Методика выбора целей стратегического планирования. Диагностика жизнеспособности организации и разработка стратегии ее развития. ни один ветер не будет попутным

1. Введение

2. Понятие стратегического планирования

3. Организационные цели

4. Оценка и анализ внешней среды

5. Анализ состояния и коэффициенты стратегического развития

6. Виды стратегического планирования

7. Выбор стратегии развития

8. Методология стратегического планирования

9. Методы стратегичесого планирования

10. Заключение

11. Список использованной литературы

1. Bвeдeниe

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множе­ство проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работни­ков службы сбыта. Сейчас почти все предприятия осознали важность сбыто­вой программы. Большинству из них приходится решать тактическиевопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают перехо­дить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производ­ственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освое­ние новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоя­тельно).

Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с но­выми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым кана­лам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным во­просам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта про­дукции в современной российской действительности, в условиях, когда внут­ренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с вы­соким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспо­собность их товаров.

Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельно­сти предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недос­татков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

2. Понятие стратегического планирования.

Планирование - процесс определения целей, стратегий, а также меро­приятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, кото­рая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их дос­тижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управ­ленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориенти­рованы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратеги­ческого планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического пла­нирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жест­кую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их дос­тижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации, формируются стратегические хозяйственные еди­ницы и выбираются стратегии их достижения.

Требования к стратегическому плану

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руко­водством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управле­ния. Стратегический план должен обосновываться обширными исследова­ниями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сего­дняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и дру­гих факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивиду­альность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привле­кает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осу­ществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обста­новка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всейкорпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы мо­жет себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения на­меченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потен­циал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими дан­ными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом ог­ромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме опреде­ленность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определен­ные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегиче­ские планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гиб­кость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняю­щейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство сни­жает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недосто­верной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Рис. 1. Выработка целей деятельности в компании.

Процесс планирования в компании начинается с определения исходных целей ее развития и деятельности, в основу разработки которых многие ком­пании кладут цели-миссии (рис. 1). По сути дела цели-миссии, или главные стратегические цели, - это видение того, что из себя должна представлять компания или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влия­ния (акционеры, менеджеры, сотрудники и рабочие, поставщики, банки, пра­вительственные учреждения, местные органы управления, общественные ор­ганизации и др.). Цели-миссии должны подчеркивать социальную значи­мость компании и служить средством консолидации и мотивации персонала компании. Интересы заинтересованных лиц и организаций (групп влияния) учи­тываются также при выработке исходных целей компании.

Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, окружающая среда, а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по существу представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного анали­за часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «СВОТ-анализ». В результаты ситуационного анализа также включаются предположения о будущих условиях деятельности организации, а кроме того, прогнозные оценки ожидаемого спроса на потенциальных рынках на период действия плана маркетинга. На основе этих предположений и оценок в по­следующих разделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы марке­тинга.

Схема 1. Процесс стратегического планирования

Каждый руководитель должен представлять себе, как должно осущест­вляться стратегическое планирование (схема 1).

3. Организационные цели

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Организационные цели (общефирменные) - это конечные точки про­граммного заявления организации к которым она стремится.

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выра­жая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на дли­тельные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет гори­зонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эф­фективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необхо­димые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимули­рует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управ­ления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руко­водства и реалии фирмы.

Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

конкретные и измеримые цели / ориентация целей во времени / достижимые цели.

1. Общие (глобальные ), разработанные для фирмы в целом: а) отражают концепцию фирмы; б) разработаны на длительную перспективу; в) определяют основные направления программ развития фирмы; г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами; д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по ос-новным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (рента-бельность, норма прибыли).

4. Оценка и анализ внешней среды.

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов; определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы . Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы . Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы . Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции . Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения . Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7. Международные факторы . Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Т.о. анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

5. Анализ состояния и коэффициенты развития стратегического планирования

Для успешного выбора стратегии необходим глубокий анализ существующих направлений в организации, ее позиции в борьбе, перспектив на будущее, а также тенденций ее развития. На основе анализа разрабатываются приоритеты в распределении ресурсов. Объектом анализа является база стратегических данных, которая представляет собой наиболее существенные характеристики внутренних и внешних условий деятельности организации и ее основных партнеров. На основе анализа формируются выводы относительно 10-15 наиболее существенных факторов влияющих на деятельность организации, выявляющие сильные и слабые стороны, а также воздействие на нее и каковы тенденции этого воздействия, тем самым рисуется достоверный портрет будущего организации.

Анализ базы стратегических данных осуществляется по трем направлениям:

Объективная оценка положения организации в целом.

Исследование эффективности ее работы в прошлом и настоящем; жизненность организационной структуры, система управления.

Модель функционирования технического и технологического потенциала, предпочтение к руководству; специфика деловой моральной атмосферы и другие вопросы жизни фирмы.

Внешнее окружение организации . Выясняется ее реальная репутация, выпускаемая продукция в глазах деловых партнеров и потребителей, исследуются тенденции рынка, реальные потенциальные потребители, определяется круг товаров и услуг, на которые имеет смысл ориентироваться.

Выявляются помехи препятствующие развитию, несоответствие целей и средств к их достижению, возможные производственные конфликты.

6. Виды стратегического планирования

Существуют следующие виды стратегического планирования:

Долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.

Среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.

Краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами.

Оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.

7. Выбор стратегии развития

На основе имеющейся базы стратегических данных, прогнозов и допущений, фирма приступает к выбору стратегических альтернатив своего развития.

Существует четыре вида альтернатив:

Ограниченный рост;

Сокращение;

Сочетание трех предыдущих альтернатив в различных пропорциях.

Стратегия роста предполагает ежегодный рост основных показателей организации, ее чаще всего применяют предприятия в динамично развивающихся отраслях народного хозяйства, с быстро меняющимися технологиями, а также предприятия, стремящиеся к диверсификации (широкому проникновению в новые сферы деятельности). Бывает, что фирмы не выдерживают быстрый и краткосрочный рост, и разоряются, поэтому большинство фирм придерживаются стратегии ограниченного роста, расширяя свою деятельность с учетом реальных возможностей достигнутого уровня и внешних усилий. Это наименее рискованный способ действия.

Стратегическое сокращение выражается в том, что результаты работ фирмы в планируемом периоде предполагаются ниже чем в предыдущем периоде. Данная стратегия применяется, когда речь идет о коренной перестройке организации. И если недальновидные руководители пытаются перестроить деятельность организации, сохраняя прежний рост, то результаты, как правило, отрицательные.

Сокращение осуществляется разными путями:

Полная ликвидация фирмы и создание на ее месте новой;

Избавление от лишних элементов;

Сужение масштабов фирмы, ее деятельности с одновременной переориентацией (данную стратегию избирают фирмы, если дела идут плохо или необходимо сокрыть доходы).

Сочетание трех типов стратегии практикуют фирмы, действующие одновременно в разных отраслях с весьма различными технологическими и экономическими условиями.

Успешная реализация стратегии требует надежных обратных связей и соответствующих инструментов. Один из инструментов, это тактика, когда формы и методы действий, ориентированы на достижение ближайших целей. Ее разрабатывают на уровне среднего звена руководства, и на короткий срок. Для достижения стратегических и тактических целей руководство фирмы разрабатывает текущую политику, которая включает в себя дискриминацию при поступлении на работу, увеличение прибыли за счет завышения цен, использование низких цен для вытеснения конкурентов и т.д.

Роль ориентира в организации целей и задач фирмы выполняют правила, которые предписывают строго регламентированные действия в определенных ситуациях, исключая свободу выбора. Правила, выполняемые в строгой последовательности, называются процедурами. Процедуры применяются в стандартных ситуациях, что позволяет экономить средства.

Таким образом, стратегия, тактика, прогнозы, правила, процедуры и допущения представляют собой базу, на основе которой может осуществляться процесс планирования.

8. Методология стратегического планирования

Методология стратегического планирования опирается на четыре уровня знаний:

Общефилософский уровень – совокупность взглядов, знаний о явлениях окружающего мира (философия, культурология, математика; теория систем; теория организации; политология);

Общенаучный уровень – который дает понимание общих подходов, принципов, форм организации, систем (кибернетика; теория организации, теория систем и др.);

Конкретная методология наук – образует совокупные знания об управлении в социально-экономических системах (макроэкономика; право; социология; статистика, менеджмент и др.);

Методология, методика и технология стратегического планирования – наука о стратегическом планировании, которая наиболее приближена к практической деятельности, и призвана реализовывать достижения других наук.

Раскрывая методологию стратегического планирования, надо ответить на вопросы:

а) Что служит методологической базой?

б) Каковы общие методы стратегического планирования?

в) Какова системная модель организации и как ее интерпретировать?

г) Каковы принципы стратегического планирования?

Методологической базой стратегического планирования является системный и ситуационный подходы. Согласно системному подходу любую организацию следует рассматривать как систему, состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность, и элементов более крупной системы, функционирование и развитие которой определяется экономическими законами и закономерностями, характерными для данного типа систем.

Для каждой конкретной организации системы более высокого порядка выступают в виде определенной среды, состоящих из хозяйственных и правительственных органов управления; рынка, отечественных и зарубежных конкурентов, средств информации и инфраструктуры.

Стратегическое планирование организациями основывается на следующих положениях:

Первое положение

Организации являются сложными социально-экономическими системами, которые характеризуются рядом особенностей:

а) Организации создаются для достижения определенных целей;

б) Наличие определенных ресурсов и их преобразование в материальные блага;

в) Соизмерение затрат на производство и использование товара с результатами деятельности;

г) Сложность внутренней среды организации;

д) Многокритериальность задач управления;

е) Большая динамичность протекающих в системе процессов;

ж) Необходимость управления организацией, для чего создается специальный орган управления, имеющий определенную функцию и организационную структуру. Систему утвержденных норм контроля за их соблюдением.

Второе положение

Организации являются открытыми системами, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффективность организации, и ее стратегия, в значительной степени определяются ее адаптивными возможностями.

Третье положение

Стратегии организаций во многом уникальны, следовательно, универсальных решений на все случаи жизни нет, отсутствуют и стандартные наборы правил, и порядок решения стратегических задач.

Методология планирования базируется на следующих принципах:

Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегии развития организации;

Постоянный поиск новых форм и видов деятельности, для повышения конкурентоспособности организации;

Обеспечение соответствия между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами и элементами организации;

Индивидуализация стратегии, где каждая организация имеет свои особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами, поэтому разработка стратегий должна производится с учетом этих особенностей;

Четкое организационное разделение задач стратегического планирования от задач оперативного планирования.

9. Методы стратегического планирования

Выделяют два основных метода планирования – балансовый и нормативный.

Балансовый метод – это совокупность приемов, способов выявления и обеспечения пропорций и связей через разработку взаимосвязанных балансов. Этот метод предназначен для увязки объема и структуры общественной потребности с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами и согласованием всех разделов и показателей плана как экономического, так и социального развития. Применение этого метода позволяет выявить и увязать натурально-вещественные и стоимостные пропорции в развитии экономики.

Разрабатываемые в процессе планированные балансы можно классифицировать по следующим признакам:

а) по признаку стадии планирования (прогнозные, плановые и отчетные балансы)

б) по сроку действия (текущие, перспективные)

в) по признаку назначения (материальные, трудовые, финансовые)

Нормативный метод основан на определении и применении норм и нормативов. Нормы и нормативы для определенной совокупности показателей взаимосвязаны. Норма – это научно обоснованная мера необходимых затрат ресурсов на изготовление единицы продукции заданного качества. Норматив – это научное обоснованное соотношение в пропорциях, наиболее простое количественное выражение социально-экономических связей, которое охватывает две величины: расход материалов на единицу продукции и потребляемые продукции на душу населения. Все нормативы, применяемые в планировании должны быть прогрессивными и реальными, учитывать достижения НТП, организационно-технологические и социально-экономические ограничения конкретного периода.

Всю совокупность норм и нормативов можно разбить на группы:

а) нормы и нормативы, отражающие потребление услуг населением

б) экономические нормативы

в) нормы и нормативы, используемые в технико-экономических расчетах.

На нормах и нормативах основываются все технические, экономические и балансовые расчеты. Непременным условием прогрессивности норм является их пересмотр, в связи с меняющимися условиями производства.

Этот метод применяется при разработке всех планов социально-экономического развития. Поэтому перед разработкой плана, для каждого его раздела должна быть сформулирована своя нормативная база.

10. Заключение

Во всем мире принято начинать бизнес со стратегического планирова­ния. В России в настоящее время также применяется стратегическое плани­рование, но его сущность сводится к одному: «наша стратегия и все связан­ное с ней должно нести прибыль». Только вот куда, девается потребитель и окружающая среда непонятно. Такие вопросы в России задают не часто.

Сведение стратегии к прибыли не есть стратегическое планирование, каким оно должно быть - это просто констатация факта того, что во всем ми­ре уже считается, как стратегия второго плана.

Руководители должны понимать, что извлечь прибыль, это все равно, что один раз построить дом и не ремонтировать его. Вот он есть и все, также и с прибылью, вот она есть, а что будет дальше, куда идти уже не важно, авось вывезет. Начиная дело всегда надо видеть к чему стремиться, какими целями это можно достичь. Все фирмы на Западе давно уже действуют по этому принципу и приносят в Россию свои знания по этой теме, стараясь научить наших руководителей осуществлять стратегическое планирование.

Всего этого требует каждая инвестиционная фирма, а она знает куда вкладывать деньги, чтобы они приносили прибыль. Поэтому высшее звено на предприятии всегда должно осуществлять стратегическое планирование своей деятельности.

11. Список использованной литературы

1. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие.-СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1993

2. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1992.

3. Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика,1989

4. Кинг У., Клилавед Д. Стратегическое планирование и хозяйственная

политика. М., 1988

5. Карлофф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы М., 1991

6. США: государство и рынок / А.Парканский, С.Дубинин и др. М., 1991

Стратегическое планирование формирует план на долгосрочную перспективу (свыше 3-5 лет в зависимости от стабильности и неопределенности внешней среды) и определяет стратегию развития предприятия как базовую основу стабильного и устойчивого долгосрочного функционирования компании. В соответствии с этим в стратегическом планировании выявляются и учитываются экономические закономерности по взаимодействию множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.

Процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществление следующих взаимосвязанных функций:

1) определение долгосрочной перспективы, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

2) создание условий надежного и стабильного долговременного развития предприятия;

3) формирование предпосылок эффективной деятельности предприятия на основе реализации стратегии через комплекс текущих и среднесрочных планов.

В соответствии с этим в процессе стратегического планирования осуществляется обоснование:

Перспективной цели развития предприятия, ее уточнение с учетом изменения условий его деятельности;

Стратегии развития предприятия, в которой формулируется концепция и основные направления развития;

Плана долгосрочного (стратегического) развития предприятия.

Стратегический план выявляет задачи, которые в соответствии с концепцией необходимо решить для достижения целей на каждом этапе развития предприятия. В нем указывают основные параметры развития, укрупненные количественные и качественные показатели. Стратегический план совмещает два аспекта планирования - целевой и ресурсный, т. е. увязывает цели с возможностями их достижения, что предполагает внутреннюю согласованность его показателей и разделов. Поскольку на каждом этапе развития предприятия ресурсы могут быть ограничены, в стратегическом плане не только предусматривается достижение целей с их помощью, но и разрабатываются методы для расширения видов и увеличения объемов этих ресурсов.

Стратегическое планирование позволяет превратить долговременное, стабильное и конкурентное развитие деятельности любого предприятия в управляемый процесс целенаправленного движения от исходного состояния дел (если оно не удовлетворяет руководство) к намеченной цели. Траектории такого движения могут быть различными, каждой из них соответствует определенный вариант развития, и выбор наиболее эффективного варианта - одна из задач стратегического планирования.

В основе разработки любого плана лежит определение исходного и конечного состояний, на которых и сосредоточено внимание в процессе составления плана.

В стратегическом планировании при определении конечного состояния предприятия в долгосрочной перспективе применяется два подхода: планирование от достигнутого уровня в соответствии со сложившимися закономерностями и тенденциями развития предприятия и планирование от конечных целей. В первом случае предполагается, что сложившиеся темпы роста и механизм управления деятельностью предприятия существенно не изменяются в течение планируемого периода.

При этом учитываются ресурсные возможности, их расширение и качественное совершенствование в пределах сложившихся темпов и пропорций. Важной задачей, решаемой при данном подходе, является достижение соответствующих параметров сбалансированности между ресурсами (материальными, финансовыми и трудовыми) и объемами деятельности предприятия. Методологически этот подход состоит в том, что исходя из ожидаемых ресурсов оптимизируются темпы роста объема реализации и производства товаров и услуг, а также пропорции развития подразделений предприятия. Эти процедуры завершаются разработкой мероприятий по повышению эффективности использования ресурсной базы. Подход, учитывающий ресурсные возможности, необходимо рассматривать в комплексе с целевым подходом.

Планирование от конечных целей предполагает:

Уточнение цели и задач деятельности предприятия с учетом прогнозных показателей, относящихся к внутренней и внешней среде;

Обоснование желаемого (идеального) состояния предприятия в долгосрочной перспективе с учетом внешних условий его функционирования;

Анализ основных условий и особенностей внутренней среды, анализ этапов и закономерностей развития деятельности предприятия в перспективе по достижении желаемого уровня, оценку возникающих при этом проблем, уточнение степени обеспеченности необходимыми материальными и трудовыми ресурсами целевого варианта развития предприятия;

Уточнение и взаимоувязку показателей стратегического плана предприятия с учетом ресурсных ограничений, возможного изменения поведения конкурентов, а также изменения предпочтений потребителей товаров и услуг (по видам деятельности предприятия).

Эти два подхода предполагают использование методов планирования, дифференцированных адекватно процедурам и идее стратегического плана.

В соответствии с этим при разработке стратегического плана используются следующие методы планирования:

Экстраполяции - планирование от достигнутого уровня на основе трендовых моделей, многофакторной математической модели;

Программно-целевой - планирование от конечных целей на основе комплекса целевых нормативов и показателей, описывающих идеальное состояние предприятия в будущем;

Имитационное моделирование - установление предельно-допустимых параметров развития предприятия, построение модели контролируемых и неконтролируемых факторов с целью изучения степени их влияния на развитие предприятия в будущем (на основе имитационной модели происходит взаимоувязка программно-целевого и экстраполяционного вариантов развития с помощью поиска наиболее рационального целевого развития предприятия с учетом факторов внутренней и внешней среды);

Сетевое планирование - одна из форм графического отражения содержания работ и продолжительности выполнения стратегических и долгосрочных планов.

В комплексе методов следует выделить применение сетевого планирования, что способствует решению следующих задач:

Синхронизировать развитие видов деятельности и подразделений предприятия по достижении параметров стратегического плана предприятия;

Обоснованно выбирать цели развития подразделений предприятия с учетом планируемых конечных результатов на основе разукрупнения комплекса целей и задач до конкретных мероприятий и определения их исполнителей;

Устанавливать задания подразделениям на основе их взаимоувязки со стратегическим планом предприятия;

Привлекать к составлению планов непосредственных исполнителей основных этапов планируемых работ;

Прогнозировать своевременность выполнения основных работ, сосредоточенных на критическом пути;

Определять потребность в ресурсах и координировать их поступление и рациональное использование;

Составлять сетевые графики выполнения работ с учетом формирования единого сетевого графика и графиков выполнения работ подразделениями.

Стратегическое планирование помогает предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического планирования выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров, поставляя необходимую информацию для принятия обоснованных решений.

Разработка стратегического плана включает следующие этапы:

Формирование целей долгосрочного развития предприятия и их разукрупнение до комплекса задач;

Обоснование концепции долгосрочного развития предприятия, обеспечивающей достижение поставленной цели;

Определение долгосрочных прогнозов развития предприятия при различных вариантах изменения внешней среды и возможностей изменения внутреннего потенциала;

Обоснование направлений и показателей стратегического плана развития предприятия, включая бизнес-планы инвестиционного или предпринимательского проекта.

Рассмотрим более подробно каждый из этих этапов.

1-й этап - формирование целей долгосрочного развития предприятия - очень важен, так как при обосновании цели предвосхищаются долговременные результаты деятельности предприятия, формируются наиболее общие ориентиры и миссия развития предприятия.

Основные правила обоснования цели:

Должна быть конкретна и понятна (измеримость цели);

Должна быть достижима в обозримом будущем (реалистичность цели);

Может быть разукрупнена на комплекс задач, обеспечивающих достижение цели, т. е. иметь возможность построения "дерева целей" (сопоставимость целей и задач);

Должна формализовать миссию (основное функциональное назначение) предприятия в долгосрочном периоде (конкретность цели).

Цель формулируется высшим руководством и предопределяет концентрацию усилий на ее выполнение. Важность определения целей связана с тем, что они:

Являются фундаментом для планирования, управления, организации, координации и контроля;

Определяют перспективность ведения бизнеса;

Служат руководством при формировании имиджа предприятия.

Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет цели:

1. Положение на рынке (доля и конкурентоспособность).

2. Инновационность процессов производства и реализации продукции и услуг.

3. Прибыльность предприятия.

4. Ресурсоемкость продукции и услуг и возможность дополнительного привлечения ресурсов.

5. Мобильность управления: организационных структур, форм и методов взаимодействия, мотивации и т. д.

6. Квалификационный состав персонала и возможности его изменения.

7. Социальные последствия изменений и их влияние на уровень развития предприятия.

8. Возможность количественно измерить цель. Сформулированная цель разукрупняется через комплекс задач, затем задачи детализируются до мероприятий, которые конкретизируются в целевые нормативы и показатели, определяющие идеальное будущее состояние предприятия.

2-й этап - обоснование концепции долгосрочного развития. Концепция как система взглядов на перспективы предприятия базируется на будущих возможностях и рисках, а также опирается на ресурсный потенциал будущего (технологии, технику, персонал и т. д.). Реализация поставленной цели предполагает учитывать в обосновании концепции три базовых условия:

Устойчивость экономических отношений как внутри предприятия, так и во внешней среде;

Эффективность деятельности предприятия на всех этапах его развития;

Инновационность стратегических направлений.

Эти условия определения концепции развития предприятия базируются на трех основных подходах:

Миминизация затрат на производство и реализацию продукции и услуг и формирование на этой основе конкурентных преимуществ - очень уязвимая стратегия, особенно для предприятий;

Высокий уровень специализации и на этой основе повышение качественных характеристик продукции и услуг - выделение базовой услуги или продукции с последующей диверсификацией сопутствующих и дополнительных услуг, обеспечивающих эффект "синергии" за счет комплексности и взаимоподдержки системы производства, продвижения и реализации продукции и услуг;

Ориентация лишь на один сегмент рынка с изучением его потребностей и специализацией на их максимальное удовлетворение.

Исходя из этого, выделяют четыре группы базовых концептуальных стратегий:

Стратегия концентрированного роста - включает планы усиления позиций на рынке; поиск новых рынков для имеющихся товаров и услуг; модернизацию продукта или услуги для реализации на имеющемся рынке;

Стратегия роста за счет увеличения числа структур (интегрированный рост), включая горизонтальные слияния предприятий одного сегмента рынка, производства или реализации (создание сети предприятий одного профиля); вертикальные слияния по цепочке производство-распределение-реализация, осуществляемые на разных организационно-правовых условиях; конгломеративные слияния предприятий из разных сфер экономики с целью диверсификации видов деятельности);

Стратегия диверсифицированного роста за счет производства новых товаров и услуг;

Стратегия сокращения - включает план ликвидации, когда предприятие не может вести существующий бизнес, поэтому оно полностью или частично продает свой бизнес.

Кроме того, стратегии предприятия подразделяются по уровням:

Корпоративная - предполагает укрепление позиций на рынке, формирование корпоративных интересов и целей, культуры;

Деловая (бизнес-стратегия) - разрабатывается по видам и направлениям деятельности исходя из корпоративной стратегии;

Функциональная - управленческая, т. е. обоснование подходов по обеспечению эффективного управления по реализации бизнес-стратегий;

Операционная - включает стратегию логистики, коммерции производства, сбыта, обеспечивающая реализацию деловой бизнес-стратегии.

3-й этап - разработка прогнозов долгосрочного развития предприятия (не менее трех вариантов). Прогнозирование развития предприятия учитывает изменение внешней среды, что предполагает:

Определение потенциала рынка и его конъюнктуры;

Изменение качественных потребностей в продукции и услугах;

Рост доходов населения и направлений его использования (как фактор роста);

Изменение внутренней среды:

Рост объемов производства и реализации продукции и услуг;

Качественное и количественное изменение ресурсного потенциала;

Конкурентоспособность и устойчивость предприятия.

Прогнозирование может осуществляться по трендовым моделям, по целевым нормативам, с использованием экономико-математического, имитационного и сетевого моделирования.

Практическими задачами моделирования являются:

Анализ и прогнозирование экономической ситуации внутри предприятия и за его пределами;

Анализ и прогнозирование рынков сбыта и материально-технического обеспечения;

Подготовка плановых решений относительно последующей деятельности предприятия.

Каждый из методов дает свой вариант прогноза, которые впоследствии сравниваются, анализируются, оцениваются с точки зрения возможности развития предприятия при разных вариантах, определяется степень управляемости показателей прогноза. Вариантов прогнозов должно быть не менее трех: минимальный, максимальный и наиболее вероятный.

Прогнозы целесообразно разрабатывать на сроки, превышающие периоды долгосрочного (стратегического) плана.

4-й этап - разработка долгосрочного плана предполагает оценку и выбор наиболее эффективного и реалистичного варианта прогноза, его конкретизацию. В долгосрочном плане цели, стратегии выражаются в плановых показателях и заданиях (в укрупненном виде, иногда в предельных величинах).

Номенклатура стратегических планов включает:

1. Общефирменный сводный стратегический план:

Общефирменный бизнес-портфель, в котором определяются перспективы по видам бизнеса, направлениям деятельности предприятия;

Стратегии и ключевые показатели развития предприятия с учетом поставленных целей и прогнозных расчетов;

План стратегических преобразований (изменение видов и объектов деятельности; создание сети предприятий и др.).

2. Планы по видам бизнеса:

Бизнес-портфели по видам бизнеса и направлениям деятельности;

Основные показатели развития видов бизнеса;

Планы новых продуктов и технологий.

3. Стратегические планы развития функциональных сфер деятельности предприятия:

Коммерческой деятельности;

Развития производства;

Развития материально-технического снабжения;

Развития комплексных функциональных сфер деятельности (маркетинг, персонал и др.).

4. План совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия:

План по реорганизации предприятия как юридического лица (с учетом изменения решаемых задач, объемов и структуры хозяйственной деятельности);

Реинжиниринг (перепроектирование) организационной структуры предприятия:

5. Планы совершенствования системы управления (руководства):

Расстановки и резерва руководящих кадров;

Развития персонала;

Совершенствования организационной структуры управления;

Совершенствования системы стимулирования персонала;

Развития информационной системы управления.

Этот примерный перечень стратегических планов на каждом предприятии уточняется с учетом цели и стратегии развития предприятия, а также с учетом полноты и достоверности информации, характеризующей будущие условия его деятельности.

Проект стратегического плана выносится на обсуждение общего собрания акционеров или других органов управления, где он рассматривается как генеральное направление в деятельности предприятия. К обсуждению целесообразно привлекать рядовых сотрудников для участия в выработке наиболее перспективных направлений деятельности. Стратегический план, одобренный высшим органом управления, приобретает директивный характер и реализуется поэтапно, в основном через включение стратегических показателей в текущие планы и обеспечение их выполнения.

Текущее планирование представляет собой краткосрочную стратегию, реализующую долгосрочный (стратегический) план. Текущий план разрабатывают:

В развитие стратегического плана;

Как правило, на всех уровнях управления;

На более короткий отрезок времени по сравнению со стратегическим планом;

Для определения результатов реализации стратегии в более короткий промежуток времени.

В системе планов (стратегического и текущего) под реализацией стратегии подразумевается:

Определение показателей текущих планов работы предприятия с учетом их стратегических значений;

Формирование процедур реализации плановых показателей с определением для них конкретных ресурсов, обоснование набора заданий для каждого подразделения предприятия;

Планирование действий и разработка календарных планов и графиков;

Контроль за ходом выполнения стратегических и текущих планов.

Таким образом, реализация стратегических планов предполагает их взаимоувязку с текущими и формирование системы планирования на предприятии с различными временными горизонтами.

Стратегическое планирование как логический аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

Стратегическое планирование считают последователем долгосрочного планирования.

С этим можно согласиться в отношении фактора времени, так как стратегическое планирование является общим результатом развития теории и практики планирования на основе программно-целевого подхода.

Стратегическое планирование, в отличие от долгосрочного экстраполяционного планирования, является более сложным процессом, влияющим на фирму в настоящем и будущем.

Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием – в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста.

В системе стратегического планирования:

• 1) отсутствует предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции;
• 2) экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии;
• 3) для стратегического планирования основной базой является современное состояние и сценарий будущего фирмы.;

Переход от экстраполятивного к стратегическому планированию обусловлен рядом причин:

• – экстраполятивное планирование не позволяет использовать интерактивную (с ориентацией на взаимодействие) организацию планового процесса (экстраполяция осуществляется, как правило, на одном уровне);
• – методы экстраполятивного планирования неэффективны для диверсифицированных сфер хозяйственной деятельности;
• – экстраполятивное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и конкуренции.

Первоначальный подход к стратегическому планированию предполагал, что новая стратегия должна основываться на сложившихся сильных сторонах фирмы и нивелировать ее слабые стороны. По мере усиления изменчивости внешних условий деятельности фирм надежды на сильные стороны фирм как основы текущих и будущих успехов становились сомнительными по причинам:

• 1. Некоторые фирмы не могли найти путей диверсификации, которые бы использовали их прежние сильные стороны.
• 2. Постоянная изменчивость в сложившейся области деятельности фирмы часто превращала сильные ее стороны в слабые.

При скачкообразных изменениях окружающих условий (переход от вакуумных ламп к транзисторам) возникала чандлеровская ситуация, при которой требовалась реактивная адаптация (5–10 лет) к изменившимся условиям (для внедрения стратегического планирования требуется 5–7 лет).

Этапы развития стратегического планирования:

• 1. реактивная (чандлеровская) адаптация (1900– 1960);
• 2. стратегическое планирование (I960);
• 3. управление стратегическими возможностями (1970);
• 4. управление проблемами в реальном масштабе времени (1980).

Основные процедуры стратегического планирования:

• – стратегическое прогнозирование (стратегический прогноз);
• – стратегическое программирование (стратегическая программа);
• – стратегическое проектирование (стратегический проект/план).

При стратегическом планировании система прогнозирования должна решать вопросы, связанные с оценкой основных тенденций развития организации, степени влияния факторов внутренней и внешней среды. В условиях рыночной экономики важным фактором, определяющим развитие предприятий, становится экономический прогноз, рассматриваемый как единство нормативного, сценарного и генетического прогнозов. Формализованное прогнозирование основано на определении аналитических, формальных зависимостей между параметрами объекта и реализуется с помощью методов экономико-статистических, оптимизационных, имитационного моделирования и средств компьютерной технологии.

Стратегическое программирование рассматривается как система экономических, производственных, организационно-технических мероприятий, направленных на разработку стратегии экономических систем и направлений деятельности организаций. К основным функциям стратегических программ относятся:

• – усиление целевой направленности плановых расчетов;
• – формирование комплекса мероприятий не по отдельным признакам, а по признаку решаемой проблемы;
• – изменение темпов и пропорций развития (обеспечение структурных сдвигов) экономики.

С помощью целевых программ федерального уровня решаются следующие задачи национальной экономики:

• обоснование стратегических решений по проблемам развития экономики;
• концентрация ресурсов, необходимых для решения задач перспективного развития;
• повышение уровня сбалансированности мероприятий по решению поставленных задач;
• согласование деятельности субъектов управления.

Проектирование – заключительная процедура стратегического планирования. Ее назначение – разработка проектов стратегических планов всех уровней и временных горизонтов. Проект стратегического плана представляет собой проект управленческого решения для реализации стратегии предприятия. Стратегический план может рассматриваться как научное предвидение состояния целостного объекта управления (предприятия, региона, страны) в долгосрочной перспективе.

Важной особенностью стратегических планов является то, что они:

• – выступают в качестве меры, критерия экономического и социального прогресса общества;
• – определяют этапы социально-экономического развития общества в целом и его отдельных подсистем;
• – используются в качестве инструментов реализации политики управления;
• – раскрывают цели и направления развития объектов управления.

Положительный эффект от стратегического планирования могут дать

только органичное сочетание науки, опыта и искусства, ориентация на здравый смысл в организации как деятельности, так и самого планирования. В общем случае грамотное применение методов стратегического планирования имеет ряд положительных моментов.

• 1. Стратегическое планирование усиливает конкурентные возможности предприятия . Конкурентные преимущества позволяют предприятию устойчиво занимать и улучшать свое место на рынке. Рынок выиграют тс, кто раньше других научится и начнет "жить по стратегии".
• 2. Стратегическое планирование позволяет рационально распределять ресурсы . Концентрация ресурсов на определенном участке бизнеса позволяет успешнее преодолевать сопротивление конкурентной среде. Распыление ресурсов по многим направлениям почти наверняка не принесет успеха ни по одному из них. Более того, если предприятие ведет стратегическое планирование, в котором выделяются основные направления работы, то оно должно отказываться от перспективных на первый взгляд проектов, не вписывающихся в общую стратегию.
• 3. Стратегическое планирование увязывает процессы принятия решений в высшем и среднем звене управления . Высшее руководство предприятия принимает стратегические решения, менеджеры среднего звена – оперативные решения. Часто эти процессы идут параллельно, не всегда взаимосвязаны. Кроме того, функции подразделений порой не отвечают стратегической установке. Поэтому если на предприятии осуществляется грамотное стратегическое планирование, то все процессы планирования ведутся от главной цели. Хорошо продуманная и квалифицированно исполненная стратегия доводится до исполнителей в виде планов организационно-технических мероприятий, которые и становятся планами подразделений на определенный временной период. Таким образом, отработка подразделениями своих планов приводит к реализации стратегических установок предприятия в целом.
• 4. Стратегическое планирование улучшает адаптацию предприятия к изменениям во внешней среде . Предприятие, как правило, готовится к любому варианту развития событий. В результате его адаптация к изменениям во внешней среде повышается, сокращается время на реагирование на то или иное событие, так как его возможное наступление и соответствующие проводимые мероприятия учтены в плане, требуется только их некоторая корректировка.
• 5. Стратегическое планирование улучшает ориентацию предприятия во внешней среде . Это происходит потому, что стратегическое планирование подразумевает глубокое исследование маркетинговой среды предприятия – стратегический анализ.
• 6. Стратегическое планирование позволяет сосредоточить усилия сотрудников на достижении единой цели . Функциональные интересы подразделений и личные интересы сотрудников должны быть подчинены стратегическим интересам предприятия в целом. Заявленная и документально зафиксированная стратегическая цель становится ориентиром в деятельности сотрудников всех подразделений предприятия.
• 7. Стратегическое планирование способствует формированию на фирме единой команды менеджеров . И принятая стратегия, и сам процесс ее подготовки формируют единую команду.
• 8. Стратегическое планирование повышает уровень корпоративной культуры на предприятии . Когда ведется стратегическое планирование, сотрудникам разъясняются цели фирмы и методы их достижения, отношение их к руководству и к самой фирме становится более осознанным и позитивным.

Методология любой науки представляет собой единство мировоззренческих и методологических принципов и методов научного познания, а также специфических, частных методов научного исследования и практической реализации результатов.

Структурные элементы методологии стратегического планирования:

• – теория и методология философии, социологии и экономики;
• – общенаучная методология;
• – методология стратегического планирования.

Методологический подход в стратегическом планировании выражается в целенаправленном использовании логики познания, научных принципов и методов причинно-следственного и ситуационного анализа, выбора и оценки решений в процессе разработки прогнозов, проектов программ и планов всех направлений, уровней и временных периодов.

В методологии стратегического планирования следует выделить его системность, характеризующуюся качественными элементами методологического подхода: комплексный, структурно-функциональный, программно-целевой, мультипликативный, социально-нормативный, ресурсосберегающий и динамический.

В широком смысле методология стратегического планирования – это органическое единство теории познания, аналитического, логического, системного, прогнозного и оценочного подходов к разработке целей, концепций, программ и планов развития объекта управления.

Планирование является специфичной формой процессов общественной практики людей. В управлении – это приоритетная функция выработки, анализа, обоснования и принятия стратегических решений в виде прогнозов, программ, проектов и планов с учетом альтернативных возможностей и вариантов реализации.

В экономической теории отмечается двойственность функции управления "подготовка и принятие решения", которая в развернутом плане включает постановку целей и задач субъекту управления и разработку мер, обеспечивающих их достижение и решение. По своему содержанию эта деятельность является предметом планирования.

В природе и общественной жизни заложен механизм причинно-следственных связей, приобретающих применительно к развитию видов и процессов деятельности людей свойство планомерности.

Планомерность – это сознательное достижение поставленной цели посредством предварительного определения действий с учетом их последовательности, взаимосвязи, соразмерность со своими ресурсами и возможностями по отношению к воздействиям окружающей среды.

Формы планирования разнообразны и связаны со всеми функциями и задачами управления на всех его уровнях: мегаэкономическом – межгосударственном, макроэкономическом – общегосударственном (федеральном), мезоэкономическом – региональном (субъектов федерации, территориальном и местном управлении), отраслевом, межотраслевых образований и т.п., микроэкономическом – объединения предприятий, предприятия и домашние хозяйства.

Концепция стратегического планирования основывается на учете следующих факторов:

• 1. Стратегия как логически интегрированная последовательная система принятия решения должна быть проактивной (упреждающей влияние окружающей среды) и предшествовать практическим действиям.
• 2. Стратегия определяет назначение фирмы, ее долгосрочные цели, планы действий и распределение ресурсов.
• 3. Выбор стратегии означает определение конкурентной ниши организации и ее сферы деятельности.
• 4. В стратегии учитываются сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, возникающие во внешней среде.
• 5. Стратегия логически обосновывает распределение задач на высшем и среднем уровне управления, что обеспечивает координацию функций и организационной структуры.
• 6. Стратегию можно считать обоснованием существования организации: в ней должны быть описаны экономические и прочие выгоды собственников (акционеров).

Научным основанием стратегического планирования служит методология планирования. Методология стратегического планирования является инструментом по изучению потенциала применения в практической деятельности законов, устанавливающих развитие экономики; разраатывании приемов решения вопросов стратегического планирования и методов их практического осуществления.

В методологии стратегического планирования рассматривают:

• 1) методологические подходы;
• 2) методику;
• 3) методы стратегического планирования.

Методологический подход - это целостное направление применения логики, принципов, и методов стратегического планирования при разработке прогнозов, стратегических программ и планов всех уровней и интересов.

Стратегическое планирование не отклоняет использования общих методических подходов к планированию, однако привносит в них поправки, определенные стратегической функцией планирования, такие как:

• 1) системный подход;
• 2) саморазвивающаяся интерактивная схема планирования;
• 3) концепция самообучающейся адаптивной системы планирования.

Реактивизм представляет собой ориентацию на предшествующее. При применении реактивного планирования вырабатывание плана реализовывается на основании достигнутых в предшествующем периоде результатов. Процедура планирования осуществится по схеме «снизу- вверх», а руководство и управление данным процессом исполняется «сверху- вниз».

Плюсом реактивного подхода к планированию служит учет предыдущего опыта, а так же преемственность плановых решений. К минусам реактивного планирования относят:

• 1) рассогласованность между структурными элементами систем планирования;
• 2) понижение общей результативности хозяйственной деятельности предприятий;
• 3) - бюрократизм систем управления;

Инактивизм - ориентация на настоящее. При инактивном планировании наблюдается стремление сохранить существующее положение хозяйственных структур. Недостатком инактивного подхода к планированию является отсутствие инноваций, неспособность приспосабливаться к изменениям среды.

Реактивизм представляет собой ориентацию на будущий период. Планирование состоит в прогнозе будущих трансформаций внешней среды и внутренней деятельности субъектов планирования. Процедура этого типа планирования реализовывается «сверху-вниз».

Минусом преактивного подхода в планировании является малое применение имеющегося опыта и излишнее использование методов изучения будущих периодов. Методология планирования базируется на «проектировании» желанного будущего и исследования путей его построения.

Интерактивное планирование находится ближе к идеальной, чем к практической модели управления и планирования, так как способом планирования будущего сужит не его проектирование, а адаптация, действенная адаптация хозяйственных субъектов к обстоятельствам будущего.

С целью формирования наилучшего плана развития, учитывающего и употребляющий все видоизменения окружающей среды, используется «оптимизационный» подход. Методология оптимизационного подхода к планированию, обращенного на нахождение наилучших решений, во многом схоже с преактивным подходом.

Применение методических подходов разрешает включить стратегическое планирование в общую сравнительную схему типов планирования (таблица 1) и классификационную структуру систем планирования (таблица 2).

Таблица 1. Главные типы планирования

Тип планирования				Средства	Ориентация
Тактическое			выбираются	выбираются	инактивизм
Операционное				выбираются	реактивизм
Нормативное	выбираются	выбираются	Выбираются	выбираются	интерактиви
Стратегическое		выбираются	выбираются	выбираются	преактивизм

Таблица 2. Классификация систем планирования

Классификационный признак	Тип системы планирования	Примечание
Общая ориентация планирования	Интерактивное планирование Преактивное планирование Инактивное планирование Реактивное планирование
Временной горизонт планирования	Долгосрочное планирование (перспективное или стратегическое) Среднесрочное планирование (тактическое) Краткосрочное планирование Оперативное планирование	10-15 лет до 5 лет 1 год, 0,5 года, 3 месяца. неделя, день, час
Централизация плановых функций	Централизованное планирование Децентрализованное планирование	Характеризуется иерархией функций Самостоятельность в принятии решений
Целевая направленность планов	Нормативное планирование Стратегическое планирование Тактическое планирование Операционное планирование
Технологий формирования планов	Дискретное планирование Скользящее (постоянное) планирование	Планы на определенный период времени Складываются переходные планы
Характер функциональных связей	Интегрированное планирование Локальное планирование	Вертикальная или горизонтальная координация планов Автономизация планов
Методология разработки планов	Функциональное планирование Ситуационное планирование	Предполагает традиционную разработку планов в разрезе функций управления. Предусматрена разработка потенциальных сценариев развития и системы альтернативных планов
Характер планируемых показателей	Директивное планирование Индикативное планирование	Планы носят обязательный характер, выполнение контролируется Планы содержат важнейшие позиции и показатели, которые носят в основном рекомендательный характер
Объект планирования	Общее планирование Планирование на уровне хозяйственных подразделений	План охватывает всю деятельность в целом Сфера плана ограничена структурным подразделением

В стратегическом планировании цели понимают как желанное состояние или итоги функционирования объекта планирования в установленный момент времени. Задачи - это цели, достижение которых желательно к установленному периоду времени в пределах периода стратегического планирования. Задачи должны быть осуществимы в течение планируемого периода. Идеал - цель, которую неосуществимо достичь, но к которой следует стремится.

В стратегическом планировании на макроуровне цели и задачи заключаются в концепции социально-экономического развития государства. Для субъектов микроэкономического степени единство целей и миссии составляют концепцию развития субъектов, предпочтение установленной стратегии.

При тактическом планировании - предполагается выбор тактических задач и средств их достижения в границах известной стратегии и идеала. Операционное планирование - это избрание средств достижения заданных целей. Нормативное планирование определяется максимальной свободой при осуществлении планирования.

Концепция стратегического планирования в рамках системного подхода употребляет возможности:

• 1) системно-комплексного подхода;
• 2) системно-программного подхода;
• 3) системно-мультипликационного подхода;
• 4) системно-нормативного подхода;
• 5) подход системного режима экономии;
• 6) системно-динамического подхода.

Системно-комплексный подход представляет собой конкретизацию и приложение системного подхода к социальным системам (комплексам). Каждый комплекс - это сложная система и как компонент более высокой по уровню системы.

К таким компонентам употребляющимся в единстве относятся:

• 1) элементный;
• 2) структурный;
• 3) функциональный;
• 4) целевой;
• 5) ресурсный;
• 6) интегративный;
• 7) коммуникативный;
• 8) исторический аспекты.

Системно-программный (программно-целевой) подход представляет собой конкретизацию и приложение системного подхода к решению локальных научных, технических, экономических, экологических» прочих задач объектов стратегического планирования. Особенности системно-программного подхода: цельность целевой ориентации, комплексности мероприятий, определенности сроков реализации, адресности и источника ресурсов.

В ходе практического осуществления подхода нужно обеспечивать:

• 1) научное определение цели или системы целей планируемой системы;
• 2) разрабатывание альтернативных вариаций достижения цели;
• 3) установление объемов и структуры ресурсов;
• 4) разработку модели функционирования планируемой системы;
• 5) поиск критериев предпочтения из имеющихся базисных решений.

Системно-мультипликационный подход (мультипликация - умножение) - конкретизация и приложение системного подхода к изучению процессов, объединенных с появлением и мультипликацией эффектов.

Системно-нормативный подход - конкретизация системного подхода к стратегическому планированию запросов субъектов планирования к его объектам по наилучшему употреблению ресурсов. Подход осуществится в трех курсах:

• 1) определение социальных ориентиров (вырабатывание в стратегических планах и программах целевых указаний на достижение установленной степени состояния общественной системы);
• 2) применение системы норм в управлении производством и в прочих областях.

Разрабатывание и применение системы нормативов. Норматив - поэлементная составляющая нормы, определяющая степень применения ресурса или его удельной траты на единицу измерения. Экономические нормативы воспроизводят общественные требования к итогам деятельности и определяют нужный уровень употребления ресурса на концевой итог или устанавливают отношения по распределения итогов деятельности (амортизационные отчисления, налоговые ставки, нормативы управления).

Системный - режима экономии подход - конкретизация и приложение системного подхода к исследованию, разработке и обоснованию мероприятий, снабжающих исполнение требований закона экономии во всех сферах деятельности. Подход употребляется с целью разрабатывания мероприятий и определения заданий по экономии, по замене одних ресурсов прочими, отживших технологий новыми. Режиму экономии отвечает такое снижение затрат, где они уменьшаются на единицу полезного эффекта т.е. удельных затрат.

Центральные направления этого подхода - это уменьшение затрат главного и оборотного капитала, экономия живого труда, естественных ресурсов, экономия в ходе обращения и использования товаров и непроизводственных фондов, экономии внерабочего времени.

Системно-динамический подход представляет собой конкретизацию конкретизацию и приложение системного подхода к изучению, разработке мероприятий на форсирование в сфере развития объектов стратегического планирования, рост качественных характеристик.

Важной частью методологии стратегического планирования служит логика планирования. Логика планирования - упорядоченная последовательность, взаимо согласованность и обоснование процедур, связанных скрещением любых проблем стратегического планирования.

Главные структурные элементы логики стратегического планирования:

• 1) нахождение и выражение цеди или системы целей субъекта стратегического планирования в планируемом периоде;
• 2) рассмотрение отправного уровня развития объекта стратегического планирования в период, предыдущий планируемому, анализ параметров достигнутого уровня и его структуры к началу данного периода;
• 3) установление структуры и объема потребностей общества в планируемом периоде;
• 4) обнаружение объема и структуры ресурсов на начало планируемого периода и снова формируемых в планируемом периоде;
• 5) координирование, сбалансировать потребностей и ресурсов социально-экономических подсистем разного уровня путем преодоления временных противоречий, несоответствия между ними на основе шкалирования, ранжирования, потребностей и подготовки управленческих решений в форме стратегических прогнозов, программ и планов.

Первый элемент логики осуществится в ходе составления программ, планов субъектов стратегического планирования. Второй элемент логики стратегического планирования (рассмотрение исходной степени объекта стратегического планирования) определяется состоянием ресурсных возможности хозяйственных субъектов и воздействием факторов воспроизводства на субъект в предплановом периоде. Третий элемент логики стратегического планирования - исследование объема и структуры нужд общества и его подсистем в планируемом периоде.

Четвертый элемент логики стратегического планирования - это ресурсы общества. Ресурсы общества - это его возможности: естественно-ресурсный, трудовой, научно-технический, экономический, социальный, духовный, внешнеполитический:

Пятый элемент логики стратегического планирования - координирование ресурсов и потребностей, приведение их в наилучшее соответствие между собой. На данной стадии ведут шкалирование, ранжирование нужд по признаку максимальной важности, выделение системы приоритетов в удовлетворении потребностей. На основании соответствия между нуждами и ресурсами можно разрабатывать прогнозы и вырабатывать стратегические планы.

Логика стратегического планирования базируется на ряде позиций. Принцип планирования - объективная категория, формулирующая общее действие законов развития и определяющая задачи, направления и потенциалы реализации стратегических программ, проектов и планов.

Первый принцип планирования - непрерывность, он проявляется в преемственности планов, исправлении планов с трансформацией внутренних и внешних условий.

Вторым принципом служит единство, предполагается системный характер планирования и осуществление при помощи координации (определение функциональных взаимодействий одного уровня управления) и интеграции (межуровневое увязка планов).

Третий принцип - гибкость планирования - модификация направленности планов в подвластности от внутренних и внешних обстоятельств.

Четвертый принцип - цельность экономики и политики. Плановые документы анализируются в роли социально-экономических, организационно-технических и политических решений. Пятый принцип - цельность централизма и независимости содержится в том что проекты стратегических решении государственных органов управления учитывают интересы субъектов экономики, которые могут автономно вести хозяйственную деятельность.

Шестой принцип - это научная обоснованность и действенность стратегических программ. Принцип выражается в следующем:

• 1) практическое применение в планирования достижений прогресса с целью структурной перестройки экономики, экологизация производства, снабжения его общественной устремленности, значительного уровня напряженности и результативности труда;
• 2) скорое реагирование на трансформирующиеся потребности общества;
• 3) повышение уровня точности плановой информации для составления и расчетов стратегических планов;
• 4) усовершенствование технологий при разработке планов.