Termin powieść o zarządzaniu projektami pobierz fb2. "Termin ostateczny. Powieść o zarządzaniu projektami” – kluczowe myśli z kultowej książki o zarządzaniu projektami. O książce „Termin. Powieść o zarządzaniu projektami autorstwa Toma DeMarco
Termin książki. Powieść o zarządzaniu projektami opisuje zasady zarządzania projektami w ciekawej i dyskretnej formie - formie powieści biznesowej.
Tom DeMarco - O autorze
Tom DeMarco -prowadzi aktywną działalność dydaktyczną, pisze artykuły i książki.
Pomaga także w sporach sądowych dotyczących oprogramowania. Członek Stowarzyszenia na rzecz technologia komputerowa(Stowarzyszenie Maszyn Obliczeniowych) oraz Instytut Inżynierów Elektryków i Elektroników.
Termin ostateczny. Powieść o zarządzaniu projektami - Streszczenie książek
Główny bohater książki, menadżer Webster Tompkins, w tajemniczy sposób trafia do byłej socjalistycznej republiki Moraw z totalitarnym reżimem rządów, gdzie został mianowany szefem kilku projektów oprogramowania.
Znajdować odpowiedni ludzie. Wtedy, bez względu na to, co zrobisz, bez względu na to, jakie błędy popełnisz, ludzie wyciągną cię z wszelkich kłopotów. To jest zadanie lidera.
Cztery podstawowe zasady zarządzania
1. Znajdź odpowiednich ludzi.
2. Daj im pracę, do której najlepiej się nadają.
3. Nie zapomnij o motywacji.
4. Zjednocz zespół i utrzymuj go w stanie spójności. (Wszystko inne to administracyjne bzdury.)
Z notatnika pana Tompkinsa
Bezpieczeństwo i zmiana
1. Osoba opiera się zmianom, jeśli nie czuje się bezpiecznie.
2. Zmiana jest konieczna dla lidera udana praca(z pewnością są one niezbędne w jakiejkolwiek innej działalności).
3. Niepewność sprawia, że człowiek unika ryzyka.
4. Unikając ryzyka, człowiek traci nowe możliwości i korzyści, jakie mogłyby mu przynieść zmiany.
5. Łatwo jest zastraszyć osobę bezpośrednimi groźbami, ale możesz też po prostu dać jej do zrozumienia, że w razie potrzeby można ją potraktować niegrzecznie i okrutnie. Efekt będzie taki sam.
Negatywna motywacja
6. Groźby są najgorszym rodzajem motywacji, jeśli zależy Ci na wydajności pracowników.
7. Bez względu na to, czym grozisz, zadanie i tak nie zostanie wykonane, jeśli od początku przeznaczyłeś na jego realizację zbyt mało czasu.
8. Jeśli ludziom nie uda się wykonać zadania, będziesz musiał spełnić swoje groźby.
Części ciała wymagane do zarządzania projektami
9. Przywództwo wymaga serca, instynktu, duszy i nosa.
10. A więc:
trzeba kierować się sercem;
poczuj swoim jelitem;
zainwestuj swoją duszę w zespół i projekt;
mają zmysł węchu, aby odróżnić przydatne od bezsensownego.
Naczelny wódz na polu walki jako metafora zarządzania projektami. Zanim bitwa się rozpocznie, praca naczelnego dowódcy jest już zakończona.
Rozmowa kwalifikacyjna i zatrudnienie
11. Aby zatrudnić osobę do pracy, menedżer potrzebuje wszystkich jej zdolności: serca, duszy, węchu i zdolności czucia (w największym stopniu tego ostatniego).
12. Nie próbuj zatrudniać ludzi w pojedynkę – zdecydowanie lepiej jest w tym procesie wykorzystać intuicję dwóch menadżerów.
13. Przydzielaj nowym pracownikom pracę, którą z powodzeniem wykonali w przeszłości, a rozwój zawodowy i ambicje poczekaj do następnego projektu.
14. Poproś o wskazówkę: osoba, którą przyjąłeś do swojego zespołu, prawdopodobnie może doradzić, kogo jeszcze warto zatrudnić.
15. Słuchaj więcej, mów mniej. Wzrost produktywności
16. Nie ma krótkoterminowych środków, które szybko poprawiłyby produktywność robota.
17. Zwiększona produktywność jest wynikiem długotrwałych wysiłków.
18. Każdy środek zwiększający produktywność, który obiecuje natychmiastowe rezultaty, jest oszustwem.
Zarządzanie ryzykiem
19. Aby zarządzać projektem wystarczy zarządzać jego ryzykiem.
20. Utwórz listę ryzyk dla każdego projektu.
21. Śledź ryzyko, które powoduje niepowodzenie projektu, a nie tylko ryzyko końcowe.
22. Oceń prawdopodobieństwo wystąpienia i koszt każdego ryzyka.
23. Dla każdego ryzyka określ wskaźnik – objaw, po którym możesz stwierdzić, że ryzyko zamienia się w problem.
24. Wyznacz specjalną osobę do zarządzania ryzykiem i nie rozpowszechniaj optymistycznych haseł typu „Możemy zrobić z nim wszystko!”.
25. Utwórz dostępne (być może anonimowe) kanały zgłaszania kierownictwu złych wiadomości.
Gra w obronie
26. Ogranicz swoje straty.
Naczelny wódz na polu walki jako metafora zarządzania projektami. Zanim bitwa się rozpocznie, praca naczelnego dowódcy jest już zakończona
27. Powodzenie projektu można zapewnić poprzez ograniczenie niepotrzebnych wysiłków, a nie dążenie do nowych zwycięstw.
28. Im szybciej zatrzymasz niepotrzebną pracę, tym lepiej wpłynie to na projekt jako całość.
29. Nie twórz nowych zespołów, jeśli nie jest to konieczne – lepiej zaangażować już istniejące.
30. Zachęcaj członków zespołu do wspólnej pracy po zakończeniu projektu (jeśli sami tego chcą), aby uniknąć niepotrzebnych problemów przy tworzeniu nowych zespołów.
31. Weź pod uwagę, że jednym z głównych celów każdego projektu jest zespół, którego członkowie chcą kontynuować współpracę.
32. Dzień stracony na początku projektu znaczy tyle samo, co dzień stracony na końcu.
33. Jest tysiąc sposobów na zmarnowanie dnia i żaden sposób na odzyskanie tego dnia.
34. Modeluj swoje założenia i domysły dotyczące przebiegu procesu pracy.
Jest tysiąc sposobów na zmarnowanie dnia i żaden, aby go odzyskać.
35. Omów te modele z partnerami, aby lepiej zrozumieć proces pracy i wprowadzić niezbędne poprawki.
36. Przewiduj wyniki wydajności za pomocą modelu.
37. Porównaj wyniki uzyskane w procesie symulacyjnym z rzeczywistymi.
Wiele lat temu pan Tompkins nauczył się jednej rzeczy przydatna zasada: szanuj każdego, nawet najbardziej szkodliwego ze swoich podwładnych.
Wypaczona polityka
38. W każdej chwili musisz być gotowy odmówić pracy i poprosić o zapłatę...
39. ...nie oznacza to jednak, że w ten sposób uda się uniknąć konsekwencji wypaczonej polityki.
Wiele lat temu pan Tompkins nauczył się jednej przydatnej zasady: szanować każdego, nawet najbardziej szkodliwego ze swoich podwładnych.
40. Wypaczona polityka zaprowadzi cię wszędzie, nawet w najzdrowszej i najbardziej zaawansowanej organizacji.
41. Główny znak wypaczonej polityki: na pierwszym planie stawiane są osobiste cele i wpływy, a nie ogólne interesy firmy.
42. Co więcej, cele osobiste mogą być bezpośrednio sprzeczne z celami organizacji.
43. Jednym ze skutków ubocznych przewrotnej polityki jest to, że posiadanie optymalnie obsadzonego zespołu staje się niebezpieczne.
Zbieranie danych metrycznych
44. Określ parametry każdego projektu.
45. Nie przejmuj się na początku wyborem jednostki miary – jeśli później będziesz musiał pracować z rzeczywistymi danymi, na początek wystarczą jednostki abstrakcyjne.
46. Buduj złożone wskaźniki w oparciu o proste, łatwe do obliczenia w dowolnym oprogramowaniu.
47. Zbieraj dane historyczne w celu obliczenia wydajności pracy na zrealizowanych projektach.
48. Pracuj nad wzorami do obliczania złożonych metryk syntetycznych, aż uzyskane wyniki będą jak najdokładniej odzwierciedlać stosunek jednostek abstrakcyjnych do nakładu pracy wskazanego w danych archiwalnych.
49. Narysuj linię trendu przez całą zarchiwizowaną bazę danych, która pokaże oczekiwany nakład pracy jako stosunek wartości złożonych wskaźników syntetycznych.
50. Teraz dla każdego nowego projektu wystarczy obliczyć wartość syntetycznej metryki i na jej podstawie określić oczekiwany nakład pracy.
Główny znak wypaczonej polityki: na pierwszym planie stawiane są osobiste cele i wpływy, a nie ogólne interesy firmy
51. Nie zapomnij o „poziomie hałasu” na linii wydajności – wykorzystaj go jako wskaźnik przy określaniu dopuszczalnych odchyleń od ogólnej trajektorii.
Proces rozwoju i jego doskonalenie
52. Efektywny proces rozwoju i jego elementy ciągłe doskonalenie- bardzo szczytne cele.
53. Ale są też cele i zadania robocze: dobry pracownik skupi na nich swoją uwagę, nawet jeśli go o to nie poprosisz.
54. Formalne programy mające na celu ulepszenie istniejącego procesu rozwoju będą dużo kosztować zespół - zarówno pod względem czasu, jak i kosztów warunki pieniężne. Nawet pojedyncze wysiłki mające na celu ulepszenie procesu mogą znacznie cofnąć zespół. Jeśli chodzi o możliwy wzrost produktywności, nawet jeśli tak się stanie, jest mało prawdopodobne, aby korzyści wynikające z tego wzrostu pokryły koszty.
Ludzie nie będą myśleć szybciej, bo kierownictwo wywiera na nich presję
55. Możesz mieć nadzieję, że dostaniesz wynik pozytywny od jakiegoś przemyślanego i starannie wybranego udoskonalenia metody pracy. W tym przypadku może się opłacić.
56. Próba wdrożenia więcej niż jednego ulepszenia metodologii jest stracona. Programy mające na celu doskonalenie wielu technik i umiejętności (na przykład przejście na kolejny poziom SMM) prawdopodobnie wydłużą proces wykonania pracy.
57. Niebezpieczeństwo ustandaryzowanego procesu rozwoju polega na tym, że podczas rutynowych operacji ludzie nie zauważają możliwości zaoszczędzenia czasu i wysiłku poświęconego na rozwój projektu.
58. W przypadku zbyt dużych zespołów będzie ściśle przestrzegany ustandaryzowany proces, o ile pozwoli wszystkim uczestnikom poczuć się zaangażowanymi (niezależnie od tego, czy jest to korzystne dla projektu, czy nie).
Inaczej pracować
59. Jest tylko jeden sposób na skrócenie czasu programowania, gdy jest już krótki – skrócenie czasu potrzebnego na debugowanie programu.
60. Projekty o wysokiej wydajności wymagają znacznie mniej czasu na debugowanie i naprawianie błędów.
61. Projekty o wysokiej wydajności wymagają znacznie więcej czasu na projektowanie.
Złość i brak szacunku są zaraźliwe. Kiedy kierownictwo wyższego szczebla okazuje złość i brak szacunku podwładnym, menedżerowie średniego szczebla zaczynają naśladować to zachowanie
62. Nie możesz zmuszać ludzi do robienia rzeczy inaczej, nie okazując im należytej staranności i zainteresowania. Aby ich zmienić, musisz zrozumieć (i docenić) to, co robią i do czego dążą.
Efekt nacisku z góry
63. Ludzie nie będą myśleć szybciej, ponieważ kierownictwo zacznie na nich wywierać presję.
64. Im więcej pracujesz w nadgodzinach, tym niższa jest Twoja produktywność.
65. Niewielka presja i nadgodziny mogą pomóc Ci skoncentrować się na problemie, zrozumieć i poczuć jego wagę, ale długotrwały nacisk zawsze daje negatywny wynik.
66. Być może kierownictwo tak bardzo lubi wywierać presję, ponieważ po prostu nie wie, jak inaczej wpłynąć na sytuację, lub dlatego, że alternatywne rozwiązania wydają mu się zbyt skomplikowane.
Projekt angażujący kilka stron nie pozwoli uniknąć konfliktu interesów
67. Straszne przypuszczenie: presja i praca w nadgodzinach pozwalają zachować dobrą minę tylko wtedy, gdy zła gra. Nie więcej nie mniej.
Straszny szef
68. Złość i brak szacunku są zaraźliwe. Kiedy kierownictwo wyższego szczebla okazuje złość i brak szacunku podwładnym, menedżerowie średniego szczebla zaczynają naśladować to zachowanie. Podobnie dzieci, które w dzieciństwie były karane, często później stają się agresywnymi rodzicami.
69. Zdaniem niektórych menedżerów brak szacunku i złość powinny sprawić, że podwładni będą pracować lepiej. To typowa polityka kija i marchewki. Ale taki „kij” nigdy nie motywuje ludzi do lepszej pracy.
70. Jeśli szef okazuje brak szacunku swoim podwładnym, jest to znak, że nie może już utrzymać swojego stanowiska (a wcale nie oznacza, że ma złych podwładnych).
Niejasne specyfikacje rozwoju
71. Brak przejrzystości w prezentacji materiału sugeruje, że pomiędzy uczestnikami projektu istnieją nierozwiązane konflikty.
72. Nie należy w ogóle brać pod uwagę specyfikacji, która nie wymienia rodzajów informacji wejściowych i wyjściowych. Oznacza to, że po prostu niczego nie określa.
Konflikt zasługuje na zrozumienie i szacunek. Konflikt nie ma nic wspólnego z nieprofesjonalnym zachowaniem.
73. Nikt Ci nigdy nie powie, że specyfikacja jest zła. Ludzie chętniej obwiniają siebie za niezdolność zrozumienia tego, co jest napisane, niż oskarżają autorów specyfikacji o niekompetencję.
Konflikt
74. Projekt, w który zaangażowanych jest kilka stron, nie pozwoli uniknąć konfliktu interesów.
75. Proces tworzenia i dystrybucji systemów oprogramowania jest naprawdę wylęgarnią wszelkiego rodzaju konfliktów.
76. W większości firm, w których jest tworzony oprogramowanie nikt nie zajmuje się konkretnie kwestią rozwiązywania konfliktów.
77. Konflikt zasługuje na zrozumienie i szacunek. Konflikt nie ma nic wspólnego z nieprofesjonalnym zachowaniem.
78. Daj wszystkim znać, że uwzględnisz interesy wszystkich uczestników i dotrzymaj słowa.
79. Trudno jest negocjować. O wiele łatwiej jest pełnić rolę mediatora.
Wydaje nam się, że najgorsza jest niewiedza. Ale fałszywa wiedza jest znacznie gorsza
80. Ogłaszaj z wyprzedzeniem, że jeśli interesy skonfliktowanych stron są całkowicie lub częściowo przeciwne, wówczas poszukiwanie rozwiązania zostanie przekazane mediatorowi.
81. Nie zapominaj: wszyscy uczestnicy sytuacji znajdują się po tej samej stronie barykady. Z drugiej strony jest sam problem.
Katalizator projektu
82. Są ludzie-katalizatorzy. Pomagają stworzyć zdrowy zespół, relacje oparte na zaufaniu i morale. Nawet jeśli nie zrobili nic innego (a zwykle robią o wiele więcej), ich rola w projekcie pozostaje jedną z najważniejszych.
83. Mediacja to kolejny obszar, w którym ludzkie katalizatory są po prostu niezastąpione. Mediacji można się jednak nauczyć; nie jest to zbyt trudne.
84. Pierwszym krokiem w mediacji powinna być mała ceremonia. Możesz na przykład powiedzieć: „Czy mogę spróbować ocenić Twój spór?”
Ludzie mają tendencję do popełniania błędów
85. Wydaje nam się, że najgorsza jest niewiedza. Ale fałszywa wiedza jest znacznie gorsza.
Straszne założenie: wygląda na to, że zespoły, którym nie wyznaczono ścisłych terminów, kończą pracę szybciej niż te, którym czas jest mocno napięty!
O personelu
86. Jeśli duży zespół robi projekt na samym początku, zmniejsza to efektywność najważniejszej części pracy - ustalenia architektury systemu (ponieważ wszyscy programiści muszą szybko dostać trochę pracy).
87. Jeśli praca zostanie przydzielona ludziom i zespołom przed zakończeniem etapu projektowania produktu, nie będzie możliwe stworzenie prostych i efektywnych modeli interakcji pomiędzy pracownikami i grupami roboczymi.
88. Doprowadzi to do utraty niezależności, wzrostu liczby spotkań i konferencji oraz ogólnego niezadowolenia.
89. Idealnie byłoby, gdyby najpierw zrekrutowano mały zespół, który stworzyłby przemyślaną architekturę systemu, a dopiero potem na ostatnią, szóstą część czasu rozwoju można by dodać nowe rzeczy(co działałoby bezpośrednio na kodowaniu).
90. Straszne założenie: wygląda na to, że zespoły, którym nie wyznaczono ścisłych terminów, kończą pracę szybciej niż te, którym czas jest mocno napięty!
Problemy socjologii
91. Spotkania nie powinny być zatłoczone. Należy zadbać o to, aby na spotkaniu obecne były tylko te osoby, dla których omawiane kwestie są naprawdę ważne i interesujące. Najłatwiej jest opublikować porządek obrad z wyprzedzeniem i zawsze się go ściśle trzymać.
92. Każdy projekt wymaga jakiejś ceremonii lub rytuału.
93. Za pomocą ceremonii możesz skoncentrować uwagę zgromadzonych na głównych celach i zadaniach spotkania: zmniejszyć skład Grupa robocza, poprawić jakość kodu programu itp.
94. Chroń ludzi przed presją i karami ze strony wielkich szefów.
Spotkania nie powinny być zatłoczone. Należy zadbać o to, aby na spotkaniu obecne były tylko te osoby, dla których omawiane kwestie są naprawdę ważne i interesujące. Najłatwiej jest opublikować porządek obrad z wyprzedzeniem i zawsze się go ściśle trzymać
95. Pamiętaj: w pracy strach = złość. Menedżerowie, którzy nieustannie krzyczą na swoich podwładnych, poniżają ich i obrażają na wszelkie możliwe sposoby, tak naprawdę po prostu bardzo się czegoś boją.
96. Obserwacja: gdyby przejawy chamstwa i złości wobec podwładnych zawsze mówiły innym, że szef po prostu się boi, to żaden z menedżerów nie zachowywałby się w ten sposób po prostu ze strachu, że jego strach stanie się zauważalny! (To oczywiście nie rozwiązuje problemów takiego przywódcy, ale przynajmniej chroni jego podwładnych.)
Jeśli zdarzy ci się pracować pod złym palantem, miej nadzieję na cud.
O wypaczonej polityce (jeszcze raz)
Menedżerowie, którzy nieustannie krzyczą na swoich podwładnych, poniżają ich i obrażają na wszelkie możliwe sposoby, tak naprawdę po prostu bardzo się czegoś boją
97. Tej patologii nie można wyleczyć od dołu.
98. Nie powinieneś tracić czasu i narażać się na niebezpieczeństwo, aby sprawdzić poprzedni postulat na własnym doświadczeniu.
99. Czasami jedynym wyjściem z sytuacji jest poczekanie. Spróbuj poczekać, aż problem sam się rozwiąże lub znajdziesz sposób, aby się od niego oddalić.
100. Cuda oczywiście się zdarzają, ale lepiej na nie nie liczyć.
Gniew i skąpstwo
101. Złość plus skąpstwo – oto formuła, którą w złych firmach zaczynają stosować ci, którzy są odpowiedzialni za niepowodzenia biznesowe.
102. Złość i skąpstwo są bezpośrednio sprzeczne z prawdziwymi wartościami każdej dobrej firmy - hojnością i troską o swoich pracowników.
Czasami jedynym wyjściem z sytuacji jest poczekać. Spróbuj poczekać, aż problem sam się rozwiąże lub znajdziesz sposób na jego uniknięcie
103. Jeśli zauważysz w firmie przejawy złości i skąpstwa, wiedz: ich prawdziwym powodem jest strach przed porażką.
Notatnik pana Tompkinsa, świadek i opiekun wszystkich jego niezwykłych przygód, odkryć i znajomości, leżał przed nim w wymagającym oczekiwaniu na stole, otwarty na stronie sto drugiej. Chciał, żeby ostatnia płyta była czymś wyjątkowym, podsumowującym wszystko nowe doświadczenie i zdobytą wiedzę. Jednak ostateczne wnioski wciąż nie mogły ułożyć się w jego głowie. Być może ten ostatni wpis był całym jego notatnikiem? Przewrócił jedną stronę. Było napisane coś, co od dawna rozumiał, ale nigdy nie zadał sobie trudu, aby wyrazić to na papierze.
Podstawy zdrowego rozsądku
104. Projekt powinien mieć dwa terminy – zaplanowany i pożądany.
105. Terminy te nie powinny się pokrywać.
Laureat wielu tytułów akademickich i nagród, Tom DeMarco kieruje centrum konsultingowym Atlantic Systems Guild z biurami w USA, Niemczech i Wielkiej Brytanii. Jako inżynier oprogramowania posiadający tytuł licencjata w dziedzinie elektrotechniki i zdobywca nagrody Jean-Dominique Varnier Lifetime Achievement Award w dziedzinie nauk informatycznych, DeMarco wyróżnił się jako utalentowany pisarz – autor dziewięciu książek na temat zarządzania, projektowania organizacji i inżynierii systemów, a także a także cztery dzieła fikcyjne.
Konstantin Smygin, założyciel krótkiego serwisu literatury biznesowej MakeRight.ru, podzielił się z czytelnikami serwisu kluczowymi pomysłami z kultowej powieści biznesowej „The Deadline”, opowiadającej o sztuce zarządzania projektami.
O czym jest ta książka?
Krótko mówiąc, Deadline to książka o zarządzaniu projektami i ludźmi.
W pierwszej chwili książka odbierana jest jako thriller, a dopiero po pewnym czasie czytelnik zdaje sobie sprawę, że ma bardzo jasne zalecenia i dobra rada o zarządzaniu projektami w jasnym pakiecie artystycznym.
Skorupa wygląda tak. Doświadczony kierownik projektu pan Tompkins wkrótce zostanie zwolniony. Nagle zostaje porwany przez piękną nieznajomą o imieniu Laksa i wywieziony do postkomunistycznego kraju Moraw, którym rządzi tyran VVN (Wielki Wódz Narodów).
Panu Tompkinsowi oferujemy możliwość zarządzania wieloma projektami jednocześnie, za ogromną nagrodę, przy pełnej swobodzie działania. Tyran BBN po bliższym przyjrzeniu się okazuje się młodym, dobrodusznym biznesmenem, z którym Tompkins od razu znajduje wspólny język. Ale VVN i Laksa wyjechali w interesach, a „tyrana” zastępuje niebezpieczny typ Bellock, który ucieleśnia najgorsze cechy przywódcy. Konfrontuje Tompkinsa z zespołem nieosiągalne cele, wyznacza nierealne terminy, a w przypadku nie wywiązania się z zamówień jest gotowy zastosować się do fizycznej eliminacji. Jednak Tompkins i jego zespół dzięki zawiłościom kontroli skutecznie wychodzą z kłopotów.
Pomysł nr 1. Kluczem do sukcesu każdego projektu nie jest kapitał czy technologia, ale ludzie
Pomysł jest prosty aż do banału. Jednak to właśnie o prostych rzeczach najczęściej zapomina się zarządzając złożonymi projektami. Na Morawach (prawie jak w) jest wszystko: możliwości, pomysły, niemal nieograniczona kadra i zasoby materialne. Brakuje tylko kilku drobiazgów: odpowiedniego doboru personelu i menadżera, który wraz ze swoimi asystentami sprawi, że projekt się powiedzie.
Zdaniem DeMarco, wszystko zarządzanie zasobami ludzkimi sprowadza się do kilku prostych kroków: najpierw znajdź odpowiednich specjalistów i ich zapewnij odpowiednia praca; po drugie, znaleźć odpowiednią motywację, która połączy ich w jeden spójny zespół.
Dla Tompkinsa praca w Morovii to także eksperyment, pozwalający zrozumieć, dlaczego jedne zespoły radzą sobie dobrze, a inne nie, a przed nimi stoi to samo zadanie.
Pomysł nr 2. Prawidłowy dobór personelu opiera się nie tyle na wyborze efektownego CV, ile na intuicji menedżera HR
Wybierając zespół do pracy nad kilkoma projektami, Tompkins prosi o asystenta - i dostaje dziwną kobietę, Belindę Blindę, byłą menadżerkę HR, która kiedyś wypaliła się w pracy i została włóczęgą.
Belinda przyjmuje tę pracę, prosząc o wózek supermarketowy za opłatą.
Belinda zamiast czytać CV, osobiście spotyka się z odpowiednimi kandydatami i niemal natychmiast wybiera tych właściwych, powołując się na intuicję. Tompkins, początkowo zszokowany, przyznaje później, że sam wybrałby te osoby.
Bo ich lubi i czuje, że oni lubią jego.
Ten wybór zespołu jest podobny do wyboru przyjaciół. Ludzie podążają za przywódcą, ponieważ go kochają i szanują, i to jest jedyny powód. Ciepłe relacje w zespole są bardzo ważne – dlatego lider musi mieć wielkie serce. Oprócz serca lider musi mieć „odwagę” (tę samą intuicję), aby zidentyfikować właściwą osobę i wyczuć sytuację jako całość, „duszę”, aby tchnąć ją w projekt i zespół, oraz „ zapach”, aby odrzucić bzdury.
Pomysł nr 3: Motywacja personelu nie powinna być negatywna. Groźby i presja zabijają inicjatywę, zamiast przyspieszać pracę
Idealną motywacją do pracy w zespole jest zjednoczenie się z nim, zaakceptowanie jego pomysłów, ten właśnie „duch zespołowy”. Komponenty pieniężne i zawodowe, rozwój zawodowy są również całkiem odpowiednie. Jeśli jednak stosuje się groźby i ponaglanie, czyli negatywną motywację, to tylko spowalnia się wydajność pracy, choć wielu menedżerów jest innego zdania.
Ponadto, jeśli po groźbach nie następuje kara, podważa to autorytet przywódcy. Będziesz musiał albo je wdrożyć, wywołując falę zwolnień i niezadowolenia, albo o nich zapomnieć, demaskując się jako osoba niepoważna.
Ironiczną ilustracją tego pomysłu jest historia VVN, który postanowił zostać tyranem, ponieważ wszystkie jego pomysły zostały odrzucone. Skarżył się, że chociaż szczegółowo mówił personelowi, czego chce, zawsze pojawiali się sceptycy wyjaśniający, dlaczego jest to niemożliwe. Trwało to do czasu, gdy zaczął uciekać się do spektakularnych gróźb w postaci ścięcia głowy lub egzekucji na haku. Nigdy więcej nie usłyszał słowa „nie”. Nikt nie miał do niego zastrzeżeń, a mimo to jego podwładni nie dotrzymali terminu.
Pomysł nr 4. W każdej organizacji może nagle pojawić się „przewrotna polityka”, gdy menedżerowie na dowolnym szczeblu zapominają o wspólnych interesach i dbają tylko o cele osobiste, nawet jeśli są one bezpośrednio sprzeczne z celami ogólnymi
Zazwyczaj wypaczona polityka łączy się z groźbami i negatywną motywacją, chociaż może przybierać także bardziej subtelne formy. Konsekwencje mogą być dowolne, więc jeśli nie możesz tego jakoś powstrzymać, musisz być gotowy w każdej chwili zrezygnować.
Jedną stroną wypaczonej polityki jest „wściekły szef”. Według DeMarco niektórzy liderzy są jak surowi rodzice, którzy wierzą, że „pasa nigdy dość”. To oni lubią wyznaczać nierealistyczne terminy i karać za ich niedotrzymanie, choć sami doskonale rozumieją niemożność realizacji swoich poleceń. Złoczyńca pan Bullock (typowy „zboczony polityk”) jest zwolennikiem ciągłego szarpania i wiercenia. Pracownika jego zdaniem trzeba codziennie szturchać w kwestii terminu realizacji projektu i przypominać, że nie radzi sobie ze swoimi obowiązkami.
Ale tak jak dzieci, które są nieustannie karane, prędzej czy później nauczą się przebiegłości i oszukiwania surowych rodziców, tak podwładni nauczą się raczej oszustwa niż skuteczności. Możesz zmusić osobę do pracy w godzinach nadliczbowych, ale nie zwiększy to jej produktywności - nie będzie myślał szybciej. Programiści wiedzą, jak oszukać swoich szefów – w końcu są, jak powiedział jeden z bohaterów, „urodzonymi cynikami”.
Złość i brak szacunku przekazywane są w dół łańcucha od kierownictwa najwyższego szczebla do kierownictwa średniego szczebla. Tymczasem zdaniem De Marco, jeśli szef ciągle atakuje swoich podwładnych, oznacza to, że nadszedł czas, aby usunąć go ze stanowiska, ponieważ gniewowi zawsze towarzyszy strach.
Inne formy wypaczonej polityki to złośliwość i skąpstwo, które zawsze opierają się na strachu przed porażką.
Pomysł nr 5: W zespołach tworzących oprogramowanie nieuchronnie pojawiają się konflikty interesów, którymi należy się zająć za pomocą katalizatora pośredniczącego.
Zauważając konflikty występujące w zespołach, Tompkins zwołuje spotkanie w celu omówienia problemu. Po pierwsze, w trakcie dyskusji pojawiają się myśli o seminariach szkoleniowych, zaproszeniu eksperta ds. konfliktów międzynarodowych i zapoznaniu się z odpowiednią literaturą. Wreszcie jeden z asystentów Tompkinsa, generał Markov, proponuje kandydaturę byłego nauczyciela przedszkole maestro Dienyar, który pozornie nie robi nic szczególnego, ale konflikty w jego obecności mijają same, a on nawet nie rozumie, jak to się dzieje. DeMarco nazywa takich ludzi „ludźmi katalizatorami”.
Zespołowi Tompkinsa w końcu udaje się pozyskać na jeden wieczór profesjonalnego eksperta, a on także wpada na pomysł powołania strony trzeciej, mediatora, który pomoże znaleźć akceptowalne dla wszystkich rozwiązanie. Należy wyjaśnić skłóconym stronom, że w rzeczywistości są ludźmi o podobnych poglądach, a prawdziwym wrogiem jest ich wspólny problem.
Człowiek-katalizator Maestro Dienyar, przyjęty do skonfliktowanego zespołu, nie zrobił nic specjalnego – po prostu opowiadał historie, które pasowały do okazji. Na początku wielu to irytowało, potem ludzie czerpali z każdej takiej opowieści idee i morały i stopniowo konflikty zanikały.
Według DeMarco ludzie-katalizatory pomagają jednoczyć zespół, czuć wspólny cel, chociaż na zewnątrz nie wydają się robić nic specjalnego. Ich rola jest szczególnie ważna w rozwiązywaniu konfliktów.
Idea nr 6. Zarządzanie projektami to zarządzanie ryzykiem
Przed przystąpieniem do realizacji projektu należy zidentyfikować jego najsłabsze punkty i ocenić konsekwencje. Stwórz listę takich słabych punktów, oszacuj ich wartość i znajdź wskaźnik wskazujący, że ryzyko stało się problemem.
Wiele organizacji nie praktykuje komunikowania ryzyka przełożonym. O wszystkim dowiaduje się na końcu, gdy problemu nie da się już ukryć. Musimy znaleźć sposób, aby zrobić to w odpowiednim czasie, albo za pośrednictwem anonimowych źródeł, albo za pośrednictwem konkretnej osoby zarządzającej ryzykiem.
Pomysł nr 7. Wygodnie jest modelować proces tworzenia programu i zarządzania projektami za pomocą rysunków
Aby obliczyć ryzyko i zrozumieć zasady projektu, zdaniem DeMarco, możliwe jest zbudowanie modeli, w których wszystkie założenia zostaną jasno przedstawione. Bohaterowie książki nieustannie rysują diagramy na poparcie swoich teorii, omawiają je z kolegami i poprawiają w trakcie dyskusji.
Na koniec projektu interesujące będzie porównanie rzeczywistego wyniku z pokazanym modelem, sprawdzając w ten sposób, czy założenia były prawidłowe.
Pomysł nr 8. Jednym z głównych celów każdego projektu wytwarzania oprogramowania jest zgrany zespół, gotowy do dalszej współpracy.
Projekty, podobnie jak menedżerowie, przychodzą i odchodzą, ale ludzie pozostają. Nauczyli się współpracować, co przy tworzeniu produktu nie jest łatwe. Nie ma potrzeby dodawania nowych osób do ich dobrze skoordynowanego zespołu i nieuchronnie marnowania czasu na ich szkolenie. Nie wstrząsają nimi konflikty, doskonale się rozumieją. Jeśli w trakcie pracy udało się stworzyć choć jeden taki zespół podobnie myślących ludzi pracujących jak jeden organizm, to nie boi się żadnego terminu. Wiedzą, jak prawidłowo zarządzać swoim czasem.
Czy ta książka jest przydatna?
Książka w prosty i jasny sposób wyjaśnia podstawy teorii zarządzania oraz zasady pracy z personelem, gdyż zdaniem autora nie ma projektów bez ludzi, których menedżerowie nie zawsze rozumieją. Uczy radzenia sobie z konfliktami i dotrzymywania terminów. Jednocześnie pomaga w porę rozpoznać oznaki „wypaczonej polityki” i niepewnej pozycji organizacji, gdy opuszczenie jej szeregów jest o wiele mądrzejsze niż walka z absurdem i niekompetencją kierownictwa.
Ogólnie rzecz biorąc, książka będzie przydatna zarówno dla menedżerów, jak i zwykłych pracowników. I oczywiście książka od dawna stała się obowiązkową lekturą dla tych, którzy tworzą oprogramowanie.
Jakie są zalety książki
Do mocnych stron książki należy jej szczerość i ciepło, z jakim DeMarco opowiada o pracy z ludźmi. W tej pracy jest wiele subtelności, których nie poruszają autorzy innych powieści biznesowych. Autorka ma wspaniałe poczucie humoru, dobry język, talent pisarski (nie bez powodu ostatnio przerzucił się na fikcję, zdobywając uznanie krytyków). Czasem książka zawiera elementy satyry społecznej, czasem powieści utopijnej, co nieco odwraca uwagę od głównego wątku, ale go nie psuje.
Czy książka ma jakieś wady?
Wady obejmują wielka ilość wtórny postacie. Niektóre postacie pojawiają się tylko po to, by powiedzieć kilka słów i znikać na zawsze. Być może autor miał własne przemyślenia (jako przeciwnik jakichkolwiek redukcji personelu), jednak nie są one dla czytelnika zbyt jasne.
Ponadto należy uwzględnić czas publikacji powieści – rok 1997. Od tego czasu pojawiły się nowe podejścia do zarządzania projektami oparte na elastyczności („”), dlatego czytelnik nie znajdzie w książce kompleksowych i aktualnych informacji na temat zarządzania projektami.
Jednak mocne strony książki DeMarco przeważają nad jej wadami i nawet krytycy książki i twórczości Toma DeMarco ogólnie przyznają, że książka zawiera wiele przydatnych pomysłów na temat zarządzania projektami.
Tom DeMarco
Termin ostateczny. Powieść o zarządzaniu projektami
Przedmowa
W latach trzydziestych fizyk George Gamow z Colorado State University zaczął publikować miniserię opowiadań o niejakim panu Tompkinsie, urzędniku bankowym w średnim wieku. Jak wynikało z tych opowieści, pan Tompkins był zainteresowany nowoczesna nauka. Regularnie uczęszczał na wieczorne wykłady profesora miejscowego uniwersytetu i oczywiście zawsze zasypiał w najciekawszym miejscu. A kiedy się obudził, znalazł się w jakimś równoległym świecie, gdzie jedno z podstawowych praw fizyki działało inaczej niż w jego świecie.
Na przykład w jednej z tych historii pan T. obudził się we wszechświecie, w którym prędkość światła wynosiła zaledwie piętnaście mil na godzinę, i podczas jazdy na rowerze mógł obserwować skutki teorii względności. Gdy zaczął pedałować szybciej, zbliżające się budynki stawały się coraz mniejsze, a wskazówki zegara na budynku poczty zwalniały. Fabuła innej historii polegała na tym, że pan Tompkins odwiedził świat, w którym stała Plancka była równa jedności, i stojąc przy stole bilardowym, stojąc przy stole bilardowym, obserwował mechanikę kwantową w akcji: kule nie toczyły się gładko po powierzchni, jak zwykle, ale przyjmowały nieprzewidywalne pozycje, jak cząstki kwantowe.
Z opowieściami Gamou zapoznałem się jako nastolatek. Podobnie jak pan Tompkins interesowałem się nauką współczesną i do tego czasu przeczytałem już wiele książek na temat mechaniki kwantowej i teorii względności. Ale dopiero gdy w moje ręce wpadły historie o pechowym urzędniku bankowym, w końcu zacząłem rozumieć, o czym mówią.
Zawsze podziwiałem, jak Gamow potrafił w tak ciekawy i dyskretny sposób opisywać złożone postulaty naukowe. Wydawało mi się, że w ten sam sposób można opisać niektóre zasady zarządzania projektami. I postanowiłem opowiedzieć Ci, drogi czytelniku, historię doświadczonego menedżera, który znalazł się w jakimś wyimaginowanym kraju, gdzie „od góry” dokonano zmian w różnych zasadach zarządzania. W ten sposób narodził się (za najszczersze przeprosiny dla George'a Gamowa) pomysł na tę książkę - historię menadżera nazwiskiem Tompkins, który znalazł się w byłej socjalistycznej republice Moraw i został mianowany kierownikiem projektów oprogramowania.
Tom DeMarco
Camden w stanie Maine
Maj 1997
Dedykowane Sally (i komu jeszcze!)
Pan Tompkins siedział w tylnym rzędzie Baldrige 1, głównej sali filii Major Telecommunications Corporation w Penelope w stanie New Jersey. Spędził tu sporo czasu w ciągu ostatnich kilku tygodni, wygłaszając wykłady dla zwalnianych osób. Panu Tompkinsowi i kilku tysiącom innych specjalistów i menedżerów średniego szczebla, takich jak on, po prostu wskazano drzwi. Cóż, oczywiście, nikt nie wyraził się tak niegrzecznie i bezpośrednio. Powszechnie używanymi zwrotami były zwroty takie jak: „downsizing”, „w wyniku redukcji rozmiaru przedsiębiorstwa”, „optymalizacja wielkości przedsiębiorstwa” lub – i to było najbardziej niezwykłe – „danie swobody wyboru innego stanowisko." Dla tego ostatniego wyrażenia natychmiast wymyślono skrót: SVDR. Tompkins był jednym z tych SVDR.
Dziś w Baldrige 1 miał się odbyć kolejny wykład na temat „Największe możliwości są tuż przed nami”. Jak stwierdzono w programie, ta seria wykładów obejmowała „ponad sto godzin niezwykle ekscytujących szkoleń, przedstawień, przerywników muzycznych i innych wydarzeń dla nowo upieczonych SVDR-ów” – a wszystko to w ciągu pięciu tygodni. Pracownicy działu HR (którego nikt nie zwolnił) byli przekonani, że największym szczęściem jest zostać SVDR, ale reszta z jakiegoś powodu tego nie rozumiała. Oczywiście oni sami naprawdę chcieli zostać SVDR. Szczerze mówiąc. Ale, niestety, jeszcze nie ma szczęścia. Nie, nie, proszę pana, oni nadal muszą dźwigać ciężar regularnych wynagrodzeń i awansów. A teraz wyjdą na scenę i odważnie będą kontynuować swoją ciężką pracę.
Kilka ostatnich rzędów widowni znalazło się w czymś, co inżynierowie akustyki nazywają „martwą strefą”. Z tajemniczego powodu, którego nikt nie potrafił jeszcze wyjaśnić, dźwięki ze sceny praktycznie tu nie docierały, więc było to wspaniałe miejsce na drzemkę. Tompkins zawsze tu siedział.
Na siedzeniu naprzeciwko rozłożył dzisiejszy zestaw prezentów od firmy: dwa grube notesy i inne drobne przedmioty zapakowane zostały w piękną materiałową torbę z logo firmy i napisem: „Nasza firma traci na wadze, więc wszyscy mogą przytyć waga." Na górze torby znajdowała się czapka z daszkiem z haftem: „Jestem SVDR i jestem z tego dumny!” Tompkins przeciągnął się, nałożył czapkę z daszkiem na oczy i po minucie spał spokojnie.
W tym czasie na scenie głośno zaśpiewał chór pracowników HR: „Najszersze możliwości – otwórzmy im drzwi! Otwórzmy to!” Zdaniem wykonawców słuchacze mieli klaskać w dłonie i śpiewać: „Otwórzmy drzwi!” Po lewej stronie sceny stał mężczyzna z głośnikiem i zachęcał publiczność, krzycząc: „Głośniej, głośniej!” Kilka osób klaskało bez entuzjazmu, ale nikt nie chciał śpiewać razem z nami. Jednak cały ten hałas zaczął przedostawać się nawet do „martwej strefy”, w której spał pan Tompkins, i w końcu go obudził.
Ziewnął i rozejrzał się. Po drugiej stronie krzesła, w tej samej „martwej strefie”, ktoś siedział. Prawdziwe piękno. Trzydziestolatek, czarne gładkie włosy, ciemne oczy. Spojrzała na cichy występ na scenie i uśmiechnęła się lekko. W tym uśmiechu nie było aprobaty. Wydawało mu się, że już gdzieś się spotkali.
Czy coś ominąłem? – zwrócił się do nieznajomego. Kontynuowała obserwowanie tej sceny.
Tylko najważniejsze rzeczy.
Może mógłbyś mi przedstawić krótki zarys?
Każą ci wyjść, ale proszą, abyś nie zmieniał operatora telekomunikacyjnego, z którego korzystasz do połączeń międzymiastowych.
Coś jeszcze?
Mmm... spałeś prawie godzinę. Pozwól mi pamiętać. Nie, może nie było nic bardziej interesującego. Kilka śmiesznych piosenek.
Jest jasne. Zwykły uroczysty występ naszego działu HR.
Ooo! Pan Tompkins się obudził... jak by to dokładniej ująć?...w łagodny stan gorycz.
„Wiesz więcej niż ja” – pan Tompkins wyciągnął do niej rękę. - Bardzo miło, Tompkins.
„Chuligan” – przedstawiła się kobieta, odpowiadając na uścisk dłoni. Teraz, gdy odwróciła się do niego, mógł zobaczyć jej oczy: nie tylko ciemne, ale prawie czarne. I naprawdę lubił na nie patrzeć. Pan Tompkins zauważył, że się rumieni.
Ech... Webster Tompkins. Może po prostu Webstera.
Co za zabawne imię.
Starożytne imię bałkańskie. Morawski.
A Chuligan?
Hmm, dziewczęca niedyskrecja mojej mamy. Był Irlandczykiem ze statku handlowego. Niezły marynarz pokładowy. Mama zawsze miała słabość do marynarzy. – Laksa uśmiechnął się szeroko, a Tompkins nagle poczuł, że jego serce zabiło szybciej.
O, w końcu się odnalazł.
Wydaje mi się, że już cię gdzieś spotkałem” – zabrzmiało jak pytanie.
Spotkaliśmy się – potwierdziła.
Rozumiem - nadal nie pamiętał, gdzie to może być. Pan Tompkins zajrzał do sali - w pobliżu nie było ani jednej żywej duszy. Siedzieli w zatłoczonej sali i jednocześnie mogli spokojnie komunikować się „twarzą w twarz”. Zwrócił się ponownie do swojej uroczej rozmówczyni.
Czy Tobie także dano wolność wyboru?
NIE? Czy zostajesz w tej firmie?
Znów nie zgadliśmy.
Nic nie rozumiem.
Nie pracuję tutaj. Jestem szpiegiem.
On śmiał się.
Powiedz to też!
Szpiegostwo przemysłowe. Czy słyszałeś o tym?
Z pewnością.
Nie wierzysz mi?
Cóż... po prostu wcale nie wyglądasz na szpiega.
Uśmiechnęła się, a serce pana Tompkinsa znów zaczęło bić. Oczywiście Laxa wyglądała jak szpieg. Co więcej, wyglądało to tak, jakby urodziła się, by zostać szpiegiem.
Uh... Chciałem powiedzieć, że nie całkiem podobne.
Laksa potrząsnęła głową.
Mogę to udowodnić.
Następnie odpięła plakietkę ze swoim imieniem i nazwiskiem i podała mu.
Tompkins spojrzał – na wizytówce widniało nazwisko „Laxa Hooligan”, a pod nim zdjęcie. „Poczekaj chwilę…” Przyjrzał się bliżej. Wszystko zdawało się wyglądać tak, jak powinno, ale laminacja… Nie, to wcale nie jest laminat. Karta została po prostu zwinięta w plastik. Odsunął przezroczystą folię i fotografia wypadła. Poniżej znajdowała się kolejna fotografia, która przedstawiała siwowłosego mężczyznę. A imię okazało się naklejone na kartce samoprzylepnego papieru na górze karty! Po oderwaniu również i tego przeczytał: „Storgel Walter”.
Wiesz, taka podróbka wygląda boleśnie nieprofesjonalnie.
Co robić. Możliwości naszego morawskiego KVZh nie są zbyt duże” – westchnęła.
Więc naprawdę jesteś?...
I co? Czy pobiegniesz, żeby mnie donieść?
No cóż... - miesiąc temu oczywiście by tak właśnie zrobił. Jednak przez ostatni miesiąc w jego życiu zmieniło się zbyt wiele. Pan Tompkins słuchał siebie przez kolejną sekundę: „Nie, nie będę uciekał”.
Podał kobiecie fragmenty jej karty, które ona natychmiast ostrożnie schowała do torebki.
Morowia miały być krajem komunistycznym? - zwrócił się do Laksy.
Cóż, coś takiego.
I pracowałeś dla rządu komunistycznego?
Możesz to powiedzieć.
Potrząsnął głową.
Więc o co chodzi? Chcę powiedzieć, bo lata 80. pokazały, że komunizm jako filozofia jest absolutnie nie do utrzymania.
Hm. A lata dziewięćdziesiąte pokazały, że alternatywa nie jest dużo lepsza.
Oczywiście wiele firm zostało niedawno zamkniętych, wiele z nich znacznie się zmniejszyło...
Trzy i pół miliona ludzi straciło pracę w ciągu ostatnich dziewięciu miesięcy. A ty jesteś jednym z nich.
Teraz przyszła kolej Tompkinsa, aby powiedzieć „hmm”. Umilkł i pomyślał, że rozmowa nie jest zbyt przyjemna.
Proszę mi powiedzieć, panno Hooligan, jak to jest pracować jako szpieg? Jestem zainteresowany, szukam Nowa praca, – Pan Tompkins umiejętnie zmienił temat.
„O nie, Webster, szpiegiem nie zostaniesz” – uśmiechnęła się. - Jesteś zupełnie inną osobą.
Poczuł się trochę urażony.
Oczywiście, że nie wiem...
Jesteś liderem. Menedżer systemu i to bardzo dobry.
Ale niektórzy tak nie myślą. W końcu dano mi wolność...
Niektórzy ludzie w ogóle nie potrafią myśleć. Tacy ludzie zwykle zostają dyrektorami duże firmy, jak ten.
OK. Opowiedz nam, czym jest szpieg – czym się zajmuje, jak działa? Jestem po prostu bardzo ciekawy, nigdy wcześniej nie spotkałem szpiega.
Jak zapewne rozumiecie, nasza praca polega po pierwsze na szukaniu tajemnic korporacyjnych, po drugie na porywaniu ludzi, a czasami nawet musimy kogoś zabić.
Naprawdę?!
Z pewnością. Zwykła rzecz.
Cóż, nie sądzę, że jest to zbyt dobre rozwiązanie. Czy porywasz ludzi... a nawet... zabijasz ich, żeby zyskać przewagę ekonomiczną?
Ziewnęła.
Coś w tym stylu. Ale nie byle jaka osoba. To znaczy, nie usuwamy wszystkich. Tylko ci, którzy na to zasługują.
Nawet jeśli. Nie jestem pewien, czy mi się to podoba. Nie, jestem pewien, że wcale mi się to nie podoba! Jakim trzeba być człowiekiem, żeby porywać... nie mówiąc już o innych rzeczach... porywać innych ludzi?
Powiedziałbym, że całkiem mądrze.
Mądry?! Co ma z tym wspólnego umysł?
Nie mam na myśli samego procesu uprowadzenia. To naprawdę tylko kwestia techniki. Ale zrozumieć kogo porwanie jest trudniejszym zadaniem.
Laksa pochylił się i zobaczył, że u jej stóp leży mała torba termoizolacyjna. Wyjęła stamtąd puszkę jakiegoś napoju i otworzyła ją.
Napijesz się ze mną?
Dziękuję, nie chcę. Nie piję nic poza...
„...z wyjątkiem Diet Dr. Pepper” – dokończyła za niego i wyjęła z lodówki parującą puszkę napoju gazowanego.
No cóż, jeśli masz już słoik...
Laksa otworzyła słoik i podała go panu Tompkinsowi.
Twoje zdrowie – powiedziała, dotykając krawędzią słoika słoika pana Tompkinsa.
Twoje zdrowie – upił łyk. - Czy naprawdę trudno jest wybrać osobę do porwania?
Czy mogę odpowiedzieć pytaniem na pytanie? Co jest najtrudniejsze w byciu liderem?
Ludzie – powiedział automatycznie pan Tompkins. Miał w tej kwestii ugruntowane stanowisko. - Musimy znaleźć osoby, które najlepiej nadają się na to stanowisko. Dobry przywódca zawsze tak robi, zły zaś nie zawsze.
I wtedy przypomniał sobie, gdzie poznał Laksę Hooligan. Miało to miejsce około sześć miesięcy temu, na seminarium nt ład korporacyjny. Siedziała wtedy w ostatnim rzędzie, niedaleko niego. Wstał i zaczął się kłócić z prowadzącym seminarium... Tak, tak właśnie się stało. Nazywał się Kalbfass, Edgar Kalbfass i został wysłany, aby prowadzić seminaria i uczyć ich, jak przewodzić ludziom – ten dwudziestopięcioletni młodzieniec, który nigdy w całym swoim życiu nie przewodził niczemu ani nikim. Musiał także uczyć ludzi takich jak Tompkins, który połowę życia spędził na stanowiskach kierowniczych. Co najgorsze, Kalbfass planował prowadzić to seminarium przez tydzień, ale zgodnie z harmonogramem zajęć nie uwzględnił przywództwa jako tematu. Tompkins wstał, powiedział mu wszystko, co myśli na temat takiego seminarium, i wyszedł. Życie jest za krótkie, żeby je marnować na takie „treningi”.
Słyszała wszystko, co wtedy powiedział, ale pan Tompkins postanowił powtórzyć:
Znajdź odpowiednich ludzi. Wtedy, bez względu na to, co zrobisz, bez względu na to, jakie błędy popełnisz, ludzie wyciągną cię z wszelkich kłopotów. To jest zadanie lidera.
Ucichła ekspresyjnie.
O! – Tompkins w końcu odgadł. - Czy chcesz przez to powiedzieć, że wy, porywacze, musicie rozwiązać ten sam problem? Wybrać właściwą osobę?
Z pewnością. Musimy wybrać tych, którzy przejdą na naszą stronę Korzysci ekonomiczne i jednocześnie zadać obrażenia przeciwnikowi. A znalezienie takich osób wcale nie jest łatwe.
Cóż, nie wiem. Czy nie mogłoby być prościej? Weźmy na przykład znana osoba w firmie?
Mówisz poważnie? Cóż, na przykład, postanowiłem zaszkodzić tej firmie. A kogo mam porwać? Dyrektor generalny?
Och, nie on. To jest inny przypadek. Jeśli gdzieś to zabrałeś dyrektor generalny akcje spółki wzrosłyby o dwadzieścia punktów.
Całkowita racja. Nazywam to efektem Rogera Smitha, na cześć byłego prezesa General Motors. Kiedyś planowałem sabotaż General Motors... i zostawiłem Rogera Smitha na stanowisku menadżera.
Wow. Świetny pomysł.
Ale gdybym sabotował tę firmę, musiałbym wybrać zupełnie innych ludzi.
Kto? – Tompkins miał dobre pojęcie o tym, na kim tak naprawdę opierała się firma.
Zaraz, zaraz... - wyjęła go z torebki zeszyt i szybko napisał trzy nazwiska na kartce papieru. Potem pomyślałem przez chwilę i dodałem czwarty.
Tompkins ze zdumieniem spojrzał na listę.
Boże – powiedział w końcu – jeśli nie będzie tych ludzi, firma po prostu cofnie się do epoki kamienia łupanego. Wybrałeś dokładnie te... chwileczkę! Ci ludzie są moimi przyjaciółmi, wszyscy mają rodziny i dzieci! Nie idziesz, prawda?...
Nie, nie, nie martw się. Dopóki tą firmą kieruje ten sam zestaw dyrektorów, nie mamy potrzeby wywoływać sabotażu. Uwierz mi, Webster, z tą czwórką przyjaciół lub bez nich twój prawie były pracodawca donikąd nie zajdzie. Nie przyszedłem dla nich, Webster, ale dla ciebie.
Za mną?
Ale dlaczego? Dlaczego morawski KB...jak on się nazywa, do czego mnie potrzebuje?
KVZh. Nie, KVZh naprawdę cię nie potrzebuje, potrzebuje cię Narodowe Państwo Morawskie.
Proszę podać więcej szczegółów.
Nasz Wielki Przywódca Narodów (w skrócie BBN) oświadczył, że do roku 2000 Morowia zajmie pierwsze miejsce na świecie w produkcji oprogramowania. To jest wielki plan na przyszłość kraju. Budujemy teraz światowej klasy fabrykę, w której będzie tworzone oprogramowanie. Ktoś musi tym kierować. To wszystko.
Oferujesz mi pracę?
Możesz to powiedzieć.
Jestem po prostu zszokowany.
Bardzo możliwe.
„Jestem naprawdę bardzo zaskoczony” – Tompkins upił łyk ze słoika i uważnie przyjrzał się swojemu rozmówcy. - Powiedz nam, co dokładnie oferujesz.
Och, będziemy mieli czas, żeby to omówić później. Zaraz na miejscu.
Pan Tompkins uśmiechnął się sceptycznie.
Zaraz na miejscu? I myślisz, że pojadę teraz z tobą na Morowa, żeby omówić warunki traktatu?
Twoja oferta nie wydaje mi się szczególnie kusząca. Włącznie z tym, co powiedziałeś o swoich metodach rekrutacji. Kto wie, co mi zrobisz, jeśli nagle zdecyduję się odrzucić twoją ofertę?
A tak naprawdę, kto wie?
Niewybaczalną głupotą byłoby jechać z tobą... - przerwał i zapomniał, co miał dalej powiedzieć. Język z trudem poruszał się w ustach.
Oczywiście, że niewybaczalne – zgodziła się.
Ja... och... - Tompkins spojrzał na puszkę, którą wciąż trzymał w dłoni. - Słuchaj, nie zrobiłeś tego?...
Mmm... - Laxa uśmiechnęła się.
Hrrrrrrrrrrrrrrrrrrrr...
Chwilę później pan Tompkins opadł na krzesło. Był nieprzytomny.
Spór z Kalbsrassem
Pan Tompkins spał i śnił. Sen był długi, może nawet spał kilka dni z rzędu. Na początku śniło mu się, że idzie gdzieś z zamkniętymi oczami. Ktoś szedł po jego prawej stronie i podpierał go za łokieć, a on czuł czyjeś ciepło z tej strony. Stamtąd wydobywał się ledwo zauważalny, ale bardzo przyjemny zapach. Zapach jest bez wątpienia kobiecy. Pan Tompkins wykrył nuty róży i być może imbiru. Uwielbiał czuć ten zapach i to ciepło w pobliżu. Po drugiej stronie wyraźnie szła inna osoba, najwyraźniej mężczyzna, bo po lewej stronie pan Tompkins nie czuł żadnego ciepła, a tym bardziej przyjemnych zapachów. Pomyślał, że Morris, ochroniarz, który tego dnia pełnił służbę przy wejściu do audytorium, idzie po jego lewej stronie. „To wszystko, panie T.” – głos Morrisa szepnął mu prosto do ucha. - To wszystko, teraz tutaj. Wszystko będzie dobrze, panie Tompkins, jest pan w dobrych rękach. Tak, był w dobrych rękach. Stopniowo ogarnęło go uczucie całkowitego spokoju i zadowolenia. Język nadal ciążył mu w ustach i kwaśny smak jeszcze nie zniknął, ale panu Tompkinsowi to wcale nie przeszkadzało. Wszystko mu się podobało, jego nastrój stawał się coraz lepszy. „To tak, jakbym wziął jakiś narkotyk” – pomyślał. "Narkotyki!" – powiedział głośno pan Tompkins, lecz z trudem rozpoznawał brzmienie własnego głosu. To było tak, jakby ktoś wymamrotał mu do ucha: „Nyrrrr”.
Tak, kochanie – cicho potwierdził znajomy kobiecy głos – „nurkuj”. Ale słaby i całkowicie nieszkodliwy.
Potem śniło mu się, że gdzieś szedł i słońce świeciło mu prosto w twarz. Potem pojechali dalej. Potem znowu gdzieś poszli. Wreszcie się uspokoił i pozostał w pozycji leżącej. Najciekawsze jest to, że przez cały ten czas pan Tompkins czuł się znakomicie.
Niemal przez cały czas towarzyszyła mu tajemnicza panna Hooligan. Jechali gdzieś, jechali razem, ale to „gdzieś” wcale nie wzbudziło w nim zaufania. „Boże” – pomyślał, jakby to wszystko nie przydarzyło się jemu, jakby był tylko zewnętrznym obserwatorem: Webster i Laxa uciekli razem! I co z tego, wszystko mogło być znacznie gorsze. Mówiła coś do niego, ale on nie rozumiał słów. Mogło być gorzej. Usiadł obok niej, a jej magiczny zapach wypełnił wszystko dookoła.
Potem znaleźli się w samolocie. Kapitan wyszedł z kokpitu i przywitał się z nimi, a tym kapitanem był Laksa. Stewardesa poczęstowała go poczęstunkiem, a stewardem ponownie została Laksa. Trzymała szklankę jedną ręką, kiedy pił. Potem Laksa ponownie została kapitanem i musiała odejść, bo musiała lecieć samolotem. Rozłożyła oba siedzenia, swoje i Tompkinsa, położyła go i wsunęła mu sweter pod głowę. Sweter był nasycony tym samym pysznym aromatem.
Teraz miał kolejny sen. W pierwszej chwili pan Tompkins myślał, że to film. „To dobrze” – pomyślał. Oglądanie filmu jest świetną sprawą, zwłaszcza gdy jesteś w samolocie przez dłuższy czas i Twój przyjaciel musi Cię zostawić, bo leci samolotem. Ciekawe, kto występuje w roli głównej?
Ku jego wielkiemu zaskoczeniu, główna rola w wykonaniu pana Webstera Tompkinsa. Znajome nazwisko, pomyślał Webster Tompkins i próbował sobie przypomnieć, w jakich innych filmach zagrał. Wygląda na to, że widział już kilka z nich. Oczywiście, ten już oglądał: zaraz po napisach zaczęła się znajoma scena. Akcja odbyła się w dużej sali seminaryjnej. Mówcą był bardzo pewny siebie młody człowiek. Rolę młodego mężczyzny zagrał Edgar Kalbfass.
Przeanalizujemy wykresy Gantta” – powiedział Kalbfass. - Wykresy PERT, raporty o stanie rzeczy w firmie, interakcje z działem HR, cotygodniowe spotkania, efektywne wykorzystanie E-mail, raporty poświęconego czasu, raporty tempa pracy nad projektem, raporty nt wdrażanie krok po kroku projekt, a na koniec – co najciekawsze – omówimy program utrzymania jakości produktu. Myślę, że masz pytanie?
Pan Tompkins wstał ze swojego miejsca w ostatnim rzędzie.
Tak. Nazywam się Tompkins. Chciałbym wiedzieć: czy to wszystko? Czy przeczytałeś nam cały plan seminarium?
Oczywiście – odpowiedział pewnie Kalbfass.
Cały zarys seminarium dotyczącego zarządzania projektami?
No tak. Hmm, myślisz, że coś przeoczyłem?
Nic specjalnego. Po prostu straciłeś ludzi z oczu.
Ludzi. To oni realizują projekty.
Jasne.
Pomyślałem więc: może uwzględniłeś to pytanie w swoim planie seminarium?
Co dokładnie?
Na przykład kwestia zatrudnienia. Zatrudnianie jest najważniejszym obowiązkiem menedżera.
Może i może” – zgodził się Kalbfass – „ale nie uważamy, że nie powinieneś tego robić”. Nie mówimy, że to nie ma znaczenia. I nie rozmawiamy...
Wygląda na to, że w ogóle nie będziesz o tym rozmawiać.
Kalbfass pogrążył się w swoich notatkach.
Uh... szczerze mówiąc, nie. Widzisz, zatrudnianie to jeden z delikatnych momentów. Bardzo trudno jest tego nauczyć.
Oczywiście, że to trudne. I absolutnie konieczne. Wydawało mi się, że nie uwzględniłeś w swoim planie pytania, jak prawidłowo określić, której osobie przypisać jaką pracę.
NIE. Oczywiście jest to bardzo ważne, ale jednak...
Jednakże zignorowałeś to.
Nie chciałeś też nic powiedzieć o motywacji.
Nie, to kolejna kwestia, o której trudno dyskutować.
I o stworzeniu zgranego zespołu.
Oczywiście będę mówić o tym, jak ważne jest to. Żeby każdy pamiętał, że on... no cóż, będziemy rozmawiać oczywiście o kobietach... że on i ona... że wszyscy powinni czuć się jak jedna drużyna. Tak, wszyscy stanowimy tutaj jeden zespół. I zdecydowanie podkreślę, że wszyscy musimy...
Tak tak. I opowiesz nam jak zbudować zespół, jak go zjednoczyć, jak zapobiec jego rozpadowi trudna sytuacja, jak pomóc ludziom pracować razem jako jeden zgrany zespół?
Nie, mój kurs jest przeznaczony do studiowania nauk o zarządzaniu.
I będziesz nas uczył nauki o zarządzaniu, nie dotykając kwestii interakcji z ludźmi, umiejętności człowieka do wykonania określonej pracy, motywacji i budowania zespołu? Chcesz nas uczyć bez wywierania na nas największego wpływu ważne sprawy kierownictwo?
Tak, nasze seminarium będzie skupiać się na innych tematach. Czy przeszkadza Ci to, Panie?...
Tompkinsa. Tak, martwi mnie to.
Co dokładnie?
Że nie uwzględniliście tych tematów w swoim planie, ale nazwaliście seminarium „Zarządzanie projektami”.
Oznacza to, że dla Ciebie wszystko sprowadza się do nazwy. Jak myślisz, jak powinienem nazwać moje seminarium?
Dlaczego nie nazwać tego „administracyjnym nonsensem”?
Na sali zapadła cisza. Tompkins odwrócił się i poszedł w stronę wyjścia.
Cofnijmy się.
Scena się powtarzała: „Dlaczego nie nazwać tego „administracyjnym nonsensem”?” Cisza. Tompkins odwraca się i idzie w stronę wyjścia. Ktoś na niego patrzy. Odwraca się – to młoda kobieta, czarnowłosa i bardzo piękna. Laksa Chuligan. Jej usta cicho powtarzają za nim: „Administracyjne bzdury”. Jasnoróżowe usta.
Thompkins poruszył się na krześle i naciągnął jej sweter na twarz. Cóż za delikatny i przyjemny zapach. „Administracyjne bzdury” – powtarzał sobie. Pan Tompkins próbował sobie przypomnieć wyraz twarzy Kalbfassa, gdy usłyszał te słowa. Wygląda na to, że facetowi właśnie opadła szczęka. Tak, właśnie tak było. „Administracyjne bzdury”... Kalbfassowi szczęka opada... cisza na korytarzu... Tompkins kieruje się w stronę drzwi... Laksa w milczeniu powtarza to słowo i opiekuje się nim... Tompkins też powtarza..., mówią ich usta to samo...teraz są coraz bliżej...,tutaj prawie się dotykają...
Cofnijmy się...
„Administracyjne bzdury” – powiedział i spojrzał na Laksę, powtórzyła za nim, ich usta prawie się stykały…
Przewiń ponownie.
Administracyjny nonsens” – stwierdził Tompkins.
Tak pamiętam. Dokładnie to mu powiedziałeś. Wyglądało to absolutnie niesamowicie. Szczerze mówiąc, wciąż nie mogę zapomnieć – i przykryła go kocem.
Pan Tompkins oglądał film. Wciąż ten sam film. Duża sala, w której teraz odbędzie się seminarium. Pan Tompkins i panna Hooligan siedzą w ostatnim rzędzie. Ahead Kalbfass radośnie wylicza: „…wykresy Ganna, wykresy PERT, raporty o stanie firmy, komunikacja z HR, organizowanie cotygodniowych spotkań, efektywne wykorzystanie poczty elektronicznej, raporty czasowe…”
Pole silikonu
Pan Tompkins obudził się i stwierdził, że leży we własnym łóżku. Poza tym miał na sobie swoją ulubioną piżamę w kratę. Niebiesko-biała pościel, zsiniała od czasu i prania, płaska poduszka pod głową – wszystko to pachniało domem i było mu doskonale znajome. A mimo to nie było go w domu.
Na lewo od łóżka znajdowało się duże okno. Pan Tompkins nie miał w domu takich okien. A poza tym przez to okno widać było palmy. Hmmm, palmy w New Jersey! Tyle że w ogóle nie był w New Jersey.
Na przeciwległej ścianie pokoju, naprzeciwko łóżka, znajdowało się kolejne okno, przy którym spokojnie kołysał się zabytkowy fotel bujany, będący niegdyś własnością babci pana Tompkinsa. W fotelu bujanym siedział nie kto inny jak Laxa Chuligan. Jakby wyczuwając jego wzrok, podniosła wzrok znad książki, którą czytała i uśmiechnęła się przyjaźnie.
W ustach czułem ten sam kwaśno-gorzki smak, język miałem spuchnięty, w gardle sucho. W końcu panu Tompkinsowi udało się przyjąć pozycję siedzącą. Dobry Boże, jak bardzo był spragniony.
Laksa w milczeniu wskazała na stolik nocny. Stała tam duża szklanka. W szklance była woda z lodem. Pan Tompkins opróżnił ją jednym haustem.
W pobliżu znajdowała się karafka. Pan Tompkins nalał sobie kolejny kieliszek, potem kolejny. Potem pomyślał i w milczeniu próbował zrozumieć, co się stało. Odpowiedź była tylko jedna.
To jasne – zwrócił się w końcu do Laksy – „udało ci się”.
Potrząsnął głową.
Wy, ludzie, jesteście dziwni. Czy wy naprawdę nie macie sumienia? Jesteś gotowy zrujnować życie człowieka, oderwać go od wszystkiego, co znane, od wszystkiego, co go otaczało...
Laksa uśmiechnęła się.
Chodź, Websterze. Nie dramatyzuj. Cóż, co straciłeś? Moja praca? Ale to nie nasza wina. Czy tęsknisz za miastem, w którym mieszkałeś? Oczywiście nadal byli tam przyjaciele, ale byłeś gotowy na szukanie nowej pracy, co oznaczało, że na jakiś czas będziesz z nimi rozłączony. Czego więc nie lubić? Masz pracę i musisz dużo pracować. Od czego Cię oderwaliśmy?
Było w tym trochę prawdy. Kto będzie za nim tęsknił? A kogo nie zgodziłby się odejść do nowej pracy?
„Miałem kota” – powiedział pan Tompkins z nieoczekiwaną goryczą. - Mały szary kot, który nie ma nikogo na całym świecie oprócz mnie. Kot o imieniu...
– Sardynka – dokończył za niego Laksa. - Już się spotkaliśmy. Sardine, kochanie, chodź tutaj.
Laxa podrapała krzesło obok niej, a obok niej natychmiast pojawił się szary kot z białymi łapkami.
Sardynka! – wykrzyknął pan Tompkins. - Trzymaj się z daleka od tej pani.
Ale Sardinka nie zwracał uwagi na jego słowa. Zamiast tego kot wspiął się na kolana Laksy, zwinął się w kłębek i mruczał.
Zdrajca – mruknął Tompkins.
Na toaletce leżały już jego ubrania: dżinsy, znoszona koszula, skarpetki i bielizna. Pan Tompkins spojrzał wymownie na pannę Hooligan, aby pokazać, że w tej chwili wolałby, żeby zostawiono go w spokoju, ona jednak tylko uśmiechnęła się żartobliwie. Nie ma już nic do zrobienia – pan Tompkins zabrał wszystkie swoje rzeczy i wszedł do łazienki. Pomyślałem i zamknąłem drzwi.
Wielkość łazienki była niesamowita. Otwarte okna, wysokie na co najmniej dwa metry... grube ściany... Pan Tompkins wystawił głowę przez okno - cały budynek był z szarego kamienia. Dwa piętra niżej znajdował się piękny, zadbany ogród.
Wszystko w łazience zostało wykonane z olśniewającej białej porcelany i ozdobione mosiężnymi uchwytami, narożnikami i innymi architektonicznymi ozdobnikami. Czystość i elegancja. Jeśli trochę pofantazjujesz, możesz pomyśleć, że było to w ładnym, starym szwajcarskim hotelu.
21 listopada 2012 o godzinie 11:45Ostateczne streszczenia
- Rozwój strony internetowej
Oryginalne źródło: Tom DeMarco „Deadline. Powieść o zarządzaniu projektami”
Starałem się wycisnąć całą „solę” z – moim zdaniem – nie najgorszej książki o zarządzaniu projektami. Publikuję to, żeby opinia publiczna mogła zobaczyć.
1. Jeśli dana osoba nie czuje się bezpiecznie, będzie opierać się zmianom.
2. Aby lider mógł skutecznie działać, konieczne są zmiany.
3. Niepewność sprawia, że człowiek unika ryzyka.
4. Unikając ryzyka, człowiek traci wszystkie nowe możliwości i korzyści, jakie mogą mu przynieść zmiany.
5. Groźby są najgorszym rodzajem motywacji, jeśli zależy Ci na wydajności pracowników.
6. Niezależnie od tego, czym grozisz, zadanie i tak nie zostanie wykonane, jeśli od początku przeznaczyłeś na jego realizację zbyt mało czasu.
7. Co więcej, jeśli ludzie zawiodą, będziesz musiał dotrzymać obietnic.
8. Przywództwo wymaga serca, instynktu, duszy i nosa.
9. Słuchaj więcej, mów mniej.
10. Aby zarządzać projektem wystarczy zarządzać jego ryzykiem.
11. Utwórz listę ryzyk dla każdego projektu.
12. Śledź ryzyko, które powoduje niepowodzenie projektu, a nie tylko ryzyko końcowe.
13. Oceń prawdopodobieństwo wystąpienia i koszt każdego ryzyka.
14. Dla każdego ryzyka określ wskaźnik – objaw, po którym możesz stwierdzić, że ryzyko zamienia się w problem.
15. Utwórz dostępne (być może anonimowe) kanały zgłaszania kierownictwu złych wiadomości.
16. Ogranicz swoje straty.
17. Sukces projektu można zapewnić poprzez ograniczenie niepotrzebnego wysiłku, a nie dążenie do niego
nowe zwycięstwa.
18. Im szybciej zatrzymasz niepotrzebną pracę, tym lepiej dla całego projektu.
19. Nie próbuj niepotrzebnie tworzyć nowych zespołów; Poszukaj w zespole już ugruntowanych i dobrze pracujących zespołów.
20. Po zakończeniu projektu zostaw zespoły do wspólnej pracy (jeśli same tego chcą), dzięki czemu menadżerowie, którzy Cię zastąpią, będą mieli mniej problemów z zespołami, które nie współpracują dobrze ze sobą.
21. Weź pod uwagę, że jednym z głównych celów każdego projektu jest zespół, który chce kontynuować współpracę.
22. Dzień, w którym tracimy na początku projektu, znaczy tyle samo, co dzień, który tracimy na końcu.
23. Jest tysiąc sposobów na zmarnowanie dnia i żaden sposób na odzyskanie tego dnia.
24. Modeluj swoje założenia i domysły dotyczące przebiegu procesu pracy.
25. Omów te modele.
26. Określ wielkość każdego projektu.
27. Nie przejmuj się na początku wyborem jednostki miary – jeśli później będziesz musiał pracować z rzeczywistymi danymi, na początek wystarczą jednostki abstrakcyjne.
28. Buduj złożone wskaźniki w oparciu o proste (takie, które można łatwo obliczyć w dowolnym oprogramowaniu).
29. Zbieraj dane historyczne w celu obliczenia wydajności pracy w już zrealizowanych projektach.
30. Pracuj nad wzorami do obliczania złożonych metryk syntetycznych, aż uzyskane wyniki będą jak najdokładniej odzwierciedlać stosunek jednostek abstrakcyjnych do nakładu pracy wskazanego w danych archiwalnych.
31. Narysuj linię trendu przez całą zarchiwizowaną bazę danych, która pokaże oczekiwany nakład pracy jako stosunek wartości złożonych wskaźników syntetycznych.
32. Teraz dla każdego nowego projektu wystarczy obliczyć wartość syntetycznej metryki i na jej podstawie określić oczekiwany nakład pracy.
33. Bądź świadomy „poziomu hałasu” na osi działania i używaj go jako wskaźnika przy określaniu dopuszczalnych odchyleń od ogólnej trajektorii.
34. Dobry proces rozwój i jego ciągłe doskonalenie to cele bardzo szczytne.
35. Ale są też cele robocze.
36. Próba wdrożenia więcej niż jednego ulepszenia metodologii jest stracona. Programy mające na celu poprawę wielu technik i umiejętności prawdopodobnie zaowocują dłuższymi ramami czasowymi.
37. Niebezpieczeństwo standaryzowanego procesu rozwoju polega na tym, że podczas rutynowych operacji ludzie mogą nie zauważyć możliwości zaoszczędzenia czasu i wysiłku na opracowywaniu projektu.
38. W przypadku zbyt dużych zespołów będzie ściśle przestrzegany ustandaryzowany proces, pod warunkiem, że wszyscy będą zaangażowani (niezależnie od tego, czy będzie to korzystne dla projektu, czy nie).
39. Nie możesz zmusić ludzi, żeby zrobili coś inaczej, jeśli ci na nich nie zależy, jeśli nie jesteś nimi zainteresowany. Aby się zmienili, musisz ich zrozumieć (i docenić), to, co robią i do czego dążą.
40. Ludzie nie zaczną myśleć szybciej, jeśli kierownictwo będzie na nich wywierać presję.
41. Im więcej pracujesz w nadgodzinach, tym niższa jest Twoja produktywność.
42. Niewielka presja i nadgodziny mogą pomóc Ci skoncentrować się na problemie, zrozumieć i poczuć jego wagę, ale długotrwała presja jest zawsze zła.
43. Być może kierownictwo tak bardzo lubi wywierać presję, ponieważ po prostu nie wie, jak inaczej wpłynąć na sytuację lub dlatego, że alternatywne rozwiązania wydają im się zbyt trudne.
44. Straszny przypuszczenie: presja i dogrywka mają na celu rozwiązanie tylko jednego problemu – utrzymania dobrej twarzy po złym meczu.
45. Niejasne specyfikacje wskazują, że pomiędzy uczestnikami projektu istnieją nierozwiązane konflikty.
46. Specyfikacja, która nie wymienia rodzajów informacji wejściowych i wyjściowych, nie powinna być nawet brana pod uwagę. Oznacza to, że po prostu niczego nie określa.
47. Projekt angażujący kilka stron musi napotkać konflikt interesów.
48. Proces tworzenia i dystrybucji systemów oprogramowania jest naprawdę wylęgarnią wszelkiego rodzaju konfliktów.
49. W większości firm, w których tworzone jest oprogramowanie, nikt specjalnie nie zajmuje się kwestią rozwiązywania konfliktów.
50. Konflikt zasługuje na zrozumienie i szacunek. Konflikt nie ma nic wspólnego z nieprofesjonalnym zachowaniem.
51. Poinformuj wszystkich, że będziesz starał się uwzględnić interesy wszystkich uczestników i zadbaj o to, aby tak było.
52. Trudno jest negocjować. O wiele łatwiej jest pełnić rolę mediatora.
53. Ogłaszaj z wyprzedzeniem, że jeśli interesy skonfliktowanych stron są całkowicie lub częściowo przeciwne, wówczas poszukiwanie rozwiązania zostanie przekazane mediatorowi.
54. Nie zapominaj: jesteśmy po tej samej stronie barykad. Z drugiej strony jest sam problem.
55. Są ludzie-katalizatorzy. Pomagają stworzyć zdrowy zespół, relacje, morale. Nawet jeśli nie zrobili nic innego (a zazwyczaj robią dużo), ich rola w projekcie pozostaje jedną z najważniejszych.
56. Wydaje nam się, że najgorszą rzeczą jest nie wiedzieć czegoś. W rzeczywistości znacznie gorzej jest myśleć, że wiesz, kiedy tak nie jest.
57. Straszne założenie: wydaje się, że zespoły, którym nie wyznacza się ścisłych terminów, szybciej kończą pracę!
58. Spotkania powinny być kameralne. Aby to zrobić, musisz upewnić się, że ludzie nie boją się opuszczać spotkań, których nie potrzebują. Najłatwiej jest opublikować porządek obrad z wyprzedzeniem i potem się go zawsze trzymać.
59. Chroń ludzi przed obelgami i karceniami ze strony przełożonych.
60. Pamiętaj: w pracy strach = złość. Menedżerowie, którzy lubią krzyczeć na swoich podwładnych, poniżać ich i obrażać na wszelkie możliwe sposoby, tak naprawdę po prostu bardzo się czegoś boją.
61. Czasami jedynym wyjściem z sytuacji jest poczekanie. Spróbuj poczekać, aż problem sam się rozwiąże lub znajdziesz sposób, aby się od niego oddalić.
62. Cuda oczywiście się zdarzają, ale lepiej na nie nie liczyć.
63. Złość i skąpstwo – oto formuła, którą w złych firmach zaczynają stosować ci, którzy są odpowiedzialni za niepowodzenia biznesowe.
64. Złość i skąpstwo są bezpośrednio sprzeczne z prawdziwymi celami każdej dobrej firmy - hojnością i troską o swoich pracowników.