برنامج تكوين احتياطي من موظفي الإدارة. تكوين احتياطي الموظفين في المؤسسة والعمل معها. تقييم الموظفين واختيار جنود الاحتياط

مجموعة من العمال الذين مروا الاختيار الأولي(التقييم) ولديهم الإمكانات اللازمة لأداء الواجبات في مجال عمل جديد خلال إطار زمني معين. يستخدم احتياطي الموظفين بشكل رئيسي في الهياكل التجارية، في حين أن العديد من الدول والسياسية و المنظمات العامةكما يقومون بإنشائها لحل مشاكلهم.
أهداف التكوين احتياطي الموظفين:
1. منع احتمال حدوث أزمة في حالة مغادرة الموظف الذي يشغل منصبًا رئيسيًا.
2. تزويد المؤسسة باحتياطي من ذوي الخبرة العالية و المديرين الفعالينعلى استعداد لتطوير الأعمال وفقًا للاستراتيجية والثقافة المعتمدة.
3. الاحتفاظ بالقادة القياديين الموهوبين وتحفيزهم.
4. الحفاظ على سمعة صاحب العمل الإيجابية.
5. تقليل تكلفة تعيين وتأهيل موظف جديد.

أهمية احتياطي الموظفينيحددها ما يسمى ، مشكلة النهج لإدارة شؤون الموظفين التي حددتها الدراسة ماكينزي،نفذت في 1997-2000.

ينقسم احتياطي الموظفين إلى خارجي وداخلي.

احتياطي الموظفين الخارجيين- غالبًا ما تكون هذه قاعدة بيانات للسير الذاتية للمتخصصين الذين يستوفون المتطلبات ويمكن دعوتهم لملء الوظيفة الشاغرة عندما تصبح متاحة. يتمثل الحد من قواعد البيانات هذه في أنها أصبحت قديمة بسرعة: حيث يتقدم المرشحون في السلم الوظيفي أو يغيرون اتجاه نشاطهم. لا تكون هذه البيانات ذات قيمة إلا إذا تم جمع المعلومات لفترة طويلة بما فيه الكفاية واستكمالها وتحديثها باستمرار. من الأفضل الاحتفاظ بقواعد البيانات هذه لاختيار المتخصصين النادرين والمكلفين.
كثير من الأحيان أقل احتياطي الموظفين الخارجيينهي مجموعة من المتخصصين الذين يشاركون أحيانًا في حل مشكلات معينة أو المشاركة في المشاريع، حيث تتم دعوتهم للتعاون المستمر، حسب الضرورة.

احتياطي الموظفين الداخليين- موظفو المؤسسة الذين لديهم إمكانات عالية لشغل مناصب إدارية وقادرون على التطور السريع، والذين أكملوا أو يخضعون لمجموعة من إجراءات التطوير.

في المتوسط، عملية التنمية احتياطي الموظفين الداخليينمنذ إطلاق البرنامج لتشكيل مجموعة من المرشحين المستحقين حتى بدء التعيينات واسعة النطاق، يستمر حوالي عامين.

تشكيل احتياطي الموظفينكنظام من الإجراءات الهادفة يتضمن الخطوات التالية:

1. تحديد الوظائف الموجودة في منطقة الخطر, يحدث باستخدام معايير معينة، على سبيل المثال:

– تحليل سوق العمل في المنطقة؛

- تقديرات لعدد المرشحين القادرين على شغل المقعد الشاغر؛

- تحليل قيمة هذا المنصب بالنسبة للمؤسسة؛

– تقييم الوضع الحالي مع الموظفين في الموقع (العمر، والولاء، والاستعداد للابتكار، وما إلى ذلك).

2. إنشاء ملف تعريف الوظيفةيحدد مستوى تطوير الكفاءة الذي يجب أن يتمتع به "صاحب المنصب" حتى يتمكن من التعامل بنجاح مع المهام الموكلة إليه. عادة، يتم إجراء المقابلات مع مديري الاحتياط، وبعد تحليل البيانات، يتم استخلاص ملف تعريف يجب أن يستوفيه المرشح للوظيفة الشاغرة.

3. التقييم والاختيار اللاحق للمرشحينتم إجراؤها باستخدام العديد من مؤشرات أداء الموظفين. في معظم الحالات، تتم مقارنة البيانات التي تم الحصول عليها من خلال تقييم (شهادة) الأنشطة الحالية المنفذة والمعلومات التي تم جمعها من خلال قياسات الإمكانات والمعرفة والمهارات والقدرات التي يمتلكها المرشح. هذه اللحظة.

4. يتم تنفيذها مع مراعاة الاحتياجات والاستراتيجية الحالية للمؤسسة. YPRESيساعد جندي الاحتياط على توزيع موارد الوقت وفهم كيفية تحقيق الهدف. يتم التخطيط لعملية التعلم بحيث من خلال المشاركة في الندوات المختلفة، واستكمال المشاريع المعقدة، والتدريب الداخلي، وتلقي ردود الفعل، وقراءة الأدبيات و تعليم إضافي، تمكن الموظف المسجل في احتياطي الموظفين من تطوير تلك المهارات والقدرات المهمة للانتقال إلى منصب جديد.

5. التعيين في منصب جديديتم تحديده عادة حسب فئة احتياطي الموظفين. في أغلب الأحيان، يتم تشكيل الفئة من خلال تقييم حالة المستوى الحالي للتنمية وإمكانات التنمية.

♦ كبار المديرين

♦ المديرين الأوسط

♦ متخصصون ذوو تركيز ضيق ونادر

♦ دعم العاملين

الهدف هو تحسين كفاءة الاستخدام الموارد البشريةشركات؛ تلبية احتياجات الشركة من المرشحين لشغل المناصب على مختلف المستويات؛ القيام موحدة سياسة شؤون الموظفينفي مسائل النمو الوظيفي والمهني لموظفي الشركة.

الأحكام العامة

الأهداف الرئيسية لتشكيل احتياطي الموظفين في الشركة هي:

• تخفيض معدل دوران الموظفين؛
• تحديد الموظفين ذوي إمكانات التطوير العالية والاحتفاظ بهم؛
• ضمان أولوية ملء الوظائف الشاغرة التي تظهر في الشركة بمرشحين مدربين من الاحتياطي الداخلي؛
• ضمان التقدم الوظيفي إلى المناصب الرئيسية للموظفين الأكثر تدريبًا من بين أولئك الذين لديهم المعرفة المهنية اللازمة للشركة؛
• ضمان النمو المهني المستمر للموظفين؛
• تقوية ثقافة الشركاتمما يحفز المسؤولية الشخصية والولاء والتركيز على تحقيق النتائج وتشكيل القيم المؤسسية المشتركة.

يشمل احتياطي الموظفين الاحتياطيات الداخلية والخارجية

يتكون احتياطي الموظفين الداخلي من بين موظفي الشركة. وينقسم إلى احتياطي تشغيلي واستراتيجي

الاحتياطي التشغيلي هو احتياطي المرشحين من بين المتخصصين والمديرين التنفيذيين والمديرين المتوسطين وكبار المديرين لشغل وظائف معينة ممن طوروا الكفاءات وعلى استعداد لبدء العمل على الفور.

الاحتياطي الاستراتيجي هو المرشحون للمناصب التي ستصبح شاغرة خلال العام أو العامين المقبلين وتتطلب تدريبًا طويل الأمد للمرشحين.

يتم إدراجه في احتياطي الموظفين الداخلي وتحديث تكوينه سنويًا في بداية الربع الرابع.

يتكون احتياطي الموظفين الخارجيين من:

• المرشحين الذين تمت مقابلتهم من قبل شركاء الموارد البشرية، ولكنهم لم يبدأوا العمل في الشركة بعد اجتياز مقابلة العمل بسبب النقص الحالي في الوظائف الشاغرة؛
• المرشحين الذين تم الحصول على بياناتهم على أساس مراقبة سوق العمل لتوافر المتخصصين الرئيسيين في قطاع الصناعة.

ويتم إدراجه في احتياطي الموظفين الخارجيين وتحديث تكوينه بشكل منتظم، حيث يخضع المرشحون الخارجيون لإجراءات المقابلة والاختيار. وللالتزام بالبديل لشغل المناصب الرئيسية، يمكن أن يتكون احتياطي الموظفين من عدة أشخاص لكل منصب، وفقا للمعايير. ويجوز إدراج مرشح واحد في احتياطي الموظفين لعدة مناصب. معلومات حول تشغيل نظام احتياطي الموظفين، ونموذج التطوير الوظيفي في الشركة (خريطة الحركة الوظيفية)، وقوائم الاحتياطيين مفتوحة ومنشورة على بوابة الشركات(قائمة الاحتياط)

الهيكل التنظيمي لنظام الموظفين الاحتياط

الهيئة الرئيسية لإدارة نظام احتياطي الموظفين هي لجنة شؤون الموظفين، والتي تضم بشكل دائم: رئيس اتجاه "التجارة"، رئيس اتجاه "المبيعات"، رئيس اتجاه "المبيعات" تقنيات الإدارة"، رئيس قسم الموارد البشرية

تشمل مهام لجنة شؤون الموظفين ما يلي:

• تحديد مستوى تأثير كل منصب وموظف على تطوير الشركة سنويًا
• الموافقة على الحاجة إلى احتياطي الموظفين للعام سنوياً
• تنفيذ التخطيط العام وتوحيد الجوانب المختلفة لنظام احتياطي الموظفين مع مراعاة الأهداف الاستراتيجية والحالية للشركة مرة كل ستة أشهر
• مراقبة القوائم الاحتياطية للشركة، واتخاذ القرارات بشأن استبعاد الموظفين من احتياطي الموظفين مرة كل ستة أشهر
• مراجعة خطط التطوير الفردية لجنود الاحتياط كل ثلاثة أشهر
• اتخاذ القرارات المتعلقة بتحركات الأفراد وتناوب احتياطي الموظفين وفقاً للجداول الزمنية الحالية

يتولى رئيس قسم الموارد البشرية مسؤولية الدعم التنظيمي والمنهجي لأنشطة لجنة شؤون الموظفين، وإدارة الجدول الزمني للاجتماعات، وعقد اجتماعات غير عادية للجنة. يتم تنفيذ العمل الحالي لخلق الحاجة إلى احتياطي الموظفين، وتجديد وتطوير احتياطي الموظفين (تحديد المرشحين المحتملين، والتقييم، والاختيار، والتدريب) من قبل شركاء الموارد البشرية في أقسام المبيعات، وإدارة الموارد البشرية، جنبًا إلى جنب مع المديرين العامين لـ أقسام المبيعات ورؤساء الأقسام ورؤساء الأقسام والخدمات والإدارات بالمكتب المركزي.. ولتنسيق العمل الحالي يقوم رئيس قسم الموارد البشرية بتعيين أمين من بين موظفي القسم.

الإجراء لتوليد الحاجة لموظفي الاحتياط

تحديد التكوين الكمي والنوعي لاحتياطي الموظفين تقويم سنوييتم تنفيذ العمل التالي:

• تحليل جدول التوظيف الحالي لتحديد المناصب الرئيسية؛
• تحليل جدول التوظيف لتحديد الحاجة إلى جنود الاحتياط فيما يتعلق بالتناوب / الفصل القادم للموظفين الحاليين؛
• توحيد مستوى التوظيف في احتياطي الموظفين لشغل المناصب الرئيسية؛
• تحليل الحاجة إلى جنود الاحتياط للوظائف المنشأة حديثا أو المخطط لها جدول التوظيفوذلك وفقاً لاستراتيجية التطوير التي تتبعها الشركة.
• الموافقة على خطة الحاجة إلى احتياطي الموظفين للعام من قبل لجنة شؤون الموظفين.

إجراءات الاختيار والتسجيل في الموظفين الداخليين

يمكن أن يتم التسجيل في احتياطي الموظفين الداخليين عن طريق:

• النظر في طلب المرشح لإدراجه في احتياطي الموظفين (الترشيح الذاتي)؛
• بناءً على توصية المدير؛
• بناءً على نتائج إجراءات التقييم السنوية، بما في ذلك إجراءات التقييم الإضافية. بناءً على تحقيق المرشد النسبة المطلوبة من فعالية البرنامج.

يجب على جميع المرشحين المتقدمين للحصول على احتياطي الموظفين، في وقت التسجيل، الحصول على نتائج تقييم تم إجراؤه وفقًا للوائح "تقييم الموظفين" منذ ما لا يزيد عن 12 شهرًا من تاريخ النظر في الطلب. إذا لم يتم إجراء هذا التقييم بالنسبة للمرشح، أو تم إجراؤه منذ أكثر من عام، فيجب أن يخضع المرشح لإجراءات التقييم قبل قيده في احتياطي الموظفين. الغرض من إجراء إجراءات التقييم في مرحلة ضم جنود الاحتياط إلى احتياطي الموظفين هو التأكد من تدريب جنود الاحتياط على هذا المنصب، مع مراعاة الخصائص الفردية، قوية و نقاط الضعف.

في موعد أقصاه الربع الرابع من العام الحالي: يقوم رئيس قسم تدريب وتطوير الموظفين بإعداد قوائم الاحتياط بناءً على نتائج إجراءات التقييم لكل وظيفة مزيد من الاتجاهالاحتياط للتدريب ونقلهم إلى أمين احتياطي الموظفين. يقوم المشرف على نظام التوجيه بإنشاء قائمة من الموجهين ذوي الأداء العالي ويحولها إلى أمين نظام احتياطي الموظفين. يقوم أمين احتياطي الموظفين، بناءً على القوائم المستلمة، وقائمة الموظفين المرشحين ذاتيًا والموظفين الموصى بهم من قبل المديرين، بإنشاء قائمة عامة بالاحتياطيين ويقدمها إلى لجنة شؤون الموظفين للموافقة عليها.

التعليم والتنمية

بناءً على نتائج إجراءات التقييم، يتم وضع خطة تطوير فردية لجنود الاحتياط، والتي تشير إلى الأنشطة التي تهدف إلى التطوير المهني و الكفاءات الشخصية اللازمة ل عمل ناجحفي موضع الهدف. يتم إطلاق خطة التطوير الفردية والموافقة عليها من قبل أمين احتياطي الموظفين، ويتم تطويرها من قبل شريك الموارد البشرية في القسم، جنبًا إلى جنب مع الموظف الاحتياطي. ويتم الاتفاق عليه مع رئيس قسم تدريب وتطوير الأفراد، ومع المشرف المباشر على الجندي الاحتياطي. تتضمن خطة التطوير الفردي أنشطة محددة تهدف إلى تطوير الكفاءات الشخصية والمهنية المطلوبة للوظيفة ذات الصلة: التدريب: الدورات التدريبية والندوات والدروس الرئيسية؛ دراسة ذاتية؛ دورات أفقية التدريب؛ التوجيه؛ البدائل المؤقتة أثناء غياب المديرين الرئيسيين؛ المشاركة في مجموعات المشروع.

يتم تنفيذ الدورات التدريبية والندوات والفصول الرئيسية وفقًا للجدول الزمني الذي وضعه خطة شاملةالتدريب لمدة سنة في الشركة. تمت إضافته إذا لزم الأمر تدريب خاص، والتي تتضمن مجموعة من برامج تدريب الموظفين "الداخلية" وبرامج تدريب مختارة خصيصًا من الموردين "الخارجيين".

التعلم الذاتي. تتم هذه المرحلة من التدريب وفقًا لخطة التطوير الفردية، باستخدام مجموعة مختارة من المؤلفات المهنية (الكتب والتعليمات واللوائح وما إلى ذلك)، والندوات الخارجية عبر الإنترنت، ومواد الفيديو (الأفلام والندوات عبر الإنترنت)، والمواد من المكتبة الإلكترونية للشركة.

الدورانات الأفقية. أهداف هذا الإجراء هي:

• توسيع الآفاق المهنية لجنود الاحتياط؛
• اكتساب خبرات ومعرفة ومهارات وقدرات جديدة وتحسين وتحسين العمليات التجارية للقسم ذي الصلة والشركة ككل.

مدة شغل الوظيفة الجديدة نتيجة التدوير حسب مصفوفة متطلبات الوظيفة. التدريب الداخلي عبارة عن أنشطة لاكتساب الخبرة العملية أو تحسين المؤهلات في مجال النشاط المختار. يتم تحديد مدة التدريب اعتمادًا على الهدف وتنعكس في خطة التطوير الفردية. التوجيه - يتم تنظيم العملية على أساس اللائحة "الإرشاد؛ وينعكس اختيار المرشد في خطة التطوير الفردية للموظف ويتم الموافقة عليه من قبل أمين نظام احتياطي الموظفين. تتم التبديلات المؤقتة أثناء غياب المديرين الرئيسيين فقط من بين جنود الاحتياط المدرجين في الاحتياطي التشغيلي. . يجوز إشراك موظفي الاحتياطيات الداخلية التشغيلية والاستراتيجية في المشاركة في مجموعات المشروع بقرار من لجنة شؤون الموظفين.

تقييم نتائج تدريب جنود الاحتياط

يتم تقييم جنود الاحتياط بالطريقة التي تحددها اللوائح "بشأن تقييم الموظفين". اعتمادًا على المنصب، قد يشمل التقييم الاختبارات المهنية وألعاب الأعمال وحل الحالات ومشاكل العمل والمقابلات القائمة على الكفاءة وتقييم 360 درجة للمهارات الإدارية. يتم نشر المعلومات المتعلقة بنتائج تقييم جندي الاحتياط في نموذج تقرير خاص وفقًا لأنظمة "تقييم الموظفين": "جواز السفر" مهنة محترفةالموظف في بطاقة 1C" في قاعدة بيانات موحدة لموظفي الاحتياط. يقدم المنسق إلى لجنة الموارد البشرية تقريرًا ("توفير الموظفين الاحتياطيين"، "قائمة الاحتياطيين بنسبة٪ من تنفيذ حقوق الملكية الفكرية") حول تكوين وحركة ونتائج تحقيق الأهداف التي حددها احتياطي الموظفين النظام، تنفيذ خطة التطوير الفردي من قبل جنود الاحتياط، على الأقل مرتين في السنة أو حسب الحاجة.

شروط التقدم في البرنامج

من الممكن أن يشغل جندي احتياطي موقعًا مستهدفًا إذا كان هناك تقييم إيجابي لاستعداد جندي الاحتياط وفقًا للمنافسة على جنود الاحتياط. مسابقة الاحتياط هي أداة اختيار للبرنامج، يتم إجراؤها عند حدوث حاجة لمرشح لوظيفة شاغرة. يتم تحديد شروط المسابقة مع الأخذ في الاعتبار تفاصيل الوظيفة من قبل لجنة شؤون الموظفين.

تعتبر مؤشرات التقييم التالية حاسمة:

• امتثال مستوى تطوير كفاءاته للمنصب المستهدف ؛
• التقدم في تنمية الكفاءات؛ الأداء الفعال لمهام العمل الفورية؛
• جواز السفر المهني المهني للموظف؛
• التنفيذ الناجح لخطة التنمية الفردية بنسبة 80% على الأقل، مع مراعاة الفترة قيد المراجعة؛
• الامتثال لمصفوفة متطلبات الوظيفة المعنية؛
• نسبة أداء الموظف كمرشد.

يتم اتخاذ قرار قبول المرشح للمنصب المستهدف من قبل لجنة شؤون الموظفين. يتم توفير مجموعة كاملة من الوثائق لكل جندي احتياطي للنظر فيها من قبل لجنة شؤون الموظفين. تتضمن هذه الحزمة من المستندات ما يلي: البطاقة الشخصية للموظف؛ خطة التنمية الفردية؛ جواز السفر المهني المهني للموظف؛

إجراءات اتخاذ القرارات بشأن تحركات الموظفين

المسائل المتعلقة بالحركة العمودية لجنود الاحتياط هي من مسؤولية اللجنة حصرا. تُعقد اجتماعات لجنة حقوق الإنسان بشأن هذه القضايا بشكل موسع - بدعوة إلزامية من الرئيس المسؤول عن قضايا الموظفينحسب منصب التعيين (وفقا لمصفوفات اتخاذ القرار). يتمتع المشارك المدعو في اجتماع لجنة شؤون الموظفين بنفس حقوق التصويت التي يتمتع بها المشاركون العاديون. يتم اتخاذ القرارات المتعلقة بالحركة العمودية لجنود الاحتياط خلال تصويت مفتوح للمشاركين في اجتماع لجنة شؤون الموظفين بأغلبية بسيطة من الأصوات.

يتم عرض القضايا المتعلقة بالتناوب الأفقي للموظفين الاحتياطيين على اجتماع لجنة شؤون الموظفين بناءً على اقتراح رئيس دائرة الموارد البشرية، في حالة عدم إمكانية اتخاذ قرار نقل الاحتياطي لسبب ما بشكل روتيني. يمكن دعوة الأشخاص المهتمين إلى الاجتماع - جندي احتياطي، ومديره المباشر، والمدير المسؤول عن شؤون الموظفين لمنصب التعيين - مع حق التصويت الاستشاري. يتم أخذ آراء المشاركين المدعوين في الاعتبار عند اتخاذ القرارات من قبل لجنة شؤون الموظفين. يتم اتخاذ القرارات المتعلقة بقضايا التناوب الأفقي التي يتم النظر فيها في اجتماع لجنة شؤون الموظفين من خلال التصويت المفتوح للمشاركين. ويعتبر قرار نقل الجندي الاحتياطي معتمداً إذا صوت عليه ما لا يقل عن 50% من أعضاء لجنة شؤون الموظفين.

إجراءات الاستبعاد من الفريق الاحتياطي

يجوز استبعاد الاحتياطي من أفراد الاحتياط للأسباب التالية:

• النتائج السلبية من إجراءات التقييم؛
• الفشل في إكمال مهام العمل الفورية؛
• الفشل المنهجي في تنفيذ خطة التنمية الفردية.

يتم اتخاذ قرار استبعاد المرشح من البرنامج من قبل اللجنة.

طلب:

1. خصائص التسجيل، النموذج القياسي؛
2. طلب الالتحاق؛
3. خطة التنمية الفردية (IDP)؛
4. توفر الموظفين، نموذج التقرير؛
5. جواز السفر المهني المهني؛
6. التخطيط للحاجة إلى أفراد الاحتياط؛
7. تنفيذ تقرير حقوق الملكية الفكرية؛
8. تقرير تناوب احتياطي الموظفين.

ننصحك أيضًا بالاطلاع على:

الأعمال الروسية "حرب المواهب"تفضل الريادة من خلال البحث عن المتخصصين المؤهلين من سوق العمل واستقطابهم. تتغلب الاستثمارات في اختيار الموظفين وتطوير العلامة التجارية للموارد البشرية في بعض الشركات على تكاليف الاحتفاظ بالموظفين الحاليين وتطويرهم. إذا كانت المنافسة على الموظفين الموهوبين، في حالة النمو الاقتصادي، تتحدد من خلال حجم حزمة التعويضات المقدمة، فقد انخفضت الآن فرص "المزايدة" على الموظفين من المنافسين بشكل كبير. لقد أصبح من الصعب على نحو متزايد ملء الشواغر: على خلفية انخفاض عدد السكان في سن العمل، تتزايد نسبة المتخصصين المؤهلين الذين يصنفون أنفسهم على أنهم "يعملون لحسابهم الخاص" أو "مستقلين". لقد اقترب اليوم الذي ستنتقل فيه "المداهمات" و"المعارك" على المواهب من سوق العمل إلى الخلف، إلى أراضي المؤسسة نفسها. عندها ستحتاج الشركة إلى نظام داخلي لتدريب وتطوير الموظفين. لن تتمكن من شرائها وتثبيتها كوحدة إنتاج: يستغرق إنشائها وقتًا. للاستعداد لمواجهة التحديات المستقبلية، تحتاج الشركات إلى البدء في بناء مثل هذا النظام الآن.

يعد التدريب المستهدف للمديرين ذوي الكفاءة العالية الذين يعرفون تفاصيل عمل المنظمة ويشاركون قيم الشركة وثقافة الشركة شرطًا ضروريًا لعمل منظمة حديثة.

بالرغم من احتياطي الموظفينواحد فقط من العناصر دورة إدارة المواهب، فهو يؤدي العديد من وظائف الموارد البشرية المهمة في وقت واحد. إن وجود احتياطي الموظفين في المؤسسة لا يقلل فقط مخاطر الموظفين، يساهم في الأداء السلس للشركة وتطوير الأعمال في ظروف نقص الموظفين في سوق العمل، ولكنه يزيد أيضًا من ولاء الموظفين ومشاركتهم ومستوى تحفيزهم.

يبدأ تكوين احتياطي الموظفين بتحديد قائمة المناصب الرئيسية. المناصب الرئيسية هي المناصب التي لها تأثير خاص على نتائج أعمال الشركة. يتمتع الموظف الذي يشغل هذا المنصب بعدد من الكفاءات القيمة وله تأثير كبير على تحقيق أهداف المؤسسة. كقاعدة عامة، قد يكون العثور على بديل لمثل هذا الموظف في سوق العمل في وقت قصير أمرًا صعبًا أو مستحيلًا.

إن الإدراج في احتياطي الموظفين لمثل هذه المناصب يعني أن المرشحين يتمتعون بصفات شخصية معينة والتزامهم بإجراء رسمي. احتياطي الموظفين هو الموظفين ذوي الإمكانات العالية، الذين لديهم الصفات والكفاءات التجارية اللازمة، الذين اجتازوا ما يلزم تدريب مهنيوقادر على شغل منصب رئيسي على المدى القصير.

ويسمى أيضا احتياطي الموظفين تجمع المواهبأو "تجمع المواهب". قم بإنشاء مجموعات من المواهب لتواكب الحاجة إلى الموظفين المؤهلين بناءً على التناوب المتوقع الخطط الاستراتيجيةالشركات. يعمل احتياطي الموظفين كحزام ناقل للموارد البشرية، لأنه يعني التدريب المسبق للمتخصصين الذين أفضل طريقةتلبية احتياجات المؤسسة.

ومن الأمثل أن يتم ملء 80% من الشواغر عن طريق ترقية وتدوير احتياطي الموظفين داخل المنظمة و20% عن طريق جذب موظفين جدد من سوق العمل. تتيح لنا هذه النسبة الحفاظ على القيم والمعرفة المؤسسية، وفي الوقت نفسه، تضمن "ضخ" المعرفة الجديدة وتجديد الفريق.

بفضل التقنيات الجديدة، يتطلب إنشاء احتياطي الموظفين موارد أقل بكثير. يتكون هذا العمل من تحديد الموظفين ذوي الإمكانات العالية، وتقييم نقاط القوة والضعف لديهم، بالإضافة إلى الكفاءات اللازمة لشغل منصب رئيسي. يعد احتياطي الموظفين جزءًا من استراتيجية الموارد البشرية للشركة في مجال إدارة المواهب، والتي يتم تنفيذها من خلال سلسلة من الخطوات:

وبالتالي، فإن احتياطي الموظفين هو أحد عناصر استراتيجية "إدارة المواهب" للشركة، وهو إسقاط لاستراتيجية العمل الشاملة.

خطوات تكوين احتياطي الموظفين

1. تحديد المناصب الرئيسية للاحتياطي

مبادئ توزيع المناصب الرئيسية:

أهمية الموقف - تأثير كبير على نتائج الأعمال؛

من الصعب العثور على مرشح يتمتع بمجموعة الكفاءات المطلوبة في سوق العمل، ويستغرق تدريب الموظف من بين جنود الاحتياط الداخلي وقتًا طويلاً؛

ومن أجل تحديد المناصب التي قد تصبح شاغرة في المستقبل القريب، لا بد من إجراء تحليل في عدة مجالات:

تقييم مستويات التوظيف الانقسامات الهيكليةالشركات لتجنب الشواغر في المناصب الإدارية؛

تحليل المخاطر التي يواجهها الموظفون في المناصب الرئيسية (سن ما قبل التقاعد، وانخفاض الولاء، وعدم الاتساق مع نموذج الكفاءة، وما إلى ذلك)؛

الأخذ في الاعتبار خطط الشركة لتوسيع الأعمال من حيث إنشاء أقسام ومناصب جديدة؛

من الضروري تحديد العدد الأمثل لجنود الاحتياط لكل منصب، مع الأخذ في الاعتبار خطر التسرب، وفصل الاحتياطي، وما إلى ذلك. عادة ما يكون هذا 2-3 أشخاص لكل منصب.

2. تطوير ملف تعريف للمناصب الرئيسية (نماذج الكفاءة للمنصب)

يعد إنشاء ملف تعريف الوظيفة الخطوة الأولى في اختيار المرشح المناسب. يتضمن الملف الوظيفي ما يلي:

وصف تفصيلي للوظيفة و المؤشرات الرئيسيةكفاءة؛

الكفاءات المؤسسية (المشتركة بين الشركة)؛

الكفاءات المهنية والمهارات اللازمة؛

الخصائص السلوكية والكفاءات الشخصية (التي تحددها تفاصيل هذا المنصب)؛

المتطلبات الرسمية والخاصة.

في تطوير الملف الشخصي، جنبًا إلى جنب مع أخصائي الموارد البشرية، يجب أن يشارك رؤساء الأقسام والمتخصصون في مجال معين، حيث سيتم استخدام هذا النموذج للمرشحين عند التوظيف ولتقييم الموظفين الحاليين وتخطيط التطوير وتشكيل الخطط المهنية.

يساعد استخدام ملفات تعريف الوظائف (نماذج الكفاءة) في إدارة شؤون الموظفين على ضمان أن يتم تعيين الموظفين وفقًا للمعايير المهنية والأخلاقية. الجودة الشخصيةالموظفين، ونتيجة لذلك سيكون لذلك تأثير إيجابي على نمو نتائج الأعمال.

3. تقييم الموظفين واختيار الاحتياط

عند إجراء إجراء تقييم الموظفين لاختيار المرشحين لاحتياطي الموظفين، فإن المعيار، كقاعدة عامة، هو وجود ومظهر الكفاءات المؤسسية الأساسية اللازمة (على سبيل المثال: القيادة، وتوجيه النتائج، والتركيز على العملاء، وما إلى ذلك). ويتم أيضًا إجراء تقييمات للموظفين لتحديد إمكاناتهم وكفاءاتهم ومهاراتهم الحالية، وكذلك لتحديد مدى استعدادهم للتطوير والخضوع لبرنامج تدريبي.

تتيح لك هذه التقنية تقييم فعالية المرشح.

إجراء تقييم الأداءعلى أساس أسلوب إدارة الهدف. يتضمن تتبع النتائج بناءً على الأهداف/المهام المحددة والمكتملة والتنفيذ المؤشرات الكمية، مع تعليقات من مدير أو خبير. بناءً على مصفوفة مؤشرات الموظف، يتم حساب معامل الأداء الشخصي.

الإمكانات (من الإمكانات اللاتينية - القوة والقوة والفرصة) هي مجموعة من الخصائص البشرية واحتياطياتها الداخلية التي تتنبأ بنجاحه في حل المشكلات المهنية الجديدة.

يُظهر الموظف ذو الإمكانات العالية، أو الموظف الموهوب، نتائج أداء عالية باستمرار ويظهر استعدادًا للتطوير والتدريب، وبالتالي من المحتمل أن يكون موظفًا في احتياطي الموظفين.

في الممارسة الإدارية، هناك عدد كاف من الأساليب لتقييم إمكانات الموظفين. مراكز التقييم، اختبارات القدرات المهنية، المسوحات والمقابلات، اختبارات الذكاء، اختبارات الشخصية، تقييم المدير، طريقة 360 درجة. للحصول على نتيجة موضوعية، من الممكن استخدام عدة طرق.

جنبا إلى جنب مع، بطريقة جيدةلتحديد إمكانات الموظف، كل ما تبقى هو مراقبته وتقييم صفاته في بيئة الإنتاج المناسبة وفي مكان العمل الجديد. يشير هذا إلى تناوب المرشحين عبر أقسام الشركة، والاستبدال المؤقت، مما يسمح بتقييم القدرة على ذلك أنواع محددةتَعَب. لنفس الأغراض، يتم ممارسة اتصال قصير المدى للموظف الذي تم تقييمه للعمل في مجموعة مشروع مبتكرة.

في نهاية إجراء تقييم الموظفين، يمكن استخدام الأساليب لتسمية المرشحين للاحتياطي تقييمات الموظفينعلى أساس معيار واحد أو أكثر، مما سيسهل اتخاذ القرار النهائي بشأن الموافقة على قائمة جنود الاحتياط. وستكون المعايير العالمية هي "أداء" الموظف و"إمكاناته التنموية". سيساعد هذا في تحديد الموظفين الذين سينموون ويكونون قادرين على أن يصبحوا خلفاء.

وهكذا تنتقل مفاهيم "الإمكانات" و"الكفاءة" و"الموهبة" إلى عالم الكميات القابلة للقياس. باستخدام أداة آلية، يصبح من الممكن إدارة عملية تحديد المواهب وتطويرها بشكل كامل.

أتمتة تقييم الموظفين وإدارة احتياطي الموظفين

4. تدريب جنود الاحتياط

تتضمن المرحلة تطوير خطط التدريب الفردية لكل موظف، مع الأخذ في الاعتبار المهارات والكفاءات المتخلفة وفقًا لملف الوظيفة الرئيسية.

قد يتضمن البرنامج العام إعداد الكفاءات العالمية (المؤسسية) التي تعتبر مهمة لأي منصب. يمكن أن تكون أشكال التدريب موجودة: في شكل ندوات ودروس رئيسية ودورات تدريبية وما إلى ذلك.

خطة التنمية الفرديةيجب أن تهدف إلى تطوير الاحتياطي مع مراعاة خصائصه وصفاته الضعيفة والقوية ومتطلبات المركز المستهدف. أشكال التحضير:

اكتساب الخبرة أثناء العمل؛

تعيين مهام عمل جديدة تهدف إلى تطوير الموظفين؛

المشاركة في مشاريع التنمية؛

يعمل مع مُرشِد;

الاستبدال المؤقت للمدير الأعلى بجندي احتياطي، وما إلى ذلك.

خلال هذه المرحلة، من المهم مراقبة فعالية التدريب وتعديلات البرنامج في الوقت المناسب. قم بتطوير موظفيك الموهوبين بحيث يمكن استخدام إمكاناتهم لتلبية احتياجات عملك.

عادةً ما يستمر البرنامج التدريبي لمدة عام.

5. تقييم النتائج

لتحديد درجة استعداد جندي الاحتياط للتعيين في منصب جديد، من الضروري إجراء تقييم إضافي. وينبغي إجراء هذا التقييم مجتمعة:

تقييم نتائج الإنتاج لكل جندي احتياطي؛

التغييرات في الكفاءات المهنية والإدارية مقارنة بالمؤشرات أثناء الاختيار؛

نتائج عمل المشروع.

وبناء على نتائج التقييم، يتم اتخاذ قرار بشأن من يبقى في احتياطي الموظفين ويجب تشجيعه ومن ينسحب. يمكن إجراء هذا التقييم كجزء من التقييم المنتظم للموظفين، والذي يتم إجراؤه في مرحلة الإدراج في احتياطي الموظفين.

6. مزيد من العمل مع احتياطي الموظفين (مجموعة المواهب)

إذا كانت هناك وظائف شاغرة مستهدفة:

النظر في المرشحين من جنود الاحتياط الناجحين؛

إجراءات دخول الموظف إلى وظيفة جديدة.

إذا لم يكن هناك وظائف شاغرةمن الضروري تقييم المخاطر المتعلقة بالموظفين واتخاذ مجموعة من التدابير للاحتفاظ بجنود الاحتياط. إن حقيقة إكمال التدريب بنجاح وعدم إمكانية استخدام الإمكانات المتزايدة في المنصب السابق يمكن أن تقلل من الحافز وتتسبب في مغادرة الموظف الذي تم إنفاق الكثير من الموارد عليه من الشركة.

طرق القابضة:

تعيين إدارة أي مشروع؛

مكافأة ل أجور;

توفير فوائد إضافية؛

التعيين كمرشد للموظفين الأقل خبرة؛

القيام بواجبات المدير بشكل مؤقت أثناء غيابه، على سبيل المثال.

يمكن أن يكون أحد الأشكال القوية إلى حد ما للاحتفاظ بجنود الاحتياط هو برامج تدريب وتطوير الموظفين التي يمكن للشركة تقديمها، بما في ذلك إدراجها في احتياطي الموظفين للمناصب الرئيسية الأخرى.

الدعم الإداري والاجتماعات غير الرسمية لمناقشة الأهداف الحالية والاستراتيجية لها أيضًا تأثير تحفيزي.

يؤثر العمل مع احتياطي الموظفين على الشركة بأكملها. إن أتمتة العمليات الموضحة أعلاه تجعل من الممكن جعلها منتظمة وشفافة وسهلة التحكم ومنخفضة التكلفة. النظام الآلي"TopFactor: إدارة المواهب" استنادًا إلى 1Cيسمح لك ب:

توسيع مجال مسؤولية الموظف، له المسؤوليات الوظيفيةومستوى اتخاذ القرار؛

إدارة احتياطي موظفي المؤسسة؛

تحديد الموظفين ذوي الكفاءة العالية؛

تشكيل خطط الخلافة؛

التدريب المتقدم لموظفي الشركة من خلال الخطط الفرديةتطوير.

يعد الموظفون الموهوبون ذوو الإمكانات العالية شرطًا حاسمًا للنجاح في السوق. إن مهمة قادة الأعمال لا تقتصر على تحديد هؤلاء الموظفين وتهيئة الظروف لإطلاق العنان لإمكاناتهم فحسب، بل تشمل أيضًا إشراكهم في عملية تدريب الوافدين الجدد.

يتم تحديد فعالية الموظف وتحفيزه ومشاركته وولائه في النهاية من خلال الظروف التي تخلقها الشركة له. الدوافع الدافعة لمثل هؤلاء الناس هي الرغبة التطوير المهنيوتحقيق الذات وأداء المهام المعقدة والاستقلالية في اتخاذ القرار. ولا يمكن تحقيق ذلك إلا من خلال إدارة المواهب بشكل متسق شرط ضروريتنفيذ الأهداف الإستراتيجية لأي مؤسسة.

بشكل عام، يمكن وصف احتياطي الموظفين بأنه مجموعة من المتخصصين الذين يستوفون متطلبات معينة، وقد تم اختيارهم وتأهيلهم، ومن المحتمل أن يكونوا مستعدين ليصبحوا مديرين. يمكن أن تكون مصادر احتياطي الموظفين للمناصب الإدارية رؤساء الفروع والأقسام الصغيرة، والمتخصصين الرئيسيين والرائدين، والمتخصصين الشباب الذين أكملوا التدريب بنجاح، وما إلى ذلك.

ومع ذلك، تجدر الإشارة إلى أنه اعتمادا على تفاصيل واحتياجات المنظمة، يمكن تشكيل احتياطي الموظفين من الموظفين من جميع الفئات. كبير المؤسسات الصناعيةغالبًا ما يواجهون صعوبة في اختيار العمال المؤهلين تأهيلاً عاليًا وإعداد المرشحين لشغل الوظائف الشاغرة كرئيس عمال، أو رئيس عمال كبير، أو مشرف مناوبة أو قسم، وما إلى ذلك.

ما هي الحاجة لجنود الاحتياط؟

يعمل احتياطي الموظفين في المؤسسة بشكل أساسي على تقليل معدل دوران الموظفين. بالإضافة إلى ذلك، فإنه يوفر موارد الشركة التي ستنفقها على توظيف الموظفين الجدد وتكييفهم وتدريبهم. يتم ملء الشواغر الناشئة من قبل متخصصين مدربين بالفعل ولديهم دوافع للتطوير، وهذا يؤثر أيضًا على المستوى العام لمؤهلات الموظفين. ومن بين أهداف تشكيل احتياطي الموظفين في المنظمة، تجدر الإشارة إلى الاستمرارية في الإدارة وزيادة ولاء الموظفين.

يساعد احتياطي الموظفين على تعزيز الثقافة المؤسسية، مما يزيد من المسؤولية الشخصية لكل موظف عن مجال عمله وعن النتيجة الإجمالية.

"في إحدى شركات التصنيع الكبيرة التي عملت فيها لعدة سنوات، كان مجمع المواهب جزءًا من إدارة المواهب، والتي كانت مهمتها الرئيسية هي التأكد من توفر العدد المطلوب من المواهب ذات المستوى المناسب من التدريب لتحقيق الأهداف التجارية للمؤسسة . تم تشكيل احتياطي الموظفين نفسه من أجل شغل المناصب القيادية بسرعة وفعالية. "تم التمييز بين ثلاث مجموعات: الاحتياطي المتنقل (الموظفون المستعدون للانتقال إلى مدينة أخرى)، والاحتياطي العام المحلي والاحتياطي المحلي الضيق التركيز (للوظائف الفريدة)"، كما تقول أولغا كوتسكو، العضو المعتمد في معهد CIPD، وخريجة جامعة نوتنغهام. جامعة ترينت 2014، خبرة أكثر من 9 سنوات في مجال الموارد البشرية.

من أين نبدأ؟

تتخذ الشركة قرارًا بإنشاء احتياطي للموظفين بناءً على تحليل شامل لاستراتيجية أعمال المؤسسة. إذا كانت الخطط تهدف إلى تطوير أسواق جديدة، وإطلاق مشاريع جديدة، فقائمة الاحتياط هي كذلك الخيار الأفضلتدريب الموظفين، ويضمن ملء الوظائف الشاغرة بالمرشحين الداخليين بسرعة. إذا تم اتباع الدورة للحفاظ على الاستقرار والاحتفاظ بالعملاء الحاليين، فيجب أن يكون منطق العمل مع احتياطي الموظفين مختلفًا.

تلعب دراسة أسباب دوران الموظفين أيضًا دورًا مهمًا: يتم تحديد المواقف الأكثر إشكالية، وملف تعريف المغادرين وأسباب الفصل. تساعد نتائج تحليل البيانات في تحديد الموظفين المطلوبين لمثل هذا المنصب وتحديد معايير اختيار المتقدمين.

في الشركات الكبيرة، هناك مجالان للعمل: احتياطي الموظفين الداخلي والخارجي. ويتكون الموظف الداخلي من الموظفين الحاليين المستعدين للانتقال إلى منصب جديد أو لديهم القدرة على تطوير الكفاءات اللازمة. يتم وضع قائمة بالمناصب التي يمكن أن تصبح مصدرًا للمرشحين للوظائف الشاغرة المستهدفة بعد تحليل المواقف الإشكالية و/أو آفاق التطوير للمؤسسة.

يشمل الاحتياطي الخارجي المرشحين الذين اجتازوا المقابلة بنجاح مع مديري الموارد البشرية، ولكن لعدد من الأسباب لم يبدأوا العمل في المنظمة. من بين المرشحين المحتملين المثيرين للاهتمام، يمكنك أيضًا أن تأخذ في الاعتبار المتخصصين الذين تم الحصول على بياناتهم بعد تحليل سوق العمل في الصناعة محل الاهتمام.

وفي مرحلة التخطيط، من المهم أيضًا توضيح عدد المرشحين الذين سيتم حجزهم لوظيفة شاغرة معينة. الاحتياطيات المفرطة محفوفة ببعض المخاطر، والتي سنناقشها أدناه.

كيفية تقييم المرشحين؟

وتحدد الشركة معايير اختيار المرشحين بشكل فردي لكل منهم وظائف شاغرة. وفي الوقت نفسه الامتثال أقصى عددويمكن اعتبار المتطلبات كمؤشر يتم تقييمه بشكل منفصل.

قد تكون معايير اختيار احتياطي الموظفين كما يلي:

• عمر. بالنسبة للمرشحين لمناصب الإدارة العليا، يُقبل عمر يصل إلى 45 عامًا، وبالنسبة للمديرين المتوسطين في المستقبل، فإن أفضل عمر هو 30-35 عامًا. بالنسبة للوظائف الشاغرة، سيكون الحد الأقصى للعمر 35 عامًا.
• تعليم. في أغلب الأحيان، تحدد الشركات التعليم العالي كشرط إلزامي للمناصب الإدارية، والتعليم المتخصص للعمال.
• نتائج النشاط المهني. لا يجب على جندي الاحتياط أن يؤدي واجباته بشكل كامل فحسب، بل يجب أن يكون مستعدًا أيضًا لإظهار نتائج محسنة.
• يعد استعداد المرشح للتطوير أحد أهم معايير الاختيار. الرغبة في التعلم وتطوير كفاءات جديدة والقدرة على إتقان المعرفة والتقنيات الجديدة.
• خبرة في العمل في شركة في منصب أساسي. هذا المعيار غير مطلوب للشركات التي تستخدم بنشاط سوق اجنبيةالعمالة، أي أنها تشكل احتياطيًا للموظفين الخارجيين. ومع ذلك، بالنسبة للعديد من المنظمات، من المهم مدى قبول الشخص لمبادئ الشركة وسياساتها الداخلية.

يمكن استكمال قائمة المتطلبات مع مراعاة الخصائص الصناعية للمؤسسة أو تفاصيل الوظيفة أو مبادئ الشركات. بالنسبة للوظائف ذات الياقات الزرقاء، قد يكون هذا الحد الأدنى. فئة التأهيلأو إتقان التخصصات ذات الصلة. للمديرين - التنقل، والقدرة على تغيير مكان الإقامة، ومقاومة الإجهاد، وما إلى ذلك.

"في أحد الشركات الكبيرةلإصلاح منشآت النفط والغاز والطاقة، نقوم حاليًا بتنفيذ مشروع لإنشاء احتياطي للموظفين. الفئات الرئيسية هي رئيس العمال، رئيس العمال ومدير ورشة العمل. ولهذه الأغراض، نقوم باختبار منهجية لتحديد HiPo (الإمكانات العالية) في مجالين - العمال المحتملين ورئيس العمال. تحديد الموظفين الواعدينيعتمد على ثلاثة مكونات: تحليل مؤشرات الأداء الرئيسية، وردود الفعل من مدير المتجر، والمقابلة السنوية مع الموظف، والتي تضمنت مقابلة حول الكفاءات. وبعد تحليل النتائج سيتم اعتماد قائمة الموظفين الواعدين. في المستقبل، نخطط لتنظيم مركز تقييم على أساس SHL، وإجراء التدريب، وإشراك جنود الاحتياط في حل المشكلات الإضافية للإنتاج والشركة ككل،" تشارك أولغا كوتسكو تجربتها.

لقد تم اختيار المرشحين، ماذا بعد؟

في الشركات الحديثة، والتي تشكل احتياطيًا للموظفين ليس للشواغر المباشرة ، ولكنها تجري تدريبًا مرحليًا للموظفين الواعدين ، وتنقسم خطة العمل مع جنود الاحتياط إلى عدة مجالات:

• خطة نمو مهني فردية لكل مرشح - اعتمادًا على مستوى التدريب والخبرة والتعليم؛
• التدريب المطلوبوتحسين مؤهلات الموظفين المختارين - يمكن أن تكون هذه برامج تعليمية داخلية أو تدريب داخلي أو دورات تدريبية متقدمة، على سبيل المثال، في إحدى الجامعات الصناعية الرائدة؛
• تتبع وتحليل ديناميكيات التطوير لكل من جنود الاحتياط.

"في شركتنا هناك برامج مختلفةتدريب الموظفين. كل هذا يتوقف على المتجه الذي يخطط المتخصص للتطور فيه. هناك ثلاثة خيارات: القائد، الخبير، المدير. ولكل اتجاه يتم اختيار "الملء" الخاص به: دورات التطوير العامة والبرامج المهنية والدورات التدريبية. وبالتالي، بالنسبة للمديرين التنفيذيين، بالإضافة إلى التدريب المتخصص، يوصى بالتدريب على تطوير المهارات الإدارية. وكلما ارتفع مستوى قائد المستقبل، كلما تمت دراسته بشكل أعمق. وقالت ناتاليا سيدوروفا، مديرة التدريب في SKB Kontur: "لتدريب الموظفين الموهوبين، نستخدم الموارد التعليمية الداخلية ونجذب خبراء خارجيين".

تلعب مساعدة الموظف في عملية الدخول إلى منصب جديد دورًا مهمًا. لكي تكون عملية التكيف غير مؤلمة، حتى في مرحلة الإعداد، من الضروري إدراج المرشحين في نظام إدارة المؤسسة على مستوى جديد. التوصية صالحة أيضًا لجنود الاحتياط في تخصصات العمل: إتقان وظائف وصلاحيات جديدة سيسهل انتقال الموظف من مستوى إلى آخر.

إن ردود الفعل من المرشح نفسه ومن زملائه ومرؤوسيه في جميع مراحل الإعداد ستساعد أخصائي الموارد البشرية على استخلاص استنتاجات حول صحة الاختيار وضبط برنامج التدريب.

أين يمكن أن تخطئ؟

أثناء التخطيط، انتبه أولا وقبل كل شيء إلى استراتيجية عمل المؤسسة، وحساب أي من الاحتياجات الأساسية ستكون ذات صلة خلال 3-4 سنوات. ربما سيتم تعديل المنصب الذي تقوم بإعداد المرشحين له بشكل جدي مع نمو الشركة. لإجراء تنبؤات، يمكنك استخدام معلومات حول المنافسين الذين اجتازوا بالفعل هذه المرحلة من تطوير الأعمال وتحليلات الصناعة.

ترتبط المخاطر في تكوين احتياطي الموظفين أيضًا بالحالة التي يتم فيها إدراج شخص ما في احتياطي الموظفين لوظيفة معينة لفترة طويلة جدًا، على سبيل المثال، إذا تم حساب ديناميكيات نمو الشركة بشكل غير صحيح أو كان الاحتياطي مفرطًا. لا يرى الموظف آفاقًا فورية للنمو الوظيفي ويفقد الاهتمام بمزيد من التحسين والتدريب. الخيار الثاني هو أن "يتجاوز" مقدم الطلب الوظيفة المعروضة. وفي كلتا الحالتين، هناك خطر من أن يقبل المتخصص المدرب والمؤهل عرض المنافس.

ماذا عن الوثائق؟

جميع الأعمال مع احتياطي الموظفين، بدءا من مرحلة التخطيط، يتم تنظيمها محليا الفعل المعياري. قد يكون هذا بندًا بشأن احتياطي الموظفين. تأكد فيه من تحديد أهداف وغايات مجال النشاط هذا، وإجراءات تشكيل احتياطي الموظفين، ومعايير الاختيار وتنظيم العمل مع جنود الاحتياط.

ل هذا المستنديتم تجميع عينات من المستندات الداخلية كمرفقات، على سبيل المثال، استبيان للمرشح، نموذج تعليقمن مديره الخ

توثيق تعيين أو نقل الموظف من احتياطي الموظفين بالطريقة المعتادة من خلال أوامر المدير والتغييرات كتب العملوالبطاقات الشخصية.

سنخبرك بكيفية أتمتة العمل مع احتياطي الموظفين باستخدام برنامج Kontur-Personnel في المادة التالية.

حاليا، تجدد الاهتمام باحتياطي الموظفين بسبب الشرسة مسابقةللموظفين المؤهلين. تعرف الشركات عن كثب النقص في المديرين والمتخصصين ذوي الخبرة، وإذا صدقت التوقعات، فإن الوضع في سوق العمل سوف يزداد سوءًا بمرور الوقت.

يملي هذا الاتجاه قواعده الخاصة: يجب مراجعة مبادئ العمل مع الموظفين. لم يعد الدافع المالي للموظفين هو الحجة الرئيسية للاحتفاظ بالمهنيين. "نقص الموظفين" الحقيقي للمديرين المتوسطين، وفصل الموظفين الرئيسيين بسبب استحالة النمو وانخفاض الاهتمام بالعمل، وفقدان الدافع من قبل الموظفين العاديين - هذه هي الحقائق. هناك طريقة للخروج: الاستجابة في الوقت المناسب للتغيرات الخارجية و البيئة الداخلية، تشكيل احتياطي الموظفين. بالطبع، احتياطي الموظفين ليس حلا سحريا لجميع العلل، ولكن هذه الأداة ستساعد في التغلب على العديد من المشاكل في إدارة شؤون الموظفين.

ما هو احتياطي الموظفين وما هي المشاكل التي يمكن أن يحلها؟

احتياطي الموظفين هو مجموعة من الموظفين الذين يحتمل أن يكونوا قادرين على القيام بأنشطة قيادية، ويستوفون متطلبات الوظيفة، وقد تم اختيارهم وخضعوا لتدريب تأهيلي مستهدف.

سيضمن إنشاء مجموعة احتياطية استمرارية الإدارة، وزيادة مستوى استعداد الموظفين للتغييرات في المنظمة، وتحفيزهم وولائهم، الأمر الذي سيؤدي إلى انخفاض في مستوى دوران الموظفين واستقرار الموظفين بشكل عام. يتيح لك وجود احتياطي للموظفين توفير الموارد المالية والوقت بشكل كبير عند اختيار الموظفين الرئيسيين وتدريبهم وتكييفهم، وهو أمر مهم أيضًا.

من أين نبدأ؟

يتطلب العمل على تشكيل احتياطي الموظفين إعدادًا منهجيًا ومنهجيًا. أولا، من الضروري تحليل مجالات المشاكل الموجودة في إدارة شؤون الموظفين. الأساليب الأكثر شيوعًا هي تحليل معدل دوران الموظفين والبحث الاجتماعي والنفسي في الشركة. واستنادا إلى دراسة مفصلة للموظفين والوثائق المحاسبية، من الممكن تحديد ليس فقط مستوى دوران الموظفين في الشركة ككل، ولكن أيضا المواقف الإشكالية، والطبيعة الدورية لتسريح العمال، والصورة الاجتماعية والنفسية للمستقيلين. الموظف، مما سيسمح لنا بتحليل أسباب الوضع الحالي وتحديد المهام ذات الأولوية.

ستسمح لنا الأبحاث الاجتماعية والنفسية واستطلاعات رأي الموظفين في مجالات معينة بتحليل الوضع الحالي في الشركة ككل وفي أقسامها المحددة، وتحديد مستوى ولاء الموظفين وتحفيزهم، والرضا الوظيفي، وتحليل ميزات الاتصال داخل الشركة الشركة وفهم الأسباب الرئيسية لعدم رضا الموظفين.

يمكن أن تكون دعوة خبراء خارجيين في هذا المجال مفيدة - وهذا سيسمح لك بالاطلاع على العديد منهم المشاكل الفعليةمن الخارج أو تغيير الإستراتيجية عمل الموظفين. تفصيل و التحليل النوعيستسمح لنا مجالات المشكلات في إدارة شؤون الموظفين بتحديد نموذج لإنشاء احتياطي للموظفين يلبي الأهداف ذات الأولوية للشركة في الوقت الحالي.

هناك عدة نماذج لتشكيل احتياطي الموظفين:

1. وضع توقعات للتغيرات المتوقعة في الهيكل التنظيمي. يتم تكوين الاحتياطي وفقًا للحاجة إلى ملء الوظائف الشاغرة لفترة زمنية معينة. في كثير من الأحيان تكون فترة التخطيط 1-3 سنوات.
2. تحديد المناصب الرئيسية في الشركة وتكوين احتياطي لجميع المناصب الإدارية، بغض النظر عما إذا كان من المقرر استبدال الموظفين الذين يشغلونها.

يتم اختيار الخيار بناءً على المهام ذات الأولوية، بالإضافة إلى الموارد المالية والوقتية. الخيار الأول أقل تكلفة وأسرع من حيث وقت التنفيذ، والخيار الثاني أكثر موثوقية وشمولية. ومع ذلك، فإن اختيار الخيار الثاني لا يستبعد إجراء توقعات التغييرات المحتملة- يمكن إدراج هذا الإجراء كمرحلة في عملية إنشاء احتياطي الموظفين.

هناك عدة خيارات لتشكيل احتياطي الموظفين، و مبادئ العمل مع احتياطي الموظفينتبقى شائعة:

• شهره اعلاميه. يجب أن تكون المعلومات الخاصة بالموظفين المدرجين في احتياطي الموظفين، والمرشحين المحتملين، وكذلك المناصب التي سيتم شغلها والمناصب المقترحة مفتوحة. في هذه الحالة فقط سيكون من الممكن إنشاء نظام يعمل على زيادة تحفيز وولاء الموظفين للشركة.
• مسابقة- أحد المبادئ الأساسية لتشكيل احتياطي الموظفين. ويعني هذا المبدأ وجود مرشحين اثنين على الأقل، ويفضل ثلاثة مرشحين لمنصب قيادي واحد.
• نشاط. لتكوين احتياطي الموظفين بنجاح، يجب على جميع الأشخاص المهتمين والمشاركين في العملية أن يكونوا نشطين واستباقيين. وينطبق هذا إلى حد كبير على المديرين التنفيذيين المسؤولين عن تسمية المرشحين لاحتياطي الموظفين.

بعد تحديد مسار وأسس تكوين احتياطي الموظفين، لا بد من وضع قائمة بالمناصب المحجوزة ومعايير اختيار الموظفين للاحتياطي. يمكن للشركة نفسها أن تحدد حسب المعايير التي تختار بها جنود الاحتياط. قد تكون المعايير هي نفسها بالنسبة لجميع المناصب المدرجة في احتياطي الموظفين، أو قد يتم استكمالها اعتمادًا على الوظيفة المحجوزة.

قبل البدء في تشكيل احتياطي الموظفين، يتم وضع قائمة بالمناصب الأساسية لكل وظيفة شاغرة محجوزة. قد يكون امتثال المرشح لمتطلبات الوظيفة الأساسية معيار اختيار منفصل. ومن الضروري أيضًا أن يتم على الفور تحديد الحد الأقصى لعدد المرشحين المدرجين في الاحتياطي لكل وظيفة شاغرة محجوزة.

معيار الاختيارفي احتياطي الموظفين قد يكون على النحو التالي.

• عمر. العمر الموصى به للموظفين الذين يعتبرون مرشحين لمناصب الإدارة الوسطى هو 25-35 سنة. ويرجع ذلك إلى مستوى الخبرة المهنية والحياتية والوجود تعليم عالى. ويلاحظون أنه في هذا العصر يبدأ الموظف في التفكير ليس فقط في التطوير المهني، بل أيضًا في تحقيق الذات الشخصية والخطط المهنية طويلة المدى. وبالتالي، فإن الالتحاق باحتياطي الموظفين يمكن أن يصبح حافزًا للتطوير المهني وزيادة الدافع للعمل. لا يوصى بإدراج الموظفين الذين تزيد أعمارهم عن 45 عامًا في مجموعة كبار المديرين.
• تعليم. يصف هذا المعيار المستوى المحتمل وخصائص تعليم المرشح. مستوى التعليم الموصى به لمنصب الإدارة الوسطى أعلى، ويفضل أن يكون احترافيًا. من الأفضل اعتبار الموظفين الحاصلين على تعليم عالٍ في مجال الإدارة والاقتصاد والمالية بمثابة احتياطيين لمناصب كبار المديرين في المنظمة.
• خبرة في العمل في شركة في منصب أساسي. تفضل العديد من الشركات أن تدرج في احتياطي الموظفين فقط المرشحين الذين تلقوا الخبرة العمليةفي هذه المنظمة. ويفضل البعض الآخر المحترفين، ولا يهم مكان اكتساب الخبرة. يعكس هذا المعيار المبادئ الأساسية للثقافة المؤسسية للمنظمة ويجب أن يتوافق مع المعايير المقبولة في الشركة.
• نتائج النشاط المهني. يجب على المرشح للإدراج في احتياطي الموظفين أن يؤدي واجباته في منصبه بنجاح، وأن يظهر استقرارًا النتائج المهنيةوإلا فإن إدراجه في الاحتياطي سيكون رسميًا وسيثبط عزيمة الموظفين الآخرين.
• رغبة المرشح في التحسين الذاتي والتطوير الوظيفي- معيار الاختيار الأكثر أهمية. يمكن أن يصبح الافتقار إلى الرغبة والقيود المهنية العائق الرئيسي أمام الإدراج في احتياطي الموظفين، على الرغم من امتثال المرشح الكامل لمتطلبات الوظيفة المحجوزة وفقًا لمعايير أخرى.

القائمة لا تقتصر على المعايير المذكورة. يمكن لكل منظمة استكمالها أو تقليلها وفقًا للمهام التي تم حلها بمساعدة احتياطي الموظفين والمعايير الراسخة لثقافة الشركة. إذا تم تحديد معايير الاختيار، فقد تم تجميع قوائم المناصب المحجوزة والأساسية، فمن الضروري تحديد الإجراء الخاص بتشكيل احتياطي الموظفين.

عملية تشكيل احتياطي الموظفين

الخطوة 1.تسمية المرشحين على أساس معايير وأسس التكوين. المسؤولون عن ترشيح المرشحين هم المشرفون المباشرون عليهم، وقد يشارك موظفو الموارد البشرية أيضًا في هذه العملية. الخيار الأفضل- عندما يكون المدير المباشر مسؤولاً عن ترشيح الموظفين إلى احتياطي الموظفين، لأنه هو الذي يمكنه تقييم إمكانات الموظف بشكل مناسب.

الخطوة 2.تشكيل قوائم عامةالمرشحين لاحتياطي الموظفين. يتم تجميع القوائم من قبل موظفي خدمة الموظفين بناءً على تقارير المديرين التنفيذيين.

الخطوه 3.تدابير التشخيص النفسي لتحديد الفرص المحتملةالمرشحين للاحتياط، الصفات القياديةوالخصائص النفسية والفردية ومستوى التحفيز والولاء وكذلك الموقف الحقيقي تجاه الالتحاق باحتياطي الموظفين. لهذا الغرض يمكن استخدامها أساليب مختلفة. الأكثر فعالية هي المقابلات والتقييمات. ألعاب الأعمالوالأكثر فعالية من حيث الوقت والمشكوك فيها من حيث النتائج هو الاختبار النفسي. وبناء على نتائج هذه الأنشطة، يتم تجميع الخصائص الشخصية والنفسية والتوصيات والتوقعات. تتضمن هذه المرحلة فحصًا اصطناعيًا (بناءً على نتائج اختبارات واختبارات التشخيص النفسي) وفحصًا طبيعيًا عندما يرفض المرشح، لسبب ما، إدراجه في احتياطي الموظفين.

الخطوة 4.تشكيل قوائم نهائية (أو محدثة) للموظفين المسجلين في احتياطي الموظفين، مع الإشارة الدقيقة إلى الوظيفة المحجوزة.

الخطوة 5.الموافقة على القوائم حسب الطلب المدير العامشركات. وبطبيعة الحال، قد تتغير عملية تشكيل احتياطي الموظفين. قد يختلف عدد المراحل حسب نموذج إنشاء الاحتياطي المختار لشركة معينة.

بعد تحديد عملية التشكيل والموافقة عليها، من الضروري التفكير في المبادئ الأساسية ونظام العمل مع احتياطي الموظفين.

المهام الرئيسية التي تم حلها في عملية تدريب جنود الاحتياط

1. تطوير الصفات الضروريةللعمل في منصب محجوز.
2. إيصال المعرفة اللازمةوالمهارات والقدرات اللازمة لأداء الوظائف المقصودة.
3. اكتساب خبرة عملية في تطبيق المعرفة والمهارات والقدرات في ظروف حقيقية (استبدال المدير أثناء الإجازة والتدريب).
4. تعزيز الصورة الإيجابية لجنود الاحتياط.
5. - رفع مكانة الاحتياطيين في الشركة.

لتحقيق هذه الأهداف، يتم تطوير برنامج تطوير الموظفين الفرديين، والذي قد يشمل التدريب المتقدم، والحصول على التعليم العالي الثاني والماجستير في إدارة الأعمال، والتدريب، والتدريب الداخلي. تقوم الشركة بإنشاء برنامج تدريبي يتم تنفيذه داخليًا أو خارجيًا. المبادئ الأساسية للتدريب هي الفردية والأهمية العملية، أي أن برنامج التدريب يجب أن يأخذ في الاعتبار نتائج اختبارات واختبارات التشخيص النفسي، وتفاصيل الوظيفة المحجوزة، ومدة وخبرة كل موظف، واحتياجاته ورغباته فيما يتعلق بالوظيفة المهنية. نمو.

وينبغي إيلاء اهتمام خاص لمدة تدريب وتطوير الموظف قبل نقله إلى وظيفة محجوزة. يمكن تنظيم هذه الفترة داخليًا الوثائق التنظيميةوتعتمد على منصب أو مراجع كل موظف على حدة. وفي الوقت نفسه، تنشأ أحيانًا مواقف عندما تقترب الفترة المحددة من نهايتها، ولكن لا يوجد منصب أو أن الموظف غير مستعد لتوليها. في الحالة الأولى، يمكنك الدخول إلى منصب النائب، وبعد الإعداد الناجح، قم بتعيين جندي احتياطي لهذا المنصب. ستتاح للموظف الفرصة لإظهار نفسه "أثناء العمل"، وسيكون لدى الشركة الوقت والفرصة لتقييم الآفاق المستقبلية، وإلا فسيكون هناك خطر من قيام متخصص مدرب بمغادرة الشركة وخسارة الأموال المستثمرة في تدريبه بشكل لا رجعة فيه. وفي الحالة الثانية يمكنك إبلاغ الموظف بنتائج التدريب ومجالات التطوير وتحديد مواعيد نهائية جديدة. وفي كل الأحوال يجب مراعاة مبدأ الانفتاح والمنافسة.

الكلمات الدالة:

1 -1