والأمر متروك لك أن تفعل ذلك مع الاستراتيجية. اقرأ عبر الإنترنت - ماذا يجب أن تفعل بالاستراتيجية؟ دليل التطوير الاستراتيجي للشركة - تيغران هاروتيونيان. التوسع: التحرر من احتضان العملاء العنيد

الصفحة الحالية: 1 (يحتوي الكتاب على 20 صفحة إجمالاً) [مقطع القراءة المتاح: 5 صفحات]

تيغران هاروتيونيان

ماذا يجب أن تفعل مع الاستراتيجية؟ مرشد التنمية الاستراتيجيةشركات

مراجعات الكتاب

وهذا كتاب ضروري ومرغوب فيه. لقد كنت من بين أولئك الذين أقنعوا المؤلف لعدة سنوات، وهو ممارس ومعلم لامع، بكتابته. وقد حدث ذلك! مفصلة، خطوة بخطوة و دليل عمليلتطوير استراتيجية الشركة. وفي الوقت نفسه الاستشارات الاستراتيجية المختصة. علاوة على ذلك، فهو مكتوب بلغة بسيطة ومجازية، مع الأمثلة والفكاهة.

كيف يختلف هذا الكتاب عن كتب الإستراتيجية الأخرى؟ باختصار الجميع. الكتب الروسية عن الإستراتيجية تتمتع بهذا المستوى من المنهجية والصور الحية وإلى هذا الحد مع الأخذ في الاعتبار الممارسة الروسيةولم تعد خصوصيات التفكير الروسي موجودة في السوق اليوم. هي مطلوبة أعمال مبتكرة. طلاب أفضل برامج IBDA في الأكاديمية الرئاسية وكليات إدارة الأعمال الأخرى في البلاد ينتظرون ذلك.

...

سيرجي بافلوفيتش مياسويدوف، نائب رئيس جامعة RANEPA في عهد رئيس الاتحاد الروسي،عميد IBDA RANEPA، رئيس الجمعية الروسيةتعليم إدارة الأعمال ، دكتوراه في العلوم الاجتماعية العلوم يا أستاذ

أثناء دراستي في برنامج الماجستير في إدارة الأعمال التنفيذية IBDA، قرأت الكثير من المؤلفات حول الإدارة الإستراتيجية. وفي رأيي أن هذا الكتاب هو أفضل ما قرأته حول هذا الموضوع، خاصة من حيث التعقيد وعملية العرض.

أتواصل مع العديد من المديرين. ويمكنني أن أقول إن المديرين غالبًا ما يتعرضون للترهيب بسبب الحاجة إلى إجراء جلسات استراتيجية والعمل الجماعي بشكل عام. ويقدم الكتاب حجة مقنعة للغاية لهذه الحاجة. ولاحظت أيضًا أن المديرين لا يرون التحديات والاتجاهات في السياق الذي نجد أنفسنا فيه. تكمن قيمة الكتاب في أنه يشرح: إن عملية العمل على الإستراتيجية بأكملها مبنية على اتصال دائم بتحديات البيئة الخارجية. وعلينا أن نجيب على التحديات!

شيء آخر أعجبني في الكتاب هو أنه ليس رواية لمصادر أجنبية، بل معلومات مباشرة تعكس تجربة الشركات الروسية.

أنا متأكد من أن الكتاب سيكون بمثابة مساعدة ممتازة للعديد من رواد الأعمال والمديرين.

...

فيكتور نيكولاييفيتش بارانوف، المدير العامبورصة موسكو الدولية للسلع والطاقة،رئيس اتحاد منتجي الغاز المستقلين

هذا الكتاب هو دليل حقيقي للأبطال! يمكن الوصول إليه وأنيق وموجز وثاقب حول القضايا الصعبة لإدارة التغيير في المؤسسة. لا يوجد في الكتاب "نفث أكاديمي" فهو مليء بروح الممارسات من الحياة الاستشارية الحقيقية، والندوات الإبداعية مع المنظمات الحقيقية، والعمل الجماعي اشخاص حقيقيون. كل شيء عملي ومنظم جيدًا ومترابط ومدعوم بأفضل المفاهيم الإدارة الحديثة. نعم، هذا هو المنتج الذي تريد استهلاكه.

يدور هذا الكتاب أيضًا حول الانسجام وكيفية السعي لتحقيقه.

في عمله كما المدير العاممصفاة النفط، أتيحت لي الفرصة لاستخدام مسدس تيغران هاروتيونيان الاستراتيجي عمليًا. أستطيع أن أقول إنه ناجح، فهو يغير المنظمة ويحسن نتائجها.

أنا متأكد من الكثير رجال الأعمالورجال الأعمال والمديرين التنفيذيين للشركات في روسيا، كتاب "ماذا يجب أن تفعل بالاستراتيجية؟" سوف يصبح دليلا حقيقيا للأعمال التجارية.

...

إيجور جيناديفيتش كوزمين، نائب المديردائرة تنمية المشاريع المشتركة لتكرير النفطوالبتروكيماويات لشركة NK Rosneft، المدير الإداري للمشروع المشترك ROG NK Rosneft (ألمانيا)

إلى أساتذتي - المستمعين والعملاء

هذا الكتاب يدور حول النجاح. النجاح المرتبط التطور المستمرعملك ونفسك. أنا أقوم بالتدريس رجال الأعمال الناجحين، كبار المديرين وقد تم العمل مع أفضل الشركاتمن مختلف الصناعات كمستشار إداري. طوال هذه السنوات كنت أسمع في كثير من الأحيان نفس السؤال: "لماذا لم تكتب كتابًا بعد؟ أنت تشرح كل شيء بشكل جيد للغاية. المواد الخاصة بك منظمة بشكل مثالي. ليس لديك أسرار، فأنت تخبرنا بكل ما تعرفه بنفسك، وتعطي أمثلة من الحياة. لماذا؟!"

أي منتج جدي يجب أن "ينضج". ولم أبدأ بالكتابة إلا بعد أن جاء هذا الشعور. وهل تعرف أين بدأت؟ لقد قمت بجمع وتنظيم جميع الأسئلة التي تم طرحها عليّ حول التطوير الاستراتيجي للشركة على مر السنين. هل تعتبر الإستراتيجية ضرورية بالنظر إلى مدى سرعة تغير بيئة الأعمال؟ من يشارك في العملية الإستراتيجية؟ لأي فترة يجب علينا تطوير استراتيجية؟ ما هو دور المؤسس/المالك في تطوير الإستراتيجية؟ كيف تعرف أن الإستراتيجية المختارة صحيحة؟ ما هي الأدوات التي يجب استخدامها؟ كيف يتم بناء خوارزمية للعمل على استراتيجية؟ كيفية تنفيذ ذلك؟ لماذا لا يعمل هذا؟ أجيب في الكتاب على هذه الأسئلة وأعيد إنتاج عملية تطوير الشركة بناءً على الإستراتيجية. تمامًا كما يحدث في الحياة الروسية الحقيقية مع المنظمات الحقيقية.

هذا الكتاب ليست للجميع." يجب على مؤسسي/أصحاب الأعمال قراءته أولاً؛ المديرين، وخاصة رفيعي المستوى؛ المستمعين برامج الماجستير في إدارة الأعمالوماجستير في إدارة الأعمال التنفيذية؛ الاستشاريين في مجال الإدارة. علاوة على ذلك، إذا كان الكتاب محل اهتمام المعلمين أو طلاب الجامعات الاقتصادية وكليات إدارة الأعمال، أو القراء الذين يرغبون في الفهم أمور عمليةالإدارة، وسوف أكون سعيدا فقط!

أنا لست باحثا، وليس عالما. أنا ممارس! والممارسة بالكاد تكون ممكنة بدون أولئك الذين أعيش من أجلهم. هؤلاء هم المستمعين والعملاء المحترمين والمحبوبين. أعرب عن امتناني لكل من وافق، حتى في مرحلة إنشاء المخطوطة، على العمل كمراجع وأدلى بتعليقات قيمة على محتوى الكتاب وتكوينه وأسلوبه.

هؤلاء هم أنيسيموف يوري، أروتيونيان أرتيم، أروتيونيان لوزين، فاسين يوري، دوبينكين ألكسندر، دوتكو أوليغ، زولوتوف مكسيم، كازاروف أرمين، كوفالتسيفا ناتاليا، كوسوسوفا كسينيا، كوسترومين سيرجي، كرونغوز ليونيد، مامونتوف فاديم، مخدييفا إيرادا، مياسويدوف سيرجي، روميانتسيفا إيكاترينا، ساموخينا أولجا، إيشي سيتارو، سفريان أشوت، فرانكو أوليغ.

شكر خاص لمارينا كوسوسوفا. ولولا دعمها ومشاركتها لما تم نشر هذا الكتاب.

كل التوفيق لك!

...

تيغران هاروتيونيان

لا تتحدث أبدًا مع المستشارين

في أحد أيام الربيع، في ساعة غروب الشمس الساخنة بشكل غير مسبوق، ظهر مواطنان في موسكو، على برك البطريرك. كان أولهم يرتدي بدلة صيفية رمادية، طويل القامة، رشيقًا، رمادي اللون، وعلى وجهه الحليق جيدًا كان يرتدي نظارة أنيقة بإطارات ذهبية. أما الثاني، فهو شاب عريض المنكبين، محمر، مجعد الشعر، كان يرتدي قميص بولو وبنطلونًا أبيض وحذاء موكاسين أبيض.

الأول لم يكن سوى فيكتور نيكولاييفيتش سكريابين، وهو رجل أعمال مشهور ورئيس جمعية محترفة في الصناعة. ورفيقه الشاب هو فاديم يوريفيتش موروزوف، رجل الأعمال والمؤسس والرئيس التنفيذي لشركة تكنولوجيا المعلومات الرائدة BCM Technologies. كان سكريابين مؤسس شركة فاديم.

نعم، ينبغي ملاحظة الغرابة الأولى في مساء هذا الشهر من شهر مايو. لم يكن هناك شخص واحد في الزقاق الموازي لشارع مالايا برونايا بأكمله. في تلك الساعة، عندما بدا أنه لم يكن هناك قوة للتنفس، عندما سقطت الشمس، بعد أن سخنت موسكو، في ضباب جاف في مكان ما خلف حلقة الحديقة، لم يأت أحد تحت أشجار الزيزفون، ولم يجلس أحد على مقاعد البدلاء، كان الزقاق خاليا.

جلس الرفاق على أحد المقاعد وبدأوا المحادثة. وكان هذا، كما اتضح لاحقًا، يتعلق بالإدارة الإستراتيجية. الحقيقة هي أن فيكتور نيكولاييفيتش أصدر تعليماته إلى فاديم بإعداد مقترحات لتطوير الأعمال. فاديم أعد المقترحات. لم يحبهم فيكتور نيكولايفيتش. وفقا لسكريابين، كان لا بد من كتابة المقترحات من جديد. والآن كان رجل الأعمال يلقي ما يشبه محاضرة عن الإدارة من أجل تسليط الضوء على الخطأ الرئيسي الذي ارتكبه المدير.

تجدر الإشارة إلى أن رجل الأعمال كان شخصًا يقرأ جيدًا وأشار بمهارة شديدة في خطابه إلى أعمال كلاسيكيات الإدارة، بينما كان يملأ خطابه بمفردات غير معيارية تمامًا. استمع المدير باهتمام إلى فيكتور نيكولاييفيتش، وهو يحدق فيه بعينيه البنيتين.

تردد صدى باريتون سكريابين على طول الزقاق المهجور، وبينما كان فيكتور نيكولاييفيتش يتسلق إلى الغابة، حيث لا يمكن إلا لشخص متعلم جدًا أن يتسلقها دون المخاطرة بكسر رقبته، تعلم المدير المزيد والمزيد من الأشياء المثيرة للاهتمام والمفيدة حول تحليل SWOT وعن بورتر و نماذج أنسوف، وحتى عن تريسي ووسام الأقل شهرة.

وفي الوقت الذي كان فيه فيكتور نيكولاييفيتش يخبر المدير عن البنية الإستراتيجية لخامل وبراهالاد، معلقًا بروح أن "هذا هراء كامل"، ظهر رجل في الزقاق.

وكان طوله فوق المتوسط. يرتدي قميصًا عليه صورة ضخمة لنمر وجينز ممزق وحذاء لوفر أحمر. غير حليق. امرأة سمراء. على الكتف حقيبة كمبيوتر محمول. "راكب الأمواج"، فكر فاديم وهو ينظر إلى حقيبة الغريب.

عند مروره بالمقعد الذي كان يجلس عليه كلا الشريكين، نظر الغريب إليهما جانبًا، وتوقف وجلس فجأة على المقعد التالي، على بعد خطوتين من أصدقائه.

قال سكريابين: "أنت يا فاديم، تكتب بشكل جيد جدًا وجميل عن الرؤية الاستراتيجية". لكن النقطة المهمة هي أن كل هذا هو اختراع أساتذة كلية إدارة الأعمال. إنهم بحاجة إلى كسب المال... وكذلك هؤلاء المستشارين... - تحول سكريابين مرة أخرى إلى الألفاظ النابية.

وفي تلك اللحظة كان على سكريابين أن يقطع حديثه، لأن الغريب وقف فجأة ومشى نحو رجال الأعمال.

نظروا إليه بمفاجأة.

"معذرة، من فضلك،" تحدث الشخص الذي اقترب، "أنني، لست على دراية، أسمح لنفسي ... ولكن موضوع محادثتك المستفادة مثير للاهتمام للغاية ...

يجب أن أضيف أنه منذ الكلمات الأولى، ترك الغريب انطباعًا مثيرًا للاشمئزاز على فاديم، لكن سكريابين أحب ذلك إلى حد ما، أي ليس أنه أحب ذلك، ولكن... كيفية التعبير عن ذلك... مهتم، أو شيء من هذا القبيل.

- هل أستطيع الجلوس؟ - سأل الغريب بأدب، وابتعد الأصدقاء بطريقة أو بأخرى عن غير قصد؛ وضع الغريب بينهما بذكاء ودخل في محادثة على الفور.

– إذا سمعت بشكل صحيح، قلت ذلك الإدارة الاستراتيجيةالشركة لا تحتاج إليها؟ - سأل الأجنبي وهو يحول عينه اليسرى إلى سكريابين.

أجاب سكريابين بأدب: "لا، لقد سمعت جيدًا، هذا بالضبط ما قلته".

– لا يمكنك أن تتخيل عدد المرات التي سمعت فيها هذه العبارة! - صاح الغريب.

"ماذا يريد بحق الجحيم؟" - فكر موروزوف وعبوس.

- هل وافقت على هذا؟ – استفسر المجهول، متوجهاً إلى اليمين نحو موروزوف.

وأكد "علينا أن نفعل ذلك".

- ممتاز! - صاح المحاور غير المدعو، ولسبب ما، نظر حوله وكتم صوته المنخفض، وقال: - اغفر لي تطفلي، لكني أفهم، من بين أمور أخرى، أنك لا تؤمن بالإدارة الإستراتيجية على الإطلاق؟ - كبر عينيه وأضاف: - بصراحة لن أخبر أحداً.

أجاب سكريابين وهو يبتسم قليلاً لمفاجأة الغريب: "نعم، نحن لا نؤمن بالإدارة الإستراتيجية".

وتابع المجهول:

– ولكن هنا السؤال الذي يقلقني: إذا لم تكن هناك إدارة استراتيجية، فلا توجد أنماط، فالسؤال الذي يطرح نفسه، من يتحكم في حياة الإنسان والنظام برمته على الأرض؟

"الرجل نفسه هو الذي يتحكم"، سارع موروزوف للإجابة بغضب على هذا السؤال، وهو سؤال ليس واضحًا تمامًا.

"آسف،" أجاب الشخص المجهول بهدوء، "من أجل الإدارة، تحتاج، بعد كل شيء، إلى خطة دقيقة لفترة زمنية مناسبة على الأقل". اسمحوا لي أن أسألك: كيف يمكن لأي شخص أن يدير الأمور إذا لم يُحرم فقط من فرصة وضع أي خطة لفترة زمنية قصيرة يبعث على السخرية على الأقل، حسنًا، على سبيل المثال، ألف عام، ولكنه لا يستطيع حتى أن يضمن غده ؟ "وفي الواقع،" هنا التفت المجهول إلى سكريابين، "تخيل أنك، على سبيل المثال، تبدأ في إدارة وإدارة كل من الآخرين ونفسك، بشكل عام، إذا جاز التعبير، تذوق ذلك، وفجأة ... السعال ... سعال... أزمة... - هنا ابتسم الغريب بلطف، وكأن فكرة الأزمة تمنحه المتعة، "نعم، أزمة"، كرر الكلمة الرنانة، وهو يحدق مثل قطة، "والآن لقد انتهت إدارتك!" لم تعد مهتمًا بمصير أي شخص باستثناء مصيرك. يبدأ الموظفون في الكذب عليك، وعندما تشعر أن هناك خطأ ما، تهرع إلى كلية إدارة الأعمال، ثم إلى المستشارين، وأحيانًا حتى إلى ما يسمى بالمدربين. كلا من الأول والثاني والثالث لا معنى لهما على الإطلاق، أنت نفسك تفهم. وينتهي كل شيء بشكل مأساوي... هل يمكنك حقًا أن تقول أنك أنت الذي تمكنت من ذلك؟ أليس من الأصح أن تعتقد أن شخصًا مختلفًا تمامًا تعامل معك؟ - وهنا ضحك الغريب ضحكة غريبة.

– أنتم أيها الزملاء، كما أفهم، لا تدخنون؟ - تحول الشخص المجهول بشكل غير متوقع إلى أصدقائه - هل تمانع إذا دخنت؟

علبة السجائر الخاصة بالغريب بطريقة ما لا تتناسب مع ملابسه غير الرسمية. كانت كبيرة ومعدنية. تومض على الغطاء حرف T كبير، منمق باسم رونية "Shooting Range" "شامان، أم ماذا؟". - يعتقد موروزوف ...

ثم تكلم الغريب مرة أخرى:

– نعم، هناك مشاكل في العمل، لكن هذا ليس سيئًا للغاية. الشيء السيئ هو أنه في بعض الأحيان تحدث المشاكل فجأة، هذه هي الحيلة! في بعض الأحيان لا تعرف ماذا سيحدث حتى هذه الليلة.

"نوع من الصياغة السخيفة للسؤال ..." فكر سكريابين واعترض:

- حسنًا، هذه مبالغة. أعرف هذا المساء بدقة أكبر أو أقل. وغني عن القول أنه إذا سقط حجر على رأسي في برونايا...

فقاطعه الرجل المجهول متعجبًا: «طوبة بلا سبب على الإطلاق، لن تسقط أبدًا على رأس أحد.» وأؤكد لك على وجه الخصوص أنه لا يهددك بأي شكل من الأشكال. عملك مهدد بشيء مختلف تمامًا.

- ربما تعرف ماذا بالضبط وتقول لي؟ - استفسر سكريابين بسخرية طبيعية تمامًا، وانخرط في هذه المحادثة السخيفة حقًا.

أجاب الغريب: "عن طيب خاطر". نظر إلى سكريابين لأعلى ولأسفل، كما لو كان سيخيط له بدلة، وتمتم من بين أسنانه بشيء مثل: "العمل قديم... الموظفون... واحد، اثنان... التوسع، على الأرجح... ثلاثة، أربعة... مجموعة من أعراض الشيخوخة... لا توجد استراتيجية... خمسة، ستة... مساء - سبعة..." وأعلن بصوت عالٍ وبفرح: "في المستقبل القريب، سيتفوق أحد المنافسين بشكل غير متوقع أنت!"

وسع موروزوف عينيه على الرجل المجهول، وسأل سكريابين بابتسامة ساخرة:

- من بالضبط؟ الأميركيين؟ أو ربما الصينيين؟

- لا، سوف يفعل ذلك شركة روسية. شركة "أنوشكا ذ م م".

- ما هذه؟ - كان سكريابين ساخطًا. - إنهم يجلسون في المرآب. وهم ليسوا منافسينا على الإطلاق.

"أي نوع من المنافسين"، اعترض الغريب بحزم.

- لماذا؟

"لأنه"، أجاب الأجنبي ونظر إلى السماء، حيث كانت الطيور السوداء ترسم بصمت، تحسبًا لبرودة المساء، "لقد انتهت شركة Annushka LLC تقريبًا من كتابة برنامج جديد". وليس الكتابة فقط، ولكن أيضا اختبار. لذا…

هنا، كما هو متوقع، ساد الصمت تحت أشجار الزيزفون. الغريب كسر الصمت.

- أعذرني أنه في خضم جدالنا نسيت أن أقدم نفسي. قال الرجل المجهول وهو ينظر بذكاء إلى رجلي الأعمال: "هذه هي بطاقتي وجواز سفري ودعوتي للحضور إلى موسكو للتشاور". تمكن موروزوف من رؤية كلمة "أستاذ" مطبوعة على البطاقة والحرف الأول من الاسم - "T".

– هل أنت مدعو إلينا كمستشار يا أستاذ؟ - سأل سكريابين.

- نعم مستشار.

- ما هو تخصصك؟ - استفسر سكريابين.

- أنا متخصص في السحر.

"عليك!" - رن رأس فيكتور نيكولاييفيتش.

- و...وتم دعوتك للانضمام إلينا في هذا التخصص؟ - سأل متلعثما.

"لا، إنها مزحة،" ضحك البروفيسور وأوضح: "هناك واحدة فقط هنا." شركة مشهورةهناك حاجة إلى قوة دفع جديدة للتنمية. لذلك يريدون مني مساعدتهم. أنا واحد من المتخصصين القلائل في العالم.

ومرة أخرى، كان رجل الأعمال والمدير مندهشين للغاية، وأشار إليه الأستاذ، وعندما انحنى نحوه، همس:

– ضع في اعتبارك أن الإدارة الإستراتيجية تعمل.

أجاب سكريابين بابتسامة قسرية: "كما ترى يا أستاذ، نحن نحترم معرفتك العظيمة، لكننا أنفسنا نحمل وجهة نظر مختلفة حول هذه القضية".

- لا تحتاج إلى أي وجهات نظر! – أجاب الأستاذ الغريب. "إنه يعمل فقط، ولا شيء أكثر من ذلك."

"لكن اللعنة، هناك حاجة إلى نوع من الدليل ..." بدأ سكريابين.

أجاب البروفيسور وتحدث بهدوء: "وليس هناك حاجة إلى دليل"، "الأمر بسيط: عليك فقط أن تأخذه وتجربه...

الإستراتيجية: الإيجابيات والسلبيات، لماذا، ولماذا؟

لماذا تحتاج المنظمة إلى استراتيجية؟

ما هي الحجج التي يمكن تقديمها "مع" و "ضد"؟

ماهو السبب الإدارة الاستراتيجيةمن وجهة نظر البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة؟

بداية المشروع

قال المستشار: "الأمر بسيط: عليك فقط أن تأخذه وتجربه". كانوا يجلسون مع سكريابين وموروزوف في مكتب شركة BCM Technologies. وتجدر الإشارة إلى أنه قد طرأت تغييرات جذرية على مظهر الاستشاري. كان حليق الذقن، يرتدي بدلة وربطة عنق، وحتى أزرار أكمام. - شكرًا لك على إتاحة الفرصة لمواصلة محادثتنا. ماذا سنناقش؟

"أستاذ، أنت تتحدث عن الإدارة الإستراتيجية"، بدأ سكريابين. – كما ترون، لدي تعليم تجاري ممتاز، وقد قرأت الكثير من الكتب عن الإدارة الاستراتيجية. حتى أننا حاولنا القيام ببعض الأشياء بدرجات متفاوتة من النجاح. في الوقت نفسه، لا يسعني إلا أن أشعر أن كل هذا بعيد جدًا عن الحياة. وخاصة لنا، الروسية. وهنا أستطيع أن أقدم لكم الكثير من الحجج ضد الحاجة إلى دراسات جادة في الإدارة الإستراتيجية.

- أنا أيضاً! - صاح المستشار. ظهر لوح بين يديه. – بعد قليل، سأزودكم، أيها الزملاء، بقائمة منظمة كبيرة تضم جميع أنواع الحجج ضد الإدارة الإستراتيجية. الآن اسمحوا لي أن أقدم لكم ملخصا. لذلك، دعونا نبدأ! – وبدأ المستشار في الحديث والعرض.

هل تحتاج المنظمة إلى استراتيجية؟ مناقشات ضد"

"محامي الشيطان" هو مصطلح يستخدم غالبًا في اللغة الحديثة لوصف الأشخاص الذين يدافعون عن موقف لا يلتزمون به بالضرورة. في بعض الأحيان يفعلون ذلك لمجرد الجدال، وأحيانًا من أجل تحديد العيوب المنطقية المحتملة في موقفهم أو لمحاولة إثبات أنهم على حق "من خلال التناقض".

فهل تحتاج المنظمة إلى استراتيجية أم لا؟ في بعض الأحيان يكون من المفيد جدًا أن تصبح "محامي الشيطان" وأن تنظر إلى القضية من وجهة نظر معاكسة. حاولت تنظيم الأسئلة والشكوك الرئيسية المتعلقة بالإدارة الإستراتيجية. وهذا ما حدث.

ليست هناك حاجة للإدارة الاستراتيجية للمنظمة. ولهذا السبب:

1. بيئة الأعمال الخارجية تتغير بسرعة كبيرة. لقد أصبح من الشائع الحديث عن عدم القدرة على التنبؤ و"الاضطراب". في مثل هذه الظروف، التخطيط لأي فترة طويلة يفقد معناه. سوف تتحرك الحياة ببساطة إلى الأمام بينما نفكر في المستقبل.

2. هنا يمكنك إضافة "التفاصيل الروسية" سيئة السمعة. إن الوضع السياسي والاقتصادي والقانوني في روسيا يتغير بشكل أسرع من البيئة العالمية. إذن ليس هناك وقت للاستراتيجية..

3. ومعنا الموارد الإدارية هي التي تقرر كل شيء. لذلك، لا نحتاج إلى الانخراط في الإستراتيجية، بل نحتاج إلى "إدخالها" بشكل صحيح.

4. تعتمد الإدارة الإستراتيجية على توقعات السوق، وعلى الوعي بالاتجاهات... وفي الوقت نفسه، كل التوقعات لا تساوي فلسًا واحدًا - قبل عدة أشهر من الأزمة الأخيرة، توقع المحللون بسرور نمو مؤشرات البورصات الرائدة، وما إلى ذلك. .

5. ما هي الإستراتيجية في الأزمات؟! عليك أن تدور هنا!

6. الإدارة الإستراتيجية هي مجال الإدارة العليا. ليست هناك حاجة لإشراك عمال النظافة في العملية الإستراتيجية! ومع ذلك، يمكن للإدارة العليا تطوير أي استراتيجيات جميلة يريدونها. ومن ثم لا يتم تنفيذها، حيث يجب على الإدارة الوسطى (الطفيليات الكسولة) تنفيذ الإستراتيجية. والإدارة الوسطى مهتمة فقط بحل المشكلات قصيرة المدى (يتم دفع المكافآت مقابل النتائج) والشرب في ليالي الجمعة. علاوة على ذلك، عندما تشركهم في العمل على استراتيجية ما، فإنهم يرفعون أنوفهم ويبدأون في المطالبة بالمزيد.

7. قد تواجه هذه الاستراتيجية أيضًا معارضة من قبل "القدامى"، حاملي الكفاءات التكنولوجية الذين يخشون التغيير.

8. مستوى تطور مديرينا منخفض جدًا بحيث لا يمكنهم الانخراط بجدية في الإدارة الإستراتيجية.

9. غالبًا ما تنتهي محاولات بناء استراتيجية الشركة بفضيحة ومواجهات بين المالكين أو بين المالكين وكبار المديرين.

10. غالباً ما يشارك المستشارون الخارجيون في تطوير الخطط الإستراتيجية. يقوم المستشارون بعملهم ويغادرون، وتظل الإستراتيجية على الرف. ففي نهاية المطاف، ليس لدى المتخصص الخارجي مصلحة في تنفيذ هذه الاستراتيجية وليس مسؤولاً عن نتائج عمله.

11. لا تزال أعمالنا حديثة العهد (سواء من حيث مدة الوجود أو من حيث المرحلة دورة الحياة) للانخراط بجدية في الإدارة الاستراتيجية.

12. تتمحور أعمالنا بشكل كبير حول القادة. ما هي الإستراتيجية بحق الجحيم إذا تم تحديد كل شيء في الشركة من قبل شخص واحد - المؤسس (المعروف أيضًا باسم المدير العام والرئيس والقائد وبشكل عام شركة All Rus). لكن خطط المؤسس تتغير كل يوم، وبشكل عام هناك أرنب يرقص في رأسه...

13. ربما تحتاج الشركات العامة الكبيرة إلى استراتيجية متعددة الأحجام لذر الغبار في أعين المساهمين الأقلية. شركة متوسطة الحجم، وحتى شركة صغيرة، لا تحتاج إلى استراتيجية على الإطلاق - سنجلس مع المالكين ونقرر كل شيء.

14. يشتكي الموظفون لدي من أنهم لا يعرفون أولويات الشركة: كمؤسس، كما ترى، لم أظهر مستقبل الشركة قبل خمس سنوات على الأقل. هراء! إنهم يعرفون كل شيء، لكنهم لا يريدون العمل، لذا يبحثون عن الأعذار. ويختبئون وراء الاستراتيجية.

15. لكننا بشكل عام نحتكر سوقنا ولدينا الكثير من الموارد الإدارية. لماذا نحتاج استراتيجية التسويق؟! هكذا هو حال جميع عملائنا...

16. لبناء استراتيجية جيدة، عليك إشراك الموظفين. لإشراك الموظفين، تحتاج إلى تدريبهم. لكن ليس لدينا الوقت ولا الأموال اللازمة لذلك. وأنا لا أريد حقًا تعليمهم - سوف يتعلمون ويذهبون إلى المنافسين. أو المزيد من المالسوف يتطلب.

17. هناك الكثير من الشركات في الطبيعة ليس لديها استراتيجية، ومع ذلك فهي تتطور بنجاح.

18. تمت كتابة الكثير من الكتب حول موضوع الإدارة الإستراتيجية، وكلها سميكة للغاية، ولكن لا توجد عملياً أي أمثلة على الاستراتيجيات التي تم تنفيذها بنجاح...

هذا كل شيء أيها الزملاء... هذه القائمة، كما تفهمون، يمكن أن تستمر إلى أجل غير مسمى. لقد أثرت فقط الاعتراضات الرئيسية هنا. حاول دحض هذه الأطروحات بنفسك!

تيغران هاروتيونيان

ماذا يجب أن تفعل مع الاستراتيجية؟ دليل التطوير الاستراتيجي للشركة

مراجعات الكتاب

وهذا كتاب ضروري ومرغوب فيه. لقد كنت من بين أولئك الذين أقنعوا المؤلف لعدة سنوات، وهو ممارس ومعلم لامع، بكتابته. وقد حدث ذلك! لقد تم إنشاء دليل تفصيلي وعملي خطوة بخطوة لتطوير استراتيجية الشركة. وفي الوقت نفسه الاستشارات الاستراتيجية المختصة. علاوة على ذلك، فهو مكتوب بلغة بسيطة ومجازية، مع الأمثلة والفكاهة.

كيف يختلف هذا الكتاب عن كتب الإستراتيجية الأخرى؟ باختصار الجميع. ببساطة، لم تعد هناك كتب روسية عن الإستراتيجية بهذا المستوى من المنهجية والصور الحية التي تأخذ في الاعتبار الممارسات الروسية وخصوصيات التفكير الروسي إلى هذا الحد في السوق اليوم. الشركات المبتكرة في حاجة إليها. طلاب أفضل برامج IBDA في الأكاديمية الرئاسية وكليات إدارة الأعمال الأخرى في البلاد ينتظرون ذلك.

سيرجي بافلوفيتش مياسويدوف، نائب رئيس جامعة RANEPA في عهد رئيس الاتحاد الروسي،عميد IBDA RANEPA، رئيس الجمعية الروسيةتعليم إدارة الأعمال ، دكتوراه في العلوم الاجتماعية العلوم يا أستاذ

شيء آخر أعجبني في الكتاب هو أنه ليس رواية لمصادر أجنبية، بل معلومات مباشرة تعكس تجربة الشركات الروسية.

أنا متأكد من أن الكتاب سيكون بمثابة مساعدة ممتازة للعديد من رواد الأعمال والمديرين.

فيكتور نيكولاييفيتش بارانوف، المدير العامبورصة موسكو الدولية للسلع والطاقة،رئيس اتحاد منتجي الغاز المستقلين

هذا الكتاب هو دليل حقيقي للأبطال! يمكن الوصول إليه وأنيق وموجز وثاقب حول القضايا الصعبة لإدارة التغيير في المؤسسة. لا يوجد "نفث أكاديمي" في الكتاب، فهو مليء بروح الممارسات من الحياة الاستشارية الحقيقية، والندوات الإبداعية مع المنظمات الحقيقية، والعمل الجماعي لأشخاص حقيقيين. كل شيء عملي ومنظم بشكل جيد ومترابط ومدعوم بأفضل مفاهيم الإدارة الحديثة. نعم، هذا هو المنتج الذي تريد استهلاكه.

يدور هذا الكتاب أيضًا حول الانسجام وكيفية السعي لتحقيقه.

في عملي كمدير عام لمصفاة النفط، أتيحت لي الفرصة لاستخدام مسدس تيغران هاروتيونيان الاستراتيجي عمليًا. أستطيع أن أقول إنه ناجح، فهو يغير المنظمة ويحسن نتائجها.

أنا متأكد من أنه بالنسبة للعديد من رجال الأعمال ورجال الأعمال وقادة الشركات في روسيا، فإن كتاب "ماذا يجب أن تفعل بالاستراتيجية؟" سوف يصبح دليلا حقيقيا للأعمال التجارية.

إيجور جيناديفيتش كوزمين، نائب المديردائرة تنمية المشاريع المشتركة لتكرير النفطوالبتروكيماويات لشركة NK Rosneft، المدير الإداري للمشروع المشترك ROG NK Rosneft (ألمانيا)

إلى أساتذتي - المستمعين والعملاء

هذا الكتاب يدور حول النجاح. النجاح يرتبط بالتطور المستمر لعملك ولنفسك. أقوم بتدريس رجال الأعمال الناجحين وكبار المديرين وأعمل مع أفضل الشركات من مختلف الصناعات لسنوات عديدة كمستشار إداري. طوال هذه السنوات كنت أسمع في كثير من الأحيان نفس السؤال: "لماذا لم تكتب كتابًا بعد؟ أنت تشرح كل شيء بشكل جيد للغاية. المواد الخاصة بك منظمة بشكل مثالي. ليس لديك أسرار، فأنت تخبرنا بكل ما تعرفه بنفسك، وتعطي أمثلة من الحياة. لماذا؟!"

هذا الكتاب ليست للجميع." يجب على مؤسسي/أصحاب الأعمال قراءته أولاً؛ المديرين، وخاصة رفيعي المستوى؛ طلاب ماجستير إدارة الأعمال وبرامج الماجستير في إدارة الأعمال التنفيذية؛ الاستشاريين في مجال الإدارة. علاوة على ذلك، إذا كان الكتاب محل اهتمام المعلمين أو طلاب الجامعات الاقتصادية وكليات إدارة الأعمال، أو القراء الذين يرغبون في فهم قضايا الإدارة العملية، سأكون سعيدًا فقط!

شكر خاص لمارينا كوسوسوفا. ولولا دعمها ومشاركتها لما تم نشر هذا الكتاب.

كل التوفيق لك!

تيغران هاروتيونيان

لا تتحدث أبدًا مع المستشارين

7. يمكن "للقدامى"، حاملي الكفاءات التكنولوجية، تقديم الكثير من المعلومات المفيدة لعملية تطوير الإستراتيجية. نعم، إنهم خائفون من التغيير. ولكن هذه هي مسؤولية الإدارة العليا - لإظهار الحاجة إلى التغيير، بالإضافة إلى الفوائد التي يمكن أن توفرها العملية الإستراتيجية العادية لجميع مجموعات حاملي الأهداف في الشركة.
8. تعتبر العملية الإستراتيجية العادية أداة ممتازة لتحسين مهارات المديرين، وهي خيار ممتاز "للتعلم بالممارسة".
9. إذا لم تنخرط في الإستراتيجية، فإن احتمالية حدوث فضائح ومواجهات بين المالكين أو المالكين وكبار المديرين تزداد بشكل حاد. علاوة على ذلك، إذا فاتتك اللحظة التي تحتاج فيها إلى القيام بذلك بشكل عاجل، فقد يكون الوقت قد فات بالفعل. بشكل عام، فإن الصورة الواضحة للمستقبل، والتي تظهر مصالح جميع الفئات، وفي المقام الأول المالكين وكبار المديرين التنفيذيين، هي أساس ممتاز لتحقيق الاتفاقات المتبادلة.
10. إن العملية الإستراتيجية، مثل عدد من العمليات الأخرى في تطوير المنظمة، تشبه الوفاء بالواجب الزوجي. لا يمكن الاستعانة بمصادر خارجية! نعم من الممكن والضروري استقطاب استشاريين خارجيين. لكن من المهم أن تقوم الشركة بتطوير الإستراتيجية وتنفيذها بنفسها! المستشار الجيد يقدم العملية فقط من الناحية المنهجية والتكنولوجية، وهو أمر مهم للغاية، ويجلب موقف مراقب خارجي غير متحيز.
11. بالطبع الأعمال الروسيةلا يزال صغيرًا جدًا (سواء من حيث وقت الوجود أو من حيث مرحلة دورة الحياة). وبطبيعة الحال، لا تحتاج جميع الشركات إلى عملية استراتيجية مؤسسية جادة. وفي الوقت نفسه، فإن إتقان تقنيات الإدارة الإستراتيجية يمنح الإدارة الفرصة لاختيار الأدوات التي تتوافق مع مرحلة تطور المنظمة.
12. نعم، تتمحور أعمالنا بشكل كبير حول القادة. نعم، المؤسسون (القمم) لديهم أرنب يرقص في رؤوسهم (وإلا، بالمناسبة، لما أصبحوا مؤسسي الشركة، ولا ينبغي لنا أن ننسى ذلك). تتيح لك الإستراتيجية الجيدة تحقيق النظام الذي تشتد الحاجة إليه، والجمع بين مواقف ووجهات نظر ورؤية المؤسس مع أفكار الموظفين والمديرين.
13. لا أحد يحتاج إلى استراتيجيات متعددة الأحجام - لا الشركات العامة، ولا الشركات الصغيرة والمتوسطة بشكل خاص. الحياة حقا تتغير بسرعة كبيرة! وغالباً ما تكون أقسام "التطوير الاستراتيجي" عبارة عن هياكل بيروقراطية تلتهم أموال المنظمة. ومرة أخرى نتطرق إلى موضوع ماذا وإلى أي مدى تحتاج كل شركة محددة. أما بالنسبة إلى "المالكين الذين يجلسون ويقررون كل شيء"، فلا يزال من الأفضل القيام بذلك باستخدام الأدوات والتقنيات، وليس "الركوع على ركبتيك". على الرغم من أن هذا ممكن في بعض الأحيان.
14. بالطبع كلمة "استراتيجية" متعبة. وبطبيعة الحال، عندما يقول الموظفون في كثير من الأحيان كلمة "استراتيجية"، فإنهم يقصدون شيئًا مختلفًا تمامًا. علاوة على ذلك، فهو سبب وجيه للجلوس ومعرفة ذلك! وكما قال رينيه ديكارت: "حدد الكلمات بشكل صحيح وسوف تحرر العالم من نصف سوء الفهم". ولكن هناك حقا سوء الفهم! ينطق الموظفون كلمة "استراتيجية"، ويبدأ المؤسس في الغضب، ويبدأ الجدل... بدلاً من الجدل، من الأفضل الاتفاق على الشروط، ثم تنفيذ كل شيء بشكل منهجي!
15. إذا جاء العملاء إليك بفضل الموارد الإدارية فقط أو إذا كنت محتكرًا، فمن غير الواضح سبب استمرارك في قراءة هذا النص. لكن فكر: هل ليس لديك منافسين حقًا؟ من هو عميلك على أي حال؟ وماذا يشتري منك؟ وما الذي يمكن أن يحل محل هذا؟ ما هو السوق الخاص بك؟ وماذا سيحدث إذا لم تعد أنت وعملك موجودين؟
16. في التسعينات كان هناك إعلاناتحيث قالت إحدى الشخصيات: "نحن بحاجة إلى إطعام أفضل، ثم لن يطيروا بعيدًا". أنا لا أتحدث عن دفع المزيد للموظفين المدربين. إذا قامت الشركة بتعليم موظفيها ولم تتعلم أو تطور نفسها، فمن الطبيعي أن ينشأ التنافر. مرة أخرى، المشكلة ليست في دفع أجور أعلى للعمال المدربين! لكن يجب أن يشعروا بالراحة في السياق التنظيمي. هذه مسألة معقدة. من المهم جدًا اتباع مبدأ "مارس ما تبشر به". لديك نظام قيم ليس معلنًا فحسب، بل نشط. أما بالنسبة للتمويل المخصص لتدريب الموظفين، فأكرر أن العملية الاستراتيجية تمثل فرصة ممتازة "للتعلم بالممارسة". ستجد الأعمال العادية دائمًا الأموال اللازمة للاستثمارات الكافية في تطوير الموظفين والمديرين.
17. هل أنت متأكد من ذلك الشركات الناجحةلا استراتيجيات؟ لماذا قررت ذلك؟ وماذا تقصد بـ "الاستراتيجية"؟ عمل متعدد الحجم؟ اقرأ السير الذاتية لرواد الأعمال والمديرين العظماء - وسترى! الجميع كان لديه استراتيجية، على الأقل على مستوى الرؤية والقيم!
18. أما الكتب المتعلقة بالإدارة الإستراتيجية فهي مسألة مختلفة. في الواقع، معظمها مستحيل القراءة. وفي الوقت نفسه، فإن علم الإدارة الإستراتيجية (فليغفر القارئ مثل هذا التحول الطنان في العبارة) يوفر مجموعة أدوات واسعة من المفاهيم والأساليب والأساليب. مجرد استخدامه. لن يفعل أحد هذا من أجلك.

زملائي الأعزاء! أنا متأكد من أنه لا يزال لديك الكثير من الأسئلة. المواضيع التي تطرقنا إليها عميقة جدًا. لذلك دعونا نبدأ في الكشف عنهم أكثر ...

الحاجة إلى الإستراتيجية من خلال عيون المستشار

- ثمانية عشر نقطة "ضد" ونفس العدد "مع" - الكثير. ولكن هل يمكنك، باعتبارك مستشارًا ممارسًا، تبرير الحاجة إلى تطوير استراتيجية باختصار؟ قصير جدا؟ - سأل فاديم موروزوف.
- بكل سرور! - أجاب المستشار. – وأنا كممارس سأقول ما يلي.

هناك على الأقل حجتان جديتان. لمسة واحدة البيئة الداخليةالشركة الثانية – الخارجية. من وجهة نظر بيئة الإدارة الداخلية للشركة، تعد الإستراتيجية واحدة من أفضل العناصر المتكاملة للهيكل المستهدف للمنظمة. من وجهة نظر أنشطة الشركة في السوق، فإن الانخراط في الإستراتيجية ينبع من الحاجة إلى أن تكون استباقيًا، والمضي قدمًا طوال الوقت، وليس انتظار التغييرات، ولكن توقعها. وبعبارة أخرى، الاستراتيجية هي دافع، دفعة للتنمية.
دعونا ننظر إلى كلتا الحجتين بمزيد من التفصيل.
ما هي المنظمة؟ هناك العديد من التعريفات ونماذج التنظيم – الجادة وغير الجادة. على سبيل المثال، يمكن النظر إلى المنظمة على أنها مجموعة من حاملي الأهداف المختلفة. وأؤكد، مختلفة. لماذا إذن يتحد الأشخاص ذوو الأهداف المختلفة في المنظمة؟ لأنهم لا يستطيعون تحقيق أهدافهم إلا معًا. علاوة على ذلك، كقاعدة عامة، يعتمد تحقيق الأهداف من قبل كل مجموعة بشكل مباشر على تحقيق الهدف التنظيمي العام.
يمكنك، على سبيل المثال، رسم صورة مثل هذه.

فيما يلي المجموعات الرئيسية لحاملي الأهداف في المنظمة: الأعمال في حد ذاتها، والمساهمون، والموظفين، والإدارة. وبطبيعة الحال، فإن الهيكل المستهدف لأي منظمة حقيقية، وخاصة كبيرة، أكثر تعقيدا بكثير. ولكن حتى هذا نموذج بسيطسيسمح لنا برؤية دور الإستراتيجية من وجهة نظر البيئة الداخلية للشركة.
ماذا تحتاج شركتك؟ وما هو أهم هدف لها؟ الجواب غالبا هو "الربح". هذه هي الإجابة الخاطئة! ماذا لو كانت المنظمة غير ربحية؟ كنيسة؟ حزب سياسي؟ أو العائلة مثلاً؟ ما هو الهدف الذي سيكون مشتركا لجميع هذه المنظمات؟ قال بيتر دراكر: "الغرض من العمل هو خلق العملاء". العميل هو ما هو منطقي. وهذا مهم بنفس القدر بالنسبة للأعمال التجارية والكنيسة والحفلة والأسرة. العملاء، العديد من العملاء، عملاء سعداء. والمسألة الأساسية هنا هي عودة العملاء، أو تكرار المبيعات. هذه المشكلة ذات صلة بمنظمة في أي مرحلة من مراحل التطوير، من شركة ناشئة إلى شركة عملاقة. ماذا يعني تكرار البيع لعائلة، على سبيل المثال؟ يعود أبي إلى المنزل في المساء، على الرغم من أن لديه بدائل. وهذا يعني أن الأسرة كمنظمة تتواءم بشكل جيد مع وظيفتها الرئيسية. وجود البدائل مهم جدا. إذا كنت محتكرًا، فإن العملاء هم في الأساس رهائن لديك وسيضطرون ببساطة إلى القدوم إليك مرارًا وتكرارًا. ولكن إذا كان لديك منافسين، وما زال العميل يأتي إليك، فهذا يعني أن عملك غني.
تفكر الشركات في عملاء اليوم وفي الحصول على عملاء الغد أيضًا. ماذا عن الربح؟ لكن الربح يهم في المقام الأول مجموعة أخرى من حاملي الأهداف - المساهمين (المستثمرين). الاستثمارات هي استثمارات بأي قيمة تهدف إلى الحصول على قيمة أو ربح أكبر. خلاف ذلك، هذا ليس استثمارا، ولكن سبيليكينز. المجموعة التالية من حاملي الأهداف هم الموظفون. كل شيء بسيط هنا. تذكر اركادي رايكين؟ "ما فائدة الدولة مني إذا لم أذهب إلى العمل على الإطلاق! "ولكن في اليوم الخامس والعشرين، فليحضروا كل شيء إلى منزلي بأنفسهم" (إذا نسي أحد، فإن "الخامس" و"العشرون" هما الأيام التي تم فيها إصدار الدفعة المقدمة والراتب). وبالتالي فإن الهدف الرئيسي للموظف هو كسب المزيد والعمل أقل. وأريد أيضًا حزمة اجتماعية وضمانات للمستقبل (تذكر أنني أبالغ).
وأخيراً الإدارة... اللون، النخبة، المجموعة الأكثر استنارة وتحفيزاً من حاملي الأهداف. ما هو الهدف الرئيسي للمديرين؟ أولا وقبل كل شيء، لديهم عميل داخلي رئيسي - المساهم، الذي قام بتعيين المديرين كمديرين. في الوقت نفسه، يجب على المديرين الاعتناء بالأعمال التجارية على هذا النحو - عملائها وتطويرها وأنظمتها وعملياتها الداخلية. يعمل المديرون أيضًا مع الموظفين ويديرونهم. يمكننا أن نقول أنه في الواقع، تحافظ الإدارة على توازن مصالح المجموعات الكبيرة الأخرى من حاملي الأهداف - رجال الأعمال والمساهمين والموظفين. لكن هذه المصالح لا تتطابق! وليس من قبيل الصدفة أن تظهر في تلك الصورة بجعة ورمح وجراد البحر. الجميع ينجذبون في اتجاههم الخاص، وهذا أمر طبيعي. مرة أخرى: كل مجموعة لها مصالحها الخاصة، وهي لا تتطابق. إنهم متضاربون! هذه هي الديالكتيك. إذا استثمرنا أكثر في تطوير الأعمال، سيكون هناك ربح أقل للمستثمر. إذا دفعنا رواتب أكثر للموظفين واستثمرنا أقل في تطوير الأعمال والتسويق، فسنبدأ في خسارة العملاء. ثم يأتي الجزء الأكثر إثارة للاهتمام. هل ستتمكن الإدارة من الحفاظ على توازن هذا الهيكل المتضارب للغاية؟ ليس من قبيل الصدفة أن أصبح مصطلح "التحسين المقيد" رائجًا في العقد الماضي، مما يعني تحقيق توازن المصالح بين جميع "مجموعات أصحاب المصلحة" في المنظمة. لماذا محدودة؟ لأن تحقيق أقصى قدر من الرضا لجميع "المجموعات المهتمة" أمر مستحيل من حيث المبدأ.
إن الإستراتيجية عالية الجودة والمتطورة التي تأخذ في الاعتبار مصالح جميع مجموعات أصحاب المصلحة (أو مجموعات حاملي الأهداف) توحد المنظمة. إذا كانت هناك استراتيجية، فإن الشركة ترى عملائها المستقبليين، ويرى المساهم أرباحها المستقبلية، ويرى الموظفون ضمانات الدخل المستقر والمزايا الاجتماعية، ويرى المديرون كل هذا معًا. ولهذا السبب نقول أن هذه الإستراتيجية هي بمثابة تكامل للهيكل المستهدف للمنظمة.
الآن حول بيئة خارجية. التطوير الاستراتيجي كعملية مستمرة يجعل المنظمة استباقية. البادئة "pro" تعني "قبل"، "قبل"، "مقدمًا". هنا يمكننا التحدث عن ثلاثة مستويات من النشاط. الأول هو غير الأصول. التقاعس عن العمل. والثاني رد الفعل. الإجراء اللاحق هو رد فعل على التغييرات التي حدثت بالفعل. والثالث هو استباقي. قبل الحدث. يمكن استخدام الاستعارة التالية لتوضيح مستويات مختلفة من النشاط. تخيل أنك تجد نفسك في نهر جبلي، في مجرى عاصف. غير نشط - أنت ببساطة لا تفعل شيئًا. يمكنك الإمساك بصخرة أو عقبة قريبة والتعليق هناك. يندفع تيار من أمامك، كل شيء يتغير، لكنك متجمد. يمكنك ترك يديك والسباحة مع التيار، مما يساعد نفسك قليلاً حتى لا تصطدم بالصخور. هذا هو المستوى الثاني - رد الفعل. بالفعل أفضل! لقد بدأت التحرك. لكن سرعتك محدودة بسرعة التدفق. وأخيرًا، المستوى الثالث استباقي. يمكنك التجديف بقوة أكبر أو الخروج من النهر تمامًا واتخاذ مسار مختلف.
لذا، من وجهة نظري، فإن المشاركة المستمرة في الإستراتيجية تمنح الشركة زخمًا مستمرًا، واستباقيًا، مما يشجع على العمل، والعمل الاستباقي. أعتقد أنه من الصعب المبالغة في تقدير القيمة الإدارية للنشاط الاستباقي.

هل من الممكن البدء بالاستراتيجية على الفور؟

قال سكريابين مفكرًا: "حسنًا يا أستاذ، لقد أقنعتنا عمليًا". - أخبرني، هل تروج للإدارة الإستراتيجية بهذه الطريقة لأنك تدرسها وتبيعها كمستشار؟
ابتسم المستشار .
- حسنًا، لنبدأ بحقيقة أن الإدارة الإستراتيجية ليست التكنولوجيا الوحيدة في ترسانتي التي تشكلت على مدى سنوات عديدة. أما بالنسبة للأسباب التي دفعتني إلى الترويج لهذه الاستراتيجية، فإن علاقة السبب والنتيجة مبنية على العكس تماما. أقوم بتدريس دورة حول الإدارة الإستراتيجية وأستخدمها في عملي لأنني أؤمن بها حقًا. وإلا فلن أقود السيارة، كن مطمئنا!
- حسنا، فهمت. فاديم، ما رأيك؟ – سأل فيكتور نيكولاييفيتش.
- ما الذي يمكن أن نفكر فيه، علينا أن نفعل ذلك! - أجاب فاديم بسهولة. - دع الأستاذ يخبرك كم سيكلف، ومن الذي يجب أن يشارك، وكم سيستمر كل هذا، وسنفكر في الأمر.
– حسنًا أيها الزملاء، هل قررتم البدء في بناء استراتيجية لشركتكم وتريدون مني مساعدتكم في ذلك؟ - سأل المستشار.
"حسنًا، نعم"، أجاب الشركاء في انسجام تام تقريبًا.
- للأسف، لن ينجح! لا أعتقد أن شركتك جاهزة بهذه الطريقة، على الفور، للبدء في إنشاء إدارة استراتيجية جادة.
- لكن لماذا؟ - كان فاديم متفاجئًا بصدق. - لدينا تماما عمل ناجح، مئات الموظفين، عمرنا أكثر من عشر سنوات، وكل هذا الوقت كنا ننمو، رغم الأزمات وكل ما يحدث حولنا. ولدينا خبرة في إجراء التدريب والعمل الجماعي. لماذا تعتقد أننا لا نستطيع التعامل؟ - بدا صوت فاديم متفاجئًا ومهينًا.
– أخبرنا قليلاً عن عملك. ما هي اتجاهاتها، وهيكلها الإداري، وعدد الموظفين لديك، وما الذي حاولت فعله بالفعل فيما يتعلق بتطوير الشركة. سأل المستشار: "كل ما تعتبره مهمًا".
وبدأ فاديم في الحديث. من وقت لآخر، كان يقاطعه فيكتور نيكولاييفيتش، حيث كان يدلي بتعليقات تتعلق بشكل أساسي بتطوير الأعمال. وقد فعل ذلك عاطفيًا جدًا. في بعض الأحيان كان المستشار يطرح أسئلة، كما لو كان يجري محادثة بسلاسة. قصة فاديم استغرقت حوالي الساعة..
- حسنًا أيها الزملاء... كل شيء تقريبًا كما توقعت. تذكر إذن عند البطريرك؟ - ابتسم المستشار في ظروف غامضة. – دعني أخبرك قليلاً عن المفهوم والفلسفة التي كنت أعمل بها مؤخراً، وبعد ذلك سنقرر معًا ما يجب القيام به، حسنًا؟

الاستعداد للعملية الإستراتيجية

كيفية تطوير المنظمة؟

يقضي معظم الناس حياتهم في الأسر لأنهم يعيشون فقط في المستقبل أو الماضي. إنهم ينكرون الحاضر، على الرغم من أن الحاضر هو المكان الذي يبدأ فيه كل شيء.
كارلوس سانتانا، موسيقي

لماذا تفشل محاولات التغيير التنظيمي العميق؟
ما هو التحول التنظيمي العميق؟
ماذا يحدث أثناء التحول العميق؟
ما هو دور الإستراتيجية في تحويل المنظمة؟
– لماذا تفشل العديد من محاولات التغيير التنظيمي، بما في ذلك محاولات إدخال الإدارة الإستراتيجية في الشركات؟ - بدأ المستشار. – من أخطر الأسباب هو عدم وجود فهم واضح لمكانة المنظمة ومديريها الآن. إنه مثل علاج شخص دون تشخيص. تخيل: أتيت إلى الطبيب. يبدأ الطبيب بالسؤال: "من ماذا نشكو؟" ما يلي هو محادثة طويلة وجادة. يتم توضيح الأعراض والمشاعر لدى المريض، ويمكن إجراء الاختبارات. وفقط بعد التشخيص يبدأ العلاج. غالبا ما يتبين أن المريض، على سبيل المثال، اشتكى من المعدة، ولكن في الواقع لديه مشاكل في مكان مختلف تماما. بالفعل في عملية العلاج، يتم إجراء التشخيص مرة أخرى، وتجري المحادثات حول موضوع "المريض، كيف تشعر؟"

إنه نفس الشيء مع المنظمات. المنظمة ليست آلية، بل هي كائن حي يتشابك فيه كل شيء بشكل وثيق. والأعراض التي يتم ملاحظتها في المنظمات لا تشير دائمًا إلى السبب المباشر للمشاكل. على سبيل المثال، شكاوى الموظفين بشأن الافتقار إلى الإستراتيجية يمكن أن تعني في الواقع أي شيء بدءًا من "نظام صنع القرار غير الشفاف"، أو "القليل من العمل الجماعي"، أو "اتخاذ قرارات سيئة الجودة". قرارات الإدارة"حتى المبتذلة" إنهم لا يدفعون ما يكفي.
لذلك، إذا أردنا تغيير شيء ما، بما في ذلك بدء عملية التطوير الاستراتيجي في الشركة، فمن الضروري إجراء التشخيص. مفصلة. دقيق. حاضِر. موضوعية قدر الإمكان. وبعد ذلك سيكون من الممكن وضع خطة "علاجية".
هناك العديد من الأساليب لتطوير المنظمات والمديرين. سأعتمد على نظرية IIOSS ومنهجيته وأدواته.
IIOSS هي منظمة دولية شركة استشاريةمع المقر الرئيسي في طوكيو. تقدم الشركة أساليب وأدوات لتشخيص وتطوير المنظمات والمديرين. باختصار، يساعد IIOSS المؤسسات على تحقيق أعلى "أداء" أو الحصول على أقصى استفادة من مؤسساتها وموظفيها.
عند إنشاء نظرية وأساليب ومنتجات IIOSS، انطلقنا من "الإشارات" التي نتلقاها باستمرار من المديرين:
كل شيء يجب أن يكون بسيطا وسريعا.
نريد التغيير الحقيقي، وليس مجرد الاستشارة أو التدريب أو التدريس.
لا وقت لفترة طويلة الخطط الاستراتيجية.
ليس هناك وقت لقراءة الكتب السميكة.
يجب أن يكون كل شيء بديهيًا بالنسبة للمديرين.

دعونا نلقي نظرة على خوارزمية التطوير التنظيمي بأكملها (سنسميها أيضًا "خوارزمية التحول التنظيمي")، ثم نصف جميع مراحلها.
كما ذكرنا سابقًا، عند العمل مع منظمة ما، من الأفضل استخدام النهج "الطبي" - التشخيص أولاً، ثم العلاج. كل شيء يبدأ بـ "التشخيص العميق". من الناحية المثالية، يجب عليك تشخيص كل من المنظمة ككل ومكون "الإدارة" (يتم وصف المكونات التنظيمية أدناه في فقرة "النموذج التنظيمي"). بعد ذلك، يبدأ العمل الجماعي بالأعراض التي تم تحديدها أثناء التشخيص ("مرحلة ما قبل التحول"). يمكن أن يستمر هذا العمل لمدة تصل إلى عام. خلال هذا الوقت، تتطور إدارة الشركة، وينمو مستوى العمل الجماعي، وتتغير الثقافة التنظيمية.

المرحلة التالية هي بناء استراتيجية جديدة للمنظمة، وتشكيل هيكل جديد يدعم الاستراتيجية الجديدة، وبناء نظام للمسؤولية/المساءلة الشاملة ("التحول في SeiJuku"). على هذا الأساس، يمكنك ممارسة الألعاب المحبوبة جدًا من قبل مديرينا: تقديم مؤشرات الأداء الرئيسية، وبناء أنظمة تحفيز مرتبطة بنتائج الشركة بأكملها، وما إلى ذلك. منظمة جديدةسيتم تحديثه نظام معلومات.
من الناحية الهيكلية، يبدو التحول في المنظمة بالطريقة الآتية:
تشخيص التنظيم وتشخيص الإدارة.
ما قبل التحول (ما قبل التحول) للمنظمة.
التطوير الإداري، تغيير ثقافة المنظمة.
استراتيجية جديدة، المبادئ التوجيهية الاستراتيجية.
الهيكل التنظيمي الجديد.
المسؤولية الإدارية الكاملة / المساءلة.
نظام المكافأة.
نظام معلومات.

وبهذه الطريقة، فإننا نؤثر على المجالات الرئيسية للمنظمة بواحد الهدف الرئيسي: لتحويل المنظمة وتمكينها من أن تكون على أعلى مستوى من "الأداء".
الآن عن الخطوات الرئيسية للخوارزمية بمزيد من التفاصيل. وسوف نولي اهتماما كبيرا لمرحلة التشخيص، لأنها حجر الزاوية في تطور المنظمة. وبدون ذلك، من غير المرجح أن نبني أنا وأنت استراتيجية جديدة.

التشخيص

ما هي أجزاء المنظمة التي ينبغي تشخيصها؟
ما النموذج الذي نستخدمه لوصف المنظمة؟ كيف يرتبط النموذج بالتطوير الاستراتيجي للمنظمة؟
ما هو رمز الإدارة؟ كيف يرتبط الكود بالاستراتيجية؟
كيف يتم وصف دورات الحياة التنظيمية في نموذج IIOSS؟ ما هو SeiJuku ("شكل الذروة")؟ لماذا تعتبر الإستراتيجية ضرورية للغاية في مراحل معينة من تطوير الشركة؟
كيف تصف منهجية IIOSS السلوك التنظيمي؟ كيف يرتبط أسلوب الإدارة بالتطوير الاستراتيجي؟

تشخيص المنظمة

من اين نبدأ؟
- أين يجب أن نبدأ؟ – أظهر سكريابين وموروزوف نفاد صبر واضح. - الخوارزمية العامة والتسلسل الذي وصفته واضحان لنا إلى حد ما ويبدوان منطقيين تمامًا. أود أن أبدأ بالفعل... إلى متى سيستمر كل هذا، كيف سنشخصه، ومن سنشركه؟
أجاب المستشار: "أقترح البدء باختيار النموذج التنظيمي". – ما النموذج الذي سنستخدمه عند إجراء التشخيص؟ لحل هذه المشكلة، نحتاج إلى القليل من الإلمام بالنموذج التنظيمي ورمز الإدارة ونموذج دورة الحياة.

النموذج التنظيمي

هناك العديد من نماذج المنظمات في الطبيعة. بسيطة ومعقدة... لماذا كانت هناك حاجة لنموذج آخر؟ أتذكر أنه سُئلت ذات مرة أثناء إحدى المقابلات: ما الفرق بين نموذجك؟ كان السؤال غير متوقع إلى حد ما.. عندما تحب شيئًا ما، استخدمه، فأنت لا تفكر فيه دائمًا أسئلة مماثلة. لكنني أجبت! قلت أن نموذجنا هو التشاور. إنها ليست نظرية وليست أكاديمية. ولم يكن هدفنا مفاجأة أو إدهاش أحد. "النموذج الاستشاري" يعني التطبيقي بطبيعته. وهذا نموذج لأولئك الذين يعملون بالفعل مع التغيير في المنظمات. علاوة على ذلك (وسنرى ذلك لاحقًا)، يحتوي هذا النموذج بشكل أساسي على خوارزمية وتسلسل للتحولات التنظيمية.
في النموذج التنظيمي IIOSS، يُنظر إلى المنظمة على أنها مجموعة من عشرة مكونات:
السوق/العملاء
التقنيات/المنتج
موظفين
مال
▪ الإدارة
– البيئة/الثقافة
– الأهداف/الاستراتيجية
– الأهداف/الهيكل
- المكافآت
- معلومة

نستخدم عادةً الصورة التالية لتصوير نموذج تنظيمي. الصورة ترمز إلى التفاعل الديناميكي للمكونات.

المكون هو شيء متأصل في أي منظمة، بغض النظر عن حجمها أو الصناعة أو الثقافة التنظيمية. على سبيل المثال، أي منظمة لديها عملاء، وسوق؛ التقنيات التي تخلق قيمة للعميل؛ الموظفون الذين يخلقون هذه القيمة؛ تمويل؛ المهام والمهام التي تشكل جزءًا من الهيكل وما إلى ذلك. المكونات متصلة ببعضها البعض. ويتغيرون! تحدث التغييرات تحت تأثير العوامل الداخلية والخارجية. على سبيل المثال، تؤثر التغييرات في السوق على مكون السوق/العميل، ويمكن أن يؤدي ذلك إلى تغييرات، على سبيل المثال، في مكون التكنولوجيا/المنتج أو مكون الأهداف/الإستراتيجية.
القوة الدافعةتطوير المنظمة هو الإدارة. التطوير هو مجال المسؤولية المباشرة للمديرين وقادة الشركة. ومع ذلك، في كثير من الحالات، فإن الإدارة هي التي تبين أنها كذلك سبب رئيسيتراجع المنظمة. وهذا هو بالضبط السبب الذي يجعل منهجية IIOSS تولي اهتمامًا خاصًا لها. لقد رأيت أنه في قائمة المكونات، يتم تمييز الإدارة وإظهارها بمسافة بادئة. إنها بمثابة بوابة من المكونات الوظيفية (السوق، التكنولوجيا، الأشخاص، المال) إلى المزيد مستوى عال- الثقافة والاستراتيجية وما إلى ذلك.
تضطر المنظمات ببساطة إلى التغيير باستمرار بيئة. تؤدي التغييرات في البيئة الخارجية إلى تغييرات في المكونات الداخلية للمنظمة، مما يؤدي إلى ظهور مشاكل/تنافر، والتي تعمل في نفس الوقت كنقاط تطوير محتملة. إحدى المهام الرئيسية للإدارة هي تحديد جميع أنواع التنافر في المكونات التنظيمية واتخاذ الإجراءات اللازمة لتقليلها.
ويجب على الإدارة أن تفعل ذلك باستمرار لأن المنظمات تتغير باستمرار طوال دورة حياتها.

-رمز الإدارة

دعونا نتحدث عن رمز الإدارة. وسنحتاج إليها في مرحلة التشخيص وفي مرحلة بناء الاستراتيجية وتنفيذها.
كل ما تفعله الإدارة أو المدير يمكن وصفه من خلال الإجابة على أربعة أسئلة بسيطة: ماذا؟ كيف؟ لماذا عندما)؟ و من؟ في IIOSS يطلق عليهم الأبعاد الأربعة. دعونا معًا "نبث الحياة" في كل حرف من الحروف.

دعونا نلقي نظرة على هذه الأبعاد الأربعة للإدارة باستخدام مثال محدد. لنأخذ على سبيل المثال الشركة المفضلة لدي – الشركة التي تنظف روث الخيول من الشوارع. دعونا نتخيل: نحن نعيش في بداية القرن العشرين ولديك عمل في تنظيف روث الخيول من الشوارع. الأمور تسير بشكل رائع. لديك عملاء، وهم يحبون ما تفعله. إنهم لا يلجأون إليك باستمرار فحسب، بل يوصونك أيضًا للآخرين، كما أن العملاء الجدد مستعدون أيضًا لطلب خدماتك. يشير هذا إلى أنك تتعامل بنجاح مع الوظيفة [أ]. بالمناسبة، هذا جدا نقطة مهمة. كثيرا ما يسمع المرء السؤال: "ما هي علامة المنظمة الناجحة؟" هنا يقولون عادة "الربح". لا! دعونا نتذكر حديثنا حول مجموعات حاملي الأهداف. وإذا كنت منظمة غير ربحيةولا تضع لنفسك هدف تحقيق الربح على الإطلاق؟ على سبيل المثال، الكنيسة، أو منظمة عامة، أو العائلة... العملاء هم ما يهم. أود أن أضع هذه المعلمة أولاً - التنفيذ الناجح للوظيفة [A]. كرر المبيعات، وعودة العملاء. هذه المعلمة لها نفس القدر من الأهمية تقريبًا لكل من الشركة الناشئة والشركة الراسخة.