آليات تحفيز الموظفين على العمل بأمان. نظام التحفيز للعمل الآمن. إدارة التحفيز الداخلي للموظفين مع الالتزام بمتطلبات حماية العمل. إدارة الدافع للحفاظ على السلامة
يستغرق العمل ما لا يقل عن ثلث الحياة المستقلة للبالغين. يغطي عدد من مراحل الحياة العملية للشخص الفترات السابقة والمتأخرة من حياته (التعليم، واختيار المهنة، والعمل، التعليم المهني، نوع المعاش التقاعدي اعتمادًا على الحياة العملية، وحياة المتقاعد المخضرم في العمل المرتبط بالمنظمة المحلية، وما إلى ذلك). لذلك فإن العمل، وبالتالي جميع القضايا المرتبطة به، لها أهمية كبيرة لأي شخص وتكون دائمًا في مجال اهتمامه.
النتائج التي يحققها الناس في عملية العمل لا تعتمد فقط على معرفة ومهارات وقدرات هؤلاء الأشخاص. عملية فعالةممكن فقط إذا كان لدى الموظفين الدافع المناسب، أي. الرغبة في العمل. الدافع الإيجابي ينشط قدرات الشخص، في حين أن الدافع السلبي يمنع ظهورها.
يتضمن الدافع حالة داخلية للشخص تسمى الحاجة، وعوامل خارجية تؤثر على الدافع تسمى الحافز. يتم تحديد السلوك البشري من خلال الاحتياجات والحوافز التي تهيمن على هذه اللحظةوقت.
الاحتياجات الفسيولوجية أساسية للإنسان. إنهم يطالبون برضاهم أولاً. يجب أن يأخذ تنظيم العمل ومكان العمل هذا الظرف في الاعتبار.
بعد تلبية الاحتياجات الفسيولوجية، تأتي الحاجة إلى السلامة في المقدمة. ومع ذلك، هذا لا يعني أن الموظف يسعى بالتالي إلى العمل بأمان. غالبًا ما يدفعه خوفه من فقدان وظيفته (الحاجة إلى الضمان الاجتماعي) بسبب انخفاض الإنتاجية إلى انتهاك ممارسات العمل الآمنة الأساسية من أجل إكمال العمل المعين بسرعة.
التالي حاجة - حاجةأن تكون في مجموعة، لتستمتع بالحب والاحترام هناك. وإذا أهملت هذه المجموعة (التي تسمى غالبا المجموعة المرجعية) التدابير الأمنية، فإن كل فرد من أعضائها سوف يفعل "مثل أي شخص آخر". من المعروف أن نغمة المجموعة يحددها قائدها، سواء كانت رسمية أو غير رسمية. من الضروري التأكد من أن القائد الرسمي (الزعيم) للمجموعة (الوحدة، اللواء) هو القائد غير الرسمي (الحقيقي) مع الدافع الداخليلتلبية متطلبات السلامة. في فرق العمل هذه (الفرق والنوبات) يكون كل شيء دائمًا في محله.
يسعى أي شخص إلى تحسين وضعه في المجموعة، فهو يريد أن يشعر بأهميته، مما يؤكده الاعتراف بالآخرين. في النضال من أجل هذا الاعتراف، فهو مستعد لجذب الانتباه بأي ثمن، وبالتالي يمكن أن ينتهك في كثير من الأحيان قواعد السلامة، ويحاول القيام بشيء مهم للغاية ومعقد بسرعة وبالتالي تمييز نفسه.
وأخيرًا، لدى الكثير من الناس الرغبة في التعبير عن الذات والقيادة. إنهم يريدون تحقيق أنفسهم وتحقيق مصيرهم.
وبما أن الاحتياجات في أحد المستويات يتم إشباعها جزئيًا، فإن الاحتياجات في المستوى التالي تصبح هي المهيمنة. ومن المهم أن نضع في اعتبارنا أن تلك الحوافز التي تلبي حاجة مهيمنة هي وحدها التي تكون محفزة.
على سبيل المثال، الرأي الشائع جدا هو أن العامل الرئيسي عمل فعالهو المال: كلما حصل الإنسان على المزيد، كلما كان عمله أفضل. وهذا الاعتقاد غير صحيح: فإذا سيطرت على الإنسان مثلاً الحاجة إلى العلاقات الوثيقة أو الحاجة إلى تحقيق الذات، فإنه سيفضل المكان الذي يستطيع أن يشبع فيه هذه الحاجة على المال.
2.2.2. إدارة التحفيز الداخلي للموظفين للامتثال لمتطلبات حماية العمل.
إدارة الدافع للحفاظ على مستوى عالتهدف السلامة المهنية إلى تطوير الاهتمامات الشخصية والجماعية طويلة المدى بين الموظفين والمواقف المقابلة تجاه الامتثال غير المشروط والمهتم لمتطلبات حماية العمل، فضلاً عن السلوك المناسب في مواقف الإنتاج الخطرة.
من الضروري التمييز بين إدارة الحوافز المرتبطة بمكافأة الموظف والإدارة العقابية المرتبطة بمسؤولية الموظف عن أفعاله / عدم تصرفه.
نلاحظ أن تحديد المسؤولية الشخصية للعمال يسمح بما يلي: إلى جانب الأشكال الأخرى من العمل الوقائي، لإدخال أنشطة المديرين والمتخصصين، وكذلك المشرفين، في نظام موحد لضمان ظروف عمل آمنة؛ تقييم مستوى العمل الوقائي في مجال حماية العمال؛ الحصول بانتظام على معلومات حول حالة الآلات والمعدات والأدوات وأماكن العمل من حيث سلامتها (التشغيل الآمن) واتخاذ التدابير اللازمة للقضاء على أوجه القصور؛ تلقي بيانات حول امتثال الموظفين لمتطلبات حماية العمل واتخاذ الإجراءات التأديبية ضد المخالفين.
لتشكيل حافز إيجابي مستدام موجه نحو الشركات في جميع الإدارات ومجموعات العمل (فرق العمل)، ينبغي استخدام أساليب مختلفة لتشجيع العمال على اكتساب المعرفة والخبرة في ضمان سلامة العمل والإنتاج، لتقليل معدلات الحوادث ومعدلات الحوادث والإصابات المهنية والعمل المراضة.
يجب على القادة أن يفكروا باستمرار الطرق الممكنةتحسين العمل والتحفيز الداخلي للموظفين. من المهم تسليط الضوء على التغييرات البسيطة المحتملة في العمل والتي يمكن أن تؤدي إلى تحفيز الدافع الداخلي للمرؤوسين، وتسبب التعاون والحماس من جانبهم.
نظرًا لأن المهارات والقدرات غير الكافية غالبًا ما تؤدي إلى إصابات، فإن تعلم الموظفين مهارات عمل آمنة جديدة لا يمكن إلا أن يكون أمرًا جيدًا.
الطريقة الأكثر شيوعًا وثباتًا لتحفيز العمل في مجال حماية العمال في روسيا هي تنظيم مسابقة مراجعة "من أجل عمل آمنوالإنتاج" (اسم شرطي). يتم تنظيم إجراء المنافسة من خلال اللوائح ذات الصلة. يُنصح بإنشاء العديد من الترشيحات المزعومة والجمع بين التشجيع المعنوي والتشجيع المادي.
الهدف الاستراتيجي لمثل هذه المنافسة الاستعراضية هو تطوير نظام الحوافز (من خلال الحوافز المعنوية والمادية) للعمال الذين يعرفون متطلبات ومعايير سلامة العمل ويلتزمون بها، مع الحفاظ على نظام الإجراءات التأديبية ضد العمال غير المدربين بشكل كاف وغير المنضبطين.
الأهداف الرئيسية لمنافسة المراجعة هذه هي: 1) تكوين حافز مستدام للعمال لمعرفة معايير وأنظمة سلامة العمل والامتثال لها ؛ 2) زيادة اهتمام العمال بتحسين حالة ظروف العمل وحماية العمال في أماكن العمل والإدارات؛ 3) زيادة اجتهاد العمال في الامتثال لمتطلبات حماية العمال والتعليمات الخاصة بالسلوك الآمن للعمل؛ 4) تعزيز العمل والانضباط التكنولوجي للعمال.
كل هذا يؤدي بدوره إلى انخفاض في الإصابات الصناعية والمراضة المهنية.
تقام مسابقة المراجعة بين الموظفين الأفراد وبين الأقسام الفردية من نفس النوع.
يتم إجراء المنافسة المراجعة بين الموظفين الأفراد داخل كل قسم وعلى مسؤوليات أو مهن وظيفية مماثلة.
يتم تلخيص نتائج مسابقة المراجعة بانتظام وفقًا للوائح مسابقة المراجعة. يتم تلخيص نتائج مسابقة المراجعة، كقاعدة عامة، في اجتماع للقوى العاملة في القسم، أو مجموعة من الإدارات، أو المنظمة بأكملها، أو في اجتماع موسع لرؤساء الأقسام المشاركين في المسابقة . إذا أنشأت المنظمة عطلة مرتبطة بيوم العلوم، عيد ميلاد المنظمة، وما إلى ذلك - نوع من "يوم الشركة"، فمن الأفضل تلخيص النتائج لهذا اليوم.
إذا كانت المنظمة تحتفل بأي عطلة صناعية، على سبيل المثال، "يوم عمال المناجم"، فيمكن توقيت منح الفائزين في مسابقة المراجعة ليتزامن مع هذه العطلة. يتم توثيق المعلومات المتعلقة بالفائزين في المسابقة وطبيعة الحوافز ومقدارها كتابيًا في شكل أمر تنظيمي. لا يتم منح مكان الجائزة للأقسام التي وقعت فيها حوادث و/أو حوادث و/أو حوادث خلال ربع التقرير بسبب خطأ موظفي القسم.
يتم أيضًا تشجيع المديرين والمتخصصين الذين يشاركون بنشاط في تحسين أداء الأقسام في المسابقة، بشرط منح الجوائز لأقسامهم.
يتم أيضًا تشجيع الموظفين الأفراد (الأفضل في المؤسسة) الذين يشاركون بنشاط في تحسين أداء القسم في المنافسة، بشكل فردي.
يتم أيضًا إنشاء حافز لأفضل الأشخاص المعتمدين (الموثوقين) المسؤولين عن حماية العمال في كل مجموعة من الأقسام. يمكن التعرف على الموظف في أي قسم، بما في ذلك الموظف الذي لم يفز بالجائزة، كأفضل شخص معتمد (موثوق) لحماية العمل.
وكاستثناء، يجوز تشجيع الموظفين الأفراد دون منح جوائز لأقسامهم.
في الأقسام التي منحت جائزة، الموظفون الذين حصلوا عليها إجراءات تأديبيةلا يتم مكافأة انتهاك متطلبات حماية العمل.
يتم اختيار التدابير التحفيزية بهدف خلق اهتمام حقيقي للعمال بضمان سلامة كل مكان عمل وجميع مرافق الإنتاج، وتطوير وتعزيز الحوافز للوفاء بمتطلبات السلامة، والوعي بالمصالح الفردية والجماعية، ومسؤولية الموظف عن حالة الإصابات في العمل الجماعي، وتصحيح الأفكار الذاتية حول المخاطر من أهميتها الحقيقية للتنمية المستدامة للمنظمة.
توضح الممارسة مدى استصواب تدابير التشجيع الأخلاقي التالية: للموظف - إعلان الامتنان في أمر للمنظمة مع التسليم شهادة الشرف، وضع الصورة على حامل خاص؛ للوحدة - منح لقب "أفضل وحدة سلامة مهنية في فترة كذا وكذا" مع تقديم راية فخرية. هناك أشكال أخرى من التشجيع المعنوي ممكنة أيضًا.
الممارسة تبين جدوى التدابير التالية الحوافز الماديةللموظف الفردي: 1) مكافأة نقدية لمرة واحدة (مكافأة)؛ 2) تحديد زيادة في الراتب للفترة حتى المنافسة القادمة. 3) رحلة (للإجازة أو العلاج) إلى المنتجعات المرموقة، بما في ذلك الأجنبية؛ 4) رحلة عمل إلى معارض حماية العمال الروسية أو الأجنبية؛ 5) التدريب في مجال حماية العمال في روسيا أو في الخارج؛
ويمكن تطبيق نفس مقاييس الحوافز المادية على الوحدة، مع الأخذ في الاعتبار عدد العاملين هناك، والمركز الذي تم الفوز فيه بالجائزة، والترشيح للمسابقة.
2.2.3. الاحتفال باليوم العالمي للسلامة والصحة في العمل.
تاريخيًا، يرتبط اليوم العالمي في العمل بمبادرة العمال الأمريكيين والكنديين، الذين اقترحوا الاحتفال منذ عام 1989 بيوم ذكرى العمال الذين قتلوا أو أصيبوا في العمل. وقد قام الاتحاد الدولي لنقابات العمال الحرة (ICFTU) بنشر هذه المبادرة في جميع أنحاء العالم وأدرج في محتواها مفهوم العمل المستدام والوظائف المستدامة. والآن يتم الاحتفال باليوم الدولي لإحياء ذكرى العمال الذين قتلوا أو أصيبوا أثناء العمل في أكثر من مائة دولة حول العالم في 28 أبريل من كل عام.
وانضمت منظمة العمل الدولية إلى هذه المبادرة في عامي 2001 و2002. ونظرًا لإمكانية تنظيم مناقشة ثلاثية، فضلاً عن تعزيز قضايا السلامة المهنية في إطار القيم المشتركة، اقترحت منظمة العمل الدولية في عام 2003 تغيير مفهوم يوم الذكرى والتركيز بشكل رئيسي على ما يمكن القيام به من أجل الوقاية من الحوادث والأمراض المهنية في جميع أنحاء العالم.
يتم الاحتفال باليوم العالمي للسلامة والصحة في العمل في روسيا منذ عام 2003. يُنصح باستخدامه في عمل توضيحي واسع ومجزٍ أفضل الموظفين، المشاركة بنشاط في ضمان سلامة العمل في المؤسسة.
2.2.4. تعزيز أفضل الممارسات في مجال السلامة والصحة المهنية.
وفقا للفن. 210 قانون العملفي الاتحاد الروسي، أحد الاتجاهات الرئيسية لسياسة الدولة في مجال حماية العمال هو تنفيذ تدابير لنشر (الدعاية) الخبرة المحلية والأجنبية المتقدمة في تحسين ظروف العمل وحماية العمال.
يتم تنسيق وتنظيم العمل لتعزيز السلامة المهنية من قبل خدمات ومتخصصي السلامة المهنية، وكذلك من قبل رؤساء الأقسام المباشرين (رؤساء الورش والخدمات ونوابهم ورؤساء العمال).
تتنوع طرق تعزيز قضايا السلامة، ولكن الهدف النهائي هو نفسه - تثقيف العمال حول الحاجة الواعية لتلبية متطلبات أداء العمل الآمن.
ويتم تحقيق ذلك من خلال جميع أشكال التدريب والتعليم؛ تحليل الحوادث. إجراء المحاضرات؛ المحادثات. الدعاية المرئية؛ تنظيم زيارات للمعارض؛ الرحلات؛ تبادل الخبرات؛ تنظيم المسابقة؛ مشاهدة الأفلام ومقاطع الفيديو، وإشراك علماء النفس وعلماء الاجتماع المتخصصين في تكوين مناخ نفسي طبيعي في الفرق (المناوبات، والفرق، وما إلى ذلك)، وما إلى ذلك.
ومن الفعال جدًا تشجيع الموظفين الذين لا ينتهكون متطلبات السلامة في الاجتماعات المنظمة خصيصًا لهذا الغرض بدعوة من أفراد الأسرة.
للتنفيذ المستمر للأنشطة، من المستحسن تنظيم مكتب حماية العمال المجهز الوسائل التقنيةالتدريب، ويتم تحديثه بانتظام بالدعاية المرئية والتخطيطات والمراجع اللازمة والأدبيات المنهجية والدورية.
عند تنظيم المكتب، من الضروري الاسترشاد بـ "توصيات تنظيم عمل المكتب بشأن حماية العمل وركن حماية العمل" (قرار وزارة العمل الروسية بتاريخ 17 يناير 2001 رقم 7) .
يجب على كل مدير أن يتوصل إلى مثل هذه الدوافع لعمل مرؤوسيه، بعد أن تعلم عن أي منها يريد الموظف على الفور أن يصبح الأفضل. ولكن خلق الدافع هو عمل شاقوالتي يمكن أن تعطي لاحقا الكثير نتائج إيجابية.
إذا قمت بتنظيم أنشطة موظفيك بشكل صحيح، فيمكنك تحقيق الكثير في تطوير عملك وإحضار شركتك إلى دور القائد. لكن عليك التعامل مع هذا بشكل صحيح وتحديد أولوياتك بشكل صحيح. بادئ ذي بدء، من أجل تقييم البيانات المتعلقة بمؤشر الأداء الرئيسي للمديرين بشكل رصين، عليك أن تفكر في كيفية تأثيرها على مرؤوسيها وبأي طرق تحفزهم على الأداء مسؤوليات العمل.
من بين طرق التحفيز العديدة، هناك طريقتان أساسيتان:
1. الدافع الوسائل المادية.
ومن الطبيعي أن يتعرف أي شخص عند التقدم لوظيفة على مقدار الأجر الذي سيحفزه على أداء واجباته بشكل أفضل، مع الالتزام بجميع المواعيد النهائية. وكلما زاد دخله، زاد استعداده للقدوم إلى العمل. وبهذه الطريقة، ومن خلال المكافآت والبدلات، يحقق المديرون زيادة في مؤشر الأداء الرئيسي للموظفين.
ومع ذلك، ليس الحال دائما أن الموظف راض عن زيادة الراتب. يكفي أن نتذكر هرم ماسلو الشهير لكي نفهم أن تطوير الذات وتحقيق أي أهداف هو النشاط الرئيسي لكل شخص، ويسعى جميع الموظفين الذين يشغلون مناصب إدارية إلى تحقيق ذلك.
2. وسيلة غير ملموسة لتحفيز الموظف.
تم تطوير هذا النوع من التحفيز بشكل فردي في كل منظمة على حدة. ويعتمد ذلك على القدرات المالية للشركة، وكذلك على طلبات وتفضيلات موظفيها. على الرغم من أن هذا النوع من التحفيز لا يتضمن الاستخدام مال، ولكن لا يزال يتعين على المديرين استثمار بعض الأموال هنا.
على سبيل المثال، قد يكون الدافع هو شراء أثاث أو معدات جديدة للمكتب أفضل موظف. أو هدية من المديرين على شكل رحلة تدريب للخارج. أو ربما يكون هذا تنظيمًا لعطلة مشتركة لجميع المتخصصين.
ولكن، بطبيعة الحال، فإن الوسيلة غير المادية الأكثر فعالية لتحفيز الموظفين هي الترقية. لكن هذا لا يمكن تحقيقه إلا من قبل هؤلاء الأشخاص الذين بذلوا الكثير من الجهد فيه.
وبالتالي، من أجل زيادة مؤشر الأداء الرئيسي للمؤسسة ككل، يحتاج المديرون إلى تنسيق تصرفات الموظفين بشكل صحيح ومحاولة زيادة أدائهم بكل الوسائل.
لذلك، في المستقبل، سوف نفهم التنظيم التحفيزي على أنه نظام من التدابير التي تشجع وتحفز الشخص على اتخاذ إجراءات معينة من أجل تحقيق الأهداف الفردية أو الجماعية المناسبة وحل المشكلات. فيما يتعلق بحماية العمال، فهذا يحفز الإجراءات الآمنة ويخلق الظروف للعمل الآمن. وبناءً على ذلك، تُفهم آلية التنظيم التحفيزي لحماية العمال على أنها إجراء لتوفير الحوافز لتحقيق النتائج الإيجابية والمساعدة النشطة في حل مشاكل سلامة العمل، فضلاً عن اتخاذ إجراءات الإنفاذ في حالة عدم الامتثال. المتطلبات التنظيمية، مسؤوليات العمل، الخ.
تتمثل مهمة التحفيز في مجال حماية العمال في المقام الأول في زيادة اهتمام الموظفين بالامتثال الصارم للوائح المعمول بها، وكذلك في تنظيم وتحسين عمليات حماية العمل. ومع ذلك، يمكن أن يهدف الدافع ليس فقط إلى التكوين السلوك الآمن، ولكن أيضًا لفئات الأمان مثل:
- · تطوير المبادرة الإبداعية.
- · تحسين الجودة والانضباط وثقافة عمليات العمل.
- · زيادة مسؤولية الموظفين ليس فقط عن النتائج الفردية، بل عن النتائج الجماعية أيضًا.
- · تطوير المنافسة، سواء بين الموظفين أو بين الإدارات (في نهاية المطاف، تزداد موثوقية أداء المؤسسة)
الفرضية الأولية للتنظيم التحفيزي هي المقارنة بين دافع المنفعة المباشرة (زيادة الإنتاجية، الراتب، وما إلى ذلك)، كما هو الحال في كثير من الأحيان، مع دافع السلامة. وللقيام بذلك، من الضروري أن يرتقي الأمن إلى مرتبة الحاجة في وعينا، وعندها فقط يصبح دافعًا دافعًا.
يتكون التنظيم التحفيزي كوظيفة لإدارة السلامة المهنية من تحفيز الأفراد العاملين والمتخصصين ورؤساء الأقسام لمساهمتهم في:
- · تنفيذ سياسة المؤسسة.
- · حل المشاكل المستهدفة.
- · المشاركة النشطة والمبادرة الإبداعية في تطوير وضمان الأداء الفعال لنظام إدارة التشغيل.
- · تنفيذ تدابير حماية العمال.
- · خلق فرص عمل ذات ظروف عمل آمنة، وما إلى ذلك.
يجب استبدال الحوافز المتساوية، عندما يحصل الجميع على القليل بالتساوي (ما يسمى بمبدأ "حساء الفول")، بنظام من الحوافز، عندما ترتبط أنواع المكافآت الملموسة وغير الملموسة بمساهمة الموظف (القسم) في النتيجة النهائية. نتيجة. لقد ثبت أنه لا يوجد شيء أكثر ظلماً من منح مكافآت متساوية للعاملين غير المتساويين.
إن المجمع التحفيزي بشكل عام والسلوك البشري الآمن بشكل خاص متعدد الدوافع بطبيعته، ويتضمن مجموعة واسعة من المنظمين التحفيزيين ذات الطبيعة المادية وغير الملموسة وله تسلسل هرمي معين. على المستوى الشخصي، فإن العمل بشكل منتج وآمن يعود بالنفع على الشخص نفسه؛ ونجاح قسمه يعتمد على هذا؛ وأخيرًا، فهو ضروري للمؤسسة (الشركة). وهذا هو، من أجل حل مشاكل سلامة العمل، من الضروري تحفيز العمال على العمل بأمان ليس فقط لأنفسهم، ولكن أيضا للآخرين.
في الوقت نفسه، ينطلقون من الاعتراف بأن أي موظف تقريبا يمكن أن يكون مهتما ببعض الدافع، لأنه لا يوجد أشخاص على الإطلاق لا يحفزون أي شيء!
يشير انتهاك القواعد والقواعد المعمول بها، ونتيجة لذلك - الإصابات، إلى أن الشخص عند أداء عمليات العمل والإنتاج يسترشد بأولويات أخرى. أي أن تدرج المصلحة المباشرة يهيمن على تدرج الخطر (المخاطرة). ومن هنا تنشأ الصعوبات والمهام: ما الذي يجب معارضته للمصالح قصيرة المدى، وكيفية توليد الدافع لدى الموظفين للعمل بأمان، وما هي أشكال التأثير التحفيزي التي يمكن استخدامها لهذا الغرض، وكيفية تكوين رأي (موقف) في المجتمع حول هل تحتاج إلى الاسترشاد بقواعد السلوك الآمن؟ ومن الواضح أن هذه المشاكل من غير المرجح أن يتم حلها إلا عن طريق المناشدات، والمناشدات، والإعلانات، والدعاية. من الضروري إيجاد طرق للتأثير على الناس حتى يفهموا الحاجة إلى العمل بأمان، وإنشاء "قواعد اللعبة" التي سيكون من المفيد فيها أن يلتزم الشخص باللوائح المعمول بها. ويجب عليه أن يشعر بهذا التأثير بشكل مباشر خلال العملية برمتها. نشاط العمل.
عندها فقط يمكن أن يؤدي الترويج لأسلوب حياة آمن إلى النجاح. في الحقيقة، نحن نتحدث عنحول تشكيل ثقافة جديدة لإدارة السلامة المهنية.
سنتحدث عن هذا أدناه، ولكن أولا سنقوم باستطراد طفيف.
تقليديًا، يتم عرض تدرجات الحالات التي تميز المستوى المهني والخصائص الشخصية وموقف العمال تجاه أداء وظائفهم في محورين إحداثيين: "إنهم يريدون - لا يريدون"، "يستطيعون - لا يستطيعون" العمل بشكل منتج:
ومع ذلك، تجدر الإشارة إلى أن القدرة على العمل والاستعداد له، في المقام الأول، يعني العمل ليس بشكل منتج فحسب، بل أيضًا بأمان، جودة عاليةوثقافة العمل. وبناء على ذلك فإن المهمة هي نقل العمال (أ) من فئتي "لا أريد" و"لا أستطيع" إلى فئة "أريد" و"أستطيع" (الربع الأول)، بناء على الدوافع المناسبة. تعتمد كيفية القيام بذلك على الربع الذي يتم فيه وضع بعض الموظفين من حيث صفاتهم المهنية والشخصية. يتم عرض هذا بوضوح تام في الشكل ولا يمكن القيام به إلا لفئات العمال الذين ينتمون إلى الربعين الثاني والرابع. من الواضح أن تنفيذ أي تدابير لموظفي الربع الثالث غير مناسب؛ ويجب التوصية بإعادة توجيههم المهني.
من أجل تحديد الاتجاهات الرئيسية التي ينبغي أن يتم من خلالها تنفيذ أنشطة خدمات الإدارة وحماية العمل في المؤسسة، لتقديم حوافز معينة لشخص ما، من الضروري فهم الدوافع أو نظام الدوافع التي تكمن وراء أنشطته واهتماماته.
وفي الوقت نفسه، لا يمكن أن يكون هناك نظام حوافز يحفز جميع الموظفين بالتساوي. يجب تخصيص نظام الحوافز، وجرعاته بعناية، وتطويره لكل شخص أو مجموعة محددة من الأشخاص ذوي الاحتياجات السائدة المماثلة، أو يجب تخصيص النظام العام بشكل فردي. ولذلك، فإن مراقبة الاحتياجات السائدة للموظفين - شرط ضروريعمل آلية التحفيز. وبناء على ذلك يمكن تحديد أنواع المكافآت التحفيزية. يمكن أن تكون مادية ومعنوية وذات أهمية اجتماعية ومعنوية ونفسية.
كقاعدة عامة، تنقسم جميع أنواع الدوافع إلى داخلية وخارجية. المكافأة الداخلية هي الرضا الذي يتلقاه الشخص نتيجة لأداء إجراءات معينة (من عملية العمل نفسها، تحقيق الذات). المكافآت الخارجية هي مزايا تشمل زيادة في الراتب والترقية وما إلى ذلك. تحفيز متخصصي حماية العمال
يتم تحديد قوة الدافع من خلال درجة الأهمية المقابلة لحاجة الشخص؛ وبدورها تعتمد شدة النشاط ونتيجةه على قوة الدافع. نشاط بدون دافع، أو بدافع ضعيف، أو لا يتم تنفيذه على الإطلاق، أو يتبين أنه غير مستقر للغاية. إن تحقيق دافع معين يؤدي إلى تحديد هدف محدد.
في هذا الصدد، فإن نتائج المسح الذي أجراه المؤلف في وقت واحد بين عمال ميناء إليتشيفسك حول أهمية أنواع مختلفة من الدوافع بالنسبة لهم من أجل تشخيص الدافع. النشاط المهنيبشكل عام وحماية العمال بشكل خاص. 116 موظفاً بمجالات مختلفة دليل سياحي، المؤهل العمري (متوسط العمر حوالي 46 سنة) والخبرة العملية التي تشكل فئة منظمي العمل (مراقبي العمال، مراقبي العمال، الميكانيكيين، عمال المستودعات، عمال الشحن والتفريغ).
تم إجراء الاستطلاع وفقًا لطريقة K. Zemfir، المعدلة بواسطة A. A. Rean، والتي تعتمد على مفهوم التحفيز الخارجي والداخلي للموظفين. تم تقييم مؤشر شدة (أهمية) كل نوع من أنواع الدوافع السبعة على مقياس مكون من 5 نقاط.
للتحليل والتقييم، شمل الاستطلاع الأنواع التاليةالدوافع:
- 1) الأرباح النقدية.
- 2) الرغبة في الترقية؛
- 3) الرغبة في تجنب انتقادات المديرين أو الزملاء؛
- 4) الرغبة في تجنب العقوبات أو المشاكل المحتملة؛
- 5) الحاجة إلى تحقيق المكانة الاجتماعية والاحترام من الآخرين؛
- 6) الرضا عن العملية نفسها ونتيجة العمل؛
- 7) إمكانية تحقيق الذات الأكثر اكتمالا في هذا النشاط بالذات.
تم أخذ الفئات التالية كتقييمات لأهمية (أهمية) الدوافع:
- · بدرجة قليلة جداً (نقطة واحدة).
- · إلى حدٍ صغير (نقطتان)؛
- · إلى حد صغير، ولكن أيضًا إلى حد كبير (3 نقاط)؛
- · إلى حد أكبر (4 نقاط)؛
- · إلى حد كبير جداً (5 نقاط)
إذا قارنا التقديرات التي تم الحصول عليها لدافع منفصل - الأرباح النقدية وفقًا لدرجة أهميتها، يتبين أن عدد العمال الذين يعتبرون مهمًا بالنسبة لهم يبلغ ضعف عدد العمال الذين لا يمثلون أهمية بالنسبة لهم.
ومع ذلك، فإن مقارنة أهمية الدوافع بناءً على القيم المطلقة لعدد التقييمات المستلمة تشير إلى أن الدور الأكبر بالنسبة للموظفين تلعبه دوافع الرضا عن العملية ونتيجة العمل - 86 تقييمًا و إمكانية تحقيق الذات - 72 تقييمًا. على ما يبدو، سيكون هذا الوضع مختلفا بالنسبة للموظفين العاملين.
وبناء على النتائج التي تم الحصول عليها تم تحديد مؤشرات الدافع الداخلي (IM)، والدافع الإيجابي الخارجي (EPM)، والدافع السلبي الخارجي (EOM).
هم:
- · مؤشر VM، عندما يكون النشاط بحد ذاته مهماً للفرد، يبلغ 3.82 نقطة.
- · مؤشر VPM - 3.25 نقطة، أي عندما يعتمد الدافع على الرغبة في إشباع احتياجات أخرى خارجة عن محتوى النشاط نفسه (دوافع المكانة الاجتماعية، الراتب، وما إلى ذلك)؛
- · مؤشر PTO - 3.35 نقطة، أي عندما يكون الدافع مبنياً على الرغبة في تجنب النقد أو العقوبة من الزملاء والمديرين.
يعتبر النوعان التاليان من المجموعات أفضل وأمثل وتحفيزي:
VM > VPM > PTO وVM = VPM > PTO.
أسوأ مجمع تحفيزي هو النوع:
جهاز الطاقة > VPM > VM.
في حالتنا، تبين أن مؤشر التحفيز الداخلي أكبر من مؤشر التحفيز السلبي الخارجي، والذي بدوره أكبر من مؤشر التحفيز الإيجابي الخارجي:
VM> PTO> VPM.
ويشير هذا إلى أن فئات الدوافع الداخلية تهيمن على الدوافع الأخرى، وأن العامل الحاسم ليس دائما الأجور (على الرغم من أنها مهمة للغاية بالنسبة لبعض فئات العمال)، ولكن أيضا الحوافز الاجتماعية الأخرى، ولكن ليس الرغبة في تجنب النقد أو العقوبة.
بالإضافة إلى ذلك، تم إجراء استطلاع آخر شارك فيه 56 شخصًا لتصنيف نفس الدوافع تقريبًا (الفرق الوحيد هو أنه تم دمج الموضعين 3 و4).
انطلاقا من أعلى قيمة (24 تقييما)، لا تزال الأرباح النقدية تحتل المركز الأول بين أهم الدوافع.
بمقارنة الاستطلاعين الأول والثاني، يمكننا أن نستنتج أنه في عملية النشاط، يسترشد الناس ليس فقط بالمصالح المادية، ولكن أيضًا بالحوافز ذات الطبيعة غير الملموسة. النتائج تسمح لنا باستهداف الآلية التحفيزية.
بناءً على هذه المبادئ، تم تطوير اللوائح الخاصة بآلية التنظيم التحفيزي لحماية العمل، والتي، من ناحية، وضعت إجراءات الحوافز (المكافأة) على النتائج الإيجابية والمساعدة النشطة في حل مشاكل سلامة العمل، ومن ناحية أخرى من ناحية، اتخاذ إجراءات إنفاذية لعدم الامتثال للمتطلبات التنظيمية وواجبات وأنشطة العمل، للحالة غير المرضية لحماية العمال.
كطرق للتنظيم التحفيزي، تم استخدام حوافز مختلفة ذات طبيعة اجتماعية ومادية وغير مادية، بالإضافة إلى التدابير التأديبية والعقوبات المادية لانتهاكات المتطلبات التشريعية أو التنظيمية الأخرى.
قائمة المصادر المستخدمة
- 1. بيشين في.بي، مالينين إس.في. تقنين العمل: كتاب مدرسي./ إد. أوديجوفا يو.جي. - م: دار النشر "امتحان"، 2003.
- 2. جوجل.
تحيات أصدقاء! هل تحتاج إلى برنامج للسلامة المهنية؟ زميلنا أناتولي كونستانتينوفيتش يودين، الذي أسعدنا بمواده أكثر من مرة، اكتشف برنامج Access (المرفق مع Microsoft Office)، مع الأخذ في الاعتبار الخبرة العمليةمتطور برنامج مجانيبشأن حماية العمال لأتمتة عمل المديرين والمتخصصين في حماية العمال. للمهتمين، انظر أبعد.
برنامج السلامة المهنية على أساس الوصول
مهم! لكي يعمل البرنامج، يلزم وجود MS Office (2013-2019) 64 بت. إذا كنت لا تعرف ما هو عليه، فاستشر شخصًا مطلعًا (على سبيل المثال، متخصص في تكنولوجيا المعلومات في العمل).
إذا توفرت الشروط الموضحة أعلاه، قم بتحميل البرنامج واستمتع 😉
يوفر نظام المعلومات المقترح لأخصائي السلامة المهنية (IS OSH) في النسخة الأولية:
المحاسبة عن بيانات موظفي المنظمة وسهولة إدخال المعلومات؛
- الاختيار من قائمة الموظفين حسب الطلب وإعداد القوائم الدورية الفحص الطبي;
- المحاسبة عن شهادات الصحة والسلامة المهنية للوحدة: AUP مع حساب تواريخ الشهادات التالية؛
- مراعاة مواعيد الاختبارات المعرفية لحماية العمال للوحدات: (المهندسين والمتخصصين، العمال) مع احتساب مواعيد الاختبارات القادمة للمعرفة بمتطلبات حماية العمال؛
- تشكيل القوائم حسب فئات الموظفين؛
- الوصول السريع إلى المستندات المطلوبة من قاعدة بيانات المستندات الخاصة بالمنظمة؛
- الوصول السريع إلى مواقع المعلومات المتعلقة بالصحة والسلامة وحالات الطوارئ؛
- عرض المعلومات في نموذج إدخال المعلومات وفقًا لبيانات بطاقات SOUT والوثائق المعيارية الأخرى:
- شارة تشير إلى ضرورة إجراء فحص طبي؛
- قائمة معدات الحماية الشخصية (رقم البند بأمر من وزارة العمل الروسية بتاريخ 9 ديسمبر 2014 رقم 997 ن) ؛
- اسم عوامل التنظيف.
- فقرات أمر وزارة الصحة والتنمية الاجتماعية في روسيا بتاريخ 12 أبريل 2011 رقم 302 ن؛
- اسم العوامل الضارةمتاحة في أماكن العمل؛
- فئة ظروف العمل
- وتيرة الفحص الطبي.
- سنة الفحص الطبي القادم؛
- مواعيد الشهادة التالية لفئة الموظفين (AUP) في الصحة والسلامة المهنية؛
- مواعيد الاختبار التالي لمعرفة الموظفين بمتطلبات حماية العمل.
يستخدم البرنامج :
في عمل متخصص في الصحة والسلامة وحالات الطوارئ.
- عند إعداد قوائم الموظفين لإجراء الفحوصات الطبية الدورية.
- عند التخطيط لشهادات واختبارات المعرفة بمتطلبات حماية العمل لموظفي المنظمة.
- عند إجراء التدريب التعريفي للموظفين وتعريفهم بظروف العمل في مكان العمل.
وصف تفصيلييمكن العثور على برامج السلامة المهنية بالصور وتعليمات الاستخدام في أرشيف ZIP. إذا كان لديك أي أسئلة حول العمل في البرنامج، يرجى كتابة التعليقات (النموذج أدناه). وعد أناتولي كونستانتينوفيتش بتقديم الدعم للمستخدمين.
انتباه! تاريخ تحديثات برنامج IS SOT
الإصدار 2.0
1. مُحسّن لاستيراد بيانات الموظفين الموجودة في المؤسسة إلى جداول IS.
2. يستخدم نموذج إدخال البيانات الحقول المنطقية لتبسيط إدخال المعلومات وإنشاء الاستفسارات والتقارير عن موظفي المنظمة.
3. تمت إضافة نماذج تسجيل شهادات السلامة الصناعية والبيئية والحالات المدنية والطارئة.
4. يتم عرض وثائق التقارير الخاصة بجميع أقسام نظام المعلومات.
5. تم إدخال بعض المستندات والارتباطات التشعبية لتنزيل المستندات في البرنامج.
6. تمت إضافة قسم خاص بالأموال الحماية الشخصيةعمال.
7. تم توفير الفرصة لإضافة خرائط SOUT جديدة عند ظهور وظائف جديدة وإجراء التقييم الخاص التالي لظروف العمل.
8. تم إعداد التعليمات الخاصة بإعداد نظام المعلومات ونقل بيانات الموظفين الموجودة إلى البرنامج.
الإصدار 3.0
9. البطاقات الشخصية لتسجيل إصدار معدات الوقاية الشخصية - يتم إنشاؤها تلقائيًا.
10. بروتوكولات اختبار المعرفة بحماية العمال وشهادات حماية العمال - يتم إنشاؤها تلقائيًا.
11. قائمة مرجعية لإجراء الإحاطات (التدريب) عند تعيين الموظفين.
12. محاسبة أعداد الموظفين العاملين.
13. حساب الأيام المتبقية حتى الشهادات والاختبارات التالية للمعرفة بحماية العمال.
14. بيان سنة الصوت القادم وطلب قائمة خرائط الصوت الخاضعة للمراجعة للسنة المحددة.
15. إمكانية إضافة بطاقات SOUT جديدة عند ظهور وظائف جديدة وإجراء التقييم الخاص التالي لظروف العمل (يتم استبدال العداد بحقل رقمي).
الإصدار 4.0
16. تم تحسين IS SOT لإدخال المعلومات المتعلقة بالموظفين (تم إرجاع طريقة الاستبدال من القائمة للمناصب والأقسام عند إدخال البيانات).
17. تم إدخال سجلات الفحوصات النفسية.
18. تمت إضافة حقل "تعريف الموظف بظروف العمل في مكان العمل باستخدام بطاقة SOUT واستلام بطاقة معدات الوقاية الشخصية الشخصية" إلى القائمة المرجعية عند تعيين موظف جديد.
19. تم استحداث ساعات تدريبية (16 أو 20) في "بروتوكول التدريب" و"شهادات السلامة والصحة المهنية" لفئة الموظفين "العاملين". يتم إدراج أسماء برامج التدريب على السلامة المهنية تلقائيا.
20. تم إنشاء نموذج "منظم المهام الرئيسية (الأحداث)" للصحة والسلامة والحالات المدنية والطوارئ والسلامة الصناعية والبيئة.
21. تم تقديم الرسوم البيانية التي تعمل في الوضع التلقائي. في نموذج "المنظم" (لـ Office 2016)، يتم عرض قائمة المهام مع صورة من COT IS الذي تم إنشاؤه في Office 2019.
22. تم إنشاء نموذج "تعليمات بشأن حماية العمال والسلامة من الحرائق والبيئة". تمت إضافة حقل منطقي إلى النموذج للسماح لك بإضافة تعليمات إلى سجل أقسام معينة.
23. تم إدخال سجل التعليمات وفق نموذج الملحق رقم 9 ل التوصيات المنهجيةلتطوير المتطلبات التنظيمية للدولة للسلامة المهنية، التي تمت الموافقة عليها بقرار وزارة العمل في روسيا بتاريخ 17 ديسمبر 2002 رقم 80، يتم إنشاؤها تلقائيًا.
24. يتم إنشاء سجلات التعليمات الخاصة بالإدارات بشكل آلي.
التنزيل هو برنامج المهد
نظام معلومات لأخصائي السلامة المهنية من A.K. يودينا (الإصدار 4.0)
تعليمات استخدام برنامج IS SOT
يمكنك العثور على مواد أخرى من تأليف Anatoly Yudin باستخدام البحث الشامل.
هذا كل شئ. إذا أعجبك البرنامج فلا تبخل بالتقييم بالنجوم وشكرًا في التعليقات 😉 شكرًا لدعمكم ومشاركتكم!
يتبع...
تعتمد السلامة المهنية إلى حد كبير على تحفيز العمال. ومن مجالات تحسين الوضع الأمني المتعلق بالعامل البشري يمكن ملاحظة ما يلي:
- تطوير أنظمة مراقبة الانضباط التكنولوجي للقضاء على العامل البشري.
- التنمية من حيث المبدأ نظام جديدإدارة السلامة والصحة المهنية على أساس إدارة المخاطر، مع مراعاة العامل البشري؛
- تطوير أنظمة تدريب مبتكرة وأساليب تدريب الموظفين من أجل تقليل تأثير العامل البشري على الموثوقية والسلامة.
وفقا لتفسير واسع النطاق، يحدد العامل البشري القيود في القدرات أو الأخطاء التي تحدث بسبب حقيقة أن الخصائص النفسية الفسيولوجية للشخص لا تتوافق دائما مع مستوى تعقيد المهام التي يتم حلها. يشمل العامل البشري الظروف الناشئة عن التفاعل بين الشخص و الأنظمة التقنية. يمكن أيضًا أن يُعزى عدم رغبة الموظف في الامتثال للوائح السلامة التي يمكن أن تؤدي إلى الإصابة أو تؤدي إلى الإصابة إلى عوامل بشرية. تحدد نتائج البحث الواردة في المقالة الأسباب الرئيسية للإصابات الصناعية في الأقسام الهيكلية لشركة JSC للسكك الحديدية الروسية:
- تنظيمية (52.2%)؛
- العامل البشري (31.5%)؛
- تأثير البيئة الخارجية (6.0%)؛
- فني (5.9%)؛
- تعليمية (4.4%).
وتشير البيانات إلى غلبة كبيرة للأسباب التنظيمية في الإصابات، يليها تأثير العامل البشري الذي يشكل مجتمعا 83.7%. ويرتبط تأثير الأسباب التنظيمية على إصابات العمل بشكل غير مباشر بالعامل البشري، حيث يتم تحديده من خلال أنشطة المديرين ومؤدي العمل. وهي الآن مقبولة بشكل عام في الأدبيات العلمية وفي الأنشطة العمليةأن فعالية نشاط العمل (بما في ذلك توجه الموظف نحو العمل الآمن) يتم تحديدها مسبقًا من خلال مستوى الكفاءة المهنية والسلوكية (الشكل 1). وفي المقابل، يتم تحديد الكفاءة السلوكية من خلال حالة تحفيز الموظف. اعتمادا على نسبة مستوى الكفاءة المهنية والسلوكية، يتم تمييز مجموعات العمال التالية (انظر الشكل 1).
1. الامتثال الكامل هو الحالة المثالية عندما يتمتع الأخصائي بالمستوى اللازم من الكفاءة الوظيفية ويكون لديه الدافع للعمل، وهو ما يتم التعبير عنه في الكفاءة السلوكية.
2. يحدث الامتثال الرسمي عندما تتوافق الكفاءة الوظيفية للفرد مع متطلبات الوظيفة وانخفاض الكفاءة السلوكية للموظف.
3. يشير الفشل الكامل إلى انخفاض مستوى الكفاءة الوظيفية والسلوكية.
4. يفترض الامتثال التعويضي أنه يمكن للموظف التعويض عن مستوى منخفض من الكفاءة الوظيفية بمستوى عالٍ من الكفاءة السلوكية (حيث أنه في هذه الحالة
يمكن أن يعوض الدافع بشكل فعال النقص في المعرفة والخبرة، على سبيل المثال، يُظهر هؤلاء الموظفون استعدادهم لأداء عمل غير مألوف، وتعلم أشياء جديدة، والتغلب على الصعوبات التي قد لا تنشأ بالنسبة للمتخصص ذي الكفاءة المهنية العالية). إن الخيارات المدروسة للعلاقة بين الكفاءة المهنية والسلوكية للموظف لها تأثير مباشر على حالة سلامة العمل.
أرز. 1. العلاقة بين مستوى الكفاءة المهنية والسلوكية للموظف
إدارة الدافع للحفاظ على السلامة
تم إجراء دراسة مشاكل الدافع لأنشطة العمل الآمنة للعمال مع الامتثال لمتطلبات حماية العمل في قسم "الإدارة في الشؤون الاجتماعية والاقتصادية" أنظمة اقتصادية» UrGUPS في إطار برنامج التطوير المهني لمختلف فئات المديرين والمتخصصين في مؤسسات النقل بالسكك الحديدية "سيكولوجية السلامة المهنية وإدارة تحفيز الموظفين للعمل الآمن." تهدف إدارة التحفيز للحفاظ على مستوى عالٍ من السلامة المهنية إلى تطوير المصالح الشخصية والجماعية طويلة المدى بين الموظفين والمواقف المقابلة تجاه الامتثال غير المشروط والمهتم لمتطلبات السلامة المهنية، فضلاً عن السلوك المناسب في مواقف الإنتاج الخطرة.
تحدد منهجية تقييم تأثير العامل البشري على حدوث حالات الإصابة ثلاث فئات رئيسية لأسباب انتهاكات متطلبات حماية العمل:
- الفئة م - تتجلى انتهاكات الجزء التحفيزي من الإجراءات في عدم الرغبة في الامتثال لمتطلبات حماية العمل، والانتهاك المتعمد للقواعد والتعليمات والتكنولوجيا لأداء العمل؛
- الفئة O - تتجلى انتهاكات الجزء الإرشادي من الإجراءات في الجهل بالقواعد والتعليمات والمعايير وطرق تنفيذها، بما في ذلك بسبب افتقار الموظف إلى المعلومات اللازمة حول تنظيم العمل والتغيرات في ظروف العمل ;
- الفئة الأولى - تتجلى انتهاكات الجزء التنفيذي في عدم الامتثال للقواعد والتعليمات والأعراف بسبب القدرات العقلية والبدنية لعمل الشخص.
المرحلة الأولية لخفض مستوى الإصابات المهنية هي تحليل الأسباب الحالية للأفعال الخطيرة التي يقوم بها العمال، مما يجعل من الممكن تحديد المزيد من التدابير لتقليل تأثير الأسباب المحددة على العامل. يلخص الجدول 1 الأسباب الأكثر شيوعًا لتصرفات الموظفين الخطيرة (التي حددناها خلال الندوات والمناقشات مع طلاب برامج التدريب المتقدمة)، والتي تم تجميعها وفقًا للمنهجية.
الجدول 1: المجموعات الرئيسية لأسباب التصرفات الخطيرة للعمال وأدوات الإدارة المقترحة
|
مجموعات الأسباب بحسب وفقا للمنهجية |
الاكثر انتشارا أسباب الأفعال الخطيرة عملtnik |
فيأدوات الإدارة، السماح دقيقةتقليد التأثير الأسباب |
|
ج: لا يعرف كيف.لا يمتلك الموظف المعرفة والمهارات والأساليب والتقنيات وطرق العمل اللازمة لهذا العمل. |
|
|
|
ب. لا يريد. يعرف العامل كيفية أداء هذا العمل (العملية) بكفاءة وأمان، لكنه لا يرغب في الالتزام باشتراطات السلامة، أي: لا يوجد دافع، ولم يتم تطوير الموقف النفسي للامتثال لهذه المتطلبات. |
|
|
|
في. لا مرائعلا. أن يكون الموظف في حالة جسدية أو نفسية تجعله يرتكب عملا خطيرا رغم قدرته ورغبته. |
|
|
|
ز. لا مؤمن. لا يقوم الموظف بالإجراء المقرر لعدم توفر الشروط اللازمة له (الأدوات والمواد والأجهزة والمعلومات وغيرها). |
|
|
يكون مستوى تحفيز الموظفين أكثر وضوحًا في المجموعة ب - "لا يريد ذلك". وكما هو معروف، فإن السمة الأولية للحالة التحفيزية للشخص هي وعيه هو ومديريه باحتياجات الموظف، والتي يمكن تلبيتها في نشاط العمل. ومن بين الأسباب التي حددناها لوجود المشاكل في المجال التحفيزي، سنشير إلى ما يلي.
1. عدم الشمولية بحث علميلدراسة الاحتياجات الحقيقية لمختلف فئات ومجموعات العاملين في المنظمة ودرجة رضاهم وغيرها.
2. لا يتم تكييف نظام التحفيز مع الاحتياجات المحددة للموظفين من مجموعات محددة. يعرف جميع موظفي JSC Russian Railways نظام قيم الشركة (ما تتوقعه المنظمة منهم). ومع ذلك، فإن احتياجات أشخاص محددين (ما يتوقعه الناس من المنظمة) لا تؤخذ دائما في الاعتبار في نظام التحفيز.
3. عدم اطلاع الموظفين بشكل كافٍ على عناصر نظام التحفيز في المنظمة وعدم استخدام كافة إمكانياته. لدراسة احتياجات موظفي المنظمة، يمكن استخدام أساليب مختلفة، يعتمد اختيارها على الغرض من الدراسة.
تعتمد الطريقة على تعديل K. Zamfir بواسطة A.A. وضع ريان مفهوم العلاقة بين الدوافع الداخلية والخارجية. تنشأ الرغبة في العمل النشط والمشاركة في عمل معين نتيجة إما لدوافع شخصية داخلية (العزم على تحقيق شيء ما، أو نشاط، أو مبادرة، وما إلى ذلك) أو بناءً على عوامل خارجية (تأثير الإدارة). وفي الوقت نفسه، التأثير الإيجابي الخارجي
تتحقق العوامل إذا كانت تهدف إلى الإرضاء الاحتياجات الداخليةشخص.
يرتبط الدافع الداخلي (الجوهري) بمحتوى النشاط نفسه أو الدوافع الداخلية للموضوع (على سبيل المثال، يستمتع الشخص بهذا النشاط). يمكن أن يشمل الدافع الداخلي أيضًا القيام بالعمل دون رغبة كبيرة، ولكن تحت تأثير الصفات الشخصية للشخصية: قوة الإرادة وفهم أن هذا العمل ضروري جدًا على طريق النجاح. قد يكون هذا النشاط غير سارة، لكن الشخص سيحاول القيام به، حيث تهيمن عليه الدوافع الداخلية الرفيعة المستوى. يتم تحديد الدافع الخارجي (الخارجي) من خلال الظروف الخارجية للموضوع. تتمثل المهمة الرئيسية للدوافع الخارجية في تشجيع الموظف على اتخاذ إجراءات معينة أو التصرف بطريقة معينة. تنقسم الدوافع الخارجية إلى خارجية إيجابية وسلبية خارجية. يعتمد الدافع الإيجابي على الحوافز الإيجابية، مثل زيادة الإنتاجية أو حجم المبيعات، وفيما يتعلق بموضوع بحثنا - ضمان السلامة التشغيلية وتلبية متطلبات حماية العمل. في حالة الدافع السلبي، يتم تقييد الشخص من الإجراءات غير المرغوب فيها، على وجه الخصوص، انتهاكات متطلبات حماية العمل. في هذه الحالة، يسترشد سلوك الشخص بالخوف من المشاكل أو العقوبات المحتملة والرغبة في تجنبها. تحفيز مديري سفيردلوفسك سكة حديديةكجزء من برامج التدريب المتقدمة، استخدمنا المنهجية المحددة لتحديد الدوافع الرئيسية لأنشطة عمل مديري سكة حديد سفيردلوفسك. وفقا للمنهجية، من الممكن تحديد مستوى التعبير عن ثلاثة مكونات للتحفيز للنشاط المهني: الداخلي والخارجي الإيجابي والسلبي الخارجي. النسبة المثالية لعناصر المجمع التحفيزي:
الدوافع الجوهرية > الدوافع الإيجابية الخارجية > الدوافع السلبية الخارجية.
يعرض الجدول 2 القيم المعبر عنها كميًا للدوافع الرئيسية لنشاط عمل كبار المديرين والمديرين المتوسطين لسكة حديد سفيردلوفسك، والتي تم الحصول عليها بناءً على دراسة استقصائية شملت 50 شخصًا.
الجدول 2: الدوافع الرئيسية لقادة سكة حديد سفيردلوفسك
|
أنواع الدوافععمال |
معيحررنذبالجميع في المجموعة 1 (16 الناس) |
معيحررنذبالجميع في المجموعة 2 (16 الناس) |
معيحررنذبالجميع في المجموعة 3 (18 الناس) |
معيحررنذبالجميع على العموممجموعات(50 الناس) |
الرتبة معروفةالنظافةالدافع |
|
الرضا عن العملية ونتيجة العمل |
|||||
|
أرباح نقدية |
|||||
|
إمكانية تحقيق الذات الأكثر اكتمالا في هذا النشاط |
|||||
|
الحاجة إلى تحقيق المكانة الاجتماعية والاحترام من الآخرين |
|||||
|
الرغبة في تجنب انتقادات المدير أو الزملاء |
|||||
|
- الرغبة في تجنب العقوبة أو المتاعب المحتملة |
|||||
|
الرغبة في التقدم في العمل |
في المركزين الأول والثالث من بين الدوافع المحددة لعمل المديرين توجد عناصر الدافع الداخلي (الرضا عن العملية نفسها ونتيجة العمل، وإمكانية تحقيق الذات الأكثر اكتمالا في هذا النشاط بالذات). وفي الوقت نفسه، فإن الرغبة في تجنب النقد والعقاب تأتي في المركزين الخامس والسادس، مما يدل على تدني أهميتها. وبالتالي، فإن ما يقرب من نصف (40-60٪، هنا يختلف المؤشر اعتمادًا على مجموعة المستمعين) مديري سكة حديد سفيردلوفسك، من حيث مستوى التحفيز، يتناسب مع النسبة المثالية لعناصر المجمع التحفيزي (الدافع الداخلي > الدافع الإيجابي الخارجي> الدافع السلبي الخارجي)، مما يشير إلى إمكانات تحفيزية جيدة لمديري صناعة النقل.
من النادر وجود نسبة غير مواتية لعناصر المجمع التحفيزي (الدافع السلبي الخارجي> الدافع الإيجابي الخارجي> الدافع الداخلي) (5-10٪). يتم تحقيق الارتباط الضروري بين الدوافع الخارجية والداخلية بمساعدة أدوات التأثير التحفيزي التي تتيح استخدام الدوافع الداخلية للمديرين، على سبيل المثال، تكليف الموظف بمهام أكثر تعقيدًا أو مسؤولية أو إبداعًا. بعد تحديد الدوافع ذات الأولوية لعمل الموظفين، من الضروري إجراء إعادة تفكير إبداعي لنظام التحفيز الحالي فيما يتعلق باحتياجات مجموعات محددة من الموظفين. النتائج التي تم الحصول عليها تسمح لنا أن نستنتج أن هناك حاجة إلى الاهتمام بتوسيع استخدام أدوات التحفيز الإيجابي. حددت نتائج العمل الجماعي لمديري النقل بالسكك الحديدية في إطار برامج التدريب المتقدمة "سيكولوجية السلامة المهنية وإدارة تحفيز الموظفين للعمل الآمن" تدابير لزيادة تحفيز الموظفين وتقسيمها إلى عناصر الدافع المعنوي والتحفيز المادي وعناصر الدافع ونلاحظ من المجموعة الأولى:
- توافر ردود الفعل من الموظفين إلى المديرين، ودعم المدير لمرؤوسيه؛
- مناقشة النتائج الإيجابية لعمل الفريق في المجال الأمني عمليات الانتاج;
- تركيب صندوق التعليقات والرغبات والأفكار في مجال العمل الآمن؛
- منح اللقب " أفضل موقعبشأن حماية العمال"؛
- الحق في استخدام الإجازة في وقت مناسب؛
- استقطاب علماء النفس وعلماء الاجتماع المتخصصين إلى الفرق؛
- المجموعة الثانية وتضم الأنشطة:
- مكافأة إضافية للعملية الخالية من المتاعب؛
- تشجيع الموجهين على أساس أداء موظفيهم المعينين؛
- أيام إجازة إضافية مدفوعة الأجر للموظفين الذين لم يرتكبوا مخالفة.
- ضمان ظروف مريحة للتسليم إلى مكان العمل والعودة؛
- التأمين على الحياة والتأمين الصحي؛
- تخصيص قسائم المصحات والمنتجعات؛
- التدريب على المهن الثانية أو التدريب المتقدم للموظفين على نفقة الشركة.
- توسيع الحزمة الاجتماعية للشركات.
تشمل عناصر العقوبة الحرمان من المكافآت بسبب انتهاك متطلبات حماية العمل، وإنشاء اعتماد واضح لدرجة العقوبة على شدة الجريمة، وتخفيض المكافأة لمرة واحدة مقابل الولاء للشركة، وما إلى ذلك.
واستنادا إلى النتائج الأولية التي تم الحصول عليها، من المتوقع كذلك تحديد عناصر نظام التحفيز لضمان أنشطة العمل الآمنة للعمال، والتي ينبغي دمجها في النظام المشتركتحفيز العاملين في المنظمة. يتطلب كل مجال دراسة أكثر تفصيلا، مع الأخذ بعين الاعتبار تفاصيل أنشطة المنظمة وأولوية دوافع مجموعات محددة من الموظفين.
ضد. بارشينا، دكتور في الاقتصاد. العلوم، أستاذ الأورال جامعة الدولةخطوط الاتصال,
السل. ماروشاك، دكتوراه اقتصادي. العلوم، أستاذ مشارك، جامعة ولاية الأورال للنقل
- ما هي طرق إشراك العمال في عملية حماية العمل التي يمكن استخدامها في المؤسسة؟
- في أي الحالات يمكن تخفيض مكافآت الموظفين؟
- كيفية استخدام الأساليب الأخلاقية والنفسية لإشراك الموظفين؟
لضمان اتخاذ تدابير وقائية للحد من الإصابات المهنية ، الأمراض المهنيةوالحوادث والحوادث والحرائق فمن المهم تحفيز الموظفين على:
- خلق والحفاظ على ظروف عمل آمنة وصحية في كل مكان عمل؛
- الحفاظ على الأدوات والأجهزة والمعدات والمباني والهياكل والمرافق في حالة مناسبة،
- الامتثال لمتطلبات الأداء الآمن للعمل؛
من أجل تعزيز المسؤولية الواعية بين الموظفين للامتثال لكل ما ينطبق عليهم أنشطة الإنتاجمتطلبات حماية العمال وضمان السلامة الصناعية LLC Gazprom Dobycha Nadym (إضافي -قامت الشركة) بتطوير "اللوائح الخاصة بنظام تحفيز موظفي شركة Gazprom Dobycha Nadym LLC" لحل المشكلات السلامة الصناعية
طرق إشراك العمال في عملية خلق ظروف عمل صحية وآمنة
يمكن تقسيم طرق إشراك الموظفين إلى إدارية واقتصادية واجتماعية وتنظيمية وأخلاقية نفسية.
الأساليب الإدارية
تعتمد الأساليب الإدارية على القوة والانضباط والعقوبات وتعرف في التاريخ باسم "طريقة العصا".
الأساليب الإدارية هي وسيلة لتنفيذ التأثيرات الإدارية على الموظفين وتستند إلى السلطة والانضباط والعقوبات. هناك خمس طرق رئيسية للتأثير الإداري: التنظيمية، والإدارية، والمسؤولية المالية والجزاءات، المسؤولية التأديبيةوالعقوبات والمسؤولية الإدارية.
تعتمد التأثيرات التنظيمية على إعداد واعتماد الوثائق التنظيمية الداخلية التي تنظم أنشطة موظفي منظمة معينة. وتشمل هذه ميثاق المؤسسة أو المنظمة، والاتفاق الجماعي بين الإدارة والقوى العاملة، ولوائح العمل الداخلية، والهيكل التنظيمي للإدارة، وجدول التوظيف في المنظمة، واللوائح المتعلقة بالأقسام الهيكلية، والوصف الوظيفي للموظفين، وتعليمات التعريفة والتأهيل للموظفين. العمال والموظفين وتنظيم أماكن العمل . يمكن صياغة هذه الوثائق (باستثناء الميثاق) في شكل لوائح المنظمة ويجب أن تدخل حيز التنفيذ بأمر من رئيس المنظمة. علاوة على ذلك، فهي إلزامية لجميع الموظفين، وعدم الالتزام بها سيؤدي إلى اتخاذ إجراءات تأديبية.
تهدف التأثيرات الإدارية إلى تحقيق الأهداف الإدارية المحددة، أو الامتثال للوائح الداخلية أو الحفاظ على نظام إدارة المنظمة ضمن معايير محددة من خلال التنظيم الإداري المباشر. تشمل أساليب التأثير الإداري المعروفة الأوامر والتعليمات والتعليمات والتخطيط المستهدف وتنظيم العمل وتنسيق العمل ومراقبة التنفيذ.
يتم التعبير عن المسؤولية المالية للموظفين في التزامهم بالتعويض عن الأضرار الناجمة عن الفعل المذنب أو التقاعس عن العمل تجاه المؤسسة التي يعملون فيها.
مهم!
تُفرض المسؤولية المادية على الموظفين عن الأضرار التي تلحق بالمؤسسة التي ينتمون إليها. علاقات العملوكذلك عن الأضرار الناشئة فيما يتعلق بتعويضه عن الأضرار التي سببها موظفوه لأطراف ثالثة، إذا تم تعويض هذا الضرر من قبل المؤسسة.
وفي هذه الحالة، ووفقاً للمطالبة المذكورة، يجوز إلزام الموظف بطريق الرجوع بتعويض هذا الضرر الذي لحق بالمنشأة في الحدود المنصوص عليها القانون المدني. ينص تشريع العمل على المسؤولية المالية ليس فقط للعمال تجاه المؤسسة، ولكن أيضًا للمؤسسة تجاه موظفيها.
ويتم تطبيق المسؤولية التأديبية والعقوبات في حالة المخالفة تشريعات العملعندما تكون هناك جريمة تأديبية، تُفهم على أنها فشل غير قانوني في أداء واجبات العمل أو الأداء غير السليم من قبل الموظف. يحدث فشل الموظف في أداء واجباته العمالية عندما يثبت ذنبه الشخصي ويتصرف عن عمد وإهمال. إذا انتهك الموظف واجباته العمالية لسبب خارج عن إرادته (الافتقار إلى ظروف العمل العادية، أو عدم كفاية المؤهلات لأداء العمل المعين، وما إلى ذلك)، فلا يمكن تقديمه إلى المسؤولية التأديبية.
يتم تطبيق المسؤولية والعقوبات الإدارية في حالات الجرائم الإدارية التي ينظمها قانون الجرائم الإدارية. يتم فرض العقوبات الإدارية من قبل الوكالات الحكومية أو الحكومة البلديةعلى المسؤولينالشركات التي ارتكبت الانتهاكات. حقيقة التعرض للمسؤولية الإدارية لا تستلزم وجود سجل جنائي والفصل من العمل.
الآثار الإيجابية والسلبية للطرق التنظيم الإداري
|
طريقة التأثير الإيجابي |
طريقة التأثير السلبي |
|
1.
زيادة مستوى التنظيم الإداري (الأثر التنظيمي):
|
1. التأثير التنظيمي غير الفعال على الموظفين:
|
|
2. أنواع التأثيرات الإدارية الفعالة:
|
2. أنواع التأثيرات الإدارية غير الفعالة:
|
|
3. التوازن بين الأساليب الإدارية للعقاب والمكافأة:
|
3. عدم التوازن بين الأساليب الإدارية للعقاب والمكافأة:
|
الأساليب الاقتصادية
تعتمد الأساليب الاقتصادية على الاستخدام الصحيح القوانين الاقتصاديةوتعرف طريقة الإنتاج وطرق التعرض باسم "طريقة الجزرة". الأساليب الاقتصادية هي وسيلة لتنفيذ إجراءات الرقابة على الموظفين بناءً على استخدام القوانين والفئات الاقتصادية.
الأساليب الاقتصادية بمثابة بطرق متعددةتأثير المديرين على الموظفين لتحقيق أهدافهم. وعندما يتم استخدام هذه الأساليب بشكل إيجابي، فإن النتيجة النهائية هي منتجات ذات نوعية جيدة وأرباح عالية. وإذا تم تطبيق القوانين الاقتصادية بشكل غير صحيح، أو تم تجاهلها أو إهمالها، فمن الممكن توقع نتائج منخفضة أو سلبية (خسائر، تكديس، عدم دفع، إضرابات، إفلاس).
التأثير الإيجابي والسلبي الأساليب الاقتصاديةإدارة
|
تأثير إيجابي |
التأثير السلبي |
|
1. الإدارة المخططة:
|
1. التدبير المنزلي غير المخطط له:
|
|
2. تطوير المحاسبة الاقتصادية :
|
2. تصفية المحاسبة الاقتصادية :
|
|
3. نمو الأجور:
|
3. "تجميد" الأجور:
|
|
4. تطوير نظام المكافآت من الأرباح:
|
4. إلغاء نظام البونص من الأرباح:
|
|
5. تشجيع نمو الاحتياجات المادية:
|
5. تجاهل نمو الاحتياجات المادية:
|
|
6. تطوير الرعاية الاجتماعية والطبية:
|
6. إهمال الأمن الاجتماعي والطبي:
|
مهم!
الأجر هو الدافع الرئيسي لنشاط العمل ومقياس نقدي لتكلفة العمالة. إنه يوفر صلة بين نتائج العمل وعمليته ويعكس كمية وتعقيد عمل العمال من مختلف المؤهلات.
يتم تطوير الأساليب الاقتصادية وفقًا لسياسة إدارة الأجور لموظفي شركات غازبروم المساهمة العامة (المشار إليها فيما بعد بسياسة إدارة الأجور).
وفقًا للفقرة 2.5.1 من سياسة إدارة المكافآت، تقوم المنظمات المدرجة في نظام الميزانية لشركة PJSC Gazprom بوضع لوائح بشأن أجور الموظفين التي لا تتجاوز معايير الشركاتمع الأخذ في الاعتبار الفرص المالية والاقتصادية.
تنص سياسة إدارة الأجور على إمكانية استخدام أدوات مختلفة لزيادة اهتمام الموظفين بالامتثال لمتطلبات السلامة.
يتم تشجيع موظفي الشركة من خلال المكافآت بناء على نتائج العمل لهذا الشهر مع مراعاة المشاركة والمساهمة الشخصية في التعزيز الانضباط العماليوتحسين حالة حماية العمال والسلامة الصناعية.
وبالتالي، للعمل النشط لتحسين حالة السلامة الصناعية على أساس نتائج كل شهر، رهنا مؤشرات الإنتاج، عملية خالية من المتاعب، وغياب انتهاكات الانضباط التكنولوجي والعمالي، يتم تنفيذ زيادة في مبلغ المدفوعات، بما في ذلك:
- العمل دون حوادث صناعية وحوادث وحرائق؛
- العمل النشط للوقاية من الإصابات الصناعية والأمراض المهنية؛
- المشاركة النشطة في الأنشطة الرامية إلى تحسين ظروف سلامة العمل والتدابير الصحية والصحية؛
- المشاركة النشطة في مسابقات وعروض حماية العمال؛
- تقديم مقترحات الترشيد الرامية إلى تحسين ظروف العمل؛
- العمل النشط لإجراء تقييم خاص لظروف العمل؛
- العمل النشط لمنع انتهاكات انضباط العمل والإنتاج.
يمكن صرف مكافآت للموظفين والمدراء والمتخصصين وموظفي الإدارة والأقسام الهيكلية التابعة للإدارة وكذلك الموظفين الإداريين والإداريين بفروع الشركة شهرياً، على أن يتم ضمان إنتاج الغاز بالحجم المستهدف المخطط له من قبل الشركة. الشركة وعند تحقيق مؤشرات الأداء المقررة لكل فرع (لكل مؤشر على حدة) مع مراعاة استيفاء شروط المكافأة.
مهم!
إذا كان لدى الموظف إغفالات، بما في ذلك انتهاك القواعد والتعليمات المتعلقة بحماية العمال والسلامة الصناعية والحرائق والصرف الصحي الصناعي، فمن الممكن تقليل المبلغ:
- الأجر على أساس نتائج العمل لهذا العام؛
- مكافآت شهرية لنتائج الأنشطة الإنتاجية والاقتصادية.
يتم تخفيض مبلغ هذه المدفوعات وفقًا لقوائم سهو الإنتاج.
في حالة ارتكاب مخالفة تأديبية، يجوز لصاحب العمل حرمان الموظف من مكافأة الإنتاج كليًا أو جزئيًا، وكذلك تخفيض المبلغ أو الحرمان من الأجر بناءً على النتائج العمل السنويالشركة وفقًا للوائح المكافآت للموظفين عن النتائج الرئيسية للأنشطة الإنتاجية والاقتصادية ولوائح دفع المكافآت بناءً على نتائج عمل شركة Gazprom Dobycha Nadym LLC.
وفقًا للفقرة 5.2 من الملحق 3 لسياسة إدارة المكافآت، فإن الأحجام مكافآت لمرة واحدةويجوز تخفيضها للموظفين الذين صدرت بحقهم عقوبة تأديبية اعتباراً من تاريخ نشر الوثيقة التنظيمية والإدارية الخاصة بصرف المكافأة.
الأساليب الاجتماعية
الأساليب الاجتماعيةتعتمد على طرق تحفيز التأثير الاجتماعي على الناس من خلال "الرأي الجماعي".
معلومة
تلعب الأساليب الاجتماعية دورًا مهمًا في إدارة شؤون الموظفين، فهي تسمح بما يلي:
- تحديد غرض ومكان الموظفين في الفريق؛
- تحديد القادة وتقديم دعمهم؛
- ربط دوافع الناس بالنتائج النهائية للإنتاج؛
- ضمان التواصل الفعال وحل النزاعات في الفريق؛
- توفير البيانات اللازمة لاختيار وتقييم وتنسيب وتدريب الموظفين؛
- تسمح لك باتخاذ قرارات مستنيرة بشأن الموظفين.
ويضمن التخطيط الاجتماعي وضع الأهداف والمعايير الاجتماعية، وتطوير المعايير الاجتماعية (الأجور، واحتياجات السكن، وظروف العمل، وما إلى ذلك) والمؤشرات المخططة، وتحقيق النتائج الاجتماعية النهائية. على سبيل المثال، تقليل معدل الإصابة، زيادة مستوى التعليم ومؤهلات العمال، تقليل الإصابات المهنية.
لتنفيذ نظام دعم الحياة الاجتماعية، قامت شركة Gazprom Dobycha Nadym LLC بتنظيم وحدة طبية وصحية تؤدي مهام حماية صحة العمال وتقديم الدعم الطبي والصحي. الإنتاج الصناعيوالوقاية من الأمراض وإعادة التأهيل الصحي، وضمان التفاعل بين أقسام الشركة في حل قضايا السلامة والصحة المهنية للموظفين العاملين في الظروف القاسية الظروف المناخيةخطوط العرض الشمالية العالية.
الأولوية في أنشطة الوحدة الطبية والصحية هي تنفيذ التدابير الوقائية التي تهدف إلى حماية الصحة والوقاية من الأمراض، بما في ذلك الدعم الطبي التجمعات العمالية، وهو غير مدرج في برنامج التأمين الطبي الإلزامي الأساسي لنظام الرعاية الصحية البلدي، وهو ضروري للتشغيل المنهجي لمؤسسة إنتاج الغاز وتنفيذ برنامج صحي شامل في ظروف أقصى الشمال.
مع الأخذ في الاعتبار القدرات المالية للشركة، وكذلك في حالة عدم قدرة الأشخاص المؤمن عليهم على الحصول على رعاية طبية ذات جودة كافية وفي إطار زمني مقبول في إطار البرنامج الإقليمي ضمانات الدولةتوفير الرعاية الطبية المجانية، تقوم الشركة بتضمين الأنواع التالية من الرعاية الطبية في برامج التأمين الصحي الطوعي (VHI):
- خدمات العيادات الخارجية (قد تشمل بالإضافة إلى ذلك العناية بالأسنان، المساعدة المنزلية، توفير المخدراتللعلاج في العيادات الخارجية)؛
- رعاية المرضى الداخليين(قد يشمل بالإضافة إلى ذلك النقل الطبي)؛
- علاج إعادة التأهيل والتعافي؛ الإسعاف والطوارئ الرعاىة الصحية; رعاية ما قبل الولادة للنساء الحوامل؛ التوليد.
مرجع
من أجل ضمان تدفق الشباب الواعد إلى نظام شركة غازبروم PJSC، يتم اختيار خريجي التعليم العام الثانوي والمؤسسات التعليمية الثانوية المتخصصة لإرسالهم إلى التعليم العالي المؤسسات التعليميةومنحهم صفة "الطالب المستهدف" ودفع المنح الدراسية الشخصية من ميزانية الشركة. مستهدفة عمل التوجيه المهني، بالإضافة إلى أنشطة الاختيار والاحتفاظ، مع التوظيف اللاحق في أقسام الشركة، لأفضل الخريجين الواعدين المؤسسات التعليميةأعلى التعليم المهني. وبذلك تشكل الشركة احتياطيًا مهنيًا مختصًا.
الأساليب التنظيمية
تشمل الأساليب التنظيمية ما يلي:
- تحديد ومراقبة تنفيذ الأهداف والغايات الرامية إلى ضمان ظروف عمل صحية وآمنة؛
- مشاركة الموظفين في أنشطة الشركة في مجال ضمان ظروف عمل آمنة (إشراك الموظفين في عملية إدارة المخاطر، ومعلومات حول ظروف العمل، والحوادث التي وقعت في الشركة، وكذلك عواقبها وأسبابها والتدابير المتخذة؛ حول ما تم تحديده المخاطر ومستوى المخاطر حول القائمة الوثائق التنظيمية، التي تحتوي على متطلبات الصحة والسلامة، والتفويض الحقيقي للحقوق والمسؤوليات للعاملين في مجال السلامة الصناعية).
تضمن الشركة لموظفيها ظروف عمل لائقة وآمنة وتتوافق مع متطلبات السلامة الصناعية. تتم مراقبة ظروف العمل باستمرار و تقييم خاصظروف العمل، ويتم تنفيذ التأمين الاجتماعي الإلزامي ضد حوادث العمل والأمراض المهنية.
يعد تكوين مستوى عالٍ من ثقافة السلامة الصناعية شرطًا ضروريًا لتحقيق الهدف الاستراتيجي. أحد الاتجاهات الرئيسية لتحقيق الأهداف الاستراتيجية هو تشكيل مستوى عال من ثقافة السلامة الصناعية: خلق المواقف وأنماط السلوك والقواعد والأساليب في عمل الموظفين، بما في ذلك الجوانب التحفيزية.
في سعيها لتحقيق مستوى عالٍ من السلامة الصناعية، تسعى الشركة جاهدة إلى ثقافة السلامة التي يوجد فيها التزام حقيقي بالسلامة كنظام للقيم وممارسات العمل لجميع الموظفين. يلتزم جزء كبير من موظفي الشركة بعملية التحسين المستمر للسلامة ويشاركون فيها بفعالية. يؤدي هذا الموقف إلى فوائد للشركة ككل، بما في ذلك تحسين معايير الجودة بيئةوزيادة الانضباط التكنولوجي.
وتتميز ثقافة السلامة الصناعية بالوعي بأهمية مهام ضمان السلامة الصناعية في نظام القيم الشخصية والاجتماعية، وانتشار الصور النمطية للسلوك الآمن في الأنشطة اليومية وفي المواقف الخطرة.
لخلق ثقافة عالية للسلامة الصناعية تقوم الشركة بتنفيذ الأهداف الإستراتيجية التالية:
- تطوير صفات وخصائص كائنات ثقافة السلامة الصناعية التي تساهم في تكوين هدف داخلي لتوفيرها؛
- تشكيل التزام إدارة الشركة وفروعها بالمبادئ الأساسية لضمان السلامة الصناعية (الثقة والمسؤولية والتواصل والتركيز على الإجراءات العملية والتعاون)؛
- تكوين المعرفة بين الموظفين حول الأنشطة الآمنة في التفاعل مع البيئة الصناعية والاجتماعية المحيطة بيئة طبيعية;
- تشكيل مجمعات سلوكية فردية واجتماعية مستقرة في مجال السلامة الصناعية: تقاليد الشركات، والقوالب النمطية، وقواعد السلوك؛
- تهيئة الظروف التحفيزية للموظفين الأفراد وفرق عمل الشركة اللازمة لتنفيذ هذه المهام.
الأساليب الأخلاقية والنفسية
تعتمد الأساليب الأخلاقية والنفسية على معرفة علم نفس الإنسان وعالمه العقلي الداخلي وتعرف باسم “طريقة الإقناع”.
تلعب الأساليب الأخلاقية والنفسية دورًا مهمًا جدًا في العمل مع الموظفين، لأنها تستهدف شخصية معينة للعامل أو الموظف، وكقاعدة عامة، تكون شخصية وفردية بشكل صارم. ميزتهم الرئيسية هي جاذبيتهم العالم الداخليالشخص وشخصيته وفكره ومشاعره وصوره وسلوكه من أجل توجيه الإمكانات الداخلية للشخص لحل مشاكل محددة في المؤسسة.
الدافع هو نظام من العوامل يشمل: الاحتياجات والأهداف والنوايا والقيم والاتجاهات والمواقف (تجاه الذات والآخرين) والاهتمامات والآخرين.
يحدد الدافع اتجاه ونشاط السلوك البشري ككل. ومع ذلك، فإن فعلًا محددًا، فعلًا محددًا يحدث تحت تأثير ظاهرة تسمى الدافع.
الدافع ليس صفة إنسانية تتشكل مرة واحدة وإلى الأبد. يتم تحديث الدافع باستمرار وتغييرات في عملية التدريب والتعليم والتعليم الذاتي وتراكم الخبرة الحياتية. تتغير دوافع الإجراءات والإجراءات المحددة وفقًا لذلك.
أحد العناصر المهمة للتحفيز هو الموقف النفسي تجاه تلبية متطلبات السلامة. إنه عملية آمنةالموظف هو نتيجة للموقف الصحيح تجاه متطلبات حماية العمل، وموقفه من العمل دون وقوع حوادث. لذلك، من أجل تحقيق موقف إيجابي للموظف تجاه متطلبات السلامة، يجب إنشاء هذا الموقف، أولا وقبل كل شيء، من قبل مديره، ويجب أن "يلتقط" الموظف. سوف يؤمن الموظف بإمكانية العمل الآمن فقط إلى الحد الذي يؤمن به مديره المباشر والرئيسي. لذلك، يجب على جميع مستويات إدارة الإنتاج أن تظهر باستمرار اهتمامًا "مرئيًا" و"مسموعًا" من قبل الموظفين بضمان ظروف عمل آمنة. علاوة على ذلك، يجب أن يشعر العمال بهذا باستمرار لأنفسهم.
في شؤون الموظفين والإدارة، يتم استخدام طريقة تقسيم الدوافع إلى داخلية وخارجية بنجاح. وبناء على ذلك يتم التمييز بين الدوافع الداخلية والخارجية التي تحكم النشاط البشري.
الدافع الداخلي هو مجموعة معقدة من الدوافع والتطلعات التي يولدها الفرد نفسه. فيما يتعلق بالعمل: داخليا موظف متحمسيجد المتعة في أداء المهمة التي أمامه أو في الحصول على النتيجة أو الاستمتاع بعملية حلها. الطريقة الأكثر شيوعًا والمثبتة في روسيا لتحفيز العمل في مجال حماية العمال هي تنظيم مسابقة مراجعة "من أجل العمل الآمن" (اسم شرطي). يتم تنظيم إجراء المنافسة من خلال اللوائح ذات الصلة. يُنصح بإنشاء العديد من الترشيحات المزعومة والجمع بين التشجيع المعنوي والتشجيع المادي. الهدف الاستراتيجي لمثل هذه المنافسة الاستعراضية هو تطوير نظام الحوافز (من خلال الحوافز المعنوية والمادية) للعمال الذين يعرفون متطلبات ومعايير سلامة العمل ويلتزمون بها، مع الحفاظ على نظام الإجراءات التأديبية ضد العمال غير المدربين بشكل كاف وغير المنضبطين.
الأهداف الرئيسية لمثل هذه المنافسة الاستعراضية هي:
1) تشكيل الدافع المستدام للموظفين لمعرفة معايير وقواعد حماية العمل والامتثال لها ؛
2) زيادة اهتمام العمال بتحسين حالة ظروف العمل وحماية العمال في أماكن العمل والإدارات؛
3) زيادة اجتهاد العمال في الامتثال لمتطلبات حماية العمال والتعليمات الخاصة بالسلوك الآمن للعمل؛
4) تعزيز انضباط العمل للموظفين.
يشير الدافع الخارجي إلى العوامل التي تؤثر على الموظف من الخارج: المكافآت والرواتب، والحوافز الإدارية، والرغبة في عدم التوبيخ.
مراحل وطرق تحديد الدافعية، أنواع المحفزات
كقاعدة عامة، في الفريق الراسخ، طالما أن كل شيء جيد نسبيًا ومستقر في الشركة، فإن مسألة تحفيز الموظفين ليست ذات أهمية قصوى. تبدأ المشاكل عندما يظهر منافسون أقوياء، ويتغير الموظفون، بما في ذلك المديرين، وتزداد طموحات المؤسسين.
يبدأ الفريق الجديد في "الطحن"، وتحاول الإدارة الجديدة إيجاد نهج للموظفين ذوي الخدمة الطويلة، والمنافسون يجذبون الموظفين لأنفسهم، ويطالب المالك برفع الخطط، وتنفيذها وتجاوزها.
يصبح العمل على تحفيز الموظفين أكثر تعقيدًا، كلما قل التمويل الذي تمتلكه الشركة، عندها نبدأ في الحديث عنه الأساليب غير الملموسةتحفيز إنتاجية العمل.
وكل شيء سيكون على ما يرام، ولكن رحيل الموظفين الفعالين من الشركة وارتفاع معدل دوران المبيعات يضغطون عمليا على عصير الشركات، ويبطئون تطورهم، ويعيدونهم من مناصبهم المحققة في السوق.
من الأسهل والأكثر ذكاءً جمع كل المعلومات الضرورية عن الموظف مسبقًا ومحاولة التعرف على الدافع في مرحلة التوظيف مقارنةً بمرحلة الفصل.
وفي الوقت نفسه، في مرحلة الفصل، يجب أيضًا توضيح دوافع الموظفين. هناك ثلاث مراحل إجمالاً لتحديد الدافع:
في مرحلة التوظيف أثناء المقابلة؛
أثناء نشاط العمل (على فترات ستة أشهر/سنة)؛
عند الفصل - لمراعاة أخطاء المراحل السابقة وتقييم درجة صدق الموظف والاحتفاظ بالموظف إذا كان ذلك ممكنا وضروريا.
يتغير الدافع طوال الوقت التطوير المهنيالشخص أو مع تغير ظروف الحياة تحت تأثير التغيرات في توجهاته القيمة.
قد يكون لدى الشخص دوافع ذاتية أكثر أو أقل أو أكثر استعدادًا لقبول التأثيرات الخارجية.
إذا تحدثنا عما يمكن أن يعطي التأثير التحفيزي الصحيح للشركة، فهو:
- زيادة إنتاجية العمل/جودة العمل؛
- الاحتفاظ بالموظفين من خلال زيادة رضاهم عن مكان العمل (المنصب، والأهمية في الفريق، وما إلى ذلك).
ليست كل العوامل تحفز على تحقيق نتيجة جيدة. البعض يحفز الناس على العمل فعليا (من أجل كسب المال وتلبية الاحتياجات الأخرى)، ولكن ليس لتحقيق نتيجة جيدة.
يعتمد الدافع على إشباع الحاجة. أي أنه من خلال تلبية احتياجات الموظف، يقوم صاحب العمل بتحفيزه. قد يكون لدى العمال المختلفين احتياجات مختلفة. قد يكون لدى المؤسسة قدرة محدودة على تلبية هذه الاحتياجات. وبناءً على ذلك، يسهل على المؤسسات تقييم ترسانة الفرص والأدوات اللازمة لتحفيز الموظفين مسبقًا. بشرط توفير الظروف والمزايا المناسبة وعمل الموظفين. إذا لم تقم بتوفيره، عليك العمل على حل المشكلة.
وهنا يطرح السؤال - ماذا تفعل مع هؤلاء الأفراد الذين يعملون "تحت الضغط" (النوع الفرعي المعروف X في نظرية D. Magkgregor)؟ هؤلاء الأفراد، مثل كثيرين غيرهم، لديهم احتياجات مادية وحاجة إلى الأمان (أو غياب العقاب)، لكن لا توجد احتياجات لتحقيق الذات وتحسين الذات والمنفعة والخدمة. ولذلك، فإن احتمال العمل دون عقوبة إدارية والعمل من حيث المبدأ (لتلبية الاحتياجات الأساسية) لهؤلاء الموظفين هو دافع ممتاز.
من أجل تحديد دوافع المرشح (الدوافع، الاحتياجات المحفزة) في مرحلة المقابلة، من المناسب استخدام النماذج الجاهزة والجداول والاستبيانات التي تحتوي على قائمة المحفزات.
لكي يتمكن القائم بإجراء المقابلة من تحديد وجود المحفز وتحديد أهميته بالنسبة للموظف، وكذلك للشركة (الاحتفاظ في الشركة و/أو زيادة إنتاجية العمل)، يجب تعيين جميع العوامل (المحفزات) بالتساوي، أي تطوير مصنف وسلسلة واحدة حرف او رمزللمحفزين.
على سبيل المثال، أفضل استخدام القائمة التالية. وهو لا يحتوي على أي نظرية تحفيزية في شكلها النقي، ولكنه يستخدم بعضها (ريس، هيرزبيرج) وتم تكييفه لمقابلة حديثة في شركة روسية.
المجموعة الأولى من الاحتياجات (الدوافع) تشمل تلك التي تشجع الشخص على العمل الفعلي (العمل في المنزل، النهوض من الأريكة والذهاب للعمل في مكتب، مصنع، وكالة حكومية، التلفاز، فتح مشروع تجاري):
- الثروة المادية (الأرباح والفوائد) ؛
- تحقيق الذات من خلال الإبداع، وظيفة مثيرة للاهتمام, التطورات التقنيةوالأجهزة؛
- تحقيق الذات من خلال العمل؛
- تحقيق الذات من خلال الأهمية والفائدة، والمساعدة؛
- تحقيق الذات من خلال القيادة؛
- تحقيق الذات من خلال الاتصالات؛
- تأكيد الذات من خلال المكانة والهيبة والوظيفة.
تؤثر هذه المجموعة على اختيار شركة معينة. كما أن هذه المجموعة من الدوافع، ذات التأثير التحفيزي أو التحفيز الذاتي للموظف، يمكن أن تساهم في زيادة الإنتاجية وتحسين جودة العمل.
في المجموعة الثانية، أقوم بتضمين الاحتياجات التي لا تجبر الشخص على الذهاب إلى العمل أو القيام بمآثر العمل، ولكنها مهمة للموظفين بالفعل عند أداء مهام العمل واختيار ليس فقط وظيفة (وظيفة وظيفية)، ولكن فقط وظيفة معينة تعتمد الشركة عليهم:
- ظروف معيشية مواتية (الصرف الصحي، الغداء، الخ)؛
- السياسة الاجتماعية المتقدمة؛
- الامتثال لقوانين العمل.
- جدول عمل مناسب
- موقع عمل مناسب
- احترام الفرد والمناخ الملائم في الفريق، وموقف القائد؛
- وضوح واتساق المهام والنظام؛
- عدالة تقييم الوظائف؛
- نسبة الجهد المستثمر والمكافأة؛
- الاعتراف والتقييم العام والموافقة؛
- استقلال؛
- التوازن بين وقت العمل ووقت الراحة؛
- ممارسات العمل الأخلاقية؛
- النشاط البدني (معتدل، مكثف، الخ)؛
- تغيير المهام؛
- وتيرة وحجم العمل؛
- الهدوء العاطفي (وجود الضوضاء، وتدفق الزوار، والألعاب في العمل، وما إلى ذلك)؛
- غياب أو عدد قليل من الغرامات والعقوبات؛
- الفرصة لتقديم مقترحات العمل؛
- جودة المعدات التقنية في مكان العمل؛
- الحاجة إلى الأصدقاء والأشخاص ذوي التفكير المماثل و/أو التواصل غير الفعال (القيل والقال)، وأحداث الشركات؛
- بحاجة إلى تجنب النقد.
- الحاجة إلى مسؤولية ممكنة (عالية أو منخفضة)؛
- الحاجة إلى تجنب المخاطر أو البحث عن المخاطر؛
- الحاجة إلى الحرية، وتجنب القيود الخارجية.
الدوافع والاحتياجات المذكورة للمجموعة الثانية قادرة على الاحتفاظ بالموظفين في الشركة. بعض (وليس كل) احتياجات المجموعة الثانية يمكن أن تساهم في تحسين جودة ونمو إنتاجية العمل.
يمكن التعرف على وجود الدوافع وأهميتها من خلال مقابلة مع مرشح أو موظف، بالإضافة إلى استطلاع مكتوب.
من المؤكد أن الدوافع والاحتياجات مهمة بالنسبة للمرشح إذا تسببت في عدم الرضا في مكان العمل السابق، وأدت أيضًا إلى فصله أو نقله إلى مكان عمل آخر.
فيما يلي أمثلة للأسئلة التي يمكن استخدامها لاستخلاص احتياجات المتقدمين.
- لماذا تحتاج إلى وظيفة؟
- ما الذي يحفزك على العمل بشكل أفضل؟
- أعط أمثلة عندما قامت الشركة بتهيئة الظروف لك حتى تتمكن من العمل بفعالية.
- كيف أثر عليك مديرك لتحصل على نتيجة جيدةعمل؟
- إذا عُرضت عليك وظيفة في نفس الوقت في شركات مختلفة بنفس الراتب، ما هي المعايير التي ستستخدمها لاختيار الوظيفة؟
- هل توافق على تولي منصب قيادي إذا كانت الشركة لديها أسلوب قيادة صارم للغاية، والكثير من العقوبات، والتوبيخ تجاه الموظفين؟
- هل يمكنك العمل في شركة يُمنع فيها تمامًا إجراء محادثات خارجية بين الموظفين، إلا أثناء استراحة الغداء؟
- هل ستكون قادرًا على العمل في منصب مرتفع أجور، حيث يوجد قدر صغير من العمل البسيط، هل تحتاج أحيانًا إلى ملء الأوراق، أو الانتقال بشكل دوري من مجلد إلى مجلد، أو وظائف أخرى صغيرة الحجم؟
- هل يمكنك العمل في الشركة طوال الوقت في منصب واحد؟ مع أجور متفاوتة قليلا؟
المقال يجيب على الأسئلة:
- ما هو الدافع الجوهري وما هو؟ التحفيز الخارجي?
- ما هي الاختلافات وما هي أوجه التشابه؟
- في أي الحالات يجب على المدير استخدام الدوافع الخارجية أو الداخلية؟
الموظف المتحمس يعمل بكفاءة أكبر. لكن الدافع مختلف: فالبعض ينجذبون إلى الرواتب أو المكافآت الكبيرة، والبعض الآخر متحمسون للعمل الموكل إليهم، وبالنسبة للكثيرين، المهم ليس المال، بل التقدير من الإدارة والزملاء. من الصعب فهم تعقيدات الدوافع البشرية - لكن التصنيف الواضح والمفهوم سيساعدنا. بفضل ذلك، سيصبح أكثر وضوحا ما هي التدابير التي يجب تطبيقها على الموظف وكيفية تحفيزه.
أنواع الدوافع: داخلية وخارجية
في شؤون الموظفين والإدارة، يتم استخدام طريقة تقسيم الدوافع إلى داخلية وخارجية بنجاح. وبناء على ذلك يتم التمييز بين الدوافع الداخلية والخارجية التي تحكم النشاط البشري.
الدوافع الذاتيةتسمى مجموعة معقدة من الدوافع والتطلعات التي يولدها الفرد نفسه. فيما يتعلق بالعمل: يجد الموظف ذو الدوافع الداخلية المتعة في أداء المهمة التي أمامه، أو في الحصول على نتيجة أو الاستمتاع بعملية حلها.
تحت الدوافع الخارجيةويشير ذلك إلى العوامل المؤثرة على الموظف من الخارج: المكافآت والرواتب، والحوافز الإدارية، والرغبة في عدم التوبيخ.
الاختيار الصحيح لتحفيز الموظفين
من المهم للمدير ومسؤول شؤون الموظفين أن يفهموا في الوقت المناسب ما هي الدوافع التي تحفز الموظف أو المرشح لوظيفة ما. مكان شاغرفى الشركه. إن الموظف الذي يحب وظيفته بإخلاص لن يرى زيادة في الراتب - حتى لو كانت مبررة تمامًا من وجهة نظر الإدارة - كحافز للعمل بجدية أكبر وأفضل. لكن تعيين المزيد والمزيد من المهام المعقدة له سيصبح تحديًا للموظف، وهو ما سيتم قبوله بالتأكيد.
الشخص الذي يركز على الدوافع الخارجية (على سبيل المثال، زيادة الدخل)، على العكس من ذلك، سيعمل أكثر وأفضل، كلما ارتفع راتبه. أولئك الذين يسعون جاهدين للحصول على الاعتراف من قبل الآخرين لن يسمحوا بوضع أنفسهم في "لوحة العار" ، وسوف يتجنبون الغرامات أو العقوبات بجدية - وسيعملون أيضًا بشكل أفضل بكثير ، وإن كانوا تحت التهديد. ولكن من خلال تعقيد عملية العمل، لن يكون من الممكن تحفيزها.
كيفية وضعها موضع التنفيذ
من الواضح أن اختيار نظام التحفيز للموظف لا يعتمد فقط على ما إذا كان يركز على التحفيز الداخلي أو الخارجي.
وهناك عوامل أخرى مثل:
— مشاركة الموظف في العمل (اقرأ عن العوامل المؤثرة على المشاركة في مقالتنا)
كيفية تحديد تحفيز الموظفين
إن التحفيز الخارجي والداخلي المدروس أمر مستحيل دون دراسة شاملة لكل موظف - من قبل ضابط شؤون الموظفين أو المشرف المباشر أو مدير الموارد البشرية. يتم استخدام كل من الملاحظة والاستبيانات للدراسة. هذا الأخير سيجعل من الممكن فهم ما إذا كان مبدأ "العصا والجزرة" (الدافع الخارجي) مناسبًا لتحفيز الموظف، أو ما إذا كان يكفي لتعيين مهمة صعبة لشخص لديه احتمال حلها بنجاح.