Výživa 

Prodejní šampioni čtou. Kniha „Sales Champions“: jak zvládnout náročný prodej. Úvod Pohled do úžasné budoucnosti

V roce 2009 ekonomika stagnovala poradenská společnost Výkonná rada společnosti se rozhodla zjistit: jak se udržet nad vodou? Byli dotazováni manažeři 90 společností a hodnocena byla práce 6000 obchodníků. V důsledku toho se zrodila kniha „Sales Champions“ - učebnice pro prodejce nové generace. Přečetli jsme ji a vybrali pro vás to nejdůležitější.

Nic není takové, jak se zdá – proč potřebujete model prodeje šampionů?

V knize "Mistři prodeje" Matthew Dixon a Brent Adamson Všichni prodejci jsou rozděleni do 5 typů:

  1. Těžce pracující. Pracují jako čert a vynakládají dvakrát tolik úsilí než jejich kolegové.
  2. Budovatelé vztahů. Snaží se vyjít s každým, vždy přijdou na pomoc, jedním slovem kladou vztah s klientem na první místo.
  3. Osamělí vlci. Nikdy se neřiďte protokolem, nikdy nehlaste, nikdy nepracujte jako tým. Jednají instinktivně. Už by je dávno vyhodili, kdyby nebyli tak dobří v tom, co dělají.
  4. Řešitelé problémů. Jsou více orientovaní na zákazníka než na prodej, ale ne v takové míře jako budovatelé vztahů. Snaží se nenechat žádný problém nevyřešený.
  5. Champions (nebo Challengers). Prodejci s hlubokým pochopením pro klienta, kteří se rádi hádají, mají vlastní názory a tlačí klienta k rozhodnutí. Jsou výzvou a dosahují cílů.

Z pohledu manažera by se zdálo nejlepší manažer je Budovatel vztahů. Ale zatímco sbírali materiál pro knihu, Dixon a Adamson provedli výzkum a zjistili: Stavitelé jsou horší než Champions, pokud jde o počet dokončených obchodů!

Autoři knihy šli ještě dále a požádali manažery „experimentálních“ společností, aby mezi svými prodejci identifikovali takzvané „hvězdy“ – prodejce s více vysoký výkon o transakcích. Zbytek prodejců spadal do kategorie „průměr“. Zároveň se mezi prodejci každého typu nacházejí „hvězdy“ i „průměry“. Zajímavé je, že počet „středních rolníků“ byl rozdělen mezi přibližně rovnoměrně odlišné typy obchodní zástupci. Ale Vedoucí pozici v počtu „hvězd“ obsadili šampioni.

Překvapivý objev Dixona a Adamse změní věci jako obvykle. Ukazuje se, že není třeba vnucovat produkt a zavděčit se klientovi. Musíte si vybrat cestu šampionů - to je prodejní technika výzvy. Naštěstí můžete vytvořit tým prodejních šampionů z manažerů, které již máte. Nyní vám řekneme, jak na to.

Učit učit

Jak se Sales Champion zásadně liší od jiných typů prodejců? To, že v komunikaci s klientem zaujímá pozici ne odborníka, ne kamaráda, ale učitele. Jiné prodejní techniky vás naučí dozvědět se více o podnikání klienta a projevit empatii – Šampioni se učí pomáhat klientům a školit je.

Majitel cukrárny bude ohromen, pokud váš prodejce zná sortiment jeho obchodu nazpaměť. Možná se klient bude k vašemu manažerovi chovat lépe. Takový přístup ale k prodeji nepomůže.

Pokud ale váš specialista vysvětlí cukráři, proč se jeho dorty při přepravě na místo prodeje rozpadají, a vysvětlí, jak mu váš produkt může pomoci se tomu vyhnout – klient je ve vaší kapse!

Tento přístup pomůže i z dlouhodobého hlediska. Podle průzkumu mezi 5000 zákazníky, který provedli autoři knihy, závisí 53 % zákaznické loajality na tom, jak probíhal prodejní proces. Zatímco 38 % loajality závisí na značce a produktu a pouze 9 % na poměru ceny a kvality.

Tip: Sdílejte všechny informace o oboru nebo konkrétním klientovi se svým prodejním týmem. To vám pomůže rychle pochopit, jak mu pomoci.

Naučte se mluvit

Šampion nekomunikuje jen s klientem. Staví dialog tak, aby plynule dovedl partnera k požadovanému rozhodnutí. Vyškolte své prodejce v šesti jednoduchých krocích.

Řekněme, že vaše společnost vyrábí kancelářský nábytek. Klient se nedávno přestěhoval do nové kancelářské budovy a manažer s ním musí v rozhovoru projít 6 kroky:

  1. Vzbudit důvěru. Ukažte svou odbornost racionálním komentářem. Upozorněte například na to, že nové zasedací místnosti příliš nenapomáhají týmové práci.
  2. Ukažte jiný úhel pohledu. Všimněte si například, že efektivní týmová práce se vyskytuje v malých skupinách 3-4 lidí. Nové prostory jsou určeny pro osm!
  3. Uveďte závažnost problému. Citujte výzkum, který ukazuje, že velké zasedací místnosti nevedou k dalším inovacím.
  4. Vysvětlete, jak problém ovlivňuje podnikání klienta. Týmová práce je špatná - inovativní složka klesá - konkurenceschopnost klesá.
  5. Nabídněte nápad, který může zlepšit klientovu situaci. V v tomto případě- rozdělit velké místnosti na dvě menší.
  6. Nabídněte hotové řešení. Je velmi důležité nevyjadřovat to předem. V našem příkladu - nabídnout pohyblivé stěny pro uspořádání prostoru.

Naučte se ovlivňovat vrchol

„Dno chce, horní ano“ – tímto principem se řídí manažer, který četl knihu „Šampioni prodeje“. Co to znamená?

Rada: nedávejte si za cíl přesvědčit samotného ředitele. Přesvědčte jeho tým, že váš produkt je ziskový, a on nebude mít jinou možnost, než nabídku přijmout.

Ale abyste motivovali řadové zaměstnance k ovlivňování rozhodnutí managementu, musíte si odpovědět na následující otázky:

  • Co přesně zajímá lidi, se kterými komunikujete?
  • Jaké jsou jejich ekonomické cíle?
  • Čeho chtějí dosáhnout?

Poté musíte svou nabídku strukturovat tak, aby vyhovovala potřebám osoby, se kterou komunikujete.

Vraťme se k pohyblivým stěnám. Personalistovi například vysvětlíte jejich výhody. Ano, o nákupu bude rozhodovat ředitel. Ano, pro ředitele je důležitější, aby se dozvěděl o finanční stránce problému. Ale ty s ním nemluvíš. Vaše zaměření je tedy jiné: sdílení prostoru sníží stres a učiní pracovníky šťastnějšími. A teď už to personalistu zajímá.

Rada: připravte cheat sheet pro aspirující šampiony, ve kterém budou uvedeny zájmy/cíle/úkoly zaměstnanců na různých pozicích v různých odvětvích, se kterými spolupracujete.

Naučte se ovládat situaci

Šampion se vždy ujme kormidla a snaží se kontrolovat prodeje. Je tu ale problém: někteří prodejci se bojí mluvit o penězích nebo tlačit klienta ke konečnému rozhodnutí.

Právě to je zajímavé. Podle studie provedené společností BayGroup International se 75 % osob s rozhodovací pravomocí během vyjednávání domnívá, že druhá strana – prodejce – má situaci pod kontrolou. Zároveň 75 % prodejců věří, že „moc“ je v rukou těch, kdo rozhodují!

Matthew Dixon, Brent Adamson

Prodejní šampioni. Co a jak nejlepší prodejci dělají věci ve světě jinak

Publikováno se svolením Andrew Nurnberg Literary Agency

© The Corporate Executive Board Company, 2011

© Překlad do ruštiny, publikace v ruštině, design. Mann, Ivanov a Ferber LLC, 2014

Všechna práva vyhrazena. Žádná část elektronické verze této knihy nesmí být reprodukována žádnou formou ani žádnými prostředky, včetně zveřejňování na internetu nebo firemní sítě pro soukromé nebo veřejné použití bez písemného souhlasu vlastníka autorských práv.

Právní podporu vydavatelství zajišťuje právnická firma"Vegas-Lex"

© Elektronickou verzi knihy připravila společnost litrů (www.litres.ru)

Členům všech představenstev na světě, kteří od nás den co den požadují nápady hodné jejich času a pozornosti.

Předmluva

Historie prodeje se vyvíjela pomalu a důsledně, nicméně došlo k několika skutečným průlomům, které zcela změnily směr tohoto typu činnosti. Ale průlomy, poznamenané radikálně novým myšlením a výjimečným zlepšením výsledků, byly poměrně vzácné. Za uplynulé století si pamatuji jen tři podobné případy.

První průlom

První průlom začal asi před sto lety – tehdy Pojišťovny zjistili, že mohou zdvojnásobit svůj prodej jednoduchou změnou strategie. Před tímto obřím skokem se o prodej pojistek (stejně jako u mnoha dalších produktů - nábytek, domácí potřeby, průmyslové vybavení) starali obchodníci. S klienty uzavírali smlouvy a poté je každý týden navštěvovali, aby si vyzvedli pojistné nebo další platbu. Když počet klientů přesáhl stovku, pracovník prodeje byl příliš zaneprázdněn vybíráním týdenních plateb a na nové smlouvy neměl čas. Pak něčí geniální mysl přišel s nápadem, který se později přeměnil v model, kterému dnes říkáme „lovec-farmář“. Dříve stejná osoba prodávala pojistky a inkasovala pojistné; Nyní jsou tyto povinnosti rozděleny. Takto se objevili prodejců, zabývající se výhradně prodejem, a jejich posílení v osobě méně zkušených (a tedy levnějších) sběratelé, která sledovala stávající klienty a sbírala příspěvky. Tento nápad byl neuvěřitelně úspěšný a přes noc změnil celé pojišťovnictví. Tento koncept se rychle rozšířil do dalších oblastí a prodeje se poprvé staly „čistými“: bylo z nich odstraněno břemeno vybírání plateb.

Druhý průlom

Nevíme, kdy přesně byla myšlenka rozdělení na prodejce a sběratele navržena, ale známe přesné datum druhého velkého průlomu. Stalo se tak v červenci 1925, kdy Edward Strong vydal knihu The Psychology of Selling. Tato práce se zabývala novými a velmi plodnými myšlenkami v technologii prodeje, jako je popis vlastností a výhod produktu, práce s námitkami, uzavření obchodu a možná nej důležitý bod– otevřené a uzavřené otázky. Tato kniha jasně ukázala, že lidi lze naučit prodávat lépe a efektivněji, a to byl impuls pro rozvoj prodejních školení.

Když se nyní podíváme zpět na naše dny, tak bohaté na znalosti, mnohé z toho, o čem psal Strong, se zdá být naivní a dokonce i trochu neohrabané. Ale on – a ti, kteří ho následovali – navždy změnili tvář prodeje. Snad nejdůležitějším příspěvkem Stronga k tomuto odvětví lidského snažení byla myšlenka, že pro obchodníka se nemusíte narodit, ale že existuje soubor specifických dovedností, které se lze naučit. Pro rok 1925 to byla neuvěřitelně odvážná myšlenka. Výsledkem bylo, že do obchodu vstoupili zcela noví lidé a jak vyprávějí příběhy z té doby, efektivita prodeje prudce vzrostla.

Matthew Dixon, Brent Adamson

Jak se liší vynikající prodejci od průměrných? Jaké vlastnosti odlišují nejlepší prodejce a co dělají „šampioni“ prodeje? Jak proměnit průměrné obchodníky ve vynikající?


Šampion prodejní model

První věc, kterou jsme udělali, bylo dirigování faktorová analýza přijatá data. Analýza jasně ukázala, že určité charakteristiky se vyskytovaly společně. 44 testovaných ukazatelů tak bylo rozděleno do pěti skupin, z nichž každá obsahovala různé kombinace charakteristik. Pokud byl výkon některého prodejce dobrý na jednom z charakteristické rysy v jedné ze skupin měl nejčastěji dobré výsledky a pro všechny ostatní ukazatele.

Obrázek ukazuje pět typů prodejců a také seskupené proměnné. Tyto skupiny se nemusí nutně vzájemně vylučovat. V naší studii měl každý obchodní zástupce alespoň základní úroveň vlastností, na kterých jsme ho testovali. Všichni prodejci například dodržovali formální prodejní proces, i když v různé míře. Všichni prodejci, byť na minimálně přijatelné úrovni, měli znalosti o nabízeném produktu a odvětví, ve kterém se jejich klient pohyboval. Ale přístup prodejce k zákazníkovi byl dán konkrétní podmnožinou těchto charakteristik.

Pět typů prodejců se neobjevilo proto, že jsme se svévolně rozhodli data seskupit, ani proto, že odrážejí naše pohledy na svět. Toto je výsledek našeho výzkumu. Těchto pět typů je výsledkem statistické analýzy, která nejlépe popisuje pět nejběžnějších kategorií. A co je zajímavé, byly v našem vzorku relativně rovnoměrně rozloženy.

Ale jak překvapivé bylo zjištění, že každý jednotlivý obchodní zástupce spadá do jedné z pěti kategorií, naše druhé zjištění bylo ještě překvapivější. Když se podíváte na skutečné prodejní výsledky každého prodejce z pěti specifikované kategorie, zjistíte, že jeden z nich je jednoznačně hlavou a rameny nad ostatními, zatímco jiný je beznadějně za všemi ostatními. Kdo je tedy vítěz? Výsledky, které jsme našli, byly v rozporu s konvenční moudrostí. Většina prodejních manažerů vám upřímně řekne, že jejich největší sázka by byla na typ, o kterém jsme zjistili, že vyhraje nejméně. Zaujalo? Zde je vaše odpověď: vítěz vyhrál a to s výrazným náskokem. Podívejte se na obrázek.

Porovnáním pěti typů obchodních zástupců se skutečnými prodejními výsledky jsme nejprve oddělili průměrné výkony od hvězd a analyzovali jejich výkon jednotlivě. Abychom identifikovali hvězdy, požádali jsme společnosti ve studii, aby nám řekly, kteří z jejich zástupců ve vzorku byli v top 20 na základě prodejní výkonnosti (výsledky byly porovnány s cíli, aby se určilo 20 nejlepších). Poté, co jsme kategorizovali všechny obchodní zástupce podle jejich výkonnosti, provedli jsme rozdělení do pěti typů v rámci každé skupiny. To, co jsme našli, nás překvapilo.

Za prvé, prostřední kluci - hlavní tým - byli rozděleni celkem rovnoměrně mezi pět typů. Žádný typ nebyl dominantní. Ukazuje se, že průměrní zaměstnanci nejsou průměrní, protože tíhnou k určitému typu; Jsou průměrné, protože jsou opravdu průměrné. Ukazují se ve všech pěti kategoriích a v každé dosahují průměrných výsledků. Jinými slovy, k dosažení průměrných výsledků není jedna cesta, ale pět.

Ale když se podíváte na rozložení hvězd mezi stejnými pěti typy, uvidíte úplně jiný obrázek. Zatímco průměrného výsledku lze dosáhnout pěti různé způsoby, pouze jeden vede k mistrovskému titulu. A touto cestou jde téměř 40 % všech vysoce výkonných prodejců zkoumaných v naší studii.

Jistě si vzpomenete, že šampion je obchodní zástupce, který rád argumentuje tím, že své hluboké znalosti podnikání svých klientů využívá nejen k tomu, aby jim poskytoval služby, ale také je učil, přiměl je k novému myšlení, což klientům umožňuje dívat se v jejich práci jinak?

Co tedy Champions odlišuje od ostatních? V naší analýze 6 ze 44 testovaných prokázalo následující šampionské kvality:

  • Nabízí klientovi jedinečnou perspektivu.
  • Má výborné oboustranné komunikační schopnosti.
  • Ví, z čeho se skládají náklady pro tohoto konkrétního klienta.
  • Dokáže identifikovat klíč ekonomické ukazatele podnikání klienta.
  • Cítí se dobře diskutovat o otázkách peněz.
  • Dokáže vyvinout tlak na klienta.

Na první pohled se tento seznam může zdát jako zvláštní směs nesouvisejících vlastností. Ve skutečnosti, když jsme poprvé dali dohromady všechny vlastnosti, které jsme testovali, bylo vysoce nepravděpodobné, že by si někdo vybral těchto šest jako klíčové komponenty, které definují hvězdy. Nicméně to je to, co analýza ukázala. Každá z těchto vlastností představuje specifický parametr, ve kterém Champion výrazně převyšuje většinu svých kolegů.

Pokud tedy tyto vlastnosti rozdělíme do tří kategorií, získáme jasný popis šampiona:

  • Díky jedinečnému úhlu pohledu a vhledu do obchodních vyhlídek klienta, stejně jako schopnosti navázat efektivní dialog, jsou Sales Champions schopni koučovat změny.
  • Protože Champions mají vynikající smysl pro klíčové ekonomické ukazatele podnikání klienta a faktory ovlivňující náklady, jsou schopni přizpůsobit nabídku a předat správné poselství správné osobě ve společnosti klienta.
  • Konečně se Champions cítí dobře při diskuzi o finančních záležitostech a jsou schopni klienta trochu postrčit, když je to nutné. Tímto způsobem šampioni kontrolují prodej.

Definující vlastnosti šampiona jsou schopnost učit, přizpůsobovat se a ovládat. To jsou základy toho, co jsme se rozhodli nazvat model prodeje šampionů.

Zásada č. 3: Šampion potřebuje více než jen dovednosti obchodního zástupce, ale také organizační schopnosti.

Mnoho společností předpokládá, že přechod na mistrovský model prodej je otázkou zlepšování dovedností konkrétních zaměstnanců. Ale aby model skutečně fungoval, to nestačí. Tato kniha je jak o budování organizačních schopností, tak o rozvoji osobních dovedností.
Rozvíjení schopnosti koučování, kterému se budeme podrobněji věnovat v dalších kapitolách, není dovednost, kterou by se vaši obchodní zástupci měli naučit sami. Ano, někteří šampioni, kteří jsou již ve vašem týmu, to mohou skutečně udělat sami. Ale společnost, která nechává obsah školení na svých obchodních zástupcích, čelí turbulentní budoucnosti, protože prodejci slibují zákazníkům řešení jejich obchodních problémů, z nichž mnohé vaše společnost prostě nemůže poskytnout.
K výuce je samozřejmě potřeba určitá dovednost, ale náplň školení se musí opakovat a obměňovat, a proto musí být vytvořena firmou (ve většině případů je to úkolem marketingového oddělení).
Totéž lze říci o aspektech souvisejících se schopností adaptace. Zatímco obchodní zástupce má odpovědnost za formulování informací pro školení konkrétních jednotlivců ve společnosti klienta, společnost má obrovskou odpovědnost za přizpůsobení těchto informací. Za prvé, společnosti mohou využít své znalosti a výzkumná aktiva, aby pomohly rostoucím šampionům lépe přizpůsobit svá prezentační sdělení tak, aby odpovídala odvětví a kontextu každého klienta. Kromě toho je společnost zodpovědná za určení, kteří účastníci prodeje budou mít prospěch z toho kterého školícího jazyka. Formulace „pro jakoukoli velikost“ pravděpodobně nebude vyhovovat většině prodejců, snad kromě těch, kteří prodávají zboží stejného typu a komunikují s homogenní masou zákazníků. I když stojí za zmínku, že na této úrovni je segmentace účastníků na straně klienta stejně organizační schopností a osobní dovedností.
Pokud je schopnost přizpůsobit se jak individuální, tak organizační, pak jedinou složkou modelu šampiona, kterou lze s jistotou nazvat do značné míry Individuální dovedností je schopnost vzít kontrolu do svých rukou. Zde je rozvoj dovedností obchodních zástupců velký rozdíl a v kapitole 7 vysvětlíme, jak můžete toto chování podpořit. Je však třeba poznamenat, že i zde hraje roli společnost. Šampionoví prodejci, vyzbrojení zprávou připravenou jejich společností, mnohem snáze převezmou kontrolu nad dialogem s klientem. Nedávná studie SEC ukázala, že společnost hraje obrovskou roli, když mluvíme o tom o školení obchodních zástupců k identifikaci potřebných účastníků transakce na straně klienta a správnému budování vztahů s nimi.

Zásada č. 4: Rozvoj šampionů ve vašem prodejním týmu je dlouhá cesta, nikoli zkratka.

Velkou chybou, kterou často vidíme ve společnostech, které se snaží vyvinout Champions, je předpoklad, že změna nastane přes noc. Posun k modelu šampionátu je změna obchodní systém a ti, kteří model vyzkoušeli jako první, potvrzují, že správné provedení této transformace nějakou dobu trvá. A je to těžká práce – zejména proto, že model šampiona vyžaduje změny jak v organizačních schopnostech, tak v chování obchodních zástupců.
Pokud vedete školení šampionů pro zaměstnance, stimulujete k tomu běžné manažery správné chování a učením se novým dovednostem můžete dosáhnout malého zvýšení produktivity. Ale zvýšení produktivity nebude zdaleka takové, jaké by mohlo být, kdyby správná organizace proces a s největší pravděpodobností růst rychle odezní. Na školení většina zaměstnanců brzy jednoduše zapomene.
Mnoho společností potvrzuje fakt, že směřování k modelu prodeje šampionů je běh na dlouhou trať. Ti, kteří ji překonali, mluví o letech, nikoli měsících a týdnech. Samozřejmě to bude vyžadovat hodně úsilí, aby váš vedoucí tým koupil nový model. Model Champion není jednorázový upgrade software, a ten nový operační systém pro obchodní společnost. A rozhodně to není pro ty, kteří hledají rychlou výhru.

Funguje model prodeje šampionů?

Krátce poté, co jsme zveřejnili zjištění z našeho výzkumu, nám zúčastnění obchodní manažeři začali vyprávět, jak jejich obchodní zástupci začali u svých zákazníků uplatňovat principy modelu šampiona prodeje – a často dosahovali mimořádných výsledků. Podívejme se na pár příkladů, abychom pochopili, jak tento model vypadá, když je správně implementován.

Učení = změna

Co skutečně odlišuje Champions od ostatních prodejců, je jejich schopnost naučit klienty něco nového a cenného. Náš výzkum loajality zákazníků (podrobně se na něj podíváme v další kapitole) ukázal, že právě toto chování vám umožňuje udržet si zákazníky na dlouhou dobu.
Školení je o tom, nabídnout klientům jedinečné pohledy na jejich podnikání, popsat je s takovou vášní a přesností, že se klient nemůže ubránit dialogu. Perspektiva, kterou máme na mysli, není o vašich produktech nebo řešeních, ale o tom, jak může váš klient úspěšněji konkurovat ve svém oboru. To jsou nápady, kterými se může zbavit zbytečných provozních nákladů, dosahu nový trh nebo snížit rizika.
Abychom ukázali, jak tento přístup výuky funguje v praxi, uvádíme několik příkladů. První příklad popisuje případ jednoho z účastníků naší studie – zaměstnance firmy, která vyrábí kancelářský nábytek. Řekl nám o obchodním zástupci, který se snažil vybudovat vztah s potenciálním zákazníkem. Klient právě postavil novou administrativní budovu a pro její vybavení si jako dodavatele vybral konkurenta našeho účastníka - vypadalo to, že s ním prostě jednat nechtějí. Nově přijatý obchodní zástupce v našem příběhu však stále cítil, že existuje příležitost uzavřít obchod dříve, než se klient konečně dohodne s konkurencí. Po několika vytrvalých pokusech se mu podařilo domluvit schůzku s vedoucím klientské společnosti.
Jednou z klíčových priorit této společnosti bylo vytvořit společný prostor, kde by se zaměstnanci mohli vzájemně efektivně ovlivňovat. Při pohledu na projekt náš hrdina řekl: „Mimochodem, máme spolehlivá data, podle kterých efektivní spolupráce není možné ve skupinách více než osmi osob. Je to možné ve dvojicích, trojicích, ale jakmile počet účastníků přesáhne sedm, skupina přestává být produktivní. Pravděpodobně stavíte špatně velké zasedací místnosti."
"Toto je velmi užitečné informace, - klient odpověděl, - ale konferenční místnosti jsou již postaveny. Co můžeme dělat?"
Obchodní zástupce na základě znalosti produktu vysvětlil, jak lze v každé zasedací místnosti nainstalovat přepážky, a vytvořit tak několik samostatných místností, z nichž každá může pojmout skupiny tří až čtyř osob. Poté hovořil o produktu nabízeném jeho společností, který by mohl pomoci podpořit spolupráci v rámci klientské společnosti. Klientovi řekl o problému, o kterém ani nevěděl, že existuje, vyjádřil myšlenku, vzbudil zájem a nakonec změnil situaci ve svůj prospěch.
Další příklad se týká mezinárodní farmaceutické společnosti X. Každý, kdo je obeznámen s tímto průmyslem, zná rasu, do které byl nucen se zapojit během posledních čtyř let. hlavní hráči V této oblasti je příliš mnoho obchodních zástupců a příliš málo lékařů na setkávání a spolupráci. V tak náročném prostředí si společnost X stanovila za cíl prorazit a stát se dodavatelem, se kterým by se lékaři rozhodli spolupracovat. Společnost provedla studii, která ukázala, že v očích klienta jsou všichni dodavatelé od sebe k nerozeznání.
Aby se společnost X odlišila, poskytla svým obchodním zástupcům nástroje ke sdělování nových nápadů lékařům – ne o produktech, které prodávali, ale o tom, jak by lékaři mohli zlepšit své dovednosti. O čem to je? Marketingový tým na základě rozsáhlých znalostí společnosti v oblasti managementu nemocí vyvinul sérii „návštěv pacientů“ obsahujících informace, které obchodní zástupci mohli sdílet s lékaři. Tyto „návštěvy“ popsaly úplný obraz nemoci – od objevení se prvních příznaků a postupu léčby až po sledování stavu pacienta po uzdravení.
Pro lékaře může být příležitost dozvědět se o průběhu nemoci v každém detailu skutečným zjevením. Představte si například, že je známo, že pacient zažívá v průměru dvě a půl exacerbace za rok, což často vyžaduje naléhavou návštěvu nemocnice. Rodinný lékař, který tohoto pacienta navštěvuje, se přitom nemusí nikdy dozvědět, že mezi návštěvami u něj k takovým exacerbacím dochází. V důsledku toho lékař pacienta léčí v domnění, že nemoc je mírnější, než ve skutečnosti je. Jakmile lékař získá nové informace, může změnit léčbu pacienta tak, aby se vyhnul exacerbacím nebo výrazně zmírnil jejich průběh, což výrazně zkvalitňuje práci lékaře v očích pacienta. Lékaři tyto informace opravdu oceňují a prodejci to skutečně pomohlo spojit se s klienty způsobem, který dříve nebyl možný.
A poslední příklad. V dnešní době se hodně mluví o tom, jak mohou obchodní zástupci „předávat“ a překračovat očekávání stanovená v prodejní nabídce. Komerční nabídka. Příběh, který sdílíme níže, je jasnou ilustrací toho, jak efektivně využít školení, abyste nejen překonali očekávání, ale také transformovali aplikaci ve prospěch klienta.
Hrdinou našeho příběhu je společnost, která poskytuje služby správy firemních benefitů. Jeden z jejích dlouholetých klientů náhle oznámil, že by chtěl snížit náklady, a proto se rozhodl vyhlásit soutěž mezi společnostmi poskytujícími tyto služby. Náš hrdina byl naštvaný, že se ho snaží zatáhnout do cenové války a odpověděl, že nemá zájem o partnerství založené na ceně a účast v soutěži s respektem odmítl. Udělal přitom zcela ojedinělý krok: prohlásil, že vzhledem k tomu, že se jeho společnost soutěže nezúčastní, ale zároveň velmi ocenil dlouhodobý vztah s klientem rád pomůže vypracovat žádost o cenovou nabídku tak, aby klient zaručeně dostal od příštího prodejce to, co potřebuje.
Klient byl nabídkou bezplatného poradenství natolik potěšen, že pozval našeho hrdinu do své kanceláře a několik hodin spolu vymýšleli, co zahrnout do žádosti o nabídku. Během diskuse zazněla doporučení, včetně: „Pokud vám někdo říká následující tři věci, mýlí se a zde je důvod“; „Pokud někdo říká, že potřebujete následující čtyři věci, pak to není pravda a tady je důvod“; „Ať se stane cokoli, ujistěte se, že vaše nabídka zahrnuje následující dva body a zde je důvod“; „Pokud některá společnost tvrdí, že tyto dvě položky nepotřebujete, není to pravda a zde je důvod. Chtějí vás jen donutit, abyste si koupili to, co potřebují k prodeji, ale vy musíte trvat na těchto dvou klíčových bodech, a tady je důvod.“
Klient považoval tato doporučení za úžasně cenná, protože nic z toho by ho nenapadlo. Když byl vytvořen obchodní návrh, tým našeho hrdiny se na něj podíval a řekl: „Dobře, teď Tento a tam je vaše přihláška, pak bychom se rádi zúčastnili soutěže, protože přesně popisujete partnerství, o které máme zájem.“
Tento příklad ilustruje, proč tréninkový přístup tak dobře funguje. To, co obchodní zástupce naučil klienta, bylo svázáno s jedinečnými schopnostmi jeho společnosti. Schopnost obchodního zástupce komunikovat tyto typy myšlenek je možná nejsilnější zbraní v arzenálu šampionů a nejsilnějším určujícím faktorem loajality zákazníků v B2B podnikání. Více si o tom povíme v kapitolách 4 a 5.

Adaptace návrhů

Učení je určující kvalitou šampiona a schopností přizpůsobit nabídku různých kupujících– a také pro různé lidi ve firmě klienta – právě to rezonuje v duši klienta a spojuje ho s vaší společností.
Adaptace je založena na znalosti konkrétních priorit podniku, ve kterém pracuje partner obchodního zástupce. Hovoříme o konkrétních parametrech, které jsou pro tohoto konkrétního klienta nejcennější, dále o výsledcích, o které usiluje, a různých ekonomické faktory, které tyto výsledky nejvíce ovlivňují.
Pokud obchodník Champion sedí naproti manažerovi marketingové oddělení, chápe, jak sestavit svůj návrh tak, aby rezonoval s prioritami klienta. Pokud se pak setká s vedoucím výroby, najde ta správná slova, jak své sdělení transformovat. Ale nejde jen o obchodní prozíravost, ale o bystrost – schopnost obchodního zástupce ušít svůj příběh na míru podnikatelskému prostředí konkrétního účastníka. Co konkrétně klienta zajímá? Jak se měří jeho produktivita? Jak to zapadá do této konkrétní společnosti?
Příkladem, který demonstruje sílu efektivní adaptace, je případ jednoho z účastníků naší studie, zaměstnance společnosti poskytující obchodní služby. Dva obchodní zástupci pracovali s jedním klientem asi šest měsíců, navázali kontakt s vedením společnosti a zároveň vytvořili plnohodnotnou prezentaci pro generálního ředitele a vrcholové vedení. Obchodní zástupci se zaměřili na to, co si mysleli, že zákazník nejvíce potřebuje. Jednalo se o outsourcingové řešení navržené tak, aby poskytovalo značné úspory.
Ale pouhý týden předtím, než měla být prezentace představena generálnímu řediteli a vrcholovému vedení klientské společnosti, se obchodní zástupci zúčastnili výročního obchodního setkání své společnosti, aby prodiskutovali rozvoj dovedností šampiónů v obchodním oddělení. Když došlo na onboarding, obchodní zástupci si uvědomili, že si plně neprostudovali osobní motivaci a obchodní cíle managementu klientské společnosti, což znamená, že riskovali předvedení prezentace, která nebyla zdaleka úplná. nejlepší způsob.
Poté obchodní zástupci okamžitě domluvili schůzku s několika klíčovými zaměstnanci klientské společnosti, aby zjistili osobní cíle a záměry generálního ředitele a zjistili, zda mohou nabídnout nějaký nápad, který by se mu zdál atraktivní. To, co se na setkání dozvěděli, se ukázalo jako neocenitelné. Zjistili, že generálního ředitele extrémně zajímá spokojenost zákazníků, o kterých nedávno obdržel data. Zjistili také, že generální ředitel je fanoušek moderní technologie.
Místo toho, aby šli na jednání s návrhem na snížení nákladů, přesunuli svou pozornost a zaměřili se na to, jak jejich řešení nejen ušetří peníze, ale také zlepší spokojenost zákazníků a s pomocí nových technologií zkrátí čas strávený řešením problémů. Technologie, kterou navrhli, navíc umožnila každému, od šéfa společnosti po manažery, vidět proces zákaznických služeb v reálném čase.
Generální ředitel klientské společnosti byl od samého začátku prezentace naplněn zvědavostí a pozorně naslouchal až do konce. Setkání, které slibovalo standardní diskusi o návrhu prodejce, se nečekaně proměnilo v diskusi o jednom z nejzajímavějších témat pro generálního ředitele. Na závěr prezentace poděkoval obchodním zástupcům za to, že ukázali obchodní problém v novém světle a předvedli příležitosti, o kterých nikdy ani neuvažoval. Zatímco konkurenti pracovali se standardní nabídkou, naše případová studie zvítězila tím, že své sdělení přizpůsobila nejdůležitějšímu tématu generálního ředitele. V dnešní době je pro uzavření obchodu důležitější než kdy jindy domluva, a tak není divu, že vyhrává prodejce, který dokáže svou nabídku efektivně ušít na míru širokému spektru účastníků. Na toto téma se podrobněji podíváme v kapitole 6.

Kontrola nad prodejem

A konečně, vlastnost, která odlišuje obchodníky Champion, je jejich schopnost rozhodným způsobem převzít kontrolu nad prodejem. Než se na tento bod podíváme podrobněji, je důležité poznamenat, že rozhodnost není totéž co agresivita, nebo v horším případě dotěrná nebo drsná. Odhodlání je ochota a schopnost prodávajícího trvat na svém v těch chvílích, kdy se klient snaží ustoupit.
Odhodlání šampiona má dvě podoby. Za prvé, šampioni jsou schopni převzít kontrolu nad diskusemi o cenách a dalších peněžních otázkách. Prodejce Champion nebude váhat a vznese otázku 10% slevy, ale povede rozhovor ke společnému řešení – hledání dohody o hodnotě, nikoli ceně. Za druhé, Champions jsou schopni vyzvat klienta a vyvíjet tlak na rozhodování – obojí pomáhá k rychlejšímu rozhodování a také překonává onu „nerozhodnost“, kvůli které je výsledek transakce často nejistý. .
V zásadě platí, že pokud je klíčem k úspěchu šampiona prodavače vzdělávat zákazníka (tj. změnit jeho názor), musí být šampion ochoten se do procesu aktivně zapojit. Je nemožné být dobrým učitelem, pokud na své studenty nevyvíjíte určitý tlak; stejně tak je nemožné být efektivním šampiónem, pokud nejste odhodláni vyvíjet tlak na své klienty. V dnešní době, kdy se klienti snaží vyhýbat riziku, je tento přístup stále důležitější. Zajímavost: Vedoucí prodeje si často stěžují, že průměrní prodejci nedokážou při prodeji opustit svou komfortní zónu, ale ještě větším problémem je, že zákazníci často nejsou schopni opustit svou komfortní zónu, když dojde na nákup. A Champion vyvádí klienty z jejich komfortní zóny a ukazuje jim další možnosti. Klíčem k úspěchu je samozřejmě dělat to diplomaticky, s náležitou empatií a kontrolou.
Účastník naší studie to vysvětlil takto: bývalý ředitel o prodejích jednoho ze světových gigantů chemického průmyslu: „V praxi může mít rozhodující převzetí kontroly mnoho podob. V podstatě to znamená, že obchodní profesionál se ujímá vedení v komunikaci s dodavatelem a plánuje výsledek této komunikace.“ Přestože je sada nástrojů pro převzetí kontroly obrovská a poměrně složitá, existuje jich mnoho jednoduchými způsoby které lze úspěšně použít.
„Diskuse o ceně – její zvýšení i snížení – je oblastí, kde je schopnost kontroly pro profesionálního prodejce extrémně důležitá,“ říká náš partner. – Když se v konverzaci objeví cena, silnou technikou, kterou může obchodní zástupce použít, je přesunout konverzaci z diskuse o ceně k diskusi o hodnotě. Hodnotová nabídka je skvělým výchozím bodem pro dialog. Zkuste požádat klienta, aby seřadil prvky návrhu podle důležitosti. To někdy poskytuje příležitost vidět nabídku v novém světle, což je užitečné pro všechny, kterým záleží na hodnotě, jak pro prodejce, tak pro zákazníky.“
Náš partner vyprávěl příběh jednoho ze svých obchodních zástupců, který potřeboval informovat dlouholetého klienta o zvýšení ceny - nejen výrazném, ale také neodpovídajícím ekonomické situaci. Žádný z dalších dodavatelů nezdražil, ale v této firmě suroviny zdražily natolik, že nebyly jiné možnosti.
Obchodní zástupce připomněl, že před několika lety jeho klient požádal společnost, aby nahradila běžné balení produktu dražším a zakázkovým balením. Náklady na balení v průběhu času výrazně snížily ziskovost produktu pro dodavatele. Během rozhovoru o zvýšení ceny požádal obchodní zástupce klienta, aby seřadil všechny součásti svého návrhu podle priority. Do první trojky se nedostalo drahé balení. V důsledku toho se strany dohodly na přechodu na standardní balení a nižší cenu, než se očekávalo. Změna balení přispěla více k ziskovosti než možné zvýšení ceny. "Byl to vynikající výsledek," řekl náš partner. "S relativně jednoduchým řešením převzal prodejce vyjednávání o ceně a nakonec zvítězily obě strany."

Plán pro další kapitoly knihy

4. Učení = změna (1. část): Proč jsou vaše nápady důležité

Za posledních patnáct let byla většina specializovaných školení založena na následujícím principu: nejkratší cesta k úspěšnému prodeji vede přes hluboké pochopení potřeb klienta. Pokud tedy budete prodávat „řešení“, musíte nejprve objevit nejcitlivější oblasti vašeho zákazníka a poté vytvořit silné spojení mezi tím, co je v noci drží vzhůru, a tím, co se snažíte prodat.
Není tedy žádným překvapením, že vedoucí prodeje utratili miliony dolarů a nespočet hodin učením prodejních zástupců, jak se ptát správné otázky. Mnoho otázek. Sugestivní otázky. Finanční otázky. Hypotetické otázky. Otevřené otázky. Uzavřené otázky. Otázky navržené tak, aby co nejpřesněji vyvolaly klientovy „tři hlavní strategické cíle pro příští rok“, „dvě věci, které je třeba udělat v tomto čtvrtletí v pořádku“ nebo – ještě lépe – jejich „palčivá témata“.
Myšlenka je taková, že pokud budeme kopat dostatečně dlouho a odkrývat vrstvu po vrstvě, nakonec dosáhneme požadovaného bodu. A klienti budou tak otevření ohledně toho, co skutečně potřebují, že dokážeme vytvořit vysoce cílený návrh, který ztělesňuje ideální „řešení“ klientova problému. Řešení, které vyhovuje jeho potřebám tak dokonale, že mu nezbude nic jiného, ​​než si jej pořídit – bez ohledu na cenu.
Na papíře to zní skvěle, ale tento přístup má jednu vážnou nevýhodu: dnes už nefunguje zdaleka tak dobře jako kdysi. Už to neospravedlňuje obrovské investice do školení obchodních zástupců v dovednostech získávání informací. A důvodem není jen to, že zlepšit schopnost klást ty správné otázky je extrémně obtížné – zvláště pro průměrné prodejce. Důvodem je také (a to je mnohem důležitější) to tento přístup vychází z hluboce chybného předpokladu, že zákazníci vědět co chtějí. A potřeby klienta jen čekají na odhalení prostřednictvím šikovných vyjednávacích schopností.
Co když zákazníci opravdu nevědí, co potřebují? Co když největší potřeba zákazníka – ironicky – je to přijít na to, co přesně potřebuje?
Pokud je tomu tak, pak místo toho dotázat se zákazníkům o tom, co potřebují, nebylo by to lepší říci, co potřebují? A právě to dělají šampioni. Když se do toho pustíte, šampioni nejsou ani tak prvotřídní výzkumníci, jako prvotřídní učitelé. Vyhrávají ne proto, že chápou potřeby klienta tak dobře jako klient, ale protože znají tyto potřeby lépe, než o nich klient ví, a protože klientovi řeknou, co potřebuje vědět, ale neví.
V následujících dvou kapitolách se blíže podíváme na schopnost šampiona učit, možná nejdůležitější ze tří klíčových kompetencí šampiona. Navíc, a to je nejdůležitější, se podrobně podíváme na to, co je pro učení relevantní a co ne. Budeme se věnovat zodpovězení řady obtížných otázek, mezi které patří například tyto:

Konec bezplatné zkušební verze

Aktuální strana: 1 (kniha má celkem 18 stran) [dostupná pasáž čtení: 5 stran]

Matthew Dixon, Brent Adamson
Prodejní šampioni. Co a jak dělají nejlepší světoví prodejci jinak

Publikováno se svolením Andrew Nurnberg Literary Agency


© The Corporate Executive Board Company, 2011

© Překlad do ruštiny, publikace v ruštině, design. Mann, Ivanov a Ferber LLC, 2014


Všechna práva vyhrazena. Žádná část elektronické verze této knihy nesmí být reprodukována v žádné formě nebo jakýmikoli prostředky, včetně zveřejňování na internetu nebo v podnikových sítích, pro soukromé nebo veřejné použití bez písemného souhlasu vlastníka autorských práv.

Právní podporu vydavatelství zajišťuje advokátní kancelář Vegas-Lex.


© Elektronickou verzi knihy připravilo litrů

– Dozvíte se, jaké vlastnosti odlišují šampiony v prodeji a jak proměnit průměrné obchodníky ve vynikající

– Můžete vybudovat skutečně úspěšné obchodní oddělení

– Zítra se naučíte prodávat více

Tuto knihu dobře doplňuje:

Prodej SPIN

Neil Rackham


Prodejní aritmetika. Průvodce řízením prodejců

Timur Aslanov


Zákazníci na celý život

Carl Sewell


Prodejní oddělení na klíč

Sergej Kapustin a Dmitrij Krutov


Prodej SPIN. Praktický průvodce

Neil Rackham


Sakra ty ceny! Vytvořte hodnotu

Tom Snyder, Kevin Kearns

Členům všech představenstev na světě, kteří od nás den co den požadují nápady hodné jejich času a pozornosti.

Předmluva

Historie prodeje se vyvíjela pomalu a důsledně, nicméně došlo k několika skutečným průlomům, které zcela změnily směr tohoto typu činnosti. Ale průlomy, poznamenané radikálně novým myšlením a výjimečným zlepšením výsledků, byly poměrně vzácné. Za uplynulé století si pamatuji jen tři podobné případy.

První průlom

První průlom začal zhruba před sto lety, když pojišťovny zjistily, že mohou zdvojnásobit své tržby jednoduchou změnou strategie. Před tímto obřím skokem se o prodej pojistek (stejně jako u mnoha dalších produktů - nábytek, domácí potřeby, průmyslové vybavení) starali obchodníci. S klienty uzavírali smlouvy a poté je každý týden navštěvovali, aby si vyzvedli pojistné nebo další platbu. Když počet klientů přesáhl stovku, pracovník prodeje byl příliš zaneprázdněn vybíráním týdenních plateb a na nové smlouvy neměl čas. Pak něčí geniální mysl přišel s nápadem, který se později přeměnil v model, kterému dnes říkáme „lovec-farmář“. Dříve stejná osoba prodávala pojistky a inkasovala pojistné; Nyní jsou tyto povinnosti rozděleny. Takto se objevili prodejců, zabývající se výhradně prodejem, a jejich posílení v osobě méně zkušených (a tedy levnějších) sběratelé, která sledovala stávající klienty a sbírala příspěvky. Tento nápad byl neuvěřitelně úspěšný a přes noc změnil celé pojišťovnictví. Tento koncept se rychle rozšířil do dalších oblastí a prodeje se poprvé staly „čistými“: bylo z nich odstraněno břemeno vybírání plateb.

Druhý průlom

Nevíme, kdy přesně byla myšlenka rozdělení na prodejce a sběratele navržena, ale známe přesné datum druhého velkého průlomu. Stalo se tak v červenci 1925, kdy Edward Strong 1
Edward Strong (1884–1963) byl americký vědec, jeden ze zakladatelů aplikované psychologie a průkopník ve studiu reklamy a autor slavného testu na měření postojů k profesím. Poznámka překlad

Publikováno „Psychologie prodeje“. Tato práce se zabývala novými a velmi plodnými myšlenkami v prodejní technologii, jako je popis vlastností a výhod produktu, práce s námitkami, uzavírání obchodu a, možná nejdůležitější, otevřené a uzavřené otázky. 2
Otevřená otázka vyžaduje odpověď ve volné formě; zavřeno – vyzve vás k výběru odpovědi z navrhovaného seznamu. Poznámka vyd.

Tato kniha jasně ukázala, že lidi lze naučit prodávat lépe a efektivněji, a to byl impuls pro rozvoj prodejních školení.

Když se nyní podíváme zpět na naše dny, tak bohaté na znalosti, mnohé z toho, o čem psal Strong, se zdá být naivní a dokonce i trochu neohrabané. Ale on – a ti, kteří ho následovali – navždy změnili tvář prodeje. Snad nejdůležitějším příspěvkem Stronga k tomuto odvětví lidského snažení byla myšlenka, že pro obchodníka se nemusíte narodit, ale že existuje soubor specifických dovedností, které se lze naučit. Pro rok 1925 to byla neuvěřitelně odvážná myšlenka. Výsledkem bylo, že do obchodu vstoupili zcela noví lidé a jak vyprávějí příběhy z té doby, efektivita prodeje prudce vzrostla.

Třetí průlom

Třetí velký průlom nastal v 70. letech 20. století, kdy se výzkumníci začali zajímat o myšlenku, že dovednosti a techniky, které fungují v malé prodeje, se mohou výrazně lišit od těch, které jsou vyžadovány pro větší a složitější transakce. Měl jsem to štěstí, že jsem byl jedním z účastníků této revoluce. V 70. letech jsem vedl velkou výzkumný projekt, která sledovala práci 10 tisíc lidí ve 23 zemích. Sledovali jsme zaměstnance a jejich prodejní návrhy, nakonec jsme zvážili více než 35 tisíc možností a analyzovali, proč někteří z nich byli úspěšnější než jiní v komplexních prodejích. Projekt trval dvanáct let a v důsledku jeho výsledků bylo publikováno několik prací, z nichž první byla kniha „SPIN Sales“ 3
Rackham N. Prodej SPIN. M.: Mann, Ivanov a Ferber, 2013. Poznámka překlad

To znamenalo začátek toho, co dnes nazýváme érou poradenského prodeje. To byl průlom, protože se objevily sofistikovanější integrované prodejní modely a stejně jako u předchozích průlomů se výsledky výrazně zvýšily.

Za posledních třicet let došlo k mnoha drobným vylepšením prodejních technik, ale nedošlo k žádným průlomům, které bychom mohli nazvat, že by změnily hru. Ano, objevily se takové koncepty jako automatizace prodeje, sales funnel a koncept CRM – řízení vztahů se zákazníky. Technologie začínají hrát stále důležitější roli. S příchodem internetu došlo k obrovské změně v transakčním prodeji. Všechny tyto změny ale nebyly nikterak převratné, často z hlediska účinnosti diskutabilní a žádnou z nich podle mého názoru nelze považovat za přelomovou v plném slova smyslu – změnu, která by umožnila prodej ve zcela novém a efektivnější způsob.

Revoluce v zadávání zakázek

Je zvláštní, že k průlomu skutečně došlo – ale na druhé straně obchodní interakce. V zadávání zakázek došlo ke skutečné revoluci. V 80. letech byla práce v této oblasti personální slepou uličkou, ale nyní se významnou měrou stalo zadávání zakázek strategická síla. Nákupy, vyzbrojené výkonnými metodikami, jako jsou strategie segmentace dodavatelů a sofistikované modely řízení dodavatelského řetězce, vyžadovaly zásadní posun v myšlení o prodeji.

Čekal jsem a sledoval známky toho, jak budou prodeje reagovat na změny v nákupu. Věřil jsem, že pokud má dojít k dalšímu průlomu v prodeji, musela by to být reakce na nákupní revoluci. Bylo to jako čekání na hrozící zemětřesení. Víte, že by se to mělo stát, ale nemůžete předvídat kdy přesně - cítíte pouze, že se to stane, že se to brzy stane. Nic takového se ale nestalo.

Čtvrtý průlom?

Vše výše uvedené mě přivádí ke knize Sales Champions a práci Sales Executive Council (SEC). Je příliš brzy říkat, že toto je průlom, na který jsme tak dlouho čekali. Čas ukáže. Ale na první pohled má tato studie všechny známky toho, že mění hru. Za prvé, stejně jako v jiných případech, zpochybňuje tradiční myšlenky. Potřebujeme však něco víc, protože na světě je spousta bláznivých nápadů, které porušují zavedené představy. Co odlišuje tento výzkum od jiných průlomů a má s nimi společné, je následující: jakmile se obchodní manažeři ponoří do jeho obsahu, řeknou: „No, samozřejmě! Zdá se to všechno kontraintuitivní, ale dává to smysl! Jak to, že mě to nenapadlo dřív?!" Logika, kterou objevíte v Sales Champions, vede k nevyhnutelnému závěru: Toto je příklad úplně jiného způsobu myšlení, ale funguje to.

Nehodlám vám kazit chuť líčením detailů nebo vrcholů. Jen vysvětlím, proč se mi tato studie jeví jako nejdůležitější krok posledních let v pochopení umění prodeje a proč si zaslouží nést hrdé jméno „průlom“.

To je dobrý výzkum

Výzkum je velmi solidní a věřte, že takové komplimenty nevyhazuji na lehkou váhu. Mnoho takzvaných prodejních studií má metodologické díry tak velké, že byste jimi mohli proletět letadlem. Žijeme ve věku, kdy každý poradce a každý autor rychle tvrdí, že udělali „výzkum“, jen aby dokázali efektivitu toho, co prodávají. Kdysi přítomnost výzkumu zaručovala, že tomu, co bylo napsáno, se bude věřit; nyní je spíše zárukou ztráty důvěry. Kupující se k nepodloženým tvrzením chovají se zdravým cynismem různé druhy maskované jako výzkum: „Výzkum prokázal, že po dokončení našeho školícího programu se prodeje více než zdvojnásobí“ nebo „V naší studii jsme zjistili, že když prodejci používají náš model Sedm typů kupujících, spokojenost zákazníků se zvyšuje o 72 %. Taková tvrzení nejsou podložena žádnými důkazy a značně podkopávají důvěryhodnost skutečného výzkumu.

Byl jsem na konferenci v Austrálii, když jsem poprvé slyšel, že SEC má úžasnou novou studii o prodejní výkonnosti.

Musím se přiznat, že ačkoli jsem vždy respektoval SEC a věděl, že jejich metodika je velmi spolehlivá, stále jsem ztratil důvěru ve výzkum do té míry, že jsem si pomyslel: „No, tohle bude pravděpodobně další zklamání.“ Ve své kanceláři ve Virginii jsem pozval výzkumný tým, aby se mnou strávil jeden den, a prošli jsme jejich metodologii s hřebenem s jemnými zuby. Přiznám se, že jsem si byl předem jistý, že v jejich práci určitě objevím závažná opomenutí. Zejména mě znepokojovaly dvě věci:

1. Rozdělení všech prodejců do pěti kategorií. Studie uvedla, že každý pracovník prodeje spadá do jednoho z pěti jasně definovaných typů:

Pilný pracovník

Tvůrce vztahů

Osamělý vlk

Řešitel problémů


Tato klasifikace mi přišla naivní a pochybná. Čím jste se řídil, zeptal jsem se autorů, když jste rozlišoval do pěti typů? Proč ne sedm? Nebo řekněme ne deset? Byli však schopni prokázat, že tyto kategorie nebyly vytaženy ze vzduchu, ale vznikly jako výsledek rozsáhlé a hloubkové statistické analýzy. Navíc na rozdíl od mnoha výzkumníků pochopili, že těchto pět kategorií představuje vzorce chování a ne úzce definované typy osobnosti. Byl jsem potěšen: můj první test prošli úspěšně.

2. Past srovnávání lídrů a poražených. Obrovské množství studií o prodejní výkonnosti srovnává vysoce výkonné s těmi, kteří nejsou zdaleka tak efektivní. Na začátku kariéry jsem hřešil stejně. Díky tomu jsem se dozvěděl spoustu zajímavých věcí o smolařích. Když lidi požádáte, aby porovnávali rockové hvězdy s těmi, kteří se ve světě hudby neprosadili, mají tendenci kategorizovat poražené s chirurgickou přesností, ale zároveň nedokážou určit, co dělá hudebníka hvězdou. .. Brzy jsem si uvědomil, že mám dobrou představu o důvodech, proč byly výsledky nízké, ale to bylo vše. Aby studie dávala smysl, musel jsem porovnat vysoce výkonné obchodníky s průměrnými výkony, tedy běžnou populací. A s potěšením jsem zjistil, že to byl přístup, který tým SEC ve svém výzkumu zvolil.

Studie je založena na přesvědčivém reprezentativním vzorku

Většina studií je založena na malých vzorcích – analyzováno je 50 až 80 účastníků ze tří až čtyř společností. Větší průzkumy jsou obtížně proveditelné a jsou mnohem dražší. Ve vlastním výzkumu jsem použil více než tisíc vzorků, ne proto, že bych trpěl megalomanstvím, ale proto, že skutečná prodejní data jsou často chybná. Obsahují spoustu chyb a pro dosažení statisticky významných výsledků bylo potřeba zpracovat obrovské množství informací. Počáteční vzorek v této studii byl 700 jednotek a na konci se rozrostl na 6 tisíc. To je působivé – podle všech měřítek. Ještě působivější však je, že studie zahrnovala 90 společností. U takto velkého vzorku lze eliminovat mnoho faktorů, které by za normálních okolností bránily studii aplikovat její výsledky na prodej jako celek. Zjištění SEC nejsou specifická pro žádnou konkrétní společnost nebo oblast. Týkají se celého oboru, a to je velmi důležité.

Studie nepřinesla očekávané výsledky

Vždy jsem opatrný před výzkumem, který přináší přesně takové výsledky, jaké jeho organizátoři chtějí. Výzkumníci, stejně jako všichni lidé, mají své vlastní předsudky a předsudky. Pokud předem vědí, co přesně najdou, pak to samozřejmě najdou! Byl jsem příjemně překvapen, když jsem slyšel, že samotní výzkumníci byli šokováni zjištěním, že jejich výsledky byly téměř opačné, než očekávali. Toto je velmi zdravé znamení, jedna z charakteristik skutečně seriózního výzkumu. Podívejte se znovu na těchto pět typů:

Pilný pracovník

Tvůrce vztahů

Osamělý vlk

Řešitel problémů


Většina obchodních ředitelů, pokud by si měli vybrat jeden z těchto pěti typů pro sestavení týmu, by zvolila Tvůrce vztahů. To je to, co vědci očekávali, že najdou jako výsledek své práce. Bez ohledu na to, jak to je! Studie ukázala, že Relationship Builders nejsou vůbec náchylní k vysokému výkonu. Šampioni naopak demonstrují nejlepší skóre. Šampioni, které je tak těžké řídit, kteří mají velmi složité vztahy jak s klienty, tak s vedením. Jak se dále v této knize dozvíte, Šampioni nevyhráli ani s malým, ale velmi výrazným rozdílem. A u komplexních prodejů se tato mezera ukázala být ještě výraznější.

Snížení počtu poradenských prodejů

Jak můžeme vysvětlit tato protiintuitivní zjištění? Matt Dixon a Brent Adamson v knize vybudují velmi přesvědčivý systém důkazů. Dovolte mi přidat pár vět k tomu, co řekli. Obecně se říká, že proces prodeje je založen na vztazích a v integrovaném prodeji jsou vztahy klíčem k úspěchu. Během posledních deseti let jsme však viděli znepokojivé signály, že poradenský prodej je stále méně efektivní. Pomoci mohou moje pozorování toho, čeho si zákazníci na prodejcích cení dobrý příklad. Po průzkumu 1100 klientů jsme s překvapením zjistili, že jen málo z nich zmínilo vztahy. Zdá se, že stará rada – „nejprve budujte vztahy a pak můžete prodávat“ – už nefunguje. To neznamená, že vztahy nejsou důležité. Podle mého názoru by bylo správnější říci, že staré spojení „vztah – rozhodnutí o koupi“ se zhroutilo. Dnes často slyšíte zákazníky říkat něco jako: „Mám skvělý vztah s tímto obchodním zástupcem, ale nakupuji u konkurence, protože cena je pro mě lepší.“ Osobně se domnívám, že vztah s klientem ano výsledek, nikoli důvod úspěšný prodej. Toto je odměna udělená prodejci, který vytvořil spotřebitelská hodnota. Pokud pomůžete klientům naučit se nové způsoby myšlení, pokud v nich vyvoláte nové nápady – a to je to, co Champions dělají –, získali jste právo být ve vztahu.

Výzva pro šampiony

Smyslem této knihy je ukázat, jak vynikající je schopnost šampiona ovlivňovat klienta, a tedy jak efektivní je. To mnoho lidí překvapuje a mám podezření, že značná část čtenářů bude šokována. Ale i když je myšlenka Champion nová, už nějakou dobu vidíme její projevy. Průzkumy neustále ukazují, že zákazníci preferují prodejce, kteří je nutí přemýšlet, přinášejí nové nápady a nabízejí kreativní a inovativní způsoby podnikání. V poslední době začínají klienti od prodejců vyžadovat větší vhled do problému a větší znalosti. Doufají, že je prodavač naučí něco, co sami neznají. A to je hlavní dovednost Šampiona. Budoucnost patří takovým dovednostem a všem obchodní společnost Kniha, která ignoruje hlavní poselství této knihy, je odsouzena k neúspěchu.

Celý život inovuji v prodeji, takže to hned po zveřejnění nečekám důležitý výzkum bude revoluce. Ke změnám dochází postupně a může to být bolestivé. Ale vím jistě: jistě se najdou firmy, které budou schopny vnímat a správně realizovat zde prezentované nápady. Tyto společnosti, které nalezly skutečné šampiony mezi svými obchodními zástupci (nebo je pěstovaly), sklidí bohatou úrodu a dosáhnou významných soutěžní výhody. Jak ukazuje studie SEC, žijeme v době, kdy inovace ve výrobě samy o sobě nejsou klíčem k úspěchu. To, jak prodáváme, se stalo mnohem důležitějším než to, co prodáváme. Mnohem významnější výhodou je efektivní prodejní tým soutěž než tok produktů. Tato kniha nabízí jasně definovaný plán, jak vybudovat skutečně úspěšný prodejní tým. Řiďte se mou radou: přečtěte si ji, promyslete si ji a implementujte ji. Uvidíte: budete rádi, že jste to udělali, a vaše společnost také.

Neil Rackham

Úvod
Pohled do úžasné budoucnosti

V těch nezapomenutelných prvních měsících roku 2009, kdy světové ekonomiky rychle klesala, B2B obchodní manažeři 4
B2B (anglicky business-to-business) – mezipodnikové obchodní transakce, prodej korporátním klientům. Poznámka překlad

Po celém světě jsme čelili problému skutečně epických rozměrů a také záhadě, kterou se zdálo nemožné vyřešit.

Všichni klienti přes noc zmizeli. Obchodní operace byly pozastaveny. Půjčky nebyly skoro žádné a o platbě v hotovosti nebylo třeba ani mluvit. Jsou to těžké časy pro všechny podnikatele. A obchodní manažeři se ocitli ve skutečné noční můře. Jen si to představte: ráno vstanete, shromáždíte armádu a pošlete ji do bitvy, ve které se nečeká vítězství – a vy to určitě víte. A tak den za dnem. Nařídíte svým vojákům, aby našli peníze tam, kde je najít nelze. Prodej se ve skutečnosti vždy cítil jako bitva, protože ti, kdo to dělají, se vždy musí potýkat s vážným odporem. Ale tentokrát bylo všechno jinak. Jedna věc je snažit se něco prodat tvrdohlavému, nervózně se vzpínajícímu klientovi. Něco jiného je snažit se prodávat zákazníkům, kteří prostě neexistují. Přesně tak to vypadalo na začátku roku 2009.

Ale zároveň se občas staly skutečně záhadné až tajemné příběhy. Situace pro uzavírání obchodních obchodů již dlouho nebyla tak nepříznivá - navíc byla téměř nejnepříznivější za celou dohlednou dobu! – někteří zvláště nadaní obchodní zástupci však stále uspěl něco prodat! Ve skutečnosti nebyli schopni „něco“ prodat – prodávali spoustu věcí. Zatímco jiní bojovali o nejmenší obchody, tito vynikající jedinci uzavírali smlouvy, o kterých si mnozí mohli v nejpříznivějších dobách nechat jen zdát. Bylo to štěstí? Nebo se tyto postavy s těmito schopnostmi narodily? A nejvíc důležitá otázka: jak zachytit tuto magii, jak ji nalahvovat, pevně uzavřít a distribuovat těm, kteří se nenarodili jako čarodějové? Na odpovědi na tuto otázku záviselo přežití mnoha společností.

Právě za těchto okolností funguje Sales Executive Council (SEC), program v rámci Corporate Executive Board 5
Corporate Executive Board Company je americká výzkumná společnost sloužící velký byznys Celosvětově. Společnost byla založena v roce 1983, se sídlem v Arlingtonu. Poznámka překlad

— pustil se do studie, která se ukázala být jednou z nejdůležitějších studií produktivity obchodních zástupců za poslední desetiletí. Účastníky našeho programu jsou vedoucí obchodních oddělení největších a slavných společností world - nám dal úkol: přesně určit, v čem se tito neuvěřitelně úspěšní prodejci liší od všech ostatních. Tuto otázku jsme studovali téměř čtyři roky, pokrývali jsme několik desítek společností a několik tisíc obchodních zástupců, a ve výsledku jsme dospěli ke třem zásadním závěrům, které zcela změnily pravidla obchodování a donutily B2B obchodní manažery přehodnotit své názory.

Náš první objev jsme učinili na místě, kam jsme se původně nechtěli dívat. Ukázalo se, že téměř všechny B2B obchodní zástupce lze rozdělit do pěti přehledných kategorií v závislosti na jejich dovednostech a modelech chování, které určují systém interakce se zákazníky. To je samo o sobě zajímavé – snažit se určit, jaký typ jste vy a vaši kolegové. Těchto pět typů se ukázalo jako neuvěřitelně užitečný způsob, jak rozdělit svět na zvládnutelnou sadu různých prodejních metod.

Druhý závěr vše naprosto obrátil naruby. Vezmete-li těchto pět vzorů – pět typů – a porovnáte je se skutečnými výkonnostními metrikami, uvidíte, že mezi prodejci je jeden jasný vítěz a jeden jasný poražený: jeden jasně překonává ostatní čtyři a jeden je jasně podprůměrný. A tyto výsledky nemohly způsobit zmatek a dokonce úzkost. Když jsme je ukázali obchodním manažerům, dostali jsme stejnou reakci: výsledky byly skutečně šokující, protože vedoucí pracovníci vsadili maximální sázku právě na ten typ, který prohrával. Právě toto zjištění rozbilo očekávání mnoha lidí na obchodního zástupce, který by jim mohl pomoci přežít tyto těžké časy.

A tady se dostáváme ke třetímu objevu, který se zdá být nejvýbušnější. Když jsme kopali hlouběji, objevili jsme něco naprosto překvapivého. Studii jsme začali před čtyřmi lety, kdy byla ekonomika v naprostém útlumu, a cílem bylo najít recept, který by pomohl obchodním zástupcům vyjít vítězně v současném složitém prostředí. Všechny údaje ale ukazovaly na něco mnohem důležitějšího a cennějšího. Nejčastěji vyhrál typ obchodního zástupce, který vyhrál. ne protožeže ekonomika byla v úpadku – vyhrál bez ohledu na z jejího stavu. Tito prodejci vyhráli, protože byli zběhlí ve složitém prodeji, ne proto, že se v obtížném ekonomickém prostředí cítili jako ryba ve vodě. Jinými slovy, když jsme vyřešili hádanku vysokého výkonu během hospodářského poklesu, řešení se ukázalo být větší, než jsme si dokázali představit. Vaši nejlepší obchodní zástupci – ti, kteří vás provedli těžkými časy – nejsou jen dnešní hrdinové. Jsou to hrdinové zítřka, protože se nejlépe hodí k podpoře prodeje a vytváření hodnoty pro zákazníky žádný ekonomická situace. Ve výsledku se nám tedy podařilo najít recept, se kterým můžete vytvořit skutečně úspěšného prodejce.

Těmto prodejcům říkáme šampioni. Toto je příběh o nich.