Поиск 

Централизация инфраструктуры информационных систем. Централизация ит-инфраструктуры не всегда дает положительный эффект. Комплексный подход к организации ЦОД

В конце мая агентство маркетинговых коммуникаций Cnews Conferences провело конференцию «Оптимизация ИТ-инфраструктуры: инновации и тренды».

В развитии ИТ-инфраструктуры российских предприятий и организаций, безусловно, имеет место отраслевая и региональная специфика. В то же время такие тенденции, как централизация ИТ-инфраструктуры, переход к более широкому применению ИТ-аутсорсинга, ряд технических тенденций (переход на мобильные устройства, виртуализация, распространение электронного документооборота и т. д.) присущи практически всем отраслям российской экономики.

О централизации ИТ-инфраструктуры так или иначе говорили почти все докладчики. До сих пор ИТ-инфраструктура многих предприятий и банков - это «зоопарк» многочисленных и разрозненных программ и баз данных, серверов, сетей и т. д. Но, чтобы преобразование этого «зоопарка» в централизованную ИТ-инфраструктуру было успешным, предприятие должно обновлять/разработать свои стандарты для всех основных элементов ИТ-инфраструктуры, отметил Дмитрий Емелин , заместитель директора департамента сопровождения ИТ СК «Альянс». В этой компании в рамках оптимизации ИТ-инфраструктуры были обновлены стандарты для софта и оборудования, регламенты для оказания основных ИТ-сервисов и на этой основе реализован ряд ИТ-проектов: виртуализация серверов, в результате чего загрузка оборудования увеличилась более чем вдвое, и около 500 серверов освободилось, внедрение единой (вместо нескольких) системы мониторинга - время реакции на инциденты сократилось, модернизированы почтовая система и корпоративная сеть с повышением их производительности и защищенности, выполнено еще несколько проектов. Но наряду с таким проектами были реализованы и стратегические, с большой долей ИТ, проекты по централизации бизнес-процессов и созданию операционного центра.

Наверное, самым ярким примером централизации ИТ-инфраструктуры в финансовой отрасли является Сбербанк России. В конце прошлого года был сдан в эксплуатацию мегаЦОД Сбербанка в Южном речном порту, о котором на конференции Cnews рассказал Сергей Пегасов , управляющий директор блока ИТ Сбербанка России. Это первый в России центр обработки данных в финансовой отрасли, сертифицированный по уровню Tier III классификации Uptime Institute. Более 2000 серверных стоек размещено в машинных залах общей площадью 5000 кв. метров. Гарантируется время простоя за год не более 1,6 часа, коэффициент отказоустойчивости - 99,982%.

Этот мегаЦОД вместе с аналогичным мегаЦОДом в Сколково должен составить основу единой ИТ-инфраструктуры банка, заменяя десятки региональных ЦОДов. При этом совокупность стоимости владения ИТ-инфраструктурой должна быть снижена до $500 млн. в год, начиная с 2015 года.

В больших ЦОДах нужно использовать системы хранения данных с выдающимися характеристиками. Именно такую новейшую систему от компании EMC представил на конференции Денис Серов , руководитель направления технологического консалтинга EMC. Эта система может быть интересна банкам, обрабатывающим петабайты данных (1 петабайт - 1024 терабайт, 1 терабайт - 1024 гигабайт).

Оживленным получилось обсуждение выступлений Михаила Хургеса , директора по развитию бизнеса компании ServiceDirect, и Андрея Водолазского , начальника отдела системного администрирования НПО «Наука», об оптимизации затрат на печать документов. Здесь также возможна централизация: вместо множества небольших принтеров, которые используются и в домашних условиях, использовать мощные МФУ (многофункциональные устройства), специально разработанные для организаций. Другой способ - привлечение аутсорсера. При этом возможны различные варианты, включая лизинг печатного оборудования. При обсуждении был упомянут как наиболее масштабный такого рода проект Альфа-банка и компании Xerox.

Компании телекома, включая ведущие сотовые операторы, активно выходят на рынок аутсорсинга, предлагая как услуги в области коммуникаций, так и в области ИТ.

На конференции Cnews Денис Ирз , директор департамента новых технологий и проектов столичного филиала «Мегафона», рассказал о сервисах своей компании, которые она предоставляет корпоративным заказчикам на условиях аутсорсинга.

Основное предложение «Мегафона» - это ресурсы и услуги ЦОДов, подключенных к его транспортной сети, что позволяет более эффективно (чем при подключении к чужой сети) обеспечивать информационную безопасность оборудования, баз данных и сервисов заказчика. Ресурсы и услуги ЦОДов предоставляются как в обычном виде, так и виде частного облака (Private Cloud).

Наиболее сложный, но и наиболее перспективный, вид аутсорсинга, - это выполнение бизнес-процесса как внешнего сервиса. «Мегафон» предлагает как сервис бизнес-процессы «Оцифровка» (перевод документов с бумажных носителей в электронный вид), «Телепродажи» и Customer Care (соответственно, продвижение и продажа услуг клиента и организация 1-й линии помощи операторами ЦОВ «Синтерра»).

С презентациями докладов можно вскоре ознакомиться на cnews.ru в разделе

Переход к ресурсной модели предоставления ИТ-сервисов должен предусматривать эволюцию не только сервисов, но и ИТ-подразделения. Точно так же, как ресурсная ИТ-служба достигает экономии на масштабах благодаря консолидации ресурсов и виртуализации своих услуг, управляющая ею организация должна и сама виртуализоваться, чтобы эффективно реагировать на потребности пользователей. Хотя некоторая специализация неизбежна просто в силу сложности современных информационных технологий, жесткое деление по специальностям - Windows-UNIX, системысеть, СУБД-устройства хранения - в условиях ресурсной модели неэффективны. Когда специализация действительно нужна, необходимо четкое разделение обязанностей, не оставляющее никаких «зазоров» в части услуг, предоставляемых пользователям.

Централизация ИТ-сервисов не обязательно означает их физическое размещение в одном месте. Все аргументы в пользу размещения ИТ-ресурсов ближе к пользователям для минимизации задержек и затрат на коммуникации по-прежнему остаются в силе. Централизация означает здесь централизованное администрирование и стандартизацию сервисов, обеспечивающие единство информационных технологий на всем предприятии. Сотрудник, переходящий в другое подразделение, должен находить там те же ИТ-сервисы, точно так же как турист, приехавший из НьюЙорка в Париж или Токио, обнаруживает в номере одни и те же удобства.

Изменение психологии пользователей.

Сделать так, чтобы пользователи чувствовали себя комфортно, когда у них отбирают рычаги управления - всегда сложная задача, но особенно сложна она в случае информационных технологий, где в течение 15 лет пользователи все больше и больше контролировали свои собственные информационные сервисы. Однако, сегодня ИТ-службы стали жертвой открытости информационных систем. Появление недорогих, простых в использовании компьютеров побудило компании и производственные подразделения автоматизировать рабочие процессы. Только когда эта автоматизация уже произошла, пришло понимание того, что компьютеры должны быть связаны так же, как бизнес-процессы, которые они автоматизируют. Необходимость интегрировать разнородные компьютерные системы побуждает предприятия возвращаться к централизации, а это придает привлекательности ресурсной модели. Задача, стоящая перед архитекторами ресурсной службы, состоит в том, чтобы получить желаемые преимущества, не утратив «дружественности» вычислительных систем уровня подразделения. Среди важных факторов успеха для ИТ-подразделения можно отметить: Внимание к пользователям. В течение всего процесса перехода на ресурсную модель пользователи должны оставаться в центре внимания. Порядок внедрения ресурсных служб должен определяться потребностями пользователей. На начальных этапах для придания пользова-.

телям веры в возможности ресурсной модели следует задействовать личные взаимоотношения. Сервисные порталы должны быть построены максимально удобно для пользователя. Отчеты должны содержать не больше и не меньше того, что хотят знать пользователи. Технические навыки ИТ-специалистов должны отвечать стандартным требованиям пользователей - таким как знание баз данных или Web-технологий. На каждом шаге надо активно собирать отклики пользователей, анализировать их и предпринимать действия, направленные на лучшее удовлетворение потребностей пользователей.

Полнота. Ресурсная служба работает лучше всего, когда она обслуживает все сообщество. Если услугу можно реализовать в рамках ресурсной модели, это должно быть сделано. Сложившаяся ресурсная ИТслужба должна предоставлять все базовые инфраструктурные услуги, ресурсные услуги, сервисы по требованию и консультативные услуги, упомянутые выше в этой главе.

Стандартизация. В ресурсной ИТ-службе следует стандартизовать не только сервисы (например, один тип зеркалированных емкостей хранения, один тип отказоустойчивости, и т.п.), но и внутренние процессы. Заказ и установка, развертывание новых или дополнительных сервисов, техническое обслуживание и ремонт оборудования, модернизация ПО и установка исправлений - стандартизация всех этих процессов позволяет достичь максимальной эффективности, качества и экономии. Автоматизация. Все рутинные операции в ресурсной службе следует автоматизировать. Это касается установки, развертывания, мониторинга, обнаружения ошибок, самостоятельного ремонта и обработки запросов на услуги. По возможности, неполадки следует обнаруживать автоматически и устранять до того, как их заметят пользователи. Повсеместная автоматизация позволяет ресурсной службе снизить расходы без ухудшения экономической отдачи для предприятия в целом. Гибкость. Предоставляя стабильные услуги, ресурсная ИТ-служба должна в то же время отвечать на непредвиденные запросы пользователей. Вовлекая пользователей в процесс планирования, ресурсная ИТ-служба минимизирует вероятность непредвиденных ситуаций, однако в силу своей обслуживающей роли на предприятии ИТ-подразделение обязано отвечать на любые возникающие потребности пользователей. Ресурсной службе следует иметь пул свободных ресурсов на случай возникновения непредвиденных потребностей. Способность развертывать ресурсы по требованию без негативного влияния на предоставление сервисов должна стать частью архитектуры системы. Одна из серьезнейших проблем для поставщика ресурсных услуг - поддерживать технологии на современном уровне, в то же время сохраняя стабильное меню сервисов. Ресурсная ИТ-служба должна следить за развитием технологий (это просто должно быть чьей-то служебной обязанностью) и периодически анализировать свою работу и сервисы в свете предложений рынка.

Учет. Сервисы ресурсной ИТ-службы должны поддаваться учету. Сервисы следует проектировать так, чтобы их стоимость однозначно определялась степенью использования. Неизбежно будет какая-то общая инфраструктура (площади, корпоративная сеть, заработная плата ИТ-персонала и т.п.), но пользователи должны платить только за используемые услуги, а не за возложенную на них долю ИТ-затрат предприятия.

Инновации. ИТ-подразделение должно постоянно искать новаторские подходы к совершенствованию существующих и созданию новых сервисов. Бизнес постоянно меняется. Если цель ресурсной ИТ-службы.

Соответствие задачам бизнеса, она должна предугадывать изменения потребностей. Для выявления потенциальных новых сервисов можно использовать фокус-группы. Как и в случае коммунальных ресурсов, пользователи, если услуги ИТ не удовлетворяют их нужды, в конечном счете сами решат свои проблемы, вернувшись к старым неэффективным подходам.

Партнеры и поставщики.

Успех основанных на стандартах ИТ-систем объясняется тем, что они не привязывают покупателя к одному определенному поставщику. Это следует иметь в виду, выбирая поставщиков и партнеров для построения ресурсной ИТ-системы. Для каждой значительной категории оборудования и программного обеспечения, используемого в ресурсной ИТ-службе, следует иметь по меньшей мере два одинаково эффективных источника.

Партнеры нередко оказывают и консультативные услуги. Прежде чем входить в какие-то отношения с партнером, следует внимательно оценить, насколько его стратегия соответствует философии ресурсного подхода. Вот некоторые ключевые вопросы подобного анализа:.

Насколько тщательно партнер оценивает положение пользователей, прежде чем предложить решение?.

Есть ли у партнера излюбленные решения, или он открыт для любых возможных вариантов?.

Готов ли партнер работать со стандартными сервисами ресурсной службы?.

Способен ли партнер плавно перевести пользователей с существующих систем на ресурсную модель?.

Понимает ли партнер цели ресурсного подхода к ИТ на предприятии и способен ли он работать в интересах этих целей?.

Точно так же как ресурсная служба заключает соглашения об уровне сервиса с пользователями, партнеры должны быть связаны соглашениями об уровне сервиса с ресурсной службой. Подобные SLA должны четко указывать, какие результаты и уровень текущей поддержки требуются от партнера. Партнерские соглашения должны предусматривать передачу ИТ-службе навыков в форме как подробной документации, так и обучения.

Хорошими, хотя и редкими, партнерами обычно являются консалтинговые организации, обладающие квалификацией как в ИТ, так и в организационном анализе. Это особенно касается начальных этапов перехода на ресурсную модель. Подобные партнеры могут ускорить успешный переход на ресурсную модель и помочь преодолеть организационные барьеры и сопротивление пользователей.

Наконец, стандартные «ресурсные» программные средства (например, для резервного копирования) и прикладные продукты должны быть «дружественными» к пользователям. Они должны иметь инструментальные средства для мониторинга потребления, а в идеальном случае - лицензироваться по уровню потребления. Перед внедрением приложений следует оценить возможность их адаптации к многочисленным потребностям предприятия.

Барковская Т.А.
Группа MBA CIO-28
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Введение.

Финансовые показатели деятельности крупного банка во многом зависят от эффективности и качества работы информационных систем и служб информатизации. Для любой крупной финансовой организации одной из главной задач является быстрая и бесперебойная обработка значительных потоков информации.

В связи с этим задачи правильного построения работы IT-департамента и управления информационными технологиями приобретают особенное значение.

Вкладывая средства в программное обеспечение, компьютерное и телекоммуникационное оборудование, развитие информационных систем и создание базы для перехода к новым вычислительным платформам, банки, в первую очередь, стремятся к удешевлению и ускорению своей работы.

Качественные и стабильные IT-услуги позволяют существенно снизить операционные риски, увеличить прибыльность банка, повысить его рыночную стоимость и капитализацию банка.

Задачи многофилиального розничного банка.

Спектр задач, решаемых многофилиальным банком, основным стратегическим направлением которого выбрано развитие розничного бизнеса, достаточно широк. В первую очередь это:

  • масштабирование единых технологий по всей территориальной структуре банка,
  • снижение издержек на одну операцию, обеспечении безопасности и управляемости выполняемых операций.
  • возможность оперативного вывода на рынок новых продуктов, создание и развитие наиболее эффективного продуктового ряда
  • максимальное сокращение время и снизить размер инвестиций, связанных с открытием точек присутствия банка,
  • снижение стоимости сопровождения своей территориально-распределенной структуры
  • поддержка максимально широкого спектра каналов продаж услуг и обслуживания клиентов, включающего как традиционные «личные» продажи, так и инновационные каналы продвижения и продажи банковских продуктов.

Централизованное управление ресурсами

Идеология централизации ресурсов является общей тенденцией при организации информационной и технологической поддержки банковского бизнеса.

Централизованный подход к управлению позволяет снижать риски, связанные с мошенническими операциями, повышать оперативность управления финансовыми потоками, точно и оперативно оценивать достигаемый финансовый результат, предоставлять клиентам инвариантный относительно их места нахождения банковский сервис на современном уровне, снижать расходы на техническую поддержку, в том числе и на содержание технического персонала.

Концепция ITSM

Основная идея ITSM (Information Technology Service Management) заключается в необходимости перехода от традиционной модели, когда главной целью IT-службы является поддержка собственно IT-инфраструктуры, к схеме, ориентированной на обслуживание основного бизнеса компании.

Данная схема основана на 2-х предпосылках:

  • результаты работы ИТ-подразделения предоставляются в виде набора услуг
  • основной формой организации работы IT-службы является комплекс процессов

Под услугой понимается основная форма предоставления ценности заказчикам. Услуги соответствуют требованиям, предъявляемым заказчиком. Продукты, создаваемые в результате проектной деятельности или приобретаемые на рынке, пополняют пул ресурсов ИТ-службы и используются в дальнейшем для оказания услуг.

Рассмотрена история развития ITSM как концепции и основные методики, созданные для реализации этой концепции:

  • CobiT (Контрольные Объекты для Информационных и Смежных технологий)
  • USMBOK,
  • MOF, подход Microsoft
  • ITUP, подход IBM
  • FITS, упрощенная версия ITIL для преподавания в ВУЗ-ах
  • eTom, являющаяся типовой моделью для телекоммуникационных компаний

Методики управления деятельности IT.

В теоретической части работы в качестве основных методик были рассмотрены методики портфельного управления и методики ITIL, как библиотеки лучших практик для внедрения подхода ITSM.

Объект исследования.

В качестве объекта исследования выбран крупный банк, имеющий территориально-распределенную структуру, представленный в 48 российских регионах, приоритетным направлением развития которого выбран розничный бизнес и работа с малым и средним бизнесом.

Кроме активного развития розничного бизнеса одной из основных задач, поставленных руководством, является сокращение операционных расходов. В связи с этим поставлена задача укрупнения филиалов – большая часть филиалов изменяют свой статус и становятся операционными офисами, что позволяет сосредоточить часть бизнес и учетных процессов в оставшихся филиалах.

При этом планы бизнеса по развитию розницы предполагают не сокращение, а, наоборот, увеличение общее количество точек обслуживания – дополнительных офисов или мобильных точек продаж.

Из-за расположения точек обслуживания банка в разных часовых поясах информационные системы должны быть доступны практически круглосуточно.

Задачи централизации IT-службы

На основании исследования были сформулированы основные задачи, стоящие перед IT-департаментом:

    • Достижение такой организации обслуживания бизнес-пользователей, при которой деятельность ИТ станет измеряемой и контролируемой. Для этого в первую очередь было решено формализовать процесс управления инцидентами и внедрить управление изменениями. На будущих этапах планируется рассмотреть возможность внедрения управления конфигурациями, этот аспект в работе не рассматривается.
    • Централизация и виртуализация серверного оборудования и минимизация расходов на штат региональных IT-специалистов. Преимущество решения в том, что упрощается выделение персонала поддержки и его работа по развертыванию и управлению системами, снижается степень дублирования опытных кадров. Централизация также облегчает использование стандартизованных конфигураций и процессов управления, создание рентабельных систем резервного копирования для восстановления данных после сбоя и поддержания связности бизнеса. Может быть улучшена и сетевая безопасность, поскольку серверы оказываются под защитой единого, централизованно управляемого межсетевого экрана
    • Проект централизации информационных систем, который предполагает отказ от отдельных баз данных, обслуживающих кредиты частных лиц, в филиалах, что позволит увеличить производительность систем и сократит операционные расходы.
    • Проект реорганизации бизнес-процессов для поддержки укрупнения филиалов. При этом следует отметить, что изменения бизнес-процессов требуются не только в части IT, но данная задача выходит за рамки ответственности IT-специалистов. IT в этом проекте главным образом выполняет обслуживающую функцию и имеет своей целью выстроить взаимодействие с бизнесом в рамках проекта таким образом, чтобы минимизировать со свой стороны время закрытия ФКБ и открытие нового зависимого дополнительного офиса.

Управление инцидентами и управление изменениями.

Рассматриваются 2 процесса из подхода ITIL – управление инцидентами и управление изменениями. Целью проработки процесса управлениями изменениями было в первую очередь внедрения релизного подхода по установке новых задач и распространение этого подхода на обновление всех информационных систем банка. Инциденты на момент начала проекта фиксировались в специальной системе, однако это касалось только возникновения проблем с оборудованием, причем не во всех случаях, и проблем в некоторых информационных системах. Потребовалась формализация существующего процесса и распространение его на все информационные системы банка.

Были предприняты практические шаги - формализованы и пересмотрены процессы и регламенты работы сотрудников, сформированы новые и уточнены старые роли сотрудников, выделено новое структурное подразделение IT-департамента, отвечающее за управление релизами. Была доработана существующая автоматизированная система Service Desk, разработаны, формализованы и настроены новые маршруты прохождения заявок. В целом первый этап прошел успешно.

Следует отметить, что в процессе реализации проекта, кроме организационных и технических проблем, необходимо преодолеть и психологический барьер. Причем это касается отношений внутри IT-подразделений, отношений между подразделениями внутри IT-департамента и в первую очередь между IT-департаментом и сотрудниками бизнес-подразделений, поскольку в банке было принято работать «по звонку».

В результате проекта централизации оборудования предполагается сокращение сотрудников IT в централизованных филиалах и второй фазой проекта становится организация дополнительного подразделения 1 линии поддержки в филиале в Новосибирске, для сопровождения бизнес-пользователей в других часовых поясах.

Произведен расчет необходимого количества сотрудников на основании статистики возникающих инцидентов.

Проект централизации и виртуализации серверов.

Имеющееся оборудования в филиалах физически и морально устарело, не поддерживает удаленное управление и является не унифицированным – представляет собой разные модели серверов и системных блоков, что усложняет мониторинг и исправление неисправностей.

Были проработаны 4 варианта решения:

    • Перемещение оборудования из филиалов и размещение их в едином дата-центре. Для размещения существующего оборудования текущих площадей недостаточно.
    • Перемещение оборудования из филиалов и размещение их на удаленной площадке. Состав работ данного варианта включает перемещение серверов из филиалов в удаленный ЦОД и закупку и внедрение оборудования терминального доступа для пользователей филиалов.
    • Аренда виртуальных серверов и серверов терминального доступа региональных пользователей у провайдера внешнего ЦОДа. Данный вариант предполагает полный отказ от существующего серверного оборудования в филиалах и переход на арендованные вычислительные мощности.
    • Перевод серверного парка в регионах на виртуальные сервера на базе собственных вычислительных мощностей и размещение оборудования во внешнем ЦОДе. Данный вариант предполагает закупку необходимого оборудования для виртуализации региональных серверов, виртуализацию региональных серверов на закупленное оборудование с последующим переносом решения в удаленный ЦОД.

Для каждого варианта сделан расчет затрат и сравнение параметров.

Параметр оценки

Вариант 1

Вариант 2

Вариант 3

Вариант 4

Капитальные затраты

29 502 240.00р.

16 743 440.00р.

35 394 000.00р.

Операционные ежегодные затраты

27 000 000.00р.

58 404 000.00р.

Консолидация оборудования на единой площадке

Отказоустойчивость

Масштабируемость

Централизованность управления

Унификация оборудования

Новизна оборудования

В результате оптимальным признан 4-й вариант, т.к.он снижает до минимума в дальнейшем операционные затраты на поддержку решения.
В качестве платформы для виртуализации была выбрана платформа VMware.

Спецификой многофилиального банка, представленного во всех российских регионах, является работа точек обслуживания в различных часовых поясах, что требует практически круглосуточной доступности информационных систем. Решением этой задачи может стать построение второго ЦОД-а за Уралом.

Кроме того необходима дополнительная детальная проработка рисков, связанных с каналами связи.
Также отмечается, что одной из важнейших задач любой финансовой компании является обеспечение высокого уровня информационной безопасности, поскольку инфраструктура банка должен отвечать стандартам, предъявляемых международными платежными системами и законодательству в части безопасности персональных данных.

В связи с изменением структуры филиальской сети план виртуализации и внедрения оборудования терминального доступа должен быть составлен с учетом плана укрупнения филиалов, предоставленным бизнесом.

Выводы

Целей централизации в банке возможно достичь только проводя комплекс мероприятий, включающих в себя централизацию оборудования, централизацию информационных систем централизацию организационной структуры и реорганизации бизнес-процессов. Причем задачи выходят далеко за рамки IT-департамента и требуют всестороннего включения бизнеса.

Тенденция построения централизованных систем отражает стратегическое направление развития информационных технологий в банковском бизнесе и будет превалировать в обозримом будущем.

Виртуализация позволяет создать управляемое масштабируемое централизованное инфраструктурное решение.

При построении ЦОД особое внимание следует уделять вопросам информационной безопасности.

После разработки и формализации процессов управления инцидентами и управления изменения уменьшилось время простоя бизнес-подразделений, связанной с неисправностями информационно-технологической структуры банка, улучшилось обслуживание пользователей, установилась практика регулярной отчетности перед руководителями банка.

Однако следует отметить, что недостаточное вовлечение бизнес-заказчика в проекты внедрения ITSM с точки зрения описания согласования IT-услуг является причиной того, что говорить о том, что IT-подразделение стало сервисной организацией, еще пока рано.

Департамент общественных и внешних связей Ханты-Мансийского автономного округа – Югры сообщает:

На прошедшем сегодня заседании регионального правительства утвержден план мероприятий по централизации инфраструктуры информационных систем автономного округа. В его обсуждении приняли участие муниципальные образования.

«Дорожная карта проекта синхронизирована с задачами, которые поставлены в Концепции «Бережливый регион», государственной программе «Информационное общество». Эти меры, безусловно, будут способствовать цифровизации экономики», - отметила губернатор Югры Наталья Комарова.

Напомним, работа по централизации инфраструктуры информационных систем ведется по поручению главы региона. Для этого департаментом информационных технологий Югры проанализирована практика субъектов РФ по централизации сферы ИКТ. В результате анализа выявлено, что инструменты, используемые органами госвласти, а также подведомственными учреждениями, в том числе принятие управленческих решений ИКТ, планирование закупок в ряде субъектов, сосредоточены в одном органе власти который осуществляет функции по реализации единой государственной политики и нормативному правовому регулированию в сфере ИКТ.

«Это дает управленческий и экономический эффект. Централизация полномочий закупок в сфер ИКТ позволит реализовать единые подходы и требования к их осуществлению, в том числе по мероприятиям по защите информации, повысить эффективность принятия управленческих решений, что будет способствовать цифровизации экономики автономного округа, а также позволит оптимизировать расходы бюджета округа на закупки серверного, коммутационного оборудования и создание информационных систем», - рассказал директор департамента информационных технологий Югры Павел Ципорин.

Он отметил, что в едином реестре информационных систем Югры зарегистрировано более 900 информационных систем, ряд из которых имеют дублирующий функционал. По его мнению, централизация инфраструктуры позволит обеспечить соблюдение единых принципов при создании функционирования государственных информационных систем Югры, отвечать требованиям законодательства, оптимизировать структуру органов власти и подведомственных им учреждений, повысить эффективность труда служащих и работников государственных учреждений, занятых в обслуживании ИКТ. «При этом стоит отметить, что действующие контракты в сфере ИКТ будут также сопровождаться на ранее заключенных условиях, что не ухудшит условия их исполнения для контрагентов. Реализация мероприятий плана позволит осуществить поэтапный переход региона к цифровой экономике», - сказал он.

В ходе заседания правительства своим опытом по внедрению централизованной модели управления в сфере информационно-коммуникационных технологий, мнением о работе Югры в этом направлении поделились федеральные эксперты.

«После централизации уровень принятия управленческих решений сократился в разы. На текущий момент Тульская область на вопросы информатизации органов власти тратит порядка 500 млн рублей в год. Если полностью отдать на аутсорсинг, то затраты составили бы порядка 2 миллиардов рублей. Когда единым заказчиком является министерство или подведомственное учреждение министерства, это снижение цены от 18 до 30%. Мне понравилось, что в проекте распоряжения затронут вопрос информационной безопасности. Это важно и актуально с учетом количества атак и угроз. Также мы занимаемся муниципальными образованиями. Они создали единый конструктор сайтов органов местного самоуправления. И, по сути, мы одномоментно решаем все вопросы», - рассказал министр по информатизации, связи и вопросам открытого управления Тульской области Ярослав Раков.

«Ваш план – это главный и первый шаг. По каждому направлению будет дополнен портфелем проектов. Важнейший раздел – нормативно-правовое регулирование. В Москве с 2011 года существует региональный закон, где прописаны полномочия органа в сфере информатизации по централизации управления информационными системами, модернизации инфраструктуры. Эффект накопительный, это десятки миллиардов рублей», - сказал заместитель руководителя департамента информационных технологий города Москвы Эдуард Лысенко.

Губернатор Югры Наталья Комарова акцентировала внимание членов правительства на необходимости создания портфеля проектов по централизации инфраструктуры информационных систем с утверждением его членами Проектного комитета Югры.

Куратором реализации плана определен первый заместитель губернатора округа Геннадий Бухтин, ответственным исполнительным органом - департамент информационных технологий.

В завершение глава региона дала ряд поручений: «Поручаю в срок до 1 июня 2018 года создать систему контроля за эффективностью функционирования информационных систем в автономном округе. Совместно с департаментом внутренней политики до 1 июня 2018 года внести в правительство автономного округа проект плана информатизации ключевых функций исполнительных органов государственной власти, подлежащих автоматизации с учетом общественного мнения», - сказала Наталья Комарова.

Сегодня ИТ-инфраструктуры в российских компаниях достаточно сложны. Их обслуживание обходится недешево, они разрозненны и недостаточно эффективны. Один из подходов к решению этих проблем - консолидация ИТ-ресурсов. Кроме уменьшения стоимости обслуживания и повышения управляемости консолидация имеет и другие плюсы. Однако, в ряде случаев правильнее деценрализованные решения. Об этом и шла речь на форуме "Информационные технологии для достижения стратегических целей организации", организованном компанией КРОК.

Как правило, главная статья расходов в ИТ-бюджетах компаний - это затраты на поддержку ИТ-инфраструктуры и оборудования. Опрос примерно 600 ИТ-менеджеров разных российских организаций, проведенный в прошлом году экспертами компании КРОК, лишний раз подтвердил это. Конечно, внедрение новых ИТ-систем требует больших затрат, но в основном средства уходят на поддержку существующего ИТ-хозяйства. Тот же опрос показал, что особенно важны для российских компаний системы централизованного управления ИТ-инфраструктурой. Этот результат свидетельствует, что уже сегодня в российских компаниях внедрены решения достаточно высокой сложности. Возникает приоритетная задача - как-то справиться со сложностью ИТ-системы. Об этом и шла речь на форуме "Информационные технологии для достижения стратегических целей организации", организованном компанией КРОК.

Одним из подходов, помогающих решить эту задачу, заключается в консолидации ИТ-систем. Эксперты выделяют три фазы, или три уровня, консолидации. Первый - консолидация аппаратных платформ, второй - консолидация на уровне программного обеспечения и, наконец, третий уровень - уровень приложений. Все эти процессы ведут к тому, что когда-нибудь пользователям будет все равно, где физически находятся те или иные ресурсы, а ИТ-отделам компаний - где физически находятся их пользователи.

Но это отдаленное будущее. Пока подавляющее большинство как российских, так и западных организаций только подходит к первой фазе. Компания IDC исследовала основные причины консолидации ИТ-инфраструктуры предприятия (см. рис.). Как основной мотивирующий фактор при консолидации инфраструктуры респонденты отмечали уменьшение стоимости. Кроме того, в числе причин были названы повышение производительности и простота управления. Следующий фактор - использование при консолидации ИТ-инфраструктуры предприятия производительных современных платформ.

Аргументы со стороны ИТ

Это общие положения, но их можно детализировать. По словам Руслана Заединова, заместителя директора департамента вычислительных систем компании КРОК, аргументы в пользу консолидации есть и у ИТ-подразделений компании, и у бизнес-подразделений. Руслан Заединов рассказывает: "Заказчики признают, что консолидированная структура лучше управляется, легче построить систему мониторинга и управления для используемого аппаратного и программного обеспечения, если оно хотя бы расположено в одном месте. А если оно к тому же однородно, представляет собой единую структуру, то задача мониторинга и управления этой структурой решается еще легче. Кроме того, у консолидированной структуры обычно есть один четкий путь развития, а не несколько независимых направлений движения, мало согласующихся между собой".

И еще один, тоже достаточно традиционный, аргумент в пользу консолидации со стороны ИТ-отдела компании - это повышение внутренней эффективности, возможность оптимального использования ИТ-ресурсов. "Мы исследовали, насколько продуктивно сами используем ИТ-инфраструктуру, анализировали такие, казалось бы, элементарные вещи, как загрузку процессоров, инфраструктурных серверов, использование дискового пространства, - говорит Руслан Заединов. - Выяснилось, например, что дисковое пространство у нас постоянно пустует. Практически это вложения в пустоту, в перспективы роста, которые мы никогда не реализуем. И результатом этих исследований стали реальные преобразования ИТ-инфраструктуры нашей компании, в частности переход на использование консолидированной системы хранения. Кроме того, мы провели консолидацию серверов для некоторых производственных задач (например, для разработки программного обеспечения). Это позволило существенно повысить эффективность использования процессорных мощностей и таким образом снизить наши расходы".

Аргументы со стороны бизнеса

Обычно бизнес-подразделения компании не вникают в детали организации ИТ-процессов, поэтому все перечисленные выше аргументы для них ничего не значат. Как правило, у них собственное мерило эффективности ИТ как инструмента. Но и с этой стороны есть существенные аргументы в пользу консолидации ИТ-инфраструктуры.

Прежде всего имеются в виду оптимизация инвестиций в ИТ, оптимизация начальных инвестиций в создание ИТ-инфраструктуры и оптимизация инвестиций на эксплуатацию этой ИТ-инфраструктуры. Отчасти, все эти аргументы опять же связаны с лучшей управляемостью. Консолидированная ИТ-инфраструктура лучше управляема, в результате персонала нужно не так много. С другой стороны, уменьшаются сопутствующие расходы: консолидированная ИТ-инфраструктура занимает меньше места и поэтому требует меньше площади помещений, меньше расходов на свет, тепло и кондиционирование этих помещений.

Кроме того, консолидированная ИТ-инфраструктура позволяет организовать внутренний биллинг компании. Нельзя сказать, что для российских предприятий эта задача сейчас актуальна. Однако скоро она, несомненно, получит серьезное значение. Дело в том, что стоимость ИТ-инфраструктуры постепенно настолько повышается, что начинает прямо влиять на себестоимость продукции, и это необходимо учитывать. Из инструмента поддержки бизнеса компании ИТ все больше превращается в часть основного бизнеса компании. Этот процесс идет медленно, но все же идет. Поэтому долю затрат на ИТ в реализации того или иного процесса компании необходимо учитывать все более детально и четко. И здесь централизованная архитектура дает очевидные преимущества.

Минусы консолидации

Но при всех своих плюсах консолидация имеет и минусы. Есть свои преимущества и у распределенной ИТ-инфраструктуры.
Прежде всего, распределенная инфраструктура важна для организаций с широким региональным охватом. Никто не будет спорить с тем, что информацию нужно обрабатывать в месте ее получения. Обычно консолидированный центр обработки данных не позволяет вести учет абсолютно всех бизнес-процессов и расходов. Он рассматривает данные на высоком уровне, важном для центрального управленческого звена. "Распределенная инфраструктура удобна для ведения учета в деталях, - говорит Руслан Заединов. - Это нужно для государственных структур, которые занимаются социальными вопросами, нефтяных компаний, для добывающей отрасли в целом, для энергетики".

Второе преимущество распределенной инфраструктуры состоит в том, что она позволяет организовать устойчивость центра обработки данных к авариям или техногенным катастрофам. Консолидированная инфраструктура всегда менее защищена, чем распределенная. В этом смысле распределенная архитектура отнюдь не означает, что разные ее компоненты предназначены для решения разных задач предприятия. Компоненты распределенной архитектуры могут резервировать друг друга, балансировать нагрузку, выполняя сходные задачи. Распределенная инфраструктура позволяет хранить данные по крайней мере в двух центрах обработки данных, что позволяет их резервировать и иметь постоянную копию всех корпоративных данных компании на случай аварии. "Однако для построения распределенных центров обработки данных могут быть и другие причины, - отмечает Руслан Заединов. - Например, один из наших заказчиков, строящий единый центр обработки данных для всех своих бизнес-процессов, столкнулся со следующей ситуацией: город, в котором находится этот центр обработки данных, просто не может дать достаточной электрической мощности для этого центра. В результате компания строит резервный центр, и часть бизнес-процессов балансирует между основным и резервным центрами".

Принятие решения

По мнению Бориса Гермашева, менеджера по работе с корпоративными заказчиками компании EMC, во многих российских компаниях одновременно проходят процессы централизации и децентрализации. Как правило, компании находят какой-то компромисс между распределением и консолидацией.

Стандартный подход к обработке данных состоит в том, что данные должны попадать в единую информационную систему как можно ближе к месту их создания. Если мы говорим о компании, данные которой создаются в регионах, то именно там они должны проходить первую обработку и тут же быть доступны в других местах, других центрах, где проходят более глубокую обработку. "И здесь мы сталкиваемся с тем, что зачастую у компаний нет четкого видения, какую информацию куда следует направлять для последующей обработки", - отмечает Борис Гермашев.

Подобная проблема не всегда напрямую относится к ИТ-вопросам. Вопрос о консолидации тех или иных ИТ-сервисов тесно связан с наличием единой точки принятия ИТ-решений в компании. "Например, во многих компаниях до сих пор нет четкого понимания, каким образом должны приниматься решения в области ИТ, - отмечает Борис Гермашев. - Должен ли ИТ-директор принимать решения в области стратегии развития ИТ? Насколько бизнес должен влиять на ИТ, и расценивается ли такое влияние ИТ-департаментом как положительное? Насколько свободно в принятии решений может быть руководство регионального ИТ-подразделения? Когда решения должны приниматься коллегиально? Зачастую очень непросто определиться и выбрать подход, который в дальнейшем обеспечит наилучшие результаты".

Безусловно, насколько бы распределенной система не была, ответственность должна быть все-таки централизована, должен быть менеджер, который отвечает за ИТ-решения. Согласно одной точке зрения такой единый центр принятия таких решений - ИТ-директор компании - обязательно должен определять ИТ-стратегию и для центрального офиса и для офисов на местах, как для единого центра обработки данных, так и для распределенной системы. Этой точки зрения придерживается большинство специалистов. Леонид Ухлинов, начальник управления спецтехники и АТТ ФТС РФ, считает, что при принятии подобных решений самое главное - достигнуть баланса между требованиями ИТ и бизнеса. Для этого, по его мнению, необходима централизация принятия решений в области ИТ. "Это возможно только в том случае, когда лицо, принимающее ИТ-решения, входит в состав совета директоров компании", - считает Леонид Ухлинов.

Однако бывает, что решения ИТ-менеджеров на местах оказываются лучше, чем централизованные. Так, по словам Бориса Гермашева, в деятельности крупных российских корпораций было несколько примеров, когда коллаборативный подход к ИТ, позволяющий региональным ИТ-подразделениям компаний иметь собственное видение ИТ и использовать не такие решения, как в центре, приводил не к отрицательным, а к положительным результатам. Выясняется, что принятый в центре стандарт в долгосрочном периоде оказывается не очень правильным. То есть существует опыт, когда децентрализация при принятии ИТ-решений приводит к очень хорошим результатам.

В целом обсуждение на конференции показало, что архитектура может быть централизованной или децентрализованной, это не взаимоисключающие подходы. Безусловно, вопрос, какие ИТ-сервисы должны быть консолидированы, а какие логичнее реализовывать в качестве распределенных служб, достаточно сложен. При каких требованиях ИТ-система должна склоняться в сторону консолидации, а когда - оставаться распределенной? Здесь трудно привести какие-либо конкретные рекомендации. Тем не менее централизующие процессы идут, и от них никуда не деться. "Можно долго искать компромисс между распределенной и централизованной ИТ-инфраструктурой, но все равно общая тенденция - это централизация и консолидация как вычислительных платформ, так и самих вычислений, то есть ИТ-сервисов", - заключает Руслан Заединов.