთ.
მუსიკალური ინტელექტის მქონე ადამიანებს ძალიან მგრძნობიარე ყური აქვთ, მუსიკა მათი ცხოვრების განუყოფელი ნაწილია
ენობრივი ინტელექტის მქონე ადამიანებს დიდი მგრძნობელობა აქვთ სიტყვების მნიშვნელობების მიმართ და სწრაფად სწავლობენ უცხო ენებს
ლოგიკურ-მათემატიკური ინტელექტის მქონე ადამიანებმა იციან როგორ ამოხსნან ლოგიკური თავსატეხები
ინტერპერსონალური ინტელექტის მქონე ადამიანებს შეუძლიათ სხვების გრძნობების თანაგრძნობა, გაიგონ, როგორ გრძნობს ადამიანი, შეეგუონ ადამიანებთან და მიაღწიონ ყველაფერს სხვების დახმარებით.
ინტრაპერსონალური ინტელექტის მქონე ადამიანებს ძალიან კარგად ესმით საკუთარი გრძნობები, ატარებენ მდიდარ ემოციურ ცხოვრებას, კარგად ესმით საკუთარი მოტივაცია და ქცევა და აქვთ განვითარებული ინტუიცია.

მიუხედავად ჩვენს ირგვლივ დაზვერვის ამ მრავალფეროვნებისა, ბევრი შემოიფარგლება მხოლოდ ლოგიკურ-მათემატიკური კომპონენტით - ინტელექტის ფორმა, რომლის გაზომვაც შესაძლებელია IQ ტესტის გამოყენებით. მაგრამ IQ არ არის ყველაფერი. ადამიანი, რომელიც კარგად სწავლობს კოლეჯში, შეიძლება წარუმატებელი იყოს ცხოვრებაში.
ადამიანის განვითარების ზოგიერთმა მკვლევარმა თქვა, რომ მაღალი IQ არის ადამიანის ცხოვრებაში წარმატების მხოლოდ 20%. არსებობს მრავალი სხვა ფაქტორი, რომლებიც გავლენას ახდენენ წარმატებაზე, როგორიცაა იღბალი, სიმშვიდე და ინტელექტის სხვა ფორმები. IQ არ იძლევა წარმატების გარანტიას, განსაკუთრებით ლიდერობაში. პირველი, მაღალი IQ-ის მქონე ადამიანები სულაც არ იღებენ კარგ გადაწყვეტილებებს. სინამდვილეში, IQ და ლიდერობის თვისებები, როგორიცაა გადაწყვეტილების მიღება, ძალიან სუსტად არის დაკავშირებული. (ბოლოს და ბოლოს, მაღალი ინტელექტის კოეფიციენტი რომ იყოს ყველაფერი, დამსაქმებლები მათემატიკოსების დასაკომპლექტებლად დააკაკუნებდნენ მათემატიკის განყოფილებების კარებს). მესამე, მაღალი IQ-ის მქონე ადამიანები ხშირად იმდენად არიან დახელოვნებულნი სხვების კრიტიკაში, რომ უფრო მეტ ყურადღებას აქცევენ ამას, ვიდრე კონსტრუქციული გადაწყვეტილებების პოვნას.
ბიზნესის სამყაროში ემოციური ინტელექტი - ინტერპერსონალური და ინტრაპერსონალური ინტელექტის ნაზავი გარდნერის კლასიფიკაციის მიხედვით - არანაკლებ მნიშვნელოვანია, ვიდრე ლოგიკურ-მათემატიკური ინტელექტი. მაღალი IQ („ინტელექტუალური განვითარების კოეფიციენტი“) შეიძლება დაამარცხოს მაღალი EQ-ით („ემოციური განვითარების კოეფიციენტი“).

ემოციური პოტენციალის უფრო ახლოს გაცნობა.
სიტყვა „ემოცია“ მომდინარეობს ლათინური „motere“-დან, რაც „გადაადგილებას“ ნიშნავს; და, რა თქმა უნდა, ემოციები ადამიანებს სხვადასხვაგვარად უბიძგებს, როგორც სამსახურში, ასევე ცხოვრების სხვა სფეროებში. ბევრმა ორგანიზაციამ გააცნობიერა, რომ პატარა ემოცია შეიძლება იყოს უფრო ეფექტური, ვიდრე უამრავი ფაქტი. ემოციური პოტენციალის სამი ძირითადი კომპონენტი:
გაიგე საკუთარი გრძნობები.
ისწავლეთ მათი მართვა.
ისწავლეთ სხვისი ემოციების ამოცნობა და მართვა.

გაიგე საკუთარი ემოციები.
საკუთარი თავის შეცნობა პირველი ნაბიჯია ემოციური განვითარებისკენ. ერთი წლის წინ მე ვასწავლიდი სემინარს ბიზნეს ლიდერებისთვის სახელწოდებით "ლიდერობის გამოწვევა: შეისწავლეთ თქვენი ემოციური განვითარება". ოცი ადამიანი, ძირითადად მამაკაცი, მონაწილეობდა ექვს თვეში ხუთი სემინარის სამ ციკლში. თითოეული სემინარის აქცენტი იყო კონკრეტული ” ცხოვრებისეული სიტუაცია“- განაცხადა ერთ-ერთმა მონაწილემ. როდესაც შეხვედრის დასაწყისში ვსაუბრობდით გრძნობებზე, ზოგიერთმა მონაწილემ შემდეგი სიტყვები თქვა: „არ ვიცი რას ვგრძნობ. ჩემი ცოლი (ჩემი შვილი ან თანაშემწე) მეუბნება, როგორ ვგრძნობ თავს!” წლების განმავლობაში მუშაობისას ბუნდოვანია განსხვავება მათსა და მათგან მოსალოდნელ გრძნობებს შორის, ამიტომ „ცრუ მე“, „კარგი თანამშრომლის“ კარიკატურა, იპყრობს. სემინარის ერთ-ერთი მიზანია დაეხმაროს მონაწილეებს გათავისუფლდნენ სამყაროს სწორად ახსნის ჩვევისგან და გაიგონ საკუთარი გრძნობები და გამოიყენონ ისინი ეფექტურად, მოკლედ, გაზარდონ ემოციური ინტელექტი.

ისწავლეთ ემოციების მართვა.
ემოციური ინტელექტის განვითარების შემდეგი ნაბიჯი არის ისწავლოთ თქვენი ემოციების მართვა, ე.ი. ვისწავლოთ აღიარება და გაუმკლავდეთ გრძნობების სპექტრს (თუნდაც არ მოგვწონს ის, რასაც ზოგიერთი გრძნობა ამბობს ჩვენზე). თუ ჩვენ ვაკონტროლებთ ამ პროცესს, ჩვენ შეგვიძლია გამოვიყენოთ ემოციები ჩვენი მიზნების მისაღწევად, სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, შეგვიძლია საკუთარი თავის მოტივირება.

ისწავლეთ სხვისი გრძნობების ამოცნობა და მათი მართვა.
თანაგრძნობის ხელოვნება, ე.ი. სხვისი გრძნობების გაგება შესაძლებელია. ზედმეტად ეგოცენტრულ ლიდერებს ძალიან უჭირთ გარშემომყოფების ადგილზე საკუთარი თავის დაყენება. მათ ვერ წარმოუდგენიათ, როგორი იქნებოდა სამყარო სხვისი თვალით.

ემოციური განვითარების ხელშემწყობი უნარების გამკაცრება.
ჩვენ აქტიურად ვუსმენთ.
ეს ბევრად მეტია, ვიდრე უბრალოდ ჩუმად მოლოდინი თქვენი რიგზე საუბრისას. ასე უსმენენ თერაპევტები: სრული ყურადღებით, ცდილობენ სრულად დაადგინონ რას ამბობს ადამიანი (ისევე, რისი თქმა არჩია).
კომუნიკაციის სტუდენტები ამბობენ, რომ ადამიანების უმეტესობა წუთში 125-დან 150-მდე სიტყვას ლაპარაკობს, მაშინ როცა მათ შეუძლიათ წუთში 750-დან 1200-მდე სიტყვის გაგება. შესაძლოა, სწორედ ეს დისბალანსი გვაიძულებს ღარიბ მსმენელებს - ჩვენი ტვინი სადღაც ტრიალებს თავისუფალ დროს სიტყვებს შორის. გონების მოხეტიალე ცუდი მოსმენის ჩვევების ყველაზე უვნებელი გამოვლინებაა. ზოგიერთი ადამიანი მოსმენის დროს ცდილობს გააკეთოს რამდენიმე რამ - გაუგზავნოს ელ.წერილი ელ.ფოსტა, დაასრულეთ საოფისე სამუშაოები ან უპასუხეთ ზარებს. არიან ადამიანები, რომლებსაც არ სურთ დაელოდონ თანამოსაუბრის ფიქრის დასრულებას ან დასრულებას და ხელი შეუშალონ მას.
მეორეს მხრივ, აქტიური მსმენელი მხოლოდ ერთი საქმით არის დაკავებული: ისინი სრულად მონაწილეობენ ნათქვამში, ისინი სულაც არ ჩუმდებიან. ისინი პერიოდულად გადმოსცემენ ნათქვამს საკუთარი სიტყვებით, რათა დარწმუნდნენ, რომ გაიგეს სათქმელი. კარგი მსმენელებიც ფიქრობენ ნათქვამის მნიშვნელობაზე. ისინი კომენტარს აკეთებენ იმით, რომ "რას გულისხმობ...?" ან "ამას იმიტომ ამბობ...?" გარდა ამისა, ისინი პროვოცირებენ თანამოსაუბრის შემდგომ განცხადებებს: „შეგიძლიათ მითხრათ, რა მოხდა შემდეგ? ისინი ასევე ცდილობენ იფიქრონ მომხსენებლის გრძნობებზე: „ეს რომ დამემართა, გავბრაზდებოდი“ ან „რას გრძნობდით მაშინ? ან "თქვენ უნდა იყო ძალიან ბედნიერი ამის მოსმენა."

თვალით ვუსმენთ.
კარგი მსმენელები იყენებენ სხეულის ენას და ყურადღებას აქცევენ სხვების სხეულის ენას და ახსოვთ, რომ „შესაბამისობა“ კონტექსტით არის განსაზღვრული. მაგალითად, დასავლურ კულტურებში მსმენელი ცდილობს თვალებში ჩახედოს თანამოსაუბრეს. იაპონიაში, კორეასა და ახლო აღმოსავლეთის ზოგიერთ ქვეყანაში თვალის კონტაქტი შეიძლება ჩაითვალოს აგრესიად.
არავერბალური დეტალებისადმი ყურადღება ემოციური განვითარების ელემენტია. სახის გამონათქვამები, ჟესტები, ენის ცურვა - ეს ყველაფერი როლს თამაშობს კომუნიკაციის პროცესში. შეუმჩნეველი მოძრაობები ახსნილია თითქმის არაცნობიერად.

ჩვენ ადაპტირებულნი ვართ ემოციების დიაპაზონთან, ჩვენს და სხვა ადამიანების ემოციებთან.
ყველა ემოციურ მდგომარეობას აქვს დადებითი და უარყოფითი მხარე.
ავიღოთ მაგალითად ბრაზი, ერთ-ერთი ყველაზე ე.წ უარყოფითი ემოციები. მიუხედავად იმისა, რომ ბრაზი გვაშორებს სხვებს, ხელს უშლის კრიტიკულ თვითშეფასებას და პარალიზებს სხეულს, ის ასევე ემსახურება თავდაცვას სიამაყისგან: ის ქმნის სამართლიანობის გრძნობას და აღძრავს ადამიანს მოქმედებისკენ. დადებითი ემოციები სასიამოვნოა და ხელს უწყობს სხვებთან პოზიტიურ ურთიერთობას, ასევე არსებობს უარყოფითი მხარე- თან დადებითი ემოციებინაკლებია რისკის შიში და არარეალური მოლოდინები, რამაც შეიძლება იმედგაცრუება გამოიწვიოს.
გაზრდის მიზნით დადებითი ეფექტიდა შევამციროთ ნეგატივი, ჩვენ უნდა გავხდეთ დახელოვნებული გრძნობების ამოცნობაში და ვისწავლოთ მათი თავისუფლად და კონსტრუქციულად გამოხატვა. და როგორც ლიდერებს, ჩვენ უნდა შევძლოთ დავეხმაროთ ჩვენს ხალხს იგივეს გაკეთებაში.

გამოცადეთ საკუთარი თავი: რამდენად ფართოა თქვენი ემოციების დიაპაზონი?
1. რა გაბრაზებს? იფიქრეთ ბოლოს როდის იყავით გაბრაზებული. როგორ გაუმკლავდით სიტუაციას? შეგიძლიათ ამის გაკეთება სხვაგვარად?
2. რა გაწუხებთ? შეგიძლია აღწერო რამდენჯერმე, როცა მოწყენილი იყავი? როგორ გაუმკლავდი ამ სიტუაციებს?
3. რა გაიძულებს სირცხვილს? აღწერეთ რამდენიმე სიტუაცია, როდესაც სირცხვილი იგრძნო.
4. რა გაბედნიერებთ? შეგიძლიათ აღწეროთ სიხარულის რამდენიმე შემთხვევა?
ჩაწერეთ თქვენი პასუხები და დაფიქრდით მათზე. მათ უნდა გითხრათ, რამდენად მგრძნობიარე ხართ თქვენი ემოციების მიმართ და დაგეხმარონ უკეთ გაიგოთ თქვენი ემოციური ცხოვრება.

სწავლა ემოციური განვითარების დამხმარე უნარებიდან.
ჩემი გამოცდილება აჩვენებს, რომ მაღალი ემოციური პოტენციალის მქონე ადამიანები:
? უფრო სტაბილური ინტერპერსონალური ურთიერთობების დამყარება;
? უკეთ შეუძლიათ საკუთარი თავის და სხვების მოტივაცია;
? უფრო აქტიური, ინოვაციური და კრეატიული
? უფრო ეფექტური ლიდერები
? უკეთესად მუშაობ სტრესის პირობებში
? უკეთ გაუმკლავდეს ცვლილებას
? უფრო ჰარმონიაში არიან საკუთარ თავთან

რაც უფრო მაღალია ადამიანი კომპანიის კარიერულ კიბეზე, მით უფრო მნიშვნელოვანი ხდება მისთვის ემოციური ინტელექტი. მიუხედავად იმისა, რომ ადამიანები ყველაზე ხშირად თავდაპირველად დაქირავებულნი არიან თავიანთი სპეციფიკური ტექნიკური უნარებისთვის, ორგანიზაციის მაღალ დონეზე სწორედ ემოციური პოტენციალი განასხვავებს წარმატებულ კარიერას სტაგნაციის კარიერისგან. როგორც უკვე აღვნიშნეთ, მაღალი EQ არ ნიშნავს იმას, რომ თქვენ უბრალოდ კარგი ადამიანი ხართ. უფრო მეტიც, არ იძლევა უფასო კონტროლიემოციები. ეს ნიშნავს, რომ თქვენ რეალისტური ხართ საკუთარი თავისა და სხვების მიმართ, მიიღეთ ადამიანის ბუნება მთელი მისი მრავალფეროვნებით და სწორად იყენებთ გრძნობებს. ჯილდოები დიდია: მაღალი EQ იწვევს უკეთეს გადაწყვეტილებებს, მატებს რეალიზმს სხვებთან ურთიერთობაში და ხელს უშლის იმედგაცრუებას.

როგორ შეაფასებდით თქვენს ემოციურ პოტენციალს?
დაუსვით საკუთარ თავს შემდეგი კითხვები და მიეცით შეფასება 1-დან 10-მდე შკალაზე „ცუდი“ (1) „ძალიან კარგი“ (10). თუ შეგიძლიათ, სთხოვეთ თქვენს ახლობლებსაც უპასუხონ ამ კითხვებს თქვენ შესახებ. გარე პერსპექტივა დაგეხმარებათ თავიდან აიცილოთ მიკერძოება.
რამდენად კარგად ესმით სხვებს მათი გადმოსახედიდან?
რამდენად მგრძნობიარე ხარ სხვისი ემოციების მიმართ?
ადვილად მეგობრობთ?
მზად ხართ სხვებს ესაუბროთ თქვენს გრძნობებზე?
ადვილად წყვეტთ კონფლიქტებს?
შეგიძლიათ მარტივად მოერგოთ თქვენი ქცევა ცვალებად გარემოებებს?
შენი საქციელი სხვებს აგრძნობინებს შენს მიმართ კარგად?
აცნობიერებთ თუ არა თქვენს გავლენას სხვებზე (თუნდაც ისინი ამას არ აჩვენებენ)?
როცა რთული სიტუაციის წინაშე დგახარ, შეგიძლია გაუმკლავდე მას?
გიჭირთ ადამიანებთან ურთიერთობა, რომლებიც პირად ცხოვრებაზე გეკითხებიან?
ადვილად პოულობთ დახმარებას საჭიროების შემთხვევაში?
მუდმივად ფიქრობ შენს ქმედებებზე?

თუ თქვენ (და თქვენი მეგობრები) მუდმივად აძლევდით ყველაზე მაღალ ქულებს, გაგიმართლათ, როგორც ჩანს, მაღალი ემოციური პოტენციალი გაქვთ. თუ არა, საჭიროა ძალისხმევა შემდგომი განვითარება. განსაკუთრებული ყურადღება მიაქციეთ განსხვავებას თქვენსა და მეგობრების შეფასებებს შორის. თუ განსხვავება დიდია, შესაძლოა, საკუთარ თავს ატყუებთ ან სხვებს არასწორ წარმოდგენას აძლევთ საკუთარ თავზე.

მანფრედ კეტს დე ვრისი, ადამიანური რესურსების და განვითარების პროფესორი ლიდერის თვისებები, მუშაობს INSEAD ბიზნეს სკოლაში ფონტენბლოში

დღეს სამყარო სულ უფრო მეტ პრობლემას გვთავაზობს, რომელიც არაჩვეულებრივ გადაწყვეტას მოითხოვს. ხალხის ხელმძღვანელობისთვის რაციონალური მიდგომა და ლოგიკური აზროვნება საკმარისი აღარ არის.

მანფრედ კეტს დე ვრისი- ადამიანი, რომელმაც იცის ყველაფერი და კიდევ უფრო მეტი ლიდერობის შესახებ. მენეჯმენტისა და ფსიქოანალიზის სფეროში სპეციალიზაცია საშუალებას აძლევს მას გააერთიანოს ლიდერობის ფენომენის შესწავლის ლოგიკური მიდგომა ირაციონალურთან. ეს არის საერთაშორისო მეცნიერი, რომლის რჩევებსაც ასეთის ლიდერები უსმენენ დიდი კომპანიებიროგორიცაა: Alcatel, Bang & Olufsen, Ericsson, GE Capital, Goldman Sachs, KPMG, Lego, Lufthansa, McKinsey, Nokia, Shell, Unilever, Volvo Car Corporation და მრავალი სხვა.

ბევრი მენეჯერის აზროვნება ზედმეტად ფორმულირებულია იმისათვის, რომ კომპანია წარმატებამდე მიიყვანოს, მანფრედი იზიარებს თავის იდეებს.

მანფრედ კეტს დე ვრისი

”როდესაც ორგანიზაცია კრიზისის წინაშე დგას, ლიდერის ძალა მდგომარეობს იმაში, რომ სცილდება გადაწყვეტილებებს.”

„შემთხვევების 70%-ში ცვლილებების პროცესი მარცხდება, რადგან უმაღლესმა მენეჯმენტმა არ იცის როგორ გააკეთოს ეს“, დარწმუნებულია მეცნიერი. - თუ გინდა სიტუაციის შეცვლა, მაშინ ბევრი სხვადასხვა რამ უნდა გააკეთო ერთდროულად. ეს მოიცავს მთლიანად კომპანიის მიმართულების უზრუნველყოფას და ანაზღაურების სისტემის დაწერას და მენეჯმენტს სხვა ორგანიზაციებთან თანამშრომლობის დონეზე, მაგრამ ყველაზე რთულია საკუთარი შეხედულებების შეცვლა. ”

თავისი კარიერის განმავლობაში მეცნიერმა დაწერა 7-ზე მეტი წიგნი და 250 სამეცნიერო ნაშრომებილიდერობის საკითხებს ეძღვნება. მან ასევე გასცა კონსულტაციები უზარმაზარი რაოდენობასაერთაშორისო კორპორაციები. ასეთი კოლოსალური გამოცდილებადაეხმარა მას გამოეყო ის ძირითადი პუნქტები, რომლებიც დაეხმარება მენეჯერებს გახდნენ უფრო ეფექტური.

მანფრედ კეტს დე რისი, „ლიდერობის მისტიკოსი. ემოციური ინტელექტის განვითარება“, გამომცემლობა Alpina Digital, 2011 წ.

ჯერ ერთიის ნარცისული ტენდენციებისგან თავის დაღწევას გვირჩევს. კონსულტაციების დროს მანფრედმა შენიშნა, რომ ბევრი ტოპ მენეჯერი გადატვირთული იყო საკუთარი თავის მნიშვნელობის გრძნობით. და მათი უმეტესობა აცნობიერებს, რომ მათ ირგვლივ უნდა ჰქონდეთ ისეთი გარემო, რომელიც მოუყვება მათ საქმის რეალურ მდგომარეობას, პირდაპირ თვალებში უყურებს. ”რუსეთში არის ასეთი მენეჯერების ძალიან კონკრეტული მაგალითები, რომლებიც აღიარებენ: ”მე მატყუარათა გარემოცვაში ვარ. ჩემს ირგვლივ ყველა მხოლოდ იმას მეუბნება, რისი მოსმენაც მინდა“, - აღნიშნავს სპეციალისტი.

მეორეცის მოუწოდებს ემოციურობასა და ორიგინალურობას. თანამედროვე სამყარომოქმედებს ლოგიკური აზროვნების კატეგორიებით. IQ პოტენციალი ითვლება ერთ-ერთ ყველაზე მნიშვნელოვან კრიტერიუმად. მაგრამ ჩვენ ვცხოვრობთ უფრო მრავალფეროვან სამყაროში და ჩვენი ქცევა ზედმეტად რთულია ტესტებით გასაზომად. ის, რომ ადამიანს აქვს კარგი ლოგიკური აზროვნება, სულაც არ ნიშნავს, რომ ის იქნება წარმატებული ცხოვრებაში. ამიტომ, მეცნიერი გვთავაზობს ყურადღების მიქცევას EQ პოტენციალის (ემოციური განვითარების კოეფიციენტი). ”თუ ჩვენ აღვწერთ ლიდერობის კონცეფციას მაიმუნების ჯგუფის, ან სხვა ცხოველების მაგალითზე, მაშინ შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ლიდერობა არის დაცვა, გზისა და მიმართულების არჩევა, რომლითაც ყველა დანარჩენი უნდა წავიდეს. მაგრამ ჩვენს სამყაროში ყველაფერი ბევრად უფრო რთულია. თანამედროვე მენეჯერმა უნდა შეიტანოს ბევრი ინოვაცია და ახალი განვითარება თავის საქმიანობაში, რათა მან ნამდვილად იმუშაოს.

და მესამეის გვირჩევს იმ თვისებების გამოყენებას, რომლებსაც იყენებთ სამუშაოს გარეთ. იმის გაგება, თუ რა შეიძლება გადატვირთოთ თქვენ და თქვენს გუნდს და დაკარგოთ დროის შეგრძნება, ხდება ინტროსპექციისა და ინტერესის გზით კონფიდენციალურობათანამშრომლები. ყველა ლიდერს შეუძლია მოიპოვოს ბევრი სასარგებლო ინფორმაცია იმის ცოდნა, თუ როგორ ცხოვრობენ მისი კოლეგები. და, რა თქმა უნდა, ხალხის ხელმძღვანელობისთვის, მან თავად უნდა შეინარჩუნოს ენერგიის საჭირო დონე. „ხელმძღვანელობაში ყველაზე მნიშვნელოვანი არის ფოკუსირება, მიმართულება. როგორც ნაპოლეონი ამბობდა, ლიდერი იმედის ვაჭარია. მე ადამიანებს უფრო მეტად ვაცნობიერებ საკუთარ ძალას, ვეხმარები მათ ისწავლონ ასახვა, გაიგონ მეტი საკუთარი თავის შესახებ. მე დიდ ყურადღებას ვაქცევ, თუ როგორ ურთიერთობენ ისინი ოფისში და საყვარელ ადამიანებთან“.

ნოემბრის ბოლოს მანფრედ კეც დე რიი მოსკოვში მოდის სინერგიის გლობალურ ფორუმზე სასაუბროდ. ჩართულია ყველაზე დიდი ბიზნესიფორუმს, რომელიც გაიმართება ქ სკ "ოლიმპიკი" 26-27 ნოემბერიპრაქტიკოსი მეცნიერი ისაუბრებს იმ მართვის ინსტრუმენტებზე, რომლებიც მან სპეციალურად შეიმუშავა განსახორციელებლად რუსული პრაქტიკა. სინერგიის გლობალური ფორუმის ფარგლებში რუსი მეწარმეებიდა ყველა, ვინც დაინტერესებულია პირადი ეფექტურობის საკითხებით, შეძლებს მიიღოს უნიკალური ინფორმაცია ჩვენი დროის წამყვანი მეცნიერისა და ბიზნეს ანალიტიკოსისგან.

ფოტო: Getty Images, პრესსამსახურის არქივი