위기의 계획. 위기 상황에서 기업의 재무 계획 위기 상황에서의 전략 계획 문제

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위기 상황에서의 계획

우리는 이 연구에 수십 명의 재무 이사와 경제 이사를 초대했습니다.

다양한 산업 및 지역 기업의 최고 관리자가 주제에 대한 전문가로 활동했습니다: Acron, Angstrem TM, Brock-Invest Service, GazReserve Group of Companies, Mining Business OMZ, LenSpetsSMU, KO Lyubimy Krai, Magnitogorsk Metallurgical Plant plant, RIAT, IR RED , 지주 회사 "Sibirsky Cement", Sibelektromotor, 종합 계약 회사 STEP, "연료 시스템", 쥬얼리 체인 "585".

우리는 결과의 통계적 유의성에 초점을 맞추지 않고, 계획에 대한 폭넓은 의견과 접근 방식을 얻는 것이 중요했습니다. 우리에게 가장 중요한 것은 위기로 인해 어려움을 겪은 사람들이 어떻게 지내는지 듣는 것이 었습니다. 재무상태, 그리고 지금까지 거의 영향을 받지 않은 사람들. 전문가들은 산업 및 소비재 등 경제의 주요 부문을 대표합니다. 개발 및 건설; 유통 및 소매업.

이 연구는 다음 문제에 중점을 둡니다.

1. 위기 상황에서의 계획의 특징은 무엇입니까?

2. 그러한 계획에 대한 주요 접근 방식은 무엇입니까?

3. 계획 준비는 불확실성이 높은 문제를 어떻게 처리합니까?

4. 시나리오 플래닝은 실제로 어떻게 활용되나요?

5. 실무자들은 어떤 유용한 응용 "사물"을 가지고 있습니까?

위기에 대한 계획

대부분의 관리자는 계획을 위기 상황에서 회사를 관리하는 데 필요한 도구로 간주합니다. Sibelektromotor의 경제 이사 Ivan Bagazeev에 따르면 이는 "위기의 혼란 속에서 안정성을 유지하는 요소인 계획된 지표"입니다. 더욱이 계획은 운영적일 뿐만 아니라 중기적이어야 합니다. 위기 상황에서는 중기 개념이 다소 바뀌었지만. 안정기에는 1~3년 계획이 중기계획으로 여겨졌다면 지금은 1년만이다. IR RED(개발)의 재무 이사인 Alexey Tarasov도 계획 조건 변경에 대해 다음과 같이 말합니다. “우리는 올해 계획을 개발했습니다. 더 긴 것은 의미가 없으며 불확실성의 정도가 너무 큽니다. 1년 미만으로는 계획을 세울 수 없습니다. 분기별 계획의 일환으로 계획을 조정하고 명확하게 하겠습니다. 우리는 DDS를 한 달 동안만 업데이트합니다.”

위기 상황에서는 회사 경영에서 연간 계획의 역할이 달라집니다. 우선, 계획은 다양한 위험 요소의 구현에 따른 조치 지침만큼 일련의 재무 지표가 아닙니다. Ivan Bagazeev는 목표가 "합리적으로 모호"해야 한다고 믿습니다. 구체적인 해석은 자유로이 하면서 발전 방향을 설정하고 회사의 우선순위를 설명합니다. 이를 통해 회사가 발전할 경로를 선택할 수 있는 가능성을 남겨두고 계획할 때 단일 이동 방향을 유지할 수 있습니다. 또한 위기 상황에서는 계획 조정 기능의 중요성이 증가하여 회사의 모든 부서에서 위기 방지 조치의 일관성이 보장됩니다.

다음으로, 계획은 현재 변화에 대응하여 신속한 결정을 내릴 수 있도록 해야 합니다. 외부 환경. 빠듯한 예산으로 인한 과도한 압박은 중간 경영진 의사결정의 효율성을 떨어뜨려 변화하는 시장 상황에 대응하는 유연성을 제한할 수 있습니다. 이를 위해 585 Jewelry Network의 외부 재무 관리자인 Igor Basov에 따르면, “회사 경영진은 부서 간 효과적인 정보 교환과 모든 수준의 경영진에 피드백을 제공하는 데 최대한의 주의를 기울여야 하며 때로는 정보 보안에 반하는 경우도 있습니다. 고려 사항.”

Ivan Bagazeev가 적절하게 언급한 것처럼, 관리자와 주주들에게 계획은 문제가 발생하기 전에 경험하는 정신분석적 기능을 수행합니다. 잘 개발된 계획은 어떤 어려움도 극복할 수 있다는 자신감을 줍니다.

따라서 위기 상황에서의 계획 접근 방식의 주요 특징은 세부 사항을 줄이고 유연성과 효율성을 높이는 것입니다. Acron의 개발 이사인 Matti Tauk는 "모든 유형의 계획이 여전히 존재해야 하며 세부적인 변경에만 중점을 두어야 합니다"라고 말했습니다. 우선 중기계획의 세부수준이 낮아졌다. 시베리아 시멘트 지주 회사(Siberian Cement Holding Company)의 경제 부서 이사인 Evgeniy Cherevko는 중기 계획 개발의 세부 사항이 예시 계획으로 축소될 수 있다고 믿습니다. OMZ Mining Equipment and Technologies(OMZ GOiT)의 재무 이사인 Natalya Kovalchuk과 IZ-KARTEX의 재무 이사인 Mark Sorokin은 필요한 세부 수준에 대한 성공적인 기준을 제안했습니다. “계획은 관리가 가능한 세부 수준을 정확히 제공해야 합니다. 기업을 관리하기 위해 "

계획의 유연성과 효율성에 관해서 전문가들은 롤링 계획과 같은 도구를 높이 평가합니다. 따라서 금속 무역 회사인 Brock-Invest-Service에서는 3개월에 걸쳐 롤링 계획을 개발하고 한 달에 약 2-3회 수정합니다. 중기 및 운영 계획의 상당한 가변성과 유연성을 고려할 때 회사의 전략 계획은 특별한 경우에만 변경되어야 한다는 점을 기억하는 것이 중요합니다. “어떤 경우에도 같은 속도로 전략 계획을 변경해서는 안됩니다. 위기 상황은 그 어느 때보다 “동적으로 안정적”이어야 합니다. 이는 전략적 목표와 임무는 변하지 않지만 운영 계획은 비즈니스 환경의 현실과 완전히 일치해야 함을 의미합니다.”라고 LenSpetsSMU의 부사장인 Anton Evdokimov는 말합니다. MMK Management Company의 재무 및 경제 담당 부사장인 Oleg Fedonin은 업계 특성을 고려하는 것이 중요하다고 지적합니다. “야금은 소매업이 아니므로 활동 방향이나 분류 방향을 한 번에 변경할 수 없습니다. 관성이 강하다. 하지만 반드시 해야 할 일은 목표의 수치적 표현을 재고하는 것입니다.”

언뜻보기에 위기 상황에서 기업의 계획 접근 방식은 통일되어 있습니다. 계획은 더욱 유연해지고 덜 상세해졌지만 동시에 회사에 있어서는 더욱 중요해졌습니다. 사용되는 계획 도구 세트도 일반적으로 동일합니다.

그러나 자세히 살펴보면 회사마다 계획 우선순위가 다르다는 것을 알 수 있습니다. 어떤 사람들에게는 회사의 생존이 중요하고 다른 사람들에게는 거시 경제 요인의 행동이 중요합니다. 다른 사람들에게는 거의 아무것도 변하지 않았습니다.

전문 실무자의 경험과 컨설팅 경험을 바탕으로 위기 상황에서 계획을 세우는 3가지 접근 방식을 확인했습니다.

1. '생활임금'에서

2. 외부 환경의 개발 시나리오에 따라

3. 목표지표로부터

물론 실제로는 더 많은 옵션이 있습니다. 일반적으로 세 가지 접근 방식은 모두 한 비율로 결합됩니다. 그러나 어떤 접근 방식이 회사의 기본 접근 방식이고 어떤 접근 방식이 추가적인 접근 방식인지 명확하게 이해하는 것이 중요합니다.

1. “생존 수준” 접근 방식은 현 시기에 매우 일반적입니다. 위기에 가장 큰 영향을 받는 업종의 기업이나 상당한 부채 부담을 안고 위기에 진입한 상대적으로 번영하는 업종의 기업이 적극적으로 사용합니다. 다음은 RIAT 회사의 재무 이사인 Alexander Selyukov가 계획에 대한 접근 방식을 설명하는 방법입니다. “매주 외부 환경 평가(공급 요청 및 구매자의 예비 계획)를 기반으로 조정된 예산 버전이 형성됩니다. 그리고 검토했습니다. 시나리오는 비관적이지만 DS의 흑자 균형 유지 필요성을 고려해 창고 축소, DS 수요 감소 등 추가 작업이 설정됐다”고 말했다.

일반적으로 이 접근 방식의 주요 목표는 회사의 유동성을 유지하는 것입니다. 그러나 실제로는 다른 지표도 사용됩니다. “우리 기업의 ‘생존’을 위해, 제조된 제품에 대한 지불 조건(예: 100% 후불)을 악화시키는 대가를 치르더라도 기업 부하가 최소 50%가 되도록 필요한 최소한의 계약을 체결하는 것이 주된 임무이며, "라고 Natalya Kovalchuk과 Mark Sorokin(Gorny OMZ 사업)은 말합니다.

2. “외부 환경의 개발 시나리오에 따른” 접근 방식은 거시 경제 지표와 정부 결정의 역학에 크게 의존하는 기업의 경우 매우 중요합니다. 우선, 이는 수입업자와 수출업자, 독점 기업에 적용됩니다. 이러한 회사와의 컨설팅 작업 경험에 따르면 중요한 환경 요인의 조합에 따라 재무 및 경제적 결과가 크게 달라질 수 있습니다. 내부 요인의 영향은 일반적으로 덜 중요합니다. 물론 시나리오 플래닝은 '일반' 기업에도 매우 유용합니다. Angstrem TM(생산 시 수입 원자재의 상당 부분을 차지함)의 재무 이사인 Roman Gusev는 시나리오가 시장 분석, 경제 상황 예측, 업계에 대한 정부 결정을 기반으로 개발되었다고 언급합니다. “이것이 우리 계획을 준비하는 기초입니다.”라고 그는 주장합니다.

이전 접근 방식과 달리, 주요 지표달러 환율, 석유 가격, Gazprom의 투자 프로그램 등과 같은 지표는 계획의 출발점으로 사용됩니다. GazReserve Group of Companies의 경제 이사인 Yulia Belova는 이 문제에 대해 다음과 같이 설명합니다. “우리 회사는 북서부 지역의 주요 수입업체 중 하나이기 때문에 우리가 직면한 가장 큰 어려움은 환율을 예측하는 것입니다. 유로와 달러. 현재 환율 변화에 대한 몇 가지 가능한 시나리오를 기반으로 여러 가지 계획이 개발되고 있습니다. 우리는 낙관적 옵션인 달러와 유로 환율이 각각 33루블과 43루블, 현실적인 옵션인 36루블과 47루블, 비관적 옵션인 40루블과 50루블을 받아들였습니다."

3. "목표 지표" 접근 방식은 비즈니스 영향이 아직 미미한 기업에 일반적입니다. 원칙적으로 계획을 세울 때는 위기 이전 기간과 동일한 지표에서 시작합니다. 대부분의 회사에서는 이것이 문제가 됩니다. 따라서 "Fuel Systems"TM Pekar 회사의 마케팅 이사인 Yulia Koshkina는 이제 목표 지표의 사용이 운영 기간에만 효과적이라고 믿습니다.

Lyubimy Krai 제과 협회의 총책임자인 Elena Streltsova는 위기 상황에서 계획을 세우는 데 아무런 문제가 없습니다. “평소에는 우리는 화산처럼 살았기 때문에 계획 시스템이 다음과 완전히 일치하기 때문에 아무것도 변경할 필요가 없었습니다. 지금은 많은 것이 현실입니다.” 이 회사는 마진이 낮은 진저브레드와 쿠키를 생산하며 대부분의 체인점과 적극적으로 협력하고 있습니다. Elena Streltsova는 "우리에게 가장 큰 위험은 소매 및 도매 고객의 미지급입니다. 우리는 불만을 제기할 때까지 이를 매우 면밀히 모니터링합니다"라고 말합니다.

설명된 세 가지 접근 방식의 차이점은 기업이 계획에서 유동성과 수익성의 균형을 맞추는 방식에서 분명합니다. 첫 번째 접근 방식은 “최소한의 자금으로 유동성을 확보하는 것”입니다. 허용 가능한 수준수익성", 세 번째 접근 방식은 "허용 가능한 유동성 수준에서 주어진 수준의 수익성을 보장하는 것"입니다.

우리 전문가들은 다양한 "저항 수준"을 지정합니다. Ivan Bagazeev(Sibelektromotor)는 올해 수익성이 목표 지표가 아니며 "계산 결과 좋은 결과"라고 지적합니다. Natalya Kovalchuk과 Mark Sorokin(OMZ Mining Business)은 "수익성 측면에서는 타협해야 합니다. 가변 비용!!!), 하지만 더 많은 것이 있습니다 유리한 조건지불." Oleg Fedonin(MMK)에 따르면, “단기적으로 회사는 유동성 보유고 유지에 우선순위를 둡니다. 이는 적정 수준을 유지하는 임무 때문이다. 유동 자산자본 차입 비용이 극도로 높은 상황에서. 생산되는 제품의 범위를 결정할 때 주요 기준은 제품이 최소한 한계 이익을 얻을 수 있도록 가변 비용을 충당하는 조건입니다.” RIAT에서 모든 간접비를 고려하면 수익성 목표는 0(즉, 손실 없음)입니다. Roman Gusev(Angstrem TM)는 연간 계획에 인플레이션 및 통화 위험을 고려하여 수익성 수준을 높이는 것이 포함되어 있다고 지적합니다.

위기 상황에서 계획을 세울 때 가장 어려운 점은 미래에 대한 불확실성이 높다는 것입니다.

"안개 속의 고슴도치"

전문 실무자의 경험을 통해 위기 계획을 보다 현실적으로 만드는 방법에 대한 여러 가지 규칙을 확인할 수 있습니다.

비관적인 예측을 바탕으로 계산했습니다. 기업이 최악의 시나리오에 대비한다면 최선의 상황에도 확실히 대처할 수 있습니다. “운영 측면에서 우리는 다양한 요소의 개발을 위해 의도적으로 비관적인 전제 조건을 사용하고 가능한 중단을 방지하기 위해 최대한의 보상 조치를 사용합니다. 이를 통해 우리는 높은 수준의 불확실성을 피할 수 있습니다.” Natalya Kovalchuk과 Mark Sorokin이 그들의 경험을 공유합니다.

직원의 전문가 평가를 사용합니다. Evgeniy Cherevko(HC Sibirsky Cement)는 전문가 평가 방법을 불확실성 문제를 극복하기 위한 주요 방법 중 하나로 부르지만 회사에서 충분히 공식화되지는 않았다고 지적합니다. 위기대응계획세션을 직접 진행할 때 전문가 평가 방법이 중요한 역할을 합니다. 큰 역할회사 최고경영자들이 축적한 방대한 경험과 지식을 짧은 시간 내에 효과적으로 활용할 수 있습니다. 현재 기업에서는 이 방법을 충분히 사용하지 않는 경우가 많습니다. 우리를 막는 것은 이것이 정확한 데이터와 예측이 아니라는 것입니다. 그러나 위기 상황에서의 계획에는 정확한 계획이 필요하지 않습니다.

판매 서비스에 대한 지식과 경험에 의존합니다. 동시에, 시장에 대한 회사의 이해 수준을 현실적으로 평가하는 것이 중요합니다. 불행히도 우리는 회사 경영진이 시장에 대해 잘 연구했다고 확신했지만 이러한 지식이 상당히 과대평가되었고 회사가 위기 상황에서 매출에 어떤 일이 일어나고 있는지 이해하지 못하는 상황에 여러 번 직면했습니다. 우리의 의견은 Natalya Kovalchuk과 Mark Sorokin에 의해 확인되었습니다. "시장 예측, 세계 및 국내 경제 동향에 대해 많이 이야기할 수 있지만 전문적이고 책임감 있는 판매 서비스 없이는 현실적인 계획을 세우는 것이 거의 불가능합니다."

변화에 대한 신속한 대응. 또한 주요 산업 및 거시 경제 지표를 모니터링하고 빠른 대응을 위해 결과를 방송할 회사 내 특별 관리자 그룹을 만드는 것도 가능합니다. 변경 관리를 위한 이러한 운영 그룹이 Fuel Systems 회사에 만들어졌습니다. Brock-Invest-Service의 경제 이사인 Andrey Kazinsky에 따르면 운영 계획의 핵심은 지불 및 수령을 조정하는 최고 관리자의 그룹 작업입니다. “본질적으로 회사의 주요 비즈니스 프로세스는 동기화되고 “짧습니다. 그리고 빠른” 솔루션이 현재 상황에서 개발되고 있습니다."

안정적인 구매 및 판매 시스템을 지원합니다. Yulia Belova(GasReserve Group of Companies)는 이에 대해 다음과 같이 설명합니다. “GasReserve는 6년 이상 시장에 적극적으로 진출해왔기 때문에 모든 운영 계약의 70%가 회사의 영구 파트너와 체결되어 실질적으로 수행됩니다. 매달 편차 없이. 무료 판매 및 구매 비율은 30% 미만입니다. 따라서 이 부분의 판매 계획이 분기별로 "실패"하더라도(원칙적으로 실패해서는 안 됨) 이행 불이행으로 이어집니다. 일반 계획매출은 7.5%에 그쳤습니다.”

물론 불확실성이 높은 상황에서 핵심 계획 도구는 시나리오 계획입니다.

스크립트 작성 방법

경제학 대학에는 시나리오작성 강좌가 없는 게 아쉽네요. 이제 정교하게 제작된 스크립트를 작성하는 능력이 중요해졌습니다. 그리고 CFO들은 이 기술을 적극적으로 익히고 있습니다.

각 회사에는 시나리오 개발에 대한 고유한 특성이 있습니다. 그러나 일반적인 접근 방식은 대부분 유사합니다. 우리는 회사의 시나리오 계획의 5가지 주요 단계를 식별합니다.

회사에 영향을 미치는 주요 외부 환경 요인 식별

각 특정 기업의 영향 요인을 파악하는 문제에 대해 개별적인 접근 방식을 취하는 것이 매우 중요합니다. 한편으로는 회사에 그다지 중요하지 않을 수 있고 다른 한편으로는 전문적인 전문가 구조에서도 정확하게 예측할 수 없는 경우가 많은 외부 거시 경제 요인에 대한 과도한 분석 및 예측에 빠져서는 안됩니다.

실제로 영향을 미치는 요소의 수는 적을 수 있습니다. 따라서 Alexey Tarasov(IR RED)에 따르면 회사에 중요한 두 가지 요소는 화폐 시장 상태(대출 가능 여부)와 경제 상황에 따른 제품 수요(구입/임대)입니다. 국가나 지역에서.

질적 수준에서 시나리오 공식화

시나리오 예측을 할 때 이벤트 개발을 위해 질적으로 다른 옵션을 공식화하는 것이 매우 중요합니다. 종종 기업은 비관적이고 현실적이며 낙관적인 시나리오에만 국한되는데 이는 잘못된 것입니다. 본질적으로 동일한 시나리오의 수학적 변형입니다. 또한 적절한 정량적 예측을 하는 것은 종종 너무 어려운 반면, 가능한 주요 개발 추세와 방향을 식별하는 것이 더 현실적입니다.

현재 위기의 특징은 주로 비관적인 사업 예측입니다. 이것은 종종 정당화됩니다. 그러나 우리는 긍정적인 기회와 사소하지 않은 위기 극복 아이디어를 찾으려고 노력조차 하지 않는 상황에 자주 직면합니다. 예를 들어, 최근 위기 대책 회의를 열었을 때 위기가 회사 사업에 미치는 긍정적인 영향(수출 판매 증가 기회 등)이 결국 전환된 것으로 밝혀졌을 때 회사 경영진은 그저 놀랐을 뿐입니다. 그것보다 더 강해지려고 부정적인 영향(내수 감소 등).

그러나 조사 대상 기업 중 일부는 위기로 인해 발생하는 기회를 시나리오에서 고려하기도 했습니다. 예를 들어, STEP 일반 계약 회사는 2가지 시나리오를 개발했습니다. 비관적인 시나리오는 고객의 지급 능력 평가를 통해 기존 시설에 대해서만 편집되었으며, 낙관적인 시나리오는 2009년에 새로운 건설 주문의 출현을 가정했습니다. 회사의 재무 이사인 Pavel Mikhailushkin은 이에 대해 다음과 같이 말했습니다. “우리는 국가의 투자 활동 감소와 구조적 변화로 인한 새로운 기회의 출현이라는 요인을 기반으로 했습니다. 특히 루블의 평가절하는 수입 대체 산업의 활동으로 이어질 수 있으며, 루블로 표시된 러시아 자산 및 비용의 가치 감소는 러시아에 투자하는 외국 기업의 관심을 증가시킬 것입니다.”

시나리오의 디지털화 - 요인 개발 예측 및 시장 개발 예측

스크립트의 확대된 디지털화가 필요한 이유는 다음과 같습니다. 항상 디지털화된 회사 계획을 개발할 수 있습니다. 마그니토고르스크의 경우 야금 공장시나리오에 포함된 주요 요소는 러시아 연방의 환율, 시장 상황, 거시경제 매개변수입니다. Oleg Fedonin은 “중기적으로 실제 가격 수준을 결정하는 것은 매우 어렵습니다. 그리고 여기에서는 금속과 원자재 가격이 밀접한 상관 관계에 있기 때문에 가격 비율을 결정하는 것이 더 적절합니다.”

각 시나리오에서 회사의 위험과 기회 식별

이 단계에서는 대응 조치를 수립하기 위한 기본 전제 조건이 마련됩니다.

Yulia Belova(GazReserve Group of Companies)는 시나리오 개발에서 대응 조치로 전환하는 과정에서 흥미로운 경험을 공유했습니다. “개발된 시나리오를 기반으로 작성된 계획을 연구한 후 "악랄한" 관행으로 돌아가기로 결정했습니다. 90년대 - 기존 단위(달러와 동일)로 판매 가격 설정. 이 경우 배송 후 한 달에 100kg 당 100 루블을 조건부로 받았으므로 (30 일 동안 상품 크레딧) 다음 배치를 85kg 만 구매할 수 있다는 위험이 제거됩니다. "한 달 동안 루블 가치가 15% 하락했습니다."

시나리오 개발을 위한 중요 이벤트 식별 및 제어 지점 결정

이 단계에서는 두 가지 유형의 지표가 결정됩니다.

1) 외부 환경의 사건으로, 그 발생은 시나리오 변화의 지표가 될 것입니다.

2) 시나리오 개발을 정기적으로 모니터링하는 지표.

Andrey Kazinsky(Brock-Invest-Service)는 이 문제에 대해 다음과 같이 설명합니다. “2009년 계획의 일환으로 우리는 두 가지 통제 수치를 사용했습니다. 매우 힘든 옵션입니다. 두 번째 옵션은 기본 옵션에 대한 예산 편성과 병행하여 이벤트의 맥락에서 해결되었습니다. 외부 환경이 악화되면 회사는 동시에 이 옵션으로 전환하고 각 관리자는 이러한 전환을 위해 필요한 일련의 조치를 염두에 두고 있다고 가정합니다."

Anton Evdokimov(LenSpetsSMU)는 또한 관리자들이 명확한 시나리오를 갖는 것이 중요하다고 말합니다. 이를 위해 회사의 고위 관리자 그룹에서 이벤트 개발에 대한 가능한 시나리오를 반복적으로 "실행"합니다.

전문가의 유용한 "비법"

계획은 기업의 모든 최고 관리자가 수행하는 작업이며 그 결과는 각 직원에게 전달됩니다.

채택된 계획 시스템과 예측 방법은 일관되어야 하며 임시적으로 변경되어서는 안 됩니다. 즉, 이유가 있는(그리고 이유가 없는) 일관성이 있어야 합니다.

비관적 옵션이 자산의 긍정적인 균형을 유지하고 의무를 이행하는 것을 허용하지 않는 경우 동기 부여(창고 판매, 자산 수요 수요 조치 강화)와 관련된 목표를 설정해야 합니다.

조달 계약의 지불 조건은 구현 계약을 반영합니다. 가능한 최대 기간 동안 100% 지불을 연기하고 구매자를 위한 주장 - 공급자 생산의 보장된 활용은 경쟁 우위입니다.

고정 비용의 격리 및 수익별 정규화, 즉 이를 가변 비용으로 "번역"합니다.

위기 상황에서는 자산 측면에서 이전 기간의 결과가 아닌 청구 기간에 계획된 전략 및 운영 활동을 기반으로 예산이 편성되는 "제로"예산 접근 방식이 사용됩니다. .

"문제 격차"(자금 부족, 이익 부족)를 보상하기 위해 의도적으로 과도한 수의 조치를 개발합니다. 동시에, 당신은 혼란스러운 노력의 분산에 빠져서는 안됩니다. 전혀 효과를 얻지 못할 수도 있습니다. 이러한 각 미니 프로젝트 활동의 리더는 중요합니다.”

결론적으로 저는 어려운 시기에 회사 경영진에게 작별 인사가 될 수 있는 Natalya Kovalchuk과 Mark Sorokin의 말을 인용하고 싶습니다. “위기는 기업 경영에 대한 리트머스 테스트입니다. 외부 환경의 부정적 변화를 '소멸'하면 우리가 얼마나 변화하고 개선할 수 있는지, 이를 통해 회사가 위기에서 살아남을 수 있는 기회를 얻을 수 있는지..."

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위기 상황에서는 대부분의 경영자들이 단순히 살아남는 것만 생각하고, 어려운 시기에는 이것이 유일한 전략이라고 본다. 그러나 좀 더 현명한 관리자들은 금융 및 시장 환경이 거의 매일 바뀌는 완전히 불확실한 시기가 심각한 전략적 돌파구를 마련할 수 있는 기회를 제공한다는 것을 이해합니다.

2000~2004년 코카콜라의 CEO였던 Douglas Daft가 이 임원 집단에 속합니다. 그가 회사의 아시아 사업부를 이끌던 1997년, 금융 위기가 많은 아시아 국가를 휩쓸었습니다. 자산 가치가 하락하고 자본 투자가 동결되었으며 패닉이 커졌습니다. Daft에 따르면 회사가 위기에서 이전보다 더욱 강해지기 위해 무엇을 해야 할지 고민해야 하는 시점이 바로 이 순간이었습니다. 그는 자신의 관리자들을 모아 여러 차례 회의를 가졌습니다. 안에 결국 2차 세계대전 이후 코카콜라는 황폐화된 서유럽에서 새로운 성장 기회를 찾고 국제 시장에서 주요 돌파구를 마련했기 때문입니다.

Daft는 위기가 자산을 획득할 수 있는 가장 좋은 시기이며 그러한 기회를 놓치는 것은 용서할 수 없다고 믿었습니다. 바로 그때 코카콜라가 한국에 병입 공장을 인수하여 현지 소규모 소매업체에 진출하고 중국, 일본, 말레이시아에서의 입지를 강화했습니다. 회사는 기존 개별 국가별 판매 기획 원칙을 버리고 아시아 지역 전체를 대상으로 한 전략을 세우기 시작했다. 그녀는 또한 여러 현지 브랜드의 커피와 차를 구입했습니다. 그럼에도 불구하고 전체 공급 시스템을 재구축하여 병, 커피, 설탕용 알루미늄과 플라스틱 구매를 통합하고 상태를 검토했습니다.

경기 침체를 활용할 수 있는 것은 대규모 다국적 기업만이 아닙니다. 아시아 위기 초기에 한국 주택은행(H&CB)은 평균 크기모기지 대출을 전문으로 하는 주립 신용 기관입니다. 은행은 흔들리지도 부실하지도 않았고 시가총액도 2억5000만 달러를 넘지 않았지만 김정태 H&CB 대표는 밝고 대담한 사람이었다. 그는 위기의 시기에 사람들이 변화와 혁신을 더 기꺼이 받아들이고 이 기회를 포착해야 한다는 것을 알고 있었습니다. 김정태는 은행을 개혁했다. 조직구조와 전략, 업무문화를 바꿨다. 또한, 국가에서는 인수합병에 관한 법률을 개선했습니다. 이 모든 것이 합쳐져 2001년 H&CB가 국민은행과 합병되었습니다. 합병 직전 H&CB의 시가총액은 21억 달러에 이르렀으며, 뉴욕증권거래소에 미국예탁증서(American Depositary Receipt)를 상장한 한국 은행 중 최초가 되었습니다.

기업은 전반적인 혼란스러운 상황에서 어떻게 그러한 성공을 달성할 수 있습니까? 위의 예를 보면 다음과 같습니다. 위기는 충격, 불확실성, 새로운 위협일 뿐만 아니라 급진적이고 대규모 변화를 위한 독특한 조건이기도 함을 이해하는 것이 중요합니다. 선견지명이 있는 관리자는 고정관념을 거부하고 일반적인 상황에서는 거의 관심을 갖지 않을 기회를 놓치지 않으려고 노력합니다. 코카콜라는 현지 시장에서 외국인에 대한 태도가 변하고 있고 아시아 위기가 회사에 전례 없는 전망을 열어주고 있다는 것을 이미 알고 있었습니다. 즉, 매력적인 자산을 획득할 기회가 있었습니다. 즉, 시장점유율을 높일 수 있는 최적의 시기였다. H&CB 은행은 법률 변화와 직원들의 변화 의지를 활용했습니다.

가능한 것 너머

일반적인 상황에서 기업의 성과(비즈니스 모델 및 범위)는 법률, 경쟁, 구매 행동, 조직의 성장 능력이라는 네 가지 요소에 따라 달라집니다. 그러나 위기 상황에서는 상황이 극적으로 변하고 다른 요인들이 훨씬 더 중요해집니다. 기업이 기회를 활용한다면 이전보다 시장에서 훨씬 더 수익성 있는 위치를 차지하게 됩니다. 이러한 요소가 비즈니스에 미치는 영향과 이러한 요소가 혼란스러운 시기에 어떻게 변할 수 있는지 이해함으로써 경영진은 격동적인 시기에 이전에는 불가능했던 전략적 기회를 놓치지 않도록 미리 대비할 수 있습니다.

입법 개혁

법에 의해 부과된 제한 사항은 자연스럽게 대부분의 회사 비즈니스의 본질과 이를 수행하는 방법을 결정합니다. 허용된 사업 분야, 회사가 운영할 수 있는 시장, 공급이 승인된 제품 또는 서비스 유형, 허용되는 최대 시장 점유율 등은 모두 관리자가 당연하게 여기는 요소입니다. 그러나 위기 상황에서는 제한이 약화되거나 심지어 해제되는 경우가 많습니다.

예를 들어, 합병을 승인하는 한국경쟁위원회는 1997년까지 그러한 거래에 대해 매우 엄격한 접근 방식을 취했습니다. 그러나 정부가 무너져가는 국가의 금융 시스템을 개편하기 시작하면서 관리들은 이전에 금지되었던 은행 합병을 허용했습니다. 2001년 법률 개정으로 H&CB가 국민과 합병하게 되었습니다. 그 결과 예금시장에서 H&CB의 점유율은 11%에서 26%로, 소비자대출 시장에서는 29%에서 44%로, 기업대출에서는 2012년 2월 29일까지 역사상 유례없는 금융거인이 탄생했다. 5~24%.

또한, 외국인 사업 참여에 대한 제한이 완화되거나 완전히 철폐될 수 있습니다. 예를 들어, 대부분의 아시아 선진국에서는 은행 부문에 대한 외국인 참여 허용 비율이 50%에서 100%로 증가했습니다(말레이시아는 예외입니다. 차트 1 참조). 다른 산업에서도 똑같은 일이 일어났고, 이는 외국 기업들에게 새로운 전망을 열어주었습니다.

규제 변화는 종종 억눌린 소비자 수요를 촉발하여 하룻밤 사이에 새로운 산업이 탄생하게 만듭니다. 1994년 브라질 위기 동안 정부는 개인을 위한 금융 서비스에 관한 법률을 크게 개선했습니다. 새로운 규정에 따르면 뮤추얼 펀드는 은행으로부터 법적으로 독립되었으며, 신용카드 발급사는 동시에 여러 회사와 협력할 수 있게 되었습니다. 그 결과 뮤추얼 펀드의 자산은 1994년 거의 0에서 1996년 1,200억 달러로, 신용카드 거래액은 100억 달러에서 260억 달러로 급격히 증가했으며, 이러한 변화에 대비한 기업들은 상당한 성장을 이루었습니다.

금융 위기 동안의 법률 변경은 위에서만 시작되는 것이 아닙니다. 회사에 따라서도 많은 것이 달라집니다. 예를 들어, 1998년에 GE 캐피탈은 일본이 금융 부문을 안정화하기를 원했을 때 보험 입법에 필요한 포인트를 일본 정부로부터 얻었습니다. 이에 따라 GE캐피탈은 파산한 토호상생보험에 11억 달러를 투자했고, 정부는 신규 보험 금리를 수익성이 없는 4.75%에서 수익성이 높은 1.5%로 낮추는 데 합의했다. 지도자들은 특히 위기 상황과 위기 직후에 입법 개선 가능성을 항상 고려해야 합니다.

변화하는 경쟁 환경

업계 리더들은 일반적으로 재정적 폭풍을 간단히 극복할 수 있는 더 나은 위치에 있습니다. 그러나 이자를 지불하지 못하거나 공급망이 중단되거나 채권자나 투자자의 신뢰가 상실되면 가장 강한 회사라도 빠르게 무너져 새로운 플레이어에게 문이 열리고 업계의 힘의 균형이 바뀔 수 있습니다. 1994년 멕시코 위기와 1997년 한국 위기 이후 이들 국가의 상위 10대 기업 목록은 평소보다 두 배나 자주 변경되었습니다. 동시에 많은 산업에서 통합이 급격히 증가했습니다.

이번 위기는 금융서비스 부문에 가장 큰 타격을 주고 있다. 1994년에는 브라질의 10개 주요 은행 중 3개가 파산하고 여러 국영 은행이 민영화되면서 산업 통합이 증가하고 외국인 소유가 증가했습니다. 2000년까지 국내 10개 주요 은행 중 5개가 신규 은행이었습니다. 더욱이, 10대 외국 은행의 자산은 0에서 630억 달러(전체 은행 자산의 13%)로 증가했습니다. 일반적으로 은행은 외국인 참여브라질 전체 은행 부문의 거의 30%, 즉 은행 자산 1,330억 달러를 통제했습니다(그림 2 참조). 러시아에서도 거의 똑같은 일이 일어났습니다. 1996년에 가장 큰 은행으로 간주되었던 10개 은행 중 5개가 2001년에 파산했고, 소규모 지방 은행(예: 알파 은행)이 성장하여 가장 큰 금융 기관이 되었습니다. 이러한 상황은 많은 국가에서 계속해서 반복되었습니다.

소규모 국내 기업이 파산하면 많은 지역에서 사업을 운영하는 대규모 기업, 종종 외국 기업이 해당 기업을 인수하는 경우가 많습니다. 1997년까지 동남아시아의 거의 모든 시멘트는 현지 기업에서 생산되었습니다. 그들 중 다수는 효과가 없는 것으로 판명되었고, 오늘날 대부분은 외국인이 소유하고 있습니다. 스위스 시멘트 대기업인 Holcim은 이 시장에서 가장 강력한 신규 업체 중 하나로 부상했습니다. 거의 10년 동안 우려는 아시아에서의 사업 확장에 대해 생각해 왔습니다. Holcim은 결국 태국(Siam City Cement), 필리핀(Alsons Cement 및 Union Cement) 및 인도네시아(PT Semen Cibinong)의 시멘트 회사에 대한 대규모(일부 경우 지배) 지분을 매입했습니다. Holcim은 이들 회사의 경영진을 갱신하고 이사회 구성을 변경함으로써 다소 약한 회사를 시장 리더로 전환했습니다. 예를 들어 Siam City Cement의 시가총액은 소유권 변경 후 3년 동안 5배 증가했습니다. 유사한 시나리오가 동남아시아 전역에서 반복적으로 발생했습니다.

일반적으로 받아들여지는 원칙은 금융이 불안정한 기간 동안 더 나은 시기가 올 때까지 새로운 투자와 인수합병을 연기하는 것입니다. 그러나 많은 강력한 기업의 경험은 그 반대임을 입증합니다. 1997년 8월부터 12월까지 금융 혼란이 확산되면서 아시아(일본 제외)에서 350억 달러 규모의 400건의 거래가 완료됐다. 이는 전년 동기 대비 200% 이상 증가한 수치다.

물론, 금융 위기 동안 인수합병이 훨씬 더 위험해진다는 사실을 무시하는 것은 어리석은 일입니다. 그러나 새로운 위험을 고려하여 거래를 구성할 수 있습니다. 예를 들어, 1997년 벨기에 양조회사인 인터브루(Interbrew)는 양조 부문인 오리엔탈 브루어리(Oriental Brewery)를 인수하기 위해 한국의 두산과 협상을 벌였습니다. 시장의 불확실성과 주류 규제 변화가 임박했다는 소문으로 인해 회사들은 자산 가치 변화에 대비한 일련의 조건부 지급에 동의했습니다. 인터브루는 업계에 특정 변화가 있을 경우 추가 지급을 조건으로 오리엔탈 브루어리의 지분 50%를 매입했습니다. 세금법. 창의적으로 생각하면서 인터브루와 두산 경영진은 상호 이익이 되는 거래를 성사시켰습니다.

구매 행동 변화

사람들이 일자리를 잃거나 심지어 저축한 돈을 잃으면 소비자의 요구도 바뀌어야 합니다. 그러면 소매 할인점 체인과 저렴한 제품 제조업체가 가장 유리한 위치에 있습니다. 글로벌 브랜드와 고품질 상품에 관심이 있는 인도네시아 중산층이 급속도로 확대되면서 현지 할인 체인인 라마야나(Ramayana)는 어려움을 겪고 있었습니다. 그러나 국가 통화인 루피 가치가 급락하고 공개적으로 허리띠를 졸라매자 회사의 운명은 개선되기 시작했습니다. Ramayana 경영진은 상황에 대해 다음과 같이 대응했습니다. 동일한 가격을 유지하고 작은 포장으로 더 많은 제품을 제공하기로 결정했으며 식물성 기름, 쌀 등 저렴한 필수 제품에 중점을 두었습니다. 국내 전체 매출은 감소했지만 라마야나는 위기 속에서도 1998년 12월까지 연간 매출 18% 성장을 기록했다.

McKinsey 조사에 따르면, 1997년 이후 많은 아시아 시장에서 새로운 금융 상품, 새로운 유통 채널 및 외국 기업에 대한 소비자 태도가 변화했습니다(차트 3 참조). 특히 1998~2000년. 이는 대출과 관련하여 명백히 드러났습니다. 예를 들어, 대출을 받는 것이 '현명하지 않다'고 생각하는 소비자의 비율은 한국에서는 46%에서 26%로, 말레이시아에서는 52%에서 42%로, 필리핀에서는 55%에서 45%로 감소했습니다. 그 이후 1998-2001년에 많은 국가에서 신용 붐이 시작된 것은 놀라운 일이 아닙니다. 소비자 대출 규모는 한국에서 30%, 중국에서 129% 증가했다. 경제의 다른 부문에서도 수요가 변화했습니다.

사람들은 점차 외국 기업을 다르게 인식하기 시작했습니다. 1994년에는 한국 국민의 47%만이 외국인직접투자에 대해 긍정적인 평가를 했으나 1998년 3월에는 이 수치가 이미 90%로 높아졌다. 사람들은 국가에 외국 자본뿐만 아니라 외국 기업이 가져오는 기술 및 경영 기법도 필요하다는 것을 깨달았습니다. 새로 선출된 한국의 김대중 대통령은 동포들에게 외국인 투자의 이점을 설득하는 데 성공했습니다. 그는 영국의 금융 및 자동차 산업의 예를 인용했습니다. 비록 영국인이 소유한 회사는 소수에 불과하지만, 영국은 보수가 좋은 많은 일자리를 제공합니다. 이 주장은 효과가 있었고, 1997년부터 1999년까지 한국으로의 외국인 직접 투자 유입은 70억 달러에서 150억 달러로 증가했습니다. 외국 기업이러한 소비자의 마음의 변화에 신속하게 대응하는 는 크림을 스킵할 수 있습니다.

조직 개편

과감한 조치를 취할 준비가 되어 있는 리더들에게 위기는 근본적으로 변화할 수 있는 기회를 제공합니다 기업 문화및 운영 관행: 주주, 직원 및 채권자는 변화의 필요성을 인식하고 변화에 대한 저항이 약화됩니다. 그러면 비전을 가진 리더는 전체 권력 시스템을 재구성하고, 조직을 최적의 규모로 만들고, 더 강력한 성과 문화를 조성하고, 낡은 교리를 단호하게 버릴 수 있습니다.

H&CB 은행을 이용하세요. 1997~1998년 위기 당시. 김정태 회장은 조직 전체에 유례없는 개혁을 단행했다. 우선 그는 미국 은행 Wells Fargo 및 영국 Lloyds TSB와 동일한 회사의 고성능 목표 (자산 수익률 1.5 %, 자기 자본 수익률 25 %)를 승인했습니다. 김 회장은 H&CB가 "3년 안에 세계적 수준의 은행이자 세계 100대 상업은행 중 하나가 될 수 있다"고 선언했는데, 이는 작고 평범한 한국 은행의 대담한 목표다. 그럼에도 불구하고 재정적 불안정은 김씨에게 유리한 것으로 판명되었습니다. 3개월 만에 그는 직원을 30% 줄였고 첫 해에 그는 고작 1원(1센트 미만)의 급여를 받았습니다. 나머지 수입은 회사의 스톡옵션. 이러한 관행은 한국의 특징이 아니었다.

이후 2년 동안 Kim은 가격 책정 전략, 소비자 신용 평가, 고객 서비스 등의 영역에서 성과를 개선하기 위해 20개 이상의 프로그램을 시작했습니다. 그는 은행 부문의 책임성과 투명성을 높이기 위해 조직을 개편하여 특정 지역에 대한 서비스에서 고객 서비스에 초점을 맞췄습니다. 직원 급여가 성과에 더 많이 의존하기 시작했고 보너스 시스템이 개정되었습니다. 위기 이전에는 이러한 급진적 개혁을 상상하는 것이 불가능했지만, 위기 중에는 모든 이익 집단이 그 정당성을 인정했습니다. 그 결과, H&CB는 단 2년 만에 고성능 목표를 달성할 수 있었습니다.

170년이 넘는 역사를 지닌 필리핀 회사인 Ayala는 직원들에게 제공한 사회적 보장, 즉 종신직을 부여받은 사실을 항상 자랑스러워해 왔습니다. 직장. 그러나 1997~1998년 위기 당시. 회사 경영진은 경쟁력을 유지하기 위해 직원을 교체할 필요성을 깨달았습니다. 회사는 자발적인 해고 제도를 내놓는 등 파격적인 조치를 취했다.

우리는 위기로 인해 어떻게 관리자와 주주들이 이전의 경영 방식을 재고하고 관리, 보고 및 직원과의 협력에서 세계 수준으로 올라서게 되는지 보고 있습니다. 이러한 개혁을 실행에 옮기는 기업은 위기 이후 회복 기간에 앞서 나갈 가능성이 높습니다.

그 순간을 놓치지 마세요

위기 상황을 유리하게 바꾸려면 게임의 규칙이 바뀌었다는 사실을 단순히 깨닫는 것만으로는 충분하지 않으며 새로운 기회를 찾아야 합니다. 예를 들어, 정상적인 상황에서 회사가 유통업체와 수개월에 걸쳐 천천히 "정리"할 수 있다면 부진한 업체는 처벌되지만 빠르고 유연하게 행동하는 업체에는 관대하게 보상합니다.

가장 빠른 기업이 새로운 시장에 가장 먼저 진입하는 경우가 많으며, 그 미래는 더욱 불투명합니다. 용기가 필요하지만 승자에게 주는 상은 그만한 가치가 있습니다. 론스타 펀드는 한국에서 문제가 있는 은행 자산을 매입하기로 결정한 최초의 회사입니다. 1998년 12월 소수의 투자자 입찰로 론스타는 장부가치의 36%에 불과한 가격으로 한국자산관리회사(KAMCO)로부터 최초의 문제대출 포트폴리오를 인수했습니다. 그 거래는 매우 위험해 보였습니다. Lone Star의 한국 지사 책임자인 Stephen Lee는 다음과 같이 말했습니다. “우리 이전에는 시장에서 이러한 자산의 유동성을 평가한 사람이 없습니다. 대조검사를 하는 것이 거의 불가능했다”고 말했다. 그럼에도 불구하고 거래는 수익성이 높았으며 포트폴리오는 매우 상당한 연간 수입을 가져왔습니다. 1999년 6월 KAMCO의 다음 경매에서는 14명의 투자자가 입찰해 가격이 급등했다.

그러한 상황에서 전략을 개발하려면, 그들이 말했듯이 다음 번 중요한 변화가 있을 때마다 상황을 전환하고 신속하게 재평가할 수 있어야 합니다. 가장 미래 지향적인 리더는 매일은 아니더라도 매주 이러한 재평가를 실시합니다. 불안정한 시기에는 기업을 경영하는 것이 어렵지만, 기업의 미래를 위해 필요한 변화를 잊어서는 안 됩니다. 경쟁사보다 먼저 상황을 활용하는 방법을 알아내야 합니다.

금융위기는 국가는 물론 기업까지 충격과 마비를 일으키고 바닥으로 몰아넣는 경우가 많다. 그러나 실제 전문가들은 불안정성을 비즈니스 환경의 변화로 다르게 인식하고 그 순간을 최대한의 이익으로 활용하려고 노력합니다. 가장 재능 있는 위기 관리자는 혼돈과 혼란 속에서도 침착함을 유지하고 중요한 입법, 재정, 정치적 변화를 지속적으로 모니터링함으로써 불리한 상황에서 새로운 성장의 원천을 찾습니다.

합병 후 새 은행은 국민은행으로 이름을 바꾸게 됐다.

1997년 위기 이전에는 은행 업계에서 합병이 단 한 번 있었습니다. 여러 측면에서 실패한 것으로 판명되었습니다. 노동법은행이 비용을 심각하게 절감하는 것을 허용하지 않았습니다.

Banco Centralo do Brasil의 데이터.

Inkombank, Menatep, Mosbusinessbank, SBS-Agro 및 ONEXIM.

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한국개발연구원(KDI)이 1994년과 1998년에 실시한 한국 경제에 대한 외국인 투자에 대한 한국인의 태도에 관한 연구.

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은행 등의 부실자산을 매입하는 정부기관 금융기관후속 재판매를 목적으로 합니다.

도미닉 바튼- 맥킨지 이사, 서울
로베르토 뉴웰- 전 McKinsey 직원, 마이애미
그레고리 윌슨- 워싱턴주 맥킨지 파트너

이 연구는 위기 상황에서의 재무 계획 문제에 전념합니다. 이 작업의 목적은 경제의 미시적 및 중간적 수준에서 재무 계획 및 투자의 위치를 결정하는 것입니다. 저자들은 기업 재무 관리의 효율성에 대한 연구를 수행하고 위기와 불확실성 상황에서 투자의 타당성을 평가했습니다. 투자의 주요 방향과 기업의 재정 업무에 발생할 수 있는 어려움을 연구합니다. 일례로 이 작품은 우드무르트 공화국(Udmurt Republic)의 지표를 전형적인 것으로 조사한다. 러시아 지역산업개발 전문화로. 연구의 주요 방법은 추론, 귀납, 과학적 유추, 분석 및 비교입니다. 얻은 연구 결과는 기업의 금융 및 경제 활동은 물론 교육 및 경제 활동에도 사용될 수 있습니다. 과학적 연구계획, 기업 경제, 재무 및 투자 관리 분야. 저자들은 효과적인 재무 계획을 위한 방향을 제안하고 가장 중요한 측면을 강조합니다.

세금 납부

산업 지역

경제 구조

지역경제

정부 지원

농공단지 투자

금융 시장

기업 금융

시장 상황 예측

사업 계획

통합예산

가격 역학

우드무르트 공화국

투자

금융 위기

경제 위기

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현재의 경제 상황에서 모든 산업 분야의 기업은 활동의 효율성을 높이기 위해 노력하고 있습니다. 이는 주로 조직 자체의 생존 문제와 직원의 생계 문제 때문입니다. 지난 몇 년 동안 더욱 유리한 경제 상황으로 인해 항상 정확하고 경제적으로 건전하지 않은 결정을 실행할 수 있었습니다. 주로 재무 계획의 관리 오류는 높은 수익성으로 해결되었습니다. 이제 시장 전체의 수요가 감소함에 따라 재무 계획의 많은 부정확성이 상당한 손실의 형태로 나타나기 시작했습니다.

투자 분야를 파악하고 수입과 지출에 대한 재정 계획을 세우는 것이 시급한 문제인 것 같습니다. 기업의 실수로 인해 파산이 발생할 수 있기 때문에 이는 매우 중요한 작업입니다.

현대 경영과 그 개발 문제는 많은 과학자들의 연구에서 고려되고 있으며 우리는 N.N. Barchan의 의견을 고수합니다. , 글린키나 O.V. , Ilyina S.Yu. . 우리는 D.V. Kondratyev의 견해가 관련성이 있다고 생각합니다. 및 Kotlyachkova O.V. 농공단지 발전의 길을 걷고 있습니다.

우리는 우드무르트 공화국의 사례를 통해 소비자, 산업 및 농업 부문 기업의 재무 계획의 주요 특징을 조사했습니다. 이 지역많은 사회 경제적 지표에서 이는 중앙 러시아의 전형적인 현상이므로 이러한 경험은 어느 정도 다른 지역으로 이전될 수 있습니다. 우리는 기술을 사용했습니다. 종합평가위험과 기회에 대한 주요 가설을 제시하기 위해 지역. 본 연구는 특정 지역의 시장에 진입하고 그 시장에서 효과적으로 운영하기 위한 전략으로 간주될 수 있습니다.

우리는 우드무르트 공화국이 상당히 강력한 산업 지역이라고 판단했습니다. 대형 공장다양한 방향, 연방 관심사 "Kalashnikov", Rosatom, Izhevsk 자동차 공장의 생산 시설. 농업도 이곳에서 개발되었으며, 그보다는 덜한 수준의 탄화수소 생산 및 가공이 이루어졌습니다. 농공업 단지를 포함한 우랄 지역의 경제 발전 문제는 Suetin S.N. .

연구를 시작할 때 해당 지역의 경제 환경에 대한 일반적인 그림을 그려야 합니다. 분석에 따르면 우드무르트 공화국 재무부에 따르면 2014년 1월부터 7월까지 공화국의 통합 예산은 39억 3500만 루블의 적자로 집행되었습니다. (표 1, 우랄 공화국 재무부의 데이터를 기반으로 함).

1 번 테이블

2014년 1월~7월 우드무르트 공화국 통합 예산 집행(백만 루블)


	흑자, 적자(-)	흑자, 적자(-)

1월 2월
1월 3월
1월~4월
1월~5월
1월 6월
1월~7월
1월~8월
1월~9월
1월~10월
1월~11월
1월 12월

2014년 1월부터 7월까지 공화국의 통합 예산은 36,818백만 루블을 받았는데, 이는 2013년 동기보다 10% 증가한 수치입니다. 토지세 수입(2.1배), 법인세(26%), 단일 간이과세제도 적용과 관련하여 부과되는 세금(11%), 개인소득세(8%), 개인교통세 및 개인재산세(7%). 동시에 광물 추출세 수입(29%), 러시아 연방 영토에서 생산된 소비세 대상 물품(제품)에 대한 소비세(5%), 주에 위치한 재산 사용 소득이 감소했습니다. 그리고 시립 재산(4%), 무료영수증 (3%).

분석을 통해 우리는 예산 적자가 증가하고 있으며, 그에 못지않게 예산이 안정적으로 적자 상태에 있다는 결론을 내릴 수 있습니다.

특정 측면에서는 이 요소의 영향을 고려해야 합니다.

안정적인 적자는 예산 지역 조직과 협력할 때 기업이 연체된 미수금의 상당한 위험과 판매된 상품에 대한 최소 이윤폭을 항상 고려해야 함을 의미합니다. 그러나 예산 조직은 항상 지불을 하고, 대부분의 경우 거래의 문서화 및 적법성은 의심의 여지가 없습니다.
적자가 높아 인프라(도로, 통신, 신규 시설)에 투자할 수 없는 지역 사회적 중요성), 새로운 기업 창출에도 활용됩니다. 한편으로는 이것은 마이너스이지만 다른 한편으로는 확실한 이점이 될 수 있습니다. 적절한 자본을 보유한 회사는 일부 분야(예: 도로 건설, 통신 수행, 대규모 창출 등)에서 사실상 독점이 될 수 있습니다. 쇼핑몰). 동시에, 소규모 기업은 최소 초기 투자 금액이 매우 높기 때문에 특정 시장 부문에 전혀 침투할 수 없습니다.

실제 경험에서 알 수 있듯이 기업은 미래 시장의 외부 환경을 평가할 때 해당 지역의 세금 및 수수료 체납에 주의를 기울여야 합니다.

재무 계획 문제는 MIT 경제학자와 이젭스크 주요 대학의 연구에 반영됩니다. 경제학자들은 최근 몇 년간 위기의 측면과 그것이 조직의 재정과 지역 경제에 미치는 영향에 특별한 관심을 기울여 왔습니다.

표 2에서 통합 예산 지불 측면에서 Udmurtia의 위치를 확인할 수 있습니다. 중요한 매개변수 중 하나는 발생한 모든 지불 금액에서 부채가 차지하는 비율입니다(표 2).

표 2

2014년 1월~7월 러시아 연방 통합 예산에 세금 납부 및 기타 소득 수령 및 볼가 연방 지구 구성 기관의 맥락에서 2014년 8월 1일 현재 세금 납부 연체(지역 간 검사관에 따르면) 볼가 연방 지구에 대한 러시아 연방 세금 서비스), 백만 루블.

	러시아 연방 통합 예산으로 세금 납부 및 기타 수입을 받았습니다.	러시아 연방 예산으로 세금 납부 및 기타 수입을 받았습니다.	세금 채무	총 결제액	총 지불액에서 부채 비율, %
타타르스탄 공화국
오렌부르크 지역
페름 지역
바쉬코르토스탄 공화국
우드무르트 공화국
사마라 지역
니즈니노브고로드 지역
사라토프 지역
울리야놉스크 지역
펜자 지역
모르도비아 공화국
마리 엘 공화국
추바시 공화국
키로프 지역

계산에 따르면 Udmurtia는 대략 목록의 중간에 있습니다. 이는 해당 지역의 기업이 지급 능력에 특정 문제가 있음을 시사하지만 일반적으로 공화국은 볼가 연방 지구에서 눈에 띄지 않습니다.

이 데이터의 활용을 더 자세히 이해하려면 부채 구조를 보완해야 합니다.

<그림 1> 분석 결과, 부가가치세 및 소득세 체납금이 가장 많은 부분을 차지하고 있는 것으로 나타났다. 체납금 중 일정 부분은 대기업에서 발생하지만, 소득세 및 부가가치세 측면에서도 허위 계약을 통해 미납 세금을 합법화하는 일련의 "플라이 바이 나이트 회사"가 상당한 부분을 창출하여 체납액을 속일 수 있습니다. 즉, 과세 대상에서 불법적으로 상당한 금액을 인출하는 것입니다.

연체금이 있는 경우 해당 기업은 탈세자이며 국가에 자금을 지불하지도 않으며, 더욱이 다른 조직과 관련하여 잠재적인 악성 채무자로 간주되어야 하기 때문에 부정적인 요인으로 간주되어야 합니다.

쌀. 1. 세금 및 수수료 유형별 체납 구조의 역학

재무 계획의 가장 중요한 영역 중 하나는 소비자 부문의 기회를 활용하는 것입니다.

우리는 다음 연구 단계의 결과로 그 중요성을 보여줄 것입니다.

우드무르트 공화국의 기본 식품 가격 역학을 고려해 보겠습니다.

금융 및 경제 위기 상황에서 식품 구매는 지속적으로 큰 비용 항목입니다. 이는 인구의 소득 분포 구조가 어떻게 될지에 중요한 역할을 합니다. 식품 비용이 낮을수록 더 많은 자금을 산업재 구매, 저축, 예금, 투자에 투입할 수 있습니다. 증권등.

현재의 경제 상황은 다음과 같이 다릅니다.

일부 외국에서는 러시아 기업에 제재를 가했습니다. 이는 상품, 재료의 구매 및 판매 기회가 제한되고 신용 및 기타 자원을 얻을 수 없는 것으로 표현됩니다. 동시에 러시아는 유사하고 대칭에 가까운 답변을 도입할 수 없는 경우가 많습니다. 예를 들어 신용 자원에 대한 접근이 차단된 국가 "A"와 관련하여 공급에 제한을 가하는 것은 불가능합니다. , 사과, 이는 WTO 규범에 위배되기 때문입니다. 국가 지도부의 반응이 훨씬 더 가시화되었다는 점에 유의해야 합니다. 달러는 자유로운 이동으로 풀려났고 달러의 성장은 거의 확인되지 않았습니다. 이로 인해 수입 제품의 공급이 자동으로 비현실적이게 되었고 경쟁력이 없게 되었습니다. 이러한 상황은 수입대체 정책을 집중적으로 추진하는 것을 가능하게 한다.

동시에 현재의 경제 동향을 고려할 때 가격 역학은 국내 소비에 부정적인 영향을 미칠 것입니다.

식품 가격의 역학을 보여주는 표 3을 분석해 보겠습니다.

표 3

우드무르트 공화국의 식품 가격, 문지름.

	킬로그램 당 루블 단위의 평균 가격
		2014년 8월	2014년 8월 ~ 2013년 8월, %
쇠고기 (뼈없는 고기 제외)
돼지고기(뼈없는 고기 제외)
냉장 및 냉동 닭
반훈제 및 삶은 훈제 소시지
삶은 소시지
냉동 생선 전체
버터
해바라기 유
마가린
저온살균 우유, 리터

저지방 코티지 치즈
단단하고 부드러운 레넷 치즈
계란 10개
입자가 굵은 설탕
식탁용 소금
밀가루
호밀빵
밀빵 1초. 그리고 2초.


메밀가루
당면
감자

전구 양파

표를 보면 돼지고기, 사워크림, 코티지 치즈의 가격이 가장 크게 올랐음을 알 수 있습니다. 달러와 유로의 높은 가치를 고려하면 상황은 더욱 심각해질 것이다. 외부 환경의 영향을 고려하면 식품 생산업체가 해외에 비해 국내에서 판매하는 것이 수익성이 훨씬 낮습니다. 현재 이에 대한 수요가 크게 증가했습니다. 인도와 중국은 인구의 번영이 증가함에 따라 더 많은 고품질 단백질 식품을 소비하기 시작했습니다. 이들 국가에는 충분한 공급으로 국내 수요를 충족시킬 만큼 충분한 천연자원이 없습니다. 따라서 달러 기준으로 볼 때 러시아 제품의 접근성이 높아지고 동시에 수요도 늘어나고 있습니다. 이러한 조건에서 우리 계산에 따르면 유제품 가격이 가장 많이 오를 것입니다. 이는 우유를 생산하려면 목초지가 필요하기 때문입니다.

기타 다양한 제품(돼지고기, 닭고기, 계란 등)을 산업 형태로 얻을 수 있습니다. 산업 생산에는 사실상 무한한 성장 기회가 있지만 목축 생산에는 그렇지 않습니다. 유제품은 종종 심층 가공(우유, 치즈, 코티지 치즈)의 결과로 얻어지므로 상당한 부가가치를 창출할 수 있다는 점에도 유의해야 합니다.

우유 품질의 지표 중 하나는 단백질 함량입니다. 단순히 우유에 지방을 첨가함으로써 지방 함량을 늘릴 수 있다면, 무리의 품종을 업데이트해야만 단백질의 양을 늘릴 수 있습니다. 왜냐하면 이는 유전적으로 의존적인 특성이기 때문입니다. 이러한 업데이트에는 돈과 시간이 필요합니다. 따라서 향후 2~3년 동안 러시아 시장에서는 우유 부족과 우유 가격 상승 시나리오가 발생할 가능성이 매우 높습니다. 이 제품은 사회적으로 중요한 제품 목록에 포함되어 있으며 당국에 의해 성장이 가능한 모든 방법으로 제한되므로 판매되는 제품의 품질 저하가 불가피합니다.

밀 곡물, 식물성 기름 및 생선에 대해서도 비슷한 증가가 예상됩니다. 결과적으로, 운송에 견딜 수 있고 해외에서 수요가 많은 제품의 가격 상승은 거의 불가피하며, 매장에서도 품질이 크게 저하될 가능성이 매우 높습니다.

운영 효율성을 향상시키기 위해 다음과 같은 권장 사항을 제공합니다.

재무 계획의 맥락에서 투자자에게는 농공업 단지라는 유망한 방향이 있습니다. 외국 등을 고려하면 국내 경험개발이 진행됨에 따라 제품 가격이 상승하면 산업용 제품에 대한 수요가 감소하게 됩니다. 인구는 소득의 상당 부분을 음식에 지출합니다. 그러나 해외 수요 증가는 이전에는 국내 수요에 의해서만 제한되었던 식품 시장 소비를 증가시킬 것입니다.

또한, 공산품에 대한 수요 감소로 인해 모든 수준의 예산 수입 측면이 필연적으로 감소할 것입니다. 지역과 국가 전체의 인구 대부분이 도시에 집중되어 있기 때문에 농공단지 생산으로는 이를 보완할 수 없을 것이다. 여기서 국가는 국민이 위기 상황에서 안정적으로 살아남을 수 있도록 지원하는 데 관심을 기울여야 한다. 우리 추정에 따르면, 성장이 시작되기까지는 1.5~2년이 걸릴 것입니다. 성장이 시작되자마자 산업 제품과 금융 서비스에 대한 수요가 매우 빠르게 증가하고 이전에 지출된 자금이 곧 상환될 것입니다.

공식화 된 질문에 대한 해결책은 금융 분야에서 과학적이고 실용적인 활동을 널리 수행하는 모스크바 공과 대학에 도입되었으며 이는 다음과 같습니다. 과학적 연구졸업생들.

우드무르트 공화국과 유사한 지역에서 수행된 계산을 기반으로 기업은 다음과 같은 중요한 요소와 재무 계획의 비용 효율적인 영역을 고려해야 합니다.

1. 위기의 첫 번째 단계에서 산업에 대한 국가 지원이 가능합니다. 목표는 가격이나 러시아 수출 제한으로 인해 사용할 수 없는 제품을 출시하고 수요가 감소하는 기간(예: 자동차 산업) 동안 기업을 지원하는 것입니다.

2. 농업 부문에 대한 투자를 대폭 늘릴 수 있습니다. 이는 산업과 농업을 모두 포함하는 자산의 경우 특히 그렇습니다. 목표는 수출을 위한 생산량을 대폭 늘리는 것입니다. 그 결과 가능한 한 빨리 비용을 회수할 수 있게 되지만 위기가 아닌 상황에서는 훨씬 더 오랜 시간이 걸립니다.

3. 제품 수출에 대한 법적 금지 도입 가능성을 규정할 필요가 있습니다. 이는 특히 2010년 밀 수출에 대한 제한이 도입된 식품의 경우에 해당됩니다. 이러한 비시장적 방법은 종종 수익을 크게 감소시키고 대체 투자 옵션의 가용성을 요구합니다.

4. 세금 징수에 대한 수요가 크게 증가하므로 회계 업무의 질은 최고 수준이 되어야 합니다. 높은 레벨. 예산에 따른 재정 계획은 우선적으로 실행되어야 합니다.

5. 작업할 때 예산 조직구매 가격은 가능한 가장 낮을 것으로 예상해야 하지만 미수금이 발생할 가능성은 거의 0입니다.

6. 대기업은 인프라 구축 기회가 없는 지역에 주목해야 한다. 그 효과는 이 경우 기업이 획득 문제를 상대적으로 쉽게 해결할 수 있다는 것입니다. 토지 계획산업 생산 또는 거래 플랫폼 생성을 위해.

주요 결론:

1. 농공단지에 대한 투자를 늘리는 것이 비용 효율적이다.

2. 세금 징수에 대한 수요가 크게 증가하므로 회계 업무의 질이 최고 수준에 도달해야 합니다. 예산에 따른 재정 계획은 우선적으로 실행되어야 합니다.

3. 예산 조직과 협력할 때는 가능한 가장 낮은 구매 가격을 고려해야 하지만 채권 불량 가능성은 0이 되는 경향이 있습니다.

4. 대기업은 인프라 구축 능력이 없는 지역에 주목해야 큰 시장 점유율을 확보할 수 있다.

검토자:

Kuzminova T.V., 경제학 박사, 모스크바 기술 연구소 교수, 모스크바

Emelyanov S.V., 경제학 박사, 모스크바 경영대학원 교수, 교수.

참고문헌 링크

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URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=19502 (접속 날짜: 2020년 3월 20일). 출판사 "자연 과학 아카데미"에서 발행하는 잡지에 주목합니다.

연구와 업무에 지식 기반을 활용하는 학생, 대학원생, 젊은 과학자들은 여러분에게 매우 감사할 것입니다.

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Elena Nikolaevna, 현재 글로벌 금융 위기의 원인은 무엇입니까?

모든 위기의 원인은 제품 생산자와 소비자 간의 관계 조정 문제에 있습니다. 즉흥적으로 조직된 시장 경제이러한 연결은 시간과 공간에 따라 단절됩니다. 사회 재생산의 불균형적인 발전을 기반으로 발생하는 제품 생산자와 소비자 간의 신용 관계 사슬의 격차는 통화 시스템의 "팽창"을 촉진합니다. 이는 한편으로는 생산 발전을 "촉진"하고, 다른 한편으로는 청동 지폐부터 미국 정부 채무 증권 및 기타 금융 투기 자산의 엄청난 성장에 이르기까지 다양한 형태의 가상 자본의 촉진에 기여합니다. 악기. 화폐자본과 실물자본의 강제적 균형은 불가피해진다.

시장 경제의 위기와 혼란에 대한 대안은 소련 시대부터 우리에게 친숙했던 사회 재생산을 계획하는 것입니다. 계획 프로세스는 시간과 공간에 따른 생산자 관계의 필요한 조정과 이에 따른 금융 흐름의 이동을 보장합니다. 따라서 국가 경제 발전을 위한 전략적 계획은 지속 가능하고 위기 없는 발전을 위해 필요한 조건입니다.

얼마나 간단합니까? 하지만 우리는 이미 이런 일을 겪었습니다!

소련의 계획은 제2차 세계대전 중에 국가 경제의 급속한 회복과 세계 사회에서 선도적인 산업 강국으로의 출현을 통해 그 힘을 입증했습니다. 그러나 1950년대부터 계획이 점점 허술해지면서 소련 경제의 불균형 발전이 강화되는 데 기여했다. 미국과의 군사적 동등성을 달성하는 맥락에서 국가는 삶의 질에서 지속 가능한 최대 속도를 보장하기 위해 소련 계획의 방향을 바꿔야 했습니다. 이는 계획의 비율을 결정하는 데 소비자 시장을 포함하는 것과도 관련이 있었습니다. 컴퓨터를 사용하여 계획된 계산을 자동화하여 비례 발전 계산의 정확성을 높이는 것입니다. 경제적 사이버네틱스 방법으로 개발된 과학적인 전략 기획이 필요했습니다. 1949년에 그녀는 유사과학 혐의로 기소되었습니다. 그리고 50년대 이후로 우리의 길은 천천히 그리고 확실하게 내리막길을 걷고 있습니다. 1991년 소련이 붕괴되자 이 방향은 완전히 사라졌다.

소련 계획의 단점은 인민 생활 수준의 성장이 아니라 군공업 단지의 우선 개발에 초점을 맞춘다는 것입니다. 증가하는 생산 규모와 점점 더 복잡해지는 생산 관계에 대한 "수동" 관리는 계획의 정확성을 객관적으로 감소시키고 경제 조직의 자발성을 증가시킵니다. 국가에서 수행된 경제 개혁은 1991년 소련 붕괴와 함께 종료된 자발적인 경제 조직으로의 전환을 점점 더 가속화했습니다. 사실상의 계획의 포기와 시장 경제로의 전환은 생산 발전에서 훨씬 더 큰 불균형을 가져왔고, 이는 미납 위기의 발전과 엄청난 양금융 투기 수단.

즉, 시장경제가 투기자본의 발전을 유발하는 것인가?!

예. 현재 미국 지도부는 글로벌 인플레이션을 촉발해 체납 위기를 해소하려는 시도를 하고 있다. 1년 반 안에 체납 위기 문제를 어떻게든 해결하기 위해 5조 달러가 할당되고 있습니다. 그러나 이러한 막대한 자금은 세계 생산의 불균형 문제를 해결하지 못한 채 이전에 출시된 디플레이션에서 방출된 가상 자본을 흡수하는 훨씬 더 큰 금융 "거품"을 생성할 뿐입니다. 그러한 행동은 재정적 "거품"의 "천둥 같은" 덮개와 위기의 가장 심각한 단계로 이어집니다. 자본의 중앙 집중화 증가(위기 동안 약한 플레이어의 증권이 거의 무료로 구매되기 때문에 더욱 강화됨)가 소수의 개인의 지배력을 강화한다는 점을 고려하면 그들의 실수는 점점 더 많은 결과를 초래합니다. 파괴적인 결과. 그리하여 초국적 자본의 지배하에 세계적 위기는 제1차 세계대전으로 끝났고, 제2차 세계대전은 더욱 파괴적이 되었다. 그리고 이제 위기의 전개는 전 세계 공동체에 가장 파괴적인 결과를 가져오고 있습니다.

그리고 이것은 불가피한가?

필연적으로. 혼돈에서 국가 경제(주 간 블록)의 효과적인 관리로 전환될 때까지 세계는 막대한 손실을 겪을 것이며, 그 핵심은 과학적 전략 계획입니다. 이러한 의미에서만 글로벌 위기 전개의 지역화가 필요합니다. 어디서부터 시작해야 할까요? 가계, 국가(예산), 수출업자 및 수입업자(경상 거래에 대한 지불 잔액) 등 생산자와 최종 소비자의 소득 및 지출 잔액에 대한 초기 정보를 산업간 대차대조표(IB) 형식으로 간소화해야 합니다. ). 개발 목표는 최종 사용자가 설정합니다. 공공 산업 투자의 효과적인 분배는 모든 형태의 국가 거주자의 계획된 계산(물질, 노동 및 재정 균형)을 효과적으로 조정하기 위한 알고리즘 시스템인 MOB의 동적 모델을 기반으로 결정됩니다. 소유권. 동시에, 국가 지도부는 국가 안보 요구 사항을 고려하여 주민의 생산 능력과 최종 소비자 수요의 역학에 따라 "온라인"으로 개발 목표를 조정할 수 있는 기회를 얻습니다. 이를 통해 가능성을 신속하게 제거합니다. 위기개발의. 이제 국가 자원을 최대한 활용하여 원하는 방향으로의 이동 속도를 극대화하기 위한 계획(궤적)을 계산한 결과 국가 경제 발전에 대한 예측이 현실화됩니다.

오늘날 정보는 완전히 파괴되었습니다. Rosstat는 중요한 정보를 가지고 있습니다 더 나쁜 품질 1991년보다. IMF의 권고에 따르면 경제 관리 조직과는 아무런 관련이 없는 제품의 최종 사용 원칙을 기반으로 하는 "청정" 산업의 맥락에서 보고로 전환되었습니다.

당신은 최근 부쿠레슈티에서 열린 국제경제포럼에 참석하고 돌아왔습니다. 당신의 인상은 어떻습니까?

복잡한. 우리는 들어가고 있다 무서운 시간, 기존의 모든 문제(환경 안전, 국제 테러 등)가 동시에 증가할 때. 동시에 인플레이션은 엄청난 속도로 증가하고 대출 비용은 높아질 것입니다. 생산 감소로 인한 금융 투기적 '거품'의 '붕괴'는 국민의 어깨에 큰 부담을 안겨줄 것이다. 유럽은 개발 동향에 대해 우려하고 있으며 금융 투기를 통제할 수 있기를 희망하고 있습니다. 그러나 위기 발전의 주요 원인, 즉 사회적 생산의 불균형에 영향을 미치지 않고 "거품"이 붕괴되는 이러한 감독은 위기를 동반하여 유럽의 삶의 질을 악화시킬 것입니다. 탈출구는 단 하나뿐입니다. 과학적 전략 계획입니다. 그리고 빠를수록 좋습니다.

내가 포럼에서 보고서를 작성하고 금융 시장 감독 경험과 계획 경험을 바탕으로 유럽과 힘을 합쳐야한다고 말했을 때 한 미국 소련 학자는 즉시 다음과 같이 외치기 시작했습니다. “Gazprom이 파이프를 흔드는 것만으로는 충분하지 않습니다. 자신의 정치적 이해관계를 결정함으로써 그는 이제 마르크스주의자가 될 준비도 되어 있습니다!” 금융 투기에서 이익을 얻고 싶어하여 개발 전망에 대해 냉소적 인 사람들에게는 전략적 계획을 방지하고 생산 및 금융에서 상황을 정리하는 것이 중요합니다. 전략적 계획은 글로벌 위기에서 벗어나면서 우리나라의 손실을 최소화하는 것입니다. 이것은 한 사람의 계획이 아닌, 전국민이 함께 추진하는 계획입니다! 우리에게는 다른 방법이 없습니다.

현재로서는 수조 달러의 무담보 달러를 발행하는 사람들이 이점을 갖고 있으며 심지어 일시적인 이점도 있습니다. 빈 기록을 대표하는 이 가상 자본은 우리의 안정화 기금을 가상으로 만드는 동시에 국제 금융 재벌이 가치가 하락하는 국가 자본을 구매할 수 있는 조건을 만듭니다. 이러한 목적을 위해 국제 금융 센터(IFC)의 피라미드가 만들어졌으며 러시아는 계층 구조의 가장 낮은 수준에 위치합니다.

그리고 우리는 시장 경제에서는 계획이 없다고 말합니다! 여기있어...

이것은 금융 투기를 계획하고 있는 것입니다! 두 가지 방법이 있습니다. 삶의 질의 지속 가능한 성장 방향으로 사회적 생산 개발을 계획하거나 MFC 시스템 생성과 관련된 금융 투기 시작을 계획하는 것입니다. 이러한 재정적 경험은 고대 바빌론 시대부터 발전해 왔으며 이탈리아 도시 국가, 기사단 기사단 등의 은행 구조에 대한 아이디어가 풍부해졌습니다. 금융 투기를 다루는 피라미드는 오래 전에 만들어졌으며 금융 과두주의 이익을 위해 현대 글로벌 위기 상황에서 성공적으로 일하고 있습니다.

금융거품의 붕괴를 수반하는 위기 상황에서는 자본 소유자들 간에 손실을 분배하기 위한 경쟁이 발생합니다. 이 분할은 가용 자본의 감가상각과 관련이 있습니다. 그리고 여기서 약한 플레이어는 참을 수 없습니다. 이것은 석유와 가스 가격의 "거품"에 "앉아"있는 우리나라입니다. "붕괴"는 불가피합니다. 원자재 가격이 하락할 것입니다. 국가의 국부(國富)를 거저 사들인 더 강한 선수가 나타날 것이다. 이것이 세계자본을 중앙집중화하는 역할을 하는 위기개발의 본질이다.

그리고 영주들이 싸우는 동안 노예들은 마지막 조각을 완성하고 있는데...

국가가 계획에 참여하기로 결정했다고 가정해 보겠습니다. 이는 정치 체제에 변화가 있을 것임을 의미하는가?

나는 국가의 지배 엘리트가 권력을 강화할 뿐이라고 생각합니다. 이는 기업의 "파이프라인"뿐만 아니라 모든 국가 자원에 대한 실질적인 통제권을 갖게 될 것입니다. 우리는 전략 기획을 위한 과학적인 방법론을 가지고 있지만, 국내 지역의 기획 과정에 즉시 참여하기 위해서는 인력 교육이 시급합니다. 국가 지도부가 결정한 방향에 따라 국가 발전을 위한 자원과 필요 사항을 효과적으로 일치시키는 문제를 해결하는 데 모든 사람이 참여할 것입니다. 예를 들어, 개발의 우선순위 영역은 의료, 환경 안전, 농업, 군산복합체, 시민의 삶의 질 등이 될 수 있습니다. 우선순위 선택은 다음에 따라 달라집니다. 현재 상태대내외 상황과 이 계획은 글로벌 위기 상황에서 권력의 주권을 강화하기 위한 수단일 뿐이다. 나는 기획 분야에서 소련의 독특한 경험을 계승한 러시아의 전략 기획이 전 세계에서 연구될 것이라고 확신합니다. 모두가 위기에서 벗어나야 합니다. 유럽과 미국은 시장 경제에 대한 앵글로색슨의 경험에 “지쳐” 있습니다.

이번 국제포럼에서는 유럽은 러시아와 달리 효과적인 경제 관리 시스템을 구축할 방법을 모색하고 있는 것으로 나타났다. 과학 박사(!)를 포함한 러시아 대표자들은 석유와 가스 "거품" 외에는 아무것도 없다는 것을 알고 있지만 "자유 시장"이라는 아이디어가 지배하고 있습니다. 나는 소련 붕괴 이후 우리의 경제 지식 수준이 얼마나 감소했는지 충격을 받았습니다. 우리는 환상 속에 살고 있습니다. 나는 포럼 참가자들에게 이에 대해 말했습니다. 결국 러시아의 이미지는 타격을 받고 있다.

위기 상황에서는 특히 동일한 국가적 이념이 필요합니다... 그들은 수년 동안 그것을 찾으려고 노력해 왔습니다...

그녀를 찾을 필요가 없습니다. 이는 국가경제의 효과적인 관리이며, 그 핵심은 과학적인 전략기획이다. 오직 이 문서만이 우리나라에 살고 있는 사람들의 이익을 위한 국가 생산의 발전을 보장할 것입니다.

세계는 순환 발전의 새로운 단계에 진입하고 있습니다. 금융 투기는 지역화를 통한 글로벌 거버넌스로 대체되어야 합니다. 위기에서 벗어날 시간을 늦추면 우리 자산은 아무 소용이 없을 것이며 러시아는 엘리트 외계인의 지배를 받게 될 것입니다.