Должностная инструкция руководителя группы контроллинга. Диагностика финансово-хозяйственного состояния предприятия. Список использованной литературы

Внедрение системы контроллинга на промышленном предприятии происходит по трем направлениям:

• подготовительный этап (изучение текущего состояния предприятия, экспресс-анализ);
• этап внедрения контроллинга;
• этап автоматизации (в случае необходимости).

В свою очередь второй этап представляет собой следующие четыре направления:

• изменения в системе управления;
• изменения в организационной структуре;
• информационные потоки в системе предприятия;
• персонал и возможные проблемы.

В зависимости от того, кто будет представлять службу контроллинга на предприятии и кто будет организовывать ее внедрение, будет происходить и подготовительный этап. Если таковым будет являться действительный руководитель предприятия, который осведомлен о состоянии предприятия, о том, как работают подразделения предприятия, кто собирает и представляет оперативную информацию, какие документы, в какие сроки и для кого подготавливаются, как обстоят дела с издержками и кто анализирует и контролирует все возникающие отклонения, составлен ли бюджет и как осуществляется контроль за его исполнением, то в этом случае многие этапы предлагаемого экспресс-анализа просто не будут представлять необходимости. Если это будет производится для сторонней организации, о процессе и номенклатуре производства, о конкурентах и проблемах сбыта которой ничего неизвестно, то пошаговое выполнение данной схемы может дать действенные плоды.

Данный процесс следует разделить на три этапа:

Подготовительный этап

Подготовительный этап представляет собой общее ознакомление с процессом работы данного предприятия. Необходимо, после согласования с директором предприятия (если данная процедура происходит в чужой организации) о сроках и этапах внедрения системы контроллинга, составить приказ от его имени о предоставлении всеми отделами и службами данной предприятии информации, список которой прилагается. А именно: организационная структура предприятия , бюджет предприятия на соответствующий период, ведомости учета и анализа отклонений по производству и издержкам, баланс и отчет о прибылях и убытках, регламент (положение) о работе отделов. Также согласовывается время и сроки проведения интервьюирования с главными специалистами и дата презентации отчета, на которой должны присутствовать все опрашиваемые. В каждом интервьюировании определяется, какое отношение имеет каждый отдел к контроллингу (для облегчения понимания вопросы разбиваются на подтемы: какую роль в планировании (бюджетировании) играет данный отдел, как происходит анализ отдела, как осуществляется контроль). В заключение данного этапа генерируется отчет, в котором выявляются все положительные стороны предприятия и «узкие места», для которых предлагается решение и представляется на презентации.

Если данный процесс необходимо провести на своем предприятии, то следует максимально формализовать отношения. Не следует упрашивать людей подать документы в срок или подготовить необходимую информацию. Система контроллинга основана на оперативном учете и только с помощью оперативных данных, т.е. данных предоставляемых в срок возможны планирование и анализ. Поэтому сразу необходимо настроить персонал на соответствующую работу.

Этап внедрения

В случае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап, в котором с каждым отделом начинается детальная проработка всех основных моментов контроллинга. Параллельно происходит разработка программного продукта, если в таком выявляется необходимость. На этом этапе либо создается отдел контроллинга, либо не занятых, но опытных и обученных сотрудников обязывают к ведению данной работы. В случае необходимости на данном этапе проводят обучение сотрудников.

Изменения в процессе управления предприятием при внедрении системы контроллинга проводятся по следующим направлениям:

Внедрение центров ответственности.

Чаще всего на практике применяют следующие принципы выделения центров ответственности на предприятии: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат.

Распределение по центрам финансовой ответственности существует для оптимизации планирования, учета и контроля деятельности предприятия. Законодательство России обязывает каждое предприятие вести бухгалтерский (финансовый) учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контроллинга специального управленческого учета. Каким образом он будет реализован, зависит от особенностей предприятия и потребностей руководителя.

Необходимые изменения в процессе планирования очень подробно рассмотрены в третьей главе данной работы.

Изменения в организационной структуре при внедрении системы контроллинга. В различных странах нет единого подхода к вопросу системы структурной организации контроллинга на практике. В США в большинстве случаев контроллер - это коммерческий директор предприятия или, по нашей терминологии, заместитель директора по экономике, главный экономист.

Ему подчинены отделы и службы внешнего учета (финансовая бухгалтерия), производственной бухгалтерии, ревизии, организации производства, страхования и зачастую информационно-вычислительный центр. В Германии должность контроллера вводится на крупных и средних фирмах, использующих систему контроллинга. Из обычной структуры заводоуправления ему передаются в административное подчинение производственная бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования. Главный бухгалтер и его служба непосредственно контроллеру не подчиняются.

Контроллер на небольших предприятиях в России довольно часто является, прежде всего, руководителем службы бухгалтерского учета. Организационная, или наладочная, функция в контроллинге - консультационная поддержка менеджмента - лучше всего выполняется контроллером, который владеет пригодным для использования инструментарием.

Одновременно эта функция выполняется в ходе автоматизированной обработки информации, что означает стыковку между контроллингом и информационным менеджментом. Но если на небольшом предприятии все эти вопросы решаются, что называется, одной головой, то на крупных фирмах для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров необходимо создать специальное структурное подразделение - службу контроллинга. Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии - анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

• Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.
• Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.
• Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.
• Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.
• Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.

На первом этапе существования служба контроллинга представляет собой рабочую группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов. Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.

Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления устанавливает связи с другими службами и отделами, налаживает информационное сотрудничество, происходит более точное разделение функций.

Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.

В России целесообразно подчинить службу контроллингa напрямую генеральному директору, таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб.

Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде привилегированное положение, поскольку приказом генерального директора остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию.

Однако реальная ситуация всегда отличается от идеальной. В основном вся аналитическая работа на предприятии проводится планово-экономическим отделом. Он составляет и новые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг, на основании данных бухгалтерии составляет фактические сметы затрат и калькуляции, определяет отклонения. Кроме того, обычно на планово-экономическом отделе лежит функция ценообразования (по системе «затраты - нормативная прибыль»), проверка калькуляций поставщиков услуг и множество других функций.

С большой долей уверенности можно утверждать, что планово-экономический отдел будет считать деятельность службы контроллинга «вторжением» на его «законную территорию» и может скрытно или открыто бойкотировать деятельность службы контроллинга. Самым распространенным аргументом планового отдела является: «Обучите нас методам контроллинга, и мы все сделаем сами».

Принципиальная ошибка данной позиции - недооценка роли аналитической работы на предприятии, мнение, что анализом можно заниматься в свободное от основной работы время. Основные обязанности планово-экономического отдела - это расчет затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции: именно на расчеты уходит большая часть работы, плановый отдел загружен текущей работой и его усилия направлены отнюдь не на анализ хозяйственной деятельности предприятия.

Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

Часто приходится слышать, что анализом затрат и предложениями по оптимизации экономической работы предприятия могут заниматься специально создаваемые временные группы. Допустим, собирается такая группа, состоящая из специалистов планового, финансового отделов и бухгалтерии, раз в две недели и ищет решения проблем в области аналитической работы. Похожая организационная форма решения проблем существует во многих западных компаниях. К сожалению, мы не можем согласиться с тем, чтобы аналитическая работа в области затрат велась на такой временной (а следовательно, не вполне серьезной) основе. Аналитическая работа - это системная работа, и она требует системного подхода, paботы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

Состав службы контроллинга

В службе контроллинга, состоящей из 3-4 сотрудников (контроллеров), у каждого есть свои должностные обязанности, и в то же время должен соблюдаться командный принцип работы, когда какое-то крупное аналитическое задание сотрудники службы контроллинга выполняют все вместе, помогая друг другу.

Опыт внедрения контроллинга на ряде крупных российских предприятий показывает, что рациональным является следующий состав службы контроллинга: начальник службы контроллинга; контроллер-куратор цехов; контроллер-специалист по управленческому учету; контроллер-специалист по информационным системам.

Информационные потоки в системе контроллинга на предприятии

Система информационных потоков - важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это информация особого рода. В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объем информации, без которого эффективное управление невозможно. Причем чем более разнообразной может быть реакция объекта управления, тем больше нужно информации. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия - тем больше информации нужно для эффективного управления. Поэтому управлять, не владея информацией, сегодня невозможно. Одна из основных задач контроллинга - информационная поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии. Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии.

Система сбора контроллинговой информации опирается на существующую систему информационных потоков. Например, если необходимо собирать данные по затратам цехов еженедельно (а затем и ежедневно), но согласно заведенному порядку заборные карты по материалам попадают к экономисту раз в месяц, то скорее всего задача не будет решена. Таким образом, в данном примере службе контроллинга не удастся построить свою подсистему сбора информации без учета работы остальных информационных потоков на предприятии. Поэтому система информационных потоков контроллинга должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия, в противном случае произойдет отторжение сотрудниками предприятия навязанной им системы контроллинга, а как известно, если множество людей что-то отвергает, внедрить это практически невозможно.

Часто сама общая система информационных потоков не выдерживает критики: документы проходят слишком медленно; никто не отвечает за документ в целом, каждый отвечает за часть документа. В таком случае не имеет смысла встраивать подсистему контроллинга, которая должна работать хорошо, в систему, которая работает плохо (тогда и система контроллинга будет работать плохо, поскольку она опирается на информацию из общей системы). Кроме того, разобравшись в системе информационных потоков предприятия можно обнаружить множество «узких мест», лишних звеньев, которые можно устранить (для этого контроллеры на предприятиях будут иметь достаточные полномочия). В рамках работы по внедрению системы контроллинга происходит перестройка и оптимизация всей системы информационных потоков (всего экономического документооборота) на предприятии. Такое толкование выходит за рамки контроллинга, но на практике придется этим заниматься для достижения удовлетворительного результата в системе собственно контроллинга. И, наконец, существует задача автоматизации бухгалтерии и других финансово-экономических служб предприятия (этим занимается отдел автоматизации).

Перед службой контроллинга на предприятии стоит задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации по затратам в целях управления. Руководители предприятия - генеральный директор, финансовый директор, начальники отделов - должны получить информацию, чтобы в случае наметившихся в работе предприятия отклонений успеть принять соответствующие меры и скорректировать работу предприятия.

Персонал и сопротивление переменам.

Контроллинг - новое явление в организации, поэтому его внедрение может вызвать сопротивление. Чтобы преодолеть это сопротивление, быстро добиться первых результатов, а затем утвердить на предприятии стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять. Феномен сопротивления новому, на первый взгляд, парадоксален, но все же общеизвестен.

Факторы, влияющие на скорость внедрения. Преимущества контроллинга. Недостатки контроллинга. Эффект от внедрения.

Фактор, влияющий на скорость внедрения	Преимущества контроллинга	Недостатки контроллинга
Эффект от внедрения: . экономический, . социальный.	. Повышение прибыльности и гибкости предприятия в краткосрочном и долгосрочном периодах; . Новая возможность быстрого передвижения по службе вследствие создания отдела контроллинга (повышение статуса).	. Несовершенство существующих методов анализа; . Угроза статусу групп (бухгалтерии, планового отдела и т.п.) и лиц (начальников соответствующих отделов).
Совместимость: . с корпоративной культурой; . с методами информационного обеспечения управления.	Зависит от предприятия.	. В среднем невысокая совместимость с корпоративной культурой; . Низкая совместимость с традиционными системами информационного обеспечения.
Сложность нововведения	Простота моделей.	Усложнение по сравнению с традиционными методиками; необходимость дополнительного обучения.
Делимость нововведения, возможность проведения эксперимента	Возможность начать с внедрения в одном подразделении, чтобы затем распространить опыт на все предприятие.	Полный эффект наблюдается только после внедрения на всем предприятии в целом.
Наглядность	Первые результаты сразу видны руководителю.	Полный результат появляется нескоро.

Преодолеть болезненное сопротивление внедрению можно сделать разными способами (эти способы лучше всего комбинировать):

Имитация.

Если одни предприятия внедряют какие-либо новые системы и методы управления, другие делают то же самое просто потому, что находятся в сходной ситуации и склонны к подражанию. Распространение новых методов часто сравнивают с инфекционной болезнью. К тому же, здесь действует своего рода синергический эффект: привлекательность внедрения новшества и подражания другим оказывается больше, чем привлекательность того и другого по отдельности. Стремление к имитации можно объяснить потребностью быть «как все», ассоциироваться с целевой группой («все передовые зарубежные и российские предприятия внедряют контроллинг, мы тоже внедряем, следовательно, мы - передовые»), попыткой поднять свой статус. Поэтому в процессе объяснения методов и инструментов контроллинга стоит уделить особое внимание опыту известных западных и российских фирм, успешно использующих контроллинг в своей каждодневной работе.

Мастерство.

Работники, получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию своих навыков, к применению новых методов, и это еще больше увеличивает их интерес к работе. Поэтому, особенно в общении с квалифицированными специалистами, нужно попробовать воздействовать на профессиональную гордость. Стоит подчеркнуть творческие аспекты контроллинга.

Выживание.

В кризисной ситуации внедрение новых методов контроллинга может оказаться важным для выживания предприятия. Если сотрудники это понимают и если они преданы своей фирме, сопротивление изменениям будет минимальным.
Поддержание статуса. Один из способов достичь высокого статуса - обладать знаниями, которые важны для всех. Знание методов контроллинга - великолепная возможность упрочить свой статус.

Автоматизация.

Трудоемкость обработки детализированной информации по центрам затрат огромна, в ручной ее обработать сложно; экономисты цехов (филиалов, складов) сразу требуют автоматизировать их труд, так как для них работа в системе контроллинга - это большая дополнительная нагрузка - даже в том случае, если сбор плановой и фактической информации происходит раз в месяц. Если принять решение о сборе фактической информации раз в неделю, то подразделение физически не успеют обработать и предоставить информацию в службу контроллинга, которая в свою очередь не будет успевать сводить все данные по предприятию. Поэтому если автоматизируется обработка проводок и сальдо по счетам, или начисление амортизации, или расчет заработной платы, точно также целесообразно автоматизировать и контроллинговую работу.

Если служба контроллинга берет на себя наведение порядка в экономике предприятия, то целесообразно включить автоматизацию в сферу интересов службы контроллинга. Отдел автоматизации занимается разработкой программ, их отладкой, выявлением ошибок в покупных программах, установкой компьютеров на рабочих местах, а служба контроллинга может заниматься постановкой задачи, чтобы не потерять главную цель автоматизации - повышение эффективности работы финансово-экономических служб.

На предприятии включают в себя вопросы организации службы контроллинга, определения ее места в организационной структуре предприятия, анализа информационных потоков и возможных вариантов внедрения контроллинга на предприятии.

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.

2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.

4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

5. Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы. Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия.

Рациональным является следующий состав службы контроллинга:

• начальник службы контроллинга;
• контроллер-куратор цехов;
• контроллер-специалист по управленческому учету;
• контроллер-специалист по информационным системам.

Начальник службы контроллинга – наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы на предприятии, который «изнутри» знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел на предприятии. Начальник службы контроллинга должен знать бухгалтерский учет и разбираться в технологических вопросах работы своего предприятия. Для данной должности, возможно, подойдет заместитель главного бухгалтера или начальника планового отдела, а также кто-либо из экономистов предприятия. Начальник службы контроллинга несет ответственность за входящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед своим непосредственным начальником – заместителем директора по экономике, а также перед генеральным директором.

Контроллер-куратор цехов – квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов предприятия, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха. Если предприятие очень крупное и цехов много (больше 10), то на эту должность требуются два человека, которые разделят между собой цеха по группам (например, один возьмет цеха основного производства, другой – вспомогательного).

Обязанности контроллера – куратора цехов:

• разработка форм сбора аналитической информации по цехам предприятия;
• сбор аналитической (плановой и фактической) информации от цехов (центров ответственности);
• обработка и анализ полученных данных, разработка нормативов затрат по цехам и поддержание их актуальности;
• расчет аналитических показателей работы цехов и предприятия в целом;
• прогнозирование выручки, затрат и прибыли с помощью методики контроллинга;
• анализ отклонений фактических данных от плановых, выявление причин отклонения и установление виновных;
• составление аналитических отчетов для заместителя генерального директора по экономике (финансового директора);
• экспертиза управленческих решений, связанных с затратами курируемых цехов.

На эту должность целесообразно приглашать экономистов цехов (можно молодых), экономистов планово-экономического отдела, бухгалтерии, финансового отдела, службы сбыта. Здесь решающую роль играют активность и желание работать. Контроллер-специалист по управленческому учету – специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментами контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции. Если объемы обрабатываемой информации в службе контроллинга велики, то создается должность контроллера-специалиста по управленческому учету, в чьи обязанности входит работа с бухгалтерией в плане получения аналитических данных из учетных регистров. Основным требованием, предъявляемым к такому специалисту, является теоретическое и практическое знание бухгалтерского учета на предприятии, знание особенностей и недостатков учета на данном предприятии.

Обязанности контроллера-специалиста по управленческому учету:

• разработка процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллинга;
• контроль за сбором и анализом фактической учетной информации в службе контроллинга;
• разработка предложений по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с позиции аналитической службы;
• экономическая экспертиза управленческих решений.

Возможно, во избежание раздувания штата службы контроллинга на первом этапе ее существования начальник службы контроллинга сможет лично курировать работу с бухгалтерией и решать вопросы передачи данных для анализа в службу контроллинга. Но если объем работы на данном участке критически велик, а выполнение обязанностей начальника службы контроллинга не позволяет ему решать эту проблему лично, следует подобрать кандидатуру специалиста по управленческому учету.

Контроллер-специалист по информационным системам – квалифицированный специалист из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы.

Следует понимать, что полноценное функционирование службы контроллинга тесно увязано с оптимизацией информационных потоков на предприятии, а следовательно, с автоматизацией финансово-хозяйственной деятельности предприятия использованием современных информационных технологий.

Сбор аналитической информации должен быть максимально автоматизирован, чтобы избежать искажений, ошибок и злоупотреблений.

Поскольку алгоритм сбора информации и формы отчетности в службе контроллинга свой, специфический, то целесообразно иметь в штате специалиста, который будет отвечать за автоматизацию, которую ведет отдел автоматизации, где бы учитывались потребности службы контроллинга. Существующий на предприятии отдел автоматизации, как правило, занимается автоматизацией «вообще» и руководствуется запросами отдельных финансово-экономических служб (чаще всего бухгалтерии) вместо того, чтобы решать интегрированную задачу создания информационной среды работы предприятия. Контроллер-специалист по информационным системам должен решать свою задачу автоматизации в масштабе предприятия и координировать решение своей задачи с задачами автоматизации других служб.

Обязанности контроллера – специалиста по информационным системам:

• оценка целесообразности автоматизации контроллинговой работы на отдельных этапах;
• оценка вариантов и предложений отдела автоматизации по автоматизации контроллинговой работы;
• расчеты и обоснование затрат на автоматизацию контроллинговой работы;
• разработка форм для автоматизированного сбора информации;
• оптимизация документооборота на предприятии;
• координация работы отдела автоматизации в области автоматизации контроллинговой работы;
• оценка качества функционирования существующих систем автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятия и выработка предложения по улучшению работы этих систем.

Диагностика финансово-хозяйственного состояния предприятия

Диагностика финансово-хозяйственного состояние предприятия занимается оценкой различных сторон деятельности предприятия с целью обнаружения «узких мест», возможностей и опасностей для принятия оптимальных оперативных и стратегических решений.

Основные цели диагностики финансово-хозяйственного состояния предприятия:

1) объективная оценка результатов коммерческой деятельности, комплексное выявление неиспользованных резервов, мобилизация их для повышения экономической эффективности производства будущих плановых периодов, а также выявление недочетов в работе и их виновников, достижение полного соответствия материального и морального стимулирования по результатам труда и качеству работы;

2) постоянный контроль рациональности функционирования хозяйственных систем, контроль за выполнением планом и бюджетов, контроль за процессами производства и реализации продукции, а также своевременное выявление и использование текущих внутрипроизводственных резервов с целью обеспечения выполнения и перевыполнения плана;

3) прогнозирование хозяйственной деятельности, научное обоснование перспективных планов, оценка ожидаемого выполнения плана.

Исходя из этого можно сказать, что главной целью анализа финансово-хозяйственного состояния предприятия является подготовка информации для принятия управленческих решении на всех ступенях иерархической лестницы.

Основные задачи, решаемые при проведении диагностики финансово-хозяйственного состояния предприятия:

• проверка качества и обоснованности планов, бюджетов и нормативов (в процессе их разработке);
• объективное и всестороннее исследование выполнения установленных планов и бюджетов и соблюдение нормативов по количеству, структуре и качеству выпущенной продукции, выполненных работ и услуг (по данным учета и отчетности);
• анализ зависимости «затраты – объем производства – прибыль»;
• оценка эффективности функционирования производственных подразделений;
• обоснование решений по установлению внутренних цен на товары и услуги;
• анализ труда и заработной платы;
• анализ эффективности использования материальных ресурсов;
• анализ эффективности использования основных фондов и работы оборудования;
• анализ себестоимости продукции;
• анализ прибыли и рентабельности;
• анализ финансового состояния;
• выявление и измерение внутренних резервов (на всех стадиях производственного процесса).

Для диагностики финансово-хозяйственного положения предприятия принимают специальные методы. Их можно подразделить на оперативные и стратегические.

Методы стратегической диагностики. Стратегическая диагностика помогает оценить эффективность стратегии предприятия, понять стратегическую позицию предприятия в каждом из направлений его деятельности, оценить сильные и слабые сигналы, поступающие из внутренней и внешней сред. Информация, полученная в ходе такой диагностики, оказывает неоценимую поддержку руководителю в процессе формирования стратегии предприятия.

Стратегия – это совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных единой глобальной целью – созданием и поддерживанием высокого уровня конкретного преимущества предприятия. Иначе говоря, экономическая стратегия – это система обеспечения конкурентного преимущества предприятия. Эффективность стратегии определяется разрывом между стратегическим планом и реальными возможностями предприятия. Анализ разрыва (gap analysis) – простой, но достаточно эффективный метод анализа стратегии предприятия.

Метод анализа разрыва включает в себя следующие операции:

• определение приоритетного показателя предприятия, описанного в стратегии (это может быть увеличение числа продаж, снижение издержек производства и т.д.);
• выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3-5 лет);
• определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу предприятия;
• определение желаемой тенденции изменения конкретного показателя стратегического плана;
• установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, обусловленными реальным положением предприятия;
• разработка специальных программ и способов действий, необходимых для ликвидации разрыва.

Другой способ анализа разрыва – это определение разницы между наиболее оптимистическими ожиданиями и самыми скромными прогнозами.

Из-за разрыва полезно разработать профиль стратегии предприятия. Для составления такого профиля все наиболее важные характеристики стратегии предприятия в настоящее время оценивают в баллах, все оценки заносят в специальную таблицу. Затем аналогичным образом оценивают оптимальную стратегию предприятия, и оценки заносят в ту же таблицу. Соединяя отрезками помеченные клетки таблицы, получают два профиля: фактической и оптимальной стратегии предприятияю Чем ближе фактический профиль к оптимальному, тем ближе стратегия предприятия к оптимальной.

Для более точной оценки стратегической позиции предприятия в различных направлениях его деятельности используются специальные методы диагностики, самые распространенные из которых – SWOT-анализ, матрица БКГ, матрица Мак-Кинси, конкурентный анализ.

Источник - Контроллинг: учебное пособие / Т.Ю. Теплякова. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. - 143 с.

Под организацией системы контроллинга обычно понимают определение его места в организационной структуре управления предприятием. Организация системы контроллинга должна опираться на системный подход и общие принципы организации управления предприятием. Системный подход предполагает учет взаимосвязей отдельных экономических объектов (в том числе, контроллинга) в структуре более сложных систем (предприятий) и выявления их роли и взаимодействия в общем процессе функционирования экономической системы. Целесообразность применения системного подхода обусловлена ​​следующим;

Организация системы контроллинга является достаточно сложным процессом;

Особое внимание уделяется установлению целей внедрения контроллинга и путей к их достижению;

Системный подход позволяет более эффективно применять знания и достижения различных сфер науки для решения конкретных задач.

Требования к организации системы контроллинга на предприятии

1. Учет внутренних и внешних факторов.

Внутренние факторы:

Размер предприятия (численность работников, объем производства);

Номенклатура товаров и услуг;

Отношение руководства к необходимости создания системы контроллинга

Профессиональная компетенция управленческого персонала;

Общее экономическое положение предприятия.

Внешние факторы:

Уровень конкуренции на рынке сбыта;

Экономическая и политическая ситуация в стране;

Налоговая, финансовая политика страны.

2. Назначение системы контроллинга:

Обеспечение высокого уровня функционирования всех подразделений и служб предприятия, их постоянная координация и сотрудничество;

Обеспечение качественного выполнения основных функций менеджмента: планирования, организации взаимодействия, мотивации и контроля;

Повышение квалификации и качества труда персонала предприятия.

3. Надежность эффективной работы системы контроллинга.

4. Комплексность действия системы контроллинга:

Скоординированная работа всех работников предприятия, принимающих участие в реализации системы контроллинга на предприятии;

Охват всех направлений действия системы контроллинга.

Для того, чтобы контролеры могли выполнять порученные им задачи, служба контроллинга должна быть закреплена в структуре организации предприятия. В фирмах разных стран нет единого подхода к системе структурной организации контроллинга.

В Германии должность контролера вводится на крупных и средних фирмах. Из структуры заводоуправления ему передаются в подчинение производственная бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования. Главный бухгалтер и руководители других функциональных подразделений ему административно не подчинены, хотя контроллер считается разрядом выше и имеет право давать рекомендации по принятию решений по более широкому кругу вопросов. Главная задача контроллера заключается в поиске и предложении идей, позволяющих концерна или компании повысить экономическую эффективность хозяйственной деятельности.

Согласно немецкой модели встречаются два основных варианта организации контроллинга. Различия организации контроллинга сводятся к ее непосредственного подчинения.

При первом варианте на высшем уровне управления происходит координация деятельности отделов контроллинга, информационной службы и службы капитала путем создания общего отдела: финансы и контроллинг, который подчиняется одному из директоров фирмы или члену правления фирм.

При втором варианте служба контроллинга непосредственно подчиняется руководителю предприятия. Практика деятельности немецких фирм показывает, что на предприятиях с численностью работающих до 100 человек вообще нет обособленной должности контролера и его функцию берет на себя руководитель одного из отделов.

В США в большинстве случаев контроллер - это коммерческий директор предприятия или заместитель директора по экономическим вопросам, главный экономист. Ему подчинены отделы и службы внешнего аудита, производственной бухгалтерии, организации производства, страхования и часто информационно-вычислительного центра.

Контроллинг можно внедрять и развивать при любой организационной структуры управления. В период становления контроллинга постепенно налаживаются связи с другими службами и отделами, развивается информационное сотрудничество, происходит более точное разделение функций. Впоследствии служба контроллинга может расширить свои функции и штат, для чего в каждое структурное подразделение может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего, расходов) от плановых.

Таким образом, чем меньше фирма, тем выше место контроллинга в иерархии ее управления. Итак, когда служба контроллинга вводится в организационную структуру как штатная единица, то контроллер подчиняется непосредственному руководству предприятия - этот вариант получил наиболее широкое распространение.

В принципе задача контроллинга может выполнять как специализированный отдел, так и отдельные структурные подразделения предприятия, которые одновременно имеют и собственные задачи (например, отдел учета, плановый отдел, руководство предприятия). Но при такой организации системы контроллинга возникает опасность, что руководитель будет перегружен и не способен в полной мере выполнять непосредственные задачи контроллера. Создание специальных отделов контроллинга оправдывает себя на крупных предприятиях, где необходимо осуществлять анализ больших объемов информации.

В производственной практике встречаются три основных варианта организации службы контроллинга:

1. Объединение контроллинга с одним из отделов финансово-экономических служб предприятия.

2. Служба контроллинга выделяется в отдельный отдел, который непосредственно подчиняется руководителю фирмы предприятия.

3. Служба контроллинга приобретает вид самостоятельного отдела.

При формировании и организации служб контроллинга необходимо:

Избегать создания чрезмерно сложной, громоздкой структуры;

Выбрать наиболее подходящий для предприятия тип организации и подчинения служб контроллинга

Стимулировать самостоятельность и инициативность контроллеров;

Обеспечить прямое подчинение службы контроллинга руководителю предприятия;

Предоставить службе контроллинга право получать всю необходимую для работы экономическую и другую информацию от всех служб предприятия;

Обеспечить возможность быстро доводить информацию о работе всех подразделений предприятия в известность высшего руководства;

Предоставить службе контроллинга статус самостоятельного подразделения предприятия.

Принципы формирования контроллинга характеризуются имеющейся организационной структурой управления предприятием: линейный, функциональный, штабной и матричный подходы.

В организациях с централизацией власти у руководителя наиболее эффективным считается линейный принцип. Это означает, что служба контроллинга имеет статус, является равновесным с любыми другими отделами предприятия. Контроллеру предоставляется право разработки и предоставления непосредственно председателю правления всей информации о состоянии дел в организации и предложений по их улучшению (рис. 9.2).

Рис. 9.2. Отдел контроллинга в линейной структуре управления предприятием

Служба контроллинга в линейной и функциональной структурах управления может функционировать как отдельный отдел при руководстве предприятия (рис. 9.3).

Рис. 9.3. Отдел контроллинга в функциональной структуре управления предприятием

В линейно-штабной и линейно-функциональной структуре управления (рис. 9.4-9.5) представители службы контроллинга могут входить в состав штабов руководителей отдельных подразделений и подчиняться начальнику службы контроллинга предприятия. При этом каждый контроллер отдельного подразделения подчинен главному контролеру и все контроллеры вместе создают общую службу контроллинга предприятия.

Матричная структура управления, например предприятия, разрабатывает и реализует инновационную продукцию, предусматривает создание специализированных центров во главе с руководителями отдельных инновационных проектов (А, В, С...). Руководители проектов несут полную ответственность за выполнение своего проекта и набирают себе исполнителей из общих отделов предприятия (в том числе, из отдела контроллинга) и занимаются разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг (рис. 9.6).

Рис. 9.4. Отдел контроллинга в линейно-штабной структуре управления предприятием

Рис. 9.5. Отдел контроллинга в линейно-функциональной структуре управления предприятием

Рис. 9.6. Отдел контроллинга в матричной структуре управления предприятием

Рассмотрим процесс формирования системы контроллинга при создании независимого службы. На начальном этапе внедрения системы оперативного контроллинга включают в состав службы 3-4 сотрудника, которые ответственны за определенные участки работы. В отдел контроллинга на предприятии должны входить высококвалифицированные специалисты, настроены на внедрение новых технологий и инструментов планирования и управления, имеют значительные полномочия и доступ к полному объему экономической информации.

Начальный структурный состав службы контроллинга и их функциональные обязанности представлены на рис. 9.7.

Руководитель службы контроллинга - наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы в отрасли, где осуществляет деятельность предприятие.

Контроллер-технолог - квалифицированный специалист, компетентный в вопросах организации работы, решения проблем деятельности и технологии всех цехов, отделов и подразделений предприятия.

Контроллер аналитик - специалист, способный к аналитическому мышлению, обладающий теорией и инструментами контроллинга и высоким уровнем эрудиции.

Контроллер специалист по информационным системам - квалифицированный специалист по компьютерной технике, обладающее специальными знаниями автоматизации сбора и обработки разнородной документации и наглядного предоставления руководству предложений контроллинга.

Рис. 9.7. Первичный структурный состав контроллинговой службы

Руководитель службы контроллинга несет ответственность за:

1. Правильность применения методов и инструментария, позволяющего получить достоверную и объективную информацию об эффективности деятельности предприятия и его подразделений.

2. Своевременность выполнения процедур, установленных регламентом.

3. неразглашение конфиденциальной информации.

4. Невыполнение в полном объеме обязанностей и неиспользование прав в соответствии с должностными инструкциями.

Первый этап внедрения подсистемы оперативного контроллинга заключается в изучении целей и приоритетных направлений развития с тем, чтобы задачи контроллинга органично подчинялись задачей предприятия.

Второй этап внедрения подсистемы оперативного контроллинга включает разработку системы координации и контроля за процессом достижения конечных результатов. Целью данного этапа является формирование системы подконтрольных показателей. способных наилучшим образом реагировать на любые изменения в деятельности предприятия, его структурных подразделений (центров ответственности).

Третий этап определяет объем работ связанных с выявлением отклонений подконтрольных показателей фактических от плановых. Цель данного этапа - формирование внутренней документации (отчетности), что определяет места возникновения отклонений, причин и виновных в их появлении.

Четвертый этап внедрения оперативного контроллинга характеризуется особенностями функционирования системы внутреннего документооборота на предприятии, которые предусматривают поступательное продвижение отчетов структурных подразделений (центров ответственности) в единый конгролинговий центр. Основная цель данного центра - определение уровня воздействия отклонений, возникших на запланированную величину конечного показателя в целом по предприятию. На основании имеющейся информационной базы осуществляется контроль за возникновением отклонений. Это позволяет выработать и предоставить руководству информацию о возможных позитивные и негативные тенденции развития производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Система контроллинга совершенствует работу предприятия в целом, поскольку, взаимосвязь всех структурных подразделений становится очень тесным и взаимосвязанным.

Создание службы контроллинга на предприятии может осуществляться в следующем порядке:

1) приглашение на определенный период постороннего профессионального консультанта для проведения контроллинга ходу выполнения инвестиционных и инновационных проектов;

2) утверждение штатной должности контролера-аналитика, на основе результатов анализа текущей деятельности предприятия помогает руководству в процессе принятия управленческих решений;

3) создание постоянной специализированной службы контроллинга в структуре управления предприятием.

Следует отметить, что создание службы контроллинга и определения его места в структуре предприятия зависит от вида предприятия, его специализации и финансового состояния.

Информация, которую готовит служба контроллинга, предназначена прежде всего для заместителя директора по экономике и генерального директора, целесообразно подчинить службу контроллинга непосредственно заместителю генерального директора. Таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб.

Необходимо также отметить отдельные случаи наиболее типичных недостатков в поведении специалистов службы контроллинга, которые следует избегать на практике:

Контроллер сводит свою задачу исключительно к контролю и анализу, а не действует как советник руководителя;

Контроллер использует в своей работе только финансовые данные, игнорируя другую сопутствующую информацию (например, скорость выполнения операций, психологический настрой и удовлетворенность персонала);

Контроллер анализирует ход выполнения только оперативно краткосрочных задач и игнорирует планы стратегического контроллинга

Контроллер не может наладить сбор полной информации, не умеет аргументировать и убеждать.

1. В чем заключаются цели и задачи контроллинга на предприятии?

2. Охарактеризуйте основные этапы создания службы контроллинга.

3. Каковы требования к информационному обеспечению деятельности предприятия?

4. Определите сущность процесса организации системы контроллинга на предприятии.

5. Какой состав службы контроллинга считается рациональным?

6. Какими могут быть источники сопротивления нововведениям при внедрении системы контроллинга на предприятии и меры по их преодолению.

7. Рассмотрите место контроллинга в различных структурах управления предприятиями.

8. Какие требования предъявляются к разным специалистам контроллинговой службы? Что входит в их функциональные обязанности?

Современная практика организации контроллинга сформировала ряд способов создания специальных служб контроллинга или делегирования функций контроллинга действующим управленческим службам предприятия. Как правило, службы оперативного и стратегического контроллинга выделяются в самостоятельные подразделения организации. При таком разграничении необходимо обеспечить координацию и согласование деятельности служб оперативного и стратегического контроллинга с целью достижения методологического единства выполняемых функций. Более совершенные формы организации службы контроллинга присущи крупным предприятиям.

В структуре службы контроллинга выделяют должностное лицо, ответственное за всю деятельность в сфере контроллинга, - главного контроллера. Если в организации отсутствует специально созданная служба контроллинга, то обязанности главного контроллера выполняет руководитель всего предприятия, один или несколько руководителей структурных подразделений. В условиях малого и среднего бизнеса зачастую отсутствуют объективные условия для внедрения системы контроллинга в полном объеме с соблюдением всех принципов его организации. В этих случаях функции главного контроллера возлагаются на топ-менеджеров или ответственных за учетно-финансовую сферу управления. При этом нередко функции контроллинга ограничиваются решением задач координации разных направлений управленческой деятельности. В разных странах сложились различные традиции назначения главного контроллера. Главному контроллеру могут подчиняться такие отделы, как бухгалтерия, отдел планирования и прогнозирования, информационно-вычислительный отдел, отдел статистики и другие экономические службы предприятия.

Существенным условием повышения эффективности контроллинга на предприятиях российского бизнеса является подготовка научно-методических разработок, определяющих типовую модель должностных функций контроллера. Базовый документ такого характера уже существует. Это разработанный и утвержденный в сентябре 2002 г. «Международной группой контроллинга» (International Group of Controlling) вариант миссии контроллера. В этом документе указано, что контроллеры организуют и сопровождают процесс постановки целей, планирования и управления предприятием. Таким образом, контроллер относится к группе должностных лиц, ответственных за достижение целей предприятия. Эту миссию контроллеры исполняют посредством решения следующего комплекса задач:

¦ обеспечение прозрачности информации о производственных результатах, финансовом состоянии, стратегиях предприятия;

¦ координация частных целей и частных планов, составляющих элементы единого стратегического плана компании;

¦ формирование зон ответственности сотрудников, участвующих в принятии решений; тем самым обеспечивается более высокая эффективность реализации стратегических целей;

¦ обеспечение организационно-методической базы для решения задач экономического мониторинга и обеспечения других функций по сбору первичной информации;

¦ поддержка и поощрение инновационных решений по ключевым направлениям менеджмента на предприятии, в том числе стимулирование процессного подхода к управлению (способность «выходить» за пределы конкретной частной функции).

Потребность в осуществлении функций контроллинга в наибольшей степени ощущается на крупных предприятиях, представляющих сложную экономическую систему, нуждающуюся в более совершенных инструментах управления. Специфика функции контроллера состоит в том, что именно он ориентирован на то, чтобы «настроить» систему планирования, контроля, информационного обеспечения на достижение целей предприятия. Крупные предприятия располагают ресурсами, необходимыми для создания служб контроллинга как специализированного структурного подразделения в системе управления организацией. При их формировании важно соблюдать ряд принципов и правил:

¦ следует избегать излишне сложной организационной структуры службы контроллинга;

¦ важно выбрать наиболее приемлемый для данного предприятия тип организации службы контроллинга (централизованная, децентрализованная);

¦ независимо от способа организации службы контроллинга важно обеспечить стимулы к самостоятельности и инициативе в работе контроллеров;

¦ служба контроллинга должна находиться в прямом подчинении у собственника и (или) руководителя предприятия;

¦ службе контроллинга должно быть официально предоставлено право получения всей необходимой для работы экономической информации и комментариев к ней из всех подразделений предприятия и от всех должностных лиц;

¦ службе контроллинга должен быть обеспечен статус самостоятельного, независимого подразделения предприятия.

Наиболее характерными способами организации службы контроллинга являются централизованная и децентрализованная схема ее построения. При централизованной службе контроллинга ее возглавляет главный контроллер, который непосредственно подчинен руководству предприятия. При децентрализованной модели службы контроллинга часть функций службы контроллинга передается другим подразделениям предприятия. В подчинении главного контроллера остаются ключевые функции контроллинга в таких сферах, как маркетинг, логистика, внешнеэкономические связи, ресурсы и др.

Для российского бизнеса создание службы контроллинга является новым направлением в сфере организации управлением предприятием. При всей очевидной перспективности контроллинга его внедрение в практику российских предприятий происходит замедленными темпами, что обусловлено рядом объективных и субъективных причин:

¦ негативно сказывается влияние психологического фактора, проявляющееся в инертности, в нерешительности при овладении новыми методами управления предприятием;

¦ существенную роль играет дефицит высококвалифицированных специалистов в области контроллинга;

¦ зачастую руководители организаций не владеют информацией о преимуществах и содержании контроллинга;

¦ потенциальные возможности контроллинга не могут быть в достаточной мере реализованы в условиях преимущественной ориентации руководства предприятий на краткосрочное планирование деятельности, что связано с нестабильностью общей ситуации в России;

¦ многие предприятия не располагают достаточными материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами, необходимыми для организации службы контроллинга;

¦ недостаточна обеспеченность научно-методическими разработками и практическими рекомендациями в области контроллинга, отсутствует типовая модель организации контроллинга на предприятии.

Несмотря на перечисленные трудности и проблемы, существует объективная возможность и необходимость распространения практики контроллинга в сфере управления бизнесом. Основным аргументом в пользу этого может служить тот существенный экономический эффект, который дает служба контроллинга. Определенную роль в освоении методов контроллинга могут сыграть такие факторы, как издание методических разработок для топ-менеджеров по вопросам стратегического и оперативного контроллинга, включение в учебные планы экономических вузов дисциплины «контроллинг», поддержка идеи освоения контроллинга как инструмента управления на уровне государственного регулирования экономических отношений в сфере бизнеса. Важно также определить унифицированный регламент службы контроллинга и разработать типовую модель специалиста-контроллера. По определению зарубежных ведущих специалистов в области контроллинга, контроллер - это специалист, реализующий на предприятии функции и задачи контроллинга, способный к творческой аналитической деятельности. Контроллер, по определению Эльмара Майера, это тот, кто больше других учится, умеет, знает, системно мыслит и действует в гармонии с окружающей средой, ориентируясь на поставленные цели и на будущее, чтобы успешно управлять предприятием.

Профессионал-контроллер должен быть специалистом высокого класса в сфере управления. Соответственно к контроллеру предъявляются следующие требования:

• 1) обладание профессиональными способностями и знаниями в области экономики и управления (например, владение методами и инструментами планирования, способность проводить комплексный экономический анализ, умение работать с информацией и др.);
• 2) знание методов и техники контроллинга;
• 3) обладание способностями и интересом к творческой деятельности;
• 4) владение основами «организационного поведения»;
• 5) наличие мотивации к труду в сфере контроллинга.

В последние годы все чаще среди российских ученых и практиков в области экономики и управления используется термин контроллинг. Каждый трактует его по-своему. Некоторые говорят, что контроллинг - это внутренний контроль, другие же считают, что контроллинг сродни аудиту. Специалисты в области автоматизированных систем управления предприятиями (АСУП) полагают, что контроллинг - это практически то же самое, что и АСУП, но лишь с учетом новых условий хозяйствования. Контроллинг сравнивают также с системой программно-целевого планирования. Чаще всего контроллинг отождествляют частично или полностью с управленческим учетом.

По мнению авторов, ни с одним из приведенных выше определений контроллинга нельзя в полной мере согласиться. В системе контроллинга есть место и управленческому учету, и контролю, и аудиту и программно-целевому планированию, но это еще далеко не все базовые принципы, инструменты и методы контроллинга.

Происхождение термина «контроллинг» представлено в целом ряде работ . Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х в Россию. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:

1) Контроллинг - философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.

2) Контроллинг - ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно - аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Основные постулаты современной философии контроллинга можно сформулировать следующим образом:

1. Примат рентабельности деятельности предприятия над ростом объемных показателей, т.е. размеры предприятия, объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п. являются второстепенными по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений;

2. Рост объемов бизнеса предприятия (организации) оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности;

3. Мероприятия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретных условий функционирования предприятия уровни рисков.

Целевая задача контроллинга заключается в системно - интегрированной информационной, аналитической, инструментальной и методической поддержке руководства для обеспечения долгосрочного существования и развития предприятия.

Контроллинг в России: становление профессионалов

Специалисты, реализующие функции контроллинга на предприятии, обычно называются контроллерами. Контроллеры выполняют следующие функции:

1. Разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия;

2. Организация сбора, измерения, анализа и интерпретации плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия;

3. Структурирование организационных систем и бизнес - процессов;

4. Координация и интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования;

5. Обеспечение прозрачности, понятности и объективной интерпретации полученных результатов;

6. Формирование интегрированной концепции управления предприятием и адекватной современным требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно ориентированных оргструктур, систем информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия.

Принципиальное отличие руководителя и контроллера заключается в том, что руководитель, в конечном итоге, отвечает за результаты деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений (центров ответственности). Контроллер отвечает за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность представления достигнутых результатов. Данный принцип справедлив по отношению к руководителям и контроллерам всех уровней иерархии управления.

Современное состояние контроллинга в России характеризуется явным уклоном в оперативный контроллинг , который в методическом и инструментальном плане хорошо разработан. В оперативном контроллинге самыми развитыми составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг показателей эффективности».

Доминирование учетно-аналитической компоненты привело, на наш взгляд, к микро кризису в практике современного контроллинга. Руководители предприятий все чаще высказывают недовольство в адрес служб контроллинга, упрекая их в излишней «мелочности» и зацикленности на углубленном анализе данных финансового и управленческого учета.

Как за рубежом, так и в России, в работе служб контроллинга неоправданно много внимания уделяется планированию и контролю оперативных бюджетов. В этой части резервы роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены. Для условий России речь идет о потенциальном росте интегральных показателей эффективности деятельности предприятия на 1 - 3% в год, что при существующем положении дел в отечественной экономике можно считать незначительной величиной. В индустриально развитых странах эти цифры существенно ниже и исчисляются долями процентов.

На рис.1 представлена пирамида контроллинга, в которой отражены базовые компоненты контроллинга в иерархии их влияния на эффективность деятельности предприятия.

Если оценивать современное состояние контроллинга по уровням пирамиды, то большинство систем контроллинга на предприятиях работают в верхней ее части, отделенной на рис.1 линией.

По сути дела, современный контроллинг работает с вторичными источниками информации, не выходя в те слои, которые оказывают на эффективность деятельности предприятия существенно большее влияние. Речь идет о таких направлениях, как организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства, за счет чего, по оценкам экспертов, можно добиться роста интегральных показателей эффективности на 15 - 30 %. В настоящее время практически не затрагиваются проблемы управления инновациями на предприятии. А именно там заложен по разным оценкам потенциал роста эффективности порядка 50 - 75%.

Знания, навыки и способности (ЗНС) контроллеров в России

Требования к ЗНС контроллеров в России существенно зависят от современного состояния внутренней и внешней среды предприятия. С одной стороны, на многих российских предприятиях отсутствуют системы учета затрат по видам, местам возникновения и калькуляции, без чего невозможно обоснованное планирование и контроль затрат и результатов. С другой стороны, высокая динамика и неопределенность внешней среды требуют от контроллеров выполнения консультационных функций для высшего руководства по подготовке и принятию управленческих решений. Контроллеры, в идеале - это навигаторы руководителей при достижении целей, внутренние консультанты по вопросам экономики, организации и управления для руководителей функциональных сфер деятельности, а также - системные координаторы и интеграторы бизнес – процессов.

Поэтому контроллеры в России должны, на наш взгляд, сначала ускоренно освоить и реализовать на предприятиях «азы» оперативного контроллинга, которые Запад прошел лет 15 - 20 назад, при этом параллельно изучать и внедрять на практике современные методы и инструменты, практикующиеся в наиболее продвинутых зарубежных, совместных и отечественных компаниях. Особенность ситуации в современной России такова, что от контроллера сегодня требуются профессиональные знания и навыки, позволяющие реализовать одновременно как регистрационно-учетные функции контроллинга, так и консультационно-навигационные.

В настоящее время контроллер предприятия должен поддерживать руководство в следующих областях:

1. Портфолио - менеджмент: комбинация рынок - продукты, обеспечивающая приемлемое соотношение доходность/риски предприятия в долгосрочной перспективе (стратегический контроллинг );

2. Менеджмент инноваций и инвестиций (стратегический и оперативный контроллинг );

3. Бюджет - менеджмент: тонкое регулирование рентабельности путем составления и контроля бюджетов доходов и расходов, поступлений и выплат (оперативный контроллинг ).

Контроллинг ближайшего будущего должен будет переориентировать вектор своей деятельности в сторону основных источников эффективности: разработка новых продуктов, технологий и методов организации труда и производства во всех функциональных сферах деятельности предприятия. Тогда мы можем надеяться на то, что контроллеры станут не привычными сегодня специалистами по учету и анализу, а реально востребованными помощниками руководителей предприятий различных отраслей народного хозяйства и форм собственности.

Ситуация с образованием по контроллингу в РоссииM

Современная система образования по контроллингу молода и находится на этапе становления. В большинстве университетов и экономических факультетов все еще преобладает акцент на подготовку специалистов в области финансового учета, анализа и аудита. Однако, в настоящее время существует значительный разрыв между реальными потребностями предприятий и знаниями, навыками и способностями (ЗНС), преподаваемыми студентам в университетах. Потребности в новых знаниях удовлетворяются, в основном, либо в рамках второго высшего экономического образования в тех университетах, которые близки к нуждам предприятий, либо путем переподготовки на специализированных краткосрочных курсах. Успешно занимаются переподготовкой кадров в области контроллинга и управленческого учета консалтинговые фирмы.

В настоящее время при поддержке Объединения контроллеров России, специализация «Контроллинг на предприятии», в рамках специальности «Менеджмент организаций», включена в официальный перечень специализаций, утвержденных Министерством Образования РФ. В частности, в МГТУ им. Н.Э. Баумана уже третий год ведется прием на обучение по специализации «Контроллинг на предприятии» за счет государственного бюджета. Там же с 1997 г. осуществляется подготовка и переподготовка кадров по контроллингу на коммерческой основе.

В университетах при обучении контроллингу используются принципиально различные подходы. Естественно, что и программы подготовки специалистов имеют существенные отличия по структуре и содержанию. Некоторые университеты и факультеты в России ведут подготовку и переподготовку кадров по специализации «Управленческий учет», считая, что это синоним специализации «Контроллинг». В их программах преобладает набор дисциплин по «классической» подготовке экономистов, с большим блоком дисциплин по финансовому учету и отчетности, анализу финансово-хозяйственной деятельности, финансовому и инвестиционному менеджменту, управленческому учету, аудиту, ревизии и т.п.

Другие университеты считают, что «Контроллинг» является самостоятельной специализацией, а не синонимом специализации «Управленческий учет». В учебных планах и программах делается упор на системную подготовку, базирующуюся на изучении фундаментальных дисциплин: классическая математика, эконометрика, физика, информатика, системный анализ и синтез, моделирование и проектирование систем и т.п. При этом, конечно же, преподаются дисциплины из «классической» подготовки экономистов, но в меньшем объеме. Курс обучения включает в себя стажировки в компаниях, что позволяет вовлечь студентов в реальный бизнес предприятия, а также через механизм обратной связи получить реальную оценку практической значимости теоретических курсов.

Учебный план подготовки специалистов по контроллингу в МГТУ им. Н.Э. Баумана включает большое число фундаментальных инженерных дисциплин, а также курсов по организации производства. На наш взгляд, эта составляющая университетских программ является очень важным конкурентным преимуществом, позволяющим выпускникам быстрее и глубже осваивать не только предмет, но и особенности объекта управления. Новая специализация «Контроллинг на предприятии» становится очень популярной среди абитуриентов. Эта популярность тесно связана с отсутствием специалистов по контроллингу в России, а также увеличивающимся спросом на выпускников с этой специализацией со стороны частных компаний и государственных организаций.

Контроллинг в США

Контроллинг существовал в США еще до того, как эта страна была образована. Практика контроллинга была заимствована из Англии как часть общепринятой практики бизнеса в соответствии с требованиями правил «Company Acts», дошедшими до нас из 1700-х годов.

Многое из того, что традиционно ассоциируется с должностью и функциями контроллера, непосредственно входит в обязанности вице-президента по финансам (CFO). В дополнение к традиционным концепциям контроллеры вовлечены в значительно больший круг бизнес - операций.

Контроллеры отвечают за выполнение функции финансового учета, наполнение основных компонентов информационных систем. Кроме того, американские контроллеры сохраняют ответственность за финансовые системы предприятия, аспекты финансового менеджмента, а также за элементы финансовой отчетности предприятия. Недавние исследования выявили следующие функции контроллера: «1) регулярный ежемесячный финансовый менеджмент и внешняя отчетность в соответствии с законодательством; 2) процесс бюджетирования, соответствующая отчетность и анализ; 3) создание среды финансового контроля и налоговой отчетности; и 4) чисто финансовая деятельность: счета к уплате, фиксированные активы, общий бухучет и так далее» .

Также легко идентифицировать несколько дополнительных обязанностей контроллера в новых условиях глобализации бизнеса. Эти обязанности включают в себя глобальное финансовое бюджетирование и планирование, надзор за руководством операциями и глобальная отчетность по показателям прибыльности. Фактически наибольшее участие в операционной деятельности предприятия принимают контроллеры, тесно связанные с функциональными сферами деятельности, а не контроллеры в корпоративных штаб-квартирах.

Что бизнес ожидает от контроллера

Самый большой вызов контроллеру - увеличивающиеся ожидания со стороны менеджеров того, что контроллер будет предлагать стратегическое видение бизнеса, становясь партнером по бизнесу в процессе управления, а не просто поставлять информацию в качестве исполнителя. Контроллеры слишком часто остаются в роли исполнителя, вместо того, чтобы активно сотрудничать с руководителями бизнесов в качестве партнеров. Слишком многие контроллеры продолжают искать пути сокращения или ограничения своих функций, в то время как на практике требуется расширение сервисных функций высшему руководству в вопросах обеспечения стратегических инициатив, а также в более эффективном управлении персоналом.

Традиционно американские контроллеры рассматривались как «люди чисел», успешно выполняющие эту функцию. Тем не менее, в процессе изменения среды бизнеса, контроллеру необходимо адаптироваться к существенно отличающимся требованиям, которые включают в себя стратегическое планирование и партнерство. Преуспевающие контроллеры должны выработать навыки, которые включают в себя помощь руководителю в формировании стратегического видения для предприятия, сохранив при этом свою базовую компетенцию, т.е. умение работать с числовыми характеристиками процесса, приобретать навыки по оказанию консультационных услуг руководству в целеполагании, а также принимать равноправное участие в формировании стратегии предприятия.

Ниже приведен перечень основных методов и инструментов контроллинга , которыми должен владеть современный контроллер в Америке:

1. Balanced Scorecard (Система сбалансированных показателей) : Название происходит от попытки сбалансировать традиционный финансовый анализ фирмы с нефинансовыми измерителями. Концепция ставит в соответствие стратегию, миссию, цели и задачи предприятия с полным набором нефинансовых и финансовых показателей. Подход системы сбалансированных показателей включает в себя анализ внутренних бизнес - процессов, удовлетворение потребителя, корпоративное развитие и обучение, финансовые результаты. Многие американские фирмы используют этот подход.

2. Activity - Based Costing (Система распределения косвенных затрат) : Данный подход определяет и агрегирует косвенные затраты, а затем распределяет их на основе различных ключей. Метод ABC позволяет распределять различные компоненты косвенных затрат на основе предварительно выбранного ключа. Он также широко используется в США.

3. Theory of Constraints (Теория ограничений) : Этот метод, разработанный Эли Голдратом ставит целью максимизировать операционный доход предприятия, принимая во внимание существующие ограничения, с которыми неизбежно сталкивается производственный процесс. В общем, теория ограничений позволяет наращивать стоимости по всему производственному процессу и одновременно уменьшать соответствующие инвестиции и операционные издержки.

4. Six Sigma Quality Standard (Стандарт качества Шесть Сигма) : Данный стандарт качества подразумевает всего 3 - 4 дефекта на 1 миллион операций. Шесть Сигма является квантовым эталоном качества для производителей. Моторола, GE и Black & Decker - примеры американских компаний, использующих Шесть Сигма для значительного увеличения удовлетворения потребителей и конкурирования на международных рынках.

5. Strategy Maps (Стратегические карты) : Данный подход отражает графически стратегические и бизнес - планы. Многие рассматривают его как графическое представление подхода Balanced Scorecard. Стратегические карты делают стратегию компании понятной и измеряемой, концентрируясь на росте бизнеса и прибылях. Она предполагает, что фирма разработала правильную концепцию бизнеса, тем не менее, выявляется несоответствие между стратегией, требуемой квалификацией и набором мероприятий, необходимых для роста бизнеса и операционной прибыли.

6. Open Book Management (Политика открытой отчетности) : В рамках данной концепции весь персонал предприятия имеет доступ к отчетным документам. Такое участие персонала основано на том, что когда сотрудник понимает стратегию фирмы и ее финансовые результаты, он будет более продуктивно помогать руководству достигать поставленные стратегические цели.

7. Swarm Intelligence (Принципы стаи) : Метод признает, что коллективное созидательное поведение сотрудников может управляться лучшим образом, если его сравнивать с коллективными насекомыми (пчелами, осами, муравьями и пр.). Данный подход основан на признании, что сотрудники, следующие нескольким простым правилам, могут выполнять сложные мероприятия и достигать более высокой производительности при меньшем участии руководства. Этот новый подход, иногда называемый «философией Амеба - менеджмента», дает возможность индивидуумам максимально проявить свои творческие способности.

Знания, навыки и способности (ЗНС), необходимые контроллерам в Америке

C конца 1980-х годов многие исследования выявили ЗНС, необходимые для успеха в международной, интернет - ориентированной бизнес среде. Результатами исследований стали рекомендации для начинающих профессионалов в области контроллинга, каким образом лучше подготовить себя к переходу из университетской аудитории в реальную профессию контроллера.

Для удовлетворения потребностей членов IMA (Институт Специалистов по Управленческому Учету), при помощи Организации Гари Сигеля, IMA взял на себя лидирующую роль в определении необходимых ЗНС для контроллеров будущего. Ниже кратко приведены результаты исследования IMA:

1. «What Corporate America Wants in Entry - Level Accountants» (1994) : Это исследование выявило несколько важных ЗНС. К ним относятся:

1. Бюджетирование;
2. Калькулирование себестоимости продукции;
3. Управление активами;
4. Консолидированная отчетность;
5. Управление оборотным капиталом;
6. Стратегическое управление издержками;
7. Контроль и оценка эффективности;
8. Создание информационных систем.

Наименее важными ЗНС были:

1. Расчет подоходного налога для физических лиц;
2. Внешний аудит;
3. Деятельность государственных и некоммерческих предприятий.

• Определить направление развития специализации «Управленческий Учет».
• Укрепить взаимоотношения между корпоративной Америкой и преподавателями по контроллингу и бухучету для разработки новых учебных планов по контроллингу и управленческому учету.
• Перед обсуждением необходимости введения 150 кредитных часов в высших учебных заведениях разработать соответствующий учебный план для специализации «Управленческий Учет».

2. «The Practice Analysis of Management Accounting» (1996) : На основе данных исследований выявлено и проранжировано 6 ЗНС для начинающих контроллеров. К этим ЗНС относятся:

1. Деловая этика;
2. Умение слушать;
3. Использование компьютеризированных баз данных;
4. Аналитические способности;
5. Глубокое понимание баланса, отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств.

Кроме того, исследование выявило несколько ЗНС, которые станут очень важными в будущем:

1. Расчет прибыльности клиента и продукта;
2. Оптимизация процессов;
3. Оценка деятельности;
4. (видение);

3. «Counting More, Counting Less: Transformations in the Management Accounting Profession» (1999) : Исследование выявило профессиональные области, на которые контроллеры тратят все меньше времени. К этим областям относятся:

• Бухгалтерские системы и финансовая отчетность
• Консолидированная отчетность
• Учетная политика
• Краткосрочное бюджетирование
• Учет по проектам
• Отчетность, регламентируемая законодательством

Области, на которые контроллеры тратят больше времени:

• Внутренний консалтинг
• Долгосрочное стратегическое планирование
• Компьютерные системы и операции
• Оптимизация процессов

Факторы, выявленные как наиболее критические для успеха компании в ближайшие три года:

• Долгосрочное стратегическое планирование
• Финансовый и экономический анализ
• Прибыльность по продукту и клиенту
• Компьютерные системы и операции
• Оптимизация процессов

Новейшее комплексное исследование «Accounting Education: Charting the Course Through a Perlious Future» (2000) было выполнено совместно IMA, Американским Институтом Бухгалтеров (AICPA), Американской Ассоциации Бухгалтеров (AAA) и большой консалтинговой пятерки с бюджетом в 350000 $ США. Руководители исследования Стив Албрехт и Роберт Сэк поставили задачу оценить текущий статус профессии контроллера и бухгалтера, роль образования в формировании профессии, а также выявить, что нужно предпринять для выживания профессии в будущем.

На основе проведенного исследования Албрехт и Сэк выявили следующие рекомендации по выживанию для университетов с бухгалтерскими специализациями:

• С помощью методов стратегического планирования оценить окружающую среду, для которой готовятся специалисты;
• Тщательно проанализировать каждый диплом на предмет соответствия спросу потребителей;
• Тщательно проанализировать учебные планы и содержание курсов;
• Тщательно проанализировать уровень преподавателей в каждом классе;
• Инвестировать в подготовку преподавателей.

Исследование резюмировало, что образование по контроллингу и бухучету должно быть трансформировано в соответствии с рыночным спросом на необходимые ЗНС. «Нежелание сделать это может стать роковым».

Услышать мнение авторов статьи, а также принять участие в обсуждении успехов и ошибок известных компаний можно будет на Международной Практической Конференции «СОВРЕМЕННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ», которая пройдет 21 октября 2005 года в Ренессанс отеле г.Москва.

Список литературы:

1. Фалько С.Г., Носов В.М., Контроллинг на предприятии. - М.: Знание России, 1995. - 80 с.
2. Хан Д., Планирование и контроль: концепция контроллинга /Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.
3. Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях /А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 256 с.
4. «Why isn"t the Controller Having More Impact?», Schuemann, Jon. Strategic Finance, Aril, 1999, pg. 32.