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성격 심리학: 당신이 제자리에 있지 않다는 것을 어떻게 이해합니까? 피터의 법칙 - 왜 우리는 무능한 사람들에게 둘러싸여 있는가? 직장에서의 사회적 긴장

30.05.2017 17:12

직장에서, 직장에서 무능력을 경험한 적이 있습니까? 사회복지아니면 그냥 일반 매장에서? 직원이 자신이 수행하는 업무에 대해 전혀 이해하지 못하고 주변의 모든 사람이 이로 인해 고통을 겪습니다. 아마도 당신은 이것에 충격을 받았거나 무능력의 희생자가 되었을 것입니다. 이 모든 것에 대한 설명이 있으며, "피터 원리" 이론을 창안하고 우리가 무능함을 자주 접하는 이유와 그것이 어떻게 발생하는지 설명하는 캐나다 교육자 로렌스 피터(Lawrence Peter)의 책에 명확하게 제시되어 있습니다.

Peter의 책은 1960년대에 출판되었지만 오늘날에도 여전히 관련성이 있습니다. 이 책은 오늘날에도 우리 주변의 현실을 인식할 수 있는 삶의 많은 예를 포함하여 냉소적인 방식으로 만들어졌습니다.

피터 원칙은 전 세계적으로 알려졌으며 다음과 같습니다. 계층 구조에서는 절대적으로 모든 직원이 조만간 자신의 무능 수준에 도달하게 됩니다.

이는 각 직원이 승진할 때마다 자신에게 부적합하고 너무 어려운 직위에 접근하게 되어 더 이상 자신의 직무를 효율적으로 수행할 수 없음을 의미합니다. 어떤 사람이 처음에는 자신이 훌륭하고 유망한 전문가임을 보여 주더라도 단계가 올라갈수록 그의 무능함은 커지기 시작합니다.

이 원칙에 따르면 문제는 개인뿐만 아니라 계층 구조 자체에도 있으며 생산 작업이 모든 구조에서 중단되고 인력 이동이 발생하지 않는다는 점에서 발생합니다. 최선의 방법으로. 그로 인해 우리 주변에는 둘째날 망하는 질 낮은 물건을 파는 가게, 쓸데없는 지식을 제공하는 기관, 정부 기관, 질서와 생산적인 활동 대신 혼돈이 지배하는 곳입니다.

몇 가지 예를 살펴보겠습니다.

우리 중 많은 사람들이 아파트의 다층 건물에 살고 있으며 많은 사람들이 벽을 통해 듣는 소리가 때때로 놀랍다는 사실을 접했습니다. 우리는 이웃의 시끄러운 음악 소리뿐만 아니라 일상적인 대화, 푸드 프로세서 작동 소리, 심지어 하수구로 물을 버리는 소리까지 들을 수 있습니다. 왜 이런 일이 일어나는지 궁금한 적이 있습니까? 이 건물을 설계하고 지은 사람들은 무슨 생각을 하고 있었을까요?

그 순간 그들의 무능함은 이미 최고치에 도달했기 때문에 그들은 아마도 생각하지 못했을 것입니다.

어떤 자동차 정비공 N.은 뛰어난 장인으로 알려졌는데, 그의 황금빛 손은 어떤 자동차라도 조립하고 가장 복잡한 결함을 제거할 수 있었습니다. 자동차 수리점에는 항상 고객이 많았고 작업이 생산적이었습니다. 당국은 N.의 성공을 알아채고 먼저 그를 부감독으로 임명한 다음 수석 감독으로 임명했습니다. 하지만 N씨는 늘 부품과 자동차만 다루다 보니 작업과 사람 관리에 전혀 무능력한 것으로 드러났고, 결과적으로 모든 사람의 일을 방해하게 됐다. 그는 직원들을 직장에서 빼내고 각 차량을 완벽하게 만들고 모든 세부 사항을 확인하려고 노력했으며 그 결과 작업장의 모든 작업이 중단되고 장인이 분노했으며 고객은 차량을 너무 오래 기다려 짜증을 냈습니다. 그리고 N이 수석 감독직에 무능한 것은 모두 책임입니다.

무능력 확산 이유

실제로 모든 것이 매우 간단합니다. 요점은 직책에 맞는 사람을 선택할 때 어떤 원칙이 사용되는지입니다. 일을 잘하는 사람은 자신의 직위에서 승진한다. 그러나 사실은 모든 사람이 자신의 능력에 한계가 있으며 어느 시점에서 직원은 자신의 무능함이 그를 압도하는 장소와 위치에 갇히게 될 것입니다.

종종 그렇듯이 경영진은 자신의 직무를 완벽하게 수행하는 모범적이고 성공적인 직원을 언급합니다. 직무. 경영진은 그의 근면과 성공에 기뻐하며 그를 부서장으로 한 단계 승진시킵니다. 그러나 직원이 직면한 새로운 업무는 이전에 수행했던 업무와 완전히 다른 것으로 나타났습니다. 그는 항상 부하 직원이었기 때문에 직원을 관리하는 방법을 전혀 몰랐습니다. 그러므로 좋은 일꾼그는 경험이 부족하고 무능한 상사가 되고 이로 인해 그의 발전이 방해를 받습니다.

또 다른 옵션도 가능합니다. 부서장은 항상 매우 친절하고 사교적이며 반응이 좋습니다. 그는 팀과 잘 어울립니다. 그는 부서 내에서 우호적인 분위기와 생산적인 업무를 동시에 유지합니다. 그러나 그는 승진하여 이제 일반 직원과 공연자가 아닌 부서장을 관리합니다. 이 위치에서는 어느 누구도 모든 사람과 의사 소통하는 친근감과 습관이 필요하지 않습니다. 이는 관리자 분야에서는 허용되지 않습니다. 이것이 그러한 상사의 경력 개발의 마지막 역입니다.

그의 책에서 피터는 계층 구조와 계층 구조에 대해 많이 이야기합니다. 그는 자신의 원칙을 통해 사회 구조와 우리 문명 전체가 어떻게 구성되어 있는지 설명하려고 합니다. 그는 계층 구조 외부에 독창적인 개인이 있지만 공장, 산업, 교육, 의료, 사역과 관련된 다양한 권력 구조에서 일하는 모든 사람들은 계층 구조에 둘러싸여 있음을 인정합니다. 그들의 경력 성장은 피터 원칙을 따릅니다.

Peter는 또한 더 많은 계층 구조 공식을 도출했는데, 그 중 하나는 직원의 경력 사다리 상승은 시간이 지남에 따라 자신의 직위에서 무능한 직원이 각 직위를 차지하게 되는 방식으로 발생한다는 것입니다.

이 결론은 놀랍습니다. 왜냐하면 직원들의 광범위한 무능력에도 불구하고 여전히 운영되고 번영하는 회사와 기업이 있기 때문입니다.

어떻게? 경력 사다리의 시작 부분에 있고 아직 무능한 수준에 도달하지 못한 직원이 항상 있기 때문에 회사를 발전시키고 효율적으로 일하며 아이디어가 가득합니다.

직업 전문가를 위한 아이디어

저자는 무능력에 대한 냉소적인 추론과 더불어, 원리에 대해 습득한 지식을 활용하는 방법을 제시하고, 여러 가지를 제시한다. 실용적인 조언경력 사다리에서 몇 단계 오르기 위해 수행해야 할 작업에 대해 설명합니다. 직업가에게는 두 가지 옵션이 있습니다. 저자는 첫 번째 방법을 "손"이라고 불렀습니다. 직원에게 자신을 홍보할 수 있는 후원자가 있는 경우입니다. 종종 "손"은 직원보다 조직에서 더 높은 친척이나 좋은 친구입니다. 일반적으로 회사는 '손'이 있고 이런 식으로 올라간 사람을 좋아하지 않습니다. 직원들은 부러움을 느끼고 직원의 전문 데이터를 부당하게 비판하고 불필요하게 결점을 찾기 시작합니다.

그러나 그럼에도 불구하고 사람이 이 길을 따르기로 결정했다면 단순히 후원자를 찾는 것만으로는 충분하지 않습니다. 또한 그가 앞으로 나아갈 수 있도록 돕고, 그가 성공할 수 있도록 지지하고 격려하는 것도 필요합니다. 이미 무능력 수준에 도달하여 그 자리에서 영원히 멈춰 있는 직원이 없는 승진 방법을 찾아야 합니다. 위치가 더 높으면 뛰어 넘을 수 없지만 "손"의 도움으로 우회할 수 있습니다. 그리고 유연성을 기억해야 합니다. 왜냐하면 후원자는 귀하가 다음 단계로 나아갈 수 있도록 도와줄 수 있기 때문입니다. 다른 모든 성공은 직원에게만 달려 있기 때문입니다.

두 번째 옵션은 저자가 "팔꿈치"라고 부르는 근면의 길입니다. 동시에 직원은 매우 열심히 노력하고 늦게까지 일하며 아침 일찍 출근하여 지속적으로 자신의 수준을 향상시켜야 합니다. 전문 지식. 고급 교육 과정, 다양한 세미나 및 교육에 참석하고 주도권을 갖고 많은 생산적인 아이디어로 빛을 발하십시오. 물론 이것은 모두 칭찬할만한 일이며 경영진과 많은 동료들로부터 감탄을 불러일으킬 가능성이 매우 높지만 그러한 행동에 혐오감으로 반응하고 그 노력을 경멸적으로 관찰하는 사람들도 분명히 있을 것입니다. "팔꿈치" 방법은 "손"처럼 쉽게 경력 사다리의 단계를 극복할 수 없습니다. 무능력으로 인해 더 이상 앞으로 나아갈 수 없는 직위에 갇혀 있는 직원들이 만들어낸 상트페테르부르크의 교통 체증을 극복할 수 있는 것은 오직 "손"뿐입니다.

그들이 피터 원칙을 가지고 논쟁을 벌여 여느 규칙과 마찬가지로 원칙적으로 예외도 있다는 것을 증명하려고 했을 때, 저자는 이 모든 것이 상상의 예외라고 설명했습니다. 예, 성공한 직원과 부주의한 직원 모두 해고되는 경우가 있지만 피터 원칙은 계층 구조를 유지하려면 매우 유능한 직원과 무능한 직원을 모두 제거해야 한다고 말합니다. 똑똑하고 유망한 사람들은 위험을 감수하고 혁신적으로 행동하는 것을 좋아하는데, 이는 수년 동안 모든 것이 평소대로 진행되는 대규모 조직의 규칙과 규정에 맞지 않습니다.

직원의 일부 품질은 근면, 정확성, 세심함과 같은 전문적인 데이터보다 더 중요하게 평가됩니다. 이것이 소위 베드로의 반전이다.

피터는 또한 한 자리에 갇혀 있는 무능한 직원이 더 높은 직위로 승진되어 유능한 사람에게 자리를 비워주고 계층 구조를 강화하는 의사 승진과 같은 가상의 예외를 설명합니다. 따라서 회사에는 심각한 결정을 내리지 않는 여러 명의 부이사가 있을 수 있습니다.

역량 성취의 징후

저자는 말단 증후군이라는 이름으로 증상의 복합체를 결합했습니다. 역량 수준에 접근하는 사람은 여러 가지 문제를 축적합니다. 이는 업무의 질뿐만 아니라 건강 및 심리적 상태에도 영향을 미칩니다. 사람은 해로운 중독, 열악하고 신경질적인 수면, 위염 및 전반적인 건강 상태가 좋지 않을 수 있습니다. 의사는 특정 질병을 판단하기가 어렵습니다.

그러나 건강이 악화되는 이유는 그 사람 자신이 자신의 일의 무익함과 무능함을 깨닫기 때문입니다. 따라서 사람들은 종종 술, 담배 및 기타 중독에서 평화를 추구합니다.

다른 사람들도 있습니다 외부 표지판증후군:

테이블 위의 완벽한 주문에 대한 중독 또는 다른 극단적인 경우 - 끊임없이 바쁜 작업을 나타내는 과도한 양의 문서입니다.

문서를 순서대로 재배치하려는 끊임없는 욕구;

그림, 그래프, 다이어그램에 대한 강한 애착.

심리적으로 이 증후군은 좋았던 과거, 슬픔, 우유부단했던 과거에 대한 끊임없는 언급으로 나타납니다. 상사는 이상하고 예측할 수 없게 행동하고, 업무를 명확하게 분배하고 결정을 내릴 수 없으며, 전혀 중요하지 않은 일에 너무 많은 시간과 관심을 쏟을 것입니다.

증후군에 대처하는 방법은 무엇입니까?

그러한 상태에서는 내면의 균형과 조화를 회복하는 것이 중요하므로 자신을 깨닫고 자신감을 느낄 수있는 열정, 취미, 스포츠 등을 찾는 것이 필요합니다.

말단 증후군을 피하는 방법

주변 사람들의 행동을 분석하기보다는 자신의 상태와 습관을 모니터링해야 합니다. 업무 문제에 대한 무관심과 관심 부족이 증후군의 첫 번째 징후입니다.

피터는 승진이나 다음 직위가 자신의 역량 수준에 도달하기에는 너무 벅차다고 생각되면 무능한 척하라고 조언합니다. 그러나 이는 해고로 이어지지 않도록 신중하고 교묘하게 이루어져야합니다. 비표준 의류, 사회 생활에 대한 관심 부족, 사무용품 및 작은 물건 절약과 같은 몇 가지 자유가 이에 도움이 될 것입니다. 이러한 점은 상사를 기쁘게 하지 않을 수도 있고 승진 과정을 지연시킬 수도 있습니다. 피터 로렌스(Peter Lawrence)는 무능력한 척하는 것이 직원의 건강을 보호할 수 있다고 확신합니다. 가장 중요한 것은 자신의 능력이 끝나는 선을 깨닫고 그것을 넘지 않도록 노력하는 것입니다. 승진은 항상 긍정적으로 인식되지만 그 결과는 상당히 부정적일 수 있습니다. 따라서 증가가 말단증후군으로 이어질 수 있다는 것을 알면 이를 피할 수 있습니다.

피터 로렌스의 책은 독자가 깊이 생각하고 자신의 작업과 행동을 분석하도록 강요합니다. 안에 현대 세계, 모두가 최고가 되기 위해 끊임없이 노력하는 곳, 모두가 성공적인 경력을 쌓기 위해 서두르는 곳, Peter에 따르면 우리는 다양한 수준에서 끊임없이 무능함을 마주하게 될 것입니다. 다소 비관적인 태도에도 불구하고, 저자는 우리의 능력 수준을 깨닫고 그 수준을 넘어서지 않도록 우리 삶에 적용할 수 있는 성찰과 조언, 방향을 제시하는 많은 주제를 제시한다.

수석 경제학자- 7~7.5점 (갈등상황 정상화용)

십장그는 10점의 벌점을 받습니다. 왜냐하면 그는 이행에 대한 책임뿐만 아니라 생산 프로그램, 워크숍에 재료를 공급하는 데에도 사용됩니다. 그의 전체 제어 시스템은 수준에 미치지 못했으며 오류가 발생했습니다. 특히 노동자의 지도자였던 Kryuchkov에 대한 그의 무례한 행동으로 상점 관리자는 갈등 상황을 일으켰습니다. 그는 Kryuchkov의 말을 듣고 싶지 않았고 팀의 공정한 주장을 거부하고 감독에게 소리를 질렀습니다. 본질적으로 그는 단지 규범을 위반한 것이 아닙니다. 비즈니스 커뮤니케이션, 그러나 Kryuchkov와 Master Lomov 모두를 위반할 수밖에 없는 상황에 놓이게 됩니다. Kryuchkov는 항의의 표시로 여단을 집으로 데려가면서 이를 입증적으로 수행했습니다. Master Lomov는 강제로 나가야했습니다.

마스터 로모프갈등이 커지기 시작한 것은 책임입니다. 첫째, 그는 법이 그들의 편이라는 점을 고려하지 않고 노동자들에게 기계를 내리라고 무례하게 요구했습니다. 둘째, 그는 감독이 작업을 조직할 능력이 없다고 공개적으로 비난했습니다. 셋째, 초과근무 수당이 지켜지지 않을 것을 알면서도 수당을 지급하겠다고 약속했다. 심리적으로 그는 어떤 대가를 치르더라도 무례함과 손재주의 도움을 받아 하역하는 데 집중했습니다. 그는 정규화 시도에 대해 7-8 벌점을 받았고 2-3 긍정적 점수만을 받았습니다. 비즈니스 관계.

크류치코프비즈니스 관계를 정상화하려고 노력한 결과 8~9점을 받았습니다.

다른 작업장의 감독이 모든 일을 해결하는 데 도움을 주었지만 비용은 다른 사람이 부담했습니다. 여단 노동자들의 눈에는 그는 사업 권한을 강화했지만 (그는 돈을 벌 수 있도록 허용하고 다른 작업장을 도왔습니다) 의도 한 목적과 다른 목적으로 일하도록 보내 질서를 혼란스럽게했습니다.

감독의 행동 5점으로 추정됩니다. 그는 현재 상황에 대한 책임이 있다고 간주 될 수 있습니다. 그는 경영 결정을 내릴 때 결코 선택할 수 없었고 Kryuchkov의 리더로서의 기회를 활용하지 않았습니다. 또는 그는 먼저 하역을 조직한 후 여단을 대신하여 작업장 관리에 대한 소유권을 주장할 수 있습니다. 그러므로 일어난 일에 대한 책임도 그에게 있습니다.



결론: 경제적 결과만을 가져오는 경영 결정은 없습니다. 결정은 항상 사회적이며, 살아있는 사람들과 관련되며, 항상 부하 직원의 긍정적이거나 부정적인 자질을 배양하고 긍정적이거나 부정적인 감정을 불러일으킵니다.

논의할 문제:

1. 조직의 사회적 긴장의 개념. 사회적 긴장의 주제.

2. 이러한 상황에서 사회적 긴장이 증가하는 이유 현대 러시아(조직 외부 및 내부).

3. 철도 기업의 사회적 긴장의 세부 사항.

4. 사회적 긴장의 극단적 형태인 파업. 파업의 종류와 예방방법.

강의 20. 조직의 사회적 통제

노동 규율을 강화하는 방법

20.1. 사회 통제의 개념.

20.2. 노동 규율을 조건으로 성공적인 일기업.

20.3. 노동 규율 관리의 기본 방법

강의 목표:

사회 통제 과정의 내용을 공개합니다.

"징계"와 "노동 규율"의 개념을 설명합니다.

노동 규율에 영향을 미치는 외부 및 내부 요인을 식별합니다.

징계 관계를 관리하는 기본 방법을 보여줍니다.

사회 통제의 개념

통제는 사회의 안정, 지배적 유형의 재생산에서 중요한 위치를 차지합니다. 사회적 관계그리고 사회 구조. 본질적으로 통제는 사회와 개인, 사회와 국가, 국가와 사회 제도 간의 관계를 규제하는 주요 메커니즘 중 하나입니다.

통제가 개인에 의해 행사된다면 이는 개인의 성격을 띠고, 전체 팀(예: 가족, 친구 그룹, 기관 또는 기관)에 의해 행사된다면 사회적 성격을 띠게 됩니다. ~라고 불리는 사회적 통제 . 그것은 사람들의 행동에 대한 사회적 규제 수단으로 작용합니다.

사회 통제 조치는 사회 전체가 더 광범위할수록 더 효과적입니다. 사회 기관그리고 모든 시민.

사회적 통제 -규제 규제를 통해 모든 부서와 개인의 질서 있는 상호 작용을 보장하는 생산 시스템의 자체 규제에 대한 특별한 메커니즘입니다.

이론과 실습

용어 " 사회적 통제"프랑스 사회학자이자 범죄학자인 G. Tarde가 과학계에 소개했습니다. 처음에 G. Tarde는 이를 범죄자를 다시 돌려보내는 수단으로 간주했습니다. 사회 활동. 나중에 개념의 범위를 확장하면서 G. Tarde는 사회 통제를 개인 사회화의 요소 중 하나로 이해하기 시작했습니다.

사회통제의 문제는 이후 미국의 사회학자 D. 로스(D. Ross)와 R. E. 파크(R. E. Park)에 의해 독립적으로 발전되었습니다. 사회적 통제를 통해 그들은 사회가 영향을 미치고 영향을 미치는 방식을 이해했습니다. 사회 단체개인의 행동을 규제하고 특정 지역사회에서 일반적으로 받아들여지는 규범에 부합하도록 하기 위해 그들의 의견으로는 사회 통제는 사회 시스템의 안정성을 달성하고 유지하는 데 도움이 됩니다.

넓은 의미에서 사회 통제는 조직이 개인 구성원, 팀, 사회 집단의 행동이 확립된 규범과 가치에 따라 수행되도록 보장하는 일련의 수단과 기술입니다.

사회 통제에는 두 가지 주요 요소가 포함됩니다. 사회 규범그리고 사회적 제재.

사회 규범– 이는 적절한(사회적으로 승인된) 행동에 대한 지침, 요구 사항, 바람 및 기대 사항입니다.

사회적 제재사람들이 사회적 규범을 준수하도록 장려하는 보상과 처벌의 수단입니다. 긍정적인 것(칭찬, 보상)과 부정적인 것(비난, 평가절하)이 있을 수 있으며 공식적이거나 비공식적일 수 있습니다. 제재의 도움으로 필요한 노동 과정참가자의 행동.

사회적 통제는 외부적일 수도 있고 내부적일 수도 있습니다. 외부 통제는 관리 기관과 팀 자체에 의해 수행되어 일반적으로 받아 들여지는 행동 규범 및 법률 준수를 보장합니다. 공식적일 수도 있고 비공식적일 수도 있습니다.

공식적인 통제지침, 법령, 명령(공식 당국 및 행정부의) 등 서면 규범을 기반으로 합니다. 예를 들어, 사업가는 세무 기관, 면허 기관 등에 의해 통제되고, 근로자는 관리자, 전문 협회에 의해 통제되고, 부하 직원은 관리자에 의해 통제되고, 관리자는 상위 당국에 의해 통제됩니다.

그다지 중요하지 않음 다양한 방법 비공식 통제동료와 직원으로부터. 비공식적 통제는 여론뿐만 아니라 그들의 승인이나 비난에 기초합니다.

“공개 보이콧, 경멸, 조롱 등의 제재도 그만큼 심각할 수 있습니다. 어느 전문적인 역할사회에서는 가장 사소한 것조차도 특별한 행동 강령을 전제로 합니다.... 원칙적으로 이 강령을 준수하는 것은 전문 경력기술적인 역량과 적절한 교육만큼요.”

내부통제 자기 통제라고 함: 개인은 자신의 행동을 독립적으로 규제하고 일반적으로 받아 들여지는 규범에 따라 조정합니다. 사회적 통제의 약 70%는 직원의 자기 통제를 통해 달성됩니다.

생산에서 사회적 통제를 구현하는 세 가지 방법이 있습니다.

1. 효과적인 양육, 그 과정에서 사람들은 기업과 개별 팀의 규범과 가치를 의식적으로 받아들입니다.

2. 강제, 규범과 수용된 가치의 편차를 극복하기 위한 특정 제재의 적용.

3. 조직에 대한 직원의 책임 확립: 재정적, 법적, 도덕적 등

모두 큰 역할그룹이나 집단과 같은 형태의 책임을 수행하고, 조직 문화, 즉. 팀 구성원이 공유하는 문화적 가치, 전통 및 그룹 규범.

오늘날 조직은 우리 사회에 큰 영향력을 미치고 있습니다. 그들은 우리 주변에 있으며 다양한 방식으로 우리 삶에 영향을 미칩니다.

사람들이 특정 목표를 달성하는 데 필요한 일부 작업을 수행하기 위해 상호 작용할 때 조직이 존재합니다. 일반적으로 인간의 모든 목표는 과정을 통해서만 달성될 수 있습니다. 공동 활동다양한 협력 행동 시스템을 만들어 다른 사람들과 협력합니다. 노력과 능력의 공동화, 기능의 분배, 활동의 조정 덕분에 사람들은 개인이 접근할 수 없는 목표를 제시하고 실현할 수 있을 뿐만 아니라 자신의 목표를 설정하고 스스로 임무를 설정할 수도 있습니다.

내부 관계 조절 노동단체사회적 통제를 다룬다.

유능한 사람을 받아들이는 것만으로는 충분하지 않습니다. 경영 결정, 구현을 달성하려면 구현을 모니터링하고 효율성을 평가하며 다음 관리 작업주기가 이전 작업보다 훨씬 더 효과적이도록 항상 필요한 조정을 수행해야 합니다. 따라서 사회적 통제의 구현과 관리 효율성 평가는 관리주기의 마지막 단계이며, 효과적인 관리조직에서는 불가능하다.

통제 과정에서 조직의 초기 목표는 받은 내용을 고려하여 수정, 명확화 및 변경될 수 있습니다. 추가 정보내린 결정의 이행에 관한 것입니다.

관리 실무에서는 세 가지 주요 유형의 제어가 사용됩니다.

- 예비의– 최종 결정을 내리기 전에, 그 목적은 내려지는 결정에 대한 더 깊은 정당성을 제공하는 것입니다.

- 현재의– 도움을 받아 내린 결정의 실행 과정을 조정합니다.

- 후속– 내린 결정의 유효성을 확인하는 역할을 합니다.

효과적인 통제는 무엇보다도 조언, 도움, 시기적절한 힌트, 격려, 승인 등입니다. 통제는 긴급 조치나 직원에 대한 신뢰의 문제가 아니지만 필수적인 부분을 나타냅니다. 경영활동, 그 기능.

효과적인 통제의 필요성은 모든 조직이 오류를 적시에 기록하고 오류가 조직의 목표 달성에 해를 끼치기 전에 이를 수정할 수 있는 능력을 가져야 한다는 사실에 있습니다.

소셜 기능통제에는 실제 상황을 식별 및 분석하고, 실제 상황을 의도한 목표와 비교하고, 통제된 활동을 평가하고, 식별된 결함을 제거하기 위한 조치를 취하는 것이 포함되므로 다각적입니다. 사회 통제의 주요 기능은 다음과 같이 구분할 수 있습니다.

정보;

보호

안정화

규제;

예방;

교육적인.

통제는 모든 상황의 특징인 단일하고 지속적인 프로세스로 간주될 수 있습니다.

통제는 살아있는 사람을 대상으로 하기 때문에 통제 과정에서 여러 가지 도덕적, 윤리적 요구 사항을 준수해야 합니다. 예를 들어, 근로자는 수행 중인 작업과 관련된 범위 내에서만 통제될 수 있습니다. 통제해야 할 것은 개인 자신이 아니라 그가 직무를 수행하는 방식이다.

규범, 규정, 징계 체계 위반과 관련된 행동을 말합니다. 파괴적인 행동.

V.A. Spivak은 다음과 같은 형태의 파괴적인 행동을 지적합니다.

- 불법적인 행위– 법률 위반(이러한 행위의 징후는 일반적으로 법률에 의해 기소됩니다)

- 행정 및 관리- 조직 및 그 일반 목표와 관련된 파괴: 개인적인 목적을 위한 자신의 권리와 권한 남용, 이를 초과하는 행위, 직접적인 의무 이행 실패

- 기능이 없는- 사람이 "부적절"할 때의 무능력.

- 이기적인– 순전히 개인적인 목표(개인 대상) 또는 집단 이기주의(집단 파괴적 행동)를 추구하는 행동

- 보수적인– 혁신에 반대되는 행동;

- 모방- 진정한 이기주의적 목표가 의사 활동으로 위장되는 행동.

이러한 유형의 파괴적인 행동 외에도 세 가지를 더 무시할 수 없습니다.

§ 불평등한 대우(팀원, 관리자, 팀 간의 상호작용에 있어서 "이중 잣대" 정책) 대부분의 경우 이는 여성에 대한 급여 및 승진 차별로 표현됩니다. 임금 격차는 산업별로 다르지만 거의 모든 곳에서 여성의 소득이 적습니다. 여성은 고위 행정직에 접근할 수 없습니다.

§ 간섭 은둔팀 멤버(직원에 대한 정보를 더 쉽게 얻고 제3자에게 통신 네트워크에 접근할 수 있게 해주는 컴퓨터 기술 덕분에)

§ 성희롱– 원치 않는 성적 접근.

일탈 및 비행(일탈) 행위– 특정 사회(집단)에서 확립되었거나 실제로 확립된 규범 및 기대에 부합하지 않고 위반자를 격리, 치료, 교정 또는 처벌로 이끄는 행위.

일탈 행동과 비행 행동의 차이점:

비정상적인 행동 – 법률 위반 직전의 사회 규칙 및 규범 위반, 사회적으로 승인되지 않는 행위: 직무 회피, 업무 할당(결근), 결근 및 지각, 직장 내 음주, 거짓말, 무례, 침묵, 무활동, 태만, 알코올 중독 , 마약 중독, 자살, 매춘 등.

결근 및 지각 비율은 일반적으로 직업 만족도 수준과 상관관계가 있습니다. 그러나 관리자는 개인의 결근이 건강 문제, 운송 성능 저하 또는 교통 체증으로 인해 발생할 수 있음을 기억해야 합니다. 도로 등

고의적인 결근(결근 또는 무단 결근)은 일반적으로 특정 범주의 근로자에게 일반적으로 발생하며 월요일과 금요일에 가장 자주 발생합니다.

결근으로 인해 기업이 입는 손실에 대한 추정치는 높습니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

Þ 결근으로 인해 생산성이 떨어지는 직원에 대한 급여 및 추가 혜택;

Þ 인건비 임시 직원결석한 사람을 대신하는 사람;

Þ 직원 부재로 인해 필요한 업무 재구성에 행정부가 소요한 근무 시간 비용

Þ 인력 부족으로 인한 생산성 손실;

Þ 부재자를 대신하는 다른 직원은 부재자만큼 잘 훈련되지 않았고 표준 절차에 익숙하지 않습니다.

비행 행위 –위반 법적 규범법. 조직에 있어서 사기, 절도, 싸움 등을 불량행위로 분류하는 것은 정당하다.

절도의 이유는 다양하지만 도둑이 자신의 행동을 자신의 존엄성을 회복하기 위한 행위로 인식할 때 과도한 착취에 대한 항의, 보수 및 노동력이 부적절하다는 느낌, 관리자의 무관심으로 인해 절도의 일부가 발생합니다. , 이는 명백히 부당한 관리자의 행동에 대한 반응입니다. 결근 및 지각 상황과 달리 공식적인 통제 강화는 질병의 원인(높은 수준의 불만족)보다는 질병의 증상을 퇴치하는 것을 목표로 하기 때문에 도난 문제가 항상 제거되는 것은 아닙니다.

개인 행동 측정 기준: 팀 구성원의 가치, 규범, 규칙, 기대, 인식.

조직의 재산 도둑 성격의 범죄학적 특성에는 다음과 같은 성격 특성이 포함됩니다.

§ 상품 획득에 대한 획득성과 비노동적 방법에 초점을 맞춘 도덕적 입장;

§ 자기 진정 및 자기 정당화;

§ 자신의 필요에 대한 과대평가, 비축에 대한 욕구;

§ 술 취함, 방탕, 도박, 이기심, 질투, 난잡함의 경향;

§ 유혹의 상황에 저항할 수 없음;

§ 대형 강도의 경우 - 활성 인물로 변장 사회 생활, 이중생활, 이중도덕의 실천.

직장에서 범죄를 저지르는 원인과 조건:

§ 이기적인 동기, 부정적인 사회화;

§ 피추천인 – 역할 모델 – 사업가 및 기타 대표자 “ 아름다운 인생", 그 이미지는 미디어에 의해 형성됩니다.

§ 객관적인 조건 – 회계, 보관, 직원 선택의 위반 및 단점;

§ 법 집행 기관의 단점.

미국 과학자들에 따르면 모든 사람은 사기를 저지를 수 있으며 올바른 상황에 있어야만 합니다. 소위 "사기의 삼각관계"를 형성하고 그 행위의 동기와 기회를 결정하는 세 가지 요소는 다음과 같습니다.

1) 재정적 상황으로 인한 압력;

2) 한동안 사기 행위를 저지르고 숨길 수 있는 능력;

3) 이 행동을 정당화하는 능력.

안에 현대적인 상황생산에서는 대부분의 기업이 불확실성이 높고 예측 가능성이 낮은 환경에서 운영되기 때문에 사회적 통제가 필요합니다. 통제는 업무 관계와 상호 작용의 예측 가능성을 보장합니다. 기업에서는 노동 규율을 통해 사회적 통제가 보장됩니다.


채용 포털 웹 사이트 ()의 연구 센터는 직원의 행동과 성격에서 관리자를 짜증나게 하는 것이 무엇인지, 그리고 부하 직원을 가장 짜증나게 하는 것이 무엇인지 알아보기로 결정했습니다.

결과적으로, 상사를 가장 짜증나게 하는 요인은 부하 직원의 게으름과 어리석음입니다(15% 및 11%). 또 다른 7%의 회사 대표자는 직원의 성과 부족으로 인해 화를 낸다고 보고했습니다.

직원의 무책임과 부정직함은 관리자의 5%를 짜증나게 합니다. “내 부하 직원에 대해 가장 짜증나는 것은 그들의 거짓말입니다. 나는 그들이 내 지시를 따르지 않은 진짜 이유를 알고 싶습니다… “책임에 대한 두려움”; "부정직과 속임수."

상사의 4%는 직원의 무능함, 비전문성, 업무 무관심을 용납하지 않습니다. 부하 직원의 느림과 독립성 부족은 고용주의 3%에게 짜증을 유발합니다.

관리자의 2%는 직원의 과도한 자신감, 전문적인 학습 및 성장에 대한 거부감, 업무 태만 및 조직화로 인해 분개합니다.

무례함, 다툼, "팀에서 일할 수 없음", 방해, 동료에 대한 "밀고자" 방식 및 그들을 짜증나게 하는 직원의 기타 여러 특성을 상사의 23%가 지적했습니다.

관리자 중 단 4%만이 러시아 기업그들은 부하 직원에게 짜증을 낼 이유가 없다고 생각합니다. “하급자의 행동은 리더에 달려 있다. 관리자가 부하 직원에게 이유를 말하면 직원과의 업무가 제대로 이루어지지 않습니다.”; “나쁜 부하직원은 없고 나쁜 리더만 있을 뿐이다”라고 그들은 옳게 믿습니다.

직원 자신의 경우 상사의 무능함, 지식 및 경험 부족으로 인해 가장 자주 짜증을 냅니다(6%). “비즈니스와 비즈니스 사이에는 눈에 띄는 불일치가 있습니다. 전문적인 자질보유 위치"; “이 문제에 있어서 절대적인 무능력입니다. 그 사람은 자리를 비웠어요!” -응답자들은 분개합니다.

관리자의 무례함과 부하 직원의 문제를 조사하는 것을 꺼리는 응답자 중 5%는 분노합니다. 응답자의 또 다른 4%는 상사의 오만함, 불균형, 어리 석음에 짜증을 냈습니다. "이해할 수없는 신경 쇠약"; "항상 상사로서의 지위를 보여주고 싶어합니다."

직원의 3%에 따르면 특히 상사의 탐욕에 불안해한다고 합니다. “저는 이렇게 인색한 사람을 본 적이 없어요!”

응답자의 2%는 무례함과 나쁜 매너, 부드러운 말투, 공허한 약속을 하는 경향과 급여를 지연하는 습관, 다른 사람의 말을 경청하지 못함, 업무를 명확하게 공식화하지 못함, 불일치 등 자신을 짜증나게 하는 리더십 특성과 매너를 각각 표시했습니다. 그리고 다 아는 행동.

동일한 수의 연구 참가자(2%)는 직속 상사에 대한 모든 것이 그들을 불안하게 만든다고 인정했습니다. "그가 자연에도 존재한다는 사실"; “모든 게 짜증나.”

직원(23%)이 지적한 기타 짜증나는 요인으로는 냉소주의와 경영진에 대한 의심, 무책임함 등이 있었습니다. 모습불쾌한 목소리의 음색, 느림, 비밀 및 시간 엄수.

놀랍게도 관리자에 대해 전혀 긴장하지 않는 직원은 24%로 그리 적지 않습니다. 응답자들에 따르면, 상사의 행동에는 그들을 짜증나게 할 만한 것이 아무것도 없다고 합니다. 더욱이, 그들 중 많은 사람들에게 리더는 롤 모델입니다. “아무것도 당신을 짜증나게 하지 않습니다.” “어떤 종류의 짜증이 있을 수 있습니까? 당신은 당신의 일을 잘해야 하며, 필요하다면 당신의 관점을 합리적으로 옹호해야 합니다.”; “우리 상사는 정말 대단한 사람이에요!”


날짜: 2010년 12월 14-19일
연구 모집단: 관리자
표본 크기: 응답자 500명

질문:
“부하 직원에 대해 가장 짜증나는 것이 무엇인지 말씀해 주십시오.”

"게으름" - 15%
"게으름"; "아무것도하지 않고"; “아무것도 하지 않을 이유를 찾고 있다”; "일상적인 활동을 꺼리는 것"; “일해서 돈을 벌고 싶은 욕구가 없습니다”; "일할 의욕이 부족합니다."

"어리석음" - 11%
"우둔. 원칙적으로 전임자로부터 '물려받음'이다... 내가 직접 직원을 채용할 때 그런 사람은 채용하지 않는다...'; "무지"; "그들이 말하는 것에 대해 생각하기를 꺼린다"; "거부할 수 없는 어리석음."

"비실행, 선택성" - 7%
“진정한 리더는 부하 직원으로부터 특정 결과를 얻는 것이 가능하고 필요한 경우 항상 부하 직원에 대한 접근 방식을 찾을 것입니다. 부하 직원으로부터 결과를 얻는 것이 불가능하다면 그에게 작별 인사를 하는 것이 좋습니다. 비상임직원은 짜증난다”; "지시를 제때 완료하지 못함"; "작업을 이해하지 못했다는 구실로 작업을 완료하지 못한 경우"; "명령 이행이 불분명하다."

"무책임" - 5%
"무책임"; "저질러진 행위와 부주의에 대한 책임을 받아들이지 않는 것"; "책임에 대한 두려움."

“거짓말, 부정직” – 5%
"거짓말"; “부하들에 대해 나를 가장 짜증나게 하는 것은 그들의 거짓말입니다. 나는 그들이 내 지시를 따르지 않은 진짜 이유를 알고 싶습니다… "부정직"; "기만"; "부정직"; "속이는 경향."

"무능력" - 4%
"직장에서의 무능력"; "능력이 부족해요."

"아무것도 짜증나지 않는다" - 4%
“무엇이 부하 직원을 짜증나게 한다면 이는 리더의 결점입니다. 부하 직원은 리더를 반영합니다.” “내 부하들에 대해 짜증나는 것은 없습니다.”; "아무 것도 나를 짜증나게 하지 않습니다. 나는 올바르게 의사소통하고 사람들에게 접근해야 합니다. 그것이 바로 상사의 존재 이유입니다." “하급자의 행동은 리더에 달려 있습니다. 관리자가 부하 직원에게 이유를 말하면 직원과의 업무가 제대로 이루어지지 않습니다.”; "아무것도 아님. 나는 짜증을 내지 않고 항상 이해하거나 제안하려고 노력합니다.”; “나쁜 부하직원은 없고, 나쁜 리더만 있을 뿐이다.”

“비전문성, 자격부족” – 4%
“나는 결코 짜증을 내지 않지만 전문가가 아닌 사람은 좋아하지 않습니다”; "딜레탕트주의"; "낮은 수준의 자격"; "적절한 자격이 부족합니다."

“무관심, 일에 대한 무관심” - 4%
"할당된 업무에 대한 무관심"; "일에 대한 무관심"; “관심 없이 일하고 직장에서 뽐내기”; "일에 대한 무관심."

"느림" - 3%
"느린 반응..."; "지지"; "빠르게 생각할 수 없음"; " 느린 속도일하다."

“독립성 부족” – 3%
"독립성 부족"; "독립성 부족, 결정을 내릴 수 없음"; "유아기."

“자신감, 자만심” – 2%
"자만"; "자신감과 엄청난 야망"; "전문 기술이 없을 때의 자신감"; "과대 망상"; "부적절한 자존감!"; "작업 결과 및 잠재력에 대한 요청의 불일치"; "당신의 위치에 대한 무지!"

“배우려는 의욕이 부족하다” – 2%
"개발을 꺼리는 것"; “배우려는 욕구, 현재 진행 중인 작업과 이유를 이해하려는 욕구가 부족합니다. 나는 그것들을 제거하는 방법을 오래 전에 배웠습니다.”

“무질서, 무질서” – 2%
"규율 없음"; "해체"; "과제를 완료할 때 평정심이 부족합니다"; "규율 부족"; "느슨함".

“과실, 엉성함” - 2%
"고객에 대한 무례한 태도!"; "엉성함"; "과실".

"기타" - 23%
“시간 엄수, 지각”; "주도성 부족"; "가십, 공허한 이야기"; "직장에서의 개인 문제"; "실금"; “아첨, 아첨”; "수동성"; "부주의"; "잦은 연기 중단"; "할당된 업무에 대한 오해"; "부러움"; "직장에서의 우정은 일에 해를 끼칩니다"; "두뇌가 없는 이니셔티브"; "때로는 단순함이 절도보다 더 나쁩니다"; "단정하지 않은 외관"; “확인되지 않은 정보의 제공”; "다툼"; "두려움"; "밀고자"; “주방에서 자주 모임”; "당장 책임을 다른 직원에게 이전하려는 욕구"; "강박관념, 측량할 수 없을 정도로 상사의 관심을 끄는 것"; "무례함"; "수행된 작업에 대한 비합리적인 접근 방식"; "팀에서 일할 수 없음"; “듣지 못함”; "예측 불가능성"; “냉소주의, 무례함”; "무식"; "대담"; “문맹과 지루함”; "듣고 듣기를 꺼려함"; "교육받지 못한"; "경멸"; "헌신력이 부족해요."

“어렵다/대답하고 싶지 않다” – 4%

조사 장소: 러시아, 전 지역
날짜: 2010년 12월 14~15일
연구 인구: 18세 이상 러시아의 경제 활동 인구로, 정규직그리고 직속 상사
표본 크기: 응답자 1,800명

질문:
“직속 상사에 대해 가장 짜증나는 점은 무엇입니까?”

응답자의 답변은 다음과 같이 배포되었습니다.

"아무것도 짜증나지 않는다" - 24%
"내 현재 리더에 대해 나를 짜증나게 하는 것은 거의 없습니다."; "모든 것이 나에게 적합합니다"; "모든 것이 괜찮습니다. 부정적인 점은 없습니다."; “이상하게도 말 그대로 모든 것이 나에게 적합합니다! 27년 경력 중 벌써 두 번째 사례입니다.”; “어떤 종류의 짜증이 있을 수 있습니까? 당신은 당신의 업무를 잘 수행해야 하며, 필요하다면 당신의 관점을 합리적으로 옹호해야 합니다.”; "그는 나를 괴롭히지 않습니다"; "현재 것은 완벽합니다!"; “내 상사는 훌륭한 사람입니다”; “매니저님이 저를 짜증나게 하지도 않고 태도도 아주 건전해요.”

“무능력, 지식 및 경험 부족” - 6%
“이 문제에 있어서 절대적인 무능력입니다. 그 남자는 제자리에 있지 않습니다!”; "직업에서의 그의 무능함"; "관리자의 자격이 직위 요구 사항을 충족하지 않습니다!"; “일의 기본에 대한 무지”; "일부 문제에 대한 무능력"; "무능력. 어제 그 사람은 단순한 관리자. 오늘 - 최고 경영자, 아무것도 모르고 회사 주인을 기쁘게 하는 것에만 관심이 있는 사람… “해당 직위에 필요한 전문 지식 수준이 부족합니다.” “직위의 비즈니스적 자질과 전문적 자질 사이에는 눈에 띄는 차이가 있습니다.”

“직원에 대한 무관심, 무관심, 무례함” - 5%
"직원에 대한 무례한 태도"; "직원에 대한 그의 무관심"; "하급자의 문제를 조사하는 것을 꺼려합니다"; "고위 경영진에 대한 부하 직원의 권리를 방어하려는 의지가 없음"; "직원과의 거리."

"오만함" - 4%
"높은 자존감"; "항상 보스로서의 지위를 보여주기 위해 노력합니다"; "자존감 강화"; "거만"; "과대 망상"; "거만".

"어리석음" - 4%
“나보다 멍청하다”; "약한 정신 능력"; "멍청한!"

"불균형" - 4%
“비논리적인 폭군”; "설명할 수 없는 신경쇠약"; "불안한"; "실금"; "불균형, 뜨거운 성격"; "기분 변화"; "과민성"; "비명."

“탐욕, 인색함” - 3%
"인색하고 욕심 많은"; “이렇게 인색한 사람들을 만난 적이 없어요!”

"많은 것들이 짜증스럽습니다. 말 그대로 모든 것입니다." - 2%
"그것이 자연에 존재한다는 사실"; “모든 게 짜증나.”

“무례하고 나쁜 매너” - 2%
"무례함, 무례함, 사람들을 모욕하려는 끊임없는 욕망!"; "무례함, 무례함, 과민성"; "그의 무례함"; "교육 부족."

“비전문성” – 2%
“비전문성, 분석력 부족, 좁은 시야”; "전문성이 부족해요."

"지연/미지급/직원 소득 증가 부족" - 2%
"결제 지연 임금"; “임금 인상 문제를 시작하고 싶지 않습니다”; "파산"; “임금 체불”; “더 많은 비용을 지불해야 합니다”; “직원 급여와 세금을 절약하세요.”

"부드러움" - 2%
“상위 경영진에게 어려운 질문을 하지 않았다”; "즉각적으로 – 무기력함..."; "과도한 관용"; "연성"; “권위주의의 부족”; "약한 성격."

“무의무, 공허한 약속을 하는 경향” – 2%
"선택성과 공허한 대화"; "직원에 대한 의무를 이행하지 않음"; “약속을 지키지 않습니다”; “그는 약속했지만 약속한 것을 지키지 않아요.”

“다른 사람의 말을 듣지 못함” - 2%
"부하의 말을 듣기를 꺼린다"; "경험이 많은 직원의 말을 듣지 않습니다"; "누구의 말도 듣고 싶지 않습니다"; “자신과 다른 의견을 듣는 것을 꺼려함”; “하급자의 의견을 듣기를 꺼려합니다.”

“과제를 명확하게 구성하지 못함” - 2%
"불분명하게 공식화된 임무와 목표"; "작업을 정확하게 정의할 수 없음"; “과제를 명확하고 포괄적으로 설정하지 못함”; “문제 설명의 명확성이 부족합니다.”

“모든 것을 다 안다” - 2%
"모든 것을 알고 항상"; “그녀가 문제의 본질을 모르고 당신의 의견에는 관심도 없이 자신의 의견을 강요할 때”; "진실의 독점"; “경영진은 늘 옳지만 나는 틀렸다. 자기가 틀렸다는 걸 알더라도.”

"불일치" - 2%
"행동의 불일치"; "불일치, 자발성"; "어려운 포지션이 부족하다."

“어렵다/대답하고 싶지 않다” – 7%
"그들은 그런 말을하지 않습니다!"; “방금 정착했는데 아직 모르겠어요.”

블로그 삽입 코드

네 번째 직원 모두는 상사에게 짜증을 낼 이유가 없다고 생각합니다.

채용포탈사이트(http://www.site) 리서치센터는 관리자의 직원들의 행동과 성격 중 무엇이 부하 직원을 가장 짜증나게 하는지 알아보기로 했다.

원천:

코멘트


그렇기 때문에 나는 상사에 대한 모든 종류의 "자극"이 절대적으로 막 다른 길이라고 확신하며 어떤 이유로 직원에게 선택의 여지가 없다면 낭비하지 않고 상황을 극복하려고 노력하는 것이 합리적입니다 가치가 없는 사람에 대한 감정...나쁜 리더십을 자연스러운 현상으로 여긴다면 어떨까요? 우리는 장기간의 비에 대해 짜증을 내지 않습니다. 우리는 그냥 우산을 들고 고무장화를 신습니다)) 그래서 "짜증나는" 매니저는 그의 "우산"을 찾아야 합니다

그 사람이 사장이에요. 저는 바보예요. 이것이 인생이 돌아가는 방식입니다. 똑똑한 부하 직원은 상사를 조종하고, 어리석은 부하 직원은 그렇게 하며, 부하 직원은 이를 당연하게 여깁니다.
회사에 10년 동안 근무했는데 갑자기 야심 차고 허영심 많고 탐욕스러운 상사, 게다가 타타르인이 그의 머리에 씌워졌다는 것은 슬픈 이야기입니다.
문화 등이 없고 24시간 먹고 소리 지르고 이끄는 것은 재앙이다.
이것이 일어나는 방식입니다.
러시아 북부는 농노제와 타타르-몽골 멍에와 같은 테스트를 항상 겪지 않았습니다.
그 자신은 건강이 좋았을 때 상사(하급자 최대 600명)였지만, 예의바르고 상황을 이해하는 성격이었다.
물론이죠. 떠나야 하는데 안타깝네요.

주제가 섬세해요. 오늘 당신은 상사이고 그 다음에는 부하입니다. 그리고 일반적으로 일본 모델, 미국 모델, 마지막으로 유럽 모델의 상사-하급 관계가 어떻게 번성하는지 살펴보십시오.
우리는 순위가 분명합니다. 부하 직원은 무뚝뚝하고 상사는 영원한 우상이며 그가 말한 것은 저녁까지 사실입니다.
일반적으로 상사는 행동과 결정의 일관성과 같은 행동 모델에 대해 그다지 똑똑하지 않습니다.
보스로 성장할수록 더 많은 전략가와 전술가가 필요하며, 단순한 방정식은 "페르마의 정리" 수준에 도달할 때까지 미지수가 많은 더 복잡한 방정식으로 변합니다.
이제 더 멍청하고 더 강력한 모델이 개발되어 벌금과 보너스 박탈, 견책 및 설사 등에 집착합니다.
그들은 인센티브에 대해 모르고 창의적인 수직 이륙 엔진에 대해서도 모릅니다.
일반적으로 자연에서는 쓰레기가 유통되는 경우가 많습니다.
이상하긴한데 소련시절에는 설계국도 하고 방산업체에도 일했는데 그땐 심리적인 배경(자발적으로 밤늦게까지 일하고 주말에도 뛰던)이 자극적이었지만 지금은 그 배경이 겁나서 기분 나빠질 것 같고, 그리고 더 나빠졌습니다.

나는 "WORK FOR YOU"라는 신문에서 대기업의 비서 보조 자리에 대한 광고를 발견했습니다. 정말 좋은 광고네요. “회사는 모스크바 출신이지만 모스크바에 가지 마세요. 지하철의 포효 없이도 할 수 있어요.”나는 기뻤습니다. 이력서를 보내고 전화를 했어요. 그들은 긍정적으로 대답했고 저를 인터뷰에 초대했습니다. 제가 이전에 왔던 사람들 중 최고라는 것이 밝혀졌고... 그들은 저를 고용했습니다. 노동 교환소에 오랫동안 절망적으로 머물렀던 나는 정말 기뻤습니다!
더 나아가. 무해한 공식 "비서 보조원" 뒤에 숨겨진 "함정"은 무엇입니까? 팀-비서, 과장-비서, 차장-비서 간의 관계, 비하인드 게임 등에 대해 이 직책에서 일하면서 얻은 경험에 대해. 특정 개발, 경고, 조언, 의견 및 결론. 나는 광범위한 후보자들과 비서 보조 또는 대리로 일하기로 결정한 사람들이 그들에 대해 알기를 바랍니다.
사이트에 게시하는 것이 좋습니다.

아팠어요. 평생 협상가로 살아왔습니다.
처음에 그는 최고 전력 엔지니어 사무실을 임명 한 후 89 년에 사람들이 대리인으로 이동했습니다. 그는 당원이 아니었지만 제 1 부서, 노동 조합위원회 및 당위원회의 언론을 거쳤습니다. 그런 다음 갑자기 Vneshtorg가 허용되었습니다-1991 년 세네갈에서 일 (첫 번째 출발) 한 다음 두 사람 (체첸) 아래에서 시작되었습니다-그로즈니에서 새해가 끝난 후 조카를 꺼내십시오 (3 번째 Minutka Square에 거주)-그다음 자신의 사업, 늑대 무리에게 잡아먹힌 다음 민간 회사에서 복무했고 이제는 야심찬 사람들, 생산이 무엇인지 모르는 사람들, 완전히 경쟁력 있는 제품을 만드는 것이 무엇을 의미하는지 모르는 사람들, 그리고 루블을 가진 사람들에게 빠지는 것은 재밌습니다. 어떤 대가를 치르더라도 경쟁력 있는 제품을 만들기 위해 브레인스토밍을 하는 것이 무엇인지 모르는 그들의 이마(나는 혁신적이라는 단어를 피합니다. 이것은 아이디어를 훔치는 것입니다)-문제가 발생했습니다. 뭐, 별장, 슈퍼 아이폰, 슈퍼 옷 등 글쎄, 우리는 그것을 보았습니다 - 운동화에서 겔링까지 그리고 뒤로.
당신은 스스로 일할 필요가 없습니다. 세금 공갈꾼과 도둑이 올 때까지 당신은 여러 세대에 걸쳐 앞으로 일해야합니다. 글쎄, 적어도 내 동생 Yura Shevchuk의 말을 들어보세요.
다양한 상사가 있습니다. 가장 중요한 것은 당신이 작업을 좋아한다는 것입니다. 그러면 상사를 무시할 수 있습니다. 작업이 이미 완료되었고 큰 소리로 발생하기 때문에 그들은 침묵을 유지하거나 당신을 칭찬할 것입니다.
부하 직원은 다르지만 여기서는 인터뷰 또는 수습 기간 단계에서 직관을 켜야합니다. 그 사람이 적합하지 않다는 것을 알 수 있습니다. 할 수 없으면 재교육하십시오. 운전하십시오. 더 쉬울 것입니다 모두를위한

뱌체슬라프 이그나티예프.저는 금광 회사에서 운영 효율성 개선 부서를 이끌고 있습니다.

기계 공학, 화학 및 가공 산업 분야의 기업 활동을 최적화하는 전문가입니다.

저는 상트페테르부르크에 살고 있어요.

가장 위험한 유형의 무능력은 악의적인 무능력입니다. 사람이 대처에 실패할 뿐만 아니라 자신의 무능함을 위장하는 경우. 그는 속임수가 발견되지 않도록 모든 노력을 기울이고 있으며 이에 대한 실제 이유가 전혀없는 상태에서 그의 경력은 계속해서 상승하고 있습니다.

다음은 "악의적으로 무능한" 직원을 식별할 수 있는 8가지 징후입니다.

1. 리더에게 가장 크게 인사한다

이를 통해 직원은 자신이 팀의 리더이자 권위 있는 의견을 가진 사람이라는 인상을 주기를 원합니다. 이름과 후원이 결합된 큰 인사말은 일부 관리자의 귀에 이를 존경의 표시로 인식하고 즉시 녹입니다.

2. 개인적인 감정과 다른 사람의 의견을 바탕으로 전문적인 주제를 이야기합니다.

종종 “나에게 보인다”라는 표현을 사용합니다. 이를 통해 기회주의자는 필요한 경우 원래 위치에서 빠르게 후퇴할 수 있습니다. 그리고 그는 확실히 이 기회를 활용할 것이다.

3. 동료에게 도움을 자주 구한다

왜냐하면 그는 방금 자신있게 논의한 내용에 대해 원칙적으로 필요한 지식이 없기 때문입니다. 무능한 직원은 업무를 받은 뒤 서둘러 다른 동료들에게 알리고 동료들의 의견을 듣는다. 어떤 사람들에게는 이것이 흥미롭거나 그다지 흥미롭지 않은 정보이지만, 기회주의자에게는 이것이 생존을 위한 방법입니다. 또한, 실패할 경우 '조언'한 동료에게 참고할 수 있습니다(2항 참조).

4. 혼자 일하는 경우는 거의 없다

각 작업마다 결과에 대한 보고서와 실제로 결과 자체가 필연적으로 뒤따라야 합니다. 왜냐하면 무능한 직원은 혼자서는 중요한 결과를 얻을 수 없습니다. 반드시 자신을 위해 일해 줄 사람이 필요합니다.

기회주의자들은 깊은 전문지식을 갖춘 파트너를 구하려 하지만 공식적인 보고는 '공허한 잡담'이라며 무시한다. 전자는 이를 활용하는 데 주저하지 않고 이를 상호 이익이 되는 협력으로 제시합니다. “당신이 하면 내가 보고하겠습니다.”

5. 그는 자신의 작업 결과를 논의할 때 대화의 주제를 다른 사람의 실패로 돌립니다.

업무 결과를 논의하는 데 관리자의 주의를 분산시키는 간단한 방법은 동료의 실패를 언급하는 것입니다. 특히 관리자가 이를 인식하지 못하는 경우에는 더욱 그렇습니다. 그러나 잘 알려진 문제도 강조하는 데 사용될 수 있습니다. "물론 결과가 좋지는 않았지만 확실히 Ivanov의 문제보다 낫습니다."

팀으로 일할 때 동료와 관련된 다양한 상황으로 인해 결과를 얻을 수 없었던 상황을 자세히 설명합니다.

6. 주방에서 많은 시간을 보낸다

부엌 모임을 통해 동료와 동료 각자의 업무 성공에 대한 정보를 수집하고 적절한 순간에 다른 사람의 실패 뒤에 숨어 있습니다(5항 참조). 주방보다 더 좋은 곳이 있을까요?

7. 종종 "담배"를 피우러 뛰어 다닙니다.

담배를 피우러 나가는 것은 동료들과 비공식적인 관계를 구축할 수 있는 좋은 기회입니다. 하지만 흡연실에 있는 주된 목적은 동료들과 이야기를 나누거나 담배를 피우는 것이 아닙니다. 기회주의적 대박의 목표는 경영진과 더 가까워지는 것입니다. 부서장에게 불을 주고, 이사에게 담배를 대접하는 것입니다.

8. 업무와 관련되지 않은 소식을 가장 먼저 알리려고 노력합니다.

"Pyotr Ivanovich, 이미 ...에 대해 들어보셨나요?", "Ilya Semyonovich, 어떻게 생각하시나요..." - 이는 관리자가 기억하고 당국의 의견에 대한 관심을 강조하기 위해 수행됩니다. .

결론

기회주의자들은 관리자들과 좋은 관계를 유지하는 경우가 많습니다. 그들은 결코 나쁜 소식을 가져오지 않습니다. 그들의 말의 대부분은 명백하며, 모두가 이미 알고 있는 것입니다. 나머지는 뉴스 서비스 정보와 버스 가십입니다.

쓸모없는 것에서 유용한 것을 걸러내는 법을 배우지 못한 관리자는 시간이 지남에 따라 "편안한 직원"을 지능과 근면의 모델로 간주하기 시작합니다.

아첨꾼과 기회주의자가 스스로 지도자가 되면 부하 직원의 생애 동안 지옥이 시작됩니다.

새 건물이 파괴되고 우주선이 추락하는 많은 사례는 학교와 대학에서 필요한 지식을 얻지는 못했지만 고통스러울 정도로 지루한 지식을 얻지 못한 사람들이 쌓은 경력의 결과입니다.

번영하는 나라와 적절한 사회에서 살고 싶다면, 자신과 사랑하는 사람들을 위해 물질적인 이익을 얻기 위해 비물질적인 속임수를 사용하는 사람들의 위험한 활동을 중단해야 합니다.

우리 각자는 인생에서 적어도 한 번은 "왜 모든 상사가 그렇게 바보입니까?!"라는 선동적인 생각을 해본 적이 있습니다. 또는 좀 더 부드러운 버전으로 설명하면 다음과 같습니다. “외견상 적절해 보이는 이 회사의 주요 직책에 공개적으로 무능한 사람이 왜 있는 걸까요? 그들은 자신의 평판에 대해 전혀 생각하지 않습니까?”

이 질문에 대한 답은 캐나다 과학자 로렌스 피터(Lawrence Peter)가 찾았습니다. 그는 다음과 같은 원칙을 공식화했습니다. “위계 체제에서 각 개인은 자신의 무능함 수준까지 올라가는 경향이 있습니다.” 왜 이런 일이 발생하는지, 그리고 이 규칙을 피할 수 있는 방법이 있는지 살펴보겠습니다.

피터의 무능력 원칙

L. Peter에 따르면, 모든 계층 구조(개인 회사, 정부 기관, 군대 또는 종교 조직)에서 일하는 사람은 자신의 책임을 감당할 수 없는 위치에 놓일 때까지 승진됩니다. 이 수준을 '무능력 수준'이라고 합니다.

논리적입니다. 공석(또는 새로 생성된) 공석은 현재 업무를 잘 수행하는 직원에게 먼저 제공됩니다. 승진은 일반적으로 팀 관리, 예산 구성, 전략 계획으로의 전환 등 새로운 기능을 추가하는 것만큼 이러한 작업을 복잡하게 만드는 것을 의미하지 않습니다. 직원이 새로운 직위에서 성공하면 그는 추가 승진 후보자가 됩니다. 사람이 능력을 입증하는 한 그는 경력 사다리를 올라갑니다. 그러나 조만간 그는 자신의 역량이 충분하지 않은 위치를 차지하게 될 것입니다.

어떤 사람에게는 무능력의 수준이 거대 기업의 총괄이사가 될 수도 있고, 어떤 사람에게는 대리에서 과장으로 승진하면 어려움을 겪을 수도 있다.

그러나 재미가 시작됩니다. 무능한 사람이 직위를 차지하고 있는 경우 시스템(물론 경영진이 대표함)은 어떤 식으로든 그를 제거해야 하는 것처럼 보입니다. 즉, 그를 이전 직위로 되돌리거나 해고하는 등의 방법이 있습니다. 실제로, 대부분의 경우 직원은 무능 수준에 갇혀 조직을 떠날 때까지 이를 유지합니다.

왜 직원들은 무능력 수준에 갇히나요?

  • 누구든지 자신에게 "기분이 좋지 않다"고 주변 사람들(상사, 부하 직원, 가족, 친구)에게 솔직하게 인정하는 경우는 거의 없습니다. 훨씬 덜 자주, 사람은 지위, 수입 등의 감소로 이어질 이 문제에 대해 어떤 조치를 취할 준비가 되어 있습니다.
  • 무능한 직원을 승진시킨 상사도 자신의 실수를 인정하지 않고 온갖 방법으로 그를 보호한다.
  • 무능력자의 이전 직위는 이미 신입사원이 차지했기 때문에 모든 것을 원래대로 되돌리는 것은 불가능합니다.

때로는 현재 직위에서 무능한 수준에 도달한 직원이 너무 많은 해를 끼치고 해고가 너무 많은 문제를 야기하여 그를 위해 특별한 직위가 고안되는 경우가 있습니다. 이들은 다시 공식적으로 승진한 것으로 보이지만 실제로는 권한을 제한했다. 피터는 이 움직임을 "옆으로 패스"라고 부릅니다.

계층적 회귀

피터 원칙의 자연스러운 결과: 대규모 계층 시스템은 저하되는 경향이 있습니다. 회사가 더 오래 운영되고 계층적 수준이 높을수록 더 많은 직원이 무능 상태에 도달합니다. 그리고 시스템 전체가 덜 성공적으로 작동합니다. 조직이 시간이 지나도 무너지지 않는 이유는 무엇입니까?

  • 시스템에는 아직 무능력 수준에 도달하지 않은 직원이 충분합니다. 주요 작업은 그들에게 있습니다. 동시에, 그들은 그들의 도움으로 그들의 후방을 덮고 있는 무능한 지도력에 의해 상당히 의욕을 잃게 됩니다.
  • 시스템이 작다면 모든 유능한 근로자가 무능한 수준으로 승진할 수 있는 직위가 충분하지 않을 수 있습니다.
  • 가끔 세계의 대통령이라는 자리 근처 어딘가에는 무능함의 수준이 상당히 높은 개인이 있습니다.

"터미널 정지 증후군"

직원이 자신의 무능력 수준에 도달했음을 이해하는 방법:

  • 사람은 의식적으로나 무의식적으로 자신의 무능함을 깨닫습니다. 그는 자존감을 유지하기 위해 정규직 근무를 모두가 눈에 띄는 다른 활동으로 대체합니다. 활발한 활동을 모방한 고전적인 IBD가 시작됩니다.
  • 직원은 업무 프로세스를 공식화하고 지속적으로 새로운 규칙과 규정을 개발하며 엄격한 준수를 요구하는 경향을 보이기 시작합니다. (그리고 특히) 상식이 없더라도.
  • 테이블 위의 이상적인 질서에 대한 선호가 나타나거나, 반대로 바쁜 작업을 나타내는 문서 더미로 테이블을 채우려는 욕구가 나타납니다.
  • 모든 종류의 그래프와 다이어그램에 대한 사랑이 깨어납니다.
  • 이러한 직원은 건강이 악화되고, 초조함으로 인해 만성질환이 악화되고, 신경증이 나타나는 등의 현상이 나타난다.
  • 그 직원은 슬퍼하며 이전에는 상황이 어떻게 나아졌는지에 대해 많이 이야기합니다. 상사는 예측할 수 없는 행동을 하고 중요하지 않은 일에 많은 시간을 할애합니다.

무능력의 유형

사람이 부족할 때 정신적 무능력, 그러면 일반적으로 모든 것이 명확합니다 (마음도 다를 수 있지만). 그러나 다른 유형의 무능력도 있을 수 있습니다.

신체적 무능력. 모든 사람은 자신의 건강 수준, 힘 및 내부 에너지를 가지고 있습니다. 9시부터 18시까지 조용히 일하던 직원이 불규칙한 근무시간과 지속적인 출장, 출장이 필요한 직위로 승진하는 경우도 있다. 사람은 매우 피곤해지기 시작하고 끊임없이 아프기 시작합니다. 그는 신체적 무능력 수준에 도달했습니다.

사회적 무능력. 이전에 프로그램, 정보, 텍스트, 그림을 다루거나 분석 활동에 종사했던 직원이 관리자로 임명되는 경우를 종종 볼 수 있습니다. 하지만 그는 팀에 대한 접근 방식을 찾을 수 없습니다.

정서적 무능력. 자신의 감정에 대한 높은 수준의 숙달과 다른 사람의 감정을 관리하는(조작이 아닌!) 능력이 필요한 직위가 있습니다. 예를 들어, 고객 불만 전문가. 또는 두 번의 화재 사이에 있는 HR 이사: 한편으로 최고 관리자는 자신의 지휘하에 있는 기생충 무리에 대해 불평합니다. 그들은 상당히 높은 급여를 위해 일하고 싶어하지 않습니다. 반면에 일반 직원들은 인간에 대한 존중과 초과 근무에 대한 보상도 전혀없이 꼬리와 갈기에 쫓겨나는 방식에 대해 울고 있습니다. 모든 사람이 그러한 감정적 부담을 감당할 수 있는 것은 아닙니다.

무능력 수준에 도달한 경우 어떻게 해야 합니까?

직원의 입장에서:

자신에게 솔직해지세요. 자신의 생활 원칙을 검토하고 적절한 조치를 취하십시오. 예를 들어, 현재 직장을 그만두고 공식적으로는 유사한 직책을 위해 다른 회사로 이동하지만 실제로는 더 적은 역량을 요구합니다(관리자 수가 많지 않고 책임 영역이 더 좁음 등). 또는 아직 역량 한계에 도달하지 않은 활동 분야로 활동 분야를 변경하세요.

상업 이사 Dmitry: “옛날 옛적에 Olya라는 소녀가 우리 회사에서 아름답고 다정하며 친절하고 효율적인 사무실 관리자로 일했습니다. 진짜 사무실 요정. 그녀의 졸업장에는 HR 전문가라고 적혀 있었습니다. 당연히 HR 책임자에게 보조자가 필요했을 때 Olya가 호출되었고 그녀를 대신해 새로운 사람이 고용되었습니다. 그러나 Olya의 새로운 입장은 효과가 없었습니다. 그녀는 일하는 속도가 느리고 성과 수준으로 인해 상사와의 갈등이 끊임없이 발생했습니다.

결과적으로 Olya 자신은 다른 회사로 떠나기로 결정했습니다. 그곳에서 몇 달 동안 한 자리에서 일한 후시간-전문의, 그녀는 다시 사무실을 옮겨 사무실 관리자의 지위로 돌아갔습니다. 내 관점에서 볼 때, 한도에 대한 이러한 인정은 존경할만한 가치가 있으며, Olya와 나는 아직도 가끔씩 즐겁게 만나고 있습니다.”

회사 입장에서는:

모든 수준에서 직원의 무능력을 인식하십시오. 이 "실수"에 대해 누구도 처벌하지 마십시오 – 시도해보기 전에는 알 수 없는 경우입니다. 직원과 솔직한 대화를 나누고 함께 해결책을 찾으십시오. 대각선으로 아래로 이동하고, 다른 지점의 이전 위치로 돌아가고, 허용되는 조건에 따라 해고됩니다.

무능한 직원이 새로운 직책을 맡는 것을 막을 수 있습니까? 거의 ~ 아니다. 부하 직원의 잠재력을 정확하게 평가하려면 경험이 풍부한 관리자이자 훌륭한 심리학자가되어야합니다. 그러나 문제가 발생할 경우를 대비해 빨대를 배치하고 "모든 것을 다시 풀 수 있는" 가능성을 제공하는 것은 가치가 있습니다.

마케팅 및 영업 이사 엘레나 : “마케팅 부서장을 제의 받았을 때 그 사람의 흔적이 없었음에도 불구하고 나는 부서장으로 임명되었습니다. 인사부에서 설명했듯이 제가 대처하지 못할 까봐 두려웠습니다. 한편으로는 그들이 나를 완전히 믿지 않는다는 것이 안타까웠습니다. 반면에 나 자신은 더 차분해졌습니다. 정말 대처할 수 없다면 어떨까요? 결국 나는 이 자리뿐 아니라 다음 승진에서도 성공했다”고 말했다.

피터 원칙의 위험성

첫째, '무능력 수준'을 지식과 경험 부족과 혼동하지 마십시오. 분명히 어제 직원이 평범한 관리자 였다면 승진 후에도 이상적인 관리자로 깨어나지 않을 것입니다. 어떤 사람에게 배울 시간과 기회가 주어졌으나 아무 것도 나오지 않은 경우에만 무능하다는 비난을 받을 수 있습니다.

둘째, 이 원칙을 너무 심각하게 받아들이지 마십시오. 사소한 실수라도 "좋아, 그는 무능한 수준에 도달했습니다. 이제 떠날 시간입니다."라고 외쳐야 하며 회사 업무를 합리화하려는 시도에서 " 최종 정지 증후군.” 그런데 로렌스 피터 자신도 참으로 아이러니한 사람이었습니다.

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