Манлайллын ид шидийн эссэ. "Манлайллын ид шидийн" номыг уншина уу. Сэтгэл хөдлөлийн оюун ухааны хөгжил" онлайн бүрэн эхээр - Manfred Kets de Vries - MyBook. Хамтран ажиллах хандлага

Кетс де Врис үр дүнтэй манлайллын шинж чанаруудыг нарийвчлан судалж, үр дүнтэй удирдагч болгодог ур чадварыг онцолсон. Компаниуд боломжит нэр дэвшигчдийн манлайлах чадварыг хэрхэн үнэлж, удирдах албан тушаалд байгаа хүмүүсийн манлайлах чадварыг хэрхэн хөгжүүлж болохыг харуулж байна. Энэхүү номонд компанийн нөхцөл байдлыг үнэлэх, аюултай шинж тэмдгийг тодорхойлох, ноцтой өвчин гарахаас урьдчилан сэргийлэхэд туслах практик дасгалууд, асуулгын хуудсыг багтаасан болно.

Бүрэн уншина уу

Европын шилдэг менежментийн мэргэжилтнүүдийн нэг болох зохиолч манлайллын үзэгдлийг цогцоор нь авч үзэж, удирдагчийн өөрийгөө ойлгох чадварыг сайжруулах, доод албан тушаалтнуудаа урамшуулан дэмжих арга замыг харуулсан. Өөрчлөлтийг эсэргүүцэх хүний ​​төрөлхийн хандлага зэрэг асуудлуудад дүн шинжилгээ хийсэн; менежерүүдийн зан үйлийн оновчтой ба зохисгүй байдлын харилцан үйлчлэл; гүйцэтгэх удирдлагын амьдралын мөчлөг ба манлайллын залгамж халаа; ажилчдын урам зориг, хайхрамжгүй байдал алдагдах; хор хөнөөлтэй манлайллын хэв маяг.
Кетс де Врис үр дүнтэй манлайллын шинж чанаруудыг нарийвчлан судалж, үр дүнтэй удирдагч болгодог ур чадварыг онцолсон. Компаниуд боломжит нэр дэвшигчдийн манлайлах чадварыг хэрхэн үнэлж, удирдах албан тушаалд байгаа хүмүүсийн манлайлах чадварыг хэрхэн хөгжүүлж болохыг харуулж байна. Энэхүү номонд компаний нөхцөл байдлыг үнэлэх, аюултай шинж тэмдгүүдийг илрүүлэх, ноцтой асуудал гарахаас урьдчилан сэргийлэхэд туслах практик дасгалууд, асуулгын хуудсыг багтаасан болно.
Энэхүү ном нь голчлон бизнес эрхлэгчид, компаниудын удирдлагууд, топ менежерүүдэд зориулагдсан боловч өргөн хүрээний хүмүүсийн сонирхлыг татах болно.
6 дахь хэвлэл.

Нуух

М .: Alpina Publisher, 2011. – 280 х.

Оршил

Зарим INSEAD-ийн MBA оюутнууд миний тоглоомоор хэлснээр хүрээлэнгийн эргэн тойронд толгойгоо зүүн тийш үл ялиг хазайлган алхдаг. Мөн энэ нь тэднийг тойрог руу явахад хүргэдэг. Миний шавь нарын ихэнх нь зүүн тархи нь илүү хөгжсөн "ухаалаг" инженер, "логик" эдийн засагчид байдаг. Оновчтой байдал, бодитой байдлын асуултуудад анхаарлаа хандуулж, тэд зөвхөн нарийн төвөгтэй дүн шинжилгээ хийх найдвартай мэдээллийг сонирхож байх шиг байна. бизнесийн нөхцөл байдал. Тэд зөн совин, сэтгэл хөдлөл, субьектив байдлыг сул ба аюултай хялбар хоёрын хооронд гэж ойлгох хандлагатай байдаг бөгөөд "хялбар" асуудлууд нь маш "хэцүү" байж болохыг ойлгодоггүй. Хялбар асуултууд ажил мэргэжилд сөргөөр нөлөөлж болзошгүй тул би сурагчдынхаа тархийг тэнцвэржүүлж, энэ чухал эрхтний аль алинд нь ажиллахад нь туслахын тулд хааяа толгой дээр нь зөөлөн товшидог. Гэхдээ миний хүчин чармайлт богино хугацаанд л үргэлжилдэг. Удалгүй олон "зүүн гарууд" "хэвийн" байдалдаа эргэн орж, тойрог замаар үргэлжлүүлэн алхаж байна.

Товч хураангуйг форматаар татаж аваарай

Түүний дотор шинжлэх ухааны үйл ажиллагааБи хоёр үндсэн салбарыг хослуулахыг хичээдэг. Би хааяа хэлдэгчлэн Жон Мейнард Кейнс (би нэгэн цагт эдийн засагч байсан) "хүндэт шинжлэх ухаан" гэж нэрлэдэг байсан ба Зигмунд Фрейдийн "боломжгүй мэргэжил" (би бас сэтгэл судлаачаар бэлтгэгдсэн) хоёрыг хослуулахыг хичээдэг. Тиймээс миний сонирхол менежмент ба эмнэлзүйн сэтгэл судлалын хоорондох хил дээр оршдог.

Голын эрэг дээр дүнзэн дээр хэвтэж байсан мэлхийн тухай үлгэр бий. Дүнзний эргэн тойронд матрууд байсан тул мэлхий голыг хэрхэн эвдрэлгүй гатлахаа мэдэхгүй байв. Гэнэт тэр мод руу хараад мөчир дээр сууж буй шар шувууг харав. Тэр хэлсэн: " Мэргэн шар шувуу, надад туслаач. Би матруудад идүүлэхгүй байж яаж гол гатлах юм бэ?” Шар шувуу хариулав: "Энэ бол маш энгийн. Сарвуугаараа аль болох хүчтэй түлхэ. Энэ ажиллах ёстой. Чи нисч, голыг гатлах болно, матрууд чамд хүрэхгүй." Мэлхий шар шувууны зөвлөснөөр үйлдэж, матар түүнийг барьж аваад усанд унахын өмнө тэр шар шувуунаас: "Яагаад, яагаад надад ийм зөвлөгөө өгсөн юм бэ?" гэж асуув. Тэд намайг одоо идэх болно." Үүнд шар шувуу хариулав: "Уучлаарай. Би зүгээр л бодож байна. Би санаагаа амьдралд хэрэгжүүлэхдээ тийм ч сайн биш." Байгууллагуудын боловсруулсан стратегийн багахан хэсгийг л үр дүнтэй ашигладаг болохыг түүх харуулж байна. Олон хүмүүс тийм ч сайн хийдэггүй үйлдэл болон алсын харааг синхрончлоход, санаа, хэрэгжилтийг зохицуулахад. Санаатай ажиллаж байгаа хэн бүхэн тухайн санаагаа хэрэгжүүлэх хүмүүсийн чадварыг харгалзан үзэх ёстой. Зөвхөн гүн эргэцүүлэн бодох нь зургийн самбарт төсөөллийг авчирдаггүй. Амжилтанд хүрэхийн тулд удирдагчид үйл ажиллагаа, онолыг хоёуланг нь ойлгох ёстой.

Бидний зан байдал дэндүү нарийн төвөгтэй тул санал асуулгад цөөн хэдэн асуулт тавихад хэцүү байдаг.

Бүлэг 1. Хүний хүчин зүйлийн ид шидийн үзэл.Эмнэлзүйн парадигмын призмээр

Байгууллага бол машин шиг. Тэд зөвхөн өөрөө л урууддаг. Компани нь бүх төрлийн давуу талтай байж болно - сайн санхүүгийн эх үүсвэр, атаархмаар зах зээлийн байр суурь, шилдэг технологи - гэхдээ манлайлал нь бүтэлгүйтвэл эдгээр бүх давуу талууд татан буугдаж, байгууллага жолоочгүй машин шиг урууддаг.

Энэ номонд би гурван асуудалд анхаарлаа хандуулах болно.

1. "Ухаалаг бус" зан үйл нь байгууллагын амьдралын ердийн хэв маяг гэж би эсэргүүцэж, нарийвчилсан зан үйл нь "ухаалаг" элементтэй болохыг харуулах болно. Энэхүү "ухаалаг" нь хүний ​​дотоод театрын тухай ойлголт бөгөөд хүний ​​зан чанар, манлайллын хэв маягт нөлөөлдөг гол сэдвүүд юм.
2. Би удирдагчдыг унагахад хүргэдэг хамгийн нийтлэг зан үйлийг онцолж, манлайллын харанхуй талыг тодруулахыг хичээх болно.
3. Үр дүнтэй удирдагч байхын тулд юу хийх ёстойг би ярилцах болно маш сайн гүйцэтгэлзохион байгуулалт, амжилттай байгууллага ямар байдгийг тодорхойлох.

Бодит бус байдлын логик үндэслэл.Удирдагчид үргэлж оновчтой байдлын жишээ байдаггүй. Бид "сэтгэл хөдлөлийн оюун ухаан" гэж өөрийн болон бусад хүмүүсийн сэдлийг ойлгох ойлголт гэж нэрлэдэг. ... сэтгэл хөдлөлийн мэдрэмж өндөртэй хүмүүс үр дүнтэй удирдагч байх магадлал өндөр байдаг. Харамсалтай нь үүнийг заавар уншаад сурах боломжгүй. Нөгөөтэйгүүр, сэтгэл хөдлөлийн мэдрэмжийг олж авах нь туршлага дээр суурилсан үйл явц юм. Түүгээр ч зогсохгүй энэ нь таны сохор толбыг хэлж, бусад хүмүүстэй хэрхэн харьцаж байгааг харахад тань туслах хань, найз, хамт олон эсвэл мэргэжлийн хүмүүсийн тусламжтайгаар хамгийн сайн хийдэг.

Удирдлагын харанхуй тал.Манлайллын тухай ном зохиолын ихэнх нь удирдагчийг ариун журмын үлгэр жишээ болгон харуулж, манлайлагч болгодог чанаруудын талаар уран яруу ярьдаг. Зоосны нөгөө тал бий гэдгийг уншигч танд сануулмаар байна. Удирдлагын хар бараан талаас авлигад автсан дор хаяж таван улстөрчийг бид бүгд нэрлэж болно. Адольф Гитлер, Иди Амин, Иосиф Сталин, Пол Пот, Саддам Хуссейн, Слободан Милошевич нар санаанд шууд орж ирдэг. Хэдийгээр олон хүний ​​амьдралыг сүйтгэдэг ч энэ сүүдрийг ажлын байран дээр бидэнтэй тааралдах үед бид анзаарах магадлал бага байдаг. …миний төлөвлөгөөний хоёр дахь цэг бол манлайллын харанхуй талыг гэрэлтүүлэх явдал юм.

Үр дүнтэй манлайллын мөн чанарыг олох.Энд би дараах асуултуудыг авч үзэх болно: Харизма ба хувиргах манлайлал гэж юу вэ? Харизматик удирдагчийг юу тодорхойлдог вэ? Үр дүнтэй удирдагчийг үр дүнгүй удирдагчаас ямар мэдлэг, ур чадвар, үүрэг ялгах вэ? Үр дүнтэй удирдагчийн чанарыг хөгжүүлэхийн тулд та юу хийж чадах вэ?

Эмнэлзүйн парадигмын төв байр суурь.Миний байгууллагуудтай хийх ажил нь эмнэлзүйн парадигм дээр суурилдаг. Энэ нь би байгууллага дахь хүмүүсийн зан байдлыг ойлгохын тулд психоанализ, сэтгэл засал, хөгжлийн сэтгэл зүй, гэр бүлийн тогтолцооны онол, танин мэдэхүйн сэтгэл судлал зэрэг ойлголтуудыг ашигладаг гэсэн үг юм. Эмнэлзүйн парадигм нь дараах гурван зарчим дээр суурилдаг.

1. Таны харж байгаа зүйл бол бодит байдал байх албагүй.Бидний эргэн тойрон дахь ертөнц анх харахад санагдахаас хамаагүй илүү төвөгтэй юм. Болж буй үйл явдлын ихэнх нь бидний ухамсрын ухамсараас гадуур үлддэг. Хамгийн үр дүнтэй удирдагч бол харж чаддаг хүмүүс юм хүнд хэцүү нөхцөл байдалөөр өнцгөөс. Асуудлын талаарх ойлголтоо өөрчилснөөр тэд түүний талаарх үзэл бодлоо өөрчилдөг. Бид ердийн хүрээнээс гадуур бодох нь ховор. Хэрэв бид өсөж торнихдоо энэ зөвлөгөөг сонсвол—бидний хайрцгаас гадуурх сэтгэхүй маань уйтгартай, бүтээлч оч унтарсан үед— бид инновацийг эвдэрч сүйтгэх мэтээр ойлгож, эцэст нь бусад хүмүүст адилхан зөвлөгөө өгдөг. Гэхдээ хамгийн муу зүйл бол бид өөр үр дүнд хүрэхийг хүсч байсан ч энэ зөвлөгөөг дагаж мөрддөг. Өөрөөр хэлбэл, бид юу ч өөрчлөхгүйгээр өөрчлөлтийг хүсч байна! Үр дүнтэй удирдагчдын өмнө тулгардаг бэрхшээл бол хайрцагнаас гарах явдал юм.
2. Хүний аливаа зан авир хэчнээн үндэслэлгүй мэт санагдаж байсан ч логик үндэслэлтэй байдаг.Өөрчлөлтийн эхний алхам бол зан авир нь үйл ажиллагааны доголдол гэдгийг ойлгох явдал юм. Тиймээс санал хүсэлт маш чухал юм.
3. Бид бүгд өнгөрсөн үеийнхээ үр дүн юм.

Эдгээр гурван байр суурийг хамтад нь барьж байгаа хүч бол бидний асар том далд ухамсар юм. Ихэнх сэдэл, зан үйл нь ухамсрын гадуур үүсдэг.

Тэгвэл яагаад эмнэлзүйн парадигмыг ашиглах ёстой гэж? Учир нь үүний ачаар бид манлайлал гэж юу болохыг илүү сайн ойлгох болно. Бид эргэн тойронд болж буй үйл явдлын талаар илүү сайн мэдээлэлтэй болж, өнгөрсөн ба одоогийн хоорондын байнгын харилцан үйлчлэлийн талаар илүү их мэдээлэлтэй байх болно. (Т. С. Элиот нэгэнтээ хэлсэнчлэн "Өнөө ба өнгөрсөн хоёрыг ирээдүйд төлөөлдөг. Ирээдүйд өнгөрсөн үеийг багтаадаг.") Түүнээс гадна бид өөр түвшний ойлголтыг олж авах болно: эмнэлзүйн парадигмыг хэрэглэснээр бид сэтгэл хөдлөлийн хувьд илүү ухаалаг болно. . Мөн сэтгэл хөдлөлийн мэдрэмжтэй хүмүүс өөртөө болон эргэн тойрныхоо хүмүүст урам зоригийг бий болгоход илүү үр дүнтэй байдаг. Тэд бас манлайлагчийн хувьд илүү сайн ажилладаг, учир нь тэд ухаалаг бус зан үйлийн цаад учир шалтгааныг олж хардаг.

Бүлэг 2. Ажлын ертөнц дэх сэтгэл хөдлөлийн боломж

Тархи судлаачид зүүн тархи нь яриа, хэл, бичих, логик, математик, шинжлэх ухаан, шинжлэх ухааныг хариуцдаг болохыг тогтоожээ. баруун гар, баруун талд - орон зайн бүтээн байгуулалт, бүтээлч сэтгэлгээ, төсөөлөл, урлаг, хөгжим, зүүн гарын үйлдлийг ойлгоход зориулагдсан. Өөрөөр хэлбэл, хоёр тархи нь өөр өөр сэтгэхүйн хэв маягийг хариуцдаг. Ерөнхийдөө зүүн тархи нь илүү хөгжсөн хүмүүс танин мэдэхүйн сэтгэлгээний хэв маягтай байдаг бол баруун тархи нь илүү сайн ажилладаг хүмүүс сэтгэл хөдлөлийн хэв маягтай байдаг (Зураг 1).

Цагаан будаа. 1. Сэтгэн бодох хэв маяг

Харвардын сэтгэл зүйч Ховард Гарднерийн ангиллаар оюун ухааныг орон зайн, бие-кинестетик, хөгжим, хэл шинжлэл, логик-математик, хүн хоорондын болон хүн хоорондын гэсэн долоон хувилбараар харуулдаг.

Бидний эргэн тойронд ийм олон янзын оюун ухаан байгаа хэдий ч ихэнх нь зөвхөн логик-математик бүрэлдэхүүн хэсэг буюу IQ тест ашиглан хэмжиж болох оюун ухааны хэлбэрээр хязгаарлагддаг. Үүнийг бид хувь хүн, нийгмийн хувьд эрхэмлэдэг, өөртөө болон бусдад төлөвшүүлэхийг хүсдэг. Гэхдээ IQ (сэтгэцийн оюун ухаан) нь бүх зүйл биш юм. Их сургуульд сайн сурсан хүн амьдралдаа бүтэлгүйтэж магадгүй. IQ нь амжилт, ялангуяа манлайллын салбарт амжилтанд хүрэх баталгаа биш юм. Нэгдүгээрт, өндөр IQ-тай хүмүүс сайн шийдвэр гаргах албагүй. Үнэн хэрэгтээ IQ болон манлайллын шинж чанарууд, тухайлбал шийдвэр гаргах нь маш сул холбоотой байдаг. (Эцсийн эцэст хэрэв өндөр IQ нь бүх зүйл байсан бол элсүүлэгчид математикчдыг элсүүлэхийн тулд математикийн тэнхимийн хаалгыг тогшоод байх байсан.) Хоёрдугаарт, өндөр IQ-тай хүмүүс өөрсдийн алдаатай санаагаа "оюун ухаанжуулах" оюуны урхинд ордог. Гуравдугаарт, өндөр IQ-тай хүмүүс бусдыг шүүмжлэхдээ маш чадварлаг байдаг тул бүтээлч шийдэл хайхаас илүүтэйгээр үүнд анхаарлаа хандуулдаг. Бизнесийн ертөнцөд сэтгэл хөдлөлийн оюун ухаан - Гарднерийн ангиллын дагуу хүн хоорондын болон хүн хоорондын оюун ухааны холимог нь логик-математик оюун ухаанаас дутахааргүй чухал юм. Өндөр IQ-г ("оюун ухааны коэффициент") өндөр EQ-аар ("сэтгэл хөдлөлийн коэффициент") ялах боломжтой.

Сэтгэл хөдлөлийн потенциалын гурван үндсэн бүрэлдэхүүн хэсэг:

1. Өөрийнхөө мэдрэмжийг ойлго.
2. Тэднийг удирдаж сур.
3. Бусдын сэтгэл хөдлөлийг таньж, удирдаж сур.

Сэтгэл хөдлөлийн чадавхийг бүрдүүлдэг хамгийн чухал гурван туслах чадвар бол идэвхтэй сонсох, ойлгох чадвар юм аман бус харилцаамөн олон төрлийн сэтгэл хөдлөлд дасан зохицдог.

Идэвхтэй сонсож байна…ихэнх хүмүүс минутанд 125-150 үг ярьдаг бол минутанд 750-1200 үгийг хүлээн авч, боловсруулж чаддаг. Магадгүй энэ тэнцвэргүй байдал нь биднийг ийм ядуу сонсогчид болгодог. Бидний тархи чөлөөт цагаараа хаа нэгтээ үг хэллэг хооронд эргэлддэг. Оюун санаа тэнүүчлэх нь сонсох муу зуршлын хамгийн хор хөнөөлгүй илрэл юм.

	САНАЛ АСУУЛГА. Та идэвхтэй сонсогч мөн үү?
	Дараах асуултуудад "тийм" эсвэл "үгүй" гэж хариулна уу. Та бусдын яриаг таслалгүй дуусгахыг зөвшөөрч чадах уу? Та юу ярьж байгааг ойлгохгүй бол асуулт асуудаг уу? Та ярьж буй зүйлд анхаарлаа хандуулж, нүдээ хардаг уу? Танд юу хэлж байгааг та ойлгож байна уу? Та нөгөө хүнээ зөв ойлгохын тулд хэлсэн зүйлийг давтдаг уу? Та хэлсэн зүйлийн утгыг бодож, зөв ​​ойлголтыг баталж байна уу? Та үгсийн цаана байгаа мэдрэмжийг нэвтлэхийг оролдож байна уу? Хэрэв та бүх асуултанд тийм гэж хариулж чадаагүй бол та тийм ч сайн сонсогч биш байж магадгүй юм. Та тийм эсвэл үгүй ​​гэж хариулсан эсэхээс үл хамааран таны сонсох хэв маягийн талаар хүмүүс юу гэж бодож байгааг мэдэхийн тулд ойр дотныхоо хүмүүсээс хариултаа шалгаж болно.

Компанийн карьерын шат дээр хүн өндөр байх тусам сэтгэл хөдлөлийн оюун ухаан илүү чухал (мөн техникийн ур чадвар бага) болдог. Хүмүүсийг ихэвчлэн техникийн ур чадвараараа ажилд авдаг ч илүү өндөр түвшинБайгууллагад сэтгэл хөдлөлийн чадавхи нь амжилттай карьерыг ажил мэргэжлийн зогсонги байдлаас ялгадаг. Эмпати, өөрийгөө танин мэдэх нь карьераа жолоодох хамгийн чухал хүчин зүйл юм. Өндөр EQ нь илүү сайн шийдвэр гаргахад хүргэдэг, бусадтай харилцах харилцаанд бодит байдлыг нэмж, бухимдлаас сэргийлдэг.

Тус компанийг мөсөн уул гэж хэсэгхэн зуур төсөөлцгөөе. Байгууллагад ажилладаг миний ихэнх хамт олон өнгөн дээр юу болж байгааг анхаарч үздэг (Зураг 2). Тэд гүнд өрнөж буй тэмцэлд бага анхаарал хандуулж, зөвхөн харагдах зүйлийг л харахыг илүүд үздэг. Өөрөөр хэлбэл тэд сахиусан тэнгэртэй тулалдахаас зайлсхийдэг. Тэд эрхэм зорилго, алсын хараа, зорилго, стратеги, үйл ажиллагаа, ажлын байрны тодорхойлолт, даалгавар, үүрэг, сонгон шалгаруулах үйл явц, хяналт, урамшууллын систем, хяналтын стандарт зэрэг тодорхой үзэгдлүүдийг судалдаг. Товчхондоо тэд компанийн амьдралын илүү оновчтой хэмжигдэхүүнд анхаарлаа хандуулдаг. Мэдээжийн хэрэг, эдгээр хүчин зүйлүүд чухал юм. Би ч бас тэдэнд анхаарал хандуулдаг. Гэхдээ би усан доорхи гүнд орших мөсөн уулын түвшинд юу болж байгааг сонирхож байна, эс тэгвээс илүү их сонирхож байна. Тэнд ямар албан бус үйл явц өрнөдөг вэ? Үндсэн динамикууд юу вэ? Өөрөөр хэлбэл, компанийн соёлыг бүрдүүлдэг “иррациональ” хувьсагчууд юу вэ? Шийдвэрүүд үнэндээ хэрхэн гардаг вэ? Эдгээр хувьсагчдад үндсэн утга гэх мэт хүчин зүйлс орно Байгууллагын соёл, эрх мэдэл, нөлөөллийн бүтэц, бүлгийн динамик, хүмүүс хоорондын харилцаа, стресст үзүүлэх хариу үйлдэл, зарим сэтгэцийн эмч нар эрх мэдэл бүхий хүмүүсийн "мөргөлдөөнтэй харилцааны ерөнхий сэдэв" (GTC) гэж нэрлэдэг.

Цагаан будаа. 2. Компани дахь үйл явц

Сэтгэцийн эрүүл мэнд бол сонголттой байх явдал юм.

Анхааруулга:Санал асуулгын хуудсууд нь сэтгэл хөдлөлийн хөгжлийг хэмжихэд хязгаарлагдмал ач холбогдолтой гэдгийг онцлон тэмдэглэхийг хүсч байна, учир нь үүнтэй холбоотой олон хүчин зүйл нь мэдрэхүйд тулгуурладаг (хүрэлт, дуу чимээ, үнэртэй холбоотой) тул асуулгад үнэлэхэд хэцүү байдаг. Нэмж дурдахад "нийгмийн хүслийн хүчин зүйл" нь үр дүнд нөлөөлдөг: хүмүүс ийм асуулгад үнэнээр бус, харин тэднийг хүлээж авахыг хүсч буй байдлаар нь хариулдаг.

Бүлэг 3. Хясаан хам шинж

Чимээгүй хясаа нь өөрчлөлт, зогсонги байдлын талаар маш их зүйлийг хэлж чадна. Энэ нялцгай биет нь амьдралдаа хийх цорын ганц чухал шийдвэртэй байдаг: хаана "суурах". Ингэж шийдсэний дараа хясаа чулуунд толгойгоо нааж, насан туршдаа тэндээ үлддэг. Олон хүмүүс ийм зан авиртай байдгийг би олж мэдсэн: тэд өөрчлөлтийг маш их тэсвэрлэдэг тул тэд ч бас нэг газар гацаж болно. Хэрэв удирдагч ийм шинж чанартай бол (хэрэв тэр "хясааны синдром" гэж нэрлэгдэх өвчнөөр өвчилсөн бол) үр дүн нь байгууллагад маш их хохирол учруулж болзошгүй.

…Компани өөрчлөлтөд дасан зохицож чадсан тохиолдолд л амжилт тогтвортой байх болно.

20-р зууны ихэнх хугацаанд байгууллагуудыг Католик сүм эсвэл цэргийн загвараар загварчилсан байдаг. Женерал Моторс нь ийм "орчин үеийн" компанийн гол загвар байсан - гайхалтай удаан эдэлгээтэй загвар. Альфред Слоуны "Генералтай өнгөрүүлсэн он жилүүд" ном нь олон үеийн ажилчид, бизнесийн сургуулийн оюутнуудын библи болсон. Энэ нь пирамид бүтэц, шаталсан зохион байгуулалт, хэлтэс, дээрээс шийдвэр гаргах, чиг үүрэг, салбар бүтэц, албан тушаалын эрх мэдлийг сурталчилсан.

Гурав С-ээс гурав хүртэлI. Хяналт, дуулгавартай байдал, шатлал давамгайлж байсан байгууллагууд (Хяналт, дагаж мөрдөх, хуваах гэсэн гурван хэсэг) санаа, мэдээлэл, харилцан үйлчлэлд төвлөрсөн байгууллагууд руу оров (гурван нь: санаа, мэдээлэл, харилцан үйлчлэл).

Уламжлалт сэтгэл зүйн гэрээнээс ажилд авах парадокс хүртэл.Шинэ парадигм бий болсноор ихэвчлэн "сэтгэл зүйн гэрээ" гэж нэрлэгддэг зүйлд өөрчлөлт орж, ажил олгогч, ажилтны үүрэг хариуцлагын талаархи ойлголтыг нуун дарагдуулж байна. хөдөлмөрийн харилцаа. At хуучин загварЭнэхүү сэтгэл зүйн гэрээний үр дагавар нь ажил олгогчдоо үнэнч байсны хариуд тэтгэвэрт гарах хүртлээ ажиллах баталгаа, сайн тэтгэвэр авч байсан. Мэдээллийн шинэ эрин үеийн компаниуд үүний оронд “Бид танд боломжуудыг санал болгож байна; Та карьераа бүтээж байна."

Дарангуйлагчийн хяналтаас эхлээд удирдлагын шинэ хэлбэрүүд хүртэл.Жак Уэлч"Ирээдүйгүй компани бол ерөнхийлөгч рүүгээ нүүрээ хандуулж, үйлчлүүлэгчид рүүгээ нүүрээ хандуулсан компани юм" гэж дагалдагчдадаа санаагаа тайлбарлав.

Бүлэг 4. Манлайллын бүтэлгүйтлийн хүчин зүйл

Удирдагчид бидний бодож байгаа шиг ухаалаг хүмүүс биш... Удирдлагын бүтэлгүйтэлд хүргэдэг хамгийн нийтлэг шалтгаануудыг авч үзье.

Мөргөлдөөнөөс зайлсхийх хүсэл.Хэдийгээр бид удирдагчдыг хүчирхэг, айдасгүй гэж боддог ч тэдний олонх нь зөрчилдөөнөөс зайлсхийдэг. Зөвшөөрөлд заналхийлсэн зүйл хийхээс айдаг тул тэд хэцүү шийдвэр гаргаж, засаглалыг хэрэгжүүлэх чадваргүй (эсвэл хүсэхгүй байна). Тэд зөрчилдөөнийг шийдвэрлэхээс илүүтэйгээр хил хязгаар тогтоох нь чухал гэдгийг хүлээн зөвшөөрөхийг хүсдэггүй (мөн энэ нь үнэн юм). Надад амжилтанд хүрэх нарийн томъёо байхгүй, гэхдээ би бүтэлгүйтлийн томьёог мэддэг: хүн бүрт таалагдахыг хичээдэг.

Дэд албан тушаалтныг дарамтлах.

Бичил удирдлага. РМенежерүүд нарийн ширийн зүйлд маш их анхаарал хандуулдаг тул зарим хяналтаас татгалзаж чадахгүй. Хэн ч ажлаа чадах чинээгээрээ хийж чадна гэдэгт итгэдэггүй микроменежерүүд өөрт нь даалгах дургүй байдаг. Алхам алхмаар менежментээс ерөнхий удирдлага руу шилжих нь олон менежерүүдийн хувьд хамгийн хэцүү сорилтуудын нэг юм.

Маник зан үйл.Маник зан авир нь компаниудыг үндсэн зорилгоо мартахад хүргэдэг. Маник удирдагчид дотоод амьдралдаа маш их анхаарал хандуулдаг тул гол бүрэлдэхүүн хэсэг болох үйлчлүүлэгчээ мартдаг. Удирдагчид толинд харах шаардлагагүй; Тэд цонхоор харах ёстой! Зөвхөн гадаад амьдрал дээр анхаарлаа төвлөрүүлж чадвал тэд үйлчлүүлэгчидтэй харилцах боломжтой болно.

Боломжгүй.Зарим удирдагчид маш их ач холбогдол өгдөг тул бусдад цаг зав байдаггүй. Тэдэнд үлгэр дуурайлал үзүүлэх, эсвэл ажлын байр, дэлгүүрээр орж, үйлчлүүлэгчдийнхээ үгийг сонсох нь санаанд багтахгүй.

Сонирхол.Компани бүр өөрийн гэсэн "дилерүүд" байдаг - улс төрийн бүтээлүүд, эрх мэдлийг тооцоолох мастерууд. Тэд ажилчдаа өсөж хөгжихөд нь туслахын оронд ашиглаж, бүр хүчирхийлж гялалзуулахыг зөвшөөрдөггүй; Үүний зэрэгцээ тэд дээд албан тушаалтнуудын анхаарлыг өөртөө татахын тулд боломжтой бүхнийг хийдэг.

Эдгээр бүх зан үйл нь амжилтгүй манлайллын хоёр H-ийг бүрдүүлдэг: Нүл итгэх ба Нэмгэг. Үр дүнтэй манлайллын үзүүлэлт бол тухайн компанийн хүмүүс манлайлалдаа хэр их итгэдэг вэ? Хэрэв итгэлийн түвшин доогуур байвал ямар нэгэн таагүй байдал (асуудал) байна.

Дамжуулах урхи.Дамжуулах гэдэг нь бидний харилцааны аль нь ч байхгүй гэсэн үг шинэ; Тэд бүгд өмнөх харилцааны туршлагаараа өнгөт байдаг. Амьдралд олон нийтийн шинж чанарууд цөөхөн байдаг, гэхдээ дамжуулалт бол тэдгээрийн нэг нь: хүний ​​​​нөхцөл байдлын туйлын түгээмэл элемент бөгөөд энэ нь бидний хүн нэг бүр мэдээллийг хэрхэн боловсруулж, туршлагыг зохион байгуулах явдал юм. Шилжүүлгийн хамгийн түгээмэл загварууд нь идеализаци ба тусгал юм.

Худалч хүмүүсийн ертөнц.Дарга нар доод албан тушаалтнуудын зусардахад “Надад юу гэж бодож байгаагаа битгий хэлээрэй. Би юу бодож байгаагаа мэдэж байна. Та юу гэж бодож байгаагаа хэлээрэй!" Ялагч Ром руу сүйх тэргэнд орохдоо түүний ард үргэлж боол байсан бөгөөд тэрээр түүнд: "Чи бол эр хүн, Цезарь, чи бол эр хүн" гэж хэлдэг.

Аливаа компанийн хамгийн чухал зорилтуудын нэг бол ахлах менежерүүдтэй шударга харилцаа тогтооход таатай уур амьсгалыг бий болгох явдал юм. Үр дүнтэй ажилКомпани нь хүмүүсээс даргаа эрүүл саруул үл хүндэтгэх, мэдрэмж, үзэл бодлоо чөлөөтэй илэрхийлэх, тайван хошигнол, харилцан буулт хийхийг шаарддаг. Компанид нээлттэй байдлыг бий болгоход миний мэддэг хэрэгслүүдээс 360° үнэлгээний систем нь хамгийн үр дүнтэй нь юм. Үүнтэй хамт компанийн ажилтнууд хүлээн авдаг санал хүсэлтзөвхөн дарга нартайгаа биш (хэрэгтэй уламжлалт системмагтаал), мөн хамт ажиллагсад болон харьяа албан тушаалтнуудтайгаа.

Нарциссизмын нөлөө.Одоо бид шилжүүлэх урхи (мөн үүнээс зайлсхийх цорын ганц найдвартай арга бол үнэнч шударга байх явдал юм) харсны дараа энэ урхинд байгаа нарциссизмыг нарийвчлан авч үзье. Сэтгэл судлаачид нарциссизмын үе шат гэж нэрлэдэг хүүхдийн хөгжил, хүн бүр дамжин өнгөрөх; Өсөн нэмэгдэж буй хүүхэд өөрийн бие махбодь, түүний үйл ажиллагаанаас таашаал авах үе шат.

Монте-Кристо цогцолбор.Өс хонзон авах нь бага насны шархыг арилгах сөрөг арга юм. Хүүхдийн өвдөлтийг арилгах илүү үр дүнтэй арга бол бидний "засвар" (нөхөн олговор) гэж нэрлэдэг. Үүний цаад санаа нь: “Би өөрөө сайн өсөөгүй болохоор би бүтээнэ илүү сайхан амьдралхүүхдүүдийнхээ төлөө." Залруулга нь ихэвчлэн ойр орчноос эхэлдэг ч ажлын байранд ижил зарчмуудыг баримталдаг. Залруулга хийх санааг хүлээн зөвшөөрсөн хүмүүс компанийхаа амьдралыг сайжруулах замаар зовлонгоо намдаахыг хичээдэг.

Бүлэг 5. Дилбертийн үзэгдэл

Анхедониа(сэтгэл хөдлөлийн мэдээ алдуулалт) - таашаалыг мэдрэх чадваргүй байх. Манлайлал нь маш их эрч хүч шаарддаг тул ахлах удирдлага дахь анхедониа нь компанид муу нөлөө үзүүлдэг. Мөн үхсэн загас хүмүүсийг амжилтанд хүргэх хангалттай хүч чадалгүй байдаг.

"Үхсэн" удирдагчдын амилалт.Та сэтгэл хөдлөлөө сэргээхийн тулд юу хийж чадах вэ?

Урсгалын мэдрэмж. Бид сэтгэл зүйч Михал Сиксентмихалигийн "урсгал" гэж нэрлэсэн мэдрэмж буюу сэрэмж, анхаарал төвлөрөл, цаг хугацааны баримжаа алддаг маш их оролцооноос бүрддэг мэдрэмжийг бид дотроо олж мэдэх ёстой. Үүнийг хэрхэн хийх вэ? Нэгдүгээрт, бидэнд сорилт хэрэгтэй. Хоёрдугаарт, завсрын үр дүн хэрэгтэй.

Бидний хүн нэг бүр ямар үйл ажиллагаа нь бидэнд хамгийн их эрч хүч, таашаал авчирдагийг ойлгох нь маш чухал юм. Үүнийг тогтмол хийх нь илүү чухал юм.

Амилалтын богино жор.Бид дараах шинж тэмдгүүдийг хайх хэрэгтэй.

• Бид өөрийгөө нээх замаар хувь хүний ​​өсөлтийн мэдрэмжийн төлөө хичээсээр байна.
• Бид өөрсдийгөө болон бусдыг гайхшруулдаг.
• Ажил, хувийн амьдралаа тэнцвэржүүлэх.
• Бусадтай халамжтай, итгэлтэй харилцааг хөгжүүл.
• Бид бие махбодийн хувьд идэвхтэй хэвээр байна.
• Бид өөрсдийн амьдралаа удирддаг.

Бүлэг 6. Дээд талын дэдүүд

Бид бүгд өөр өөрөөр сэтгэж, өөр өөрөөр хүлээн авч, сэтгэл хөдлөлийг өөрөөр мэдэрч, өөр өөр субъектив туршлага, өөр өөр үйл ажиллагааны хэв маягтай байдаг. "Загас толгойноосоо ялзарч эхэлдэг" гэсэн Испани зүйр үгэнд үр дүнгүй манлайлал ба уналт хоёрын хоорондын уялдаа холбоотой байдаг. Эрх мэдэл нэг гарт төвлөрсөн компаниудад хувь хүн, компани хоёрын хоорондох зааг маш нимгэн байдаг тул дээд талын ямар ч “ялзрах” маш хурдан тархдаг. Эрх мэдлийг хуваарилдаг, өөрөөр хэлбэл соёл, стратеги нь хэд хэдэн удирдагчаар тодорхойлогддог компаниудад манлайллын хэв маяг ба компанийн эмгэг судлалын хоорондын хамаарал сул байдаг.

Товч шинж чанаруудТаван төрлийн компани ("эрүүл" компаниуд ихэвчлэн холимог хэв маягийг ашигладаг):

• Драмын. Мэдээллийн үр дүнтэй системийг хөгжүүлэхэд саад болж буй хэт төвлөрөлөөр тодорхойлогддог; олон төрлийн бүтээгдэхүүн, өргөн зах зээлд хэтэрхий энгийн; хоёрдугаар түвшний менежерүүдийн түвшинд нөлөөлөл дутмаг.
• Сэжигтэй. Мэдээллийн цогц боловсруулалт, гадаад чиг хандлагыг хэт их дүн шинжилгээ хийх, эрх мэдлийг төвлөрүүлэх зэргээр тодорхойлогддог.
• Харьсан. Дотоод амьдралд анхаарлаа төвлөрүүлснээр тодорхойлогддог; гадаад орчны судалгаа хангалтгүй; мэдээллийн чөлөөт урсгалд саад тотгор учруулсан.
• Сэтгэлээр унасан. Ёс заншил, хүнд суртал, уян хатан бус байдал, хэт шатлал, дотоод харилцаа холбоо муу, өөрчлөлтийг эсэргүүцэх шинж чанартай.
• Албадлага. Энэ нь өөрчлөгдөшгүй албан ёсны дүрэм, нарийн төвөгтэй мэдээллийн систем, зан үйлийн үнэлгээний журам, хэт анхаарал халамж, нарийвчлал, удирдагчийн хувийн байдал нь түүний албан тушаалтай шууд холбоотой шатлалаар тодорхойлогддог.

Хаалттай соёл, сэтгэлээр унасан компаниуд

Сэтгэлээр унасан удирдагчийн удирддаг компанийн соёлыг "татан авсан" гэсэн нэр томъёогоор хамгийн сайн тодорхойлдог. Гүйцэтгэх захирал нь сөрөг, идэвхгүй уур амьсгалыг бий болгож, хоёрдугаар түвшний менежерүүд түүнийг дуурайдаг. Зарим тохиолдолд ийм уур амьсгалыг удирдагчийн хувийн шинж чанар л бий болгодог бол зарим тохиолдолд үүсгэн байгуулагчийн үхэл эсвэл компанийг булаан авах зэрэг гадны хүчин зүйлс нь ердийн удирдагчдыг хяналт, эрх мэдэл, өөрийгөө үнэлэх чадвараа алдахад хүргэдэг. улмаар санаачлага. Ямар ч тохиолдолд хаалттай соёл нь компанийг өдөр бүр хянаж байх ёстой, тэднээс хамгийн бага оролт шаарддаг ямар нэгэн машин гэж үздэг хүсэл эрмэлзэлгүй, залхуу менежерүүдээр дамжин нэвтэрдэг. Энд хариуцлагыг шилжүүлэх, хоцрох нь нийтлэг үзэгдэл бөгөөд менежерүүдийн хоорондын чанарын харилцаа холбоо, харилцаа холбоо байхгүй байна. Хамгийн муу нь компани асуудалд орсон ч юу ч өөрчлөгддөггүй.

Сэтгэлийн хямралд орсон компаниуд нь өөрсдийн өвөрмөц соёлтой тул идэвхгүй, өөртөө итгэх итгэлгүй, хэт консерватизм, тусгаарлагдсан, зорилгогүй байдаг. Зөвхөн програмчлагдсаныг л гүйцэтгэдэг ердийн даалгавар, тусгай санаачлага шаарддаггүй.

Ихэнх сэтгэл гутралд орсон пүүсүүд худалдааны гэрээ, чөлөөт худалдааны хязгаарлалт, тогтвортой тариф бүхий ижил технологи, өрсөлдөөний загварыг олон жилийн турш хэрэгжүүлсэн зах зээл дээр сайн зохион байгуулалттай бөгөөд үйл ажиллагаагаа явуулдаг. Бага зэрэг өөрчлөлт, ноцтой өрсөлдөөн байхгүй, үйлчлүүлэгчдийн нэг төрлийн байдал нь удирдлагын ажлыг маш энгийн болгодог.

Хэдийгээр эрх мэдэл албан ёсоор нэг гарт төвлөрч, хувийн туршлагаас илүү албан тушаал дээр суурилдаг ч энэ нь тийм биш юм чухал асуудалихэнх сэтгэлээр унасан компаниудын хувьд. Хяналтыг менежерүүдийн санаачилгаар бус албан ёсны хөтөлбөр, дүрмийн дагуу явуулдаг. Өөрчлөлт, арга хэмжээ авах саналууд нь ахлах удирдлага нь хүч чадалгүй, чадваргүй мэдрэмжээс болж зовж шаналж байгаа тул эсэргүүцэлтэй тулгардаг; Удирдагчид үйл явдлыг хянах эсвэл компанийг ямар нэгэн байдлаар сэргээж чадна гэдэгт итгэдэггүй.

Сэтгэлийн хямралд орсон компаниуд дараахь арга хэмжээг авах ёстой.

• Удирдагчийг амилуулж, эрх мэдлийг түүнд шилжүүл.
• Стратегийг дахин үнэл.
• Өндөр үр дүнд чиглэсэн корпорацийн үнэт зүйлсийг боловсруулж, дагаж мөрдөх.
• Бүтэц, журмыг хялбарчлах.
• Хэрэглэгчийн хэрэгцээнд илүү мэдрэмтгий болох.
• Үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүнийг шинэчлэх.
• Үйлчилгээний чанарыг сайжруулах.
• Өндөр гүйцэтгэлтэй компаниудыг хайж олоорой.

Бүлэг 7. Өөрийгөө болон компанийг өөрчлөх

Хүмүүс эсвэл компаниудын тухай ярьж байна уу өөрчлөлт хийх хэцүү. Өөрчлөлтийн үнэ цэнт итгэдэг гэж ярьдаг хүмүүс ч ихэвчлэн худлаа ярьдаг. Тэд өөрчлөгдөхийг хүсч байна бусад гэхдээ өөрчлөхийг хүсэхгүй байна өөрсдөө . Хүн эсвэл компанид ямар нэг зүйлийг өөрчлөх оролдлого бүр нь танин мэдэхүйн болон сэтгэл хөдлөлийн шинж чанартай байх нь чухал юм; Өөрөөр хэлбэл, хүмүүс үүнийг оюун ухаандаа ч, зүрх сэтгэлдээ ч хүсэх ёстой. Оюуны хувьд тэд өөрчлөлт авчрах ашиг тусыг ойлгох ёстой, гэхдээ ойлгох нь хангалтгүй юм. Энэ нь тэдэнд сэтгэл санааны хувьд ч нөлөөлөх ёстой. Компани нь хүмүүсээс бүрддэг тул байгууллагад өөрчлөлтийг амжилттай хэрэгжүүлэх нь хүмүүсийн үйл явцад үзүүлэх хариу үйлдлийг ойлгохоос хамаарна.

Динамик хувь хүний ​​өөрчлөлт. Өөрчлөлтийн явцад хувь хүмүүс дамждаг янз бүрийн үе шатуудыг эмнэлзүйн үүднээс авч үзвэл бид компаниудын хувьд ижил төстэй зүйлийг хийж чадна. Дараа нь хувь хүний ​​өөрчлөлтийг ажигласнаар олж авсан өгөгдлийг корпорацийн салбарт ашигласнаар бид компаний өөрчлөлтийн үйл явцыг эхлүүлж, хөнгөвчлөх, бүр хурдасгах боломжтой болно.

ТавХАМТөөрчлөх; -аас Англи үгс: санаа зоволт, сөргөлдөөн, тодруулга, талстжилт, өөрчлөлт (зураг.)

• Сэтгэл түгших:сөрөг сэтгэл хөдлөл; тухайн хүн одоо байгаа нөхцөл байдалтай холбоотой таагүй мэдрэмжийг мэдрэх ёстой.
• Сөргөлдөөн: шийдвэрлэх үйл явдал; Сүүлчийн сүрлийн зураг бол маш тохиромжтой жишээ юм.
• Тодруулга:зорилгыг олон нийтэд зарлах.
• Талсжилт: дотоод аялал.
• Өөрчлөх: шинэ хандлагыг хүлээн зөвшөөрөх; дотоод өөрчлөлт нь зөвхөн үед л тохиолддог Шинэ дүр төрхзүйлс дээр.

Цагаан будаа. 3. Хувь хүний ​​өөрчлөлтийн үйл явцын таван бүрэлдэхүүн хэсэг

Компанийн өөрчлөлтийн динамик: компанийн "өвдөлт", компанийн "гашуудал" (Зураг 4), компани дахь эсэргүүцэл (өөрчлөлт нь айдас төрүүлдэг бөгөөд энэ нь эргээд эсэргүүцлийг үүсгэдэг; нэг арга зам юм. Айдсаас үүдэлтэй эсэргүүцлийг даван туулах нь статус квог хадгалах нь үл мэдэгдэх зүйл рүү үсрэхээс илүү их асуудал үүсгэдэг гэдгийг хүн бүрт тайлбарлах явдал юм).

Цагаан будаа. 4. Компанийн “гашуудал”

Цомхотгох, өөрчлөн зохион байгуулах.Бууруулах нь ихэвчлэн хувьцааны үнэ бага зэрэг өсөхөд хүргэдэг. Гэсэн хэдий ч урт хугацааныБизнесийн өөрчлөн байгуулалтын үр нөлөө эерэг байх магадлал багатай. Зөвхөн тоонд тулгуурласан бууралт амжилтгүй болох нь дамжиггүй.

Корпорацийн ертөнцийг үзэх үзлийг өөрчлөх.Дүрмийг зөрчсөн хүмүүс ихэвчлэн амжилтанд хүрдэг; дагаж мөрдсөн хүмүүс бага лигт үлдэнэ. Хүндлэлгүй байх шиг итгэлийг юу ч хурдан устгадаггүй. Хэрэв бид компанид итгэх уур амьсгалыг бий болгоё гэвэл элчийг шийтгэх ёсгүй.

Бүлэг 8. Онцлог шинж чанарууд үр дүнтэй манлайлал

Хэн нэгэнд ҮгүйӨөрчлөлтийн төлөө тууштай байгаа бол үр дүнтэй удирдагч байх нь хэцүү байдаг. Орчин үеийн нийгэмэнх тайван, өөрчлөлтийн аль нэгийг сонгох боломжийг танд олгодоггүй. Тэдгээр нь зайлшгүй бөгөөд өөрчлөлтийн түвшин өдөр бүр нэмэгдэж байна. Жишээлбэл, таны амьдралын хэв маяг болон өвөөгийнхөө амьдралын ялгааг бодоорой. Хоёрхон үеийнхэн бид морь, тэрэгнээс шилжсэн сансрын хөлөг. Эсвэл өөр нэг жишээ дурдъя: Herald Tribune сонины нэг дугаарт Дундад зууны үеийн хүний ​​насан туршдаа сурч мэдэхээс ч илүү их мэдээлэл багтсан байдаг.

Харилцаанд суурилсан хандлага.Удирдагчид дагалдагчгүйгээр амьдрах боломжгүй бөгөөд удирдагчдын бүх үйлдэл нь тодорхой хүрээнд явагддаг. Удирдагч, дагалдагчид болон нөхцөл байдлын хоорондын харилцаа нь манлайллыг маш хэцүү болгодог. Бүх элементүүдийг амжилттай нэгтгэхийн тулд "харилцан" загвар нь хамгийн тохиромжтой (Зураг 5).

Цагаан будаа. 5. Манлайллын чиглэлүүд

Нөхцөл байдал ба дагалдагчид нь манлайллын бүрэлдэхүүн хэсэг.Бид дагагчдыг үнэлэх ёстой. Тэдний ертөнцийг үзэх үзлийн талаар та юу хэлэх вэ? Тэд удирдагчаасаа, ажлаасаа юу хүлээж байна вэ? Тэд удирдагчтай ямар холбоотой вэ? Жишээлбэл, тэд дээрээс манлайллыг эрэлхийлдэг үү эсвэл өөрийгөө удирдах багуудад хамгийн сайн ажилладаг уу? (Зураг 6)

Цагаан будаа. 6. "Дарга - дэд" харилцаа

Манлайллын гол бүрэлдэхүүн хэсэг: манлайллын ур чадвар.Хүний манлайлах арга барил нь түүний дотоод театрын хүч болон цаг хугацааны явцад олж авсан ур чадварын хоорондын нарийн харилцан үйлчлэлийн үр дүн юм (Зураг 7). Эдгээр зан чанарын шинж чанарууд нь бидний нэрлэж болох зан үйлийн тодорхой хэв маягаар илэрдэг ур чадвар. IN тодорхой нөхцөл байдалтодорхой багц ур чадвар нь манлайллын үр нөлөөг нэмэгдүүлдэг. Удирдагчийн (болзошгүй удирдагчийг оролцуулан) үүрэг бол аль болох олон тохиолдлыг хамарсан ур чадварыг хөгжүүлэх явдал юм.

Цагаан будаа. 7. Удирдлагын хэв маягийн бүрэлдэхүүн хэсгүүд

Хувь хүний ​​зан чанарын талаархи шинэ судалгаа нь хүсэн хүлээсэн шинж чанаруудын зан үйлийн илрэлийг судалж, ирээдүйтэй юм. В контекст . Өөрөөр хэлбэл, зан чанарын шинж чанарууд нь юунд хүргэхээс хамаагүй бага байдаг.

Хамгийн үр дүнтэй удирдагчид дараах гурван чиглэлээр ур чадвар эзэмшсэн байдаг.

• Хувийн ур чадварурам зориг, өөртөө итгэх итгэл, эрч хүч, хувийн үр ашиг гэх мэт.
• Нийгмийн ур чадварнөлөө, улс төрийн ухамсар, өрөвдөх сэтгэл гэх мэт.
• Танин мэдэхүйн чадвар, тухайлбал, үзэл баримтлалын сэтгэлгээ, том зургийг харах.

Бүлэг 9. Дэлхийн нөхцөл байдалд манлайлал

Бизнесийн даяаршил нэмэгдэж байгаа энэ үед манлайлал нь соёлын хувьд хүчтэй байдаг гэдгийг бид үл тоомсорлож чадахгүй. Энэ нь манлайлалд юу хүлээн зөвшөөрөгдөх талаар өөр өөр үндэсний соёлууд өөр өөр үзэл бодолтой байдаг гэсэн үг юм. Хэдийгээр нэг улсад маш үр дүнтэй манлайллын хэв маяг нөгөө улсад бүрэн үр дүнгүй байж болох ч хүмүүс эдгээр ялгааг тэр бүр мэддэггүй. Энэ нь ялангуяа томоохон улс орнуудын оршин суугчдын хувьд үнэн юм. Бид хүмүүсийг бүлэгт хувааж, тэднийг дууддаг " бусад "хэнийг тодорхойлох өөрсдөө Байна. Өөрөөр хэлбэл, бид бусдаас ямар нэгэн байдлаар ялгаатай байвал өөрсдийгөө илүү хялбар тодорхойлдог.

Дэлхийн манлайллын хөгжил.Үр дүнтэй дэлхийн удирдагчдаас дэлхийн ур чадвараа хөгжүүлэхэд юу хамгийн их нөлөөлсөн бэ гэж асуухад ихэнх нь дэлхийн манлайллын таван Ц-ийг иш татдаг: уламжлал, аялал, сургалт, шилжүүлэг, багаар суралцах боловсрол.

Бүлэг 10. Удирдагчдын үүрэг

Харизматик хүмүүс одоогийн байгаа байдалдаа үргэлж сэтгэл дундуур байдаг. Тэд одоо байгаа нөхцөл байдлыг хэзээ ч энгийн зүйл гэж үздэггүй, тэд үргэлж: Энэ хулганы хавхыг сайжруулж чадах уу? Бид үүнийг илүү сайн хийж чадах уу? Ийм асуулт асууснаар тэд бусдын таагүй мэдрэмжийг нэмэгдүүлж, тэднийг бодоход хүргэдэг. Гэхдээ харизматик удирдагчид үүгээр зогсохгүй: тэд бодит сонголтуудыг өгдөг. Гомдоллох нь зөвхөн хүмүүсийг удаан хугацаагаар байлгаж чадна; Гомдол нь арга хэмжээ авч эхлэхээс өмнө шинэ эхлэлийг найдах хэрэгтэй. Харизматик хүмүүс хамтын төсөөллийг илэрхийлсэн шинэ фокусыг бий болгосноор энэхүү итгэл найдварыг өгдөг. хангах замаар боломжит шийдлүүд, жинхэнэ удирдагчид хэрхэн хүлээхээ мэддэг.

Үр дүнтэй удирдагчид харизматик ба архитектур гэсэн хоёр үүргийг гүйцэтгэдэг. Удирдагч нь дур булаам дүрээрээ илүү сайн ирээдүйг төсөөлж, доод албан тушаалтнууддаа урам зориг өгдөг. Архитектурын хувьд тэрээр компанийн бүтэц, хяналт, урамшууллын системтэй холбоотой асуудлуудыг шийддэг.

Бүлэг 11. Залгамж

IN амьдралын мөчлөг Ерөнхий захиралИхэвчлэн албан тушаалд орох, байгуулах, буурах гэсэн гурван үе шаттай.

Гүйцэтгэх захирал хэн ч орлуулашгүй гэдгийг хүлээн зөвшөөрч, тасралтгүй байдлыг хангах ёстой. Ялангуяа Гүйцэтгэх захирлын нөхөн олговор нь хөгжил, залгамж халааг төлөвлөхтэй холбоотой байх ёстой.

Бүлэг 12. Манлайллын чанарыг хөгжүүлэх

Удирдагч төрдөг юм уу, төрдөг үү гэж надаас байнга асуудаг. Бусад олон шинж чанаруудын нэгэн адил манлайлал нь хоёр хүчин зүйлийг нэгтгэдэг. Энэ харьцаа 50% -аас 50% байна уу, эсвэл 60% -аас 40% байна уу гэдэг нь тийм ч чухал биш ... Манлайлах ур чадварын ихэнх хөгжил нь хүмүүс мэргэжлээ сонгох үед аль хэдийн дуусдаг; хувь хүний ​​үндсэн төлөвшил бараг дуусч байна. Тиймээс "өндөр потенциал" хайж буй компани (ирээдүйн удирдагчдыг ихэвчлэн ингэж нэрлэдэг) хэн нэгнээс нэгийг бий болгохын оронд зөв хүнийг сонгож эхэлсэн нь дээр.

Теодор Рузвельт нэгэнтээ “Хамгийн сайн удирдагч бол сонгоход хангалттай ухаантай хүн юм тохиромжтой хүмүүсхийгдэх ажилд нь зориулж, тэднийг хийж байх үед нь ажилд нь саад учруулахгүй байх хангалттай хязгаарлалттай байх ёстой." Шиг сонсогдож байна Хамгийн зөв замАжилд авсан хүмүүсээсээ илүү ухаантай гэдгээ батлах нь чамаас илүү ухаалаг хүмүүсийг ажилд авах явдал юм! "Нэгдүгээр зэрэглэлийн хүмүүс нэгдүгээр зэрэглэлийн хүмүүсийг ажилд авдаг. Хоёрдугаар зэрэглэлийн хүмүүс гуравдугаар зэрэглэлийн хүмүүсийг ажилд авдаг” гэв.

Гэхдээ хязгаарлагдмал мэдээлэл, богино хугацааны танил дээр үндэслэн чадварыг (манлайлал эсвэл бусад) үнэлэх нь маш хэцүү байдаг (санал асуулгын хуудсыг үзнэ үү).

САНАЛ АСУУЛГА. Аль шалгуур нь үнэхээр чухал вэ?

Одоо дэлхийн шинэ удирдагчийг сонгох цаг болсон гэж төсөөлөөд үз дээ. Гурван гол нэр дэвшигчийн талаарх зарим баримтыг энд дурдъя. Нэр дэвшигч Ашударга бус улстөрчидтэй холбоотой, зурхайчдаас зөвлөгөө авдаг. Тэр хоёр эзэгтэйтэй. Тэр маш их тамхи татдаг бөгөөд өдөр бүр 8-10 мартини уудаг. Нэр дэвшигч Бих сургуулиа хоёр удаа хаясан, оюутан байхдаа хар тамхи хэрэглэж байсан, одоо үд болтол унтаж, орой болгон нэг литр виски уудаг. Нэр дэвшигч Б- дайны баатар. Тэрээр цагаан хоолтон, тамхи татдаггүй, онцгой тохиолдолд зөвхөн шар айраг уудаг, гэр бүлээс гадуурх харилцаагүй. Та хэнийг сонгосон бэ? Хэрэв та B-г сонгосон бол үр дүнд нь гайхаж магадгүй. Нэр дэвшигч А - Франклин Д. Рузвельт, Б нэр дэвшигч - Уинстон Черчилль, Б нэр дэвшигч - Адольф Гитлер

Тимбукту руу илгээж байна.Хүмүүсээс юу тэднийг удирдагч болсон гэж асуухад олон хүн: “Намайг хорин таван настай байхад дарга маань намайг Тимбукту руу явуулсан юм. шинэ хэлтэсборлуулалт Харамсалтай нь дэндүү олон компани залуу ажилчдадаа төслийн эзэн гэсэн ойлголтыг өгөхгүй, алдаа гаргахыг зөвшөөрдөггүй. Алдаа гаргахгүйгээр манлайлж сурах боломжгүй, багадаа алдаа гаргахад зардал багатай байдаг. Зөв зохицуулсан алдаа бол туршлагагүй байдал, мэргэн ухааныг холбогч гүүр юм. Бүтэлгүйтэл амжилтыг заадаг. Амжилт гэдэг хэзээ ч алдаа гаргахгүй гэсэн үг биш. Энэ нь хэзээ ч нэг алдааг хоёр удаа давтахгүй гэсэн үг.

Манлайлагчийн төлөвшилд нөлөөлдөг өөр нэг чухал хүчин зүйл бол зөвлөгч юм. Компанийн үйл ажиллагааны арга барилын талаар хүмүүс зөвлөгчөөс суралцдаг. Хамгийн чухал нь зөвлөгч багш нар зааж сургах боломжтой бүтээлч санал хүсэлт.

Сул талаа даван туулах арга зам хайхаас илүү давуу талдаа найдах нь ухаалаг хэрэг юм. Ихэвчлэн эхнийх нь илүү их ашиг авчирдаг.

Дижитал эрин үеийн үр дүнтэй удирдагчид танин мэдэхүйн нарийн төвөгтэй байдлыг хэрхэн удирдахаа мэддэг. Ихэнхдээ энэ нь олж авсан чанар биш, өсвөр насандаа танд байдаг эсвэл хэзээ ч байхгүй танин мэдэхүйн чадвар юм. Энэ ур чадвар нь дэвшилтэт сэтгэлгээ, систем дэх дуу чимээг багасгахтай холбоотой юм. Заримдаа "нисдэг тэрэгний харагдац" гэж нэрлэдэг бөгөөд энэ нь үндсэндээ модны хувьд ойг харах чадвар юм. Ийм чадвартай хүмүүс нарийн төвөгтэй санааны мөн чанарыг хурдан ойлгож, бусдад хялбарчилж чаддаг. Энэ ур чадвар дээр өөрийгөө сорихын тулд хэцүү ойлголтыг авч, хүүхдэдээ тайлбарла.

Сэтгэгдлийн менежмент- бас маш чухал шинж чанар. Сайн удирдагчид үргэлж бага зэрэг жүжигчин, түүхч байдаг бөгөөд энэ нь тэдэнд маш итгэлтэй байх боломжийг олгодог. янз бүрийн бүлгүүдхүмүүс өөрсдийн алсын хараа, үнэт зүйлсийн мэргэн ухаанд. Итгэнэ үү, үгүй ​​юу, жүжигчний анги нь ихэвчлэн сайн хөрөнгө оруулалт болдог. Өөрийгөө видео бичлэгт бичиж аваад, дасгалжуулагч гэх мэт бусдын тусламжтайгаар "гүйцэтгэлийг хянах" нь маш их сургамжтай байж болно. Үр дүнтэй удирдагчидхарилцааны ур чадвараа сайжруулахын тулд боломжтой бүх хэрэгслийг ашиглах.

Бүлэг 13. Байгууллагыг сайжруулах

Жинхэнэ компаниуд нь "хавтгай", шаталсан ялгааг багасгасан (хэдийгээр бусдаас ялгаатай байхыг хүсдэг нь хүний ​​мөн чанар юм), эрх мэдэл, үүрэг хариуцлагыг байгууллага даяар хуваарилдаг. Энэ нь удирдагчийн үүрэг ролийг бууруулдаггүй, харин уламжлалт үзэл бодлыг өөрчилдөг. Жинхэнэ байгууллагын дарга нар дээрээс тушаал өгдөггүй. Тэд ажилтнууддаа хүртээмжтэй, тэдний оруулсан хувь нэмрийг анхаарч үздэг. Тэднийг тойрон алхаж байхад л захирч байгааг нь хэлж болно. Жинхэнэ компаниудад маш их "агаар" байдаг:

A Тэд хүмүүст илүү бие даасан байдлыг өгдөг ( А utonomy) бүтээлч байдлыг хөгжүүлэх.

I Тэд харилцан үйлчлэлийг дэмждэг ( I nteraction) байгууллагын янз бүрийн хэсгүүдийн хооронд хамтарсан үйл ажиллагааг бий болгох.

R Тэд хүлээн зөвшөөрч байна ( Ртанин мэдэхүй) илүү хариуцлага хүлээх хувь хүний ​​хувь нэмэр.

Бүлэг 14: Төгсгөлийн тайлбар

Би нэг удаа Сингапурын хамгийн том банкны ерөнхийлөгчтэй үдийн зоог барьж байсан бөгөөд тэр надад удирдагч болгонд үргэлж үнэнийг хэлдэг хэдэн найз байх ёстой гэж хэлсэн. Түүний сонсохыг хүсээгүй зүйлийг түүнд хэлэх найзууд. Удирдагчид засгийн эрхэнд гарсны дараа тэд зөвхөн хүн гэдгээ мартах хандлагатай байдаг. Ийм хандлагаас болж тэдэнд Колоссын шавартай хөлийг зааж өгөх зоригтой хүмүүс хэрэгтэй.

Үүнд шаардлагатай дөрвөн H-г (англи үгнээс: найдвар, хүмүүнлэг, даруу байдал, хошигнол) танилцуулъя. үр дүнтэй үйл ажиллагааудирдагч: найдвар, хүнлэг байдал, даруу байдал, хошигнол.

• Найдвар.Манлайлал итгэл найдвараас эхэлдэг. Удирдагч хүн итгэл найдварын мэдрэмжийг бий болгох ёстой, эс тэгвээс түүний хүсэл эрмэлзэл бүтэлгүйтэх болно. Найдваргүй бол удирдагч хүн удирдах газаргүй, дагалдагчид нь дагах газаргүй болно.
• Хүн төрөлхтөн.Удирдагч хүн хүн гэдгээ хэзээ ч мартах ёсгүй гэдгийг би түрүүн хэлсэн. Удирдагч хүний ​​хүн чанар нь ашиг тусаа өгөх боломжгүй хүмүүстэй харилцахдаа хамгийн сайн харагддаг.
• Даруу байдал.Даруу байдал нь хүн төрөлхтөнтэй нягт холбоотой бөгөөд энэ нь өөрийгөө зөвөөр ойлгох үндэс суурь болдог. сайн удирдагчЯмар ч ялалт зөвхөн түүнд хамаарахгүй гэдгийг ойлгодог.
• Хошин шог.Амжилттай удирдагчид гамшиг нүүрлэсэн ч хошин шогийн мэдрэмжтэй байдаг. Тэд өөрсдийн сул талыг хараад инээдэг. Инээдэм бол сэтгэцийн эрүүл мэндийн сайн үзүүлэлт бөгөөд аливаа үйл ажиллагаанд үнэтэй хувь нэмэр оруулах болно.

МЭӨ 604 онд. д. Мэргэн Лао Цзу хэлэхдээ "тархсан манлайлал"-ын ач холбогдлыг онцлон тэмдэглэв.

Хамгийн сайн захирагч бол ард түмэн түүнийг байгаа гэдгийг л мэддэг хүн юм.
Захирагч нь дуулгавартай, чанга дуугаар угтдаг нь арай дорддог.
Хамгийн муу удирдагч бол ард түмний жигшин зэвүүцдэг.
Хүмүүсийг битгий хүндэл, тэгвэл тэд чамайг хүндлэхээ болино.
Харин хэлсэн үгэндээ хүрдэг сайн даргатай бол ажил нь бүтэж, зорилго нь биелэхэд ард түмэн “Бид өөрсдөө хийсэн” гэж хэлнэ.

Та бас сонирхож магадгүй

1-р бүлэг. Хүний хүчин зүйлийн ид шидийн үзэл. Эмнэлзүйн парадигмын призмээр

Байгууллага бол машин шиг. Тэд зөвхөн өөрөө л урууддаг. Компани нь санхүүгийн сайн эх үүсвэр, зах зээлд атаархмаар байр суурь, шилдэг технологи зэрэг бүх төрлийн давуу талуудтай байж болох ч манлайлал нь бүтэлгүйтвэл тэр бүх давуу тал нь уусч, байгууллага жолоочгүй машин шиг урууддаг.

Энэ номонд би гурван асуудалд анхаарлаа хандуулах болно.

1. "Ухаалаг бус" зан үйл нь байгууллагын амьдралын ердийн хэв маяг гэж би эсэргүүцэж, нарийвчилсан зан үйл нь "ухаалаг" элементтэй болохыг харуулах болно. Энэхүү "ухаалаг" нь хүний ​​дотоод театрын тухай ойлголт бөгөөд хүний ​​зан чанар, манлайллын хэв маягт нөлөөлдөг гол сэдвүүд юм.

2. Удирдагчдыг уналтад хүргэдэг хамгийн нийтлэг зан үйлийг онцолж, манлайллын харанхуй талыг гэрэлтүүлэхийг хичээх болно.

3. Би үр дүнтэй удирдагч байхын тулд юу хэрэгтэйг ярилцаж, байгууллагын сайн гүйцэтгэлийг хангахын тулд үр дүнтэй удирдагчид юу хийдгийг онцолж, амжилттай байгууллага ямар байдгийг тайлбарлах болно.

Бодит бус байдлын логик үндэслэл. Удирдагчид үргэлж оновчтой байдлын жишээ байдаггүй. Бид "сэтгэл хөдлөлийн оюун ухаан" гэж өөрийн болон бусад хүмүүсийн сэдлийг ойлгох ойлголт гэж нэрлэдэг. ... сэтгэл хөдлөлийн мэдрэмж өндөртэй хүмүүс үр дүнтэй удирдагч байх магадлал өндөр байдаг. Харамсалтай нь үүнийг заавар уншаад сурах боломжгүй. Нөгөөтэйгүүр, сэтгэл хөдлөлийн мэдрэмжийг олж авах нь туршлага дээр суурилсан үйл явц юм. Түүгээр ч зогсохгүй энэ нь таны сохор толбыг хэлж, бусад хүмүүстэй хэрхэн харьцаж байгааг харахад тань туслах хань, найз, хамт олон эсвэл мэргэжлийн хүмүүсийн тусламжтайгаар хамгийн сайн хийдэг.

Удирдлагын харанхуй тал. Манлайллын тухай ном зохиолын ихэнх нь удирдагчийг ариун журмын үлгэр жишээ болгон харуулж, манлайлагч болгодог чанаруудын талаар уран яруу ярьдаг. Зоосны нөгөө тал бий гэдгийг уншигч танд сануулмаар байна. Удирдлагын хар бараан талаас авлигад автсан дор хаяж таван улстөрчийг бид бүгд нэрлэж болно. Адольф Гитлер, Иди Амин, Иосиф Сталин, Пол Пот, Саддам Хуссейн, Слободан Милошевич нар санаанд шууд орж ирдэг. Хэдийгээр олон хүний ​​амьдралыг сүйтгэдэг ч энэ сүүдрийг ажлын байран дээр бидэнтэй тааралдах үед бид анзаарах магадлал бага байдаг. …миний төлөвлөгөөний хоёр дахь цэг бол манлайллын харанхуй талыг гэрэлтүүлэх явдал юм.

Үр дүнтэй манлайллын мөн чанарыг олох. Энд би дараах асуултуудыг авч үзэх болно: Харизма ба хувиргах манлайлал гэж юу вэ? Харизматик удирдагчийг юу тодорхойлдог вэ? Үр дүнтэй удирдагчийг үр дүнгүй удирдагчаас ямар мэдлэг, ур чадвар, үүрэг ялгах вэ? Үр дүнтэй удирдагчийн чанарыг хөгжүүлэхийн тулд та юу хийж чадах вэ?

Эмнэлзүйн парадигмын төв байр суурь. Миний байгууллагуудтай хийх ажил нь эмнэлзүйн парадигм дээр суурилдаг. Энэ нь би байгууллага дахь хүмүүсийн зан байдлыг ойлгохын тулд психоанализ, сэтгэл засал, хөгжлийн сэтгэл зүй, гэр бүлийн тогтолцооны онол, танин мэдэхүйн сэтгэл судлал зэрэг ойлголтуудыг ашигладаг гэсэн үг юм. Эмнэлзүйн парадигм нь дараах гурван зарчим дээр суурилдаг.

1. Таны харж байгаа зүйл бол бодит байдал байх албагүй. Бидний эргэн тойрон дахь ертөнц анх харахад санагдахаас хамаагүй илүү төвөгтэй юм. Болж буй үйл явдлын ихэнх нь бидний ухамсрын ухамсараас гадуур үлддэг. Хамгийн үр дүнтэй удирдагчид бол хэцүү нөхцөл байдлыг өөр өнцгөөс харж чаддаг хүмүүс юм. Асуудлын талаарх ойлголтоо өөрчилснөөр тэд түүний талаарх үзэл бодлоо өөрчилдөг. Бид ердийн хүрээнээс гадуур бодох нь ховор. Хэрэв бид өсөж торнихдоо энэ зөвлөгөөг сонсвол—бидний хайрцгаас гадуурх сэтгэхүй маань уйтгартай, бүтээлч оч унтарсан үед— бид инновацийг эвдэрч сүйтгэх мэтээр ойлгож, эцэст нь бусад хүмүүст адилхан зөвлөгөө өгдөг. Гэхдээ хамгийн муу зүйл бол бид өөр үр дүнд хүрэхийг хүсч байсан ч энэ зөвлөгөөг дагаж мөрддөг. Өөрөөр хэлбэл, бид юу ч өөрчлөхгүйгээр өөрчлөлтийг хүсч байна! Үр дүнтэй удирдагчдын өмнө тулгардаг бэрхшээл бол хайрцагнаас гарах явдал юм.

2. Хүний аливаа зан авир хэчнээн үндэслэлгүй мэт санагдаж байсан ч логик үндэслэлтэй байдаг. Өөрчлөлтийн эхний алхам бол зан авир нь үйл ажиллагааны доголдол гэдгийг ойлгох явдал юм. Тиймээс санал хүсэлт маш чухал юм.

3. Бид бүгд өнгөрсөн үеийнхээ үр дүн юм.

Эдгээр гурван байр суурийг хамтад нь барьж байгаа хүч бол бидний асар том далд ухамсар юм. Ихэнх сэдэл, зан үйл нь ухамсрын гадуур үүсдэг.

Тэгвэл яагаад эмнэлзүйн парадигмыг ашиглах ёстой гэж? Учир нь үүний ачаар бид манлайлал гэж юу болохыг илүү сайн ойлгох болно. Бид эргэн тойронд болж буй үйл явдлын талаар илүү сайн мэдээлэлтэй болж, өнгөрсөн ба одоогийн хоорондын байнгын харилцан үйлчлэлийн талаар илүү их мэдээлэлтэй байх болно. (Т. С. Элиот нэгэнтээ хэлсэнчлэн "Өнөө ба өнгөрсөн хоёрыг ирээдүйд төлөөлдөг. Ирээдүйд өнгөрсөн үеийг багтаадаг.") Түүнээс гадна бид өөр түвшний ойлголтыг олж авах болно: эмнэлзүйн парадигмыг хэрэглэснээр бид сэтгэл хөдлөлийн хувьд илүү ухаалаг болно. . Мөн сэтгэл хөдлөлийн мэдрэмжтэй хүмүүс өөртөө болон эргэн тойрныхоо хүмүүст урам зоригийг бий болгоход илүү үр дүнтэй байдаг. Тэд бас манлайлагчийн хувьд илүү сайн ажилладаг, учир нь тэд ухаалаг бус зан үйлийн цаад учир шалтгааныг олж хардаг.

Бүлэг 2. Ажлын ертөнц дэх сэтгэл хөдлөлийн боломж

Тархи судлаачид зүүн тархи нь яриа, хэл, бичих, логик, математик, шинжлэх ухаан, баруун гарыг хариуцдаг бол баруун тархи нь орон зайн бүтээн байгуулалт, бүтээлч сэтгэлгээ, уран зөгнөл, урлаг, хөгжим ойлгох, зүүн гарыг хариуцдаг болохыг тогтоожээ. үйлдлүүд. Өөрөөр хэлбэл, хоёр тархи нь өөр өөр сэтгэхүйн хэв маягийг хариуцдаг. Ерөнхийдөө зүүн тархи нь илүү хөгжсөн хүмүүс танин мэдэхүйн сэтгэлгээтэй байдаг бол баруун тархи нь илүү сайн ажилладаг хүмүүс сэтгэл хөдлөлийн хэв маягтай байдаг.

Харвардын сэтгэл зүйч Ховард Гарднерийн ангиллаар оюун ухааныг орон зайн, бие-кинестетик, хөгжим, хэл шинжлэл, логик-математик, хүн хоорондын болон хүн хоорондын гэсэн долоон хувилбараар харуулдаг.

Бидний эргэн тойронд ийм олон янзын оюун ухаан байгаа хэдий ч ихэнх нь зөвхөн логик-математик бүрэлдэхүүн хэсэг буюу IQ тест ашиглан хэмжиж болох оюун ухааны хэлбэрээр хязгаарлагддаг. Үүнийг бид хувь хүн, нийгмийн хувьд эрхэмлэдэг, өөртөө болон бусдад төлөвшүүлэхийг хүсдэг. Гэхдээ IQ (сэтгэцийн оюун ухаан) нь бүх зүйл биш юм. Их сургуульд сайн сурсан хүн амьдралдаа бүтэлгүйтэж магадгүй. IQ нь амжилт, ялангуяа манлайллын салбарт амжилтанд хүрэх баталгаа биш юм. Нэгдүгээрт, өндөр IQ-тай хүмүүс сайн шийдвэр гаргах албагүй. Үнэн хэрэгтээ IQ болон манлайллын шинж чанарууд, тухайлбал шийдвэр гаргах нь маш сул холбоотой байдаг. (Эцсийн эцэст хэрэв өндөр IQ нь бүх зүйл байсан бол элсүүлэгчид математикчдыг элсүүлэхийн тулд математикийн тэнхимийн хаалгыг тогшоод байх байсан.) Хоёрдугаарт, өндөр IQ-тай хүмүүс өөрсдийн алдаатай санаагаа "оюун ухаанжуулах" оюуны урхинд ордог. Гуравдугаарт, өндөр IQ-тай хүмүүс бусдыг шүүмжлэхдээ маш чадварлаг байдаг тул бүтээлч шийдэл хайхаас илүүтэйгээр үүнд анхаарлаа хандуулдаг. Бизнесийн ертөнцөд сэтгэл хөдлөлийн оюун ухаан - Гарднерийн ангиллын дагуу хүн хоорондын болон хүн хоорондын оюун ухааны холимог нь логик-математик оюун ухаанаас дутахааргүй чухал юм. Өндөр IQ-г ("оюун ухааны коэффициент") өндөр EQ-аар ("сэтгэл хөдлөлийн коэффициент") ялах боломжтой.

Сэтгэл хөдлөлийн потенциалын гурван үндсэн бүрэлдэхүүн хэсэг:

1. Өөрийнхөө мэдрэмжийг ойлго.
2. Тэднийг удирдаж сур.
3. Бусдын сэтгэл хөдлөлийг таньж, удирдаж сур.

Сэтгэл хөдлөлийн чадавхийг бий болгодог хамгийн чухал гурван дэд чадвар бол идэвхтэй сонсох, аман бус харилцааг ойлгох, олон төрлийн сэтгэл хөдлөлд дасан зохицох чадвар юм.

Идэвхтэй сонсох... ихэнх хүмүүс минутанд 125-150 үг ярьдаг бол минутанд 750-1200 үгийг хүлээн авч, боловсруулж чаддаг. Магадгүй энэ тэнцвэргүй байдал нь биднийг ийм ядуу сонсогчид болгодог. Бидний тархи чөлөөт цагаараа хаа нэгтээ үг хэллэг хооронд эргэлддэг. Оюун санаа тэнүүчлэх нь сонсох муу зуршлын хамгийн хор хөнөөлгүй илрэл юм.

САНАЛ АСУУЛГА. Та идэвхтэй сонсогч мөн үү?

Дараах асуултуудад "тийм" эсвэл "үгүй" гэж хариулна уу.

• Та бусдын яриаг таслалгүй дуусгахыг зөвшөөрч чадах уу?
• Та юу ярьж байгааг ойлгохгүй бол асуулт асуудаг уу?
• Та ярьж буй зүйлд анхаарлаа хандуулж, нүдээ хардаг уу?
• Танд юу хэлж байгааг та ойлгож байна уу?
• Та нөгөө хүнээ зөв ойлгохын тулд хэлсэн зүйлийг давтдаг уу?
• Та хэлсэн зүйлийн утгыг бодож, зөв ​​ойлголтыг баталж байна уу?
• Та үгсийн цаана байгаа мэдрэмжийг нэвтлэхийг оролдож байна уу?

Хэрэв та бүх асуултанд тийм гэж хариулж чадаагүй бол та тийм ч сайн сонсогч биш байж магадгүй юм. Та тийм эсвэл үгүй ​​гэж хариулсан эсэхээс үл хамааран таны сонсох хэв маягийн талаар хүмүүс юу гэж бодож байгааг мэдэхийн тулд ойр дотныхоо хүмүүсээс хариултаа шалгаж болно.

Компанийн карьерын шат дээр хүн өндөр байх тусам сэтгэл хөдлөлийн оюун ухаан илүү чухал (мөн техникийн ур чадвар бага) болдог. Хүмүүсийг ихэвчлэн техникийн ур чадвараараа ажилд авдаг ч байгууллагын өндөр түвшинд амжилттай ажил мэргэжлийг зогсонги байдлаас ялгаруулдаг зүйл бол сэтгэл хөдлөлийн чадамж юм. Эмпати, өөрийгөө танин мэдэх нь карьераа жолоодох хамгийн чухал хүчин зүйл юм. Өндөр EQ нь илүү сайн шийдвэр гаргахад хүргэдэг, бусадтай харилцах харилцаанд бодит байдлыг нэмж, бухимдлаас сэргийлдэг.

Тус компанийг мөсөн уул гэж хэсэгхэн зуур төсөөлцгөөе. Байгууллагад ажилладаг миний ихэнх хамт олон өнгөн дээр юу болж байгааг анхаарч үздэг (Зураг 2). Тэд гүнд өрнөж буй тэмцэлд бага анхаарал хандуулж, зөвхөн харагдах зүйлийг л харахыг илүүд үздэг. Өөрөөр хэлбэл тэд сахиусан тэнгэртэй тулалдахаас зайлсхийдэг. Тэд эрхэм зорилго, алсын хараа, зорилго, стратеги, үйл ажиллагаа, ажлын байрны тодорхойлолт, даалгавар, үүрэг, сонгон шалгаруулах үйл явц, хяналт, урамшууллын систем, хяналтын стандарт зэрэг тодорхой үзэгдлүүдийг судалдаг. Товчхондоо тэд компанийн амьдралын илүү оновчтой хэмжигдэхүүнд анхаарлаа хандуулдаг. Мэдээжийн хэрэг, эдгээр хүчин зүйлүүд чухал юм. Би ч бас тэдэнд анхаарал хандуулдаг. Гэхдээ би усан доорхи гүнд орших мөсөн уулын түвшинд юу болж байгааг сонирхож байна, эс тэгвээс илүү их сонирхож байна. Тэнд ямар албан бус үйл явц өрнөдөг вэ? Үндсэн динамикууд юу вэ? Өөрөөр хэлбэл, компанийн соёлыг бүрдүүлдэг “иррациональ” хувьсагчууд юу вэ? Шийдвэрүүд үнэндээ хэрхэн гардаг вэ? Эдгээр хувьсагчдад корпорацийн соёлын суурь үнэт зүйлс, эрх мэдэл, нөлөөллийн бүтэц, бүлгийн динамик, хүмүүс хоорондын харилцаа, стресст үзүүлэх хариу үйлдэл, зарим сэтгэцийн эмч нарын "мөргөлдөөний гол сэдэв" (GTC) гэж нэрлэдэг хүчин зүйлүүд орно. хүч.

Сэтгэцийн эрүүл мэнд бол сонголттой байх явдал юм.

Анхааруулга: Санал асуулга нь сэтгэл хөдлөлийн хөгжлийг хэмжихэд хязгаарлагдмал ач холбогдолтой гэдгийг онцлон тэмдэглэхийг хүсч байна, учир нь үүнтэй холбоотой олон хүчин зүйл нь мэдрэхүйд тулгуурладаг (хүррэх, дуу чимээ, үнэртэй холбоотой) тул асуулгад үнэлэхэд хэцүү байдаг. Нэмж дурдахад "нийгмийн хүслийн хүчин зүйл" нь үр дүнд нөлөөлдөг: хүмүүс ийм асуулгад үнэнээр бус, харин тэднийг хүлээж авахыг хүсч буй байдлаар нь хариулдаг.

Бүлэг 3. Хясаан хам шинж

Чимээгүй хясаа нь өөрчлөлт, зогсонги байдлын талаар маш их зүйлийг хэлж чадна. Энэ нялцгай биет нь амьдралдаа хийх цорын ганц чухал шийдвэртэй байдаг: хаана "суурах". Ингэж шийдсэний дараа хясаа чулуунд толгойгоо нааж, насан туршдаа тэндээ үлддэг. Олон хүмүүс ийм зан авиртай байдгийг би олж мэдсэн: тэд өөрчлөлтийг маш их тэсвэрлэдэг тул тэд ч бас нэг газар гацаж болно. Хэрэв удирдагч ийм шинж чанартай бол (хэрэв тэр "хясааны синдром" гэж нэрлэгдэх өвчнөөр өвчилсөн бол) үр дүн нь байгууллагад маш их хохирол учруулж болзошгүй.

…Компани өөрчлөлтөд дасан зохицож чадсан тохиолдолд л амжилт тогтвортой байх болно.

20-р зууны ихэнх хугацаанд байгууллагуудыг Католик сүм эсвэл цэргийн загвараар загварчилсан байдаг. Женерал Моторс нь ийм "орчин үеийн" компанийн гол загвар байсан - гайхалтай удаан эдэлгээтэй загвар. Альфред Слоуны "Генералтай өнгөрүүлсэн он жилүүд" ном нь олон үеийн ажилчид, бизнесийн сургуулийн оюутнуудын библи болсон. Энэ нь пирамид бүтэц, шаталсан зохион байгуулалт, хэлтэс, дээрээс шийдвэр гаргах, чиг үүрэг, салбар бүтэц, албан тушаалын эрх мэдлийг сурталчилсан.

Гурван С-ээс гурван И-д. Хяналт, дуулгавартай байдал, шатлал давамгайлж байсан байгууллагууд (хяналт, дагаж мөрдөх, хуваах гурван C) санаа, мэдээлэл, харилцан үйлчлэлд төвлөрсөн байгууллагууд руу оров (гурван нь: санаа, санаа, мэдээлэл, харилцан үйлчлэл).

Уламжлалт сэтгэл зүйн гэрээнээс ажилд авах парадокс хүртэл. Шинэ парадигм бий болсноор ихэвчлэн "сэтгэл зүйн гэрээ" гэж нэрлэгддэг зүйлд өөрчлөлт орж, хөдөлмөрийн харилцааны хүрээнд ажил олгогч болон ажилтны үүрэг хариуцлагыг далд ойлголттой болгодог. Хуучин загвараар энэ сэтгэл зүйн гэрээний үр дагавар нь ажил олгогчдоо үнэнч байсны хариуд тэтгэвэрт гарах хүртлээ ажлын баталгаа, сайн тэтгэвэр авдаг байсан. Мэдээллийн шинэ эрин үеийн компаниуд үүний оронд “Бид танд боломжуудыг санал болгож байна; Та карьераа бүтээж байна."

Дарангуйлагчийн хяналтаас эхлээд удирдлагын шинэ хэлбэрүүд хүртэл. Жек Уэлч өөрийн санаагаа дагалдагчдад тайлбарлахдаа “Ирээдүйгүй компани бол ерөнхийлөгч рүүгээ нүүрээ хандуулж, үйлчлүүлэгчид рүүгээ нүүрээ хандуулсан компани юм.

Бүлэг 4. Манлайллын бүтэлгүйтлийн хүчин зүйл

Удирдагчид бидний бодож байгаа шиг ухаалаг хүмүүс биш... Удирдлагын бүтэлгүйтэлд хүргэдэг хамгийн нийтлэг шалтгаануудыг авч үзье.

Мөргөлдөөнөөс зайлсхийх хүсэл. Хэдийгээр бид удирдагчдыг хүчирхэг, айдасгүй гэж боддог ч тэдний олонх нь зөрчилдөөнөөс зайлсхийдэг. Зөвшөөрөлд заналхийлсэн зүйл хийхээс айдаг тул тэд хэцүү шийдвэр гаргаж, засаглалыг хэрэгжүүлэх чадваргүй (эсвэл хүсэхгүй байна). Тэд зөрчилдөөнийг шийдвэрлэхээс илүүтэйгээр хил хязгаар тогтоох нь чухал гэдгийг хүлээн зөвшөөрөхийг хүсдэггүй (мөн энэ нь үнэн юм). Надад амжилтанд хүрэх нарийн томъёо байхгүй, гэхдээ би бүтэлгүйтлийн томьёог мэддэг: хүн бүрт таалагдахыг хичээдэг.

Дэд албан тушаалтныг дарамтлах.

Бичил удирдлага. Менежерүүд нарийн ширийн зүйлд маш их анхаарал хандуулдаг тул зарим хяналтаас татгалзаж чадахгүй. Хэн ч ажлаа чадах чинээгээрээ хийж чадна гэдэгт итгэдэггүй микроменежерүүд өөрт нь даалгах дургүй байдаг. Алхам алхмаар менежментээс ерөнхий удирдлага руу шилжих нь олон менежерүүдийн хувьд хамгийн хэцүү сорилтуудын нэг юм.

Маник зан үйл. Маник зан авир нь компаниудыг үндсэн зорилгоо мартахад хүргэдэг. Маник удирдагчид дотоод амьдралдаа маш их анхаарал хандуулдаг тул гол бүрэлдэхүүн хэсэг болох үйлчлүүлэгчээ мартдаг. Удирдагчид толинд харах шаардлагагүй; Тэд цонхоор харах ёстой! Зөвхөн гадаад амьдрал дээр анхаарлаа төвлөрүүлж чадвал тэд үйлчлүүлэгчидтэй харилцах боломжтой болно.

Боломжгүй. Зарим удирдагчид маш их ач холбогдол өгдөг тул бусдад цаг зав байдаггүй. Тэдэнд үлгэр дуурайлал үзүүлэх, эсвэл ажлын байр, дэлгүүрээр орж, үйлчлүүлэгчдийнхээ үгийг сонсох нь санаанд багтахгүй.

Сонирхол. Компани бүр өөрийн гэсэн "дилерүүд" байдаг - улс төрийн бүтээлүүд, эрх мэдлийг тооцоолох мастерууд. Тэд ажилчдаа өсөж хөгжихөд нь туслахын оронд ашиглаж, бүр хүчирхийлж гялалзуулахыг зөвшөөрдөггүй; Үүний зэрэгцээ тэд дээд албан тушаалтнуудын анхаарлыг өөртөө татахын тулд боломжтой бүхнийг хийдэг.

Эдгээр бүх зан үйл нь бүтэлгүйтсэн манлайллын хоёр Hs-ийг бүрдүүлдэг: Итгэлцэл, Эвдрэл. Үр дүнтэй манлайллын үзүүлэлт бол тухайн компанийн хүмүүс манлайлалдаа хэр их итгэдэг вэ? Хэрэв итгэлийн түвшин доогуур байвал ямар нэгэн таагүй байдал (асуудал) байна.

Дамжуулах урхи. Дамжуулах гэдэг нь бидний харилцааны аль нь ч шинэ биш гэсэн үг; Тэд бүгд өмнөх харилцааны туршлагаараа өнгөт байдаг. Амьдралд олон нийтийн шинж чанарууд цөөхөн байдаг, гэхдээ дамжуулалт бол тэдгээрийн нэг нь: хүний ​​​​нөхцөл байдлын туйлын түгээмэл элемент бөгөөд энэ нь бидний хүн нэг бүр мэдээллийг хэрхэн боловсруулж, туршлагыг зохион байгуулах явдал юм. Шилжүүлгийн хамгийн түгээмэл загварууд нь идеализаци ба тусгал юм.

Худалч хүмүүсийн ертөнц. Дарга нар доод албан тушаалтнуудын зусардахад “Надад юу гэж бодож байгаагаа битгий хэлээрэй. Би юу бодож байгаагаа мэдэж байна. Та юу гэж бодож байгаагаа хэлээрэй!" Ялагч Ром руу сүйх тэргэнд орохдоо түүний ард үргэлж боол байсан бөгөөд тэрээр түүнд: "Чи бол эр хүн, Цезарь, чи бол эр хүн" гэж хэлдэг.

Аливаа компанийн хамгийн чухал зорилтуудын нэг бол ахлах менежерүүдтэй шударга харилцаа тогтооход таатай уур амьсгалыг бий болгох явдал юм. Компанийн үр дүнтэй ажил нь хүмүүсээс даргаа хүндлэхгүй байх, мэдрэмж, үзэл бодлоо чөлөөтэй илэрхийлэх, тайван хошигнох, өгөх, авах зэрэгтэй байхыг шаарддаг. Компанид нээлттэй байдлыг бий болгоход миний мэддэг хэрэгслүүдээс 360 үнэлгээний систем нь хамгийн үр дүнтэй нь юм. Үүний тусламжтайгаар компанийн ажилтнууд дээд албан тушаалтнаасаа (уламжлалт магтаалын системтэй адил) төдийгүй хамт ажиллагсад болон доод албан тушаалтнуудаасаа санал хүсэлтийг хүлээн авдаг.

Нарциссизмын нөлөө. Одоо бид шилжүүлэх урхи (мөн үүнээс зайлсхийх цорын ганц найдвартай арга бол үнэнч шударга байх явдал юм) харсны дараа энэ урхинд байгаа нарциссизмыг нарийвчлан авч үзье. Сэтгэл судлаачид нарциссизмыг хүн бүр туулдаг хүүхдийн хөгжлийн үе шат гэж нэрлэдэг; Өсөн нэмэгдэж буй хүүхэд өөрийн бие махбодь, түүний үйл ажиллагаанаас таашаал авах үе шат.

Монте-Кристо цогцолбор. Өс хонзон авах нь бага насны шархыг арилгах сөрөг арга юм. Хүүхдийн өвдөлтийг арилгах илүү үр дүнтэй арга бол бидний "засвар" (нөхөн олговор) гэж нэрлэдэг. Үүний цаад санаа нь: "Би сайн өсөөгүй тул хүүхдүүддээ илүү сайхан амьдралыг бий болгоно." Залруулга нь ихэвчлэн ойр орчноос эхэлдэг ч ажлын байранд ижил зарчмуудыг баримталдаг. Залруулга хийх санааг хүлээн зөвшөөрсөн хүмүүс компанийхаа амьдралыг сайжруулах замаар зовлонгоо намдаахыг хичээдэг.

Бүлэг 5. Дилбертийн үзэгдэл

САНАЛ АСУУЛГА. Та доод албан тушаалтнуудаа хэр сайн мэддэг вэ?

Танай ажилчид ажлаас гадуур юу хийдэг вэ? Та тэр даруй эсвэл ярилцсаны дараа тэдний тав, зургаагийнх нь амьдралыг бидэнд хэлж чадах уу?

Олон менежерүүд ажилдаа зарцуулдаг найман цагийг эс тооцвол ажилтнуудаа хэр үнэнч, бүтээлч, эрч хүчтэй, уран сэтгэмжтэй болохыг мэдээд гайхдаг.

Anhedonia (сэтгэл хөдлөлийн мэдээ алдуулалт) - таашаал авах чадваргүй байх. Манлайлал нь маш их эрч хүч шаарддаг тул ахлах удирдлага дахь анхедониа нь компанид муу нөлөө үзүүлдэг. Мөн үхсэн загас хүмүүсийг амжилтанд хүргэх хангалттай хүч чадалгүй байдаг.

"Үхсэн" удирдагчдын амилалт. Та сэтгэл хөдлөлөө сэргээхийн тулд юу хийж чадах вэ?

Урсгалын мэдрэмж. Бид сэтгэл зүйч Михал Сиксентмихалигийн "урсгал" гэж нэрлэсэн мэдрэмж буюу сэрэмж, анхаарал төвлөрөл, цаг хугацааны баримжаа алддаг маш их оролцооноос бүрддэг мэдрэмжийг бид дотроо олж мэдэх ёстой. Үүнийг хэрхэн хийх вэ? Нэгдүгээрт, бидэнд сорилт хэрэгтэй. Хоёрдугаарт, завсрын үр дүн хэрэгтэй.

Бидний хүн нэг бүр ямар үйл ажиллагаа нь бидэнд хамгийн их эрч хүч, таашаал авчирдагийг ойлгох нь маш чухал юм. Үүнийг тогтмол хийх нь илүү чухал юм.

Амилалтын богино жор. Бид дараах шинж тэмдгүүдийг хайх хэрэгтэй.

• Бид өөрийгөө нээх замаар хувь хүний ​​өсөлтийн мэдрэмжийн төлөө хичээсээр байна.
• Бид өөрсдийгөө болон бусдыг гайхшруулдаг.
• Ажил, хувийн амьдралаа тэнцвэржүүлэх.
• Бусадтай халамжтай, итгэлтэй харилцааг хөгжүүл.
• Бид бие махбодийн хувьд идэвхтэй хэвээр байна.
• Бид өөрсдийн амьдралаа удирддаг.

Бүлэг 6. Дээд талын дэдүүд

Бид бүгд өөр өөрөөр сэтгэж, өөр өөрөөр хүлээн авч, сэтгэл хөдлөлийг өөрөөр мэдэрч, өөр өөр субъектив туршлага, өөр өөр үйл ажиллагааны хэв маягтай байдаг. "Загас толгойноосоо ялзарч эхэлдэг" гэсэн Испани зүйр үгэнд үр дүнгүй манлайлал ба уналт хоёрын хоорондын уялдаа холбоотой байдаг. Эрх мэдэл нэг гарт төвлөрсөн компаниудад хувь хүн, компани хоёрын хоорондох зааг маш нимгэн байдаг тул дээд талын ямар ч “ялзрах” маш хурдан тархдаг. Эрх мэдлийг хуваарилдаг, өөрөөр хэлбэл соёл, стратеги нь хэд хэдэн удирдагчаар тодорхойлогддог компаниудад манлайллын хэв маяг ба компанийн эмгэг судлалын хоорондын хамаарал сул байдаг.

Таван төрлийн компаниудын товч шинж чанарууд ("эрүүл" компаниуд ихэвчлэн хэв маягийн холимог ашигладаг):

• Драмын. Мэдээллийн үр дүнтэй системийг хөгжүүлэхэд саад болж буй хэт төвлөрөлөөр тодорхойлогддог; олон төрлийн бүтээгдэхүүн, өргөн зах зээлд хэтэрхий энгийн; хоёрдугаар түвшний менежерүүдийн түвшинд нөлөөлөл дутмаг.
• Сэжигтэй. Мэдээллийн цогц боловсруулалт, гадаад чиг хандлагыг хэт их дүн шинжилгээ хийх, эрх мэдлийг төвлөрүүлэх зэргээр тодорхойлогддог.
• Харьсан. Дотоод амьдралд анхаарлаа төвлөрүүлснээр тодорхойлогддог; гадаад орчны судалгаа хангалтгүй; мэдээллийн чөлөөт урсгалд саад тотгор учруулсан.
• Сэтгэлээр унасан. Ёс заншил, хүнд суртал, уян хатан бус байдал, хэт шатлал, дотоод харилцаа холбоо муу, өөрчлөлтийг эсэргүүцэх шинж чанартай.
• Албадлага. Энэ нь өөрчлөгдөшгүй албан ёсны дүрэм, нарийн төвөгтэй мэдээллийн систем, зан үйлийн үнэлгээний журам, хэт анхаарал халамж, нарийвчлал, удирдагчийн хувийн байдал нь түүний албан тушаалтай шууд холбоотой шатлалаар тодорхойлогддог.

Хаалттай соёл, сэтгэлээр унасан компаниуд

Сэтгэлээр унасан удирдагчийн удирддаг компанийн соёлыг "татан авсан" гэсэн нэр томъёогоор хамгийн сайн тодорхойлдог. Гүйцэтгэх захирал нь сөрөг, идэвхгүй уур амьсгалыг бий болгож, хоёрдугаар түвшний менежерүүд түүнийг дуурайдаг. Зарим тохиолдолд ийм уур амьсгалыг удирдагчийн хувийн шинж чанар л бий болгодог бол зарим тохиолдолд үүсгэн байгуулагчийн үхэл эсвэл компанийг булаан авах зэрэг гадны хүчин зүйлс нь ердийн удирдагчдыг хяналт, эрх мэдэл, өөрийгөө үнэлэх чадвараа алдахад хүргэдэг. улмаар санаачлага. Ямар ч тохиолдолд хаалттай соёл нь компанийг өдөр бүр хянаж байх ёстой, тэднээс хамгийн бага оролт шаарддаг ямар нэгэн машин гэж үздэг хүсэл эрмэлзэлгүй, залхуу менежерүүдээр дамжин нэвтэрдэг. Энд хариуцлагыг шилжүүлэх, хоцрох нь нийтлэг үзэгдэл бөгөөд менежерүүдийн хоорондын чанарын харилцаа холбоо, харилцаа холбоо байхгүй байна. Хамгийн муу нь компани асуудалд орсон ч юу ч өөрчлөгддөггүй.

Сэтгэлийн хямралд орсон компаниуд нь өөрсдийн өвөрмөц соёлтой тул идэвхгүй, өөртөө итгэх итгэлгүй, хэт консерватизм, тусгаарлагдсан, зорилгогүй байдаг. Зөвхөн тусгай санаачилга шаарддаггүй програмчлагдсан, стандарт ажлуудыг гүйцэтгэдэг.

Ихэнх сэтгэл гутралд орсон пүүсүүд худалдааны гэрээ, чөлөөт худалдааны хязгаарлалт, тогтвортой тариф бүхий ижил технологи, өрсөлдөөний загварыг олон жилийн турш хэрэгжүүлсэн зах зээл дээр сайн зохион байгуулалттай бөгөөд үйл ажиллагаагаа явуулдаг. Бага зэрэг өөрчлөлт, ноцтой өрсөлдөөн байхгүй, үйлчлүүлэгчдийн нэг төрлийн байдал нь удирдлагын ажлыг маш энгийн болгодог.

Хэдийгээр эрх мэдэл албан ёсоор нэг гарт төвлөрч, хувийн туршлагаас илүү албан тушаалд тулгуурладаг ч энэ нь сэтгэлээр унасан ихэнх компаниудын хувьд чухал асуудал биш юм. Хяналтыг менежерүүдийн санаачилгаар бус албан ёсны хөтөлбөр, дүрмийн дагуу явуулдаг. Өөрчлөлт, арга хэмжээ авах саналууд нь ахлах удирдлага нь хүч чадалгүй, чадваргүй мэдрэмжээс болж зовж шаналж байгаа тул эсэргүүцэлтэй тулгардаг; Удирдагчид үйл явдлыг хянах эсвэл компанийг ямар нэгэн байдлаар сэргээж чадна гэдэгт итгэдэггүй.

Сэтгэлийн хямралд орсон компаниуд дараахь арга хэмжээг авах ёстой.

• Удирдагчийг амилуулж, эрх мэдлийг түүнд шилжүүл.
• Стратегийг дахин үнэл.
• Өндөр үр дүнд чиглэсэн корпорацийн үнэт зүйлсийг боловсруулж, дагаж мөрдөх.
• Бүтэц, журмыг хялбарчлах.
• Хэрэглэгчийн хэрэгцээнд илүү мэдрэмтгий болох.
• Үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүнийг шинэчлэх.
• Үйлчилгээний чанарыг сайжруулах.
• Өндөр гүйцэтгэлтэй компаниудыг хайж олоорой.

Бүлэг 7. Өөрийгөө болон компанийг өөрчлөх

Хүмүүс эсвэл компаниудын тухай ярьж байна уу өөрчлөлт хийх хэцүү. Өөрчлөлтийн үнэ цэнт итгэдэг гэж ярьдаг хүмүүс ч ихэвчлэн худлаа ярьдаг. Тэд бусдыг өөрчлөхийг хүсдэг ч өөрсдийгөө өөрчлөхийг хүсдэггүй. Хүн эсвэл компанид ямар нэг зүйлийг өөрчлөх оролдлого бүр нь танин мэдэхүйн болон сэтгэл хөдлөлийн шинж чанартай байх нь чухал юм; Өөрөөр хэлбэл, хүмүүс үүнийг оюун ухаандаа ч, зүрх сэтгэлдээ ч хүсэх ёстой. Оюуны хувьд тэд өөрчлөлт авчрах ашиг тусыг ойлгох ёстой, гэхдээ ойлгох нь хангалтгүй юм. Энэ нь тэдэнд сэтгэл санааны хувьд ч нөлөөлөх ёстой. Компани нь хүмүүсээс бүрддэг тул байгууллагад өөрчлөлтийг амжилттай хэрэгжүүлэх нь хүмүүсийн үйл явцад үзүүлэх хариу үйлдлийг ойлгохоос хамаарна.

Хувь хүний ​​өөрчлөлтийн динамик. Өөрчлөлтийн явцад хувь хүмүүс дамждаг янз бүрийн үе шатуудыг эмнэлзүйн үүднээс авч үзвэл бид компаниудын хувьд ижил төстэй зүйлийг хийж чадна. Дараа нь хувь хүний ​​өөрчлөлтийг ажигласнаар олж авсан өгөгдлийг корпорацийн салбарт ашигласнаар бид компаний өөрчлөлтийн үйл явцыг эхлүүлж, хөнгөвчлөх, бүр хурдасгах боломжтой болно.

Өөрчлөлтийн таван С; Англи үгнээс: санаа зоволт, сөргөлдөөн, тодруулга, талстжилт, өөрчлөлт

• Сэтгэлийн түгшүүр: сөрөг сэтгэл хөдлөл; тухайн хүн одоо байгаа нөхцөл байдалтай холбоотой таагүй мэдрэмжийг мэдрэх ёстой.
• Сөргөлдөөн: шийдвэрлэх үйл явдал; Сүүлчийн сүрлийн зураг бол маш тохиромжтой жишээ юм.
• Тодруулга: зорилгыг олон нийтэд зарлах.
• Талсжилт: дотоод аялал.
• Өөрчлөлт: шинэ хандлагыг хүлээн зөвшөөрөх; Аливаа зүйлийг харах шинэ арга гарч ирэхэд л дотоод хувирал үүсдэг.

Компанийн өөрчлөлтийн динамик: компанийн "өвдөлт", компанийн "гашуудал", компани дахь эсэргүүцэл (өөрчлөлт нь айдас үүсгэдэг бөгөөд энэ нь эргээд эсэргүүцлийг бий болгодог; айдаснаас үүдэлтэй эсэргүүцлийг даван туулах нэг арга зам юм. Статус квог хадгалах нь үл мэдэгдэх зүйл рүү үсрэхээс илүү их асуудал үүсгэдэг гэдгийг хүн бүрт тайлбарлах).

Цомхотгох, өөрчлөн зохион байгуулах. Бууруулах нь ихэвчлэн хувьцааны үнэ бага зэрэг өсөхөд хүргэдэг. Гэсэн хэдий ч бизнесийн өөрчлөн байгуулалтын урт хугацааны үр нөлөө нь эерэг байх магадлал багатай байдаг. Зөвхөн тоонд тулгуурласан бууралт амжилтгүй болох нь дамжиггүй.

Корпорацийн ертөнцийг үзэх үзлийг өөрчлөх. Дүрмийг зөрчсөн хүмүүс ихэвчлэн амжилтанд хүрдэг; дагаж мөрдсөн хүмүүс бага лигт үлдэнэ. Хүндлэлгүй байх шиг итгэлийг юу ч хурдан устгадаггүй. Хэрэв бид компанид итгэх уур амьсгалыг бий болгоё гэвэл элчийг шийтгэх ёсгүй.

8-р бүлэг: Үр дүнтэй манлайллын шинж чанарууд

Өөрчлөлт хийх хүсэлгүй хүн үр дүнтэй удирдагч байх нь хэцүү байдаг. Орчин үеийн нийгэм нь энх тайван, өөрчлөлтийн аль нэгийг сонгох боломжийг олгодоггүй. Тэдгээр нь зайлшгүй бөгөөд өөрчлөлтийн түвшин өдөр бүр нэмэгдэж байна. Жишээлбэл, таны амьдралын хэв маяг болон өвөөгийнхөө амьдралын ялгааг бодоорой. Хоёрхон үеийнхэн бид морь, тэрэгнээс сансрын хөлөг хүртэл явлаа. Эсвэл өөр нэг жишээ дурдъя: Herald Tribune сонины нэг дугаарт Дундад зууны үеийн хүний ​​насан туршдаа сурч мэдэхээс ч илүү их мэдээлэл багтсан байдаг.

Харилцаанд суурилсан хандлага. Удирдагчид дагалдагчгүйгээр амьдрах боломжгүй бөгөөд удирдагчдын бүх үйлдэл нь тодорхой хүрээнд явагддаг. Удирдагч, дагалдагчид болон нөхцөл байдлын хоорондын харилцаа нь манлайллыг маш хэцүү болгодог. Бүх элементүүдийг амжилттай нэгтгэхийн тулд "харилцан" загвар нь хамгийн тохиромжтой.

Нөхцөл байдал ба дагалдагчид нь манлайллын бүрэлдэхүүн хэсэг. Бид дагагчдыг үнэлэх ёстой. Тэдний ертөнцийг үзэх үзлийн талаар та юу хэлэх вэ? Тэд удирдагчаасаа, ажлаасаа юу хүлээж байна вэ? Тэд удирдагчтай ямар холбоотой вэ? Жишээлбэл, тэд дээрээс манлайллыг эрэлхийлдэг үү эсвэл өөрийгөө удирдах багуудад хамгийн сайн ажилладаг уу?

Манлайллын гол бүрэлдэхүүн хэсэг: манлайллын ур чадвар. Хүний манлайлах арга барил нь түүний дотоод театрын хүч болон цаг хугацааны явцад олж авсан ур чадвар хоорондын нарийн харилцан үйлчлэлийн үр дүн юм. Эдгээр зан чанарын шинж чанарууд нь зан үйлийн тодорхой хэв маягаар илэрдэг бөгөөд үүнийг бид чадвар гэж нэрлэж болно. Тухайн нөхцөл байдалд тодорхой ур чадвар нь манлайллын үр нөлөөг нэмэгдүүлдэг. Удирдагчийн (болзошгүй удирдагчийг оролцуулан) үүрэг бол аль болох олон тохиолдлыг хамарсан ур чадварыг хөгжүүлэх явдал юм.

Хувь хүний ​​шинж чанаруудын талаархи шинэ судалгааны үр дүн найдвар төрүүлж байна: Тэд хүссэн шинж чанаруудын зан үйлийн илрэлийг контекстээс авч үздэг. Өөрөөр хэлбэл, зан чанарын шинж чанарууд нь юунд хүргэхээс хамаагүй бага байдаг.

Хамгийн үр дүнтэй удирдагчид дараах гурван чиглэлээр ур чадвар эзэмшсэн байдаг.

• Урам зориг, өөртөө итгэх итгэл, эрч хүч, хувийн үр дүнтэй байдал зэрэг хувийн ур чадварууд.
• Нөлөө, улс төрийн ухамсар, өрөвдөх сэтгэл зэрэг нийгмийн ур чадвар.
• Үзэл баримтлалын сэтгэлгээ, том зураглал зэрэг танин мэдэхүйн чадварууд.

Бүлэг 9. Дэлхийн нөхцөл байдалд манлайлал

Бизнесийн даяаршил нэмэгдэж байгаа энэ үед манлайлал нь соёлын хувьд хүчтэй байдаг гэдгийг бид үл тоомсорлож чадахгүй. Энэ нь манлайлалд юу хүлээн зөвшөөрөгдөх талаар өөр өөр үндэсний соёлууд өөр өөр үзэл бодолтой байдаг гэсэн үг юм. Хэдийгээр нэг улсад маш үр дүнтэй манлайллын хэв маяг нөгөө улсад бүрэн үр дүнгүй байж болох ч хүмүүс эдгээр ялгааг тэр бүр мэддэггүй. Энэ нь ялангуяа томоохон улс орнуудын оршин суугчдын хувьд үнэн юм. Бид хүмүүсийг бүлэг болгон хувааж, өөрсдийгөө хэн бэ гэдгийг тодорхойлохын тулд тэднийг "бусад" гэж нэрлэдэг. Өөрөөр хэлбэл, бид бусдаас ямар нэгэн байдлаар ялгаатай байвал өөрсдийгөө илүү хялбар тодорхойлдог.

Дэлхийн манлайллын хөгжил. Үр дүнтэй дэлхийн удирдагчдаас дэлхийн ур чадвараа хөгжүүлэхэд юу хамгийн их нөлөөлсөн бэ гэж асуухад ихэнх нь дэлхийн манлайллын таван Ц-ийг иш татдаг: уламжлал, аялал, сургалт, шилжүүлэг, багаар суралцах боловсрол.

Бүлэг 10. Удирдагчдын үүрэг

Харизматик хүмүүс одоогийн байгаа байдалдаа үргэлж сэтгэл дундуур байдаг. Тэд одоо байгаа нөхцөл байдлыг хэзээ ч энгийн зүйл гэж үздэггүй, тэд үргэлж: Энэ хулганы хавхыг сайжруулж чадах уу? Бид үүнийг илүү сайн хийж чадах уу? Ийм асуулт асууснаар тэд бусдын таагүй мэдрэмжийг нэмэгдүүлж, тэднийг бодоход хүргэдэг. Гэхдээ харизматик удирдагчид үүгээр зогсохгүй: тэд бодит сонголтуудыг өгдөг. Гомдоллох нь зөвхөн хүмүүсийг удаан хугацаагаар байлгаж чадна; Гомдол нь арга хэмжээ авч эхлэхээс өмнө шинэ эхлэлийг найдах хэрэгтэй. Харизматик хүмүүс хамтын төсөөллийг илэрхийлсэн шинэ фокусыг бий болгосноор энэхүү итгэл найдварыг өгдөг. Боломжит шийдлүүдийг санал болгосноор жинхэнэ удирдагчид хэрхэн хүлээхээ мэддэг.

Үр дүнтэй удирдагчид харизматик ба архитектур гэсэн хоёр үүргийг гүйцэтгэдэг. Удирдагч нь дур булаам дүрээрээ илүү сайн ирээдүйг төсөөлж, доод албан тушаалтнууддаа урам зориг өгдөг. Архитектурын хувьд тэрээр компанийн бүтэц, хяналт, урамшууллын системтэй холбоотой асуудлуудыг шийддэг.

Бүлэг 11. Залгамж

Гүйцэтгэх захирлын амьдралын мөчлөг нь ихэвчлэн гурван үе шаттай байдаг: орох, байгуулагдах, буурах.

Гүйцэтгэх захирал хэн ч орлуулашгүй гэдгийг хүлээн зөвшөөрч, тасралтгүй байдлыг хангах ёстой. Ялангуяа Гүйцэтгэх захирлын нөхөн олговор нь хөгжил, залгамж халааг төлөвлөхтэй холбоотой байх ёстой.

Бүлэг 12. Манлайллын чанарыг хөгжүүлэх

Удирдагч төрдөг юм уу, төрдөг үү гэж надаас байнга асуудаг. Бусад олон шинж чанаруудын нэгэн адил манлайлал нь хоёр хүчин зүйлийг нэгтгэдэг. Энэ харьцаа 50% -аас 50% байна уу, эсвэл 60% -аас 40% байна уу гэдэг нь тийм ч чухал биш ... Манлайлах ур чадварын ихэнх хөгжил нь хүмүүс мэргэжлээ сонгох үед аль хэдийн дуусдаг; хувь хүний ​​үндсэн төлөвшил бараг дуусч байна. Тиймээс "өндөр потенциал" хайж буй компани (ирээдүйн удирдагчдыг ихэвчлэн ингэж нэрлэдэг) хэн нэгнээс нэгийг бий болгохын оронд зөв хүнийг сонгож эхэлсэн нь дээр.

Теодор Рузвельт “Хамгийн сайн удирдагч бол тухайн ажилд тохирох хүмүүсийг сонгох хангалттай оюун ухаантай, тэднийг хийж байх үед нь ажилд нь саад учруулахгүй байх хангалттай тэвчээртэй хүн юм” гэж хэлсэн байдаг. Ажилд авсан хүмүүсээсээ илүү ухаалаг гэдгээ батлах хамгийн сайн арга бол чамаас илүү ухаалаг хүмүүсийг ажилд авах явдал юм шиг санагдаж байна! "Нэгдүгээр зэрэглэлийн хүмүүс нэгдүгээр зэрэглэлийн хүмүүсийг ажилд авдаг. Хоёрдугаар зэрэглэлийн хүмүүс гуравдугаар зэрэглэлийн хүмүүсийг ажилд авдаг” гэв.

Гэхдээ хязгаарлагдмал мэдээлэл, богино хугацааны танил дээр үндэслэн чадварыг (манлайлал эсвэл бусад) үнэлэх нь маш хэцүү байдаг (санал асуулгын хуудсыг үзнэ үү).

САНАЛ АСУУЛГА. Аль шалгуур нь үнэхээр чухал вэ?

Одоо дэлхийн шинэ удирдагчийг сонгох цаг болсон гэж төсөөлөөд үз дээ. Гурван гол нэр дэвшигчийн талаарх зарим баримтыг энд дурдъя.

Нэр дэвшигч А нь шударга бус улстөрчидтэй нэр холбогдож, зурхайчдаас зөвлөгөө авдаг. Тэр хоёр эзэгтэйтэй. Тэр маш их тамхи татдаг бөгөөд өдөр бүр 8-10 мартини уудаг.

Нэр дэвшигч Б дээд сургуулиа хоёр удаа хаяж, оюутан байхдаа опиум хэрэглэж, одоо үд болтол унтаж, орой бүр нэг литр виски уудаг.

Нэр дэвшигч Б бол дайны баатар юм. Тэрээр цагаан хоолтон, тамхи татдаггүй, онцгой тохиолдолд зөвхөн шар айраг уудаг, гэр бүлээс гадуурх харилцаагүй.

Та хэнийг сонгосон бэ? Хэрэв та B-г сонгосон бол үр дүнд нь гайхаж магадгүй.

Нэр дэвшигч А - Франклин Д. Рузвельт, Б нэр дэвшигч - Уинстон Черчилль, Б нэр дэвшигч - Адольф Гитлер

Тимбукту руу илгээж байна. Хүмүүсээс юу тэднийг манлайлагч болсон талаар асуухад олон хүн “Намайг хорин таван настай байхад дарга маань намайг Тимбуктуд шинэ худалдааны хэлтэс нээхээр явуулсан. Харамсалтай нь дэндүү олон компани залуу ажилчдадаа төслийн эзэн гэсэн ойлголтыг өгөхгүй, алдаа гаргахыг зөвшөөрдөггүй. Алдаа гаргахгүйгээр манлайлж сурах боломжгүй, багадаа алдаа гаргахад зардал багатай байдаг. Зөв зохицуулсан алдаа бол туршлагагүй байдал, мэргэн ухааныг холбогч гүүр юм. Бүтэлгүйтэл амжилтыг заадаг. Амжилт гэдэг хэзээ ч алдаа гаргахгүй гэсэн үг биш. Энэ нь хэзээ ч нэг алдааг хоёр удаа давтахгүй гэсэн үг.

Манлайлагчийн төлөвшилд нөлөөлдөг өөр нэг чухал хүчин зүйл бол зөвлөгч юм. Компанийн үйл ажиллагааны арга барилын талаар хүмүүс зөвлөгчөөс суралцдаг. Хамгийн чухал нь зөвлөгчид бүтээлч санал хүсэлтээр дамжуулан зааж болно.

Сул талаа даван туулах арга зам хайхаас илүү давуу талдаа найдах нь ухаалаг хэрэг юм. Ихэвчлэн эхнийх нь илүү их ашиг авчирдаг.

Дижитал эрин үеийн үр дүнтэй удирдагчид танин мэдэхүйн нарийн төвөгтэй байдлыг хэрхэн удирдахаа мэддэг. Ихэнхдээ энэ нь олж авсан чанар биш, өсвөр насандаа танд байдаг эсвэл хэзээ ч байхгүй танин мэдэхүйн чадвар юм. Энэ ур чадвар нь дэвшилтэт сэтгэлгээ, систем дэх дуу чимээг багасгахтай холбоотой юм. Заримдаа "нисдэг тэрэгний харагдац" гэж нэрлэдэг бөгөөд энэ нь үндсэндээ модны хувьд ойг харах чадвар юм. Ийм чадвартай хүмүүс нарийн төвөгтэй санааны мөн чанарыг хурдан ойлгож, бусдад хялбарчилж чаддаг. Энэ ур чадвар дээр өөрийгөө сорихын тулд хэцүү ойлголтыг авч, хүүхдэдээ тайлбарла.

Өөрт бий болсон сэтгэгдлийг удирдах нь бас маш чухал зан чанар юм. Сайн удирдагчид үргэлж бага зэрэг жүжигчин, түүхч байдаг бөгөөд энэ нь маш олон янзын бүлгүүдийг өөрсдийн үзэл бодол, үнэт зүйлсийн мэргэн ухаанд итгүүлэх боломжийг олгодог. Итгэнэ үү, үгүй ​​юу, жүжигчний анги нь ихэвчлэн сайн хөрөнгө оруулалт болдог. Өөрийгөө видео бичлэгт бичиж аваад, дасгалжуулагч гэх мэт бусдын тусламжтайгаар "гүйцэтгэлийг хянах" нь маш их сургамжтай байж болно. Үр дүнтэй удирдагчид харилцааны ур чадвараа сайжруулахын тулд боломжтой бүх хэрэгслийг ашигладаг.

Бүлэг 13. Байгууллагыг сайжруулах

Жинхэнэ компаниуд нь "хавтгай", шаталсан ялгааг багасгасан (хэдийгээр бусдаас ялгаатай байхыг хүсдэг нь хүний ​​мөн чанар юм), эрх мэдэл, үүрэг хариуцлагыг байгууллага даяар хуваарилдаг. Энэ нь удирдагчийн үүрэг ролийг бууруулдаггүй, харин уламжлалт үзэл бодлыг өөрчилдөг. Жинхэнэ байгууллагын дарга нар дээрээс тушаал өгдөггүй. Тэд ажилтнууддаа хүртээмжтэй, тэдний оруулсан хувь нэмрийг анхаарч үздэг. Тэднийг тойрон алхаж байхад л захирч байгааг нь хэлж болно. Жинхэнэ компаниудад маш их "агаар" байдаг:

A Тэд хүмүүст бүтээлч байдлыг хөгжүүлэх илүү бие даасан байдлыг (бие даасан байдал) олгодог.

I Тэд хамтын ажиллагааг бий болгохын тулд байгууллагын янз бүрийн хэсгүүдийн харилцан үйлчлэлийг дэмждэг.

R Тэд илүү хариуцлага хүлээхийн тулд хувь хүний ​​оруулсан хувь нэмрийг хүлээн зөвшөөрдөг.

Бүлэг 14: Төгсгөлийн тайлбар

Би нэг удаа Сингапурын хамгийн том банкны ерөнхийлөгчтэй үдийн зоог барьж байсан бөгөөд тэр надад удирдагч болгонд үргэлж үнэнийг хэлдэг хэдэн найз байх ёстой гэж хэлсэн. Түүний сонсохыг хүсээгүй зүйлийг түүнд хэлэх найзууд. Удирдагчид засгийн эрхэнд гарсны дараа тэд зөвхөн хүн гэдгээ мартах хандлагатай байдаг. Ийм хандлагаас болж тэдэнд Колоссын шавартай хөлийг зааж өгөх зоригтой хүмүүс хэрэгтэй.

Үр дүнтэй манлайлалд шаардлагатай дөрвөн Hs (англи үгнээс: найдвар, хүмүүнлэг, даруу байдал, хошигнол)-ыг танилцуулъя: итгэл найдвар, хүнлэг чанар, даруу байдал, хошигнол.

Найдвар. Манлайлал итгэл найдвараас эхэлдэг. Удирдагч хүн итгэл найдварын мэдрэмжийг бий болгох ёстой, эс тэгвээс түүний хүсэл эрмэлзэл бүтэлгүйтэх болно. Найдваргүй бол удирдагч хүн удирдах газаргүй, дагалдагчид нь дагах газаргүй болно.

Хүн төрөлхтөн. Удирдагч хүн хүн гэдгээ хэзээ ч мартах ёсгүй гэдгийг би түрүүн хэлсэн. Удирдагч хүний ​​хүн чанар нь ашиг тусаа өгөх боломжгүй хүмүүстэй харилцахдаа хамгийн сайн харагддаг.

Даруу байдал. Даруу байдал нь хүн төрөлхтөнтэй нягт холбоотой бөгөөд энэ нь өөрийгөө зөвөөр ойлгох үндэс суурь болдог. Сайн удирдагч ямар ч ялалт зөвхөн түүнд хамаарахгүй гэдгийг ойлгодог.

Хошин шог. Амжилттай удирдагчид гамшиг нүүрлэсэн ч хошин шогийн мэдрэмжтэй байдаг. Тэд өөрсдийн сул талыг хараад инээдэг. Инээдэм бол сэтгэцийн эрүүл мэндийн сайн үзүүлэлт бөгөөд аливаа үйл ажиллагаанд үнэтэй хувь нэмэр оруулах болно.

Ашигтай хураангуй? Татаж авах!

Энэ бол сэтгэл хөдлөлийн оюун ухааныг хөгжүүлэх тухай ном юм. Үүнийг үйл ажиллагааны интерактив гарын авлага болгон бичсэн болно. Тиймээс энэ ном нь сэтгэл хөдлөлийн оюун ухааныг хөгжүүлэхтэй холбоотой практик дасгалуудаар дүүрэн байдаг. Бүрэн хувилбар"Alpina Business Books" хэвлэлийн газраас худалдан авч болно.

Зохиогчийн Тухай............................................... ................................................. ............ 8
Талархал.................................................. ................................................ арван нэгэн
Оршил................................................. ................................................... ...... 13
1 Зөрчилдөөн дэх манлайлал............................................. ................................ ........................... 20
Гол асуудлуудын танилцуулга................................................. ............ ................... 22
Эмнэлзүйн парадигмын төв байр суурь............................................. ......................... .... 26
2 Ажлын ертөнц дэх сэтгэл хөдлөлийн боломж................................................. ......... .............. 39
Оюун ухаан бол олон талт өмч юм................................................. ....... .............. 40
Сэтгэл хөдлөлийн боломжийн талаар ойроос харах................................................. ......... .. 46
Дэмжих сэтгэл хөдлөлийг хөгжүүлэх ур чадварыг сайжруулах ................................................ ..... 49
Сэтгэл хөдлөлийн туйлшралыг даван туулах................................................. ...................... 54
Зөрчилдөөний харилцааны гол сэдэв........................................... ...... .............. 58
Бидний дотоод театрын талаарх ойлголтоо гүнзгийрүүлэх................................................. ......... .... 63
Сэтгэцийн шоронгоос зугтах.................................................. ......... ........................... 67
3 Хясаан хам шинж................................................. .... ................................... 69
Корпорацын хувьд хясааны хам шинжийн үр дагавар...................................... ............ ...... 71
Компанийн загварыг өөрчлөх................................................. ............ ......................... 72
Цагийн шалгуурыг давсан компаниуд................................................. ......................... ..... 78
4 Удирдлагын бүтэлгүйтлийн хүчин зүйл................................................. ........ ........................... 85
Удирдагчдын зан байдал: домог ба бодит байдал.......................... ......... ......... 86
Рациональ ба иррациональ зан үйл.................................. ................... ......... 88
Манлайллын буруу загварууд ................................................ ...................... 90
Дамжуулах урхи................................................ ......... ................................... 96
Нарциссизмын нөлөө................................................. ...... ........................... 106
5 Тасралтгүй байдал................................................. ...................................... 115
Дундад насны хүндрэлүүд.................................................. ................. ........................... 117
Гүйцэтгэх захирлын амьдралын мөчлөг................................................. ....................... ......... 119
Үе үеийн атаархал.................................................. .... ................................... 124
6 Дилбертийн үзэгдэл................................................. ...... ................................... 130
Сэтгэцийн хайхрамжгүй байдал................................................. ... ........................... 132
“Үхсэн” удирдагчдын амилалт...................................... ................................................ 136
Насан туршийн стратеги ба хойшлогдсон амьдралын стратеги...................................... ........ 139
Амжилт ба хагас амжилтын эмгэнэлт явдал...................................... ......... ......................... 142
Амилалтын товч жор................................................. ...... ......................... 146
Дээд талын 7 дэд ................................................... ................................... 148
Мэдрэлийн хэв маяг ба компаниуд................................................. ...................... 149
Драмын дүрүүд/компаниуд................................................. ...... ................... 151
Сэжигтэй хувь хүн/компани................................................. ...................... 155
Дургүй хүмүүс/компаниуд...................................................... ...... ................... 158
Сэтгэлийн хямралд орсон хувь хүмүүс/компаниуд...................................... ...... ................... 161
Хувь хүн/компанийг албадуулах.................................. ................................ 163
Жишээ.................................................. ....... ................................................. 168
Компанийн харгис тойрог............................................. ...... ................................ 177

8 Өөрийгөө болон компанийг өөрчлөх................................................. ......... ......... 181
Өөрчлөлтийн үйл явц.................................................. ..................................... 182
Хувь хүний ​​өөрчлөлтийн динамик................................................. ......... ............... 183
Компанийн өөрчлөлтийн динамик ........................................... ............ ........................... 190
Өөрчлөлтийг хэрэгжүүлэх стратеги................................................. ................... ........ 199
9 Үр дүнтэй манлайллын шинж чанарууд................................................. ......... ......... 210
Манлайллын яриа: Хүн бүрт зориулсан манлайллын анхдагч ................................................... ............ 212
Манлайллын загварууд................................................. ................................................ 214
10 Дэлхий дахины нөхцөл дэх манлайлал...................................... ........ ................... 224
Соёлын хүрд.................................................. .... ................................... 227
Ур чадварын тодорхойлолт
дэлхийн манлайлалд зайлшгүй шаардлагатай................................................. ............ ......... 237
Дэлхийн манлайллын хөгжил................................................. ................... ................... 240
11 Удирдагчийн үүрэг................................................. ...................... ................................................. 247
Манлайлал ба менежмент.................................................. ......... ........................... 252
Удирдагчийн давхар үүрэг .......................................... ................................ ........................... 259
12 Манлайллын чанарыг хөгжүүлэх................................................. ....... ........................... 271
Сонголттой холбоотой асуудлууд.................................................. ......... ................................... 272
Өсөлтөд тулгарч буй бэрхшээлүүд................................................. ... ................................... 275
Дижитал эрин үеийн манлайлал................................................ ............... ........................... 280
13 Байгууллагыг сайжруулах................................................. ................................ 286
Ажиллахад тохиромжтой компаниуд................................................. ...................................... 287
"Эрүүл" зан чанар................................................. ................................................ 289
Сайжруулж буй компаниудын онцлог................................................. ................... .. 297
Жендэрийн тэгш байдлын асуудал ................................................ ............ ................... 301
14 Хаалтын тайлбар.................................................. ...................... ................. 304
Шоглогчид үнэний зайлшгүй дуу хоолой болох ................................................ ......... ................... 304
Манлайллын талаарх эцсийн бодол................................................. ................... ................. 306
Цаашид уншихыг зөвлөж байна................................................. ...................... ............ 309
ХҮСНЭГТИЙН ЖАГСААЛТ
7.1. Таван төрлийн компанийн товч шинж чанарууд................................................. ................... ........ 152
ЗУРГИЙН ЖАГСААЛТ
2.1. Сэтгэн бодох хэв маяг................................................. ........ ................................ 40
2.2. Компани дахь үйл явц.................................................. ................................................ 61
7.1. Компанийн харгис мөчлөг: "невротик" компаниуд...................................... ......... .. 178
8.1. Хувь хүний ​​өөрчлөлтийн үйл явцын таван бүрэлдэхүүн хэсэг........................................... ......... 189
8.2. Хүний өөрчлөлтөд оролцдог хүч................................................. ...................... 190
8.3. Компанийн “гашуудал”............................................. ....... ................................... 194
8.4. Компани дахь өөрчлөлтийн үйл явцын үе шатууд................................................ ......... ........ 199

9.1. Манлайллын хүрээ .............................................. .... ................................... 216
9.2. Удирдагч ба захирагчийн харилцаа................................................ ................................ 217
9.3. Удирдлагын хэв маягийн бүрэлдэхүүн хэсэг................................................. ................................................ 218
9.4. Ур чадварын хүрээ.................................................. .... ........................................... 221
10.1. Соёлын хүрд.................................................. .... ................................... 230

10.2. Дэлхийн манлайллын хөгжил................................................. ...................... 246
11.1.Манлайлал/менежментийн матриц......................................... ......... ......... 251
11.2. Удирдагчийн давхар үүрэг .......................................... ................................ ........................... 259
12.1. "Дижитал эрин үе"-ийн менежмент.................................. ................... ......... 284
13.1. Жинхэнэ байгууллагын үндсэн элементүүд...................................... ....... 300
САНАЛ АСУУЛТЫН ЖАГСААЛТ
1.1. Та манлайлал гэдгийг хэрхэн ойлгодог вэ?................................................. .... ........................... 23
2.1. Та ямар төрлийн сэтгэлгээг илүүд үздэг вэ?................................................ ....... .............. 41
2.2. Та ямар оюун ухаантай вэ?................................................ .............. ................. 43
2.3. Таны EQ (эсвэл "сэтгэл хөдлөлийн хөгжлийн коэффициент") юу вэ?...................................... ............. 44
2.4. Та идэвхтэй сонсогч мөн үү?...................................... .......................... ........................... 51
2.5. Таны сэтгэл хөдлөлийн хүрээ хэр өргөн бэ?................................................ ....... ................. 52
2.6. Та өөрийн сэтгэл хөдлөлийн чадавхийг хэрхэн үнэлэх вэ?................................................ ........ ...55
2.7. Та ямар ааштай вэ?................................................ ......... ......... "................. 57
2.8. Чинийх юу вэ Гол сэдэвзөрчилдөөнтэй харилцаа................................................ ......... 62
2.9. Таны мөрөөдөл танд юу гэж хэлдэг вэ?................................................ ..... ........................... 67

3.1. Та хясааны синдромтой юу?...................................... ...... ......................... 70
3.2. Та компанийхаа ирээдүйг хэрхэн харж байна вэ?...................................... ............ ......... 73
3.3. Танай компани ямар шатандаа явж байна вэ?...................................... ........ ............ 79
3.4. Танай компанийн зохион байгуулалтын загварт өөрчлөлт орсон уу?...................................... 81
3.5. “Чагалсан мэлхийн хүчин зүйл” таныг сүйрүүлэх үү?...................................... ............ ................... 84

4.1. Таны ажлын өдөр юунаас бүрддэг вэ?................................................ ......... ................... 86
4.2. Таны удирдлагын арга барил юу вэ?................................................ ......... ......................... 91
4.3. Та нарциссизмээ хянаж байна уу?...................................... ......... ................... 109
4.4. Та хэр уян хатан вэ?................................................ ................................................ 114
5.1. Танай компанид өв залгамжлал хэрхэн явагдаж байна вэ? ......... ... 128
6.1. Та доод албан тушаалтнаа хэр сайн мэддэг вэ?................................................ ......... ... 131
6.2. Та хэт их хөдөлмөрөөс болж зовж шаналж байна уу? ................................................... ...... ................... 132
6.3. Та хэр хөгжилтэй санагддаг вэ? ........................................... ....... .............. 134
6.4. Та компанидаа ядардаг уу?................................................ .......................... 135
6.5. Урсгалын мэдрэмжээ үнэл................................................. ......... ................... 138
6.6. Та "хамгийн их" манлайллаа тодорхойлж чадах уу?...................................... ........ ................... 138
6.7. Таны амьдралын хэв маяг хэр тэнцвэртэй вэ?................................................ ...... ......... 140
7.1. Та ямар удирдлагын хэв маягийг илүүд үздэг вэ?...................................... ......... ......... 173
8.1. Таны амьдрал ямархуу байна? Дахин үнэлгээ.................................................. ....... ................. 185
8.2. Өөрчлөлтийн талаар танд ямар санагддаг вэ? ................................................... ...... .............. 193
8.3. Та компанийхаа өөрчлөлтөд бэлэн байгааг хэрхэн үнэлдэг вэ?...................................... 200
8.4. Чамайг юу саатуулж байна вэ (мөн та энэ талаар юу хийж чадах вэ)?...................................... .............. .... 205
8.5. Танай компанид юу үнэлэгддэг вэ? ................................................... ...... .............. 208
9.1. Танай компанид ямар чадвар шаардлагатай вэ?................................................ ......... .. 220
9.2, Таны давуу тал юу вэ?...................................... ......... ................................................... .. 222
10.1. Танд дэлхийн удирдагч байхын тулд юу хэрэгтэй вэ?...................................... ............ .. 238
10.2. Танай компани хэр дэлхийн хэмжээнд хүрсэн бэ?................................................ ...... .............. 239

11.1.Та удирдагч уу, менежер үү?...................................... ............ ......... ,................. 251
11.2. Таны харизма юу вэ?................................................ ...................... 255
11.3. Танай компанийн гол үзэл баримтлал юу вэ?...................................... ......... ........ 263

12.1. Аль шалгуур нь үнэхээр чухал вэ?................................................ ...... ..... 273
12.2. Байгууллагадаа үнэ цэнийг хаана нэмдэг вэ? ................................................... ...... ........ 280
12.3. Та "дижитал эрин"-ийн манлайлагч болоход бэлэн үү?...................................... .............. .. 281
12.4. Та үйлдэл хийхэд бэлэн үү?................................................ ....... ........................... 285

13.1. Та хэр “эрүүл” вэ?...................................... ..... ........................... 290
13.2. Та "жинхэнэ" эрэгтэй (эсвэл эмэгтэй) мөн үү?...................................... ............ ............. 302

Миний манлайллын судалгааны гол чиглэл бол тухайн хүнийг байгууллагад эргүүлэн авчрах явдал юм. Хүний хүчин зүйлийн чухал ач холбогдлыг үл харгалзан байгууллагын талаархи ихэнх судалгаанууд хамгийн чухал хүмүүст анхаарал хандуулдаггүй гэдгээрээ ялгардаг. тэмдэгтүүдэдгээр байгууллагууд. Хэт олон мэргэжилтнүүд бүтэц, тогтолцоог хүмүүсээс илүүд үздэг. Ер нь байгууллагуудын ертөнцөд позитивизм, бодитой байдал давамгайлдаг. Гол санаа: таны харагдахгүй байгаа зүйл байхгүй. Энэ аргын нэг тайлбар нь бүтэц, системийг судлах нь хүмүүсээс хамаагүй хялбар байдагтай холбоотой байж болох юм. Хүмүүс бол илүү төвөгтэй үзэгдэл юм. Түүнээс гадна хүмүүс өөрчлөгдөхөд илүү хэцүү байдаг. (Би заримдаа хэлдэг шиг, хүмүүсийг өөрчлөхөөс илүүтэйгээр хүмүүсийг өөрчлөх нь илүү хялбар байдаг.)
Удирдлагын эмнэлзүйн хандлага надад маш их зардал гаргадаг. Хүмүүсийн надад ярьдаг түүхийг сонирхож байгаа нь судалгааг баяжуулж байгаа ч миний амьдралыг олон талаар хүндрүүлдэг. Төгсгөлд нь,

16 МАНЛАЙЛАЛЫН ид шид

бүтэц, журам нь хувь хүн, намтараас хамаагүй илүү бодитой байдаг. Түүгээр ч зогсохгүй хүний ​​хүчин зүйлд анхаарлаа хандуулж байгаа нь байгууллагын судлаачдын дунд шүүмжлэл дагуулсан. Тэдний ихэнхийн хувьд түүх ярих нь ноцтой үйл ажиллагаа биш юм. Тэдний хувьд бодит амьдрал нь "харх, тоо"-оос бүрддэг; Тэдний бодлоор зөвхөн ямар ч сэтгэл хөдлөлийн урвал үүсгэдэггүй объект дээр суурилсан хяналттай туршилтууд, хоёрдмол утгагүй статистик үзүүлэлтүүд нь уг үзэгдлийг бодитой болгодог. Мэдээжийн хэрэг, ийм хандлага нь ажил болон амьдралыг ихээхэн хялбаршуулдаг. Хувь хүний ​​дотоод, субъектив ертөнцийг (нэг хүний ​​нөгөөд үзүүлэх нөлөөллийн цогц) хянах нь илүү хэцүү байдаг.
Би ажилдаа хүний ​​дотоод ертөнц, хүн бүрийг нэг бүрчлэн анхаарч үздэг. Би өөрөөсөө дараах асуултуудыг асуудаг: Энэ хувь хүний ​​гол асуудал юу вэ? Түүний сэтгэл хөдлөлийн резонанс юу вэ? Энэ хүний ​​дотоод театрын сценари, өнгө үзэмж нь юу вэ? Гэхдээ энэ нь зөвхөн чухал биш юм дотоод ертөнцхувь хүн. Хүн бол нийгмийн бүтцийн нэг хэсэг юм. Бид бусад хүмүүсээр хүрээлэгдсэн үед л хүний ​​тухай хангалттай ярьж чадна. Хэн ч өөрөө арал биш (олон хүн бодохыг хүсдэг); хүмүүс бусадтай харьцаж ажилладаг. Тиймээс би хүмүүс хоорондын харилцаанд ч анхаарлаа хандуулдаг. Би нэг хүн нөгөө хүнтэйгээ харьцдаг харилцааг, ялангуяа тэдэнтэй хамт ажилладаг (мөн амьдардаг) хүмүүсийн амьдралд удирдагчид хэрхэн нөлөөлдөгийг сонирхож байна.
Хувь хүний ​​танин мэдэхүйн үйл явцад ажлын уур амьсгал, Би хувийн болон нийгмийн аль алиныг нь анхаарч, тэдний байгууллагын орчинд хүмүүстэй ажиллахдаа, Би үргэлж сэтгүүлчдийн үндсэн дүрмийг баримтлахыг хичээдэг: Би 5 W. Хүмүүстэй харилцахдаа, би дараах асуултуудыг асуудаг: Хэн? Юу? Хаана? Хэзээ? Яагаад?
Удирдлагын тухай энэхүү ном нь миний олон орны янз бүрийн сонсогчдод хэлсэн, яг тоог нь санахгүй байгаа цуврал лекцүүд дээр үндэслэсэн болно. Хэдийгээр энэ номонд орсон ажиглалт, дүгнэлтүүд нь өргөн хүрээний судалгаанд үндэслэсэн боловч онолын өндөр агуулгатай ном бичихийг зорьсонгүй. Энэ номыг ийм болгохыг зорьсон ажлын дэвтэр, манлайллын талаар илүү ихийг мэдэхийг хүсч буй удирдагчид, өөрөөр хэлбэл манлайллын үр нөлөөг сайжруулахыг эрэлхийлж буй хүмүүст зориулсан практик дасгалуудыг агуулсан ном.
Гэсэн хэдий ч, энэ ном нь бодитойгоор хэвийсэн хэдий ч энэ нь энгийн "үйл ажиллагааны удирдамж" биш юм. Энэ нь мөн манлайлал гэж юу болохыг эргэцүүлэн бодох оролдлогыг илэрхийлдэг. Олон ажиглалт ийм байна

ТАНИЛЦУУЛГА 17

Энэ номноос олж мэдэх зүйл бол миний олон жилийн турш байгууллагууд болон тэдний манлайллын талаар судалж үзсэн судалгаан дээр үндэслэсэн болно. Зохион байгуулалтын шинжилгээний эмнэлзүйн хандлагын талаар илүү их ойлголттой болох сонирхолтой уншигчид эх сурвалжаас лавлаж болно. (Номын төгсгөлд би өөрийн шинжлэх ухааны зарим бүтээлүүд болон энэ номонд үндэслэсэн бусад хүмүүсийн бүтээлүүдийн жагсаалтыг эмхэтгэсэн.)
Энэ номонд миний хэлсэн ихэнх зүйл шинэ зүйл биш гэдгийг уншигчдад анхааруулахыг хүсч байна; Миний илэрхийлсэн зарим санаанууд хэсэг хугацаанд байсаар ирсэн. Түүнээс гадна, тэдгээрийн олонх нь маш тодорхой мэт санагдаж магадгүй юм. Гэсэн хэдий ч бид шинэлэг байдлын гялалзсан санааг үл тоомсорлож болохгүй. Олон жилийн түүхтэй санаанууд нь моодонд орсон санаанаас дордох албагүй. (Гэхдээ тэд илүү дээр байх албагүй, би хэлэх ёстой.) Хамгийн чухал зүйл бол эдгээр санаанууд бодит удирдагчид болон тэдний дагалдагчдын амьдралд хэрхэн хэрэгжиж байгаа нь чухал юм. Тиймээс миний санааг өөрийнхөөрөө харахыг зөвлөж байна. өөрийн туршлагамөн энэ туршлагыг шүүмжлэлтэй үнэл. Манлайллын хүчин зүйлээр юу хийж байгаагаа өөрөөсөө асуу. Та өөрийн манлайллын арга барилаа хэрхэн хэрэгжүүлдэг вэ? Та дэлгүүрт эсвэл гялалзсан тэнгэр баганадсан байшингийн дээд давхарт байрлах оффист ажилладаг ч хамаагүй, та өнөөдөр илүү үр дүнтэй удирдагч болохын тулд юу хийсэн бэ? Та аль болох үр дүнтэй байхыг хичээж байна уу?
Голын эрэг дээр дүнзэн дээр хэвтэж байсан мэлхийн тухай үлгэр бий. Дүнзний эргэн тойронд матрууд байсан тул мэлхий голыг хэрхэн эвдрэлгүй гатлахаа мэдэхгүй байв. Гэнэт тэр мод руу хараад мөчир дээр сууж буй шар шувууг харав. Тэр: "Мэргэн шар шувуу минь, надад туслаач. Би матруудад идүүлэхгүй байж яаж гол гатлах юм бэ?” Шар шувуу хариулав: "Энэ бол маш энгийн. Сарвуугаараа аль болох хүчтэй түлхэ. Энэ ажиллах ёстой. Чи нисч, голыг гатлах болно, матрууд чамд хүрэхгүй." Мэлхий шар шувууны зөвлөснөөр үйлдэж, матар түүнийг барьж аваад усанд унахын өмнө тэр шар шувуунаас: "Яагаад, яагаад надад ийм зөвлөгөө өгсөн юм бэ?" гэж асуув. Тэд намайг одоо идэх болно." Үүнд шар шувуу хариулав: "Уучлаарай. Би зүгээр л бодож байна. Би санаагаа амьдралд хэрэгжүүлэхдээ тийм ч сайн биш."
Байгууллагуудын боловсруулсан стратегийн багахан хэсгийг л үр дүнтэй ашигладаг болохыг түүх харуулж байна. Олон хүмүүс үйл ажиллагаа, алсын харааг синхрончлох, санаа, гүйцэтгэлийг уялдуулахдаа тийм ч сайн байдаггүй. Санаатай ажиллаж байгаа хэн бүхэн тухайн санаагаа хэрэгжүүлэх хүмүүсийн чадварыг харгалзан үзэх ёстой. Зөвхөн гүн эргэцүүлэн бодох нь зургийн самбарт төсөөллийг авчирдаггүй. Амжилтанд хүрэхийн тулд удирдагчид үйл ажиллагаа, онолыг хоёуланг нь ойлгох ёстой.

18 МАНЛАЙЛАЛЫН ид шид

Энэ ном удирдагчдад үр дүнтэй ажиллахад тусална гэж найдаж байна. Үүнийг хийхийн тулд бид дараах сэдвүүд рүү хандлаа.
*1-р бүлэг, “Мөргөлдөөнийг даван туулах нь” юуны өмнө юуг судалсан
ийм манлайлал, дараа нь клиник парадигмын тухай ойлголтыг танилцуулж байна
(энэ нь миний өмнө дурдсанчлан миний хандлагын үндэс юм
байгууллагын онол практик).
* 2-р бүлэг "Ажлын ертөнц дэх сэтгэл хөдлөлийн чадавхи"-д анхаарлаа хандуулаарай
сэтгэл хөдлөлийн чадавхид анхаарлаа хандуулж, арга замыг тодорхойлох,
Энэ нь удирдагчийн өөрийгөө ойлгох чадварыг сайжруулж чадна
өөрийгөө, дагагчдаа урамшуулж, дэмжээрэй.
*“Хясааны хам шинж” 3-р бүлэгт төрөлхийн хүнийг судалдаг
өөрчлөлтийг эсэргүүцэх хандлага - өөрчлөлтийг эсэргүүцэх хандлага
Энэ нь хувь хүний ​​удирдагчид болон байгууллагын аль алинд нь бүтэлгүйтдэг
ерөнхийдөө. Үүнээс гадна гарч буй өөрчлөлтүүдэд дүн шинжилгээ хийдэг
байгууллагуудын ертөнцөд.
*"Манлайлал дахь бүтэлгүйтлийн хүчин зүйл" 4-р бүлэгт манлайллын зан үйлийн оновчтой ба зохисгүй байдлын хоорондын харилцан үйлчлэлийг судалж, манлайлалд нарциссизм, шилжих зэрэг үзэгдлийн нөлөөг судалж, түүнээс сэргийлэх арга замыг санал болгосон.
*5-р бүлэг "Залгамж" нь амьдралын мөчлөгийг танд танилцуулж байна
удирдагч бөгөөд бидний зарим асуудлыг авч үздэг
манлайллын залгамж халааг гуйвуулах.
*"Дилбертийн үзэгдэл" 6-р бүлэгт таныг хэрхэн зохион байгуулдаг талаар тайлбарласан болно
татдаг эрч хүчажилчдаас, арга замыг санал болгож байна
хайхрамжгүй хүмүүсийг "сэргээх".
* 7-р бүлэг "Дээд талын муу муухай" нь танд онцгой "невроз"-ийг танилцуулж байна.
"техникийн" манлайллын хэв маяг - үүнээс үүдэлтэй хэв маяг
шинэ удирдагч гарч ирэх боловч эцсийн дүндээ "хортой"
ерөнхий" бүхэл бүтэн байгууллагад үзүүлэх нөлөө - сонголтуудыг санал болгодог
Эдгээр "мэдрэлийн" хэв маягийг дахин тохируулахын тулд шоргоолжнууд.
* "Өөрийгөө болон компанийг өөрчлөх" 8-р бүлэгт хүмүүс болон тэдний бүрдүүлдэг байгууллагуудтай холбоотой өөрчлөлтийн үйл явцын динамикийг судалсан болно.
*9-р бүлэг “Үр дүнтэй манлайллын шинж чанарууд” тойм
манлайлал нь хүнээс юу шаарддагийг тайлбарлаж, заримыг нь тодорхойлсон
үр дүнтэй удирдагчийг бусдаас ялгах чадварууд.
*Бүлэг 10, Дэлхий дахины нөхцөл дэх манлайлалд анхаарлаа хандуулдаг
соёлын ялгаа, тэдгээрийн бизнест үзүүлэх нөлөөг судалдаг

ТАНИЛЦУУЛГА 19

Олон улсын манлайллын тодорхой шаардлагууд бөгөөд байгууллагууд дэлхийн орчинд үр дүнтэй ажиллах удирдагчдыг хэрхэн сонгож, хөгжүүлэх арга замуудыг онцолдог.
*"Удирдагчдын үүрэг" 11-р бүлэг нь манлайлал ба менежмент, харизматик удирдагч ба архитектурын удирдагч гэсэн хоёр хуваагдал дээр төвлөрч, эдгээр ялгаатай боловч шаардлагатай давуу талуудыг хэрхэн тэнцвэржүүлэх талаар зөвлөгөө өгдөг.
*12-р бүлэг, Манлайллын зан чанарыг хөгжүүлэх нь компаниуд хэрхэн ажилладагийг харна
боломжит нэр дэвшигчдийн манлайлах чадварыг үнэлж, удирдах албан тушаалд байгаа хүмүүсийн манлайлах чадварыг хөгжүүлэх боломжтой.
*Бүлэг 13, Байгууллагыг сайжруулах нь тодорхойлогдсон шинэ төрөлажлын байр болон шинэ загварт компаниудад тулгарч буй бэрхшээлүүд.
*"Эцсийн тайлбар" 14-р бүлэгт компани дахь "алиалагч"-ын тухай ярьж, манлайллын талаарх эцсийн бодлыг санал болгодог.
Би аль хэдийн дурдсанчлан энэ ном нь интерактив байх зорилготой байсан. Тиймээс, эндээс та олон оньсого, өөрийгөө үнэлэх дасгал, асуултуудыг олох болно. Эдгээр дасгалууд нь удирдагчдад өөрсдийгөө эргэцүүлэн бодоход тусална гэж найдаж байна. Гэсэн хэдий ч эдгээр бүх дасгалууд нь өргөн хүрээний судалгаанд үндэслэсэн боловч асуултууд болон хариултуудын тайлбарыг туршиж үзээгүй гэдгийг санаарай. Ийм учраас дасгалын үр дүнг шийдвэр гаргах үндэс болгон ашиглаж болохгүй. Түүгээр ч барахгүй эдгээрийг зөвхөн удирдагчид манлайлах чадвараа эргэцүүлэн бодох, сайжруулахад туслах заавар болгон авах ёстой. Эдгээр үр дүнг хувийн туршлага, амьдралын нөхцөл байдал болон бусад хүчин зүйлсээс бүрдсэн цогцын нэг хэсэг гэж үзэх нь зүйтэй. Бидний зан байдал дэндүү нарийн төвөгтэй тул санал асуулгад цөөн хэдэн асуулт тавихад хэцүү байдаг. Дасгал нь үнэ цэнэтэй, гэхдээ энэ нь тааварын зөвхөн нэг хэсэг юм. Үр дүнг үнэмлэхүй үзүүлэлт биш харин үзүүлэлт гэж ойлгох хэрэгтэй.
Уншихад хялбар болгохын тулд би текстэд лавлагаа өгөхөөс татгалзсан. Хэрэв та миний судалгаа болон бусдын бүтээлийг үргэлжлүүлэн уншихыг хүсвэл номын төгсгөлд байгаа унших зөвлөмжийн жагсаалтыг үзнэ үү.

"Манлайллын нууц: Сэтгэл хөдлөлийн оюун ухааныг хөгжүүлэх нь" номын бүлгүүд. Манфред Кетс де Врис. Альпингийн бизнесийн номууд, Москва, 2007 он

Оюун ухаан бол олон талт өмч юм.
Харвардын сэтгэл зүйч Ховард Гарднерийн ангиллаар оюун ухааныг орон зайн, бие-кинестетик, хөгжим, хэл шинжлэл, логик-математик, хүн хоорондын болон хүн хоорондын гэсэн долоон хувилбараар харуулдаг.
Орон зайн оюун ухаантай хүмүүс зураг, зургаар сэтгэж, газар нутгийг хялбархан жолооддог
Биеийн оюун ухаантай хүмүүс бие махбодоо зөв ашиглаж, зохицуулалт сайтай байдаг.
Хөгжмийн оюун ухаантай хүмүүс маш мэдрэмтгий чихтэй, хөгжим бол тэдний амьдралын салшгүй хэсэг юм.
Хэл шинжлэлийн оюун ухаантай хүмүүс үгийн утгыг маш сайн мэдэрдэг бөгөөд гадаад хэлийг хурдан сурдаг
Логик-математикийн оюун ухаантай хүмүүс логик оньсого хэрхэн шийдэхээ мэддэг
Харилцааны оюун ухаантай хүмүүс бусдын мэдрэмжийг ойлгож, хүн ямар мэдрэмж төрж байгааг ойлгож, хүмүүстэй зохицож, бусдын тусламжтайгаар бүх зүйлд хүрч чаддаг.
Дотоод оюун ухаантай хүмүүс өөрсдийн мэдрэмжийг маш сайн ойлгодог, сэтгэл хөдлөлийн баялаг амьдралаар амьдардаг, өөрийн хүсэл эрмэлзэл, зан авирыг сайн ойлгодог, зөн совингоо хөгжүүлдэг.

Бидний эргэн тойронд ийм олон янзын оюун ухаан байгаа хэдий ч ихэнх нь зөвхөн логик-математик бүрэлдэхүүн хэсэг буюу IQ тест ашиглан хэмжиж болох оюун ухааны хэлбэрээр хязгаарлагддаг. Гэхдээ IQ бол бүх зүйл биш. Их сургуульд сайн сурсан хүн амьдралдаа бүтэлгүйтэж магадгүй.
Хүний хөгжлийн зарим судлаачид өндөр IQ нь хүний ​​амьдралын амжилтын ердөө 20%-ийг эзэлдэг гэж хэлсэн байдаг. Амжилтанд нөлөөлдөг бусад олон хүчин зүйлүүд байдаг, тухайлбал аз, аз, оюун ухааны бусад хэлбэрүүд. IQ нь амжилт, ялангуяа манлайллын салбарт амжилтанд хүрэх баталгаа биш юм. Нэгдүгээрт, өндөр IQ-тай хүмүүс сайн шийдвэр гаргах албагүй. Үнэн хэрэгтээ IQ болон шийдвэр гаргах зэрэг манлайллын чанарууд хоорондоо маш сул холбоотой байдаг. (Эцсийн эцэст хэрэв өндөр IQ нь бүх зүйл байсан бол элсүүлэгчид математикчдыг элсүүлэхийн тулд математикийн тэнхимийн хаалгыг тогшоод байх байсан.) Хоёрдугаарт, өндөр IQ-тай хүмүүс өөрсдийн алдаатай санаагаа "оюун ухаанжуулах" оюуны урхинд ордог. Гуравдугаарт, өндөр IQ-тай хүмүүс бусдыг шүүмжлэхдээ маш чадварлаг байдаг тул бүтээлч шийдэл хайхаас илүүтэйгээр үүнд анхаарлаа хандуулдаг.
Бизнесийн ертөнцөд сэтгэл хөдлөлийн оюун ухаан - Гарднерийн ангиллын дагуу хүн хоорондын болон хүн хоорондын оюун ухааны холимог нь логик-математик оюун ухаанаас дутахааргүй чухал юм. Өндөр IQ-г ("оюуны хөгжлийн коэффициент") өндөр EQ-аар ("сэтгэл хөдлөлийн хөгжлийн коэффициент") ялах боломжтой.

Сэтгэл хөдлөлийн чадавхийг нарийвчлан судлах.
"Сэтгэл хөдлөл" гэдэг үг нь "хөдөлгөөн" гэсэн утгатай Латин "motere" -ээс гаралтай; Мэдээжийн хэрэг, сэтгэл хөдлөл нь хүмүүсийг ажил дээрээ болон амьдралын бусад салбарт янз бүрийн аргаар хөдөлгөдөг. Бага зэрэг сэтгэл хөдлөл нь нэг тонн баримтаас илүү үр дүнтэй байдаг гэдгийг олон байгууллага ойлгосон. Сэтгэл хөдлөлийн потенциалын гурван үндсэн бүрэлдэхүүн хэсэг:
Өөрийнхөө мэдрэмжийг ойлго.
Тэднийг удирдаж сур.
Бусдын сэтгэл хөдлөлийг таньж, удирдаж сур.

Өөрийнхөө сэтгэл хөдлөлийг ойлго.
Өөрийгөө таньж мэдэх нь сэтгэл хөдлөлийн хөгжлийн эхний алхам юм. Жилийн өмнө би “Манлайллын сорилт: Өөрийн сэтгэл хөдлөлийн хөгжлийг судлах нь” нэртэй бизнес эрхлэгчдэд зориулсан семинар зааж байсан. Зургаан сарын турш таван семинарын гурван мөчлөгт ихэвчлэн эрэгтэй 20 хүн оролцов. Семинар бүрийн гол зорилго нь тодорхой " амьдралын нөхцөл байдал” гэж оролцогчдын нэг хэлэв. Уулзалтын эхэнд бид мэдрэмжийн талаар ярихад зарим оролцогчид дараах үгсийг хэлэв: "Би юу мэдэрч байгаагаа мэдэхгүй байна. Миний эхнэр (миний хүү эсвэл туслах) надад ямар санагдаж байгааг хэлж байна! Олон жил ажилласан нь тэдний мэдрэмж, тэднээс хүлээгдэж буй мэдрэмж хоёрын ялгааг бүдгэрүүлсэн тул "сайн ажилтан" гэсэн шог зураг болох "Хуурамч би"-ийг эзэлдэг. Семинарын нэг зорилго нь оролцогчдод ертөнцийг нямбай тайлбарлах зуршлаасаа салж, өөрийн мэдрэмжийг ойлгох, үр дүнтэй ашиглахад нь туслах, товчхондоо сэтгэл хөдлөлийн оюун ухааныг нэмэгдүүлэхэд оршино.

Сэтгэл хөдлөлөө удирдаж сур.
Сэтгэл хөдлөлийн оюун ухааныг хөгжүүлэх дараагийн алхам бол сэтгэл хөдлөлөө удирдаж сурах явдал юм. Бидэнд байгаа олон тооны мэдрэмжүүдийг хүлээн зөвшөөрч, түүнтэй харьцаж сурах (зарим мэдрэмжүүд бидний тухай хэлсэн зүйлд дургүй байсан ч). Хэрэв бид энэ үйл явцыг хянаж чадвал зорилгодоо хүрэхийн тулд сэтгэл хөдлөлөө ашиглаж болно, өөрөөр хэлбэл бид өөрсдийгөө урамшуулж чадна.

Бусдын мэдрэмжийг таньж, тэднийг удирдаж сур.
Эмпатигийн урлаг, өөрөөр хэлбэл. бусдын мэдрэмжийг ойлгоход суралцаж болно. Хэт хувиа хичээсэн удирдагчид эргэн тойрныхоо хүмүүсийн оронд өөрийгөө тавихад маш хэцүү байдаг. Тэд бусдын нүдээр ертөнц ямар харагдахыг төсөөлж ч чадахгүй.

Сэтгэл хөдлөлийг хөгжүүлэх чадварыг сайжруулах.
Бид идэвхтэй сонсдог.
Энэ нь таны ярих ээлжийг чимээгүйхэн хүлээхээс хамаагүй илүү юм. Эмчилгээний эмч нар ингэж сонсдог: бүх анхаарлаа хандуулж, тухайн хүний ​​ярьж буй зүйлийн утгыг (түүнчлэн хэлэхгүй байхыг сонгосон) бүрэн тодорхойлохыг хичээдэг.
Ихэнх хүмүүс минутанд 125-150 үг ярьдаг бол 750-1200 үг ойлгодог гэж харилцааны чиглэлээр суралцдаг оюутнууд хэлдэг. Магадгүй энэ тэнцвэргүй байдал нь биднийг ядуу сонсогч болгодог - бидний тархи чөлөөт цагаараа хаа нэгтээ үгсийн хооронд эргэлддэг. Оюун санаа тэнүүчлэх нь сонсох муу зуршлын хамгийн хор хөнөөлгүй илрэл юм. Зарим хүмүүс сонсож байхдаа хэд хэдэн зүйлийг хийхийг оролддог - имэйл илгээх цахим шуудан, оффисын ажлыг дуусгах эсвэл дуудлагад хариулах. Ярилцагчийг бодож, дуусгахыг хүлээхийг хүсдэггүй, түүний яриаг тасалдаг хүмүүс байдаг.
Нөгөө талаар идэвхтэй сонсогчид зөвхөн нэг л зүйлд оролцдог: тэд хэлсэн зүйлд бүрэн оролцдог, тэд дуугүй байх албагүй. Тэд хэлэх зүйлээ сонссон эсэхийг шалгахын тулд үе үе өөрийнхөө үгээр ярьдаг. Сайн сонсогчид ч хэлсэн үгийнхээ утгыг боддог. Тэд “Юу гээд байгаа юм бэ...” гэж тайлбар хийж байна. эсвэл "Чи ингэж хэлж байгаа юм бол...?" Нэмж дурдахад тэд ярилцагчаас "Дараа нь юу болсныг хэлж чадах уу?" Тэд мөн илтгэгчийн мэдрэмжийн талаар бодохыг хичээдэг: "Хэрэв надад ийм зүйл тохиолдсон бол би бухимдах болно" эсвэл "Тэр үед танд ямар санагдаж байсан бэ?" эсвэл "Та үүнийг сонсоод маш их баяртай байсан байх."

Бид нүдээрээ сонсдог.
Сайн сонсогч нь биеийн хэлэмжийг ашиглаж, бусдын биеийн хэлэнд анхаарлаа хандуулдаг бөгөөд "зохистой байдал" нь нөхцөл байдлаас шалтгаална гэдгийг санаарай. Жишээлбэл, барууны соёлд сонсогч ярилцагчийн нүд рүү харахыг хичээдэг. Япон, Солонгос болон Ойрхи Дорнодын зарим оронд нүдээр харьцахыг түрэмгийлэл гэж үзэж болно.
Амаар бус нарийн ширийн зүйлийг анхаарч үзэх нь сэтгэл хөдлөлийн хөгжлийн элемент юм. Нүүрний илэрхийлэл, дохио зангаа, хэл яриа зэрэг нь харилцааны үйл явцад тодорхой үүрэг гүйцэтгэдэг. Үл мэдэгдэх хөдөлгөөнийг бараг ухамсаргүйгээр тайлбарладаг.

Бид өөрсдийнхөө болон бусад хүмүүсийн сэтгэлийн хөдөлгөөнд дасан зохицдог.
Сэтгэл хөдлөлийн байдал бүр эерэг ба сөрөг талуудтай байдаг.
Жишээлбэл, хамгийн их гэгддэг уур хилэнг ав сөрөг сэтгэл хөдлөл. Хэдийгээр уур нь биднийг бусдаас холдуулж, өөрийгөө үнэлэх үнэлэмжийг бууруулж, бие махбодийг саажилттай болгодог ч энэ нь бардамналаас хамгаалах үүрэг гүйцэтгэдэг: энэ нь шударга ёсны мэдрэмжийг бий болгож, хүнийг үйлдэл хийхэд түлхэц өгдөг. Эерэг сэтгэл хөдлөл нь тааламжтай бөгөөд бусадтай эерэг харилцаа тогтооход хувь нэмэр оруулдаг сөрөг тал- Хамт эерэг сэтгэл хөдлөлурам хугарах эрсдэл, бодит бус хүлээлтээс айх айдас бага ирдэг.
нэмэгдүүлэхийн тулд эерэг нөлөөмөн сөрөг талыг багасгахын тулд бид мэдрэмжийг таньж мэдэх чадвартай болж, тэдгээрийг чөлөөтэй, бүтээлчээр илэрхийлж сурах ёстой. Мөн удирдагчдын хувьд бид ард түмэндээ туслах чадвартай байх ёстой.

Өөрийгөө туршиж үзээрэй: таны сэтгэл хөдлөлийн хүрээ хэр өргөн бэ?
1. Таныг юу уурлуулдаг вэ? Хамгийн сүүлд хэзээ уурласан тухайгаа бод. Та нөхцөл байдлыг хэрхэн даван туулсан бэ? Та үүнийг өөрөөр хийж чадах уу?
2. Таныг юу бухимдуулдаг вэ? Та гунигтай байсан үеээ дүрсэлж чадах уу? Та эдгээр нөхцөл байдалд хэрхэн хандсан бэ?
3. Юу таныг ичдэг вэ? Та ичиж байсан хэд хэдэн нөхцөл байдлыг тайлбарла.
4. Юу таныг аз жаргалтай болгодог вэ? Та баяр баясгалангийн цөөн хэдэн тохиолдлыг дүрсэлж чадах уу?
Хариултуудаа бичээд бодоод үзээрэй. Тэд таныг сэтгэл хөдлөлдөө хэр мэдрэмтгий байдгийг хэлж, сэтгэл хөдлөлийн амьдралаа илүү сайн ойлгоход тань туслах ёстой.

Сэтгэл хөдлөлийн хөгжлийг дэмжих ур чадвараас суралцах.
Миний туршлагаас харахад сэтгэл хөдлөлийн өндөр чадвартай хүмүүс:
? илүү тогтвортой хүмүүс хоорондын харилцааг бий болгох;
? өөрийгөө болон бусдыг илүү сайн урамшуулах;
? илүү идэвхтэй, шинэлэг, бүтээлч
? илүү үр дүнтэй удирдагчид
? стресстэй үед илүү сайн ажиллах
? өөрчлөлтийг илүү сайн даван туулах
? өөрсөдтэйгээ илүү зохицдог

Компанийн карьерын шат дээр хүн өндөр байх тусам түүний сэтгэл хөдлөлийн оюун ухаан илүү чухал болдог. Хүмүүсийг ихэвчлэн техникийн ур чадварынх нь төлөө ажилд авдаг ч байгууллагын өндөр түвшинд амжилттай ажил мэргэжлийг зогсонги байдлаас ялгаруулдаг зүйл бол сэтгэл хөдлөлийн чадамж юм. Өмнө дурьдсанчлан, өндөр EQ нь таныг зүгээр л сайхан сэтгэлтэй хүн гэсэн үг биш юм. Түүнээс гадна энэ нь өгдөггүй чөлөөт хяналтсэтгэл хөдлөл. Энэ нь та өөрийнхөө болон бусдын талаар бодитой хандаж, хүний ​​мөн чанарыг бүх тал дээр нь хүлээн зөвшөөрч, мэдрэхүйгээ зөв ашигладаг гэсэн үг юм. Шагнал нь маш сайн: өндөр EQ нь илүү сайн шийдвэр гаргахад хүргэдэг, бусадтай харилцах харилцаанд бодит байдлыг нэмж, бухимдлаас сэргийлдэг.

Та өөрийн сэтгэл хөдлөлийн чадавхийг хэрхэн үнэлэх вэ?
Дараах асуултуудыг өөрөөсөө асууж, "муу" (1) -ээс "маш сайн" (10) хүртэл 1-ээс 10 хүртэлх оноогоор үнэлээрэй. Боломжтой бол хайртай хүмүүсээсээ ч бас чиний тухай эдгээр асуултад хариулахыг хүс. Гадны хэтийн төлөв нь өрөөсгөл байдлаас зайлсхийхэд тусална.
Та бусдыг тэдний байр сууринаас хэр сайн ойлгодог вэ?
Та бусдын сэтгэл хөдлөлд хэр мэдрэмтгий вэ?
Та амархан найзалдаг уу?
Та өөрийнхөө мэдрэмжийн талаар бусдад ярихад бэлэн үү?
Та зөрчилдөөнийг амархан шийддэг үү?
Өөрчлөгдөж буй нөхцөл байдалд зан төлөвөө амархан дасан зохицож чадах уу?
Таны зан байдал бусад хүмүүст таны талаар сайхан сэтгэгдэл төрүүлдэг үү?
Та бусдад үзүүлэх нөлөөгөө мэддэг үү (хэдийгээр тэд үүнийг харуулахгүй байсан ч)?
Хэцүү нөхцөл байдалтай тулгарвал та үүнийг даван туулж чадах уу?
Хувийн амьдралын чинь талаар асуудаг хүмүүстэй харьцахад амархан санагддаг уу?
Шаардлагатай бол тусламжийг хялбархан олох уу?
Та өөрийнхөө үйлдлийн талаар байнга боддог уу?

Хэрэв та (мөн таны найзууд) хамгийн өндөр оноог байнга өгдөг бол та азтай, сэтгэл хөдлөлийн өндөр чадвартай юм шиг санагддаг. Үгүй бол та хүчин чармайлт гаргах хэрэгтэй Цаашдын хөгжил. Өөрийн үнэлгээ болон найз нөхдийнхөө өгсөн үнэлгээний ялгааг онцгой анхаарч үзээрэй. Хэрэв ялгаа их байвал та өөрийгөө хуурч эсвэл бусдад өөрийнхөө тухай буруу ойлголт өгч магадгүй юм.

Манфред Кетс де Врис, Хүний нөөц ба хөгжлийн профессор манлайллын чанарууд, Фонтенбло дахь INSEAD бизнесийн сургуульд ажилладаг

Өнөөдөр дэлхий бидэнд ер бусын шийдлийг шаарддаг илүү олон асуудлыг санал болгож байна. Хүмүүсийг удирдахын тулд оновчтой хандлага, логик сэтгэлгээ хангалттай биш болсон.

Манфред Кетс де Врис– манлайллын талаар бүгдийг мэддэг, бүр илүү ихийг мэддэг хүн. Менежмент, психоанализийн чиглэлээр мэргэшсэн нь түүнд манлайллын үзэгдлийг судлах логик хандлагыг оновчтой бус аргатай хослуулах боломжийг олгодог. Энэ бол ийм удирдагчдын зөвлөгөөг сонсдог олон улсын эрдэмтэн юм томоохон компаниудгэх мэт: Alcatel, Bang & Olufsen, Ericsson, GE Capital, Goldman Sachs, KPMG, Lego, Lufthansa, McKinsey, Nokia, Shell, Unilever, Volvo Car Corporation болон бусад олон.

Олон менежерүүдийн бодол нь компанийг амжилтанд хүргэхэд хэтэрхий томьёолдог гэж Манфред өөрийн санаагаа хуваалцжээ.

Манфред Кетс де Врис

"Байгууллага хямралтай тулгарах үед удирдагчийн хүч чадал нь хайрцагны шийдлээс давж гарахад оршдог."

"Тохиолдлын 70% нь дээд удирдлага үүнийг яаж хийхээ мэдэхгүй байгаа тул өөрчлөлтийн үйл явц бүтэлгүйтдэг" гэж эрдэмтэн итгэлтэй байна. - Хэрэв та нөхцөл байдлыг өөрчлөхийг хүсч байвал олон янзын зүйлийг зэрэг хийх хэрэгтэй. Үүнд компанийн чиг баримжааг бүхэлд нь хангах, цалин хөлсний тогтолцоог бичих, бусад байгууллагатай хамтран ажиллах түвшинд менежмент хийх зэрэг багтаж байгаа ч хамгийн хэцүү нь таны сэтгэлгээнд хандах хандлагыг өөрчлөх явдал юм.”

Ажиллах хугацаандаа эрдэмтэн 7 гаруй ном, 250 гаруй ном бичсэн шинжлэх ухааны бүтээлүүдманлайллын асуудалд зориулагдсан. Мөн зөвлөгөө өгсөн асар их тооолон улсын корпорацууд. Ийм асар их туршлагаменежерүүдийг илүү үр дүнтэй болгоход туслах гол санааг тодруулахад түүнд тусалсан.

Манфред Кетс де Врис, “Манлайллын ид шидтэн. Сэтгэл хөдлөлийн оюун ухааны хөгжил", Alpina Digital Publishing House, 2011 он.

Нэгдүгээрт, тэр нарциссист хандлагаас ангижрахыг зөвлөж байна. Хэлэлцүүлгийн үеэр Манфред олон шилдэг менежерүүд өөрсдөдөө ач холбогдол өгөх мэдрэмжээр дарагдсан болохыг анзаарчээ. Тэдний ихэнх нь тэдний нүд рүү эгцлэн харж, бодит байдлын талаар тэдэнд хэлэх орчин шаардлагатай гэдгийг хүлээн зөвшөөрдөг. "Орос улсад ийм менежерүүдийн маш тодорхой жишээ байдаг: "Намайг худалч хүмүүс хүрээлж байна. Миний эргэн тойронд байгаа бүх хүмүүс зөвхөн миний сонсохыг хүсч буй зүйлийг л хэлдэг "гэж мэргэжилтэн хэлэв.

Хоёрдугаарт, тэрээр сэтгэл хөдлөл, өвөрмөц байдлыг уриалдаг. Орчин үеийн ертөнцлогик сэтгэлгээний ангиллаар ажилладаг. IQ-ийн чадавхийг хамгийн чухал шалгууруудын нэг гэж үздэг. Гэхдээ бид илүү олон янзын ертөнцөд амьдардаг бөгөөд бидний зан авир нь туршилтаар хэмжигдэхүйц дэндүү төвөгтэй байдаг. Хүн сайн логик сэтгэлгээтэй байна гэдэг нь амьдралдаа амжилтанд хүрнэ гэсэн үг биш юм. Тиймээс эрдэмтэн EQ потенциалд (сэтгэл хөдлөлийн хөгжлийн коэффициент) анхаарлаа хандуулахыг санал болгож байна. "Хэрвээ бид манлайллын тухай ойлголтыг хэсэг сармагчин эсвэл бусад амьтдын жишээгээр тайлбарлавал манлайлал бол хамгаалалт, бусад хүн бүрийн явах ёстой зам, чиглэлийг сонгох явдал гэж хэлж болно. Гэхдээ манай ертөнцөд бүх зүйл илүү төвөгтэй байдаг. Орчин үеийн менежер үнэхээр ажиллахын тулд үйл ажиллагаандаа маш олон инноваци, шинэ бүтээн байгуулалтыг нэвтрүүлэх хэрэгтэй.”

Гуравдугаарт, тэр таны ажлын гадуур хэрэглэх чанаруудыг ашиглахыг зөвлөж байна. Таныг болон танай хамт олон юуг дарж, цаг хугацааг алдаж болохыг ойлгох нь дотоод сэтгэлгээ, сонирхлоор дамждаг нууцлалажилчид. Удирдагч бүр хамт ажиллагсдынхаа хэрхэн амьдарч байгааг мэдсэнээр маш их хэрэгтэй мэдээлэл олж авах боломжтой. Мэдээжийн хэрэг, хүмүүсийг удирдахын тулд тэр өөрөө шаардлагатай эрчим хүчний түвшинг хадгалах ёстой. “Манлайллын хамгийн чухал зүйл бол анхаарал төвлөрүүлэх, чиглүүлэх явдал юм. Наполеоны хэлснээр удирдагч бол итгэл найдварын худалдаачин юм. Би хүмүүст өөрсдийн хүч чадлыг илүү ойлгуулж, эргэцүүлэн бодож сурахад нь тусалдаг, өөрийнхөө тухай илүү ихийг мэдэж авдаг. Оффис болон ойр дотныхонтойгоо хэрхэн харилцаж байгаад би маш их анхаардаг” гэжээ.

11-р сарын сүүлээр Манфред Кетс де Врис Москвад ирж Synergy Global форумд үг хэлэхээр болжээ. Асаалттай хамгийн том бизнесонд болох форум SC "Олимп" арваннэгдүгээр сарын 26-27, практик эрдэмтэн хэрэгжүүлэхийн тулд тусгайлан боловсруулсан удирдлагын хэрэгслүүдийн талаар ярих болно Оросын практик. Synergy Global форумын хүрээнд Оросын бизнес эрхлэгчидХувийн үр ашгийн асуудлыг сонирхож буй бүх хүмүүс энэ цаг үеийн тэргүүлэх эрдэмтэн, бизнесийн шинжээчээс өвөрмөц мэдээллийг авах боломжтой болно.

Фото: Getty Images, хэвлэлийн албаны архив