Оценка результативности труда работников полиграфической организации ООО 'Артель-Сервис'. Оценка деятельности персонала предприятия Оценка результатов труда рабочих выражается

Дипломная работа

Оценка результативности труда работников полиграфической организации ООО «Артель-Сервис»

Введение

Глава 1 Теоретические основы результативности труда

1 Результативность труда: основные понятия и показатели

2 Методы оценки результативности труда

3 Пути повышения результативности труда работников в современных условиях

Глава 2 Оценка деятельности ООО «Артель-Сервис»

1 Общая характеристика организации и выполняемых работ

2 Анализ организационной структуры, состава и структуры персонала

3 Анализ стимулирования и оплаты труда

4 Анализ результативности труда работников ООО «Артель-Сервис»

Глава 3 Мероприятия по повышению результативности труда работников ООО «Артель-Сервис»

1 Мероприятия по увеличению загрузки действующего и установки дополнительного оборудования

2 Мероприятия по внедрению нового программного обеспечения

3 Мероприятия по созданию комплексной качественной среды, способствующей повышению производительности труда

4 Мероприятия по повышению уровня квалификации работников

Заключение

Библиографический список

мотивация результативность стимулирование персонал

Введение

Эффективная хозяйственно-экономическая деятельность организации во многом обуславливается эффективным использованием человеческого капитала - то есть персонала фирмы.

Большая часть исследователей считает человеческий капитал самым ценным ресурсом постиндустриального общества, гораздо более важным, чем природное или накопленное богатство. Уже сейчас во всех странах человеческий капитал предопределяет темпы экономического развития и научно-технического прогресса.

Руководство предприятия, разрабатывая стратегию развития своей организации, должно позаботиться о создании такого коллектива, который максимально соответствует замыслам и продвижению вперед деятельности данной организации в целом. Каждый работник придает своему труду неповторимый, индивидуальный почерк и может добиваться больших положительных результатов. В организации необходимо создать систему эффективного управления работниками. Важно понять, что побуждает человека к действию, какие первопричины заставляют его трудиться с полной отдачей сил, с энтузиазмом. Используя эти побудительные мотивы, можно добиться максимальной результативности работы коллектива в том направлении, которое требуется для лучшей работы организации.

Но на результативность организации в целом влияют не только результаты труда работников организации, но и другие факторы. Необходимо периодически делать оценку результативности и труда работников и проводить мероприятия по повышению результативности.

Итак, тема дипломного проекта является актуальной, поскольку результативность труда работников во многом обуславливает эффективную деятельность организации. В частности размер прибыли организации зависит от результатов труда работников, а для коммерческих организаций получение прибыли - это одна из основных целей.

Целью написания дипломного проекта является изучение результативности труда работников полиграфической организации. Для достижения цели в дипломном проекте ставятся следующие задачи:

· Изучение теоретических аспектов, связанных с результативностью труда персонала, - основных понятий, методов оценки, путей повышения.

· Анализ организационной структуры полиграфической организации, состава и структуры персонала, системы оплаты и стимулирования труда

· Анализ результативности труда работников полиграфической организации и факторов, на нее влияющих

· Разработка мероприятий по повышению результативности труда работников полиграфической организации

Объектом работы является ООО «Артель-Сервис» - цифровая типография, расположенная в городе Москве.

Предмет работы - это оценка результативности труда производственных рабочих типографии за период 1 января - 31декабря 2011 года, а также разработка мероприятий по повышению результативности труда, для реализации в течении 2012 года.

Для исследования результативности труда производственных рабочих ООО «Артель-Сервис» необходимо разработать критерии оценки и показатели результативности труда. Одним из критериев выступает производительность труда, которая анализируется с помощью натурального и стоимостного методов.

1. Теоретические основы результативности труда

1.1 Результативность труда: основные понятия и показатели

Результативность труда

Результативность труда определяется значениями показателей, отражающих достигнутый конечный результат труда.

Результат труда - это итог целенаправленной трудовой деятельности отдельного работника.

Оценка результативности труда - это один из видов деятельности по управлению персоналом, направленный на определение уровня эффективности выполнения работы оцениваемым работником.

Оценка результативности труда служит ряду важных целей организации:

Оценка помогает определить какие работники требуют большей подготовки и результаты программ подготовки персонала. Она помогает установлению и укреплению деловых отношений между подчиненными и руководителями через обсуждение результатов оценки и, кроме того, она побуждает руководителей оказать необходимую помощь;

Оценка администрации помогает решить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить;

Оценка побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу, развивают чувство ответственности и стимулируют стремление работать лучше;

Оценка служит юридической основой переводов, продвижений по службе, наград и увольнений. Она дает материал для разработки вопросников по найму. Оценка позволяет получить необходимую информацию для того, чтобы определить зарплату и вознаграждения работника. Она является естественным поводом для продолжительной беседы между руководителем и подчиненным о проблемах работы, в ходе чего обе стороны лучше узнают друг друга;

Оценка может быть использована при разработке средств отбора кадров, например, тестов.

Показатели результатов труда работника - это количественные и качественные характеристики его труда, которые используются для планирования и оценки его деятельности за какой-либо период времени (год, квартал, месяц) или при выполнении установленного объема работы либо задачи. Одним словом, результаты труда работника выражаются показателями, характеризующими количество, качество, полноту и своевременность выполнения возложенных на него обязанностей, а для руководителей - еще и с учетом конечных результатов работы трудового коллектива.

Показатели результатов труда работника должны отвечать следующим требованиям:

Быть легкими в расчетах

Быть понятными и доступными для сотрудников

Быть дифференцированными, т.е. отражать специфику труда различных категорий работников и должностей

Отражать полноту и достоверность выполняемых работников обязанностей, функций, заданий

Отражать результаты труда работника как в количественных, так и в качественных характеристиках

Надежно и точно характеризовать итоги трудовой деятельности работника

Подлежать оценке одним из известных методов.

Многообразие видов трудовой деятельности - с преимущественно физическим или умственным характером труда, управленческого, творческого, предпринимательского и др. - характеризуется большим разнообразием показателей результатов отдельных видов труда, или, более конкретно, труда работников отдельных профессиональных групп и должностей.

Несмотря на разнообразие показателей результатов труда можно выделить ряд факторов, которые влияют на результативность труда. Их можно свести к нескольким однородным группам.

Факторы - это причины (или условия) достижения того или иного результата труда. Факторы оказывают воздействие на способность работника осуществлять целесообразную деятельность через использование им своих психофизиологических, профессиональных, морально-нравственных, мотивационных качеств и установок.

Существует три основных группы факторов, влияющих на результаты труда:

Первая группа - представляет собой единую структуру традиционных макрофакторов, объективно существующих в условиях определенной социально-экономической политики государства и естественной природно-климатической среды

Вторая группа - показывает, что на результаты труда работников оказывает влияние та производственная, внутренняя среда, которая непосредственно окружает людей в организации

Третья группа - в нее входят те условия результативного труда, которые неотделимы от каждого работника, так как даны ему природой от рождения, либо приобретены им в процессе воспитания, образования, коммуникаций.

При выборе показателей результатов труда следует учитывать:

Характер деятельности работника - то есть для какой категории и должности работника устанавливаются показатели, так как они должны быть дифференцированы в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника

Для решения каких конкретных задач используются показатели результатов труда - например, повышение оплаты труда, установление вклада работника в достижение результатов труда организации и т.п.

В соответствии с этим установление показателей результатов труда применительно к категории рабочих может быть выполнено наиболее успешно и достаточно просто.

Особенно это касается рабочих-сдельщиков, так как определение количественного и качественного результата их труда (количество, объем произведенной продукции, качество продукции) для этой категории работников несложно и основано на производственной программе по изготовлению конкретной продукции, на портфеле заказов и т.п. При этом оценка результатов труда рабочих производиться путем сравнения с запланированным или нормированным заданием.

То есть результативность труда производственных рабочих обуславливается их производительностью труда.

Производительность труда- это показатель эффективности использования ресурсов труда (трудового фактора). Производительность труда измеряется: либо количеством продукции в натуральном или денежном выражении, произведенным одним работником за определенное, фиксированное время (час, день, месяц, год); либо количеством времени, затрачиваемым на производство единицы товарной продукции.

Показатели результатов труда руководителей и специалистов установить значительно сложнее, поскольку они должны характеризовать их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления.

Оценка результатов труда разных категорий работников различается своими задачами, значимостью, показателями и характеристиками, сложностью выявления результатов. В связи с этим необходимо выделить такое понятие как «критерий оценки», - это ключевые параметры, по которым оценивается эффективность деятельности сотрудника.

Представим в таблице 1.1 некоторые критерии оценки результатов труда работников.

Таблица 1.1 - Критерии, используемые при оценке результатов труда работников

Показатели	Критерии
Количественные показатели	Производительность труда - Объем продаж в штуках - Объем продаж в рублях - Количество обработанных документов - Количество заключенных контрактов - Количество откликов на рекламу
Качество работы	Количество ошибок (при печатании бумаг, заполнении бланков, ведомостей и других документов) - Уровень брака - Количество жалоб или претензий со стороны клиентов - Стоимость некачественно выполненной или непринятой работы
Потери рабочего времени	Число прогулов и невыходов на работу - Количество и частота опозданий на работу - Количество и частота несанкционированных перерывов

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующий обязательных условий:

установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;

выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);

предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника;

обсуждение результатов оценки с работником;

принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Чтобы давать информацию, необходимую для задач организации и не вступающую в противоречия с законом, система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. При определенной системе возможность получить достоверные и точные данные увеличивается. Вот шесть ступеней, обеспечивающих основу для такого системного процесса:

установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

выработать политику проведения оценок результативности труда, т.е. решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

обязать определенных лиц (либо самих работников) производить оценку результативности труда;

вменить в обязанность лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

обсудить оценку с работником;

принять решение и документировать оценку.

В процессе оценки результативности работников могут возникнуть проблемы. Перечислим основные из них:

Многие работники недоверчиво и осторожно относятся к оценкам результативности труда, в основном, из-за опасений в их необъективности.

Многие оценки результативности труда оказываются нежизнеспособными, потому что они плохо разработаны, в частности, базируются на неправильных критериях оценки либо громоздких методах. Оценка становится данью форме, содержанию в том случае, когда критерии сосредоточены на деятельности или на личных качествах, а не на выходной результативности работника. Некоторые оценочные системы требуют больших затрат времени или обширного письменного анализа.

Неадекватная (недостаточная или не по профилю) подготовка лиц, производящих оценку. Эта проблема может привести к ряду вопросов, связанных со стандартами оценки - так называемым "эффектом ореола" - излишней снисходительностью или требовательностью; "усреднением" оценок; чрезмерной акцентировкой "свежих" впечатлений и, наконец, личной предвзятостью.

Многие лица, производящие оценку, избегают ставить высокие или низкие оценки. Они придерживаются взгляда, что все работники примерно среднего уровня и, скажем, ставят своим подчиненным рейтинг 4 при шкале оценки от 1 до 7. Проставления подобных "средних" оценок не приносят никаких результатов. Следует извещать лиц, производящих оценку о том, что необходимо дифференцировать работников по их результатам и для этого использовать предложенные шкалы оценок в полном их объеме.

Одной из проблем систем оценки является временной разброс оцениваемых качеств. Лица, производящие оценку, забывают о качествах, оцениваемых раньше, и находятся под свежим впечатлением качеств, оцениваемых в данный момент. Таким образом многих подвергающихся оценке работников оценивают по работе в последние несколько недель, а не в среднем по работе в течение шести месяцев или года. Это называется оценочной ошибкой по свежести впечатлений.

Если оценка результативности труда производятся некомпетентными или предвзятыми оценщиками, то работники будут сопротивляться или игнорировать их.

Оценка результативности труда будет менее эффективной, если человек не заинтересован в своей работе и рассматривает ее лишь как средство заработать деньги. И если оценка не отрицательна настолько, что работник боится ее последствий, то ее могут рассматривать просто как перекидывание бумаг.

Для качественной оценки результативности труда оценщиком, существуют краткие программы переподготовки оценщиков, которые обычно резко уменьшают количество допускаемых ошибок, столь пагубно отражающихся на программах по оценке результативности труда.

1.2 Методы оценки результативности труда

Методы оценки результативности труда - это способы и приемы, применяемые для определения степени достижения результатов труда отдельными работниками в процессе их трудовой деятельности.

Можно выделить следующие методы оценки результативности труда, которые рассчитаны на оценку одного человека:

Управление по целям

Вынужденный выбор

Описательный метод

Метод оценки по решающей ситуации

Метод анкет и сравнительных анкет

Метод шкалы наблюдения за поведением

Для сопоставительной оценки работника по сравнению с другими оцениваемыми работниками используют следующие три метода:

Метод классификации

Сравнение по парам

Метод заданного распределения

Рассмотрим особенности каждого из этих методов.

Управление по целям. Этот метод основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения.

Причем метод «Управление по целям» применяется как при оценке результативности труда работников, так и в качестве метода повышения результативности труда. Поэтому этот метод более подробно рассмотрим в параграфе 1.3.

Метод шкалы графического рейтинга. Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляют более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.

Вынужденный выбор. Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.

Описательный метод. Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда.

В некоторых организациях этот метод комбинируют с другими, - например, с графической шкалой рейтинга. В подобных случаях описания суммируют информацию графической шкалы рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы, оценивают добавочные пункты, которых нет в шкале.

Метод оценки по решающей ситуации. Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы.

Использование решающих ситуаций удачно применяется в беседе с целью оценки, поскольку при использовании этого метода избегаются ошибки по свежести впечатлений, и лицу, проводящему оценку, легче подмечать детали при вынесении решения о положительной или отрицательной оценке. Метод оценки по решающей ситуации наиболее часто используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными.

Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Одной из модификаций анкеты является сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом, хорошо знакомые с оцениваемыми работами, готовят большой список описаний правильного и неправильного поведения (аналогично методу оценки по решающей ситуации). Оценщики, наблюдавшие за выполнением работы, располагают эти описания как бы по шкале от "отлично" до "плохо". Когда приходят к общему мнению относительно одного пункта (например, когда отклонение от стандартов мало), то его включают в сравнительную анкету. Результатом является прежний рейтинг всех оценщиков до использования анкеты.

Контролеры или другие лица, производящие оценку, получают эту анкету без рейтинга и проставляют пометки рядом с подходящими описаниями, так же как и в простой анкете. Оценкой результативности труда работника становится сумма рейтингов, отмеченных оценщиком. Анкеты и сравнительные анкеты могут быть использованы для оценки руководством, коллегами или подчиненными.

Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен методу шкалы рейтинга поведенческих установок, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат.

Метод классификации. При использовании метода классификации лицо, проводящее оценку, должно распределить работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Это может стать довольно сложной задачей, если группа работников, подвергающаяся оценке, превосходит 20 человек. Кроме того, гораздо проще определить лучшего и худшего работников, чем ранжировать работников со средними показателями. Выход может быть найден применением метода так называемой альтернативной классификации. Причем лицо, проводящее оценку, сперва отбирает лучшего и худшего работников, затем отбирает следующих за лучшим и худшим и, таким образом, доходит до середины.

Сравнение по парам. Этот подход делает метод классификации проще и достовернее. Сначала имена оцениваемых работников наносятся на отдельные карточки в заранее определенном порядке - чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными. Затем лицо, проводящее оценку, помечает карточку с именем человека из каждой пары, который, как считает оценщик, лучше по тому или иному заранее определенному критерию, скажем, по общей способности выполнять данную работу. Отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и затем результаты обобщаются в виде индекса, основанного на количестве "предпочтений" по сравнению с общим количеством оцениваемых работников. Полученные оценки рейтинга можно сравнивать со средним рейтингом. Данный метод можно использовать при оценке руководством, коллегами и подчиненными.

Метод заданного распределения. При методе заданного распределения лицу, производящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок (например, 10% "неудовлетворительно", 20% "удовлетворительно", 40% "вполне удовлетворительно", 20% "хорошо" и 10% "отлично". Единственное, что требуется от оценщика, - это вписать в карточки имена всех работников по отдельности (на каждой карточке по одному имени) и распределить карточки в пять групп соответственно рейтингам. Процесс может быть повторен - скажем, по двум критериям - результативность труда и возможность продвижения по службе.

Одной из вариаций метода заданного распределения является метод распределения очков. При его использовании каждому оценщику дается некоторое среднее количество очков на одного работника группы, подвергающейся оценке. Количество очков, назначаемых в итоге оценки, по всей группе в целом, не может быть большим, чем заданное число на одного работника, умноженное на количество работников в группе. Методы заданного распределения и распределения очков можно использовать при оценке результативности труда работников руководством, но могут быть использованы и при оценке коллегами и подчиненными.

Какой же метод оценки следует использовать в том или ином конкретном случае? В США наиболее часто используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего, как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Классификация и сравнение по парам используется 10-13% работодателей. Метод управления по задачам (целям) чаще всего используется при оценке результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Результаты исследований показывают, что каждый их этих методов иногда бывает результативен, а иногда - совершенно неприменим. Главное при этом - не сами методы, а формы их использования. Оценщики, не прошедшие подготовки, или лица, не имеющие ни таланта, ни желания, могут свести на нет любой метод. Таким образом, при разработке эффективных систем оценки большее значение имеет лицо, производящее оценку, а не метод.

Как мы указали в параграфе 1.1, одним из критериев оценки результативности труда производственных рабочих является их производительность труда, поэтому рассмотрим также методы измерения производительности труда.

Производительность труда (П) измеряется количеством работы (продукции, оборота, услуг), производимых одним работником в единицу времени (час, смену, неделю, месяц, год), и рассчитывается по формуле:

П= О / Ч, где (1.1)

О - объем работы в единицу времени,

Ч - число работников.

Для измерения производительности труда применяются три основных метода, которые различаются единицами измерения работы:

стоимостной

натуральный

трудовой

Стоимостный метод. Объем работы приводится в денежном исчислении. Стоимостной метод позволяет сравнивать производительность труда работников разных профессий, квалификаций. Достоинствами этого метода являются простота исчисления, возможность сравнения уровней производительности труда разных производств, а также определения его динамики в разные периоды времени. Но недостатком метода является влияние неценовых факторов: конъюнктуры рынка, инфляции, а также материалоемкости работы.

Натуральный метод. Применяется в случае производства (выпуска) однородной продукции. Объем работы в этом случае определяется с помощью натуральных измерителей, таких, как тонны, штуки, метры, литры и др. Уровень произведенных работ в натурально-вещественном измерении является наиболее объективным и достоверным показателем производительности труда. Посредством этого метода можно измерять и сравнивать производительность труда отдельных бригад и работников, планировать их численность, определять профессиональный и квалификационный состав, сопоставлять производительность труда разных предприятий. Натуральный метод измерения производительности труда отличается простотой и наглядностью расчетов.

На полиграфическом предприятии производительность труда в натуральном выражении определяется исходя из выпуска продукции в листах-оттисках или краскооттисках, количества экземпляров и др.

Трудовой (нормативный) метод. Трудовой (нормативный) метод измерения производительности труда показывает соотношение фактических затрат труда на определенный объем работы с затратами труда, полагающимися по норме, т.е. он характеризует степень выполнения нормы выработки рабочим. Расчет производительности труда этим методом представляет собой объем работы с учетом нормативной трудоемкости (чел. - ч), приходящийся на единицу фактически отработанного времени.

При измерении производительности труда трудовым методом используются нормативы времени на производство единицы продукции или продажу единицы товара:

Пт = От / Вф, где (1.2)

Пт - производительность труда, измеренная трудовым методом;

От - объем работы в единицах нормативного времени работы;

Вф - фактическое время работы

Преимуществом трудового метода является возможность его применения ко всем видам работ и услуг. Но для широкого использования метода необходимы нормативы времени на каждый вид работы, которые имеются далеко не всегда и не везде. Этим методом нельзя пользоваться для расчета производительности труда работников, находящихся на повременной оплате труда, если в их трудовой деятельности не применяются нормы времени. В масштабах экономики страны общественная производительность труда измеряется валовым внутренним продуктом (ВВП), приходящимся на годовую среднесписочную численность работников, т.е. занятых в экономике.

Для измерения производительности труда чаще всего используется показатели трудоемкости и выработки.

Выработка - показатель количества продукции, услуг, объема работ, произведенного в единицу рабочего времени рабочим или коллективом рабочих :

В = ОП / ВИ, где (1.3)

ОП - объем продукции в натуральном, стоимостном выражении или нормо-часах

ВИ - временной интервал (год, месяц, смена)

Выработка считается прямым показателем производительности труда, а трудоемкость - обратным.

Трудоемкость - это показатель затрат живого труда, выраженных в рабочем времени, на единицу продукта труда (продукции, оборота, услуг). Трудоемкость измеряется, как правило, в нормо-часах или фактических часах, затраченных на единицу работы.

Показатель трудоемкости является обратным показателю производительности труда и рассчитывается по формуле:

Тр = ЗТ / ОП, где (1.4)

ЗТ - затраты труда (фактическое время выполнения работы)

1.3 Пути повышения результативности труда работников в современных условиях

После проведения оценки результативности труда работников предприятия итоги документируются, а затем разрабатываются мероприятия по повышению результативности труда.

Возможно применение следующих методов повышения результативности труда работников:

Метод обогащения труда

Применение системы стимулирования труда

Метод управления по целям

Повышение уровня квалификации работников.

Рассмотрим каждый из методов более подробно.

Теория обогащения труда. Теория обогащения труда рекомендует обеспечить в каждой работе наличие как минимум 6 факторов, совместно обеспечивающих ее привлекательность:

) ответственность работника за производительность;

) осознание работником важности и необходимости выполняемой работы;

) возможность самостоятельного распределения ресурсов в процессе работы, контроля над ресурсами;

) наличие обратной связи, возможность получения информации о результатах работы;

) возможность профессионального роста, приобретения нового опыта, повышения квалификации (работа не должна быть рутинной);

) возможность влияния работника на условия труда.

Теория характеристик работ гласит: вероятность позитивного психологического состояния у индивида повышается при наличии 5 существенных аспектов работы: разнообразия, законченности, значимости, самостоятельности, обратной связи. В США разработаны методы выявления реакции работника на различные компоненты работы с использованием методов самоотчета, анализа трудовых установок. На основании оценки характеристик работы работником и другими экспертами вычисляется показатель мотивационного потенциала, значение которого тем выше, чем привлекательнее работа, чем большее удовлетворение она приносит работнику. Низкие значения этого показателя говорят о необходимости перепроектировать работы.

Эти вещи, по сути, находятся в пределах компетентности каждого руководителя, они связаны с грамотной, гуманистической, индивидуализированной организацией труда. В случае необходимости выполнения рутинной работы, не содержащей всех необходимых элементов привлекательности или не соответствующей профессионализму, склонностям, задаткам работника, на первое место выходит требование применить теории мотивации, рассмотренные выше.

Исходя из доказанного факта, что удовлетворенность содержанием труда повышает производительность и результаты, современные американские ученые исследуют трудовые установки (отношение к труду), используя такие методы, как:

определение дескриптивного индекса работы;

определение индекса организационных решений;

Миннесотский вопросник об удовлетворенности;

шкалу удовлетворенности работой, метод субъективного анализа работ и другие

К примеру, исследуются самоотчеты работников, представляемые в форме «Диагностической оценки работы» и «Перечня аспектов работы», как проявление реакции на характеристики работы (по соответствующей теории). Специальные методы исследования позволяют получить количественное выражение параметров работы, таких, как требуемое разнообразие навыков, законченность работы, ее значимость, самостоятельность и ответственность в сочетании с определенной свободой в выборе методов выполнения работы, наличием обратной связи для получения оценки результатов усилий. Полученные данные используются для расчета «Показателя мотивационного потенциала работы» (ПМП) по следующей формуле:

ПМП=(разнообр-е+законченн.+значим./3)*самост.*обратная связь (1.5)

Низкий уровень ПМП указывает на необходимость перепроектировать работу. Практическая реализация теорий, связанных с содержанием и условиями труда, принимает следующие формы:

смена рабочего места (ротация) - систематическая ротация позволяет избежать односторонних нагрузок, монотонности, обеспечить разностороннюю квалификацию и более широкое использование персонала;

расширение поля деятельности - объединение нескольких однородных рабочих шагов или производственных задач в одну более крупную производственную задачу, т. е. горизонтальное расширение поля деятельности;

обогащение содержания работы - вертикальное расширение поля деятельности за счет включения задач по подготовке, планированию, контролю и т. п., т. е. увеличение интеллектуальной составляющей деятельности;

создание частично автономных групп - передача всего комплекса задач одной рабочей группе, которая внутри себя самостоятельно организует работу и регулирует использование персонала (тоётизм).

Применение системы стимулирования труда. Стимулирование труда предполагает создание условий (хозяйственного механизма), при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых, социально-обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Управленческое воздействие на трудовое поведение работников, а через него на трудовую мотивацию, может осуществляться через систему мер организационного, экономического и нравственно- психологического воздействия по следующим направлениям:

путем установления обязательных для выполнения норм требований, регламентирующих трудовую деятельность. Нарушение этих требований, оговоренных как в коллективном, так и в индивидуальном контракте, должно с непреложной необходимостью применять определенные санкции вплоть до прекращения трудовых отношений;

воздействие на трудовое поведение осуществляется через стимулирование поведения, направленного на реализацию целей органов управления;

воздействие на поведение должно идти путем воспроизводства в массовом сознании определенных ценностей, норм и правил трудовой этики, формировании определенного эталона личности, адекватного рыночному характеру экономики, следование, которое получает общественное признание. Первое направление осуществляется в основном организационными, административными методами, второе - через стимулирование и третье - на основе мотивирования работников. Соотношение отдельных направлений воздействия на трудовое поведение зависит от того, в какой ситуации и с какой целью они применяются и в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников. На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот; уровень заработной платы и справедливость распределения доходов; условия и содержательность труда; отношения в семье, коллективе; признание со стороны окружающих; карьерные соображения; творческий порыв и интересная работа; желание самоутвердиться и постоянный риск; жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования - представим их в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Перечень стимулирующих систем в организации

Форма стимулирования
Заработная плата (номинальная)	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии; надбавки за профмастерство; доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой; оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату
Заработная плата (реальная)	Обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения тарифных ставок в соответствии с установленным государством минимумом; 2) введения компенсационных выплат; 3) индексации заработной платы в соответствии с инфляцией
	Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждения, премии). За рубежом это - годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой
Участие в прибылях	Выплаты через участие в прибылях - это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (базовой зарплате)
Участие в акционерном капитале	Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций
Планы дополнительных выплат	Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогами, и поэтому более привлекательные
Стимулирование свободным временем	Регулирование времени занятости: 1) путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) путем организации гибкого графика работы; 3) путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда
Трудовое или организационное стимулирование	Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижение по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки
Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания	Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.)
Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами; руководящему персоналу
Организация питания	Выделение средств на организацию питания на фирме; выплата субсидий на питание
Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру	Выделение средств на скидку при продаже этих товаров
Программы обучения персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения). Оплата получения дополнительного образования, организация обучения
Программы, связанные с воспитанием и обучением детей	Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии
Гибкие социальные выплаты	Компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг

Управление по целям (задачам). В большинстве случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда оцениваемого работника. И каждый человек, делающий подобные заключения, оказывается в сложной и подчас противоречивой ситуации. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненными для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности своего труда. Именно на таком подходе и базируется метод управления по задачам. В действительности он является чем-то большим, чем просто программа или процесс оценки. Скорее это целая философия управления, метод, при помощи которого менеджеры и подчиненные планируют, организуют, контролируют, общаются и обсуждают работу.

Устанавливая задачи вместе с руководством или получая их от него, подчиненный получает программу и цель своей работы. Обычно программа управления по задачам является систематическим процессом и имеет следующую последовательность:

) Руководитель и подчиненный проводят встречи для определения основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач/ целей.

) Участники устанавливают задачи, реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные.

) Руководитель, после обсуждения с подчиненными, указывает время выполнения задач.

) Устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов.

) Руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи или цели.

) Руководитель проводит оценку результатов и встречается с подчиненным, они обсуждают результаты и дают друг другу советы.

) Подчиненный ставит задачи и цели на следующий цикл своей работы после консультации с начальником, причем принимается во внимание опыт предыдущего цикла и ожидания на будущее.

Программы этого типа широко используются в организациях и предприятиях всего мира. В этих программах ставятся различные типы задач либо целей. Исследования показывают, что хорошо определенная задача является достаточно четкой, стимулирующей и обычно своевременной. Целей достичь легче, если они определены количественно и если установлена дата окончания работ.

Важным аспектом программ управления по задачам является то, что обсуждения оценки результативности труда концентрируются на результатах. В лучшем случае, результаты - это те же задачи, и они связаны с определенным стилем работы. Руководитель и подчиненный обсуждают достигнутые и не достигнутые цели, и этот анализ помогает подчиненному улучшить свою работу при постановке задач на следующий период.

Управление по задачам привлекает работников потому, что в этом случае начальнику нет необходимости выступать в роли судьи. Однако оно требует терпения, умения формулировать задачи и вести беседу, а также обоюдного доверия между начальниками и подчиненными.

Практические трудности могут возникать в следующих направлениях:

велики объемы "бумажной" работы;

ставится слишком много задач, что приводит к путанице (установлено, что наиболее удачное для эффективной работы количество задач - четыре - шесть);

управление по задачам пытаются ввести для рабочих мест, где точно, количественно выделить задачи представляется очень сложным;

иногда бывает трудно связать результаты введения УЗ и вознаграждение;

слишком большое значение придается краткосрочным задачам;

отказ от изменения изначальных задач;

использование УЗ как жесткого метода контроля, направленного скорее, на запугивание, чем на побуждение работать.

Чтобы системы управления задачами были результативны, необходимо сводить к минимуму проблемы. Однако в ряде ситуаций управление задачами может оказаться слишком дорогим. Поэтому, как и при других методах оценки результативности труда, менеджерам необходимо изучить цели, затраты и прибыли прежде, чем выбрать или отбросить программу управления задачами.

Повышение уровня квалификации работников. Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации достаточно популярно на предприятиях в силу ряда причин.

Во-первых, повышение квалификации дешевле подготовки специалистов. Если не брать во внимание дорогостоящие зарубежные стажировки, то стоимость недельной программы составляет от 500 до 2000 рублей.

Во-вторых, меньшая продолжительность обучения по сравнению с подготовкой персонала. Сроки наиболее популярных программ на предприятиях с отрывом от производства от трех дней до двух недель.

В-третьих, целевая направленность обучения на узком круге учебных модулей для специалистов и руководителей, например, "Ценные бумаги", "Стандартизация", "Качество", "Техника продаж" и т. д.

Изучение американского, европейского и японского менеджмента, приспособление его к особенностям нашей социальной системы, обобщение современных концепций отечественных ученых-педагогов, а также 30-летний опыт автора в системе повышения квалификации позволяют сформулировать принципы повышения квалификации руководителей и специалистов:

Всестороннее развитие личности слушателя по сферам человеческой деятельности (управленческая, экономическая, экологическая, научная, художественная, педагогическая, физкультурная и медицинская). Учебное заведение должно создать условия для развития личности человека в тех сферах, где он недостаточно подготовлен, и проявления его разносторонних способностей.

Целевая интенсивная подготовка на базе широкого набора учебных модулей. Целевая подготовка реализуется путем сочетания двухуровневого обучения. Сначала в течение 1 недели проводится базовый курс проблемных лекций и деловых игр по управлению, экономике, социологии, психологии, маркетингу и др. Затем в течение 3-6 дней - специализированные семинары по одной из выбранных слушателем дисциплин. Интенсивное обучение по 8-12 ч. позволяет дать слушателям новые знания в течение короткого времени. Обучение с отрывом от производства позволяет сконцентрировать усилия на повышении квалификации и заботе о здоровье. Это менее утомительно, чем 2-4-месячное обучение по 6 ч. в день без отрыва от производства.

Широкое использование методов активного обучения (МАО) с доведением их до 60-75% от общего фонда учебного времени. К ним мы относим: деловые и ролевые игры, анализ конкретных ситуаций, аукционы идей, круглые столы, социально-психологические тренинги, практические занятия в малых группах в форме диалога с преподавателем, программированное обучение с использованием ПК и др. Использование активных форм обучения позволяет мобилизовать внутренний потенциал человека и в игровой ситуации моделировать решение управленческих проблем.

Привлечение высококвалифицированных ученых, педагогов и руководителей и ориентация обучения на личность преподавателя. Для этого в образовательном учреждении должны работать лучшие преподаватели из ВУЗов и НИИ, высококвалифицированные специалисты предприятий, известные государственные и хозяйственные руководители, деятели культуры и искусства и др.

Гибкая обратная связь со слушателями. Устанавливается путем индивидуальных интересов руководителей и специалистов на основе их социологического опроса о желательной программе обучения до начала занятий и ежедневного анкетирования слушателей по результатам учебного дня с помощью балльной системы оценок. Введение рейтинга преподавателей осуществляется гласно. Устанавливается определенная зависимость оплаты труда от результатов оценок слушателей.

Комплексная оценка потенциала слушателей. Реализуется путем балльной оценки знаний и умений, творческой и деловой активности, социологии и психологии личности, здоровья и работоспособности и т.д. Оценка характеризует потенциал человека в конкретной программе обучения и группе слушателей и может служить основой для последующего продвижения по службе. Постоянное ведение рейтинга в условиях гласности способствует развитию духа конкуренции, состязательности и мобилизации творческой активности.

Индивидуально-групповой метод обучения. Принцип реализуется путем совмещения поточных проблемных лекций, где присутствуют все слушатели (до 50 чел.), групповой формы проведения методов активного обучения (до 25 чел.), лабораторных работ и тренингов с малыми группами (до 12 чел.) с индивидуальными консультациями, когда идет прямой диалог "преподаватель - слушатель". Индивидуально-групповой метод позволяет использовать потенциал и интересы отдельного человека и принцип коллективизма, когда работает группа слушателей.

Автоматизация учебного процесса с использованием современных технических средств, прежде всего персональных компьютеров, учебного телевидения, кодоскопов, аудиовизуальных технических средств, видеокамер и видеомагнитофонов, средств программированного обучения и др. Применение технических средств позволяет, с одной стороны, сократить затраты труда преподавателей и повысить активность управления учебным процессом, с другой стороны, преодолеть психологический барьер у слушателей к использованию технических средств в практической работе. В перспективе каждому слушателю должна быть предоставлена возможность обучения на автоматизированном рабочем месте по своей специальности.

Основой повышения квалификации является гибкая программа обучения на базе учебных модулей. Учебный модуль представляет собой законченный элемент определенной дисциплины, с четкой структурой плана, целей и задач работы, исходных данных, методики проведения, перечня технических средств, списка литературы и способа контроля полученных знаний. В общем виде программа обучения состоит из четырех видов учебных модулей (в скобках приведен примерный объем в процентах от общего числа учебных часов): проблемные лекции (до 25); методы активного обучения (не менее 50) лабораторные и практические занятия (до 15); оздоровительный комплекс (до 10).

Рассмотрим методы повышения производительности труда.

Для выявления резервов роста производительности труда необходимо изучить факторы производительности, которые делятся на внутренние и внешние. Нас интересуют, в первую очередь, внутренние факторы производительности труда.

Внутренние факторы роста производительности, под которыми понимаются движущие силы и причины, определяющие ее уровень и динамику, весьма разнообразны, динамичны и взаимосвязаны. Условно их можно разделить на следующие группы:

Материально-технические

организационные

социально-экономические и психологические

Материально-технический базис производства включает в себя оборудование, технологические процессы и предметы труда. Все эти элементы находятся в зависимости, и на практике часто сложно отделить их друг от друга. Например, внедрение нового оборудования приводит к необходимости совершенствования технологических процессов с целью улучшения качества продукции. В то же время применение прогрессивной технологии требует зачастую иного оборудования. Потребности экономии предметов труда в виде материалов, топливно-энергетических ресурсов требуют разработки новых технологических процессов и оборудования. Новая техника и технология, в свою очередь, приводят к изменению организации производственных и трудовых процессов, форм управления, требуют переподготовки кадров, повышения их квалификации.

Материально-технические факторы повышения производительности включают в себя:

Комплексную механизацию и автоматизацию производства;

Освоение и применение прогрессивной техники;

модернизацию оборудования;

освоение и внедрение новой технологии;

совершенствование предметов труда;

повышение энерговооруженности труда.

Комплексная механизация является основным направлением в техническом оснащении производства и предполагает механизацию как основного, так и вспомогательного производства. Это создает условия для перехода к комплексной автоматизации.

Совершенствование предметов труда связано с использованием в производстве более эффективных видов сырья, материалов, полуфабрикатов, приводящих к снижению материалоемкости продукции и экономии материальных ресурсов. Снижение энергетических затрат на единицу продукции за счет использования новейших электротехнических средств приводит к повышению производительности.

В связи с тем что на производительности организации сказывается экономия не только живого, но и прошлого труда, важным фактором является расходование текущих материальных затрат, т.е. прошлого труда (сырья, материалов, энергии и пр.), непосредственно входящего в продукт производства в каждом производственном цикле.

Внедрение прогрессивных технологических процессов является важнейшей задачей производства, так как они подвержены быстрому моральному старению.

В результате действия материально-технических факторов возрастают производительные силы труда и, что очень важно, повышается качество продукции.

К организационным факторам роста производительности относятся:

организация производства

организация труда

организация управления производством

Организационные факторы роста производительности представляют конкретные формы проявления реальных отношений в процессе производства по поводу организации процессов производства, труда и управления. Влияние организационных факторов на повышение производительности проявляется в том, что даже самое высокопроизводительное оборудование и современная техника не могут эффективно использоваться при низкой организации труда, и наоборот, при высокой организации труда можно получить исключительно высокий экономический результат. Производство в силу своей динамичности требует постоянного управления, т.е. функционального упорядочивания последовательности действий и иерархичной подчиненности, поддержания пропорций и равновесия. На уровне предприятия важнейшими факторами организации производства являются:

повышение качества организационно-технической подготовки производства

достижение ритмичности производства

сокращение длительности производственного цикла

четкая организация внутризаводского материально-технического снабжения

улучшение организации вспомогательных служб и хозяйств: транспортного, энергетического, ремонтного, складского, хозяйственно-бытового и др. видов обслуживания

обеспечение максимальной прямоточности движения предметов труда

обеспечение сбалансированности рабочих мест по операциям технологического процесса.

Факторы организации труда включают в себя:

рационализацию разделения и кооперации труда, совмещения профессий и совмещения функций

Совершенствование организации рабочих мест;

оптимизацию обслуживания рабочих мест;

Применение научно обоснованных методов и приемов труда;

Использование технически обоснованных норм затрат труда для всех категорий работников;

Совершенствование коллективных форм организации труда;

профессиональный отбор кадров, обучение и повышение их квалификационного уровня;

Улучшение условий труда, в том числе рационализация режимов труда и отдыха;

совершенствование системы оплаты труда, в том числе в направлении повышения ее стимулирующей роли.

Систематическое совершенствование факторов организации труда позволяет выявить резервы повышения производительности. Рационализация управления производством включает ряд важных направлений:

Создание и развитие прогрессивных структур производственных и организационных предприятий;

совершенствование оперативного управления производством.

На управление возлагается ответственность за эффективное использование всех ресурсов в организации. Методы управления определяют организационную структуру, кадровую политику, систему финансирования, отчетности, оперативного планирования и контроля.

Социально-экономические и психологические факторы связаны с:

повышением качества рабочей силы на основе ее непрерывного профессионального развития;

Эффективным использованием квалифицированного потенциала трудовых ресурсов;

Повышением работоспособности и трудовой активности;

Повышением материальной и моральной заинтересованности в результатах индивидуального и коллективного труда;

Воспитанием добросовестного отношения к труду, высокой трудовой дисциплины;

учетом личностных качеств работника.

Учет в производстве личностного фактора в условиях развития НТП, рыночных отношений предполагает вовлечение человеческих ресурсов в производственно-хозяйственный процесс управления использованием этого фактора. Цель - использование таких человеческих качеств, как интеллект, ответственность, творчество, стремление к успеху, лидерству, заинтересованность в работе.

Социально-психологические факторы роста производительности зависят от качественных характеристик коллектива: уровня профессиональной подготовки, общего культурно-технического уровня, трудовой активности и творческой инициативы, системы ценностей: здоровья персонала, степени демократизации производственной жизни, отношения к труду, трудовой дисциплине.

Не менее важной особенностью повышения производительности является получение работниками информации о результатах деятельности организации в целом. Это позволяет максимальному количеству работников связывать успех деятельности организации (или неуспех) со своим собственным вкладом в общее дело, что имеет немаловажное значение для социальной атмосферы в организации.

2. Оценка деятельности ООО «Артель-Сервис»

2.1 Общая характеристика организации и выполняемых работ

ООО «Артель-Сервис» - это производственная организация, созданная в 1996 году. В настоящее время ООО «Артель-Сервис» специализируется на выполнении полиграфических работ.

ООО «Артель-Сервис» является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства РФ. Учредителем является частное лицо.

Общество создано с целью извлечения прибыли для наиболее полного удовлетворения потребностей в полиграфической продукции и обслуживания своих потенциальных клиентов.

ООО «Артель-Сервис» - это цифровая типография, расположенная в городе Москве. Она относиться к малым организациям, в которой трудиться 17 человек. Название «Цифровая типография» соответствует тому, что в печатном участке установлена цифровая печатная машина XEROX DC 6060 (печать способом электрофотографии).

Оперативная полиграфия предполагает печать полиграфической продукции в небольших тиражах от 1 экземпляра. К особенностям цифровой технологии печати относятся также возможность печати переменных данных и оперативные сроки выполнения заказа от 30 мин.

Заказы, принимаемые типографией, - это коммерческие заказы рекламной, поздравительной, календарной, учебной и др. продукции:

Листовки, плакаты, стикеры, буклеты, каталоги, презентации

Открытки, приглашения

Календари: квартальные, перекидные настенные и настольные, карманные

Журналы, книги, учебные материалы

Бланки, папки, бейджи

Этикетки, воблеры

Причем важно отметить, что количество заказов в зависимости от сезона резко меняется - январь и июль, так называемые «мертвые месяца» - когда количество заказов мало и печатная машина и другое оборудование простаивают. Причем все сотрудники типографии работают на постоянной основе и их также не удается загрузить работами. Март и сентябрь характеризуются большим объемом заказов.

Но пиковый сезон - это «календарный сезон», который начинается в октябре и заканчивается в декабре - период когда большое количество постоянных клиентов заказывает календари к новому году. Для сотрудников типографии - это очень насыщенный период, им приходиться работать в крайне интенсивном режиме, а также задерживаться на работе.

Таким образом, особенностью работы типографии является отсутствие возможности точного планирования годового объема выпуска продукции и соответственно планов работы всех производственных подразделений, поскольку заказы от клиентов в течении года поступают стихийно.

Также важно отметить, что по итогам «календарного сезона» типография получает основную прибыль, часть которой распределяется как премии всем работникам типографии.

2.2 Анализ организационной структуры, состава и структуры персонала

Организационная структура - это совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему. Она должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации.

Организационная структура отражает отношению организации к своему персоналу. Структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации.

Представим организационную структуру ООО «Артель-Сервис», на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура типографии ООО «Артель-Сервис»

Рассмотрим состав, структуру, должностные обязанности производственных рабочих типографии «Артель-Сервис» и представим их в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Состав, структура, должностные обязанности производственных рабочих ООО «Артель-Сервис»

Отдел допечатной подготовки
Дизайнер-верстальщик	Создание макетов для печати «с нуля», разработка дизайна; - Изготовление макетов «с нуля» или доработка макетов для стратегических партнеров; - Сканирование и ретушь фотоизображений, слайдов
Верстальщик	Допечатная доработка макетов, переданных заказчиками, в случае если макет не учитывает всех требований типографии; - Верстка текстовой и изобразительной информации; - Создание макетов для печати «с нуля»
Специалист PrePress	Оперативная допечатная подготовка к печати макетов, переданных заказчиками
Печатный участок
Печатник (2 человека)	Печать заказов на печатной машине - Контроль качества оттисков - Контроль наличия всех видов бумаг - Мелкий ремонт печатной машины
Участок послепечатной отделки
Специалист по послепечатной отделке (2 человека)	Послепечатная отделка и брошюровка на ручном и автоматическом оборудовании типографии, кроме резки - Упаковка готовой продукции
	Резка бумаги на резальной машине
Старший специалист по послепечатной отделке	Послепечатная отделка и брошюровка на ручном и автоматическом оборудовании типографии, включая резку - Упаковка готовой продукции - Контроль качества выпускаемой продукции в пределах цеха - Контроль наличия необходимых материалов для отделки и брошюровки

2.3 Анализ стимулирования и оплаты труда

Сотрудники типографии работают на постоянной основе. Их заработная плата определяется исходя из должностного оклада и премии.

Размер должностного оклада производственных рабочих находится на среднем уровне по отношению к размерам зарплаты, предлагаемой на рынке труда. Размер премии зависит от должности и должностных обязанностей, от результатов труда, от сезона.

Для производственных рабочих в типографии установлено несколько видов премий и доплат:

30% от размера должностного оклада в период с октября по декабрь, то есть в «календарный сезон»;

премия за перевыполнение плана;

доплаты за переработки;

доплаты за обучение новых сотрудников;

премия за особые достижения.

Премия «30% в календарный сезон» - эта премия обуславливается тем, что «календарный сезон» - это производство продукции в крайне интенсивном режиме.

Премия за перевыполнение плана - эта премия выплачивается в месяца, когда производится большой объем заказов. Для отдела допечатной подготовки устанавливается норма выполнения количества заказов в день, при превышении которой за каждый дополнительный заказ идет доплата. Для печатного отдела этой нормой является количество отпечатанных физических листов формата SR А3. Для отдела послепечатной обработки нормой является количество заказов, но эти заказы распределены по категориям сложности и, соответственно, доплата будет определяться исходя из количества выполненных заказов и категории сложности.

Доплаты за переработки - выплачивается в месяца с интенсивным режимом работы, когда некоторым работникам приходится работать сверхурочно (с письменного согласия работника). Оплата за сверхурочную работу и работу в выходные дни определяется Трудовым Кодексом РФ :

за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере;

за последующие часы - не менее чем в двойном размере;

работа в выходной и нерабочий праздничный день оплачивается не менее чем в двойном размере.

Доплаты за обучение новых сотрудников - выплачивается работникам, которые обучают новых сотрудников. Время обучения составляет, как правило, 1 неделю, иногда - 2 недели. Доплата рассчитывается как 2000 руб. за 1 неделю обучения.

Премия за особые достижения - выплачивается сотрудникам за особые заслуги или за выполнение особо важной работы. Например, дизайнер-верстальщик получает эту премию после изготовления электронных макетов изданий для стратегических партнеров - поскольку данная работа существенно отличается по уровню сложности.

2.4 Анализ результативности труда работников ООО «Артель-Сервис»

Результативность труда производственных рабочих с одной стороны ограничена производственной мощностью печатной машины и оборудования, возможностями программного обеспечения, качеством организации трудового процесса, производства, управления производством. С другой стороны результативность труда зависит от самих работников - их квалификации, желания выполнять требуемый объем работ и личных причин.

Определим критерии оценки и показатели результативности труда работников, представим их в таблице 2.2.

Причем результатом работы разных отделов/цехов выступают различные единицы.

Для отдела допечатной подготовки - это количество обработанных или созданных полос электронных макетов. Заказы распределяются по категориям сложности и соответственно время на обработку или создание одной полосы электронного макета разнится.

Таблица 2.2 - Критерии оценки и показатели результативности труда производственных рабочих ООО «Артель-Сервис»

Критерии оценки	Показатели
Производительность труда	Выработка продукции (продукта) в месяц, в год в натуральном выражении по производственным отделам/участкам В = ОП / ВИ, где (2.1) ОП - объем произведенной продукции (продукта) в натуральном выражении ВИ - временной интервал (месяц, год)
	Выработка продукции (продукта) в месяц, в год в стоимостном выражении по всем производственным отделам/участкам В=(∑ОПi*Цi)/Ч, где (2.2) ОПi - объем i-го вида продукции (продукта) Ц - оптовая цена i-го вида продукции (продукта) Ч - среднесписочная численность работников
	Трудоемкость продукции (продукта) за месяц, за год Тр=ЗТ/ОП, где (2.3) ЗТ - затраты труда (фактическое время выполнения работы)
Уровень использования рабочего времени	Уровень использования рабочего времени Ур.исп. = (ЗТ * 100) / фонд раб.врем.
Качество работы/ продукции	Количество нареканий по качеству выполнения работы за год. Кн = (Кн.к + Кн.кс) / Кз, где (2.4) Кн.к - кол-во нареканий от клиентов Кн.кс - кол-во нареканий от контролирующего сотрудника Кз - кол-во заказов
Кол-во брака	Количество заказов, исполненных с ошибками и приведшие к браку за год. К бр.з. = К ош.з. / К общ.з., где (2.5) К ош.з. - кол-во заказов, исполненных с ошибками и приведшие к браку К общ.з. - общее кол-во выполненных заказов
	Количество листов SR A3, отпечатанных с ошибками и приведших к браку за год К бр.SR A3 = К ош. SR A3 / К общ. SR A3, где (2.6) К ош. SR A3 - кол-во SR A3 отпечатанных с ошибками и приведшие к браку К общ. SR A3 - общее кол-во отпечатанных SR A3

Для печатного цеха результатом труда выступают запечатанные листы формата SR A3 (320 х 450 мм). Выработка зависит от плотности запечатываемой бумаги - чем ниже плотность бумаги, тем выше скорость печатной машины. А также от типа печати - односторонней или двусторонней.

Для цеха послепечатной отделки результатом труда выступает уже готовая продукция - визитки, листовки, буклеты, брошюры, календари и др. Выработка зависит от количества и сложности операций, производимых для каждого вида продукции. В цехе установлено время на изготовление 100 шт каждого вида продукции и распределено по категориям:

Представим в таблице 2.3 выработку, трудоемкость и уровень использования рабочего времени по допечатному отделу за 2011 год, в таблице 2.4 по печатному участку, а в таблице 2.5 по участку послепечатной обработки.

Для анализа выработки в стоимостном выражении рассмотрим стоимость работ в каждом отделе/участке.

По допечатным работам цена устанавливается в зависимости от сложности работ, как я указывала выше, заказы делятся на VI категорий:

Цена печати зависит от плотности бумаги, от типа печати (односторонней или двусторонней), а также от красочности (печать в 4 цвета или печать 1 цветом - черным). Представим в таблице 2.6 цены на печать.

Таблица 2.6 - Цена на печать в ООО «Артель-Сервис

Таблица 2.3 - Выработка, трудоемкость, уровень использования рабочего времени в допечатном отделе за 2011 год

Таблица 2.4 - Выработка, трудоемкость, уровень использования рабочего времени на печатном участке за 2011 год

Таблица 2.5 - Выработка, трудоемкость, уровень использования рабочего времени на участке послепечатной отделки за 2011 год

Стоимость послепечатных работ зависит от сложности и количества операций, стоимости необходимых материальных ресурсов. Укажем цену на послепечатные работы в таблице 2.7 по наименованиям продукции (за 100 экз.)

Таблица 2.7 - Цена на послепечатные работы в ООО «Артель-Сервис»

Наименование	Операции	Цена на выполнение работ, руб/100экз
листовки, стикеры, плакаты, флаерсы
визитки, этикетки	резка мелких изделий
	резка, 1 удар дыроколом
	резка, 1 перфорация
буклеты, открытки, приглашения с 1 сгибом	резка, 1 биговка, 1 фальцовка
буклет с 2 сгибами	резка, 2 биговки, 2 фальцовки
	резка, 2 биговки, приклейка кармана
	резка, приклейка ножки
брошюры на скрепку
от 8 до 12 полос	фальцовка блока, биговка обложки, листоподбор, скрепление скобой, резка
от 16 до 40 полос
от 44 до 60 полос
от 64 до 80 полос
от 84 до 100 полос
брошюры на пружину
от 8 до 12 полос	резка, перфорация, скрепление пружиной
от 14 до 40 полос
от 42 до 60 полос
от 62 до 80 полос
от 82 до 100 полос
календари
карманные	ламинация, резка, кругление углов
настольные перекидные	резка, перфорация, 3 биговки подставки, скрепление пружиной
настенные перекидные	резка, перфорация, скрепление пружиной, вставка ригеля
квартальные	резка, перфорация, скрепление 3 пружинами, установка пикколо и курсора

Рассмотрим выработку в стоимостном выражении в начале по производственным отделам/участкам: допечатный отдел в таблице 2.8, печатный участок в таблице 2.9, участок послепечатной отделки в таблице 2.10; а затем в таблице 2.11 представим выработку в целом по производственным отделам/участкам.

Рассмотрим количество нареканий по качеству работы/продукции работников за 2011 год и представим в таблице 2.12. В таблице 2.13 рассмотрим количество заказов, исполненных с ошибками и приведшие к браку за год.

Сделаем выводы по анализу результативности труда работников ООО «Артель-Сервис»:

) В отделе допечатной подготовки среднегодовая выработка равна 15,20 полос/час, трудоемкость выполнения работ составляет 0,07 час/1 полоса или 4,2мин/1полоса.

Уровень использования рабочего времени за 2011 год составляет 77,71%. Причем в октябре, ноябре, декабре сотрудники работают сверхурочно, а в январе и июле уровень использования рабочего времени составляет всего 48,68% и 38,36% соответственно.

) На печатном участке среднегодовая выработка равна 771,07SRA3/час, трудоемкость выполнения работ составляет 0,0013час/1SRA3 или 4,68 сек/1SRA3.

Уровень использования рабочего времени за 2011 год составляет 69,92%. Причем в октябре, ноябре, декабре рабочее время используется почти полностью (от 92,61 до 96, 49%), а в январе и июле всего на 43,23% и 33,80% соответственно.

) На участке послепечатной отделки среднегодовая выработка равна 220,62экз/час, трудоемкость выполнения работ составляет 0,0052час/1экз или 18,72сек/1экз.

Уровень использования рабочего времени за 2011 год составляет 67,13%.

Таблица 2.8 - Выработка в стоимостном выражении по допечатному отделу за 2011 год

Таблица 2.9 - Выработка в стоимостном выражении по печатному участку за 2011 год

Таблица 2.10 - Выработка в стоимостном выражении по участку послепечатной отделки за 2011 год

Таблица 2.11 - Выработка в стоимостном выражении по производственным отделам/участкам в целом за 2011 год

Таблица 2.12 - Количество нареканий по качеству работы/продукции работников за 2011 год

Таблица 2.13 - Количество заказов и листов SR A3, выполненных с ошибками и приведшие к браку за 2011 год

Причем в октябре и декабре рабочее время используется почти полностью (от 96,11 до 97,41%), в ноябре работники работают сверхурочно. Январь и июль характеризуются малой степенью загрузки участка работой - всего 30,07% и 32,48% соответственно.

Среднегодовая выработка в стоимостном выражении составляет: отдел допечатной подготовки - 36 448,33 руб./1 работник или 0,22%, печатный участок - 16 465 651,25 руб/1 работник или 98,53%, участок послепечатной отделки - 209 325,52 руб/1 работник или 1,25%.

Нормой процента нареканий по качеству выполнения работ является 1%. Эта норма была превышена специалистом PrePress - 1,43%; а также печатником 1 - 2,35%.

Процент брака для всех работников не превышает 1%, что является нормой и составляет от 0 до 0,26%.

3. Мероприятия по повышению результативности труда работников ООО «Артель-Сервис»

3.1 Мероприятия по увеличению загрузки действующего оборудования и установки дополнительного оборудования

Результативность труда работников ООО «Артель-Сервис» в разные месяца различна. В календарный сезон (октябрь, ноябрь, декабрь) рабочее время используется практически полностью, а некоторые работники работают сверхурочно. В январе и июле заметный спад - во всех производственных отделах/цехах уровень использования рабочего времени 30-50%. Средняя загрузка в течении 2011 года отделов/цехов составляет 63-78%. Для выравнивания результативности труда работников в типографии в течении года имеет смысл привлекать дополнительные заказы. Например, в данный момент не принимаются заказы на книги, скрепленные клеевым бесшвейным способом.

Это происходит потому что, перезаказывая у типографий-подрядчиков, вырастает цена и срок изготовления, что не устраивает заказчиков.

Таким образом, для решения этой проблемы имеет смысл установить на участок послепечатной отделки машину клеевого бесшвейного скрепления (КБС) - Fellowess Lamibind 340.

Получая дополнительные заказы по этим видам продукции, удастся загрузить допечатный отдел, печатный участок, участок послепечатной отделки.

Предварительная оценка по количеству привлеченных заказов на книги КБС основывается на регистрации телефонных обращений заказчиков данной продукции. Представим в таблице 3.1 какое количество заказов удастся привлечь, а в таблице 3.2 представим насколько полученные дополнительные заказы загрузят производственные отделы/участки.

Таблица 3.1 - Предварительная оценка по количеству привлеченных заказов на книги КБС

Таблица 3.2 - Предварительная оценка по загрузке производственных отделов/участков при привлечении заказов на книги КБС

Таким образом, при привлечении дополнительных заказов на книги КБС удастся повысить уровень использования рабочего времени всех производственных отделов: допечатного отдела на 11,02%, печатного участка на 21,69%, участка послепечатной отделки на 3,46%.

Небольшое повышение уровня использования рабочего времени на участке послепечатной отделки можно объяснить тем, что производительность машины КБС - 290циклов/час, позволяет оперативно выполнять заказ по книгам КБС.

Рассмотрим сколько выручки принесет выполнение заказов по книгам КБС в предполагаемом объеме и представим в таблице 3.3.

Годовая выручка при выполнении заказов на книги КБС составит по предварительной оценке 3 429 160 руб. Затраты на производство этих заказов составляют примерно 30% или 1 028 748 руб.

После налоговых вычетов прибыль от выполнения работ по данным заказам составит 1 968 337,84 руб.

Стоимость покупки машины КБС Fellowess Lamibind 340 составляет 203 400 руб, то есть машина окупится примерно через 1,5 месяца. На приобретение машины КБС типография может выделить 203 400 руб. из фонда расширения и переоснащения производства.

3.2 Мероприятия по внедрению нового программного обеспечения

Программное обеспечение в ООО «Артель-Сервис» - это комплекс программ для обработки и создания электронных макетов (PhotoShop, Illustrator, InDesign и др.), офисные программы (Word, Excel), 1С: Бухгалтерия. Эти программы установлены на персональных компьютерах в последних версиях и соответствуют современным требованиям.

Также в типографии используется программа Microsoft Access, в которой учитываются принятые заказы, их технические параметры и стоимость. Данная программа была создана директором типографии 14 лет назад.

Таблица 3.3 - Предварительная оценка по выручке при привлечении заказов на книги КБС

Перечень заказов данная программа позволяет вести, однако нет возможности контролировать выполнение заказа на различных этапах, создания графика работ, контроля за потреблением материальных ресурсов. А в современной типографии - это очень важные требования.

В кругах полиграфистов достаточно известна программа «PRINT-EXPERT», предлагаю рассмотреть ее для внедрения в типографию ООО «Артель-Сервис». Система управления полиграфической организацией «PRINT-EXPERT» - это программа, которая без лишних усилий позволит рассчитать стоимость и время производства заказа не зависимости от сложности и объема работ, а также обеспечит прозрачность прохождения заказом всех стадий от обращения клиента до отгрузки готовой продукции.

Возможности программы не ограничиваются какими-либо конкретными видами оборудования и сферами деятельности. В равной степени легко она может быть сконфигурирована под любое сочетание видов оборудования.

В программу могут быть заложены практически любые алгоритмы расчетов, используемых в типографии. Поэтому внедрение программного комплекса не потребует изменения существующих бизнеспроцессов.

Задачи, решаемые программным комплексом PRINT-EXPERT:

формирование единого информационного пространства на предприятии;

сокращение временных затрат персонала, связанных с регистрацией и выполнением заказов;

отражение всех стадий прохождения заказа через типографию;

формирование клиентской базы в соответствии заданным набором характеристик;

анализ загруженности оборудования, временной и финансовый;

анализ структуры заказов, количественный и финансовый;

финансовый анализ деятельности типографии.

Функционал программного комплекса PRINT-EXPERT, реализующий эти задачи:

калькуляция заказа;

формирование технологической карты заказа;

построение очереди заказов;

формирование смен на оборудование;

складской учет материалов и готовой продукции;

планирование контактов с клиентами, ведение истории взаимодействия с клиентами;

регистрация загруженности оборудования;

регистрация фактических затрат на выполнение заказов;

контроль поступления платежей от клиентов по выполненным заказам;

планирование работы менеджера по загрузке типографии.

Конфигурирование и внедрение программы PRINT-EXPERT может производится с участием сотрудников фирмы-поставщика и включает в себя следующее:

установка программного комплекса PRINT-EXPERT;

разработка системы расчета заказов под прайс-лист типографии и сложившиеся бизнеспроцессы;

адаптация и доработка форм документов для печати (коммерческое предложение, договор с контрагентом, приложение к договору, технологическая карта и др.) под требования типографии;

настройка системы расчетов комиссионного вознаграждения менеджеров;

настройка системы расчетов заработной платы сотрудников производственных цехов;

настройка системы разграничения прав доступа;

разработка нестандартных отчетов;

интеграция с другими учетными системами (например, 1С бухгалтерия);

прочие изменения и доработки, необходимые для достижения поставленных целей.

Таким образом, данная программа значительно улучшит работу сотрудников типографии:

) Составление графика работ внесет четкое понимание работников производственных отделов/участков в какой очередности они должны выполнять заказы.

В данным момент менеджеры вынуждены «дергать» производственных работников, поскольку не всегда выполняется заказ, который должен раньше сдаваться заказчику по времени.

Таким образом, будет обеспечена работа в более спокойной обстановке и для менеджеров, и для производственных работников. А это в свою очередь увеличит время на выполнение заказов, а не на споры и соответственно увеличит результативность труда.

) Составление графика работ также дает возможность менеджерам правильно ориентировать заказчиков по срокам изготовления продукции. А также по некоторым видам продукции (например, визиткам, листовкам) позволит озвучивать меньшие сроки, что обеспечит большую конкурентоспобность полиграфичексих работ типографии.

) Данная программа обеспечит контроль за расходом материальных ресурсов, а значит появиться возможность своевременно заказывать бумагу, тонер и др. В данный момент периодически возникают ситуации, когда на складе нет нужных материалов, заказчики не готовы ждать несколько дней поставок. Поэтому возможность контроля за материальными ресурсами также может повысить результативность труда.

) Данная программа обеспечивает автоматическое создание отчетов по загрузке и времени работы оборудования, по количеству заказов, финансовые отчеты, что облегчит работу директору типографии. А также даст возможность более оперативно принимать управленческие решения.

) Поскольку данная программа совместима с «1С:Бухгалтерия», то в бухгалтерском отделе сократиться работа с большим объемом бумажных документов и позволит более оперативно составлять документы и проводить операции. Стоимость базовой версии программы - 300 000 руб. Ориентировочная стоимость конфигурирования и внедрения 80000 руб. Выручка предприятия за 2011 год составила 16 711 425, 11 руб. Чистая прибыль типографии составила 8 896 358,01руб. Из этого можно сделать вывод, что приобретение и внедрение программы «Print-Expert» - выгодное вложение денежных средств, которое достаточно легко может позволить себе типография. Стоимость покупки и внедрения программы (380 000 руб) может быть выплачена из фонда расширения и переоснащения производства.

3.3 Мероприятия по созданию комплексной качественной среды, способствующей повышению производительности труда работников

Одним из методов создания комплексной качественной среды, а также повышения производительности труда является система «Упорядочение».

Она разработана на основе японской системы «5S», учитывает опыт внедрения «НОТ» и реальную практику российского бизнеса последнего десятилетия 20-го века.

Название «5S» происходит от пяти японских терминов, начинающихся со звука С: «Сейри», «Сестон», «Сейсо», «Сейкецу» и «Сицуке», которые могут быть переведены как «организация», «аккуратность», «уборка», «стандартизация» и «дисциплина».

«НОТ» - научная организация труда предусматривает рациональную организацию производственной среды, удобное и экономичное по затратам труда расположение оборудования и инструментов, эффективные способы хранения и перемещения сырья, материалов, инструментов, наличие удобных технических приспособлений, надписей и указателей.истема «Упорядочение» включает в себя наведение элементарного порядка, систематическую уборку рабочей зоны, регламентацию этих процессов, дисциплинированность персонала, осуществляющего реализацию системы.

Принципы, на которых базируется система «Упорядочение», в своих формулировках достаточно просты и очевидны. Но сложность состоит во внедрении, ведь от понимания принципов необходимо перейти к их практической реализации, постоянному выполнению требований, правил и договоренностей, достигнутых в коллективе. Внедрение системы «Упорядочение» требует терпеливого и скрупулезного труда не только менеджеров на всех уровнях, но и каждого из работников фирмы в целом.

Представим в таблице 3.4 основные принципы системы «Упорядочение».

Таблица 3.4 - Основные принципы системы «Упорядочение»

Название принципа
1.Удаление ненужного		Все предметы рабочей среды разделяются на три категории: нужные, ненужные и не нужные срочно. Ненужные удаляются по определенным правилам. Нужные сохраняются на рабочем месте. Не нужные срочно располагаются на определенном удалении от рабочего места или хранятся централизованно. Распределяются и закрепляются зоны ответственности каждого работника.
2.Рациональное размещение предметов		По отношению к нужным предметам и предметам, не нужным срочно, вырабатываются и реализуются решения, которые обеспечивают: быстроту, легкость и безопасность доступа к ним; визуализацию способа хранения и контроля наличия, отсутствия или местонахождения нужного предмета; свободу перемещения и эстетичность производственной среды.
3.Уборка, проверка, устранение неисправностей		Генеральная уборка помещений и чистка оборудования (при необходимости). Тщательная уборка и чистка оборудования, фиксация неисправностей. Выявление труднодоступных для уборки и проверки мест, а также источников проблем и загрязнений. Устранение неисправностей и выработка мер по их предотвращению. Выработка и реализация мер по уборке труднодоступных мест, ликвидации (локализации) источников проблем и загрязнений. Выработка правил проведения уборки, чистки оборудования, проверки, смазки и затяжки крепежных деталей.
4.Стандартизация правил	Фиксация в письменном виде правил хранения, уборки, проверки, смазки, затяжки крепежа. Максимальная визуализация представления правил (рисунки, схемы, пиктограммы, указатели, цветовое кодирование). Визуализация контроля нормального состояния и отклонений от нормы (в работе оборудования, уровне запасов и т. п.). Стандартизация и унификация всех обозначений (размер, цвет, изображение символов и т.п.). Рационализация носителей информации (материал, способ нанесения надписей, защитные покрытия), мест их размещения, крепления и возможностей замены.
5.Дисциплинированность и ответственность	Закрепление сфер ответственности каждого работника (объекты внимания и основные обязанности по их поддержанию в нормальном состоянии). Выработка у персонала правильных привычек, закрепление навыков соблюдения правил. Применение эффективных методов контроля.

Итак, система «Упорядочение» позволяет создать аккуратные и убранные рабочие места, на которых нет не нужных предметов, но есть все необходимое для максимально эффективной работы. Материалы и инструменты располагаются в порядке, обеспечивающем удобство и безопасность их использования. Рабочие операции осуществляются без лишних движений. Важно, чтобы такое состояние непрерывно поддерживалось всеми работниками и периодически совершенствовалось.

Внедрение системы «Упорядочение» положительно влияет на организацию производства и трудового процесса, кроме того она не требует капитальных затрат. В типографии «Артель-Сервис» первыми шагами к созданию комплексной качественной среды должны стать следующие шаги:

) Рациональное размещения предметов. В данный момент в типографии используется несколько стеллажей для хранения бумаги, переплетных материалов и др. На стеллаже с самыми ходовыми материалами - порядок - все подписано и лежит стопками, в коробках и т.д. Однако стеллаж с материалами, используемыми не так часто, в буквальном смысле завален. К сожалению, заказы с использованием редких материалов все-таки периодически бывают и приходится тратить много времени на выяснение - есть ли нужный материал или нет. Кроме того, работать с этим стеллажом просто не безопасно - поскольку все материалы свалены в кучу. Поэтому первым шагом для улучшения размещения предметов на стеллаже будет выброс мусора, сортировка материалов, организация хранения в лотках, коробках, подписывание материалов. Это сократит затраты рабочего времени, а значит увеличит результативность труда.

) Стандартизация правил. Опытные сотрудники типографии знают правила работы и организации труда. Однако возникают ситуации, когда приходится обрабатывать нестандартный заказ, и тогда работники вынуждены идти к директору и заниматься поисками необходимых нормативов. Для избегания таких ситуаций должны быть напечатаны все необходимые нормативы для каждого отделы/участка. Что также сократит затраты рабочего времени и повысит результативность труда.

) Дисциплинированность и ответственность. На данный момент в типографии некоторые сотрудники не соблюдают рабочий график. Во многом, это обусловлено тем, что нет строгого графика обеденных перерывов и перерывов для курения и работники вынуждены договариваться между собой. Поэтому такие графики должны быть введены.

3.4 Мероприятия по повышению уровня квалификации работников

Одним из показателей квалификации работников является качественное выполнение работ. В разделе 2.4. при анализе результативности труда производственных рабочих в ООО «Артель-Сервис» было выявлено, что процент нарекания по качеству выполняемых работ для специалиста PrePress и печатника 1 выше нормы - 1,43% и 2,35 % соответственно. Отклонение от нормы говорит о том, что ошибки могут быть связаны с низкой квалификацией данных работников.

Поэтому имеет смысл провести мероприятия по повышению их квалификации:

Специалиста PrePress направить на курс «Допечатная подготовка макетов для цифровой и офсетной печати» в Центр компьютерного обучения «Специалист» при МГТУ им. Н.Э.Баумана.

Для обоих работников назначить внутренний обучающий курс.

Курс «Допечатная подготовка макетов для цифровой и офсетной печати» охватывает производственный этап подготовки к печати, прием электронных макетов, проверку, спуск полос, вывод форм. В курсе изучается работа в программах Adobe InDesign, Adobe Acrobat, Adobe Acrobat Distiller, Enfocus PitStop, Harlequin RIP и др. Курс рассчитан на 6 рабочих дней. Стоимость 19 800 руб.

Курс «DocuColor 6060» проходит непосредственно в типографии и рассказывает о возможностях печатной машины, основных узлах и деталях, о профилактике загрязнений, об основах цветоделения и др. Курс рассчитан на 4 рабочих дня. Стоимость 12 300 руб.

Обучающий курс внутри типографии проводится техническим директором без отрыва от производства в течении 5 рабочих дней. Во время обучения даются ответы на все возникающие вопросы и спорные моменты. Оплата обучающему сотруднику 4000 руб.

Таким образом, пройдя курсы повышения квалификации оба работника должны приобрести теоретические и практические знания выполняемой работы. Стоимость повышения квалификации работников составит 36 100 руб.

Заключение

Итак, мы рассмотрели теоретические основы результативности труда, проанализировали результативность труда производственных рабочих ООО «Артель-Сервис», разработали мероприятия по повышению результативности труда производственных рабочих ООО «Артель-Сервис».

Результативность труда- это мера эффективности труда, характеризующаяся достижением ожидаемого результата труда, цели трудовой деятельности или степенью приближения к ней.

Поскольку результативность труда работников во многом обуславливает эффективную деятельность организации, то необходимо периодически (например, раз в год) проводить оценку результативности труда работников и разрабатывать мероприятия по ее повышению.

Для оценки устанавливают критерии и показатели результативности труда. Показателями могут быть количественные и качественные характеристики труда работников. Одним из критериев оценки результативности труда производственных рабочих является их производительностью труда. Для измерения производительности труда чаще всего используется показатели трудоемкости и выработки.

База исследования дипломного проекта - ООО «Артель-Сервис» - цифровая типография, расположенная в городе Москве.

Результативность труда производственных рабочих ООО «Артель-Сервис» с одной стороны ограничена производственной мощностью печатной машины и оборудования, возможностями программного обеспечения, качеством организации трудового процесса, производства, управления производством. С другой стороны результативность труда зависит от самих работников - их квалификации, желания выполнять требуемый объем работ и личных причин.

Критериями оценки результативности труда производственных рабочих ООО «Артель-Сервис» являются производительность труда, уровень использования рабочего времени, качество выполняемой работы, количество брака.

По итогам проведения анализа результативности труда можно сделать следующие выводы:

во всех производственных отделах/участках уровень использования рабочего времени в январе и июле на низком уровне - от 30,07% до 48,68%. В октябре-декабре, то есть в «календарный сезон», уровень использования рабочего времени от 92,61% до 103,36%. Уровень использования рабочего времени в среднем за 2011 год составляет от 67,13% до 77,71%;

среднегодовая выработка в стоимостном выражении составляет: отдел допечатной подготовки - 36 448,33 руб./1 работник или 0,22%, печатный участок - 16 465 651,25 руб/1 работник или 98,53%, участок послепечатной отделки - 209 325,52 руб/1 работник или 1,25%;

превышена норма процента нареканий по качеству выполняемой работы специалистом PrePress - 1,43%; а также печатником 1 - 2,35%;

процент брака для всех работников не превышает 1%, что является нормой.

На основе анализа результативности труда производственных рабочих ООО «Артель-Сервис» разработаны мероприятия по повышению результативности их труда:

) Установка машины клеевого бесшвейного скрепления (КБС), что позволит принимать заказы на книги КБС. Это увеличит загрузку действующего оборудования и рабочего времени производственных рабочих. По предварительным оценкам при привлечении дополнительных заказов на книги КБС удастся повысить уровень использования рабочего времени всех производственных отделов/участков: допечатного отдела на 11,02%, печатного участка на 21,69%, участка послепечатной отделки на 3,46%. Годовая выручка при выполнении заказов на книги КБС составит по предварительной оценке 3 429 160 руб, а прибыль после налоговых вычетов - 1 968 337,84 руб.

) Внедрение нового программного обеспечения - программы «PRINT-EXPERT», которая позволит решить многие организационные проблемы:

возможность составления графика работ внесет четкое понимание производственных рабочих в какой очередности необходимо выполнение заказов; даст возможность менеджерам правильно ориентировать заказчиков по срокам изготовления продукции;

данная программа обеспечивает контроль за расходом материальных ресурсов, что позволит своевременно пополнять запасы;

данная программа обеспечивает автоматическое создание отчетов по загрузке и времени работы оборудования, по количеству заказов, финансовые отчеты, что облегчит работу директору типографии. А также даст возможность более оперативно принимать управленческие решения;

возможность совмещения с «1С:Бухгалтерия» позволит в бухгалтерском отделе сократить работу с большим объемом бумажных документов и позволит более оперативно составлять документы и проводить операции.

) Создание комплексной качественной среды на основе метода «Упорядочение». Cистема «Упорядочение» включает в себя наведение элементарного порядка, систематическую уборку рабочей зоны, регламентацию этих процессов, дисциплинированность персонала, осуществляющего реализацию системы. Внедрение системы «Упорядочение» положительно повлияет на организацию производства и трудового процесса. В типографии «Артель-Сервис» первыми шагами должны стать:

Рациональное размещения предметов. Организация хранения редко использующихся материалов: выброс мусора, сортировка материалов, хранение в лотках, коробках, подписывание материалов.

Стандартизация правил. Печать всех необходимых нормативов по выполнению работы для каждого отдела/участка и размещение брошюр непосредственно рядом с рабочими местами.

Дисциплинированность и ответственность. Составление графика обеденных перерывов и перерывов для курения (или отдыха).

) Повышение уровня квалификации производственных рабочих, у которых процент нареканий по качеству выполняемой работы был больше 1:

специалиста PrePress направить на курс «Допечатная подготовка макетов для цифровой и офсетной печати» в Центр компьютерного обучения «Специалист» при МГТУ им. Н.Э.Баумана.

для обоих работников назначить внутренний обучающий курс.

Библиографический список

1. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2011 №197-ФЗ

Межотраслевые нормы времени и выработки на процессы полиграфического производства; утверждены Постановлением Министерства труда РФ от 22.07.1996 №46

Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденный постновлением Минтруда РФ от 21 августа 1998 г. №37, с изменениями от 21 января, 4 августа 2000 г., 20 апреля 2001 г.

Базаров, Т.Ю. «Управление персоналом», ЮНИТИ, 2009

Базаров, Т.Ю. «Управление персоналом: практикум», ЮНИТИ, 2010

Виханский, О.С., Наумов, А.И. «Менеджмент», Магистр Инфра-М, 2011

Войтов, А.Г. «Экономика», Дашков и К, 2007

Войтов, А.Г. «Эффективность труда и хозяйственной деятельности. Методология измерения и оценки», Дашков и К, 2010

Вучкович-Стадник, А. «Оценка персонала», Эксмо, 2008

Генкин, Б.М., Свистунов В.М. «Основы организации труда», Норма, 2008

Генкин, Б.М. «Экономика и социология труда», Норма, 2009

Горин, И.С. «Результативность труда, оценка деятельности», Норма, 2009

Демидова, Н.В. «Как повысить результативность труда сотрудников: практическое пособие», Дашков и К, 2012-06-09

Дроздов, И.А. «Повышение результативности труда», Норма, 2009

Егоршин, А.П. «Управление персоналом», Нижний Новгород, 2003

Ершов, А.К. «Управление качеством», Логос, 2008

Зельдович, Б.З. «Менеджмент», Экзамен, 2007

Кибанов, А.Я. «Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом», 2012

Кибанов, А.Я. «Экономика и социология труда», Инфра-М, 2009

Кибанов, А.Я. Энциклопедия «Управление персоналом», Инфра-М, 2010

Кокинз, Г. «Управление результативностью. Как преодолеть разрыв между стратегией и реальными процессами», Альпина Бизнес Бук, 2008

Кондрашова, В.К., Исаева, О.Г. «Экономика полиграфического предприятия», МГУП, 2000

Кузьбожев, Э.Н. «Прогресс и производительность труда», Инфра-М, 2010

Лукашевич, В.В. «Управление персоналом полиграфического предприятия», МГУП, 2003

Лукьянчук, А., статья «Полиграфисты начинают интересоваться цифровыми машинами», журнал «Полиграфия» №9, 2011

Миронова, Г.В., Ершов, А.К., Осипова, Г.И., Сперанская, Н.М., Кондрусь, Е.А. «Организация полиграфического производства», МГУП, 2002

Никольская, Э.В. «Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности полиграфических предприятий», МГУП, 2002

Павлова, Г.В., Кондрашова, В.К., Миронова, Г.В., Степанова, Г.Н. «Управление производительностью полиграфического предприятия», МГУП, 2006

Спивак, В.А. «Организационное поведение», Эксмо, 2009

Степанова, Г.Н., Самарина, Е.А., Аржанов, М.А. «Планирование на предприятии», МГУП, 2010

Уарова, Р.М., Стерликова, А.В. «оперативная полиграфия», МГУП, 2004

Чейз, Р.Б., Эквилайн, Н.Дж., Якобс, Р.Ф. «Производственный и операционный менеджмент», Вильямс, 2003

Шекшня, Е.В. «Оценка результативности труда работников», Интел-Синтез, 2009

Шекшня, Е.В. «Управление персоналом современной организации», Интел-Синтез, 2007

Результативность труда - это мера эффективности труда, характеризующаяся достижением ожидаемого результата труда, цели трудовой деятельности или степенью приближения к ней.

Результативность труда определяется значениями показателей, отражающих достигнутый конечный результат труда.

Результат труда - это итог целенаправленной трудовой деятельности отдельного работника.

Оценка результативности труда -- это один из видов деятельности по управлению персоналом, направленный на определение уровня эффективности выполнения работы оцениваемым работником.

Оценка результативности труда служит ряду важных целей организации:

Оценка помогает определить какие работники требуют большей подготовки и результаты программ подготовки персонала. Она помогает установлению и укреплению деловых отношений между подчиненными и руководителями через обсуждение результатов оценки и, кроме того, она побуждает руководителей оказать необходимую помощь;

Оценка администрации помогает решить, кому следует повысить зарплату, кого -- повысить в должности, а кого -- уволить;

Оценка побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу, развивают чувство ответственности и стимулируют стремление работать лучше;

Оценка служит юридической основой переводов, продвижений по службе, наград и увольнений. Она дает материал для разработки вопросников по найму. Оценка позволяет получить необходимую информацию для того, чтобы определить зарплату и вознаграждения работника. Она является естественным поводом для продолжительной беседы между руководителем и подчиненным о проблемах работы, в ходе чего обе стороны лучше узнают друг друга;

Оценка может быть использована при разработке средств отбора кадров, например, тестов.

Показатели результатов труда работника - это количественные и качественные характеристики его труда, которые используются для планирования и оценки его деятельности за какой-либо период времени (год, квартал, месяц) или при выполнении установленного объема работы либо задачи. Одним словом, результаты труда работника выражаются показателями, характеризующими количество, качество, полноту и своевременность выполнения возложенных на него обязанностей, а для руководителей - еще и с учетом конечных результатов работы трудового коллектива.

Показатели результатов труда работника должны отвечать следующим требованиям:

Быть легкими в расчетах

Быть понятными и доступными для сотрудников

Быть дифференцированными, т.е. отражать специфику труда различных категорий работников и должностей

Отражать полноту и достоверность выполняемых работников обязанностей, функций, заданий

Отражать результаты труда работника как в количественных, так и в качественных характеристиках

Надежно и точно характеризовать итоги трудовой деятельности работника

Подлежать оценке одним из известных методов.

Многообразие видов трудовой деятельности - с преимущественно физическим или умственным характером труда, управленческого, творческого, предпринимательского и др. - характеризуется большим разнообразием показателей результатов отдельных видов труда, или, более конкретно, труда работников отдельных профессиональных групп и должностей.

Несмотря на разнообразие показателей результатов труда можно выделить ряд факторов, которые влияют на результативность труда. Их можно свести к нескольким однородным группам.

Факторы - это причины (или условия) достижения того или иного результата труда. Факторы оказывают воздействие на способность работника осуществлять целесообразную деятельность через использование им своих психофизиологических, профессиональных, морально-нравственных, мотивационных качеств и установок.

Существует три основных группы факторов, влияющих на результаты труда:

Первая группа - представляет собой единую структуру традиционных макрофакторов, объективно существующих в условиях определенной социально-экономической политики государства и естественной природно-климатической среды

Вторая группа - показывает, что на результаты труда работников оказывает влияние та производственная, внутренняя среда, которая непосредственно окружает людей в организации

Третья группа - в нее входят те условия результативного труда, которые неотделимы от каждого работника, так как даны ему природой от рождения, либо приобретены им в процессе воспитания, образования, коммуникаций.

При выборе показателей результатов труда следует учитывать:

Характер деятельности работника - то есть для какой категории и должности работника устанавливаются показатели, так как они должны быть дифференцированы в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника

Для решения каких конкретных задач используются показатели результатов труда - например, повышение оплаты труда, установление вклада работника в достижение результатов труда организации и т.п.

В соответствии с этим установление показателей результатов труда применительно к категории рабочих может быть выполнено наиболее успешно и достаточно просто.

Особенно это касается рабочих-сдельщиков, так как определение количественного и качественного результата их труда (количество, объем произведенной продукции, качество продукции) для этой категории работников несложно и основано на производственной программе по изготовлению конкретной продукции, на портфеле заказов и т.п. При этом оценка результатов труда рабочих производиться путем сравнения с запланированным или нормированным заданием.

То есть результативность труда производственных рабочих обуславливается их производительностью труда.

Производительность труда - это показатель эффективности использования ресурсов труда (трудового фактора). Производительность труда измеряется: либо количеством продукции в натуральном или денежном выражении, произведенным одним работником за определенное, фиксированное время (час, день, месяц, год); либо количеством времени, затрачиваемым на производство единицы товарной продукции.

Показатели результатов труда руководителей и специалистов установить значительно сложнее, поскольку они должны характеризовать их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления.

Оценка результатов труда разных категорий работников различается своими задачами, значимостью, показателями и характеристиками, сложностью выявления результатов. В связи с этим необходимо выделить такое понятие как «критерий оценки», - это ключевые параметры, по которым оценивается эффективность деятельности сотрудника.

Представим в таблице 1.1 некоторые критерии оценки результатов труда работников.

Таблица 1.1 - Критерии, используемые при оценке результатов труда работников

Показатели	Критерии
Количественные показатели	Производительность труда Объем продаж в штуках Объем продаж в рублях Количество обработанных документов Количество заключенных контрактов
Качество работы	Количество ошибок (при печатании бумаг, заполнении бланков, ведомостей и других документов) Уровень брака Количество жалоб или претензий со стороны клиентов Стоимость некачественно выполненной или непринятой работы
Потери рабочего времени	Число прогулов и невыходов на работу Количество и частота опозданий на работу Количество и частота несанкционированных перерывов

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующий обязательных условий:

Установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;

Выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);

Предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника;

Обсуждение результатов оценки с работником;

Принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Чтобы давать информацию, необходимую для задач организации и не вступающую в противоречия с законом, система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. При определенной системе возможность получить достоверные и точные данные увеличивается. Вот шесть ступеней, обеспечивающих основу для такого системного процесса:

Установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

Выработать политику проведения оценок результативности труда, т.е. решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

Обязать определенных лиц (либо самих работников) производить оценку результативности труда;

Вменить в обязанность лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

Обсудить оценку с работником;

Принять решение и документировать оценку.

В процессе оценки результативности работников могут возникнуть проблемы. Перечислим основные из них:

Многие работники недоверчиво и осторожно относятся к оценкам результативности труда, в основном, из-за опасений в их необъективности.

Многие оценки результативности труда оказываются нежизнеспособными, потому что они плохо разработаны, в частности, базируются на неправильных критериях оценки либо громоздких методах. Оценка становится данью форме, содержанию в том случае, когда критерии сосредоточены на деятельности или на личных качествах, а не на выходной результативности работника. Некоторые оценочные системы требуют больших затрат времени или обширного письменного анализа.

Неадекватная (недостаточная или не по профилю) подготовка лиц, производящих оценку. Эта проблема может привести к ряду вопросов, связанных со стандартами оценки - так называемым "эффектом ореола" -- излишней снисходительностью или требовательностью; "усреднением" оценок; чрезмерной акцентировкой "свежих" впечатлений и, наконец, личной предвзятостью.

Многие лица, производящие оценку, избегают ставить высокие или низкие оценки. Они придерживаются взгляда, что все работники примерно среднего уровня и, скажем, ставят своим подчиненным рейтинг 4 при шкале оценки от 1 до 7. Проставления подобных "средних" оценок не приносят никаких результатов. Следует извещать лиц, производящих оценку о том, что необходимо дифференцировать работников по их результатам и для этого использовать предложенные шкалы оценок в полном их объеме.

Одной из проблем систем оценки является временной разброс оцениваемых качеств. Лица, производящие оценку, забывают о качествах, оцениваемых раньше, и находятся под свежим впечатлением качеств, оцениваемых в данный момент. Таким образом многих подвергающихся оценке работников оценивают по работе в последние несколько недель, а не в среднем по работе в течение шести месяцев или года. Это называется оценочной ошибкой по свежести впечатлений.

Если оценка результативности труда производятся некомпетентными или предвзятыми оценщиками, то работники будут сопротивляться или игнорировать их.

Оценка результативности труда будет менее эффективной, если человек не заинтересован в своей работе и рассматривает ее лишь как средство заработать деньги. И если оценка не отрицательна настолько, что работник боится ее последствий, то ее могут рассматривать просто как перекидывание бумаг.

Для качественной оценки результативности труда оценщиком, существуют краткие программы переподготовки оценщиков, которые обычно резко уменьшают количество допускаемых ошибок, столь пагубно отражающихся на программах по оценке результативности труда.

Работать эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в компании в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения.

Рассматривая Дж. М. Иванцевича и А. А. Лобанова, которые определили, что "оценка эффективности управления персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия".

Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в холдинге бесперебойной обратной связи.

Необходимо отметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всего предприятия.

Патрушев В. Д. отмечает: "необходимо помнить, что оценка эффективности не может быть самоцелью. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к следующему:

Уточнению целей и задач исследуемой области;

Определению совокупности мероприятий и средств, необходимых для их достижения;

Установлению реальных сроков достижения намеченных целей и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей;

Нахождению средств и методов для действенного контроля сроков реализации намеченных целей и задач на всех уровнях" .

Иванцевич Дж. М. и Лобанов А. А. определяют необходимость оценки эффективности управления персоналом для того, чтобы:

Улучшить функционирование управления персоналом через обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность;

Определить реакцию со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;

Помочь управлению персоналом вносить свой вклад в дело достижения целей холдинга .

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Наряду с оценкой управления персоналом немаловажную роль играет и оценка результативности труда персонала. Ведь без правильной и своевременной оценки труда не будет эффективного управления.

Оценка труда -- мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Для чего нужна оценка труда, и какие основные задачи она решает? Оценка труда дает возможность решать следующие кадровые задачи:

Оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

Снизить затраты на обучение;

Поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

Организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

Разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо :

Установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

Выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

Вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;

Обсудить оценку с работником;

Принять решение и документировать оценку.

Оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два вида деловой оценки:

1) оценку кандидатов на вакантную должность;

2) текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Оба вида оценки позволяют решить в основном аналогичные задачи. Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах. Это анализ анкетных данных, наведение справок об испытываемых работниках, проверочные данные испытания, собеседование.

Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится к двум основным этапам:

Оценки результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов;

Анализу динамики результативности на определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.

В этом заключается цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций: административную, информационную и мотивационную. Данные функции оценки трудовой деятельности и взаимосвязаны и действуют как система. Информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе .

1) Характер задач, выполняемых данным работником. Задачи менеджера, вероятно, заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабочего.

2) Государственные требования, ограничения и законы. Контроль со стороны государства в области продвижения по службе работников, их заработной платы и др., косвенно подталкивает предприятия к созданию более совершенных систем оценки.

3) Личное отношение оценщика к работнику. Если моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, его оценка может значить очень многое. Если этот процесс в плохих руках, то увеличивается количество увольнений и отказов, может понизиться и производительность труда: для менеджера с формальным отношением к работе оценка результативности чужого труда также не имеет большой важности.

4) Стиль работы руководителя, который может использовать полученную оценку различным образом: честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка может привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось ее организаторами.

5) Действия профсоюзов также могут оказывать влияние на оценку результативности труда: они могут как поддержать, так и выступать против этой системы.

Выделяют ряд важных целей, которым служит оценка:

Оценка позволяет определить, какие работники требуют большей подготовки и результаты программ подготовки персонала;

Она помогает установлению и укреплению деловых отношений между подчиненными и руководителями через обсуждение результатов оценки и, кроме того, она побуждает руководителей оказать необходимую помощь;

Оценка администрации помогает решить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить;

Оценка побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу, чувство ответственности и стимулируют стремление работать лучше;

Оценка служит юридической основой переводов, продвижений по службе, наград, премий и увольнений.

Основной задачей оценки персонала являются повышение качества работы сотрудников, способствующее их профессиональному росту и концентрации их усилий на достижение производственных, двухсторонних контрактов между руководителями и подчиненными.

Оценку деятельности персонала производят по двум направлениям:

Учет результатов труда (прямая оценка);

Анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка).

Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели, которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок.

Косвенные оценки являются традиционными, они сфокусированы на таких чертах характера работника как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям, то есть рассматриваются личностные качества работника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями.

Расплывчатые и четкие формулировки целей при оценке работы отличают косвенный вид оценки деятельности от прямого (таблица 3).

Как и в любом процессе, существуют некоторые проблемы, возникающие при оценках результативности труда. К ним относятся:

Плохо разработанные критерии оценки;

Неподготовленность оценщика;

Эффект ореола;

Сроки проведения;

Предвзятость оценщика.

Если рассматривать критерии оценки, то они могут быть плохо разработаны, вследствие того, что базируются на неправильных критериях оценки либо громоздких методах.

Таблица 3 - Расплывчатые и четкие формулировки целей

Расплывчатые формулировки целей	Четкие по результатам поведенческие цели
1. Продемонстрировать удовлетворительную способность к выполнению ее по требуемым стандартам	1. Работать на прессе, выпуская 120 изделий в час. Брак не должен превышать одного дефектного изделия в час
2. Выработать положительное отношение к работе, показать себя надежным работником	2. Доказать свое желание работать в этих целях, не допускать отсутствия на рабочем месте, за исключение уважительных причин и дней, оговоренных в коллективном договоре
3. Научиться эффективному общению с подчиненными	3. Уведомлять начальников отделов обо всех изменениях в бюджетах не позже чем через день после поступления такого уведомления на ваш рабочий стол

Оценка становится данью форме, содержанию в том случае, когда критерии сосредоточены на деятельности или на личных качествах, а не на выходной результативности работника. Некоторые оценочные системы требуют больших затрат времени или обширного письменного анализа.

Если даже системы оценки и разработаны хорошо, проблемы могут возникнуть в случае, когда лица, производящие оценку плохо подготовлены. Неадекватная подготовка лиц, производящих оценку, может привести к ряду вопросов, связанных со стандартами оценки; так называемым «эффектом ореола» - излишней снисходительностью или требовательностью; «усреднением» оценок; чрезмерной акцентировкой «свежих» впечатлений и, наконец, личной предвзятостью.

Эффект ореола при процедурах является одной из основных проблем большинства систем оценки результативности труда. Он возникает в случае, если производящее оценку лицо оценивает человека на основе общего - положительного или отрицательного - впечатления. Нейтрализация ошибок эффекта ореола очень затруднительна. Одним из путей их предотвращения является проведение оценщиком проверки всех подчиненных по какой-либо одной характеристике прежде, чем приступать к оценке других качеств.

Еще одной из проблем систем оценки является временной разброс оцениваемых качеств. Лица, производящие оценку, забывают о качествах, оцениваемых раньше, и находятся под свежим впечатлением качеств, оцениваемых в данный момент. Таким образом многих подвергающихся оценке работников оценивают по работе в последние несколько недель, а не в среднем по работе в течении определенного периода. Это называется оценочной ошибкой по свежести впечатлений.

Также и личная предвзятость специалиста может сильно сказываться на проставляемых ими рейтингах.

Для того чтобы система оценки работала, и работала хорошо, необходимо, чтобы и сами оцениваемые работники ее понимали, видели ее справедливость и интересовались своей работой на столько, чтобы стремиться к лучшим результатам оценки и имели специальную подготовку для этого.

Оценка результативности труда может также быть менее эффективной, если человек незаинтересован в своей работе и рассматривает ее лишь как средство заработать деньги. И если оценка не отрицательна на столько, что работник боится ее последствий, то ее могут рассматривать просто как перекидывание бумаг.

Рассмотрим следующий ряд вопросов, непосредственно влияющих на оценку результативности труда:

1) Когда следует проводить оценку? Ее следует проводить либо на некоторые произвольные даты (например, день принятия данного человека на работу) или же всех работников оценивать на одну и ту же дату. С административной точки зрения второй подход удобен, однако, он может оказаться не наилучшим в целом, поскольку у лиц, проводящих оценку, подобная ситуация может вызвать стремление «закончить побыстрее». Более разумным по этому поводу представляется назначение оценки на дату окончания работы по каждой отдельной задаче. Еще одним подходом является назначение даты оценки при существенном изменении результативности труда работника в лучшую или худшую сторону.

2) Как часто следует проводить оценку? Например, в компаниях США обычным является довольно частая периодика оценок: 74% служащих и 58% разнорабочих проходили оценку раз в год, 25% служащих и 30% разнорабочих оценивались раз в полгода, около 10% проходили оценку результативности труда чаще, чем раз в полгода.

3) Кто должен оценивать работника? В практике большинства фирм этим занимается менеджер-управляющий. В ряде случаев этим занимаются:

Комитет из нескольких контролеров;

Коллеги оцениваемого;

Подчиненные оцениваемого;

Кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации;

Самооценка.

У каждого из рассмотренных подходов имеются как положительные, так и отрицательные стороны, но основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем. Однако важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работников - лучше использовать оценку начальника его подчиненными непосредственно или в сочетании с другими методами. При этом лицо, производящее оценку, использует анкету по форме, представленной в приложенииБ; количество и состав параметров, по которым производится оценка, могут быть различными.

Одним из важнейших вопросов при проведении оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

Теория и практика имеют в настоящее время большое количество различных методов оценки деятельности персонала. Все эти методы условно делятся на три группы:

Методы описательного характера, характеризующие качества работника без количественного выражения. Их называют «качественными методами»;

Промежуточная группа - в основу методов, входящих в нее, положены как описательный принцип, так и количественные измерители, определяемые на базе первоначальных качественных описаний. Поэтому эти методы называют «комбинированными»;

Методы, в результате применения которых можно непосредственно получить с достаточной степенью объективности числовую оценку уровня деловых качеств работников, то есть количественные показатели оценки.

Дж. Иванцевич, в свою очередь, не классифицирует методы оценки по группам, а выделяет:

Заданный выбор;

Описательный метод оценки;

Управление по целям;

Метод оценки по решающей ситуации;

Анкеты и сравнительные анкеты;

Шкала наблюдения за поведением (ШНП);

Метод классификации;

Сравнение по парам;

Метод заданного распределения.

Результаты исследований показывают, что каждый из этих методов иногда бывает результативен, а иногда - совершенно неприменим. Главное при этом - не сами методы, а формы их использования. Оценщики, не прошедшие подготовки, или лица, не имеющие ни таланта, ни желания, могут свести на нет любой метод. Таким образом, при разработке эффективных систем оценки значение имеет лицо, производящее оценку, а не метод. Тем не менее, некоторые общие предпочтения здесь следует указать.

Для большего понимания данных методов оценки результативности труда рассмотрим их подробнее:

1) Заданный выбор. Метод вынужденного выбора создан потому, что ряд других используемых методов приводит к завышенному количеству слишком высоких оценок. При использовании метода вынужденного выбора лицо, производящее оценку, должно выбирать из набора описаний работника. Типичный набор таких описаний представлен на рисунке 1. Данный метод может использоваться руководством, коллегами, подчиненными, или комбинацией оценщиков при определении результативности труда работников.

Рисунок 1 - Пункты заданного выбора

2)Описательный метод оценки. При использовании данного метода лицу, производящему оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. В некоторых организациях этот метод комбинируют с другими, - например, с графической шкалой рейтинга. В подобных случаях описания суммируют информацию графической шкалы рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы, оценивают добавочные пункты, которых нет в шкале (рисунок 2, 3).

3) Управление по целям. В большинстве случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда оцениваемого работника. И каждый человек, делающий подобные заключения, оказывается в сложной и подчас противоречивой ситуации. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненными для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности своего труда. Именно на таком подходе и базируется метод управления по задачам. В действительности он является чем-то большим, чем просто программа или процесс оценки. Скорее это целая философия управления, метод, при помощи которого менеджеры и подчиненные планируют, организуют, контролируют, общаются и обсуждают работу. Устанавливая задачи вместе с руководством или получая их от него, подчиненные получают программу и цель своей работы.

4) Метод оценки по решающей ситуации. При использовании этого метода специалисты по управлению персоналом готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации именуются «решающими ситуациями». Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы. Далее лицо, производящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику. В период оценки лицо, ее производящее, записывает примеры поведения работника (правильного или неправильного) по каждой рубрике, позже этот журнал используется для оценки результативности труда работника.

Имя _____________________ Отдел ______________ Дата ____________
1. Количество работы: Объем производимой продукции в нормальных условиях Комментарии:
2. Качество работы: Тщательность, аккуратность, точность работы Комментарии:
3. Знание работы: Четкое понимание особенностей и факторов, относящихся к работе Комментарии:
4. Личные качества: Личность, внешность, общительность, лидерские качества, честность Комментарии:
5. Сотрудничество: Способность и желание работать с коллегами, начальниками и подчиненными с целью достижения совместных результатов и успехов Комментарии:
6. Надежность: Сознательность, аккуратность, точность, четкое соблюдение рабочего графика (посещаемость, обеденное время и т.д.) Комментарии:
7. Инициативность: Наличие склонностей к самостоятельной работе с повышенной ответственностью, не нуждается в особых побуждениях сверху, не боится продвигаться вперед сам Комментарии:

5)Анкеты и сравнительные анкеты. В своей простейшей форме анкета представляет собой набор вопросов или описаний. Если лицо, производящее оценку, считает, что оцениваемый обладает данной чертой характера, то ставит отметку напротив ее описания, если же нет, то оставляет пустое место. Общий рейтинг такой анкеты представляет собой сумму пометок.

1. Имеет существенные пробелы в проф.-технических знаниях. Знает только незначительные аспекты работы. Недостаток знаний и опыта снижает личную производительность труда. Требует ненормального большого объема проверок.	2. Уклоняется от принятия собственных решений Принимает решения обычно ненадежные. Отказывается принимать на себя ответственность за принятые решения.	3. Не может планировать работу. Неорганизован и обычно не подготовлен. Не выполняет задания вовремя.	4. Неправильно использует или понапрасну теряет ресурсы. Не выработал системы для подсчета материалов. Задерживает работу других неправильным управлением.

Рисунок 3 - Стандарты результативности труда: выдержки из графической шкалы рейтинга

6) Шкала рейтингов поведенческих установок (ШРПУ). Смит и Кендалл разработали так называемую шкалу рейтингов поведенческих установок или «шкалу ожидаемого поведения». Данный метод основан на использовании решающих ситуаций, которые служат ключевыми позициями на шкале. Анкета рейтинга обычно содержит от 6 до 10 специально определенных характеристик результативности работы, каждая из которых выводится из 5 или 6 решающих ситуаций. На рисунке 4 представлен один из примеров такой анкеты для оценки результативности инженерного труда. Ключевым описанием для рейтинга в 9 очков является: «Этот инженер применяет широкий спектр технологических навыков и от него можно ожидать выполнения всех заданий с отличным результатом». Лицо, проводящее оценку, прочитывает описания и ставит пометку на шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого.

7) Шкала наблюдения за поведением (ШНП). Как и вышеизложенные методы, данный прием использует решающие ситуации для фиксирования поступков, определяющих поведение работника в целом. В отличие от предыдущих методов в данном случае вместо того, чтобы определять поведение работника в решающих ситуациях текущего времени, лицо, производящее оценку, отмечает на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Ограничениями в использовании метода являются время и материальные затраты, необходимые для разработки шкалы результативности труда.

Все, описанные методы оценки результативности труда рассчитаны на оценку одного человека. Рассмотрим теперь три метода, используемые для сопоставительной оценки работника по сравнению с другими оцениваемыми работниками.

Инженерная компетенция (непосредственно связанная с исполнением проектов) Фамилия инженера

9 _ Оцениваемый инженер владеет широким спектром технических навыков, и от него можно ожидать выполнения всех заданий с отличным результатом.

7 ___ Он способен применять некоторые технические навыки, и от него можно ожидать хорошего выполнения большей части заданий.

5 _____ Он способен применять некоторые технические навыки, и от него можно ожидать адекватного выполнения большей части заданий.

3 _______ У него имеются определенные трудности с применением технических навыков, и от него можно ожидать сдачи большей части проектов с опозданием.

1 _________ Он не умеет применять технические навыки, и можно ожидать затягивания работы вследствие этого неумения.

Рисунок 4 - Пример одной из характеристик инженерного труда

8)Метод классификации. При использовании метода классификации лицо, проводящее оценку, должно распределить работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Это может стать довольно сложной задачей, если группа работников, подвергающаяся оценке, превосходит 20 человек. Кроме того, гораздо проще определить лучшего и худшего работников, чем ранжировать работников со средними показателями. Выход может быть найден применением метода так называемой альтернативной классификации. Причем лицо, проводящее оценку, сперва отбирает лучшего и худшего работников, затем отбирает следующих за лучшим и худшим и, таким образом, доходит до середины.

9) Сравнение по парам. Этот подход делает метод классификации проще и достовернее. Сначала имена оцениваемых работников наносятся на отдельные карточки в заранее определенном порядке - чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными. Затем лицо, проводящее оценку, помечает карточку с именем человека из каждой пары, который, как считает оценщик, лучше по тому или иному заранее определенному критерию, скажем, по общей способности выполнять данную работу. Отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и затем результаты обобщаются в виде индекса, основанного на количестве «предпочтений» по сравнению с общим количеством оцениваемых работников. Полученные оценки рейтинга можно сравнивать со средним рейтингом. Данный метод можно использовать при оценке руководством, коллегами и подчиненными.

10) Метод заданного распределения. При методе заданного распределения лицу, производящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок (например, 10% «неудовлетворительно», 20% «удовлетворительно», 40% «вполне удовлетворительно», 20% «хорошо» и 10% «отлично»). Единственное, что требуется от оценщика, - это вписать в карточки имена всех работников по отдельности (на каждой карточке по одному имени) и распределить карточки в пять групп соответственно рейтингам. Процесс может быть повторен - скажем, по двум критериям - результативность труда и возможность продвижения по службе.

При таком выборе методов возникает вопрос: «какой же метод оценки следует использовать в том или ином конкретном случае?». В США, например, часто используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего, как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Классификация и сравнение по парам используется 10-13% работодателей. Метод управления по задачам (целям) чаще всего используется при оценке результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Следующим шагом в оценке результативности труда является аттестация персонала. Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от3 до 5 лет.

Под аттестацией сотрудника организации понимают определение его квалификации, уровня знаний, либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах. Аттестация - это форма оценки человека, которую может дать только другой человек (в отличие от технического устройства, параметры и технические характеристики, которые могут быть измерены техническими средствами). Поэтому результат аттестации человека человеком всегда субъективен, так как несет отпечаток личности того, кто аттестует. Очевидно противоречие: стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается.Однако, эволюция аттестационной процедуры налицо, и ее проведение в развитых фирмах является не формальным мероприятием, а основой динамики персонала.

Роль аттестации возрастает, когда усиливаются государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются, как в современном малом бизнесе.Рыночная экономика в слабом демократическом обществе за счет механизмов биржи труда, конкуренции, ценообразования и монополии всегда направлена против наемного работника, так как чем меньше средств идет на оплату и охрану труда, тем выше прибыль.

Процесс аттестации можно разделить на четыре основных этапа:

1) Подготовительный этап - подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, составление списков работников, подлежащих аттестации (обычно лица, проработавшие в организации менее одного года, от аттестации освобождаются); подготовка и размножение документации (к заседанию комиссий готовится аттестационный лист и отзыв, где отражаются производственная деятельность сотрудников, сведения об их квалификации, деловых и личных качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей); информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2) Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров (заместитель председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член), социальный психолог (член).

3) Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, комиссия рассматривает документы, заслушивает информацию о работе и достижениях работника и обсуждает их в присутствии его руководителя; особое внимание уделяется оценке личного вклада работников, дисциплинированность, успехам в профессиональном росте, а если речь идет о руководстве - еще и организаторские способности, заполняются анкеты «Аттестация», компьютерная обработка информации.

4) Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию. Эти решения сообщаются аттестуемому сразу же после голосования и заносятся в аттестационный лист, подписанный им и членами комиссии и в дальнейшем подшиваемый в личное дело сотрудника, хранящееся в кадровой службе.

В проведении аттестации существуют немалые трудности, например, критерии оценки. Ведь оценить сотрудника «в целом» - то же самое, что поставить школьнику одну оценку, которая включила бы в себя одновременно показатели успеваемости по пению, алгебре, литературе и физкультуре.

Проведение аттестации в целом позволяет получить и формализовать комплексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Но и это не значит, что надо отказаться от аттестации. Следует лишь отказаться от распространенного метода: разработаем положение об аттестации, несколько бланков, чтобы создать видимость формализации, соберем руководителей и будем по очереди вызывать подчиненных на собеседование.

Существует множество способов проведения оценки сотрудников. Это может быть простой опросник, занимающий несколько страниц, а может быть и сложная система, состоящая из интервью и тщательного исследования производительности сотрудников. Но некоторые компании совершают ошибку: они пытаются провести оценку персонала, но при этом не имеют ясного понимания, зачем им это нужно. В результате они разрабатывают программы, которые оказываются бесполезными. Поэтому при разработке новой программы аттестации, необходимо учитывать определенные шаги, которые и позволят данной программе быть эффективной. Но прежде чем начинать разработку программы, необходимо убедиться в том, что имеется необходимая поддержка для осуществления программы; есть необходимые коммуникации на всех уровнях компании. Поддержка со стороны менеджеров высшего звена крайне необходима для успешного осуществления программы. Она определит, станет ли данная программа действительной оценкой сотрудников или просто формальной бумажной работой. При этом, открытые каналы коммуникации на всех уровнях необходимы для того, чтобы все понимали цели и пользу программы аттестации. Отрицательное отношение к программе может свести ее на нет еще до начала непосредственного осуществления аттестации.

Таким образом, рассмотрены некоторые особенности используемых методов оценки результативности труда персонала организации (предприятия). Конечно, здесь представлены далеко не все методы, применяемые в настоящее время на практике. Но и по ним можно судить об эффективности системы оценки результатов трудовой деятельности. Главное правильно подобрать наиболее эффективный метод для той или иной организации.

Из всего вышесказанного можно сделать выводы о том, что:

Управление персоналом - деятельность, выполняемая на предприятиях. Система управления персоналом - сложная экономическая система. Целью управления персоналом является наиболее эффективное использование людей для достижения целей, как организации, так и отдельных индивидов.Элементами системы управления являются: цели, принципы, функции управления, методы управления и т.д. Управление персоналом является составной частью системы управления. Правильное управление персоналом фирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела.

Эффективность производственной организации обусловлена не столько использованием той или иной системы управления, сколько тем, как приспособлены ее элементы к производственно-рыночным условиям, в которых функционирует организация. Такой подход предполагает необходимость анализа любой системы или стиля управления в тесной привязке к конкретным внутри- и внешнеэкономическим условиям, в которых действует данная производственная организация.Изучение эффективных приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.

Существует множество способов проведения оценки сотрудников. Это может быть простой опросник, занимающий несколько страниц, а может быть и сложная система, состоящая из интервью и тщательного исследования производительности сотрудников. Но прежде чем начинать разработку программы, необходимо убедиться в том, что имеется необходимая поддержка для осуществления программы; есть необходимые коммуникации на всех уровнях компании. Поддержка со стороны менеджеров высшего звена крайне необходима для успешного осуществления программы.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Теоретические основы подходов к управлению персоналом

1.1 Сущность, виды и формы подходов к управлению персоналом

1.2 Определение эффективности труда

2. Подходы к управлению персоналом в ОАО «Росгосстрах-Жизнь»

2.1 Общая характеристика ОАО «Росгосстрах-Жизнь»

2.2 Подходы к оценке эффективности труда в компании «РГС - Жизнь»

2.3 Недостатки существующих подходов к оценке эффективности труда

3. Предложения по совершенствованию подходов к оценке эффективности труда сотрудников

Заключение

Список литературы

Введение

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Создавшаяся в нашей стране ситуация - изменение экономической и политической систем, одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. В целом можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на людей:

Первый - иерархическая структура предприятия (организации), где основное средство воздействия - это отношения власти-подчинения, давления на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукций и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет, зависит облик экономической ситуации в организации.

Главное внутри предприятия (организации) - работники, а за пределами - потребители продукции (услуги). Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Актуальность темы исследования обусловлена тем фактом, что одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики. Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики. Главная задача в области управления персоналом состоит в способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач. Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления - обобщенном представлении о месте человека в организации.

Целью данной работы является изучение основных подходов в управлении персоналом.

Из поставленной цели вытекают следующие задачи:

· выявить сущность подходов в управлении персоналом;

· дать характеристику основным видам подходов в управлении персоналом;

· дать характеристику подходам оценки эффективности труда и подходам к управлению персоналом в компании «Росгосстрах - Жизнь»;

· разработать предложения по совершенствованию подходов в оценке эффективности труда сотрудников компании.

Объектом исследования являются практические подходы к управлению персоналом в ОАО «Росгосстрах-Жизнь». Предметом - теоретические подходы к управлению персоналом на предприятии.

Теоретическая значимость исследования заключается в изучении и последующем анализе существующих основных подходов к управлению персоналом, выявлении их достоинств и недостатков. Практическая значимость исследования представляет собой изучение и разработку рекомендаций и предложений по оптимизации подходов к управлению персоналом в ОАО «Росгосстрах-Жизнь».

1 . Теоретические основы п одходов к управлению персоналом

1.1 Сущность, виды и формы подходов к управлению персоналом

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента - управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ - начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия - обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Существенное отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами носит теоретический характер.

В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического.

1) Экономический подход. Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация - это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

· обеспечение единства руководства - подчиненные получают приказы только от одного начальника;

· соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

· фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

· соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации - штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

· достижение баланса между властью и ответственностью -бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

· обеспечение дисциплины - подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

· достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

· обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

2) Органический подход. В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.

Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.

Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга (“организация как мозг, перерабатывающий информацию”), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом (таблица 1).

Что касается рассмотрения организационной реальности по аналогии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ, то такой возможности способствовали исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие понятия, как “функция”, “локализация” и “симптом”, “связь” и “обратная связь”, являющиеся существенными для области управления персоналом.

Таблица 1 - Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности

Доминирующая потребность	Деятельность по управлению персоналом
Самоактуализация	Побуждение служащих к максимальной вовлеченности в процесс труда и управления. Превращение работы в главное средство самовыражения служащих
Самоуважение	Работа должна находиться в зоне устремлений работника, обеспечивая его автономию, ответственность и развивая самоидентичность
Социальные потребности	Работа должна позволять общаться с коллегами и ощущать нужность людям
Потребность в безопасности	Работа должна позволять сотрудникам ощущать свою защищенность, для чего необходимо осуществлять программы пенсионного и социального страхования, поддержки при болезни, гарантии занятости, перспективы карьеры внутри организации, создавать безопасные условия труда
Физиологические потребности	Работа должна обеспечивать возможность восстановления затраченной работником энергии - заработной платы и других видов материального вознаграждения должно хватать по крайней мере на восстановление работоспособности

Аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Если воспользоваться метафорой голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга - не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принципы голографического структурирования организации:

· храните целое организации в каждой ее части (в подразделении и вплоть до каждого работника);

· создавайте множественные связи между частями организации (причем избыточные);

· развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все);

· создавайте условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом.

Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась еще и тем, что стало очевидным, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата:

а) действуют на основе неполной информации;

б) способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого решения;

в) неспособны точно оценить результаты.

В конечном итоге организационный подход, признавая принцип ограниченной рациональности (ограниченной поиском информации и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью правил и программ), фокусируется на следующих ключевых моментах:

1. Необходимо делать акцент на окружающей среде, в которой живет организация.

2. Организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных - внутри и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа - определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания.

3. Между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции.

Преодоление противоречий, характерных для организационного подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом.

а) Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.

б) Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

в) Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.

г) Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

3) Гуманистический подход. Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура - целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов.

При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.

Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный наем превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются паттерналистические отношения.

Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае.

Часто понимание организации основывается на тех процессах, которые порождают системы смыслов, разделяющие все члены организации. При этом можно задаться следующими вопросами: каковы общие интерпретационные схемы, которые делают возможным существование данной организации? Откуда они появляются? Как они создаются, передаются и сохраняются?

Каждый аспект организации нагружен символическим смыслом и помогает создавать реальность. Особенно “объективны” организационные структуры, правила, политика, цели, должностные инструкции, стандартизированные процедуры деятельности. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функциям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно лежащие папки, стаканы и т.п. или дружелюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы.

С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как “свою собственную”) и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы (таблица 2).

Таблица 2 - Соотношение нормативного и ценностного аспектов организационной культуры

Характеристика системы ценностей (степень их выраженности)	Характеристика нормативной системы предприятия
Адаптивность	Консерватизм	Нормы одни для всех	Много норм для различных групп или слоев
		Политический конфликт	Сильная и адаптивная организационная культура
Умеренная	Умеренный	Организационная культура, пригодная для одной стратегии	Стратегический конфликт
		Организация на грани распада	Организация существует как набор автономных групп
		Организационный конфликт	Адаптивная организационная культура
		Сильная организационная культура	Конфликт “вакуума власти”

Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем.

· Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким образом проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями.

· Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.

· Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

· В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

· Организационные культуры как объект управленческой деятельности. Современный уровень менеджмента (80-90-х годов) предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.

Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением из заимствованного социального опыта.

Выделяют следующие основные исторические типы организационных культур:

Органическую;

Предпринимательскую;

Бюрократическую;

Партиципативную.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Определить значение той или иной культуры в жизнедеятельности этой организации можно лишь с учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации.

В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (коллективистская управленческая форма), и к соображениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюрократическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (демократическая), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая-знаниевая).

Таким образом, экономический подход основан на использовании человеческих ресурсов, основными задачами ставит отбор способных работников, стимулирование, нормирование труда.

Органический подход основан на управлении персоналом и управлении человеческими ресурсами. Данный подход имеет две аналогии в понимании первой стоит личность со своими потребностями и основными задачами данного подхода является изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физиологический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности в получении профессионального признания, потребность в самореализации).

Вторая аналогия проводится с деятельностью мозга и основными задачами является обучение персонала - углубление как специализации, так и универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников.

Гуманистический предполагает рассмотрение управление персоналом с точки зрения культуры и основными задачами ставит адаптацию, развитие культуры организации - задание ценностей, формирование правил и норм, символизацию.

1.2 Определение эффективности труда

Для того чтобы деятельность персонала была более результативной и использовалась достаточно эффективно, необходимо использовать оценку труда, с применением показателей и вознаграждением по их достижению.

Оценка труда является одной их важнейших функций управления персоналом и ее роль в системе управления организацией заключается в том, что именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения, которые оказывают непосредственное влияние на объект - персонал организации. И от того, насколько эта информация качественная и надежная, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого решения. Поэтому и карьера, и поощрение, и дальнейшая работа сотрудников зависит от этого решения .

При подготовке к оценке эффективности труда персонала формируется определенный набор показателей, который необходим для того, чтобы отразить суть работы и требуемые результаты на выходе. Все показатели должны быть взаимосвязанными, сбалансированными и находиться в системе. Но при этом нельзя забывать о том, что они должны четко соответствовать своей специфике деятельности. При использовании показателей, которые находятся в системе, намного проще проводить оценку труда персонала и систематизировать результаты оценки, соответственно, принимать решения в какой области корректировать деятельность персонала.

Показатель - это то, что помогает при оценке определить степень соответствия должности, рабочему месту и т.д.

К показателям в оценке труда персонала могут быть отнесены знания, навыки и опыт, а также индивидуально-личностные особенности персонала. Например, рассматривая в качестве примера сферу услуг, можно отметить, что она обладает своей спецификой. В медицине важным показателем эффективности труда является такой показатель, как смертность, в торговле - качество обслуживания, в банковской сфере услуг - количество денежных вкладов, в образовательной сфере - качество знаний учащихся, студентов. В сфере производства таким показателем будет качество и количества произведенного товара.

Для применения показателей в качестве оценки эффективности труда вначале определяют функции и сферы ответственности каждого сотрудника, исходя из должностных инструкций. Затем необходимо определить пороговые значения, которые выбираются для каждого сотрудника, исходя из общих целей организации, конкретных задач, стоящих перед подразделением, и условий рабочего места. Полученные в процессе оценки результаты могут быть использованы в качестве мотивации, поощрения сотрудников, направления на повышение квалификации, повышения в должности и т.д. Результаты оценки отражают, насколько эффективно используются организационные ресурсы и прежде всего персонал.

Для оценки эффективности труда требуется довольное большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже) и ее результаты (например, сумму выручки).

В качестве основных показателей, характеризующих результаты деятельности персонала, могут выступать:

· продуктивность,

· интенсивность,

· удовлетворенность трудом,

· компетентность,

· профессиональное поведение и личностные качества сотрудников.

Оценка эффективности труда по показателям характеризуется достижением результата/цели трудовой деятельности или степенью приближения к ней со стороны персонала. Эффективность труда определяется значениями показателей, которые отражают достижение конечного результата труда.

Характеристика приведенных выше показателей:

Продуктивность труда заключается в том, что персонал выполняет необходимую работу с минимальным усилиями для себя и максимальной отдачей для других. Но при этом стоит помнить, что продуктивность труда зависит не только от желания сотрудника качественно и быстро работать, но и от факторов, которые оказывают влияние на продуктивность труда (рисунок 1).

Рисунок 1 - Факторы, влияющие на продуктивность

Если квалификация выше, то и продуктивность труда больше, но здесь появляется такой фактор, как уровень оплаты руда. Таким образом, получается, что чем выше уровень образования, тем и уровень заработной платы сотрудника выше. Но чтобы объективно оценить качество труда персонала и его продуктивность, необходимо проанализировать экономические показатели. Указанные факторы являются первостепенными, поскольку невозможно точно сформулировать причины, влияющие на продуктивность каждого сотрудника и всего коллектива. Потому как одни и те же условия работы для одних будут достаточными, а для других совершенно не допустимыми.

Интенсивность труда заключается в количестве труда, затраченного сотрудником в процессе производства или создания товара/услуги за определённый промежуток времени. Величина данного показателя зависит:

· от степени плотности использования рабочего времени;

· от частоты (темпа) повторения трудовых действий;

· от количества выполняемых трудовых функций и обслуживаемых объектов.

Экономическое значение интенсивности труда проявляется в её влиянии на объём и стоимость производимого товара/услуги. Рост интенсивности труда также как и рост производительности труда, увеличивает массу товаров/услуг, производимых в данный промежуток времени.

Удовлетворенность трудом показывает, как сотрудники оценивают все условия работы в организации, поскольку от нее также зависит эффективная и продуктивная работа персонала.

Компетентность показывает то, как сотрудники умеют выполнять свои рабочие функции, относящиеся к занимаемой должности. В процессе определения уровня компетентности мы проанализируем все навыки и умения, т.е. уровень их развития на данный момент времени.

В сравнительной таблице приведены критерии, по которым можно раскрыть такие показатели, как удовлетворенность и компетентность (таблица 3).

Таблица 3 - Критерии удовлетворенности трудом и компетентности

	Критерии, характеризующие показатели
	Удовлетворенность трудом	Компетентность
	Имеется возможность высокого заработка	Анализ финансового баланса
	Имеется свободное время, которым сотрудник моет располагать по собственному усмотрению	Ведение переговоров с партнером
	Иметься возможность общения	Оформление деловой документации
	Есть возможность сделать карьеру (перспективы профессионального роста)	Заключение договоров
	Имеется возможность повышения квалификации, развития профессиональных навыков	Выполнение расчетных операций
	Возможность приобрести новую профессию, переквалифицироваться	Коммерческие операции
	Четкое распределение функций, заданий	Работа на компьютере, использование спец.программ
	Престижность	Планирование работы
	Есть возможность «увиливать» от работы	Разработка бизнес планов
	Справедливая оценка способностей	Работа со СМИ
	Хорошие отношения с другими работниками	Разработка программ обучения
	Хорошие отношения с руководителем	Составление отчетов и записок
	Хорошие условия труда	Обучение, разъяснение
	Хорошая техническая оснащенность	Контроль выполнения задания

Критерии, которые характеризуют удовлетворенность трудом и компетентность. Их существует большое количество, всё зависит от того, какой смысл и результат вкладывает в них каждый руководитель.

К показателям профессионального поведения и личностных качеств можно отнести стандарты, разрабатываемые внутри организации на основе ряда документов, должностных инструкций, требований к рабочему месту, а также в наличие приобретенных навыков с других мест работы.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1. формирование показателей эффективности имеет большое значение в оценке деятельности труда персоналом, потому что выражает требуемый результат работы в виде конкретного значения;

2. показатель эффективности должен быть установлен относительно индивидуальной работы сотрудника, так как его измерение осуществляется непосредственно по результатам деятельности;

3. все результаты, достигаемые организацией, в первую очередь отражают эффективность труда персонала, поэтому очень важно определить факторы достижения результатов труда, показатели непосредственного профессионального поведения и личностных качеств.

2. Подходы к управлению персоналом в ОАО «Росгосстрах-Жизнь»

2.1 Общая характеристика ОАО «Росгосстрах-Жизнь»

Страховая компания ОАО «Росгосстрах - Жизнь» - специализированная компания, созданная в соответствии с законом «Об организации страхового дела в Российской Федерации», основными видами деятельности которой являются: страхование жизни, добровольное пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев и болезней (лицензия С №398477 от 11 ноября 2005 года).

ОАО «Росгосстрах-Жизнь» входит в Группу компаний «Росгосстрах», в составе которой также: 3 региональных, 7 межрегиональных страховых компаний, ООО «РГС-Медицина». В своей деятельности «Росгосстрах-Жизнь» опирается на инфраструктуру всего Росгосстраха, развернутую практически в каждом населенном пункте нашей страны, сравнимой по охвату разве что с Почтой России или Сбербанком. А это порядка 3000 агентств, страховых отделов, центров и пунктов урегулирования убытков.

В 2005 году компания приступила к созданию новой специализированной сети агентов - финансовых консультантов, настоящих специалистов по страхованию жизни, обладающих исключительными знаниями в области страхования жизни. В настоящее время в 60 городах России на базе филиалов Росгосстраха созданы специализированные агентства по страхованию жизни, работает система подготовки и обучения кадров.

Развитие долгосрочного страхования жизни в России неразрывно связано с историей Госстраха, а затем и его преемника - «Росгосстрах» - крупнейшей по масштабам российской страховой компании. Страховая компания ОАО «Росгосстрах-Жизнь» - современная и динамичная компания, страховые технологии которой полностью соответствуют мировым тенденциям развития страхового бизнеса, успешно продолжает и развивает эти традиции.

Согласно данным официальной статистики по итогам 2008 года сборы по страхованию жизни страховой компании ОАО «Росгосстрах-Жизнь» составили более 1 260 млн. руб. Доля занимаемого рынка возросла с 2,7% (2007 год) до 6,8% (2008 год).

В 13-ти регионах РФ «Росгосстрах-Жизнь» лидирует по сборам страховой премии по страхованию жизни с долей рынка от 30% до 50%: Вологодской, Ивановской, Кировской и Ленинградской областях, Приморском крае, Республике Башкортостан, Республике Бурятия, Республике Марий - Эл, Республике Мордовия, Республике Саха (Якутия), Республике Тыва, Удмуртской Республике, Чувашской Республике.

СК «РГС-Жизнь» является лауреатом национальной премии Финансовый олимп 2008 в номинации «Страховщик (страхование жизни)», категория «Динамика и эффективность». СК «РГС-Жизнь» является лауреатом Ежегодной объединенной итоговой премии в области финансов «Финансовая Элита России 2009» в номинации «Компания года в сфере страхования жизни».

23.10.2009 года рейтинговое агентство «Эксперт РА» присвоило рейтинг надежности страховой компании «Росгосстрах-Жизнь» на уровне А+ «Очень высокий уровень надежности». Перестраховщиком компании является Мюнхенское перестраховочное общество (Munich Reinsurance Company, Мюнхен, Германия), вся финансовая отчетность проходит аудит в компании ООО «Росэкспертиза».

Головной компанией группы является Открытое Акционерное Общество «Росгосстрах». Высший орган правления - общее собрание акционеров. Наряду с Общим собранием акционеров, составной частью системы управления является Совет директоров, избираемый ежегодно решением годового Общего собрания акционеров.

Единоличный исполнительный орган - генеральный директор, избираемый решением Общего собрания акционеров и возглавляющий Исполнительную дирекцию Общества.

Совет директоров, являясь коллегиальным органом управления, осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных Уставом к компетенции Общего собрания акционеров и не переданных ему решением Общего собрания акционеров. Совет директоров формируется и действует в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», Уставом Общества и внутренними документами Общества - Положением о Совете директоров, утвержденным решением Общего собрания акционеров, и Регламентом заседаний Совета директоров, утвержденным решением Совета. Положение о Совете директоров определяет статус и компетенцию Совета, устанавливает порядок его формирования и деятельности, права и обязанности Директоров, а также определяет порядок выборов и деятельности Председателя Совета директоров, назначения и деятельности секретаря Совета директоров.

Цель и миссия ОАО «Росгосстрах-Жизнь».

Миссия звучит так: защита благосостояния людей путем предоставления им доступных и отвечающих их потребностям страховых услуг.

Миссия определяет главные принципы работы компании Росгосстрах:

1. Ответственность и честность.

2. Нацеленность на долгосрочные и взаимовыгодные отношения с клиентами.

3. Обеспечение надежности, эффективности проводимых страховых сделок.

4. Соблюдение деловой этики.

5. Комплексное и качественное обслуживание клиентов.

6. Предоставление широкого спектра страховых услуг.

7. Повышение уровня страховой культуры в стране.

8. Современные методы управления.

9. Интенсивное внедрение новейших информационных технологий.

10. Формирование новых каналов продаж.

11. Создание системы обучения и постоянное повышение квалификации сотрудников.

Главная цель - стать абсолютным лидером российского рынка страхования, закрепить репутацию надежной, солидной и динамично развивающейся компании.

За период своей деятельности на рынке страхования компания предложило страхователям в общей сложности более 60 оригинальных страховых продуктов. Причем каждый страховой продукт отличатся новизной и оригинальностью. Финансовое состояние за отчетный год можно рассматривать, как стабильное и перспективное. Аналитики компании проводят обязательный контроль за финансовым состоянием страховой компании как за отчетный год, так и на перспективу.

2.2 Подходы к оценке эффективности труда в компании «РГС - Жизнь»

Потребности экономической деятельности предприятий последние тридцать лет свидетельствуют о поиске и эффективном внедрении методов интенсификации управленческого труда, объективной оценки трудового вклада работников в конечный результат, организации «здоровой конкуренции» между подразделениями предприятий . Сочетание теории и практики управления позволило разработать и внедрить в производство целый ряд оригинальных методик оценки эффективности работы персонала.

В зависимости от предмета оценки существующие методики разделяют на две основные группы: методики оценки качества труда и методики оценки результатов труда.

Учитывая, что формирование экономики в современной России охватывает период за последние двадцать лет, стоит упомянуть о тех методах, которые были использованы в советское время. Некоторые из них могут быть использованы сегодня на крупных предприятиях.

Методики оценки результатов труда ориентируют управленческий персонал на достижение конечных результатов производства - рост прибыли и доходов, снижение затрат и расхода ресурсов и другие. Последние выступают в качестве главных оценочных показателей их деятельности и создаются всем трудовым коллективом предприятия. За базисное значение оценочных показателей берется план или норма.

В 80-х гг. в Нижнем Новгороде были разработаны и внедрены методики оценки результатов деятельности работы трудового коллектива:

Система управления качеством работы и эффективностью (СУКРЭ);

Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ);

Автоматизированная комплексная система оценки результатов деятельности бывшего Минприбора СССР (АККОРД) и др.

Достоинством данных методик является оценивание деятельности персонала по конечным результатам производства с ориентацией на улучшение фактических показателей. Но также есть и недостатки, прежде всего, это формирование совокупности показателей конечных результатов и их соизмерение между собой .

В настоящее время российская экономика отошла от плановых показателей, поэтому методы, используемые в советское время, не так эффективны. Специалисты различают традиционные и нетрадиционные методы оценки деятельности персонала.

Традиционная аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находитсяаттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов его работы за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу .

Перед собеседованием должны подготовиться и руководитель, который будет его проводить, и сотрудник, которого аттестуют. Главными элементами подготовки руководителя являются:

Проведение взвешенной, основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана на истекший период;

Осмысление плана развития сотрудника на следующий период;

Продумывание детального плана проведения собеседования.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

Вне зависимости от того, какой метод планирования использует компания, результатом этого этапа должен стать согласованный с руководителем план действий сотрудника на следующий аттестационный период, включающий в себя сроки и методы оценки его выполнения.

Специалисты в области управления персоналом различают методы оценки результатов труда специалистов и методы оценки результатов труда руководителей.

Сравнение результатов деятельности работников со стандартом позволяет сравнить работников между собой, а также выявить, подходит ли работник для выполнения данных заданий или он не справляется со своей работой.

Оценка на основании письменных характеристик. Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены. Учитывая, что характеристику должен готовить непосредственный руководитель сотрудника организации, подталкивает управленческий аппарат к анализу деятельности подчиненных и выявлению факторов, которые положительно или отрицательно влияют на результаты их деятельности.

Шкалы оценки. Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.

Оценочные шкалы должны иметь следующие характеристики:

1. Оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и ключевыми показателями, определяющими эффективность профессиональной деятельности работников.

2. Шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления, которые может наблюдать оценивающий.

3. Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик.

4. Показатели шкалы должны быть сбалансированы и не смещаться к одному полюсу. Например, «очень хорошо», «хорошо», «средне», «ниже среднего» и «плохо».

5. Используемые шкалы должны охватывать весь спектр возможных показателей эффективности.

Методы ранжирования. Для руководителя важно не только сравнить результат деятельности подчиненного со стандартом, но и провести сравнение работников друг с другом. Это можно сделать, используя методы ранжирования.

Существует несколько разновидностей ранжирования:

Прямое ранжирование;

Чередующееся ранжирование;

Парное сравнение.

Прямое ранжирование. Прямое ранжирование требует от человека, который производит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший - низший.

Чередующееся ранжирование применяется следующим способом: составляется список всех сотрудников, которых нужно проранжировать, и выписываются отдельно те же фамилии, но уже в определенном порядке: от самого ценного (вверху) до самого худшего (внизу).

Парные сравнения. При использовании парных сравнений составляется список подчиненных и далее происходит сравнение каждого из подчиненных по конкретным признакам. Первый по списку сравнивается со вторым, потом с третьим, четвертым и т.д. Напротив фамилии того подчиненного, который лучше выполняет те или иные функции, ставится «+». Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, - как наименее эффективный.

Подобные документы

Понятие и классификация персонала, методы оценки труда. Анализ организационной структуры управления и показателей деятельности ООО "Статус". Анализ численности и состава работников. Мероприятия по внедрению методики оценки персонала "360 градусов".

дипломная работа , добавлен 12.04.2014


Понятие и сущность оценки труда персонала. Методы анализа его результативности. Организационно-экономическая характеристика исследуемой организации. Эффективность кадрового менеджмента. Мероприятия по оптимизации методов оценки результата труда персонала.

курсовая работа , добавлен 07.04.2015


Цели и подходы к оценке управленческого персонала. Система и методы оценки управленческого персонала на предприятии. Аттестация как наиболее распространенная форма оценки работы персонала. Предложения по совершенствованию методов и приемов аттестации.

курсовая работа , добавлен 12.10.2014


Формы и виды оценки результатов труда персонала. Анализ организационной структуры предприятия, состава и структуры персонала, порядка оплаты и стимулирования труда. Оценка деловых, профессиональных познаний и опыта сотрудников в современной организации.

курсовая работа , добавлен 18.12.2014


Основные понятия аттестации как метода оценки персонала. Цели аттестации и роль руководителя. Внедрение системы аттестации персонала в организации. Методы и критерии оценки аттестации персонала. Оценка результатов и решение аттестационной комиссии.

реферат , добавлен 22.02.2008


Оценка и аттестация персонала на предприятии. Взаимосвязь оценки персонала и аттестации с элементами системы управления персоналом. Критерии оценки и стандарты работы. Пример критериев оценки и разработки ее систем. Структура процесса аттестации.

дипломная работа , добавлен 02.02.2009


Критерии, формы и методы оценки результатов труда персонала. Оценка труда работников в Управлении ПФР. Специфика оценки результатов труда специалистов и руководителей. Предложения по совершенствованию процедуры оценки результатов труда персонала.

курсовая работа , добавлен 07.04.2011


Понятие, задачи и виды оценки персонала. Особенности оценки при приеме работников. Сущность аттестации персонала - кадровых мероприятий, призванных оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

контрольная работа , добавлен 22.02.2011


Изучение понятия, сущности, критериев оценки результатов труда персонала. Показатели, характеризующие результаты деятельности персонала: продуктивность, интенсивность, удовлетворенность, компетентность, профессиональное поведение, личностные качества.

курсовая работа , добавлен 14.10.2013


Основные методы оценки персонала. Подготовительный этап процедуры аттестации в МУП "ИГЭТ". Исследование эффективности аттестации в МУП "Иркутскгорэлектротранс" и разработка мер совершенствования аттестации персонала на анализируемом предприятии.

Оценка труда

Оценка труда -- мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:

· оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

· снизить затраты на обучение;

· поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;

· организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

· разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:

· установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

· выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

· обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

· вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;

· обсудить оценку с работником;

· принять решение и документировать оценку.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

· описание функций;

· определение требований;

· оценку по факторам (конкретного исполнителя);

· расчет общей оценки;

· сопоставление со стандартом;

· оценку уровня сотрудника;

· доведение результатов оценки до подчиненного.

Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

· используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

· информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

· результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

· система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки:

Уровень оценки	Периодичность		Возможности использования
	Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон)	Один раз в день, один раз в неделю	Анкетирование по фактическим действиям Обсуждение	Обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения и обучения
	Периодическая оценка исполнения обязанностей	Один раз в полгода, год	Анкетирование по фактическим действиям и результатам труда Интервью Обсуждение	Определение перспективы и разработка совместных целей
	Оценка потенциала	Разовая, перманентная	Тестирование Центр оценки	Построение кадрового прогноза, планирование карьеры

Оценка результатов труда персонала организации

Оценка результатов труда персонала - одна из функций по управлению, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств. Состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, нормативным требованиям.

На показатели конечных результатов труда работников влияет совокупность различных факторов: естественно-биологические (пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат, географическая среда, сезонность и др.), социально-экономические (состояние экономики, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификация работников, мотивация труда, уровень жизни, уровень социальной защищенности и др.), технико-организационные (характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства, условия труда, объем и качество получаемой информации и др.), социально-психологические (отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, уровень использования научно-технических достижений и др.) и рыночные (развитие многоукладной экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, конкуренция, инфляция и др.). Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Оценка результатов труда разных категорий работников различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. Так для рабочих показателем труда является сравнение запланированных показателей с реальными показателями количества произведенной продукции и их качества. Сложнее оценивается деятельность руководителей и специалистов. Показателем их труда является степень достижения цели управления при наименьших затратах. В целом, к показателям оценки труда работника можно относить: качество выполняемой работы и ее количество, ценностная оценка результатов, объем работы и др.

Для оценки результатов труда используют понятие "критериев оценки", которое определяется как порог, за которым состояние показателя удовлетворяет или нет установленным требованиям.

Приведем примерные показатели оценки результатов труда по некоторым должностям. Так для руководителя организации такими показателями являются: прибыль, рост прибыли, оборот капитала, доля на рынке. Для менеджера по персоналу такими показателями являются: количество вакантных мест в организации, количество претендентов на одно вакантное место, коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям.