Implementace SAP. Co je systém SAP ERP. Výsledky a dynamika

Na rozdíl od tradičních projektů vývoje softwaru je implementace SAP rozdělena do tří fází: pre-implementační, implementační a post-implementační. Předimplementační fázi pojednávají kapitoly 10 a 11. Implementace pomocí metodologie AcceleratedSAP (ASAP) je diskutována v kapitolách 12 až 17. Fáze po implementaci je diskutována v kapitolách 18 a 19.

Předimplementace Předimplementační fáze zahrnuje vytvoření projektu a organizačního výboru, vytvoření realizačního projektového týmu a instalaci počítačové vybavení a software SAP. Instalace softwaru zahrnuje přípravu zařízení a infrastruktury, instalaci operační systémy, databáze, klientský software a systémy SAP R/3. Administrativní funkce při implementaci SAP zahrnuje administrace systému, operativní řízení R/3, správa sítě, databáze, tiskárny, klientské a uživatelské profily, správa bezpečnosti atd. Dalším důležitým aspektem činnosti v této fázi je proškolení realizačního projektového týmu a dalších uživatelů na tomto aspektu závisí úspěšnost celého projektu.

Zvažování školení krátká doba SAP implementační projekty, SAP zdůrazňuje školení jako kritickou součást úspěchu každého takového projektu. SAP nabízí širokou škálu školicích kurzů, které pokrývají vše organizační aspekty jakýkoli projekt SAP. Témata těchto kurzů sahají od obecného přehledu systému až po důkladné prostudování konkrétního tématu. Tréninkové kurzy jsou rozděleny do tří úrovní obtížnosti:

Úroveň 1 – Jedno až dvoudenní kurzy představující technologii R/3 Úroveň 2 – Tří až pětidenní kurzy poskytující počáteční specializaci v určité oblasti Úroveň 3 – Tří až pětidenní kurzy poskytující hluboké znalosti o oblasti studované na úrovni 2.

Kurzy úrovně 10 jsou určeny pro ty, kteří činí zásadní rozhodnutí o systému, doporučuje se absolvovat tyto kurzy před zahájením implementačního projektu.

SAP také nabízí Academic kurzy pro SAP partnery, které trvají 5-7 týdnů a zahrnují intenzivní studium konkrétního modulu (FI, CO, HR, SD, ABAP, Basis atd.). Tyto kurzy pokrývají nejvíce důležité aspekty jednoho nebo druhého modulu, počínaje seznámením s modulem a konče důkladným prostudováním konfigurace a ovládání na příkladu obchodní společnost. Absolventi těchto kurzů získávají pro konkrétní modul titul „Certifikovaný konzultant“. Tyto kurzy byly dříve přístupné pouze konzultačním partnerům SAP, nyní jsou však přístupné všem zákazníkům SAP.

Instalace SAP

Instalace SAP zahrnuje instalaci základní licence SAP a přizpůsobení uživatelského rozhraní. To umožňuje systému SAP provádět přísnou kontrolu kvality a efektivity.

Pro implementaci malými a středními podniky SAP doporučuje zrychlenou implementační metodologii AcceleratedSAP, která se skládá z pěti fází:

Projektová příprava

Sestavení diagramu podnikových procesů

Implementace

Finální příprava

Spuštění a technická podpora.

Po implementaci Fáze po implementaci zahrnuje instalaci systémových služeb, jako je SAP Help, systémy pro obnovu ztracených dat a archivační systémy. Po realizaci základní moduly můžete začít implementovat další moduly - např. SAP Data Warehouse (BW), SAP Workflow atd. a také se seznámit s architekturou systému SAP, která umožňuje jednoduše a rychle přidávat do systému nové funkce.

Pro efektivní provoz systému SAP hraje zásadní roli školení implementačního týmu a koncových uživatelů.

V tomto sloupci se dozvíte, proč projekty SAP nejsou spravedlivé technické projekty na implementaci softwaru. SAP je integrovaný, procesně orientovaný software, který má zásadní dopad na naše podnikání. Jeho použití vážně mění způsob, jakým přistupujeme k projektům, i představu, jak by měla realizace vypadat.

1.1. Den, kdy jsem zestárl o 10 let

Pamatuji si to konkrétní ráno v roce 1997, když jsem dorazil do naší filipínské kanceláře. Tři týdny předtím jsme oslavili přechod na produktivní provoz SAP šampaňským. Náš projekt Manila byl náš sedmý v regionu Asie a Tichomoří (APAC), díky čemuž se pro nás jako regionálního softwarového lídra stal zvuk otevírání lahví příjemným každodenním jevem. Cílem našeho projektu bylo implementovat moduly Prodej a Distribuce (SD), Materiálový management (MM), Plánování výroby (PP) a Řízení kvality (QM) ve všech výrobních závodech v regionu APAC. V tu chvíli jsme si byli docela jisti, že jsme pokryli všechny možné překážky úspěšné implementace a tento případ nebude jiný. Náš monitoring před několika dny však ukázal, že tržby na Filipínách klesly za měsíc o 40 % a výroba klesla o 50 %. Jsme zvyklí vidět vrchol prodeje a výroby před zahájením výroby, po kterém obvykle následuje pokles stejné velikosti v prvních týdnech po zahájení výroby. Z předchozích projektů jsme viděli, že toto potenciální snížení může mít významný dopad denní práce, doprovázené nárůstem zásob a problémy se zákazníky. Pokles o 40 % byl alarmující, a tak jsem se šel osobně na úřad podívat na věci na místě.

Kolem 9:00 jsem při vstupu do kanceláře narazil na Pedra, který mi řekl, že mají problémy s výrobními zakázkami kvůli nedostatku surovin. Důvod spočíval v práci přijímacího a plánovacího oddělení: v prvním nebyly řádně zpracovány došlé materiály a ve druhém byla pro prognózování použita nesprávná inventární data. Dalo se očekávat, že se situace bude dále zhoršovat, pokud bychom problém neřešili okamžitě. Carlos z oddělení nákupu byl zodpovědný za proces příjmu projektu. Bohužel odešel kvůli rozsáhlé reorganizaci, která nastala hned po přechodu na výrobu SAP. Byl jsem zmatený, když jsem to slyšel, protože jen před měsícem byl Carlos povýšen na vedoucího nákupu.

Zatímco jsem pil kávu, vysvětlili mi to Regionální manažer Pan Da Silva byl v továrně a řešil naléhavé záležitosti. Nezdálo se mi to správné. Odešel pan Da Silva z kanceláře, aby objasnil stav výrobních zakázek? Když jsem tam byl, uvědomil jsem si, že tento případ není jedním z jednoduchých naléhavých záležitostí nebo malých problémů. Klíčoví uživatelé nebyli v kanceláři, místní lidé zodpovědní za proces již pro společnost nepracovali a uživatelé, podlehli panice, se vrátili k toku papírových dokumentů.

Kolem poledne jsem byl svědkem telefonického rozhovoru mezi panem Da Silvou a centrálou společnosti. Náš globální klíčový zákazník v Detroitu si stěžoval, že jeho manilský závod dostává nesprávné, pozdní dodávky a jeho výrobní linka by se do dvou dnů zastavila, pokud by situace nebyla okamžitě napravena. Cítil jsem příval adrenalinu. Během několika následujících hodin jsem se dozvěděl, že pan Da Silva urychlil iniciativu na vytvoření platformy centralizovaných služeb pro naše tři oblasti podnikání na Filipínách ihned po uvedení SAP do provozu. "Teď tohle nový systém pracuje v produktivním režimu, budeme schopni náš koncept realizovat servisní středisko," - řekl. "Nemusíme čekat a snižovat počet podpůrných lidí hned teď." Několik nově jmenovaných vlastníků procesů a také dobře vyškolení klíčoví uživatelé pracující na projektu byli propuštěni bez jakýchkoli změn v obchodních procesech.

Přibližně v 15:00 jsem oznámil své pozorování svému řediteli v Hong Kongu. Překvapil mě tón mého vlastního hlasu: „Waynie, tato společnost se chystá přestat fungovat. Dodávky zákazníkům probíhají téměř náhodně, výroba koliduje s plány na základě chybných prognóz, neevidují se pohyby materiálu, netisknou se doklady a ani nevíme, jaké objednávky byly minulý měsíc odeslány! Jak můžeme vystavovat faktury?"

Jak mohlo všechno tak zchátrat? Po šesté úspěšných projektů, ve kterém systém fungoval stabilně a spolehlivě a obchodní procesy byly prováděny na vysoké úrovni, jsme si mysleli, že rozumíme změnám, ke kterým v procesech dochází. Možná je problém v lidech?

Výše uvedené je velmi reálná situace, která nastala ve velké nadnárodní organizaci. Z našich zkušeností víme, že se to stává velmi často. Ve většině případů implementace SAP (bez ohledu na nainstalovanou verzi) systém začne fungovat, když úplná absence nebo s velmi nízkou úrovní znalostí o organizaci samotné a důsledcích, které v ní implementace systému vyvolá. Změny musí být prováděny přesně takovým tempem, jakým je zaměstnanci dokážou vnímat a chápat. Není to přechod ze starších systémů na SAP, co způsobuje podráždění zaměstnanců, ale spíše změna procesy, které jsou nutné k tomu, aby tyto systémy fungovaly. Přesněji jde o integraci procesů.

1.2. Procesní integrace

Efektivita organizace závisí na vztazích vybudovaných mezi procesy, systémy a lidmi. Proto, ať se nám to líbí nebo ne, implementaci SAP provázejí aktivity ve třech zdánlivě nesouvisejících oblastech činnosti: vývoj softwaru, obchodní administrativa a organizační psychologie. Pokud jeden z těchto tří prvků zůstane bez dozoru, ostatní dva jej nebudou moci nahradit. Jak je uvedeno v Rýže. 1.1 Organizační změna v procesu implementace SAP je v průsečíku těchto tří složek: lidí, technologie a procesů. Zavedení SAP vyžaduje nejen změny v systémech (technologie), ale i zásadní změny pracovních metod (procesů) a v důsledku toho získávání nových znalostí a dovedností, změny chování (zaměstnanců).

Rýže. 1.1 Průnik tří složek

Pravděpodobně víte, že ne všechny projekty SAP jsou úspěšné a že návratnost investic někdy není adekvátní. Na druhé straně existují organizace, které díky implementaci SAP mnohonásobně zvýšily svou ziskovost. Nabízí se rozumná otázka: "Co odlišuje úspěšné organizace od neúspěšných?"

Pokud se blíže podíváme na to, co odlišuje organizace, které úspěšně implementovaly SAP, od organizací, které implementovaly SAP neúspěšně, uvidíme, že ty druhé mylně myslely instalaci softwaru za účelem implementace. I když je jednoduchá implementace podpořena některými změnami v řídící činnosti, to ještě nestačí k úspěšné implementaci SAP. Organizace, které těží z implementace SAP, těží právě proto, že projekt považují za základní podnikatelskou iniciativu, která transformuje celý podnik. Instalace softwaru je samozřejmě součástí tohoto procesu, ale pouze malou částí. Jinými slovy, úspěšné organizace chápou, že kořen problému je organizační, nikoli technický. V následujících částech se pokusíme na tuto situaci podívat podrobněji.

1.2.1 Fragmentace procesu

Michael Hammer, který jako první předložil myšlenku reengineeringu obchodních procesů, poukazuje na to, že hlavním důvodem selhání implementace SAP je ignorování určitých funkcí funkčního Organizační struktura, kdy se každá obchodní funkce stane nezávislou a nezávislou, promění se v samostatnou „pevnost“. Tuto situaci nazval „roztříštěností procesu“.

Rýže. 1.2 Funkční organizační struktura (Hammer, 1998)

Jak je vidět z Rýže. 1.2, divize ve funkční organizační struktuře jsou od sebe odděleny. Jejich znalosti o komplexních obchodních procesech a potřebách zákazníků jsou určeny informacemi nashromážděnými v nich vlastní systémy. V takové organizaci každý obchodník rád přijme objednávku od zákazníka, ale jakmile dojde na informování zákazníka o harmonogramu výroby, bude bezmocný. Výrobní data se shromažďují v systému řízení výroby. Stěny mezi těmito „pevnostmi“ neumožní vedoucímu výroby odpovědět na otázku, kdy bude objednávka doručena. Podle funkční organizační struktury to není jeho práce. V takovém případě nebude obchodní zástupce schopen zákazníkovi vysvětlit, kdy mu bude vrácena částka za vrácenou objednávku proplacena. Tyto informace jsou bezpečně chráněny finanční systémúčetnictví.

1.2.2 Důsledky používání funkční organizační struktury

Ve funkční organizační struktuře zobrazené v části 1.2.1 životní cyklus Objednávka zákazníka je fragmentována informačními systémy, které o ní krok za krokem shromažďují informace. V každé fázi procesu jsou přenášeny funkční informace o zakázce na další oddělení, což pokaždé způsobuje zpoždění ve zpracování. Kromě toho dochází k nedorozuměním a nedorozuměním v důsledku skutečnosti, že příchozí informace nejsou vždy interpretovány způsobem, který zamýšlí „funkční síla“, která je přenáší (viz. Rýže. 1.2). Každé oddělení používá svou vlastní terminologii a „kóduje“ zprávy podle zákonů své subkultury.

Faktory, které nejvíce brání funkční organizační struktuře zaměřené na zákazníka, jsou překvapivě také základními kameny štíhlého managementu, popsaného následovně:

Kompetence. Dá se s jistotou říci, že naše organizace by nebyly schopny dosáhnout úspěchů, kterých dosáhly, kdyby naši zaměstnanci nebyli kompetentní. Kompetentní zaměstnanci si však vytvářejí hranice kolem svých kompetencí a začínají se s těmito hranicemi ztotožňovat. Místo toho, aby řekli: „Pracuji pro společnost ABC“, zaměstnanci říkají: „Jsem z R&D/Production/Finance/Procurement.“ Kompetentní zaměstnanci rádi zůstávají kompetentní. Právě pro tuto vlastnost byli najati a s ní se ztotožňují.

Automatizace. Administrace a reporting by měly být co nejvíce automatizovány. možný objem a IT systémy musí podporovat podnikání. Dříve to znamenalo zaměřit tradiční informační systémy na „pevnosti“. Tradiční systémy byly vyvinuty podle Technické specifikace, obdržené od kompetentních správců „pevností“. Zpracovávají pouze data, která jsou relevantní pro jejich oddělení a vytvářejí pouze ty zprávy, které potvrzují jejich způsobilost. Tento přístup zvyšuje fragmentaci, takže proces je neprůhledný, těžkopádný a neefektivní.

Odměny za lepší výkon. Rational management tvrdí, že systémy odměn, pobídek a měření jsou navrženy tak, aby podporovaly vysoký výkon zaměstnanců. Ve funkční organizační struktuře se však efektivita neměří efektivitou celého procesu, ale úrovní efektivity každého oddělení. Klíčové ukazatele ukazatele výkonnosti (KPI) používané pro pobídky profesionální úspěchy(například pro kompetentní výběr personálu, snížení nákladů oddělení o 10 %), ve skutečnosti mohou snížit efektivitu celého „end-to-end“ procesu (např. od objednávky po platbu).

1.2.3 Co se změní s implementací SAP?

SAP je integrovaný software, který se zaměřuje na všechny „pevnosti“ organizace a propojuje je prostřednictvím společných dat a bezproblémových rozhraní. Cílem SAP je end-to-end integrace procesních fragmentů, ať už jde o účetní a reportingový proces, cyklus od nákupu k platbě, od objednávky k platbě nebo od náboru k propuštění.

Integrace fragmentovaného procesu je hlavní reengineeringovou výzvou. Proces se stává transparentním, protože provádění transakcí je v popředí vývoje systémů SAP. SAP také přizpůsobuje prováděný datový tok provedení transakce. Toto je velmi důležitý bod, neboť tímto způsobem se radikálně mění způsoby práce zaměstnanců, způsoby distribuce informací a zásady přístupu k nim. Přesněji řečeno, zažijete následující výsledky implementace, které vás donutí přehodnotit obvyklé způsoby dosažení vašich cílů:

Úkoly již nejsou omezeny informační systém konkrétní oddělení. Nejen, že budete mít přístup k datům z jiných pevností, budete si moci také zkontrolovat vhodnost vámi zadaných dat pro další použití. To znamená, že budete muset lépe porozumět práci zaměstnance, který vás na úkolu sleduje.
Organizační hranice mizí, protože bezproblémová rozhraní poskytují viditelnost napříč všemi organizačními funkcemi. Ve skutečnosti to mezi zaměstnanci způsobuje „kulturní šok“, protože se jim najednou stanou dostupné všechny nashromážděné znalosti a zmatek v jiných odděleních. Obvyklá vertikální komunikace a informační toky jsou ve fungování procesu eliminovány a nahrazeny horizontálními.
Běžní zaměstnanci dostávají určitou moc, protože... získat přístup k vesmíru dat. Informace jsou moc, takže toto přerozdělování je velký problém, který bere manažerům část této moci a rozděluje ji mezi řadové členy. Nemá však smysl rozdělovat pravomoci mezi zaměstnance, pokud nejsou za své činy zodpovědní. Včasné zadání správných údajů je zásadní. Takže asi největší změnou je posun v přístupu: zaměstnanci se z řízených zpracovatelů dat stávají odpovědnými jednotlivci s hlubokým porozuměním procesům, které jsou k dispozici. SAP funguje pouze tehdy, když jsou zaměstnanci osobně odpovědní za informace, které do systému zadávají.
Procesy se standardizují a systém vás integruje do přesně definovaných pracovních postupů. Faktury nejsou placeny bez odpovídajících nákupních objednávek, stavy zásob nejsou aktualizovány bez řádného potvrzení výrobní zakázky a produkty nejsou expedovány bez faktur a problémů s materiálem. To znemožňuje hrdinské činy („Udělejme to a připravme papíry později“). To je skutečný problém, pokud každodenní práce spočívá v nesystematických zásazích. Standardní procesy také významně ovlivňují způsob zadávání informací a mění požadavky na podporu. Protože všechna oddělení musí pracovat na stejném systému se stejnými daty, dostupnost systému a doba odezvy se stávají kritičtějšími než kdykoli předtím.

1.2.4 Co je podstatou implementace SAP: personální management

SAP zůstává věrný svému slibu zvýšit efektivitu podnikových procesů. To může zcela změnit způsob vašeho podnikání. Implementace SAP umožňuje sdílení dat a zvyšuje mezifunkční komunikaci. Tyto výsledky získáte v každém případě, ať už chcete nebo ne, takže je lepší získat kontrolu nad těmito procesy co nejrychleji. Při implementaci jakéhokoli softwaru věnujeme pozornost následujícím bodům:

analýzy potřeb
konfigurace/vývoj
hardwarové požadavky a výkon systému
plánování zátěže
čištění dat
školení uživatelů
akceptační kontrola zařízení a uživatelů

Tyto faktory jsou nezbytné, ale nestačí pro úspěšnou implementaci SAP. Úspěch implementace SAP do značné míry závisí na řízení netechnického zdroje – personálu. Podle Michaela Hammera (2005) jsou klíčem k úspěchu implementace SAP následující faktory:

umístění implementace SAP jako strategické obchodní záležitosti
projektové týmy s vyhrazenými zdroji ze všech oddělení organizace
přenesení rozhodovacích pravomocí na osoby odpovědné za proces (tento bod je třeba zvláště zdůraznit, protože v mnoha organizacích nejsou vždy ani osoby odpovědné za proces). Tito zaměstnanci musí mít požadovanou úroveň autority a být připraveni a rozumět své roli.
Práce na plný úvazek metodicky v souladu s projektovým záměrem
pomocí systému se rychle rozhodovat a vyhnout se opětovnému zkoumání problémů
soustředění úsilí a úspora energie
time management a plánování od realistických a neměnných termínů
zajištění realizace projektu za plné účasti společnosti
zajištění rovnováhy úsilí v rámci reálných možností a rozsahu
softwarové ovládání, které kombinuje vše výše uvedené
brát každý krok vážně
nepřetržitý pohyb po cestě řízení změn: lidský faktor
zodpovědnost v jednání a vedení.

Všimněte si, že žádný z těchto kritických faktorů úspěchu není technologické povahy. To vše jsou organizační problémy. Oblíbený výrok Michaela Hammera je proto pravdivý: „Největším problémem je personál.“

1.2.5 Příklady společností, které berou procesy vážně

změnili své procesy a struktury před implementací SAP. Je nutné zajistit, aby lidé a struktury byly organizovány takovým způsobem, aby mohli hladce přejít do práce plná integrace spolu. Teprve poté můžete začít přemýšlet o zvýšení efektivity vaší organizace pomocí SAP.

Společnost A: mezinárodní společnost v chemickém průmyslu

Jako globální hráč v chemickém průmyslu má tato společnost kompletní vertikální řetězec od výroby produktů až po prodej veřejnosti. Historicky vedl obchodní růst ke vzniku mnoha místních prodejních míst, z nichž každé mělo malá výroba a nízkou kapacitou skladovací prostory. Každý z těchto bodů měl určitou nezávislost, k čemuž přispělo vysoká úroveň decentralizace. Místní body shromáždily své vlastní praktické zkušenosti, vyrobily a představily své vlastní

vlastní data a na tom založili svou práci. Zpočátku bylo velmi obtížné přesvědčit zaměstnance o výhodách standardizace a centralizace. Uspořádali svůj svět obvyklým způsobem a vše fungovalo dobře: místní distribuční centra s místní zákaznickou podporou; místní nákupní úřad na velké ploše; místní plánování a provádění dopravy; místní fakturace a místní sklady dílů pro operace údržby zařízení.

Z důvodu zvýšené konkurence a poklesu zisků v důsledku rostoucích cen energií a surovin se vedení společnosti rozhodlo spustit projekt standardizace v mezinárodním měřítku. Výsledkem bylo integrované prostředí SAP s geografickým rozdělením do regionů, které zase zahrnovalo mnoho prodejních míst.

Každé prodejní místo centralizovalo své obchodní funkce a začalo je plnit s ohledem na celý svůj region. Každý region obdržel servisní středisko pro každou z následujících funkcí:

distribuce a skladování jsou centralizovány na jednom místě. Místní inventury stále existují, ale všechny inventury v jednom regionu jsou centrálně řízeny jedním střediskem.
na straně nákupu byly zavedeny schvalovací pracovní postupy pro celý region a jeden hlavní katalog poskytoval lepší nákupní podmínky než dříve.
objevilo se jednotné kontaktní místo pro správu objednávek a zákaznický servis.
stejně jako distribuce bylo centralizováno plánování dopravy.
kontroly nad dodávkami náhradních dílů bylo dosaženo konsolidací do jednoho centrálního skladu obsluhujícího celý region.

Společnost B: Mezinárodní výrobce automobilů

V této společnosti, která má kanceláře po celém světě, všechny procesy účetní závěrky podporovány místními systémy, které se primárně zaměřovaly na podporu místních právních požadavků. Kromě toho byly systémy ve většině případů instalovány na lokální servery. Výsledkem bylo následující:

fragmentované účetní prostředí
vývoj účetních systémů pouze pro místní (právní) požadavky
nedostatek standardizovaného popř běžné metody práce (účetní zásady a pravidla)
sloučení na úrovni skupiny trvalo příliš dlouho
roztříštěné informace
fragmentace systému: velké množství rozhraní k jiným lokálním systémům (tj. systémům příjmu objednávek)

Celá tato situace způsobila pokles efektivity, což mělo za následek příliš dlouhé dokončení procesů. Technická infrastruktura navíc začala vyžadovat od firmy příliš velké náklady. Vedení společnosti se rozhodlo implementovat SAP. Byly získány následující výsledky:

integrovanější prostředí
globální účetní prostředí
standardizované metody práce, převážně využívající skupinové účetní systémy; jedna globální účtová osnova
nahradily starší systémy
optimalizace toku informací v organizaci, zjednodušení sjednocovacího procesu

Zavedením globální struktury navíc nový systém umožnil optimalizovat proces manažerského účetnictví.

Luke Galoppen

Luc Galoppen – výkonný ředitel poradenské společnosti Reply Management Consulting, poradenská společnost, specializující se na organizační změny. Své zkušenosti v oblasti organizačních změn získal při práci s programy SAP prostřednictvím práce v různých oblastech a komunikací s komunitami uživatelů, ale i různými při plnění různých úkolů v oblasti managementu. Její klienti působí v chemickém, plynárenském a kosmetickém průmyslu. Kromě toho přednáší na téma organizační změny a komunikace v různé společnosti a na několika obchodních školách. Pan Galoppen má magisterský titul v oboru aplikovaná ekonomie na Katolické univerzitě v Lovani a magisterský titul v oboru evropské průmyslové vztahy na Warwick Business School.

Tento sloupek publikuje některé kapitoly z knihy "Řízení organizační změny při implementaci SAP® ". Tato kniha byla přeložena a vydána naším nakladatelstvím. Koupit si ji můžete kliknutím na odkaz .

Implementace SAP R/3: Průvodce pro manažery a inženýry Kale Vivek

Metodiky implementace SAP

Za ideálních podmínek může být projekt dokončen včas, v rámci odhadovaných nákladů největší účinnost. Je důležité mít standardní přístup k systémům a postupům, které pomohou společnostem novým SAP úspěšně implementovat. Tento přístup (nazývaný „metodika“) nemusí být nejúčinnější, ale za optimálních podmínek zaručí úspěch. Společnosti přežívají a rostou ne proto, že plánují ideál nebo maximum nepříznivé podmínky, ale protože plánují optimální podmínky. V případě implementace SAP musí metodika implementace zajistit úspěšnost projektu ve složitých obchodních podmínkách, organizačních a zdrojových strukturách, termínech atd. Metodika implementace má tyto aspekty:

Modelování obchodních procesů: Společnost určuje požadované nebo požadované obchodní procesy.

Mapování podnikových procesů proti procesům podporovaným SAP: Společnost specifikuje standardní procesy SAP a funkčnost, které splňují požadavky modelovaných procesů.

Analýza mezer: Společnost vyhodnocuje nesrovnalosti nebo mezery mezi standardní funkčností SAP a požadavky modelovaných procesů.

Konečné vymezení rozsahu projektu implementace SAP: firma určuje rozsah implementace SAP, to znamená, že udává, které procesy budou implementovány spolu se SAP.

Konfigurace systému SAP: Společnost konfiguruje základní nastavení SAP pomocí Příručky pro implementaci tak, aby splňovala dříve stanovené požadavky (viz Konfigurace prostřednictvím Příručky pro implementaci v kapitole 12). Všechna nastavení se provádějí v klientovi 001.

Testování přizpůsobeného systému SAP: Funkčnost nakonfigurovaného systému je testována na reálných datech.

Zjištěné funkční mezery lze vyřešit pomocí následujících opatření:

Vývoj řešení pro dosažení požadované funkčnosti, implementace vhodné konfigurace.

Naprogramování požadované funkcionality v ERP prostřednictvím uživatelského nastavení.

Instalace dalších softwarových produktů od jiných společností certifikovaných pro kompatibilitu se systémem SAP prostřednictvím programu SAP Complementary Software Program (CSP).

Odložení implementace této funkce do příští verze SAP nebo do příštího upgradu, ve kterém je tato funkce poskytována.

Radikálně změnit obchodní proces tak, aby byl kompatibilní s funkčností SAP a dosáhl stejného výsledku.

Přímá úprava SAP, i když se nedoporučuje, protože změny zdrojových kódů programu ruší záruku SAP. Navíc upravený software nemusí být kompatibilní s budoucími verzemi SAP.

Systém SAP poskytuje kompletní prostředí R/3 Business Engineer, které pomáhá s implementací SAP. Při modelování podnikových procesů SAP je možné použít některý z následujících nástrojů: IDS Sheer ARIS, Microsoft VISIO, IntelliCorp LiveModel a Enterprise Charter. Jsou založeny na referenčním modelu R/3 a poskytují přímé rozhraní pro interakci s funkcemi systému R/3. To značně usnadňuje pochopení systému, protože umožňuje spouštět konkrétní transakce SAP přímo z modelovacího prostředí: na druhé straně procesní modely poskytované těmito systémy poskytují úplný kontext pro konkrétní transakci SAP.

Referenční model R/3 a výše uvedené nástroje využívají technologii modelování doporučenou společností SAP nazvanou Event-Driven Process Chain (EPC). Ve svém jádru tato technologie modeluje procesy jako uspořádanou sadu procedur, které jsou spouštěny událostmi v systému. K těmto událostem může dojít v databázích (například aktualizace) nebo na obrazovce – například když uživatel vybere položku nabídky nebo klepne na odkaz na webové stránce.

Procesní model SAP

Jedná se o tradiční implementační model SAP a je plně integrován se systémem SAP. Tento model byl představen v roce 1995 současně se systémem SAP R/3 3.0. Někdy je použití procedurálního modelu SAP zpochybňováno: existuje pocit, že tento model je zastaralý a měl by být opuštěn ve prospěch AcceleratedSAP. Je však třeba vzít v úvahu, že metodika AcceleratedSAP je určena především pro střední a malé podniky, zatímco pro velké společnosti Procedurální model SAP zůstává nejlepší metodikou implementace SAP. Jelikož se v této knize zabýváme především implementací SAP pro střední a malé podniky, zde uvedu Stručný popis Procesní model SAP, který je ideální pro společnosti s příjmy 1,2 miliardy USD nebo více.

Na Obr. Obrázek 5.8 schematicky znázorňuje procedurální model SAP.

Rýže. 5.8. Procesní model SAP.

Procesní model SAP se skládá ze čtyř fází:

1. Organizační a koncepční návrh

Projektová příprava

Organizace vývojového prostředí

Školení projektového týmu

Definice funkcí a procesů

Definování rozhraní a vylepšení

Koncepční design a organizace kontroly kvality.

2. Detailní návrh systému a instalace

Konfigurace základních parametrů

Nastavení organizační struktury

Příprava kmenových dat

Konfigurace procesů a funkcí

Implementace rozhraní a vylepšení

Nastavení přehledů

Organizace správy datového archivu

Poslední testování

Detailní návrh a instalace systému řízení jakosti.

3. Příprava ke spuštění

Vytváření uživatelské dokumentace

Příprava na spuštění

Nastavení prostředí systému

Školení koncových uživatelů

Instalace administrace systému

Kontrola kvality před spuštěním systému.

4. Operace se systémem

Technická podpora pro reálné operace

Organizace pomoci a asistence

Nastavení operací systému.

Accelerated SAP metodologie

AcceleratedSAP (ASAP) je metodologie rychlé implementace systému představená v roce 1996 a určená především pro americký trh. Tato metodika poskytuje širokou škálu nástrojů a utilit pro usnadnění procesu implementace. Tady jsou některé z nich:

Asistent implementace

Databáze odpovědí na otázky (Q&Adb)

Předmětová databáze

Řízení

Znalostní základna

Metodologie ASAP je podrobně popsána v části IV této knihy.

Z knihy UML Self-Teacher autor Leonenkov Alexandr

KAPITOLA 2 Historický přehled vývoje metodologie objektově orientované analýzy a návrhu komplexních systémů

Z knihy Každý projekt má svou metodiku autor Cowburn Alistair

Složky a rozsah metodologie Termínem „metodologie“ mám na mysli to, co je napsáno jako první definice slova v americkém slovníku Miriam-Webster: „řada příbuzných metod nebo technik“. Oxfordský slovník definuje toto slovo pouze jako „studium metod“. V

Z knihy Model zralosti procesu vývoje softwaru od Paulka Marka

Změny metodiky v reálném čase A konečně posledním z nejdůležitějších faktorů při tvorbě metodiky je úprava požadované metodiky přímo v průběhu práce. Jakmile pochopíme, že každý projekt si zaslouží svou vlastní metodologii,

autor Raymond Eric Stephen

Ověření implementace Část Ověření implementace popisuje kroky, které zajistí, že operace budou prováděny podle zavedeného procesu. Tato část obvykle zahrnuje kontroly a audity vedení a činnosti pro zajištění kvality.

Z knihy The Art of Programming for Unix autor Raymond Eric Stephen

7.2.5. Přezkoumání implementace Část Přezkoumání implementace obvykle obsahuje klíčové postupy související s dohledem ze strany projektových manažerů a vrcholového vedení a také specifické kontrolní činnosti prováděné týmem pro zajištění kvality nebo jinými.

Z knihy Programovací technologie autor Kamaev V A

Kontrola implementace 1: Pravidelná kontrola činností školicího programu ze strany vrcholového vedení Pravidelné kontroly provádí vrcholové vedení, aby získalo včasné informace produkční proces a jeho pochopení

Z knihy Implementace SAP R/3: Průvodce pro manažery a inženýry od Kale Vivek

Ověření implementace Kontrola 1. Pravidelná kontrola provádění práce projektového řízení ze strany vrcholového vedení Postupy související se standardním obsahem kontrol vrcholovým vedením jsou obsaženy v popisu Kontroly č. 1 skupiny klíčových procesů.

Z knihy Ochrana před hackery firemní sítě autor autor neznámý

Kontrola implementace 1. Pravidelná kontrola implementace inženýrských činností vývoje softwarových produktů ze strany vrcholového vedení Postupy související se standardním obsahem kontrol ze strany vrcholového managementu jsou obsaženy v popisu kontroly č. 1

Z autorovy knihy

Kontrola implementace 1. Pravidelná kontrola provádění meziskupinových koordinačních činností ze strany vrcholového vedení Postupy související se standardním obsahem kontrol vrcholovým vedením jsou obsaženy v popisu Kontroly č. 1 klíčové skupiny.

Z autorovy knihy

Ověření implementace Ověření 1: Tým pro zajišťování kvality (SQA) provádí revize a/nebo audity prací a meziproduktů související s odbornými posouzeními a zprávy o jejich výsledcích. skupina klíčových procesů „Zajištění kvality“

Z autorovy knihy

Mistr Fu a metodologický poradce Když mistr Fu a jeho žák Newby navštěvovali posvátná místa, večer mistr Fu mluvil k unixovým nováčkům z těch měst a vesnic, kde se jednoho dne zastavili na noc, mezi těmi, kteří se shromáždili, aby naslouchali on, byl

Z autorovy knihy

12.5. SOUČÁSTI METODOLOGIE VÝVOJE Poté, co jsme získali určitou představu o nutnosti uvažovat o metodice řízení projektu, uvažujme její jednotlivé složky: předběžná analýza; jasné prohlášení o účelu; kompilované datové modely a slovníky;

Z autorovy knihy

Podstata metodiky výběru ERP systému Základem koncepce ERP je automatizace procesně orientovaného podniku, proto má výběr procesů pro implementaci v podniku velký význam. Výběrový tým se rozhodne v závislosti na

Z autorovy knihy

Strategie implementace V této části se podíváme na to, jakou strategii by měl podnik nového tisíciletí přijmout pro projekt implementace ERP systému, „jako produktu na pultech supermarketů Implementace modulů SAP podle „Big Princip Bang“ Organizace by se měly ujmout

Z autorovy knihy

Podstata metodologie výzkumu zranitelnosti Dovolte nám vysvětlit jednoduchým jazykem, co se rozumí metodikou výzkumu zranitelnosti. Zranitelnost je něco, co, ať už to někdo zneužil nebo ne, je přítomno všude, ať už jde o mikrokontrolér nebo

Za ideálních podmínek může být projekt dokončen včas, v rámci rozpočtu a s největší efektivitou. Je důležité mít standardní přístup k systémům a postupům, které pomohou společnostem novým SAP úspěšně implementovat. Tento přístup (nazývaný „metodika“) nemusí být nejúčinnější, ale za optimálních podmínek zaručí úspěch. Společnosti přežívají a rostou ne proto, že plánují ideální nebo nejhorší podmínky, ale protože plánují optimální podmínky. V případě implementace SAP musí metodika implementace zajistit úspěšnost projektu v obtížných obchodních podmínkách, organizačních a zdrojových strukturách, termínech atd. Metodika implementace má tyto aspekty: