Сельское хозяйство 

Штабная структура управления предприятием. Линейно-штабная структура управления - реферат. Недостатки матричных структур

Данный тип организационной структуры немногим отличается от описанного выше – линейного. Главное отличие, как следует из названия, заключается в существовании некого штаба, работающего при руководителе над некоторыми вопросами, например, координации деятельности организации, над стратегическим планированием и обработкой аналитических данных. Схематично линейно-штабная организационная структура имеет вид, представленный на рис. 3.

Рис. 3 Схематичное изображение линейно-штабной организационной структуры

Штаб может носить как временный, созываемый, так и постоянный характер. Временный штаб может созываться для снятия нагрузки по срочно поступившему вопросу с руководителя или для решения существующей проблемы или задачи; постоянный штаб созывается для работы над регулярно возникающими вопросами – отчетность, консультационные функции и т. д. Поскольку часть вопросов в данном типе структуры переходит в зону ответственности штабов, главной задачей руководящих звеньев становится, например, координация работы подчиненных, контроль и управление текущей производственной деятельности, что значительно повышает их производительность в работе по данным вопросам.

Достоинством применения линейно-штабной структуры управления является возможность оперативного решения возникающих задач посредством делегирования их решения созванному штабу, что гарантирует эффективность использования производственных возможностей.

К недостаткам данного типа структуры можно отнести частичное нарушение принципа единоначалия, которое является достоинством линейной структуры, возможность возникновения проблем при согласовании и координации деятельности штаба.

Линейно-штабная структура управления применяется в небольших и средних организациях, так как не подразумевает глубокого разделения обязанностей между элементами, но дает возможность непосредственному руководителю взаимодействовать с починенными звеньями.

Функциональная организационная структура

Смысл функциональной организационной структуры состоит в разделении обязанностей между исполнителями по принципу выполняемого вида работ, их функций в производственном процессе. Функциональное подчинение обусловлено объединением специалистов одного профиля в одну организационную бизнес-единицу, что позволяет им качественно и умело выполнять функции, относящиеся к определенной сфере деятельности.

Схематичное изображение функциональной организационной структуры представлено на рисунке 4.

Рис. 4 Схематичное изображение функциональной организационной структуры

Как и любой другой тип структуры, функциональный имеет некоторые достоинства и недостатки. К достоинствам стоит причислить обеспечение высокой компетентности в решении вопросов, касающихся профессиональной сферы каждой функциональной единицы, поскольку каждый из менеджеров становится ответственным за свою узкую сферу, в которой он является специалистом. В организациях с функциональной организационной структурой отпадает необходимость в приёме на работу широкопрофильных специалистов.

К недостаткам такого типа организационной структуры можно отнести, прежде всего, затрудненное взаимодействие параллельных служб в части обмена информацией, что может негативно сказываться при работе организации над крупным проектом, включающим в себя одновременное применение знаний сразу нескольких функциональных единиц. Тот же недостаток приводит и к другому негативному последствию – длительности принятия любых решений, участие в которых должны принимать несколько параллельных подразделений.

Управление организацией представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять формально или по шаблону.

Организации создаются для достижения самых разных целей, удовлетворения различных потребностей людей, поэтому они так разнообразны.

Организация имеет свою структуру.

Структура организации - это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений.

Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь персонала, возможности его успешной деятельности.

Структуре придается большое значение при анализе организационной системы производства в целом

Наилучшая структура - это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

В теории управления различают несколько видов организационных структур управления:

  • 1) линейная;
  • 2) функциональная;
  • 3) линейно-функциональная;
  • 4) линейно-штабная;
  • 5) дивизионная;
  • 6) матричная.

Сущность линейной структуры управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя.

Рис. 4. Линейная структура управления

Достоинства линейного типа структуры:

  • - установление четких и простых связей с подразделениями;
  • - получение подчиненными четких и связанных между собой заданий и распоряжений;
  • - полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;
  • - обеспечение единства действий сверху донизу.

Линейная система управления самая простая, хорошо работает на нижних уровнях управления малых предприятий, эффективна, когда круг решаемых проблем невелик.

Недостаток линейной структуры - руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит к перегрузке руководителя.

Функциональная структура основана на разделении функций между структурными подразделениями с одновременным подчинением всех нижестоящих подразделений.

Рис. 5. Функциональная система управления

Достоинства функциональной системы управления:

  • - повышение компетенции руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления;
  • - повышение гибкости системы, которая легко реагирует на потребности организации путем создания новых функциональных служб.

Функциональная форма связи нарушает единство распорядительства и принцип единоначалия, снижается ответственность за работу.

Часто встречается в научно-исследовательских и проектных организациях.

Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределение функций управления между ними. Эта структура применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда.

Рис. 6. Линейно - функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура в настоящее время является основным базовым типом структур.

Она обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности.

Однако она не всегда обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению новых программ.

Линейно-штабная структура представляет собой линейную структуру, где при каждом звене создан штаб, состоящий из производственного, технологического, планового отделов; служб главных специалистов; отдельных бюро, важных для производства специалистов.

Линейный руководитель утверждает подготовленные штабом решения и передает их подчиненным для исполнения.

Преимущества линейно-штабной структуры в том, что при необходимости руководитель организации может единоначально принять решение.

Линейно-штабная структура предусматривает создание социальных, профессиональных и консультационных подразделений руководителя. В основном эта структура применяется на предприятиях средней величины.

На крупных предприятиях используется дивизионная организационная структура управления , в которой сложная линейно-функциональная система делится на относительно самостоятельные блоки.

При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом продукции передаются одному руководителю, ответственному за данный вид продукции.

Штаб-1 - штаб для руководителя организации

Штаб-2 - штабы специалистов при руководителе среднего уровня

Исполнитель - исполнители низшего уровня.

Если деятельность организации охватывает разные географические (или международные) зоны, то целесообразно дивизионную структуру организовать по территориальному принципу.

Рис. 7. Линейно - штабная структура управления

Дивизионная структура, повышая гибкость управления, имеет серьезные недостатки. Они сдерживают рост производительности труда, ограничивают возможности использования крупного высокопроизводительного оборудования.

Широкое распространение в крупных и международных компаниях получила матричная структура , которая предусматривает реализацию целевых программ (проектов).

Матричная структура допускает двойное подчинение подразделений и отдельных работников.

Полномочия руководителю целевой программы (проекта) делегирует высший руководитель. Он отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту (программе), за планирование, соблюдение графика реализации.

Достоинства матричной структуры в том, что она позволяет достичь гибкости, перераспределить трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждой целевой программы (проекта), координировать различные типы деятельности и использование ресурсов.

Выбор типа структуры зависит от самой организации и быстроты изменения внешней среды.

Рис. 8. Дивизионная структура управления

Рис. 9. Матричная структура управления

Возможна смешанная структура управления.

Рис. 10. Смешанная структура управления

Вопросы для самоконтроля.

.1. Назовите основные принципы систем управления персоналом?

.2. Охарактеризуйте организационно-распорядительные методы управления персоналом?

.3. Дайте характеристику экономических методов управления персоналом?

.4. Что относится к социально-психологическим методам управления персоналом?

.5. Какова сущность линейной структуры управления?

.6. На чем основана функциональная система управления?

.7. Охарактеризуйте линейно-функциональную структуру управления?

.8. Что представляет собой линейно-штабная структура управления?

.9. В чем суть дивизионной организационной структуры управления?

.10. Что предусмотрено при использовании матричной структуре управления?

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы.

Достоинства структуры:

Качественная подготовка планов и вариантов решений;

Высокая степень специализации деятельности; профессионализм персонала.

Недостатки структуры:

Снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.

Линейно-штабная структура управления Линейно-штабная структура управления имеет такие же характеристики, как и линейно-функциональная структура. Она предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней.

Главной задачей линейных руководителей в этом случае является координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Именно по такому принципу построено управление Москвой.

Достоинства структуры:

Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

Некоторая разгрузка высших руководителей;

Хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководства;

Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки структуры:

Недостаточно четкое распределение ответственности в связи с тем, что лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

Тенденция к чрезмерной централизации управления;

Многие недостатки аналогичны недостаткам линейной структуры, частично в более ослабленном виде.

Дивизиональная структура управления Дивизиональные (от англ. division – отделение) структуры управления стали возникать к концу 20-х гг. XX в., когда резко увеличились размеры предприятий. Они стали многопрофильными, технологические процессы усложнились.

Крупные корпорации, первыми использовавшие данные структуры управления, стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям. За руководством оставалась стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой – не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы.



Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции – продуктовая специализация (по такому принципу построена, например, известная компания Procter and Gamble; по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская специализация; по обслуживаемым территориям – региональная специализация (уже упоминавшаяся компания Procter and Gamble). Пик практического использования этих структур пришелся на 60–70-е гг. XX века.

Достоинства структуры:

Способность обеспечить управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников пор ядка сотен тысяч и территориально удаленными друг от друга подразделениями;

Обеспечение большей гибкости и более быстрой реакции на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;

Отделения становятся «центрами получения прибыли» при расширении границ их самостоятельности;

Более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры:

Большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур отделений со штабами компании;

Основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее;

Дублирование функций на разных «этажах» и, как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми ее недостатками.

ОРГАНИЧЕСКИЙ ТИП СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ



Органические структуры управления стали развиваться с конца семидесятых годов прошлого века. Еще такие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы структур.

Матричный тип организационной структуры . Впервые этаструктура была предложена Каори Ишикава и по сей день с небольшими изменениями функционирует на фирме Toyota и многих других фирмах. Такая структура управления называется также программно-целевой.

Этот вариант организационной структуры основан на программно-целевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий программу, наделяется необходимыми правами по привлечению соответствующих производственных и функциональных подразделений на время выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполнении данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям.

При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ. Главное, чтобы для их осуществления было достаточно материальных, финансовых и квалифицированных трудовых ресурсов. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизонтальная линии исполнительной власти, что требует, в первую очередь, от менеджеров высшего звена управления четкой координации проводимых работ.

Достоинства структуры:

Ориентация на выполнение конечной цели программы;

Межфункциональная координация деятельности;

Эффективное текущее планирование; рациональное использование

качественных ресурсов;

повышение степени контроля деятельности;

разгрузка высшего руководства.

Недостатки структуры:

Трудности в обеспечении баланса власти между руководителями вертикального и горизонтального уровней;

Нарушение коммуникаций между постоянными и временными участниками деятельности;

сложность отчетности и контроля деятельности; угроза двойного подчинения для сотрудников; высокие требования к квалификации персонала.

Проектный тип организационной структуры

Под проектом понимается любое целенаправленное изменение в системе. Это может быть освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. В этом случае деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированный срок начала и окончания. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, а также планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Когда проект выполнен, структура его распадается, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются (если они нанимались на работу на контрактной основе). По своей форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной или кросс-функциональной структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а создается на срок выполнения проекта.

Достоинства структуры:

Высокая гибкость;

Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры:

Весьма высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта. Такой руководитель должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

Дробление ресурсов между проектами;

Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

Усложнение процесса развития организации как единого целого.

Бригадная (кросс-функциональная) структура управления

Это организационная форма имеет довольно давние традиции.

Первыми примерами такой структуры управления являлись рабочие артели. Основой данной структуры является организация работ по рабочим группам или бригадам. Наибольшее применение бригадной структуры наблюдалось с конца 70–80-х гг. XX в. Основными принципами построения бригадной структуры являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жѐстких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями, а также привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. В таких организациях могут сохраняться функциональные подразделения, но могут и отсутствовать.

Достоинства структуры:

сокращение управленческого аппарата и повышение

эффективности управления;

гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

создание условий для самосовершенствования;

возможность применения эффективных методов планирования и

управления;

сокращение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки структуры:

усложнение взаимодействия (особенно это проявляется в кросс-

функциональной структуре);

сложность в координации работ отдельных бригад;

потребность в высокой квалификации и ответственности персонала

и высокие требования к коммуникациям.

Порядок выполнения:

1. Внимательно с нижеприведенными схемами организационных структур управления.

2. Ответьте на вопросы.

3. Запишите выводы.

Рис. 1. Линейный тип организационной структуры

Рис.2. Функциональный тип организационной структуры

Рис. 3. Линейно-функциональный тип организационной структуры


Рис. 4. «Шахтная» структура управления предприятием

Рис. 5. Штабной тип организационной структуры

Рис. 6. Линейно-штабная структура управления организацией

Рис. 7. Матричный тип организационной структуры

Рис. 8. Дивизиональная структура управления

Задание.

Выбрать один из типов организационной структуры управления для своей организации, обосновав свой выбор (преимущества и недостатки)

Составить конкретную схему организационной структуры управления для своей организации

Проанализировать эффективность различных организационных структур управления для выбранной студентом конкретной коммерческой организации (по профилю своей специальности).

Контрольные вопросы:

1. Каковы достоинства и недостатки линейного типа структуры управления?

2. Каковы достоинства и недостатки функционального типа структуры управления?

3. Каковы достоинства и недостатки линейно-функционального типа структуры управления?

4. Каковы достоинства и недостатки «шахтной» структуры управления?

5. Каковы достоинства и недостатки штабного типа структуры управления?

6. Каковы достоинства и недостатки линейно-штабной структуры управления предприятием?

7. Каковы достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления?

8. Каковы достоинства и недостатки матричного типа структуры управления?

9. Каковы достоинства и недостатки проектного типа структуры управления?

10. Каковы достоинства и недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры управления?


Практическая работа № 7

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

  • принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
  • вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
  • принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
  • вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
  • принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. рис). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры: четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры: отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими; тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные; тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Линейно - штабная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.


Достоинства линейно - штабной структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно - штабной структуры: недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденции к чрезмерной централизации управления; аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов прошлого века стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы прошлого века, но и на сегодня такой тип структуры остается популярным, поскольку в достаточной мере решает задачи, поставленные фирмами.


Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:
она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной; при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства; более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:
большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более; разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.; дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Органические или адаптивные структуры управления

Эти структуры стали развиваться примерно с конца 70-х годов прошлого века, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур . При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Бригадная (кросс-функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

  • автономная работа рабочих групп (бригад);
  • самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
  • замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
  • привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.


Кросс-функциональная структура


Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры: сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; работа в группах создает условия для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры: усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры); сложность в координации работ отдельных бригад; высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.
Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Матричная (программно-целевая) огранизационная структура.

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.


Преимущества матричной структуры: лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; гибкое и эффективное использование персонала, специальных знаний и компетентности; относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; улучшение контроля за отдельными задачами проекта; любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы.
Недостатки матричных структур: трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта (следствие двойного подчинения); необходимость контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам; высокие требования к квалификации, деловым качествам работников, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников.

Образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы:

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками,сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам, руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. Линейная структура управления является простейшей. В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.

Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества линейной структуры управления:

Единство и четкость распорядительства;

Согласованность действий исполнителей;

Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

Быстрота реакции в ответ на прямые указания;

Простота управления;

Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Простой контроль.

Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:

Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

Перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

Тенденции к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих кадров;

Сложные коммуникации между исполнителями;

Низкий уровень специализации руководителей;

Концентрация власти в управляющей верхушке;

Разновидностью линейной структуры управления является линейно-штабная структура , включающая в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением.

Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах. К штабным подразделениям относят службу контроллинга отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Достоинства линейно-штабной структуры состоят в следующем:

Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;

Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;

Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях;

Улучшение горизонтальной координации;

Баланс функционального и линейного руководства.

Недостатки линейно-штабной структуры состоят в следующем:

Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;

Тенденция к чрезмерной централизации;

Сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения;

Увеличение штатов за счет штатных структур;

Опасность конфликтов линейных и функциональных структур;

Сложность вертикальных коммуникаций;

Нечеткость процедур принятия решений.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А. , Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. - ред.-сост., Изд.: ИТК "Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.