Управленческий учет. Управленческий учет: опыт и практика Постановка управленческого учета на предприятии

Илья Борисовский, Григорий Сухов

В условиях динамичного развития рынка любой компании для оперативного принятия бизнес-решений необходима простая и логичная система получения управленческой информации. К сожалению, российский бухгалтерский учет не может удовлетворить все внутренние потребности бизнеса в подобной информации, а сами правила ведения управленческого учета в компаниях нередко не про-писаны и даже не определены.

Становится очевидной необходимость разработки СИСТЕМЫ (методологии) управленческого учета, т.е. упорядоченного набора взаимосвязанных правил и алгоритмов, обеспечивающих своевременный сбор достоверной и адекватной информации для принятия управленческих решений.

Каждый финансовый директор имеет свой рецепт решения этой задачи, и специфика компании играет здесь ведущую роль: что отлично работает на одном предприятии может не подойти для другого. С одной стороны, для управленческого учета не существует единых стандартов, в каждой отрасли и каждой компании его принципы и структура индивидуальны. С другой стороны, управленческий учет ориентирован на потребности компании в информации, а такие потребности вполне можно проанализировать и упорядочить. И несмотря на значительные содержательные различия в методологии учета предприятий из различных отраслей можно выделить оптимальную последовательность этапов постановки учета, универсальную для всех компаний и позволяющую разработать методологию управленческого учета, отвечающую целям компании.

Работы по постановке управленческого учета целесообразно вести в рамках отдельного проекта компании, с применением процедур проектного управления. К выполнению такого проекта (или отдельных его этапов) нередко привлекаются сторонние специалисты (в том числе консультанты по автоматизации процессов учета, если компания планирует его поддержку в новой информационной системе). Рассмотрим подробнее каждый этап таких работ, основные задачи и риски проекта построения управленческого учета.

Этап 1. Постановка задачи, начало работы

В начале работ, естественно, необходимо определиться с тем, какие основные задачи в компании должен решать управленческий учет.

Основные действия

1.1. Определение ключевых потребителей данных. Методология учета должна быть четко ориентирована на информационные по-требности компании. Избыточной отчетности, мало кем используемой и долго подготавливаемой, – не место в управленческой среде. Поэтому необходимо сразу определить круг лиц – пользователей информации. Причем, это должны быть не рядовые специалисты, а топ-менеджеры и ведущие методологи, принимающие основные бизнес-решения, а формируемая отчетность должна адекватно отражать состояние дел в компании. Целесообразно провести стартовую презентацию, в которой изложить цель проекта, ожидаемые результаты, план проекта (сроки и основные действия). Участники проекта должны понять, что будет делаться и зачем это нужно лично им. Также на этом этапе желательно оценить возможные сроки окупаемости проекта и обязательно включить эту оценку в презентацию. Акционеры (руководство) компании должны понимать, что подобные проекты нацелены на повышение оперативности в принятии управленческих решений, на достижение большей «прозрачности» компании, а, следовательно, и на прирост ее стоимости.

1.2. Формирование перечня требуемых отчетов. Необходимо согласовать со всеми ответственными лицами состав отчетов, которые им необходимы, включая описание требуемых показателей и аналитики. Для каждого из отчетов нужно также определить сроки формирования (к какому числу и с какой периодичностью должен составляться отчет). В итоге все требуемые отчеты должны иметь четкое описание – по сути, это и есть постановка задачи для внедрения процесса управленческого учета. Основные риски первого этапа:

концентрация усилий на второстепенных отчетах, которые облегчат жизнь исполнителям, но окажутся слишком детальными для топ менеджеров – риск не достижения целей и удорожания проекта;

недостаточная поддержка проекта со стороны руководства – риски возникновения ситуации, когда, «наигравшись», руководство оставит все как есть.

Этап 2. Определение концепции учета. Планирование работ по проекту

Основные действия

2.1. Определение основных концепций и структуры будущего учета. В первую очередь необходимо выбрать и утвердить основные концепции учета, которые, собственно, и определяют требования к системе управленческого учета. Концепции должны содержать ответы на принципиальные вопросы ведения учета:

Будет ли строиться учет в соответствии с МСФО или нет?

Будет ли управленческий учет вестись параллельно с бухгалтерским?

Кто осуществляет контроль за подготовку данных управленческого учета, за систематическим «закрытием» периода?

В какой автоматизированной системе будет реализована подготовка отчетности?

Выбор системы автоматизации может играть значимую роль, т.к. многие системы налагают изначальное ограничение на методологию учета. В одних системах заложены глубоко проработанные механизмы ведения учета, в других – возможности реализации процессов очень гибкие, но есть определенные ограничения на количество аналитик и объем данных, и т.д.

2.2. Разбиение проекта внедрения учета на этапы и расстановка приоритетов. Необходимо спланировать дальнейшую работу и выделить основные этапы (конкретные действия в проекте). Причем, сразу нужно определить, что для компании является приоритетным и срочным, а что может подождать.

2.3. Определение границ проекта. Важно сразу определить рамки работ в проекте. Достаточно сложно и рискованно одновременно выполнять несколько задач, поэтому имеет смысл выделить наиболее приоритетные области.

2.4. Уточнение плана работ. Необходимо уточнить желаемые сроки работ по каждому этапу. Основной смысл этих работ – оценить максимально допустимую длительность этапа, иначе контролировать работы и управлять бюджетом проекта будет очень сложно.

Основные риски второго этапа.

Неадекватный выбор приоритетов. Чтобы снизить этот риск, лучше идти «сверху вниз», начиная с простых базовых отчетов и заканчивая более сложными и детальными.

Неправильная оценка сроков, в результате которой процесс постановки учета станет бесконечно долгим. Лучше всего ориентироваться на конечную дату и начинать планировать от этой даты назад.

Этап 3. Анализ состояния «как есть»

Основная задача данного этапа – определение индивидуальных особенностей работы компании и обусловливаемой этими особенностями специфики ведения учета; выявление сложностей, с которыми предстоит столкнуться при внедрении системы. Этот этап позволяет выявить слабые стороны сформированного плана работ по проекту и определить основные риски проекта. Акцент необходимо ставить на проверке правильности выделения основных направлений управленческого учета, осуществленного на предыдущих этапах, и на выявлении имеющихся ресурсов для ведения учета.

Основные действия

3.1. Изучение особенностей и «подводных камней» текущего учета. Следует определить, какие нюансы и сложности (с позиций ведения учета) существуют в компании, с какими проблемами уже столкнулись специалисты предприятия при формировании отчетности, как эти проблемы были решены. Особое внимание нужно уделить структуре доходов и расходов, выявить статьи с наибольшим удельным весом.

3.2. Уточнение плана работ по проекту. После изучения особенностей учета следует скорректировать план работ по проекту. Следует оценить длительность каждого из этапов. Не стоит забывать, что нововведение предполагает не только разработку, но и внедрение процедур, которое также требует существенных усилий.

Этап 4. Подготовка эскиза методологии и учетной модели «как надо»

После анализа всех имеющихся особенностей составляется собственно модель управленческого учета компании. На этом этапе нужно облечь принципиальную схему учета и разработанные ранее концепции, в стройную форму методики, прописать взаимосвязи между отчетными формами, продумать перечни и кодифика-торы статей учета, взаимосвязь между ними. Основной риск третьего этапа – построение системы, которая на практике не будет отвечать поставленным задачам учета. Поэтому к работам необходимо привлекать специалистов компании, понимающих специфику ее бизнеса.

Основные действия

4.1. Подготовка модели формирования выходных отчетных форм. Необходимо оценить принципиальную взаимосвязь всех элементов требуемой отчетности, задать основные блоки отчетности и области учета, определить глубину требуемого анализа.

4.2. Разработка промежуточных отчетных форм и способов расчета требуемых показателей. Основная задача – продумать детальный порядок расчетов, определить все требуемые для вычислений данные, методологии расчетов.

4.3. Проработка схемы ввода в информационную систему и хранения первичных данных. Разработка деталей учета: планов счетов, аналитик, формирование единого перечня хозяйственных операций с указанием требуемых данных, необходимых расчетов и т.д.

4.4. Разработка мер контроля данных, способов системного обеспечения надежности учета. Производится проверка обеспечения «прозрачности» данных в заложенной модели учета. Модель должна обеспечивать возможность простого и надежного контроля данных системы: данные должны быть, при необходимости, получены быстро и наглядно, аналитики должны быть удобными, как для ввода информации, так и для ее контроля финансовой службой. Необходимо также предусмотреть возможность будущего расширения модели, с учетом изменения количества и состава аналитик, более глубокой детализации данных, применения более сложных алгоритмов распределения расходов и т.д.

4.5. Разработка проекта процедур подготовки информации Необходимо описать функциональное распределение обязанностей сотрудников, выполняющих подготовку данных, сроки и порядок ввода данных, принципиально спроектировать схему движения информации, проверить ее реалистичность.

4.6. Проверка и компоновка проекта методологии Осуществляется компоновка методологии управленческого учета, проверка связанности и полноты полученной модели.

4.7. Подготовка тестовой версии методологии, пробные расчеты. Основная цель этих работ – проверить корректность ведения расчетов, непротиворечивость полученной методологии; оценить, достаточно ли понятна разработанная модель методологии.

Основные риски четвертого этапа.

Чрезмерная загруженность модели, попытка сделать «все и сразу». Нужно учитывать как технические возможности по реализации методологии учета, так и реальное время и силы исполнителей в соотношении с ценностью получаемой информации.

Технические ошибки в методологии.

Этап 5. Обсуждение эскиза методологии

После подготовки и проверки методологии необходимо представить полученный вариант специалистам и обсудить с ними адекватность системы учета. Речь, в первую очередь, идет о менеджерах и исполнителях, которым предстоит непосредственно вводить данные и обрабатывать информацию. Главная задача данного этапа – выявление слабых сторон методологии, проверка решений проблемных вопросов на надежность.

Основные риски пятого этапа.

Возможно сопротивление исполнителей, связанное с консерватизмом и инерцией мышления. Необходимо понимать, что это естественная реакция, и убедить людей в необходимости и преимуществах новой системы учета.

На период внедрения изменений необходимо заранее предусмотреть средства, смягчающие переход к новой модели. Это может быть премия за временное повышение нагрузки, активная совместная работа и др. Вместе с тем, следует проявить настойчивость в проведении изменений, в противном случае нововведение может быть саботировано.

Этап 6. Согласование и утверждение методологии

Разработанную методологию необходимо оформить в виде документа и утвердить в компании. Обычно это сопровождается презентацией руководству разработанной модели. Очевидно, что в данном случае, в отличие от обсуждения с менеджерами и исполнителями, презентация содержит значительно меньше деталей и больше нацелена на описание конечных достижений.

Этап 7. Разработка регламентов и документированных процедур

Проект процедур, который был разработан на этапе подготовки методологии, необходимо уточнить, оформить их в виде отдельных регламентов, указать конкретные фамилии исполнителей, сроки и ответственность.

Этап 8. Внедрение

При успешном выполнении всех предыдущих этапов работ и руководству компании, и участникам проекта будет понятно, какие конкретно изменения необходимо внедрить, чтобы запустить процедуры сбора данных и формирования отче-тов по новой методологии. На этом этапе основные сложности могут возникнуть при внедрении изменений в системе учета.

Заключение

Полноценный управленческий учет формируется в компании годами. Непрерывное совершенствование – неотъемлемая черта системы управленческого учета. Поэтому методология учета должна быть гибкой, то есть предусматривать возможность быстро подстраивать учет под различные изменения (например, под создание новых юридических лиц или перевод отделов из одного юридического лица в другое). Надеемся, что приведенные нами рекомендации окажутся полезными и позволят в ряде случаев не «изобретать велосипед», а воспользоваться опытом уже реализованных проектов.

Управленческий учет обеспечивает руководство компанией информацией, нужной для принятия управленческих решений и менеджмента.

Корректно поставленный управленческий учет с нуля позволяет получить всю необходимую информацию для расстановки приоритетов в бизнесе компании и для возможности прогнозирования и планирования дальнейшей работы, а также дает базу для оценки перспективности различных рыночных возможностей и обеспечивает инструментами контроля за исполнением принятых решений.

Опыт показывает, что основная масса предприятий начинает решать вопрос постановки управленческого учета на предприятии с каких-то отдельных блоков или направлений, в то время как эту работу надо начинать с самого главного, а именно разработать подробную учетную политику и форматы отчетов для руководства, двигаясь сверху вниз. Любой другой подход даст фрагментарный результат и превратится в постоянный процесс доделывания чего-то.

Следующим шагом, где происходит значительное количество ошибок – это внедрение программного продукта. Во-первых, эти ошибки допускаются из-за того, что не были положены на бумагу учетная политика для управленческих целей и формы отчетности. Во-вторых, компании, занимающиеся внедрением, хотят продать то, что они уже умеют делать, а не то, что нужно предприятию.

Чтобы не наступить на те же грабли, следует очень тщательно подойти к вопросу выбора консультанта по вопросу как методологии, как и внедрении.

Наша компания уже осуществила много успешных разработок и внедрений для предприятий различных отраслей, поэтому стоит присмотреться к нашим ценам и условиям

Цена на постановку и ведение управленческого учета

Окончательная цена на услугу зависит от требований руководства, от характера деятельности предприятия, от сложности бизнес цикла и детализации учета. Также принимается во внимание методика калькуляции себестоимости, которая будет применена.

Постановка управленческого учета с нуля – это сложный процесс, и если у Вас нет такого опыта, не стоит экспериментировать на своем предприятии. Это отвлечет много времени и денег, но вероятнее всего не принесет полноценного результата.

Клиенты часто вкладывают разный смысл в понятие «Управленческий учет», но, в любом случае, управленческий учет – это процесс сбора, проверки и анализа информации, который ведется с целью управления бизнесом.

Не бывает универсальных решений для управленческого учета. Каждая компания индивидуальна и имеет свои стратегические цели и задачи. Именно от них и зависит «наполнение» системы управленческого учета.

Для чего нужен управленческий учет?

Управленческий учет жизненно необходим для каждой организации. Его главной целью является – обеспечение руководителей и менеджеров необходимой информацией для принятия эффективных управленческих решений.

Качественно поставленный управленческий учет дает возможность получать актуальную, реальную информацию об истинной стоимости компании, позволяет оценить финансовую устойчивость компании, определить точку безубыточности и другие важнейшие показатели необходимые для своевременного и правильного принятия управленческих решений. В наше нестабильное время это очень актуально и является конкурентным преимуществом компании.

Управленческий учет должен отвечать двум основным требованиям:

1. Максимально оперативно предоставлять необходимую информацию, отражать ситуацию в бизнесе в режиме «здесь и сейчас». Это особенно важно в условиях кризиса.
2. Иметь набор удобных инструментов для анализа. Учет должен давать ответы на вопросы: «что произошло?», «почему это произошло?» В каком направлении двигаться дальше – это уже будет Ваше дальнейшее управленческое решение.

Пользователи управленческого учета

1. Собственники
2. Генеральный директор
3. Топ-менеджмент компании

Постановка (доработка) управленческого учета

В рамках данной услуги Вы получите:

1. Конкурентное преимущество. Своевременность информации для принятия умных управленческих решений.
2. Полноценный управленческий учет, отвечающий именно Вашим стратегическим целям и задачам
3. Возможность автоматизации учета учет в рамках программы 1 С.
4. Обучение Ваших сотрудников корректной работе в программе учета
5. Вы получите полную корректную и своевременную финансовую картину своего бизнеса
6. Отчет

Отчет включает в себя:

1. Описание бизнес-процессов управленческого учета, должностные инструкции лиц, участвующих в управленческом учете
2. Разработанный бюджетный классификатор
3. Разработанные формы первичных документов, необходимые для использования
4. Инструкции по составлению форм отчетности

Этапы постановки (доработки) управленческого учета

Разработка, внедрение и автоматизация управленческого учета проводится в несколько этапов. В каждой конкретной компании программа составляется индивидуально. Приведем «примерный» план работ.

1 этап.	Подготовительный На данном этапе проводится Анализ деятельности предприятия, включающий в себя: Анализ бизнес-процессов, протекающий в компании; Диагностика и выявление всех ключевых моментов, формирующих данные по управленческому учету. Мы собираем информацию и согласовываем с клиентом задачи, которые он хочет решить с помощью управленческого учета.
2 этап.	Разработка системы управленческого учета: Разработка методологии бюджетирования, бюджетного классификатора и основных универсальных форм управленческой отчетности; Описание должностных обязанностей сотрудников, ответственных за занесение данных в отчетные формы; Согласование с клиентом разработанной системы; Инструкции по составлению всех форм отчетности, анализ, план-факт.
3 этап.	Автоматизация системы управленческого учета с применением программного обеспечения: Написание технического задания программисту; Написание отчетов программистом и внедрение готового решения (без учета стоимости программиста); Настройка учетной программы ведется совместно с Вашим или предложенным нами программистом, выполнявшим ранее подобные задания.
4 этап.	Консультирование при внедрении системы управленческого учета.

Стоимость услуг

В целом, на стоимость услуги и сроки выполнения работ оказывают влияние:

1. Масштаб Вашего бизнеса:
   1. оборот, руб./год
   2. организационная структура: количество направлений бизнеса: одно или несколько, количества филиалов
   3. юридическая структура: количество ВСЕХ юридических лиц, обслуживающих Вашу компанию
2. Задачи, которые Вы хотите решить с помощью управленческого учета.
3. Текущий уровень автоматизации.
4. Ваше местонахождение. Если Ваше местонахождение не Москва, в стоимость будут включены накладные расходы.

Сроки работ

В среднем, сроки выполнения работ занимают от 2 до 4 месяцев.

Для достижения положительных результатов постановку управленческого учета рекомендуется осуществлять в несколько этапов.

Этап 1. Определение финансовой структуры предприятия.

Прежде чем приступить к сбору, обработке и оценке управленческой информации, надо четко определить, какие подразделения могут представить необходимые данные. С этой целью создается финансовая структура предприятия, которая представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

В соответствии с теорией и практикой корпоративного управления отдельные компании, структурные подразделения, службы, цеха, отделы или группы являются центрами финансовой ответственности. Их руководители несут ответственность за конкретные участки работ, поэтому такая структурная единица может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций и т.д.

Этап 2. Разработка управленческой отчетности.

Для каждого центра ответственности необходимо разработать показатели, характеризующие эффективность его деятельности, регламент сбора, обработки и хранения полученной информации, а также формы управленческой отчетности, в которые будут заноситься все данные.

Этап 3. Разработка классификаторов и кодификаторов управленческого учета.

Классификаторы управленческого учета определяют и описывают различные объекты учета с целью их однозначной трактовки всеми участниками процессов планирования, организации, стимулирования и контроля на предприятии. Количество и типы используемых классификаторов каждое предприятие определяет исходя из своих потребностей. Наиболее распространенными классификаторами управленческого учета, применяемыми в российских компаниях, являются:

Виды производимой продукции, оказываемых работ и услуг;

Виды доходов;

Центры финансовой ответственности;

Места возникновения затрат;

Виды (экономические элементы) затрат;

Статьи калькуляции;

Виды активов;

Виды обязательств;

Виды собственного капитала;

Проекты;

Направления инвестиций;

Основные и вспомогательные бизнес-процессы;

Типы клиентов;

Внутри каждого классификатора вводится сквозная нумерация. Если есть необходимость детализировать объекты учета, можно использовать многоуровневую структуру кода.

Этап 4. Разработка методов управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости продукции.

Этап 5. Разработка управленческого плана счетов и моделей типовых хозяйственных операций.

Этап 6. Разработка внутренних положений и инструкций.

Учетная политика содержит общие критерии ведения управленческого учета конкретного предприятия: валюта учета; методы оценки запасов; методы учета затрат, калькулирования себестоимости продукции и распределения косвенных затрат; принципы отражения доходов и расходов, курсовой разницы, начислений и резервов; определение уровня существенности и т.п.

Учетная политика обеспечивает непрерывность и преемственность управленческого учета.

В результате предприятие получает пакет документации, который регламентирует правила и методы ведения управленческого учета.

Этап 7. Проведение организационных изменений на предприятии.

На российских предприятиях управленческий учет - это прежде всего система сбора и анализа информации о деятельности предприятия, которая полно и объективно отражает результаты его хозяйственных операций и ориентирована на потребности руководства и собственников компании. И лишь во вторую очередь эта система используется для управления затратами на уровне центров ответственности и видов деятельности.

Для построения системы управленческого учета необходимо выделить отдельные подразделения, например экономический отдел, службу логистики, отдел продаж. Затем необходимо определить информационные потоки внутри компании и ответственных за представление оперативных сведений. Это могут быть не только руководители отдельных подразделений, но и ведущие специалисты. Именно эти люди формируют команду компании и необходимы для эффективной работы новой системы управленческого учета.

Каждое предприятие разрабатывает систему управленческого учета исходя из собственных потребностей и специфики работы. Именно поэтому опыт каждой компании по внедрению системы управленческого учета уникален. За «круглым столом» некоторые финансовые директора поделились своим опытом, а также мнением о том, каким должен быть современный управленческий учет.

Представляем наиболее активных участников «круглого стола»:

Александр Башков, финансовый директор ЗАО «Авиакомпания «ИСТ ЛАЙН»;

Игорь Говядкин, заместитель генерального директора, директор по экономике и финансам ОАО «Главный информационно-вычислительный центр Москвы»;

Ольга Каненкова, главный бухгалтер ОАО «Автофрамос»/RENAULT;

Антон Повстен, финансовый директор Управляющей компании АКБ «Промсвязьбанк»;

Олег Рыжов, финансовый директор ЗАО «Ассоциация КОН».

Что такое управленческий учет?

В начале дискуссии собравшиеся решили договориться о том, что они понимают под термином «управленческий учет».

Антон Повстен: «Управленческий учет - это комплексная система идентификации, сбора, обработки и анализа экономически значимых показателей для принятия управленческих решений».

Игорь Говядкин: «С этим определением трудно не согласиться. Под него подпадает любая система, на основе которой принимаются управленческие решения. Вопрос в том, что эта система включает. На практике мне встречались организации, в которых 90% информации, содержащейся в управленческом учете, поступало из бухгалтерского учета. Причем можно проследить такую тенденцию: чем меньше информация, содержащаяся в бухгалтерском учете, соответствует реальному состоянию бизнеса, тем важнее роль управленческого учета в принятии решений».

Александр Башков: «Я бы сказал, что управленческий учет - это часть системы данных, на основе которой принимаются управленческие решения. Потому что управленческие решения, к примеру, в нашей компании принимаются исходя из данных не только управленческого учета, но и маркетинговой и диспетчерских служб, а также и другой информации, которая к учету не имеет никакого отношения».

Антон Повстен: «Я хотел бы подчеркнуть, что термин «экономически значимые показатели» присутствует в моем определении управленческого учета не случайно. Современный управленческий учет включает не только финансовые показатели. В 1992 году была разработана концепция Balanced Scorecard, которая учитывает как финансовые показатели, так и степень удовлетворенности клиентов, качество управления персоналом и внутренних бизнес-процессов. У каждой компании есть специфические бизнес-процессы и должны быть показатели, которые оценивают их качество. Как правило, это собственные методики компании, которые являются «ноу-хау» и обычно не разглашаются. Таким образом, система управленческого учета выходит за рамки не только финансового учета, но и обычных экономических показателей».

Методология управленческого учета

Определившись с содержанием понятия «управленческий учет», участники дискуссии обсудили конкретные принципы, на которых должна базироваться система управленческого учета на предприятии .

Игорь Говядкин: «Управленческий учет можно построить на основе МСФО, ГААП, а можно и на основе российских ПБУ - кому как удобнее. Можно изобрести и собственные правила, что тоже встречается на практике. Кроме того, есть системы управленческого учета, которые вообще не основаны на принципах двойной записи, и они тоже имеют право на существование. Другое дело, что обычно компании используют уже разработанные методики. Зачем, например, изобретать свою методику учета основных средств, когда вести учет можно, например, в соответствии с правилами МСФО».

Олег Рыжов: «Я согласен с тем, что в управленческом учете не обязательно использовать метод двойной записи. Как уже отмечалось, управленческий учет включает не только финансовую информацию. Невозможно применить двойную запись для учета скорости прохождения заказов, количества претензий или степени удовлетворенности коллектива «рабочим климатом».

Антон Повстен: «У нас в компании определение финансовых показателей в системе управленческого учета базируется на принципах МСФО. Существует регламент, в котором описаны порядок и система сбора информации, а также учетная политика, устанавливающая методологию учета этой информации. Почему мы выбрали именно МСФО? Потому что эти стандарты позволяют, например, сравнить финансовые показатели нашего предприятия с показателями аналогичной западной фирмы и понять, насколько хорошо мы управляем своим предприятием».

В ходе обсуждения много внимания было уделено и основным отличиям финансового (бухгалтерского) учета от управленческого.

Ольга Каненкова: «Могу привести пример различия подходов, используемых в финансовом и управленческом учете в нашей компании. В управленческом учете реализованными считаются автомобили, проданные нашими дилерами конечным покупателям, а в финансовом учете реализованные автомобили - это машины, проданные нашей компанией дилерам».

Игорь Говядкин: «В управленческом учете экономическое содержание операции преобладает над ее юридической формой, а в финансовом учете - наоборот».

Очень интересная дискуссия развернулась вокруг проблемы взаимосвязи управленческого и финансового учета. Собравшиеся согласились с тем, что и управленческий, и финансовый учет находятся в одном информационном поле, а их взаимосвязь может быть различной. Антон Повстен привел схемы трех различных вариантов взаимодействия управленческого и финансового учета (см. рис. 1):

• финансовый и управленческий учет полностью независимы друг от друга (вариант 1);
• часть данных в финансовом и управленческом учете совпадают, однако в целом это разные системы (вариант 2);
• управленческий учет представляет собой комплексную систему, включающую в том числе и финансовый учет (вариант 3).

По мнению участников круглого стола, третий вариант наиболее оптимальный, но редко встречающийся в российских компаниях.

Ольга Каненкова привела в качестве примера схему взаимосвязи финансового и управленческого учета на предприятии (см. рис. 2). Финансовый учет ведется на основе первичных документов. Бухгалтеры, делая проводку в финансовом учете, присваивают каждой операции дополнительные аналитические коды, которые позволяют потом распределять эту информацию в налоговом учете, в финансовом учете по МСФО и в управленческом учете. Из данных финансового учета с помощью корректировок и мэппинга 1 проводок формируются учетные данные для налогового учета и финансового учета по МСФО. И уже затем на основе учета по МСФО формируются данные управленческого учета. Различные аналитические справочники, а также дополнительно введенные забалансовые счета позволяют осуществлять большинство этих операций автоматически, по заранее определенному алгоритму.

Обсуждая, какие данные можно использовать в управленческом учете, участники дискуссии пришли к выводу, что в оперативном управленческом учете вполне допускается использование документально неподтвержденной информации.

Александр Башков: «В управленческом учете иногда целесообразно отражать операции, которые еще не подтверждены ни контрактами, ни счетами-фактурами, ни актами выполненных работ».

Антон Повстен: «Я полностью с этим согласен. В качестве примера можно рассмотреть сахарный завод, который постоянно отгружает свою продукцию. На продукцию, отгруженную сегодня, акты сверки, счета-фактуры поступят только в конце месяца, товарно-транспортные накладные финансово-экономическая служба получит тоже не сразу. Однако менеджеры уже на следующий день после отгрузки должны четко знать: сколько сахара отгружено, сколько осталось на складе и сколько нужно будет отгрузить сегодня. Поэтому в оперативный учет вносится информация из обычной служебной записки, на основании которой принимаются оперативные управленческие решения».

Потребители управленческой информации

При разработке системы управленческого учета важно помнить о том, что управленческий учет не самоцель, а инструмент для решения конкретных задач предприятия. Кроме того, сотрудники компании должны уметь пользоваться теми данными, которые предоставляет система управленческого учета.

Игорь Говядкин: «При внедрении управленческого учета следует руководствоваться прагматичным принципом: затраты на получение информации не должны превышать положительного эффекта, который можно извлечь из этой информации. Многие мелкие и средние фирмы не могут не только построить глобальную систему управленческого учета, но иногда и бухгалтерию автоматизировать. Важно понимать, какая информация нужна руководителю для принятия решений и какой эффект может принести наличие этой информации».

Александр Башков: «Десять лет назад я работал в одной компании, которая на тот момент была достаточно прогрессивной. По заданию руководителя менеджеры определили около 170 различных показателей, характеризующих эффективность работы компании. После того как руководитель внимательно их проанализировал, все взвесил, то оставил всего 5 показателей, необходимых ему для принятия управленческих решений. Далее аналогичная процедура была проведена остальными топ-менеджерами. Каждый из них выбрал всего несколько показателей. С развитием компании количество этих показателей целенаправленно увеличивалось. Этот пример я привел в доказательство того, что управленческий учет должен давать только ту информацию, которая необходима для принятия управленческих решений.

Говоря о системе управленческого учета, можно увлечься теорией и построением красивых систем, хотя прежде всего необходимо помнить, для кого эта система предназначена. Любая управленческая информация нужна конкретному менеджеру, который принимает управленческие решения. И он должен либо уметь пользоваться ею, либо его приходится этому учить».

Ольга Каненкова: «Совершенно верно - людей нужно учить. Мы сейчас внедряем программу, которая позволит каждому начальнику отдела получать управленческую информацию по его подразделению, чтобы он видел свой бюджет, понимал, куда потратил деньги, и мог планировать, как ему работать дальше в рамках этого бюджета.

Мы столкнулись со следующей проблемой: сотрудники производственных отделов не хотели представлять никакой информации в финансовую службу. Они считали, что цифрами должны заниматься финансисты. Поэтому непосредственным исполнителям управленческого учета необходимо было объяснить важность их работы. И это позволило наладить «обратную связь».

Антон Повстен: «Чтобы была такая обратная связь, нужно обязательно формализовать и регламентировать процесс сбора информации, прописать весь документооборот. Менеджер Иванов должен знать, что форму отчетности № 3 он должен передать менеджеру Петрову в четверг до 12:00, иначе к нему могут быть применены такие-то меры дисциплинарного воздействия».

Последним пунктом обсуждения стал вопрос о том, каким предприятиям нужен управленческий учет. Мы попросили собравшихся ответить на вопросы, поступающие в редакцию от финансистов небольших предприятий: действительно ли управленческий учет нужен компаниям с небольшими оборотами, узким ассортиментом производимых и продаваемых продуктов или они могут обойтись без него.

Олег Рыжов: «Наверное, я единственный из присутствующих здесь представляю небольшое предприятие. У нас порядка 100 сотрудников. Могу сказать, что управленческий учет нужен любому предприятию. Полтора года назад мы начали создавать систему управленческого учета. Уже сейчас видны первые результаты: уменьшилось время на обработку одного заказа, увеличилось количество заказов, за счет этого вырос оборот. Теперь мы точно знаем, сколько времени у нас уходит на выполнение каждого заказа, определенной операции. Это позволяет лучше планировать свою работу, бюджетировать доходы и расходы».

По мнению присутствовавших на «круглом столе» специалистов, управленческий учет в том или ином виде существует на каждом предприятии. Любой руководитель ежедневно принимает решения, которые основываются не на информации из бухгалтерской отчетности, а на различных управленческих данных (справках отдела продаж, отчетах продавцов, отчетах производственников, служебных записках об отгрузке и т. д.). Однако каждый руководитель должен понимать, что существующая на предприятии система управленческого учета может быть неэффективной и не давать всей полноты информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Поэтому нужно постоянно искать пути усовершенствования системы управленческого учета.

Материал подготовил Борис Костин

_________________________________________
1 Мэппинг (от. англ. mapping ) – преобразование данных из одной формы в другую путем установления между ними соответствия. Мэппинг проводок означает автоматический перенос проводок из одной учетной системы (в данном случае российской) в другую (в данном случае в учетную систему на основе МСФО) с помощью специальных таблиц соответствия и разработанного для этих целей алгоритма. – Примеч. редакции.