Главная отличительная черта системы сбалансированных показателей bsc. Сбалансированная система показателей (BSC). Выгоды от использования

Сбалансированная система показателей (ССП, Balanced Scorecard ) - один из мощных инструментов стратегического менеджмента, позволяющий измерить эффективность компании при помощи специально подобранных и взвешенных (сбалансированных) индикаторов, которые комплексно отражают ее текущее состояние.

Основные термины и определения Сбалансированной системы показателей:

• Видение - четко сформулированное описание, какой должна стать компания в будущем, а также основных путей достижения этого.
• Временной горизонт - позволяет определить, к какому типу относится конкретный показатель, а также длительность периода его планирования.
• Каскадирование - инструмент доведения (декомпозиции) ССП от верхнего уровня (уровня компании в целом) к более нижним (до уровня отделов и даже конкретных исполнителей).
• Перспективы - самые важные стратегические области, например: маркетинг/клиенты, финансы, персонал, производство /внутренние бизнес-процессы. Исходя из стратегических задач компании могут быть использованы и иные перспективы при разработке ССП.
• Показатель - инструмент измерения степени достижения как поставленной цели, так и результативности бизнес-процессов.
• Причинно-следственные связи. Соответствуют принципу «если - то». Находят отображение в стратегической карте предприятия.
• Бизнес-процесс - последовательные действия для получения нужного результата, важного для компании. При разработке ССП важны только имеющие решающее для стратегии компании значение бизнес-процессы.
• Стратегическая карта - помогает описать стратегию развития компании в виде диаграммы или рисунка.
• Стратегическая цель - стратегически важная для компании цель, достижение которой предоставит серьезные конкурентные преимущества.
• Стратегические мероприятия (проекты) - инструмент реализации стратегии развития компании. Каждый значимый проект или мероприятие увязываются с конкретными стратегическими целями и задачами.

Функции ССП:

• Трансформирует стратегию компании в четыре взаимосвязанные перспективы и делает возможной конкретизацию стратегических целей
• Представляет собой систематическую методику трансформации видения и стратегии организации в планы действий отдельных сотрудников
• Является интегрированной концепцией стратегически-сфокусированного управления организацией

ССП не является:

• „только лишь новой системой показателей“
• „только лишь инструментом составления отчетности для топ-менеджмента“

Для того, чтобы приступить к построению системы Balanced Scorecard, нужно уже иметь разработанную стратегию развития компании, а уже на основании ее решить, какие перспективы должны быть выбраны, и до какого уровня надо провести декомпозицию.

Без четкого видения, какой должна быть компания в будущем, а также без понимания главных путей и ключевых мероприятий (проектов) для достижения этого будущего, разработка ССП просто невозможна, все таки это "оцифровка" уже достаточно зрелой стратегии.

Важная задача декомпозиции при разработке - доведение стратегически важных целей и задач до уровня конкретных исполнителей. Соответственно у руководства компании появляется не только эффективный инструмент планирования и контроля, но и мотивации - есть возможность привязать систему оплаты к уровню достижения запланированных целей подразделением или ответственным за нее сотрудником.

Разрабатывая Сбалансированную систему показателей (для компании в целом или отдельного структурного подразделения), стоит придерживаться таких шагов:

• четко конкретизировать стратегические цели;
• увязать все стратегические цели при помощи причинно-следственных цепочек - т.е. построить стратегическую карту;
• определить ключевые показатели и их целевые значения;
• определить, как связаны эти показатели с ключевыми бизнес-процессами;
• разработать необходимые стратегические мероприятия или проекты. Определить для каждого из них конкретные сроки, бюджеты, ответственных исполнителей.

Достижение единого понимания стратегии развития компании всеми ключевыми участниками процесса ее разработки и, главное, ее реализации в жизнь, также является одним из важнейших факторов успеха компании. Кроме того, без этого сложно организовать и контроль за внедрением стратегии.

Интеграция системы BSC в процесс стратегического планирования - пример из практики

Плюсы и минусы ССП с точки зрения измерения отдачи от маркетинга:

Плюсы:

• затрагивает все основные сферы деятельности организации;
• используются не только финансовые показатели (то, чем грешит большинство других моделей);
• позволяет поэтапное внедрение;
• тесная связь с мотивацией и планированием деятельности.

Минусы:

• практическое внедрение: долго и дорого.
• отсутствие гибкости при масштабных изменениях на рынке.

Наиболее распространенные индикаторы:

Последовательность создания Сбалансированной системы показателей:

1. Стратегический анализ.
2. Формирование списка стратегических альтернатив.
3. Выбор стратегии.
4. Построение стратегической молекулы.
5. Построение BSC верхнего уровня в 4 проекциях, выбор индикаторов.
6. Каскадирование вниз на подразделения.
7. Увязывание с системами мотивации, системами бюджетирования , внутренней отчетности
8. Автоматизация BSC.

Больше материалов на эту тему вы можете найти в разделе ССП, KPI, MBO библиотеки портала, а также в журнале

Даже если стратегия компании представляется совершенно ясной ее руководителю, этого недостаточно для того, чтобы она успешно выполнялась. стратегия должна быть понятна всем членам управленческой команды и сотрудникам, необходимы средства управления реализацией стратегии, позволяющие направлять и отслеживать траекторию движения фирмы к ее стратегическим целям. Статья посвящена методике построения сбалансированной системы показателей, которая является инструментом стратегического управления компанией.

Сбалансированной системе показателей (ССП) посвящено немало статей и книг. Однако часто те, кто хочет разобраться в этой методологии, испытывают разочарование даже после прочтения значительного количества публикаций на данную тему. Остается неясным, с чего следует начать и в какой последовательности действовать, чтобы построить работающую ССП. Данная статья является попыткой преодоления этой проблемы. В ней изложена пошаговая методика разработки ССП, хорошо отработанная на многих проектах.

В предыдущей статье автора “Разработка стратегии – первый шаг к ССП” подчеркивалась необходимость ясного определения стратегии до начала работы по созданию сбалансированной системы показателей. Действительно, прежде чем заниматься разработкой формализованной системы управления стратегией, которой является ССП, необходимо уделить особое внимание созданию самой стратегии и четкому определению ее основных положений. Только на этой прочной основе можно построить здание сбалансированной системы показателей. в настоящей статье мы будем исходить из того, что такой фундамент создан.

В качестве иллюстрации излагаемой методологии продолжим начатое в предыдущей статье рассмотрение примера разработки ССП генподрядной строительной компанией “Монолит” из Екатеринбурга. В основе этого примера лежит проект, в котором авторы выступали в качестве консультантов. Материалы проекта адаптированы для целей публикации; изменены название и местонахождение компании.

Организация проекта

Первый этап разработки ССП организационный. Нужно определить состав команды проекта, составить план работы, установить сроки, назначить ответственных исполнителей. Каждая стадия проекта должна принести конкретные результаты. Не завершив один этап, нельзя переходить к следующему.

Команда проекта – это люди, относящиеся к стратегическому уровню руководства компании, те, кто отвечает за определенные направления стратегии. В компании “Монолит” в команду проекта вошли:

• генеральный директор;
• заместитель генерального директора по производству;
• директор по маркетингу;
• директор по персоналу;
• финансовый директор;
• пять директоров проектов, каждый из которых руководит строительством группы объектов определенного типа (торговые центры, офисные помещения, производственные предприятия и др.).

Оптимальная численность команды – семь-десять человек. При большем числе участников сложнее организовать коллективную работу. Кроме того, в средней компании не должно быть большого количества стратегов. В крупной организации в разработке стратегии участвует значительно большее число людей, поэтому создаются несколько команд в соответствии с управленческой иерархией.

Необходимо подчеркнуть, что разработка ССП – это коллективная работа. Если ее выполнит один человек, например генеральный директор, то результат не будет иметь никакой ценности.

После того как команда сформирована, необходимо назначить руководителя проекта, администратора и архитектора системы. Руководитель отвечает за результаты проекта, имеет в своем распоряжении все необходимые ресурсы для его выполнения, принимает все ключевые решения в ходе проекта. Обычно руководитель такого проекта – это первое лицо компании.

Администратор проекта выполняет технические управленческие функции: информирование членов команды, обеспечение коммуникаций, ведение документации, контроль исполнения принятых решений и др.

Архитектором системы необходимо выбрать такого члена команды, который лучше других знаком с методологией ССП, обладает аналитическими способностями, умеет управлять дискуссией. Архитектор направляет усилия команды на протяжении всего проекта, формулирует вопросы для обсуждения, оформляет результаты каждого этапа.

В компании “Монолит” руководителем проекта стал генеральный директор, администратором – директор по персоналу. Выполнять функции архитектора было поручено консультантам.

В тех случаях, когда компания разрабатывает ССП без участия консультантов, необходимо провести предварительное обучение специалиста, который выдвигается на роль архитектора. Этот сотрудник должен изучить литературу по данной теме и посетить тренинги, на которых вырабатываются практические навыки, требующиеся для решения подобных задач. Как показывает опыт различных компаний, архитектором системы нередко становится директор по персоналу, директор по маркетингу или финансовый директор.

После того как команда проекта сформирована и ключевые роли определены, нужно обсудить и зафиксировать цели проекта. Это важно по следующим причинам:

1. все участники проекта должны осознавать, к чему стремится команда, и это понимание должно быть единым;
2. необходимо установить критерии успеха проекта, по которым в дальнейшем можно судить, осуществилось ли то, что планировалось сделать.

Члены команды проекта компании “Монолит” поставили следующие цели:

• представить стратегию в виде, понятном всем сотрудникам компании;
• четко разделить ответственность за выполнение стратегии между участниками вплоть до исполнителей;
• создать механизм стратегического контроллинга, позволяющий отслеживать выполнение стратегии.

Когда цели зафиксированы, следует приступить к разработке плана проекта. Проекты данного типа обычно включают следующие этапы:

1. разработка стратегических целей;
2. составление карты стратегии;
3. создание показателей;
4. установление целевых значений показателей;
5. разработка стратегических мероприятий;
6. внедрение ССП.

На организационном этапе необходимо также определить график работы команды – установить дни, в которые она будет собираться для коллективной работы. Оптимальный вариант – проведение рабочих сессий продолжительностью четыре часа один раз в две недели. Уплотнить график обычно не получается по причине высокой занятости руководителей. Однако длительные паузы между сессиями приводят к потере энергии, растягиванию сроков проекта. Необходимо учитывать, что между сессиями идет активное выполнение домашних заданий, которые получает каждый участник проектной команды.

Разработка стратегических целей

Первая задача, которую должна решить проектная команда, – это определение стратегических целей для включения в ССП. Цели обычно группируются по четырем проекциям:

1. финансы;
2. рынок;
3. процессы;
4. потенциал.

Число проекций и их названия не предписываются методологией ССП. Смысл группировки стратегических целей в разрезе проекций состоит в том, чтобы выделить все стратегически важные аспекты деятельности компании и в каждом из них установить цели. Так, проекция “Финансы” отражает интересы акционеров и содержит наиболее значимые для них цели, связанные с ростом финансовых показателей деятельности компании. Проекция “Рынок” включает цели, касающиеся повышения удовлетворенности и лояльности клиентов, увеличения клиентской базы, объемов продаж и доли рынка. Очевидно, финансовых цели можно добиться лишь при условии достижения успехов на рынке. К проекции “Процессы” относятся цели совершенствования процессов и структур компании, за счет которых достигаются успехи в работе с клиентами и завоевании рынка. Проекция “Потенциал” имеет много альтернативных названий, однако обобщенно можно сказать, что в ней сосредоточены цели компании, связанные с развитием ее ключевых ресурсов, к которым относятся прежде всего люди. В эту же проекцию нередко включаются информационные технологии как ключевой информационный ресурс современного бизнеса. Цели данной проекции обеспечивают базу достижения успеха по всем остальным направлениям.

Определяя заранее состав проекций, мы тем самым стараемся подстраховаться от того, чтобы не упустить из поля зрения какие-либо важные стороны стратегии, поэтому подходить к выбору состава проекций нужно творчески. Нередко число проекций достигает пяти или шести главным образом за счет уточнения аспектов деятельности компании на рынке (например, может появиться проекция “Поставщики”) или детализации проекции “Потенциал” (в частности, можно выделить “Персонал” и “Информационные системы”). Нужно заметить, что увеличение числа проекций до семи и более нежелательно, поскольку это может привести к дроблению целостного стратегического видения на частные задачи.

Решив вопрос, касающийся количества проекций и их названий, можно приступать к задаче разработки целей. Исходными данными для ее решения является определение стратегии, выработанное до начала этого проекта. Каждый член команды должен предложить формулировки нескольких стратегических целей для каждой проекции. Целесообразно организовать эту работу следующим образом.

• на собрании членов команды архитектор системы объясняет участникам, как нужно формулировать цели, в каком виде представлять результаты.
• Получив домашнее задание, члены команды готовят свои предложения и передают их администратору проекта.
• Администратор подготавливает материалы для групповой работы, записывая формулировки целей крупными буквами на карточки, которые помещаются на стены аудитории.
• Команда проекта собирается для проведения мозгового штурма на тему “Определение стратегических целей компании”. Работа начинается с ознакомления с результатами домашней работы, представленными в виде каточек, которые должны быть сгруппированы по проекциям. Участники рабочей сессии, изучив представленные материалы, вносят свои дополнения и уточнения. На этом этапе не должно быть критических замечаний, однако допускаются вопросы, цель которых – уточнить смысл формулировок целей. Результатом совместной работы должен стать максимально широкий набор целей, сгруппированных по проекциям. При этом необходимо, чтобы члены команды одинаково понимали, что кроется за формулировками, зафиксированными на карточках. Сокращение числа карточек на данном этапе допускается только в случаях дублирования записанных на них определений. Таким образом, создается основа для дальнейшей работы по отбору и уточнению стратегических целей.

Для получения хороших результатов на этом этапе важно, чтобы члены проектной команды руководствовались правилами формулирования целей.

• Цель должна представляться в виде глагола, стоящего в повелительном наклонении, с зависимым словом, например “достичь результата”, “улучшить показатели”, “снизить издержки”.
• Цель должна иметь стратегическое значение, т.е. не быть слишком “приземленной”, соответствующей уровню мероприятия. Например, формулировка “Обеспечить грузчиков склада спецодеждой” не соответствует масштабу стратегической цели. Для решения этой задачи нет необходимости выносить ее на стратегический уровень.
• Цель должна быть достаточно конкретной, чтобы сотрудники понимали, какие действия последуют за ее определением. Например, фраза “Улучшить моральный климат в коллективе” является слишком размытой, поэтому ее нельзя рассматривать как стратегическую цель. Это не более чем общее пожелание, не побуждающее к конкретным действиям. Когда появляются подобные формулировки, необходимо задать уточняющий вопрос: “Что именно нас не устраивает в данной ситуации, что мы хотим улучшить”? Причиной неудовлетворительного положения может быть, например демотивирующий стиль руководства менеджеров среднего звена. Тогда цель звучит таким образом: “Создать сильный средний уровень менеджмента”. Понятно, что далее будут предприняты конкретные действия по формированию, обучению и воспитанию менеджеров среднего звена.

Результаты работы проектной команды компании “Монолит”, полученные на этапе генерации стратегических целей, представлены в табл. 1.

Таблица 1. Начальный список целей для ССП

Проекция	Цели
	11. Создать интернет-портал по тематике управления рисками строительных проектов 12. Подготовить и издать методическое руководство для клиентов по снижению рисков строительных проектов
Процессы
Потенциал	34. Создать собственный парк строительной техники с целью сокращения объемов субподрядных работ

Как видно из табл. 1, в ходе мозгового штурма команда сгенерировала 34 стратегические цели. Все они записаны на карточках и сопровождаются номерами для удобства дальнейшей работы с ними. При подготовке материала статьи число целей было сокращено. На самом деле количество таких карточек обычно составляет 50-100. В действительности это неплохой показатель наличия единого видения стратегии в команде. Если на этапе, предшествующем разработке ССП, все члены команды участвовали в формировании стратегии, то в ходе выбора стратегических целей они демонстрируют высокий уровень единения. При этом группа из семи-десяти человек формулирует не более 40»50 целей. Если же обсуждению стратегии не уделялось должного внимания, то разработка ССП “вязнет” в непрерывных дебатах, поскольку разброс мнений по каждому вопросу крайне широк.

Следующим шагом является критическое рассмотрение стратегических целей и отбор из начального списка тех, которые заслуживают включения в ССП. Это делается в ходе командной работы. Последовательно рассматривается каждая цель списка. При этом участники обсуждения высказывают свое мнение о ней, отвечая на следующие вопросы.

• Согласуется ли эта цель со стратегией? Если да, то каким именно положениям стратегии она соответствует?
• Достаточно ли конкретно определена данная цель, не нужно ли ее сформулировать более точно?
• Не является ли эта цель слишком “мелкой”? Не следует ли отнести ее к мероприятиям?

Модератор дискуссии (обычно в этой роли выступает архитектор системы) дает возможность высказаться каждому участнику, затем резюмирует их мнения, выделяя противоположные точки зрения и сводя вместе сходные позиции. Важным моментом в этом процессе является принятие решения о том, какие цели нужно исключить, а какие оставить. Желательно приходить к решениям, которые поддерживаются всеми участниками, без нажима на них. Авторитарное давление, от кого бы оно ни исходило, разрушает командную работу, и она теряет всякий смысл. Тем не менее компромиссы в данном случае тоже неуместны, поскольку они ухудшают конечный результат. В связи с этим в ситуациях, когда аргументация оппонентов исчерпана и стороны не могут прийти к согласию, лучше всего принять решение о сохранении обсуждаемой цели в списке. На следующих этапах работы эта проблема может решиться сама собой.

Нередко при обсуждении формулировок целей некоторые участники высказывают сомнения относительно возможности измерения соответствующего показателя. Таким образом, возникает вопрос целесообразности включения обсуждаемой цели в ССП. Подобная аргументация вообще не должна рассматриваться на данном этапе. Когда дойдет очередь до разработки показателей, этот вопрос будет решен. Практика показывает, что для любой качественной цели можно разработать измеримый показатель. В формулировку цели не стоит включать числовые величины. Главное требование к определению цели следующее: она должна представлять собой конкретное словесное выражение устремлений компании. Необходимо, чтобы смысловая нагрузка была как можно более емкой. Количественные характеристики будут включены в это определение позже.

Таким образом, после общего обсуждения и выработки решений первоначальный список целей должен быть разделен на три части.

1. Цели, предназначенные для включения в ССП. Они распределены на группы, соответствующие выбранным проекциям.
2. Цели, не соответствующие стратегии компании. Они исключаются из дальнейшего рассмотрения. При этом их можно разделить на две группы: одни являются непродуктивными, о них нужно забыть, другие содержат правильные инициативы, для реализации которых не требуется включения в ССП, а достаточно поставить задачу руководителям соответствующих подразделений. Например, обеспечение рабочих спецодеждой можно поручить руководителю отдела снабжения, предусмотрев соответствующие расходы в бюджете. В данном случае речь идет о целях функционального уровня, не имеющих стратегического масштаба.
3. Цели низкого уровня – это задачи, которые следует отнести к мероприятиям, обеспечивающим достижение стратегических целей. Они вписываются в стратегию компании, но должны входить в план работ по реализации стратегии, который будет разрабатываться позднее.

Проектная команда компании “Монолит” после критического рассмотрения перечня целей сформировала три списка:

1. список целей, которые должны войти в сбалансированную систему показателей (табл. 2);
2. список целей, не включенных в ССП (табл. 3);
3. список стратегических мероприятий, не включенных в число целей ССП (табл. 4).

Как видно из табл. 2, в число целей ССП вошли 17 целей из первоначального списка. Это хороший результат. Необходимо стремиться к тому, чтобы количество целей в ССП было близко к 20: 15 целей мало, а 25 – уже много.

Таблица 2. Список целей, включенных ССП

Проекция	Цели
	3. Увеличить прибыльность компании 4. Снизить затраты на устранение брака и простои
	7. Создать уникальное рыночное позиционирование 8. Повысить эффективность управления отношениями с заказчикам 9. Увеличить стоимость услуг генподряда 10. Повысить лояльность клиентов 15. Увеличить приток целевых клиентов 16. Построить долгосрочные отношения с субподрядчиками
Процессы	19. Повысить эффективность процесса продажи проектов 20. Сократить простои в ходе проектов 21. Внедрить методы управления рисками строительных проектов 24. Повысить эффективность маркетинговых коммуникаций
Потенциал	25. Повысить профессиональный уровень руководителей проектов в сфере управления рисками 26. Создать эффективное информационное обеспечение процессов управления отношениями с клиентами 27. Обеспечить высокую мотивацию участников процесса продаж 31. Повысить квалификацию директоров проектов в сферах продаж и коммуникаций 32. Создать систему профессионального обучения и наставничества

Таблица 3. Список целей, не включенных ССП

Проекция	Цели
	1. Повысить оборачиваемость капитала 2. Снизить управленческие расходы
	5. Расширить набор услуг, предлагаемых заказчикам
Процессы	17. Сократить сроки подготовки тендерной документации 18. Увеличить число проектов, выполняемых компанией
Потенциал	28. Внедрить автоматизированную систему для подготовки строительных смет 30. Снизить производственные затраты за счет привлечения работников из регионов 34.Создать собственный парк строительной техники с целью сокращения объемов субподрядных работ

Таблица 4. Список задач, отнесенных к стратегическим мероприятиям

Проекция	Цели
	6. Создать ассоциацию субподрядчиков для координации действий по повышению качества услуг
	11. Создать интернет-портал по тематике управления рисками строительных проектов 12. Подготовить и издать методическое руководство для клиентов по снижению рисков строительных проектов 13. Разработать план маркетинга на основе нового позиционирования компании 14. Проводить регулярные опросы с целью выявления степени удовлетворенности клиентов
Процессы	22. Разработать и внедрить регламент процесса продаж 23. Создать базу данных субподрядчиков для снижения рисков выбора исполнителей работ в проектах
Потенциал	29. Провести оценку профессионального уровня сотрудников 33. Внедрить автоматизированную систему CRM для поддержки процессов управления отношениями с клиентами

Ограничение числа целей в ССП является принципиально важным требованием. Нельзя забывать, что мы занимаемся описанием стратегии, которая отражает самые важные направления развития компании. Если в ССП содержится большое количество целей, это означает, что у руководителей компании нет ясности относительно приоритетов и фактически отсутствует стратегия.

Слишком малое число целей в ССП может говорить о недостаточной конкретизации, чрезмерном обобщении формулировок.

Чем руководствовались члены команды “Монолит”, исключив из дальнейшего рассмотрения такие цели, как снижение управленческих расходов (2), расширение набора услуг, предлагаемых заказчикам (5) и другие, оказавшиеся в табл. 3? Основной критерий – это несоответствие стратегии компании. Контроль управленческих затрат должен всегда находиться поле зрения руководства. Однако это не является тем стратегическим направлением, при реализации которого команда намерена добиться решающего успеха. Если бы проблемой фирмы были непомерные затраты на управление, то, несомненно, эта цель попала бы в число стратегически значимых. Однако при разработке стратегии эта проблема не поднималась, поэтому данная цель была отклонена.

Аналогичная аргументация относится к другим целям, представленным в табл. 3.

На рассматриваемом этапе неизбежно возникает немало споров, поэтому хочется еще раз напомнить о важности тщательной работы по формированию стратегии, которая должна предшествовать созданию ССП. Члены команды, у которой есть единое видение стратегии, легче приходят к согласию при обсуждении соответствующих целей.

В завершение данного этапа работы необходимо документировать цели, включенные в ССП. кроме наименования целей, итоговый документ содержит их развернутые определения, поясняющие смысл формулировок, а также обоснование целей (почему они включены в ССП). Для каждой цели указаны исполнители и координатор, отвечающий за организацию действий, обеспечивающих ее достижение. Пример описания целей приведен в табл. 5.

Тщательное документирование результатов работы команды необходимо, для того чтобы:

1. зафиксировать достигнутое командой согласие по определению стратегических целей;
2. передать понимание стратегических целей менеджерам среднего звена, которые будут вовлечены в дальнейшую работу по реализации стратегии.

Таблица 5. Пример документирования стратегических целей

	Цель	Перспектива ССП	Определение цели	Обоснование цели	Участники	Координатор
	Снизить затраты на устранение брака и простои		Достижение предполагает значительное снижение затрат, источниками которых являются переделки по вине исполнителей строительных работ, а также оплата человеческих и иных ресурсов, не используемых по причине простоев	Достижение этой цели должно обеспечить рост рентабельности и прибыли компании	Директора проектов	Финансовый директор
	Создать уникальное рыночное позиционирование		Достижение цели предполагает формирование уникальных отличий компании от конкурентов, понимаемых целевыми клиентами	Четкое позиционирование является ключом к решению целого ряда проблем компании и должно обеспечить увеличение числа целевых клиентов, повышение стоимости услуг компании, рост прибыли	Директора проектов	Директор по маркетингу
	Внедрить методы управления рисками строительных проектов	Процессы	Достижение цели предполагает внедрение методов и технологий проектного менеджмента с ориентацией на снижение рисков на всех уровнях управления компанией	Применение методов и технологий проектного менеджмента должно обеспечить улучшение качества работ, соблюдение сроков, повышение удовлетворенности заказчиков	Директора проектов	Заместитель генерального директора по производству
	Повысить квалификацию директоров проектов в области продаж и коммуникаций	Потенциал	Достижение цели предполагает овладение директорами проектов навыками продаж и эффективных коммуникаций с клиентами	Директора проектов играют ведущую роль в процессе продаж. Повышение их квалификации в данной области должно обеспечить результативность продаж и рост числа договоров, заключенных с целевыми клиентами	Директора проектов	Директор по маркетингу

Разработка карты стратегии

Карта стратегии отражает стратегические цели и взаимосвязи между ними. Создатели методологии Balanced Scorecard Д. Нортон и Р. Каплан дали новое определение корпоративной стратегии как цепочке причинно-следственных связей. В соответствии с этим карта стратегии наглядно представляет стратегию компании.

Карта стратегии разрабатывается с участием всей команды. Карточки с целями размещаются на доске с помощью клейкой ленты. Наверху располагаются цели проекции “Финансы”, под ними – проекции “Рынок”, еще ниже – проекций “Процессы” и “Потенциал”. Ведущий рабочей сессии выбирает одну из целей проекции “Финансы” и просит участников назвать другие ее цели, достижение которых будет способствовать приближению к первой.

В рассматриваемом примере компании “Монолит” архитектор системы, ведущий дискуссию, выбрал цель “Повысить прибыльность компании» (3) и попросил высказаться участников относительно связанных с ней целей. Члены команды дружно указали на цель “Снизить затраты на устранение брака и простои” (4). По общему мнению, ее достижение будет способствовать повышению прибыли компании. Модератор открепил карточку с целью 4 от доски и поместил ее под целью 3, а затем провел фломастером стрелку от цели 4 к цели 3. Далее он попросил назвать цели проекции “Рынок”, помогающие достичь цели 3. Сначала многие из присутствующих настаивали на том, что каждая цель этой проекции помогает повысить прибыль. Однако после разъяснения ведущего о том, что необходимо выделять прямые, наиболее значимые связи, участники дискуссии сошлись на том, что непосредственное воздействие на прибыль оказывают следующие цели: “Повысить стоимость услуг генподряда” (9) и “Увеличить приток целевых клиентов” (15). Остальные цели этой проекции влияют на прибыль опосредованно. Когда карточки с целями 9 и 15 были перемещены на новые места и соединены стрелками с целью 3, ведущий предложил поработать с проекцией “Процессы”. Нет ли в ней целей, непосредственно связанных с целью 3? Было решено, что на прибыль оказывает влияние цель “Повысить эффективность процесса продажи проектов” (19). В проекции “Потенциал” целей, которые можно связать с целью 3, обнаружено не было.

После этого ведущий выбрал цель 4, и команда последовательно рассмотрела наличие связей между ней и целями, расположенными в других проекциях.

Таким образом, был проведен анализ каждой цели и выявлены все существенные связи. В ходе этой работы карточки перемещались по доске, стрелки между ними прочерчивались, стирались и проводились заново. В конце концов, схема приобрела стройность и законченность, а члены команды получили удовлетворение от хорошо выполненной работы. Стратегия компании получила зримое воплощение (см. рисунок).

Рисунок. Карта стратегии компании

Для получения хороших результатов на этапе разработки карты стратегии полезно руководствоваться несколькими правилами.

• Не стремиться обозначать все сколько-нибудь значимые взаимосвязи между целями. Необходимо выделять только самые существенные связи.
• Не дублировать связи: если существует последовательность связей между целями А и В, а также между В и С, то не нужно соединять стрелкой цели А и С. Это ничего нового не добавляет к логике схемы (А и С и так связаны через В), но перегружает ее, делая более сложной для восприятия.
• Стараться так располагать на схеме цели и связи, чтобы избегать пересечения стрелок. Как правило, это удается, если схема не содержит лишних связей.

Необходимо помнить, что карта стратегии выполняет коммуникативную функцию, т.е. объясняет всем заинтересованным сторонам смысл стратегии компании, поэтому карта должна быть построена так, чтобы создавался ясный и убедительный образ стратегии.

После завершения построения причинно-следственных связей все цели должны быть соединены с другими, при этом от каждой из них должна выстраиваться цепочка, выводящая на самую верхнюю цель, изображенную на схеме. Если для каких-то целей эти правила не соблюдаются, это означает, что данные цели являются “лишними”, соответственно, их следует удалить с карты стратегии или подумать о промежуточных целях, которые должны связать тупиковые ветви схемы с ее вершиной.

Построение карты стратегии является первым результатом в процессе создания ССП, представляющим самостоятельную ценность. Действительно, руководство компании получает мощный коммуникативный инструмент, помогающий членам управленческой команды понять стратегию и объяснить ее акционерам, сотрудникам, партнерам.

Для того чтобы данная карта превратилась в инструмент управления реализацией стратегии, необходимо:

• разработать показатели, с помощью которых можно измерить “расстояние” до целей;
• установить целевые значения показателей;
• разработать комплекс стратегических мероприятий, проектов, обеспечивающих достижение целей;
• внедрить сбалансированную систему показателей, обеспечив регулярное поступление данных для мониторинга целевых показателей, формирование отчетности.

Эти задачи будут рассматриваться во второй части статьи.

Хорошо, если руководство компании может ясно сформулировать стратегию своего бизнеса и концепцию его развития. Однако это - только половина дела. Поскольку установленные цели достигаются благодаря направленным действиям всех сотрудников, необходимы определенная система мотивации персонала, методика и средства измерения степени приближения к желаемому результату, т. е. механизм последовательного доведения до каждого служащего стратегических целей компании и вовлечения его в соответствующие бизнес-процессы. Перспективным вариантом реализации этого механизма является Balanced Scorecard (BSC) , что переводится различными источниками на русский язык как "система сбалансированных показателей", "карта сбалансированных оценок" или "сбалансированные счетные карты".

Когда мы пытаемся вытащить что-нибудь одно, оказывается, что оно связано со всем остальным.
Закон Муира

Потребность в эффективных методах управления своими индустриальными империями появилась у быстро растущих североамериканских корпораций в начале прошлого века. Так, прообраз широко известного и применяемого сегодня индекса сроков возврата инвестиций (Return On Investment, ROI) был использован в компании DuPont еще в 20-е гг. Большинство бухгалтерских операций, разработанных в то время, с большими или меньшими изменениями практикуются до сих пор.

Руководители компаний традиционно ориентируются исключительно на финансовые показатели. Они поощряют краткосрочность планирования и инвестирования, нацелены на стандартные приемы работы сотрудников, а не на их инициативу, и в то же время не дают информации о качестве продукции и уровне обслуживания клиентов. В частности, тот же ROI отражает лишь прошлые действия, не показывая никаких будущих тенденций и перспектив.

Приблизительно до середины ХХ века заводы без особых опасений могли организовывать массовый выпуск своей продукции для анонимного рынка, поскольку тот был далек от насыщения. Основное внимание при этом уделялось увеличению эффективности товарного производства, о которой можно было судить по финансовым результатам. С насыщением рынка (с 70-х гг. в большинстве развитых стран) клиенты стали гораздо разборчивее и вынудили компании сместить акцент на удовлетворение их требований. В итоге фактически было признано, что традиционные подходы бухгалтерского учета уже не соответствуют кардинально изменившейся деловой среде.

Перспективной системой нового поколения стали Balanced Scorecard - результат многолетних работ, во главе которых находились Роберт Каплан (Robert Kaplan) , профессор Harvard Business School, и Дэвид Нортон (David Norton), основатель и президент компании Balanced Scorecard Collaborative . В основу их исследований впервые была положена гипотеза о том, что для успешного руководства современным предприятием одних финансовых данных уже недостаточно и поэтому требуется новый, более "сбалансированный" подход.

Этот принцип реализует система Balanced Scorecard , учитывающая четыре "перспективы" (Perspectives) организации: традиционные финансовые (Financial) показатели и факторы, которые на них прямо или косвенно влияют, - успешность работы с клиентами (Customer), оптимальность внутренних бизнес-процессов (Internal Process) и общая компетентность персонала компании в своей области (Learning & Growth/Employees). Собранные воедино, эти перспективы дают целостную картину текущей стратегии предприятия и ее динамики. При необходимости могут вводиться и использоваться дополнительные наборы собственной разработки, например "Экология" и другие.

Периодические измерения учитываемых показателей обеспечивают обратную связь и соответствующее регулирование действий организации. Степень достижения целей, эффективность бизнес-процессов и работы всей компании, ее подразделений и каждого сотрудника при этом определяется значениями так называемых "ключевых показателей результативности" (Key Performance Indicators, KPI). Если они связаны с системой мотивации работников, то ожидается, что последние будут ежедневно заинтересованы в достижении компанией установленных целей. Таким образом, Balanced Scorecard становятся своеобразным "каркасом" (framework) для перевода стратегии организации в набор операционных целей, определяющих поведение компании и, следовательно, ее финансовое благополучие.

Многие западные разработчики корпоративного ПО, представленного на рынке Украины (Comshare, Crystal Decision, Hyperion, Oracle, PeopleSoft, SAP, SAS Institute), имеют в своем арсенале средства для работы с Balanced Scorecard . Однако после приобретения и инсталляции программы этого типа предприятия получают не более чем среду разработки с соответствующими учебниками и примерами. Некоторое время неизбежно окажется потраченным на изучение принципов составления и использования счетных карт, которые, как правило, будут несколько отличаться для разных компаний.

Открыты окна Business Navigator (дерево описаний) и Overview scorecard (аналитические данные за период времени).

1--6: Перспектива "Financial".
1 -- биржевая стоимость акций;
2 -- накладные расходы;
3 -- доходы; 4 -- доходы по филиалу;
5 -- рыночная доля, %;
6 -- рыночная доля, $.
7--8: Перспектива "Customer".
7 -- лояльность клиентов;
8 -- повторные обращения, %.
9: Перспектива "Learning & Growth". Персонал, обученный технологии продаж, %.

Большое, если не решающее значение при этом имеют правильное понимание и свободное владение терминологией, положенной разработчиками Balanced Scorecard в основу своего детища. Более того, создание и детализация стратегии предприятия начинаются именно с формулировки понятий, главные из которых приведены в данном разделе. Эти утверждения, составляющие основу и смысл деятельности организации, в соответствии с принципами Balanced Scorecard должны устанавливаться на средний срок (3--5 лет), с предположением того, что за указанное время существенно поменяются условия как в самой компании, так и вне ее.

Видение (Vision) - краткое описание того, как организация хочет или намеревается быть воспринятой окружающим ее миром. Формулируется в 1--3 легко понимаемых и запоминающихся предложениях, например: "Стать уважаемым лидером в финансовых услугах с акцентом на непрерывные отношения с клиентами и удовлетворение их запросов".

Миссия (Mission) - определение желаемых результатов деятельности (обычно по перспективе финансов, внутренних процессов или обслуживания клиентов). Миссия часто устанавливает финансовые цели на определенный промежуток времени, например: "Увеличить рыночную долю до 25% к 2003 г." или "Получить преимущественную долю рынка за счет построения эффективной политики работы менеджеров розничных продаж".

Стремления (Objectives) - краткая и ясная формулировка положений, достижение которых обеспечит успешную реализацию определенной стратегии. Каждая из четырех основных перспектив обычно содержит 3--6 первичных стремлений. Они должны описывать желательные результаты как действия: "Увеличить рыночную долю за счет текущих клиентов" (Financial); "Стать сервис-ориентированной компанией" (Customer); "Достичь улучшения выполнения заказов за счет усовершенствования процессов диалога с заказчиком" (Internal Processes); "Привязать стимулы и компенсации служащих к выполняемым ими функциям" (Learning & Growth).

Стратегия (Strategy) - описание того, что организация попытается выполнить, как сформулировано совокупностью стремлений организации. В терминах стремлений стратегия выглядит кратко, целостно и ориентирована на процессы (в отличие от традиционного финансового плана компании).

Стратегический план (Strategic Plan) - все рассматриваемые совместно элементы Balanced Scorecard . Подобная форма гарантирует однозначную связь между стратегией организации и ее повседневной операционной активностью. Это также обеспечивает следование всей организации единой определенной точке зрения.

Инициатива (Initiative) - программа действий, разработанная для достижения стремлений или, по крайней мере, максимального приближения к ним. Инициативами являются проекты, отдельные действия или повседневная деятельность сотрудников компании. Они более определены, чем стремления, имеют установленные временные границы, бюджет и ответственных исполнителей. Важно, чтобы инициативы были стратегическими по своей природе, а не "выполняемыми, как обычно" проектами типа "Привлечение новых клиентов". Примеры формулировки инициатив: "Разработать программу управления качеством", "Внедрить ERP-систему", "Обновить процессы взаимоотношений с поставщиками" и т. п.

Веха (Milestone) - сроки или события, сигнализирующие о том, что какой-либо этап закончен и пора провести очередное измерение для определения его успеха или неудачи. Вехи могут соответствовать датам завершения этапов, процентному объему выполненных работ, точкам принятия решений и т. д. Например, для инициативы "Разработка модели бизнес-процесса "Анализ и планирование объемов сбыта": определить входные и выходные данные - 31.03.02; завершить построение модели - 30.06.02; утвердить модель - 15.07.02.

Выравнивание (Align - Align the Organization to the Strategy) - приведение учитываемых параметров и составляющих организации к уровню, определенному стратегией. Считается, что организация достигла стратегического выравнивания, если, рассматриваемая в целом, она воспринимается как нечто большее, чем простая сумма ее подразделений. Этот синергический эффект наблюдается, когда все служащие сосредоточены на выполнении инициатив, предписанных стратегическим планом, и достижении показателей Balanced Scorecard , установленных для всей компании, ее основных и вспомогательных подразделений и каждого сотрудника.

Индикаторы исполнения (Key Performance Indicators, KPI) - показатели, которые компания считает необходимым отслеживать, и тенденции изменения их значений в будущем. Индикатор обязательно должен включать размерность измеряемого параметра ($, штуки, %, баллы и т. п.). Пример: "Годовой объем продаж, долл." (Financial); "Оценка удовлетворенности клиента, баллов" (Customer); "Число ошибок сервисной службы" (Internal Processes); "Охват персонала стратегически важными знаниями и навыками, количество человек или %" (Learning & Growth/Employees).

Типовой для многих компаний образец проекта Balanced Scorecard , представленный на рис. 1, охватывает и наглядно показывает связи и отношения между описанными понятиями.

Применение Balanced Scorecard

Если рассмотреть проблему достаточно внимательно,
то вы увидите себя как часть этой проблемы.
Аксиома Дучарма

Система сбалансированных показателей может использоваться в различных отраслях: известны примеры ее применения в банковском деле, здравоохранении, правительственных учреждениях, страховании, телекоммуникациях, неприбыльных организациях и др. Полезность методики выражается в нескольких открывающихся возможностях, не зависящих от отрасли. Компания вырабатывает и формулирует свое видение, распространяет и разъясняет его всем своим служащим. Подразделения, команды и отдельные сотрудники сосредоточиваются на общих стратегических приоритетах. Достигается согласие в команде исполнительных руководителей, а также между ними и хозяевами (акционерами) предприятия. Организация получает структуру для собственного выравнивания соответственно принятой стратегии.

Время разработки Balanced Scorecard зависит от размера компании, ее структуры, отрасли и специализации. Первоначальный период обычно занимает 2--3 месяца. Вместе с тем, однажды определенные, Balanced Scorecard не остаются незыблемыми на долгие годы. Они продолжают постоянно развиваться и совершенствоваться, поскольку изменяется и стратегия предприятия. Фактически планирование стратегии становится непрерывным, постоянно улучшаемым процессом. При этом наиболее часто используются следующие типовые метрики: "Оборот" и "Денежный поток" (финансы); "Распределение сегментов", "Оценка покупательной способности" (клиенты); "Показатели улучшения процессов", "Индекс качества" (внутренние процессы); "Индекс опросов", "Степень компетенции" (обучение). Для других компаний типовые метрики могут быть иными.

Balanced Scorecard проявила себя достаточно гибкой и универсальной методикой, чтобы ее можно было применять в разных странах мира. Консультационные компании во всех регионах приняли и адаптировали ее соответственно действующим на их рынках традициям без существенных изменений в основе построения системы показателей. Методика может с одинаковым успехом использоваться и транснациональными корпорациями, и мелкими, новыми и быстро изменяющимися бизнесами, поскольку решает ключевую проблему любой организации, независимо от ее размера - приведение бизнес-процессов и действий служащих к единой стратегии.

С другой стороны, есть и трудность, общая для всех стран и компаний мира: Balanced Scorecard требует определенной зрелости управления и готовности руководителей. В частности, это предполагает отказ от авторитарности. Многим компаниям, вероятно, придется некоторое время приспосабливаться к новому стилю управления, прежде чем они смогут получить максимальную отдачу от перехода на новые принципы. Наибольшее сопротивление при этом обычно оказывают менеджеры среднего звена и начальники внешних служб, привыкшие держать своих людей "на контроле".

Методика работает с максимальной отдачей, если старшие руководители уже ищут способы более эффективного руководства стратегией организации или подразделений. Те из них, кто считает важными видение, коммуникативность, инновации, участие и инициативу служащих, - получат естественный и мощный инструмент управления.

Топ-менеджеры, управляющие предприятием исключительно по финансовым показателям, желающие, чтобы подчиненные следовали только их инструкциям, и твердо придерживающиеся утвержденных общих планов, не сочтут Balanced Scorecard инструментом, совместимым с их стилем руководства. Они не примут принцип подчинения единой стратегии организации и не будут ему следовать.

К трудностям перехода к Balanced Scorecard следует отнести и то, что, как правило, после первого этапа внедрения многие желательные измерения еще не реализованы (иногда отсутствует до 40% показателей). Первая реакция руководства предсказуема: если мы не можем измерять то, что хотим, давайте хотеть то, что мы можем измерить. Это - одна из самых распространенных ошибок. Если счетные карты тщательно разработаны, то они дают информацию, наиболее важную именно для этой компании. Управление окажется плохим, если не начнут измеряться необходимые параметры, так же, как если оно будет вестись только по значениям параметров, доступных, но не критичных для бизнеса компании.

То же касается стратегии. Строго говоря, Balanced Scorecard - это не более чем инструмент для поддержки и облегчения ее реализации. Для организаций, уже имеющих сформулированную и одобренную стратегию, методика помогает осуществлять ее быстрее и эффективнее, чем при использовании какого-либо другого известного сегодня способа. Однако случается, что при формальном общем одобрении единой линии поведения во время внедрения системы оказывается, что каждый член команды имеет собственную, отличную от других, интерпретацию стратегии предприятия. Руководители часто расходятся во мнениях о том, кто является их целевыми клиентами, как дифференцировать приоритеты деятельности, какова роль новаций и сервисов в стратегии и т. д. Процесс построения Balanced Scorecard подразумевает полное разъяснение и документирование того, какой должна быть стратегия и что именно необходимо выполнить для достижения поставленных целей.

Но организации не должны откладывать разработку и внедрение Balanced Scorecard из-за того, что согласие в отдельных вопросах еще не достигнуто. На основе методики вначале, когда легче сформулировать частные цели и задачи, могут разрабатываться стратегии для отдельных подразделений, образуя основу для построения глобальной линии поведения компании "снизу".

Следует отметить еще одну интересную особенность. Многие руководители после внедрения Balanced Scorecard столкнулись с неожиданным эффектом: их предприятие стало гораздо более "прозрачным" - все основные показатели на виду. Между тем это не значит, что режимы безопасности данных и секретности, на поддержание которых обычно затрачивается немало сил и средств, принципиально отменяются. С одной стороны, предприятия хотят, чтобы их сотрудники имели доступ к общей стратегии, понимали и разделяли ее. Постоянный контакт и понимание стимулируют их творчество, поскольку служащие видят, каким образом они вносят вклад в общий успех организации. С другой - в этом есть определенный риск. Компании не могут рассчитывать на то, что все 100% персонала полностью разделяют и поддерживают их видение, миссию и стратегию.

Чтобы избежать раскрытия важной информации, иногда используют групповые политики и условное индексирование - большинство служащих видят разрешенные соотношения, но не абсолютные значения всех индикаторов. Многие компании, однако, считают, что их конкурентоспособность зависит не столько от режима секретности, сколько от скорости и эффективности их стратегий по сравнению с конкурентами. И полагают, что именно общие, понятные и применяемые всеми служащими показатели дают их предприятию способность к быстрому и эффективному достижению желаемых результатов. Так что самая большая тайна - это не принятая стратегия, а организация соответствующих процессов и стиля руководства, ведущих, по терминологии создателей методики, к построению "организации, сфокусированной на стратегии" (Strategy-Focused Organization, SFO).

У руководителей предприятий, заинтересовавшихся этой методикой, возникает естественный вопрос: с чего начать и какие шаги следует предпринять для внедрения новой системы. На наш взгляд, прежде, чем принимать решение о переходе на Balanced Scorecard , топ-менеджеры должны изучить сами принципы методики и ясно представить себе порядок разработки и использования счетных карт.

Обучение проводится приглашенными специалистами или самостоятельно. Роль консультантов на первых порах может быть сведена к проведению ряда семинаров или курса лекций по теории и практическому использованию Balanced Scorecard . Хорошим русскоязычным пособием является свободно доступный перевод, выполненный по материалам основополагающей книги авторов методики " The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action ". Если же на предприятии создается основа будущего центра компетенции для внедрения методики, то его специалисты будут нуждаться в инструментальном средстве для практической работы со счетными картами.

Выбор достаточно богат и далеко не исчерпывается продуктами приведенных выше разработчиков. В 275-страничный исследовательский отчет Gartner Group "Balanced Scorecard Software Report" вошли описания ПО этого типа от 28 компаний различной степени известности. Однако для первого практического знакомства вполне подойдет и бесплатный вариант, поддерживающий основные действия с Balanced Scorecard , например англоязычный пакет Dialog Strategy от Dialog Software (www.dialogsoftware.com). Кроме этого, она же предлагает и две платные версии, имеющие дополнительные возможности и ориентированные на профессиональное использование.

В исполняемый инсталляционный файл версии "Free" (4,5 MB) входят также презентация возможностей ПО, наглядное руководство пользователя (оба документа - в формате.pdf), подробная справочная система и демо-версия готового проекта.

Штатных возможностей этого продукта вполне достаточно для того, чтобы провести с ним не один час, шаг за шагом формулируя видение, миссию и стратегию организации, а затем детализируя их до стремлений, вводя необходимые меры и их числовые значения (рис. 2).

Весьма вероятно и то, что после начального знакомства с программой и методологией Balanced Scorecard предприятие инициирует процесс ее внедрения, приобретя один из более мощных продуктов этого класса и пригласив соответствующих консультантов.

Сосредоточенное внимание только на финансовых показателях не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. И поэтому необходимо использовать и нефинансовые показатели, которые должны не только дополнять финансовые показатели, но и приводиться в логической связи с ними. Соответственно, необходимо использовать систему комплексного учета всех показателей - сбалансированную систему показателей.

Сбалансированная система показателей (ССП) дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также:

Указывает, откуда берется рост доходов;

Указывает, какие клиенты его обеспечивают и почему;

Выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя;

Помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.

Таким образом, любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании.

При формулировании стратегии на основе ССП деятельность компании рассматривается в рамках четырех перспектив (рис. 8):

Финансы;

Обучение и развитие.

Работа по разработке сбалансированной системы показателей начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических целей на основе имеющегося видения и стратегии. Для того чтобы определить финансовые цели, необходимо выбрать, на что следует сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на генерирование потока наличности. Но что особенно важно с точки зрения потребителей, руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, в котором оно намеревается вести конкурентную борьбу за клиента.

Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает цели для внутренних бизнес-процессов. Традиционные системы оценки деятельности фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла всех существующих процессов. ССП же высвечивает те из них, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения потребителей и акционеров. Зачастую удается обнаружить абсолютно новые внутренние бизнес-процессы, которые руководство должно довести до совершенства, с тем чтобы предложенная стратегия привела к успеху.

Что же касается последнего компонента ССП, а именно обучения и развития, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также в усовершенствование организационных процедур, жизненно необходимы. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модернизации внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и, в конечном счете, акционерам.

Рис. 8. Перспективы сбалансированной системы показателей

Суть ССП заключается в формулировании стратегии в нескольких перспективах, постановке стратегических целей и измерении степени достижения данных целей при помощи показателей. Слово «сбалансированный» (Balanced) в названии методологии означает одинаковую важность всех показателей. ССП проецируется на всю организацию путем разработки индивидуальных целей в рамках уже разработанных корпоративных стратегий и стимулирует понимание работниками своего места в стратегии компании.

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Основное назначение ССП - обеспечение разработки показателей и контроль выполнения стратегии. ССП является составной частью системы управления организации и может являться ее основным ядром.

При помощи ССП удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения.

Внедрение ССП осуществляется в четыре этапа:

Подготовка к разработке ССП;

Разработка ССП;

Каскадирование ССП;

Контроль выполнения стратегии.

На этапе подготовки к построению ССП необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать ССП.

Важно всегда помнить, что ССП - это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.

При определении подразделений, для которых будет разрабатываться ССП, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной ССП, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.

Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке ССП является выбор перспектив. Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.

Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях.

Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои бизнес-процессы и не обращают внимания на рыночные аспекты. Равноправное рассмотрение нескольких перспектив позволяет избежать такой несбалансированности.

Итак, исходными предпосылками разработки ССП являются:

Перспективы ССП;

Информированная и мотивированная команда высшего руководства;

Стратегия, являющаяся «зрелой» для разработки ССП.

На этом этапе разрабатывается ССП для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.

При этом разработка ССП осуществляется путем выполнения следующих шагов:

Конкретизация стратегических целей;

Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочка-ми - построение стратегической карты;

Выбор показателей и определение их целевых значений;

Определение связи показателей с бизнес-процессами;

Разработка стратегических мероприятий.

На этапе разработки ССП необходимо учитывать, что стратегические цели, а не их показатели, составляют ядро сбалансированной системы показателей. Лучшие показатели бесполезны, если положенные в их основу цели не описывают надлежащим образом стратегию, ведущую к устойчивому конкурентному преимуществу.

Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления во всех вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в ССП нижестоящих организационных единиц - это вертикальная интеграция целей. Тем самым повышается вероятность, что стратегические цели всего предприятия или крупных подразделений будут достигнуты.

При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной ССП, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и отделах. Так, корпоративная ССП должна быть увязана с ССП подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе ССП своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную ССП, которая должна быть согласована с корпоративной ССП. Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.

На рис. 9 представлено каскадирование ССП, при реализации которого устанавливается мост между последовательными уровнями организационной иерархии. При этом корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.

Рис. 9. Процесс каскадирования ССП

Степень подробности декомпозиции сбалансированных систем показателей «сверху вниз» зависит от организационной структуры и размера компании. Каждое подразделение включает в свою систему показателей только те задачи и показатели результативности общей (корпоративной) ССП, на которые оно оказывает влияние.

Если бы внедрение ССП заканчивалось разработкой стратегических целей, причинно-следственных цепочек, показателей, целевых значений и стратегических мероприятий для одной организационной единицы, это означало бы лишь одноразовое сильное фокусирование на стратегию. Чтобы обеспечить долгосрочную реализацию стратегии, сформулированной в ССП, необходимо интегрировать ССП в систему управления.

Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение ССП, например, с помощью MS Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможно лишь на начальных этапах внедрения ССП либо в небольших организациях. Если компания собирается разрабатывать сбалансированные системы показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.

Стратегические цели описывают планируемые результаты. Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации (см. рис. 8).

Не следует определять слишком большое число стратегических целей для корпоративного уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно.

Необходимо выбрать наиболее важные цели, основываясь на следующих критериях:

Цели должны быть измеримыми;

На достижение целей можно влиять;

Цели приемлемы для различных групп людей в организации и согласованы с общей целью организации.

Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры.

Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов ССП. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями.

Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи. Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения.

Причинно-следственная цепь - удобный инструмент для доведения ССП до нижестоящих организационных уровней. Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.

Показатель представляет собой измеритель степени достижения стратегической цели. Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей - это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей.

Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений показателей вызывает сложности не только при разработке ССП. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.

Как правило, ССП разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период - для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.

Содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т.е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными.

Как было сказано выше, показатель - это измеритель, показывающий степень достижения цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели в ССП служат как для оценки результативности бизнес-процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.

В случаях, когда стратегические цели не могут быть достигнуты путем выполнения регулярной деятельности (в рамках бизнес-процессов компании), достижение стратегических целей осуществляется через реализацию соответствующих стратегических мероприятий. «Стратегические мероприятия» - это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей.

Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.

Внедрение ССП - процесс, требующий значительного времени, часть из которого уходит на отлаживание системы и ее поддержку. Для улучшения ССП высшее руководство и ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации.

Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно.

При этом необходимо оценивать:

1. Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей?

2. Насколько прост расчет значений показателей?

3. Достигли ли структурные подразделения целевых значений выработанных показателей?

4. Достигнуты ли целевые значения показателей корпоративных целей?

5. Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней?

Оценка показателей заключается, прежде всего, в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения.

ССП нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня.

Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показателей на длительный период времени.

Мероприятия также должны подвергаться анализу, а именно необходимо оценивать:

1. Были ли реализованы все мероприятия согласно утвержденному плану?

2. Были ли при этом соблюдены бюджет времени и финансовые ресурсы?

3. Повлияла ли реализация мероприятий на достижение целей?

Если разработанные ранее мероприятия еще не окончены, их следует завершить. При необходимости должны быть разработаны новые мероприятия.

В результате изучения материала данной главы студент должен:

знать

• SMART-характеристики целей;
• особенности составляющих традиционной модели сбалансированной системы показателей: финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста;
• возможности каскадирования сбалансированной системы показателей;

уметь

• использовать сбалансированную систему показателей как инструмент согласования стратегических целей организации и мониторинга их достижения;
• отражать социальные функции некоммерческой организации в фидуциарной составляющей сбалансированной системы показателей;
• строить стратегическую карту;
• адаптировать сбалансированную систему показателей (ССП) в зависимости от типа стратегии;

владеть

• способами операционализации стратегии на основе сбалансированной системы показателей;
• навыками модификации сбалансированной системы показателей с учетом особенностей некоммерческой организации.

Традиционная модель ССП

Одной из ключевых задач, стоящих перед менеджерами организации на этапе реализации стратегии, является мониторинг достижения поставленных целей в ходе выполнения запланированных мероприятий. В теории и практике менеджмента появилась даже специальная предметная область, посвященная разработке и внедрению методов мониторинга и оценивания процессов достижения целей, - Performance Management (от англ. performance - исполнение). Поскольку дословный перевод на русский язык этого направления менеджмента не благозвучен («управление исполнением»), за ним закрепилось название «управление эффективностью деятельности».

Среди теоретических подходов к управлению эффективностью деятельности организации наибольшее распространение на практике получила концепция сбалансированной системы показателей . Рассмотрим ее более подробно.

В 1992 г. Роберт Каплан и Дэйвид Нортон предложили использовать в стратегическом планировании сбалансированную систему показателей (ССП - BSC - Balanced Score Card) - набор индикаторов, которые давали бы возможность обобщенно взглянуть на процесс достижения поставленных в организации целей. С тех пор у этой концепции появилось много как сторонников, так и оппонентов. Во многом благодаря использованию специальных информационных систем по поддержке ССП, эта концепция как в теории, так и на практике получила широкое распространение. Многие организации по всему миру пытаются внедрить эту систему в свою практику стратегического управления.

Авторы концепции ССП (или BSC) подчеркивают, что важным условием эффективного стратегического управления является согласованность целей. Общепринято, что множество целей в организации должно представлять собой некий граф или иерархическое дерево. Цели разного уровня должны быть согласованы между собой и доведены до соответствующих групп стейкхолдеров - заинтересованных сторон.

Однако подчеркивается, что четкая согласованность целей существует только в идеальной ситуации, в реальной же практике большинства организаций цели разного уровня, затрагивающие интересы различных заинтересованных сторон, представляют собой нередко весьма хаотическое множество (см. пирамиду целей справа на рис. 7.1).

Рис. 7.1.

Кроме того, цели должны отвечать определенным критериям. В теории и практике стратегического менеджмента получила широкое распространение аббревиатура SMART, которая состоит из первых букв названий на английском языке основных критериев, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели: S - Stretching (напряженные, стимулирующие); М - Measurable (измеримые); А - Achievable (достижимые, реальные); R - Relevant (релевантные, имеющие отношение к делу); Т - Time framed (с указанием времени достижения цели).

Таким образом, цели должны удовлетворять критериям SMART; заметим, что в переводе с английского smart, означает «умный», т.е. цели должны быть «умными».

Понимают ли сотрудники цели? Знают ли, что делать для их достижения? Являются ли цели «умными», т.е. удовлетворяют ли они критериям SMART?

Д. Нортон и Р. Каплан утверждают, что сбалансированная система показателей - это инструмент согласования целей, на ее основе, по мнению этих авторов, осуществляется перевод стратегии в «действия», операцио- нализация стратегии. Несмотря на то, что ССП первоначально задумывалась как средство совершенствования системы оценки нематериальных активов организации, она стала восприниматься как инструмент формулирования и реализации стратегии организации.

Д. Нортон и Р. Каплан в качестве основных элементов сбалансированной системы показателей выделяют перспективы ССП, ключевые факторы успеха и измерители, позволяющие оценивать степень выполнения стратегии (рис. 7.2).

Рис. 7.2.

Рассмотрим содержание этих элементов в трактовке авторов концепции. Отмечается, что ССП призвана снять противоречие между стремлением создавать широкие конкурентные возможности, с одной стороны, и неповоротливой моделью традиционной финансовой отчетности - с другой. Чисто финансовые критерии не пригодны в информационной эпохе для управления и оценки деятельности даже коммерческих организаций, когда их деятельность направлена на создание ценности посредством инвестирования в клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию и инновационные проекты. Тем более это характерно для некоммерческих организаций.

На основе модели ССП, по мнению ее разработчиков, «руководитель имеет возможность определить, как организация работает над созданием ценности для сегодняшних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес-системы и процедуры с целью совершенствования своей деятельности в будущем, - с другой. ССП сочетает в себе оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания ценности с финансовыми перспективами как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции» .

Стратегия создания ценности организацией описывается с помощью модели, состоящей из четырех составляющих, или четырех «перспектив» в терминологии Р. Каплана и Д. Нортона:

• 1) финансовая составляющая;
• 2) клиентская составляющая;
• 3) внутренняя составляющая, или перспектива внутренних бизнес-процессов;
• 4) составляющая обучения и роста.

Эта модель является своего рода языком для общения высшего руководства организации со своими сотрудниками относительно направлений и приоритетов развития. Заметим, что одним из принципов ССП является условие информационной доступности для работников организации всех уровней.

Итак, первоначальная модель ССП - это цепь взаимозависимых четырех составляющих, или перспектив, с включением причинно-следственных связей между ними. Поскольку, как будет показано в следующем параграфе, для различных типов организаций в настоящее время разработаны различные модификации этой модели, постольку первоначальный вид модели ССП принято называть традиционной.

Стратегическая карта - это схематическое представление ССП, которое детализирует систему показателей, показывая причинно-следственные связи между элементами стратегии (рис. 7.3). Для визуализации представления причинно-следственных связей между основными элементами стратегии организации па основе ССП, детализации системы показателей, иллюстрации динамики стратегического развития, для более четкой фокусировки на основные направления совершенствования процессов рекомендуется строить стратегические карты. Предложенный основоположниками концепции СПП шаблон стратегической карты представляет собой некий контрольный список стратегических компонент и их взаимодействий. Стратегическая карта демонстрирует то, как организация создает потребительскую ценность 1 .

Рис. 7.3.

Потребительская ценность создается в ходе осуществления внутренних бизнес-процессов (внутренняя составляющая стратегической карты). Финансовая и клиентские составляющие в стратегических картах и сбалансированной системе показателей - это итоги, результаты, которые организация намеревается достичь. Процессы внутренней составляющей и составляющей обучения и развития являются движущей силой стратегии, поскольку они определяют, каким образом данная стратегия может быть реализована, претворена в жизнь.

В качестве фундамента в традиционной модели сбалансированной системы показателей рассматривается составляющая обучения и роста (или ее нередко также называют составляющей нематериальных активов).

Это одна из самых сложных перспектив, поскольку нематериальные активы наиболее сложно поддаются оцениванию, и методы принятия управленческих решений относительно их развития являются наиболее сложными и комплексными. Но именно нематериальные активы играют ключевую роль в стратегическом процессе.

Для того чтобы фундамент системы в виде нематериальных активов был монолитным, необходимо, по мнению Д. Нортона и Р. Каплана, соблюдение следующих принципов:

• нематериальные активы должны находиться в соответствии со стратегией в целях создания ценности для потребителей (принцип стратегического соответствия );
• стратегическая роль нематериальных активов не может осуществляться в независимости от других составляющих. Для эффективного использования всех нематериальных активов организации необходима единая программа. Более того, все нематериальные активы организации необходимо развивать одновременно и сбалансировано (принцип интеграции).

Стратегическое соответствие и интеграция обеспечивают тот «концептуальный строительный материал», который лежит в основе формирования целей дайной составляющей ССП и стратегической карты. Другими словами, ССП и стратегическая карта помогают организации произвести следующие действия:

• - описать нематериальные активы;
• - привести нематериальные активы в соответствие со стратегией и интегрировать их;
• - оценить с помощью показателей нематериальных активов степень их стратегического соответствия.

Стратегическая карта способствует согласованности и интеграции организационной системы управления. Так, внутренняя составляющая стратегической карты определяет несколько наиболее важных процессов, которые позволяют достичь желаемых результатов для клиентов. Нематериальные активы должны быть привязаны к этим внутренним процессам, создающим ценность.

• - интеллектуальный капитал;
• - информационный капитал;
• - организационный капитал.

Каждая из этих трех групп содержит в себе различные блоки нематериальных активов. На рис. 7.4 приведен пример архитектуры перспективы «нематериальные активы» стратегической карты учреждения профессионального образования (УПО).

Интеллектуальный капитал связан прежде всего с сотрудниками организации, он свидетельствует о наличии у сотрудников квалификации, определенных компетенций, а также объектов интеллектуальной собственности, необходимых для выполнения внутренних процессов, являющихся решающими для успеха стратегии.

Рис. 7.4. Пример архитектуры перспективы «нематериальные активы» стратегической карты УПО

В свою очередь, целесообразно разделить данную группу нематериальных активов на следующие блоки:

• - собственно человеческий капитал;
• - специальные организационные компетенции;
• - объекты интеллектуальной собственности (инновационный капитал).

Человеческий капитал в условиях становления инновационной экономики является одним из базовых нематериальных активов большинства организаций. В рамках данного вида нематериальных активов рассматриваются, прежде всего, квалификация и компетенции сотрудников, под которыми в данном случае подразумеваются знания, умения, навыки и ценностные установки сотрудников.

В качестве примера показателей для оценки человеческого капитала можно привести:

• - часть бюджета, затрачиваемую на развитие человеческого капитала (повышение квалификации, переподготовка, стажировки);
• - общее количество сотрудников, закончивших курсы повышения квалификации или прошедших переподготовку в течение последнего года.

Примерами показателей для оценки инновационного капитала могут служить:

• - соотношение количества объектов интеллектуальной собственности и общей численности сотрудников;
• - общее количество патентов.

Информационный капитал трактуется Р. Капланом и Д. Нортоном как сырьевой материал для создания ценности. Он включает в себя информационные системы, базы данных, сети и т.п., т.е. активы, которые необходимы для поддержания стратегического процесса. Информационный капитал делает информацию и знание доступным для всех сотрудников организации. В табл. 7.1 представлены основные категории, которые выделяют в информационном капитале.

Таблица 7.1

Составляющие информационного капитала

В качестве примеров показателей для оценки информационного капитала можно привести следующие:

• - скорость подключения к сети Интернет;
• - количество интранет-серверов;
• - количество локальных сетей в организации;
• - количество терминалов, с которых имеется доступ к сети Интернет.

К организационному капиталу в концепции ССП отнесены следующие

группы нематериальных ресурсов:

• - корпоративная культура;
• - система отношений;
• - репутация, имидж.

С помощью данного вида капитала организация может поддерживать процесс изменений, необходимых для достижения долгосрочных целей.

Р. Каплан и Д. Нортон подчеркивают, что организационный капитал не только предоставляет возможность согласовывать с принятой концепцией развития нематериальные активы (интеллектуальный и информационный капитал), материальные и финансовые активы, но и объединять их таким образом, чтобы они слаженно работали на достижение общих стратегических целей организации.

Корпоративная культура выделяется в качестве наиболее значимой для развития организационного капитала. Этот вид нематериальных активов достаточно сложно измерить показателями. Тем не менее можно провести социологическое исследование, позволяющее оценить, какой климат сложился в данной организации. Подобное социологическое исследование можно провести самостоятельно или прибегнуть к аутсорсингу, обратившись в специальную организацию, которая занимается такого рода исследованиями. Несмотря на широкое распространение именно последнего способа получения оценки корпоративной культуры в различных странах, в России в настоящее время организации достаточно редко прибегают к привлечению внешних специалистов для решения этой задачи.

Примерами показателей для оценки корпоративной культуры могут служить:

• процент сотрудников, отметивших удовлетворенность внутренними коммуникациями (результаты исследования);
• процент сотрудников, считающих взаимоотношения в организации дружескими (результаты исследования);
• процент сотрудников, считающих свои отношения с администрацией уважительными, доступными и гибкими (результаты исследования).

Под системой отношений понимаются формальные связи с другими организациями, в том числе коммерческими и некоммерческими, органами государственной и местной власти. В рамках этих отношений рассматриваются:

• - отношения на местном, региональном, национальном уровнях;
• - международные отношения.

В качестве примеров показателей для оценки системы отношений можно привести следующие:

• количество договоров с национальными и зарубежными организациями;
• количество мероприятий, проведенных совместно с национальными и/или зарубежными организациями на базе данной организации;
• количество сотрудников, направленных на стажировку в другие организации в России и за рубежом.

Значимость для развития организации таких нематериальных активов, как репутация и имидж, постоянно возрастает. Они в значительной степени определяют конкурентоспособность организации.

Примерами показателей для оценки репутации и имиджа могут служить:

• - место в различных международных, национальных и региональных рейтингах;
• - количество премий, полученных на международных, национальных и региональных конкурсах;
• - количество положительных упоминаний в прессе (по результатам контент-анализа).

Над составляющей нематериальных активов (составляющей обучения и роста) в структуре ССП расположена составляющая внутренних бизнес- процессов, или внутренняя составляющая (см. общий вид стратегической карты организации на рис. 7.3). Д. Нортон и Р. Каплан подчеркивают, что организация, стремящаяся постоянно совершенствовать свои бизнес-процессы, должна сосредоточиться на нескольких решающих внутренних процессах, которые дифференцируют предложение потребительской ценности и являются наиболее существенными для повышения эффективности деятельности организации на основе выбранной стратегии.

Все вну тренние бизнес-процессы организации в традиционной модели ССП подразделяются на четыре комплексных компонента или стратегических направления, каждое из которых охватывает десятки и даже согни процессов:

• процессы операционного менеджмента, включающие процессы производства и доставки продуктов и услуг клиентам/потребителям;
• процессы менеджмента клиентов, включающие процессы установления, регулирования и развития взаимоотношений с потребителями;
• процессы разработки и реализации инноваций, включающие процессы разработки новых продуктов, услуг, процессов и взаимоотношений;
• процессы, направленные на неукоснительное соблюдение действующего законодательства и активное участие в жизни местных и других сообществ.

Каждый из этих комплексных компонентов внутренних процессов приносит выгоды через различные временные промежутки. Так, например, операционные процессы способствуют сокращению издержек и повышению качества продукции, что, как правило, приводит к результатам уже в краткосрочной перспективе. Выгоды же от улучшения взаимоотношений с клиентами могут начать ощущаться, как правило, не ранее, чем через год после внесения соответствующих изменений и усовершенствований в процессы управления взаимоотношениями с потребителями. Прироста финансовых показателей в результате процессов разработки и реализации инноваций нередко приходится ожидать еще более продолжительные временные периоды. А результаты усовершенствования социальных процессов нередко ощущаются в отдаленном будущем. Система показателей организации призвана балансировать результаты во времени.

Показатели данной перспективы, с одной стороны, фокусируются на бизнес-процессах, вносящих основной вклад в удовлетворение клиентов и достижение намеченных финансовых результатов. С другой стороны, показатели перспективы внутренних процессов являются следствием достигнутой эффективности в области управления нематериальными активами организации, ее интеллектуальным капиталом.

В табл. 7.2 приведен пример показателей перспективы «внутренние процессы» в разрезе стратегических целей для такого типа организации, как учреждение профессионального образования (УПО).

Таблица 72

Пример показателей перспективы «внутренние процессы» ССП в разрезе стратегических целей образовательного учреждения

	Показатели
Образовательные и научные процессы
Повышать качество предоставляемых услуг в соответствии с международными стандартами	Количество аккредитованных образовательных программ
	Количество образовательных программ, реализуемых на иностранных языках
	Количество программ, реализуемых совместно с зарубежными УПО
Совершенствовать образовательный процесс	Количество новых курсов (базовых и спецкурсов) за период
	Процент учебных курсов, преподаваемых сотрудниками компаний - потенциальных работодателей
	Количество междисциплинарных программ (курсов)
	Количество модернизированных курсов (программ) за год
Увеличить долю инновационных методик в образователь- ном процессе	Процент курсов, преподаваемых на основе инновационных методик, от общего количества учебных курсов
	Процент учебных курсов, в которых используются дистанционные образовательные технологии, от общего количества учебных курсов в УПО
Улучшить академические результаты обучающихся	Количество отчисленных (но формам обучения, образовательны м программа м)
	Количество выпускников по формам обучения
Предоставлять обучающимся возможности для продолжения образования	Количество реализуемых программ дополнительного профессионального образования
	Количество слушателей, прошедших обучение по программам дополнительного профессионального образования

	Показатели
Обеспечить развитие и совершенствование человеческих ресурсов УПО	Процент профессорско-преподавательского состава с ученой степенью доктора наук и/или званием профессора от общего количества преподавателей УПО
	Процент преподавателей, прошедших программы повышения квалификации/стажировку за границей, от общего количества преподавателей УПО за период
Научно-исследовательская и инновационная деятельность
Увеличить долю инноваций в деятельности УПО	Количество инновационных структур в УПО
	Количество научно-исследовательских проектов, реализованных в инновационных структурах за период
Увеличить степень распространения научных достижений УПО	Объем финансирования научно-исследовательских работ (фундаментальных, прикладных) по типам источников (бюджетные средства, внебюджетные средства, целевые средства и хоздоговоры, финансирование по зарубежным программам) по сравнению с предыдущим периодом
	Количество патентов, полученных на разработки за период
Добиться признания У НО в научном сообществе	Количество грантов, выигранных образовательным учреждением за период
	Количество изданных и принятых к публикации статей в реферируемых журналах
Увеличить число научных исследований	Количество студентов и аспирантов (по формам обучения), принимавших участие в научно-исследовательских проектах за период
	Количество научных специальностей, по которым производится защита диссертаций
	Количество научных публикаций студентов и аспирантов
	Результаты научной и научно-методической работы (количество монографий, опубликованных научных работ) преподавателей учреждения образования
У чебно-методическая деятельность
Повышать эффективность методических разработок сотрудников УПО	Общее количество печатных листов изданных учебных пособий, получивших рекомендацию
Распространять в печатной форме актуальные знания и опыт	Общий объем в печатных листах учебных пособий, учебно- и научно-методических разработок, монографий, научных работ, выпущенных издательством данного УПО за период
Вспомогательные процессы
Прием, организация производственной практики обучающихся и трудоустройства выпускников

	Показатели
Отбор наиболее перспективных абитуриентов для дальнейшего повышения эффективности учебной и научной деятельности У ПО	Соотношение количества заявок абитуриентов к общему количеству мест УИО в текущем году по сравнению с предыдущим годом
Повысить эффективность организации У ПО производственной практики обучающихся	Количество обучающихся, прошедших производственную практику в базовых организациях УПО
Оптимизировать деятельность У ПО по трудоустройству обучающихся и выпускников дан- ного учреждения	Количество организационных мероприятий но трудоустройству обучающихся, проведенных УПО за период
	Процент целевых заявок на подготовку от общего количества выпускников
	Процент выпускников, состоящих на учете в службе занятости
Процессы по обеспечению деятельности У ПО
Развивать материально- техническое обеспечение	Общая площадь зданий и помещений (в том числе в разрезе учебных площадей, административных помещений, хозяйственных помещений)
	Размер библиотечного фонда УПО в расчете на одного обучающегося
	Количество компьютерных классов в УПО
Повышать эффективность использования ресурсов	Стоимость основных производственных фондов на конец периода в расчете на одного обучающегося
Повышать доступность учебных мате- риалов	Количество мест в читальных залах библиотек УПО в расчете на одного учащегося
	Количество компьютеров УПО в расчете на одного обучающегося
	Количество периодических подписок в электронной библиотеке УПО
Социальные процессы
Совершенствовать инфраструктуру У ПО, необходимую для эффективной учебной и научно-методической деятельности сотрудников и обучающихся	Доля обучающихся, обеспеченных местом в общежитии (из числа нуждающихся в общежитии)
	Количество пунктов медицинского обслуживания в образовательном учреждении (в сравнении с предыдущим отчетным периодом)
	Площадь оздоровительных комплексов, спортивных залов, баз отдыха в расчете на одного обучающегося

Следующие две составляющие, расположенные в традиционной модели Д. Нортона и Р. Каплана над составляющей внутренних процессов (см. рис. 7.3), - это финансовая составляющая и клиентская составляющая, которые вводятся в ССН и стратегическую карту для отражения итогов, результатов, которые организация намеревается достичь.

Следует заметить, что содержание и архитектура этих двух результирующих составляющих достаточно сильно отличаются у коммерческих и некоммерческих организаций. Именно в случае некоммерческих организаций (результат деятельности которых нередко сочетает в себе частное, коллективное и общественное благо, отличается высокой социальной значимостью) формирование результирующих составляющих ССП и стратегической карты существенно усложняется. Поэтому рассмотрим сначала содержание и архитектуру этих составляющих в базовой модели ССП, предложенной Д. Нортоном и Р. Капланом, что создает основу для дальнейшей их модификации, ориентированной на специфику некоммерческих организаций (см. параграф 7.2).

Общий вид архитектуры финансовой составляющей ССП и стратегической карты в традиционной модели представлен на рис. 7.5.

Рис. 7.5.

Д. Нортон и Р. Каплан обосновывают такую структуру следующим образом: «По существу финансовые стратегии просты: компания может делать деньги, во-первых, больше продавая и, во-вторых, меньше расходуя. Все остальное - “музыкальный фон”... Таким образом, финансовые результаты компании улучшаются посредством двух основных факторов - роста доходов и производительности» .

• - стратегия производительности (интенсивный рост);
• - стратегии роста (экстенсивный рост).

Место и роль в ССП именно этой составляющей определяет наиболее существенные различия между стратегическими картами некоммерческих и коммерческих организаций (см. параграф 7.2). Если в результате деятельности коммерческой организации не улучшаются финансовые показатели, это означает, что стратегия компании не приносит ожидаемых результатов. Типичными показателями, которые включаются в перспективу «Финансы» коммерческими организациями, являются следующие:

• рыночная стоимость бизнеса (EV - Enterprise Value);
• экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added);
• рентабельность капитала (ROE - Return on Equity - рентабельность собственного капитала, ROCE - Return on Capital Employed - прибыль на инвестированный капитал);
• прибыль (валовая маржа, EBIT - Earnings Before Interest and Taxes - операционная прибыль, EBITDA - прибыль до уплаты налога на прибыль, процентов и амортизации, чистая прибыль).

Клиентская составляющая (взаимоотношения с клиентами) помогает организации сформировать понимание того, каким образом организация намеревается создавать дифференцированную устойчивую ценность для целевых сегментов потребительского рынка.

Клиентская составляющая должна показывать:

• - степень удовлетворения потребительских запросов, оценку полезности товаров/услуг организации с точки зрения потребителей;
• - чем организация может заинтересовать своих клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов.

Общий вид архитектуры клиентской составляющей в традиционной модели ССП изображен на рис. 7.6.

Рис. 7.6.

Типичные показатели клиентской составляющей:

• - степень удовлетворенности покупателей;
• - индекс лояльности клиентов;
• - средний срок работы с одним клиентом;
• - доля потерянных клиентов (скит rate);
• - оценка клиентами компании.

Одним из важных и достаточно дискуссионных вопросов относительно применения сбалансированной системы показателей как инструмента стратегического менеджмента является следующий: сколько должно быть показателей в ССП?

Чрезмерное увеличение количества показателей приводит к нарушению стратегического принципа фокусирования, приоритезации. Недостаточное же число показателей не позволяет охватить важные измерения стратегии. Д. Нортон и Р. Каплан считают оптимальным общее количество в 20-25 показателей, распределяя их по четырем перспективам традиционной модели ССП следующим образом:

• финансы - пять показателей;
• клиенты - пять показателей;
• внутренние процессы - 8-10 показателей;
• обучение и рост - пять показателей.

Артур Шнейдерман, один из оппонентов Д. Нортона и Р. Каплана, считает, что количество показателей, на которых организация одновременно должна концентрироваться в рамках стратегического процесса, не может быть больше 10.

Представляется, что вне зависимости от особенностей конкретной организации и типа ее стратегии невозможно определенно ответить на этот вопрос. Важный вывод состоит в том, что конкретный набор показателей зависит от стратегии. Для основных типов конкурентных стратегий можно привести примеры тех акцентов, которые делаются при выборе показателей (табл. 7.3).

Таблица 73

Особенности сбалансированной системы показателей в зависимости

от тина стратегии

Показатель	Тип стратегии
	«Лидерство продукта» (стратегия дифференциации), КФУ - инновации	«Лидерство по издержкам» (стратегия низких издержек), КФУ - оптимизация бизнес- процессов	«Близость к потребителю» (сфокусированная стратегия), КФУ - знание особенностей клиентов
Акцент на составляющую внутренних процессов	Быстрое начало производства продукции; сокращение периода времени с момента зарождения идеи до начала массового производства	Скорость обслуживания клиентов, сокращение стоимости процессов, сокращение запасов, совершенствование логистики	Продажа правильных продуктов в правильное время, индивидуальный подход (особенно важны процессы взаимодействия с потребителем и оказания ему дополнительных услуг)
Акцент на составляющую «обучение и рост»	Глубокие функциональные знания и подбор сотрудников, способных к творческой работе в многофункциональных командах	Освоение передового опыта	Развитие у персонала широкого спектра навыков, полезных для клиента

Естественно, что индикаторы, включаемые в ССП организации, придерживающейся определенной стратегии, должны быть ориентированы на измерение ключевых факторов успеха.

И наконец, зададимся вопросом: почему система показателей называется сбалансированной?

• баланс между «отстающими» (lagging ) показателями (т.е. которые уже привели к какому-то результату в ходе достижения определенной цели) и «лидирующими» (leading) показателями (которые измеряют процессы, позволяющие достичь цели в будущем). Например, для целевой установки «ориентация на инновации» такой показатель, как «количество текущих инновационных проектов», является двигателем, или «лидирующим» показателем, а показатель «доля продаж от новых продуктов» уже отражает определенный результат, т.е. является «отстающим» показателем;
• предполагается, что развитие ССП подхода приведет к тому, что система показателей, построенная в соответствии с вышеизложенной концепцией, будет разрабатываться для всех уровней управления, начиная от организации в целом, затем для отдельных подразделений и заканчивая отдельными сотрудниками (рис. 7.7).

Рис. 7.7.

Насколько концепция сбалансированной системы показателей сможет «захватить» все уровни управления, покажет практика. Но уже сегодня можно утверждать, что данная концепция способствует развитию управления, ориентированного на результат.

• Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. М.: Олимп-Бизнес, 2005 ; Каплан Р., Нортон Д. Стратегическиекарты. Трансформации нематериальных активов в материальные результаты. М. : Олимп-Бизнес, 2005.
• Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. С. 14.
• Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. С. 17.
• Катан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформации нематериальных активовв материальные результаты. С. 44-45.