Домашний бизнес 

1 организационные структуры управления. Иерархические организационные структуры управления эксплуатационными предприятиями. Понятие и принципы построения организационных структур управления

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-1.jpg" alt="> Организационная структура управления 1. Понятие и элементы организационной структуры управления 2."> Организационная структура управления 1. Понятие и элементы организационной структуры управления 2. Модель организационной структуры управления 3. Пирамида уровней управления 4. Распределение должностей по уровням управления 5. Понятие норма управляемости 6. Принципы формирования организационной структуры 7. Жесткие, иерархические структуры управления: виды и характеристики 8. Гибкие организационные структуры

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-2.jpg" alt="> Понятие и элементы организационной структуры управления n Организационная структура управления – это"> Понятие и элементы организационной структуры управления n Организационная структура управления – это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления Элементами организационной структуры управления являются: n Звенья управления – обособленные подразделения со строго определенными функциями, решающие общую задачу. Звеном управления могут выступать как подразделения, так и руководители. «Департаментализация» - процесс организационного обособления, выделения особых подразделений, деления организации на отдельные блоки с четко определенными задачами и обязанностями n Горизонтальные и вертикальные связи между элементами. Горизонтальные связи – связи кооперации и координации равноправных уровней управления. Они носят характер согласования и способствуют эффективному взаимодействию подразделений, находящихся на одном уровне при решении возникающих проблем. Вертикальные связи – связи руководства и подчинения, субординационные и иерархические связи. Они служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации и могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи – связи подчинения по всему кругу вопросов, отношения предполагающие прямое и единоличное руководство подчиненными по всем функциям управления. Функциональные связи – связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления. В зависимости от структуры управления в организации они могут носить совещательный, рекомендательный или информационный характер. Функциональное управление заключается в управлении определенными сферами деятельности организации или ее звеньев (инновационная деятельность, управление персоналом, маркетингом, финансами и т. д.)

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-3.jpg" alt="> Модель организационной структуры управления Компоненты организационной структуры управления "> Модель организационной структуры управления Компоненты организационной структуры управления Иерархические Элементы ОСУ: уровни управления работники аппарата Подчиненность: (руководители, Полномочия: зависимое Связи положение специалисты, совокупность прав (отношения): управляемого служащие) руководителя технологические, звена (объекта органы кооперационные, (органа) по управления) от управления обслуживающие, принятию и управляющего (управления, экономические, реализации (субъекта отделы, социальные, управленческих управления) службы) управленческие решений в соответствии с их компетенцией

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-4.jpg" alt="> Пирамида уровней управления Высший уровень – "> Пирамида уровней управления Высший уровень – стратегические долговременные решения (1) Средний уровень – функциональные и тактические решения относительно функционирования отдельных сфер деятельности и подразделений (2) Нижний уровень – оперативное управление, контроль, кратковременные решения относительно процесса (3)

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-5.jpg" alt="> Понятие и виды организационных полномочий Организационные полномочия – совокупность прав и обязанностей"> Понятие и виды организационных полномочий Организационные полномочия – совокупность прав и обязанностей выполнять те или иные действия и принимать решения в интересах организации Виды полномочий: Распорядительные – позволяют принимать решения, обязательные для тех, к кому они относятся n Общие (первые лица) – определяют для организации цели, стратегии, правила деятельности n Линейные (руководители профильных подразделений) – определяют для подразделений содержание и объем деятельности, сроки начала и окончания деятельности, ответственных n Функциональные (функциональные руководители – плановой, маркетинговой, кадровой и т. д. служб) – определяют для подразделений методы деятельности Рекомендательные – предоставляют по запросу консультации Представительские – позволяют действовать от имени и по поручению обладателей распорядительных полномочий (требовать отчеты, осуществлять контроль, вести переговоры, координировать действия) Согласительные – предоставляют право в обязательном порядке оценивать правильность решений, принимаемых в рамках распорядительных полномочий (юрист, гл. бухгалтер)

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-6.jpg" alt="> Пример распределения должностей по уровням управления Уровни Признак"> Пример распределения должностей по уровням управления Уровни Признак Функциональный Линейный Высший Руководитель (директор, президент) Заместители руководителя (по Управляющие функциям) (по экономике, производством кадрам и т. д.) Средний Главные специалисты, начальники отделов (служб) Начальники цехов Начальники бюро, групп Начальники участков Низший Старшие (ведущие) специалисты Старшие мастера Специалисты Мастера-бригадиры Младшие специалисты Бригадиры

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-7.jpg" alt="> Норма управляемости – число подчиненных, которыми можно эффективно руководить"> Норма управляемости – число подчиненных, которыми можно эффективно руководить Норма управляемости зависит от: n Характера деятельности n Уровня знаний и опыта руководителя и подчиненных n Заинтересованности исполнителей в самостоятельной работе n Новизны, важности и сложности проблем n Надежности коммуникаций n Уровня организационной культуры n Территориального расположения исполнителей n Физических и психологических возможностей людей Норма управляемости имеет границы: n 4 -5 человек для сложных работ n 7 -10 человек в среднем n 25 -30 человек для простых работ

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-8.jpg" alt="> Принципы формирования организационной структуры n Принцип иерархичности уровней управления –"> Принципы формирования организационной структуры n Принцип иерархичности уровней управления – каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему n Принцип целеполагания – ОСУ должна отражать основные цели и задачи организации и обеспечивать их эффективную реализацию n Принцип соответствия – в ОСУ должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, а также квалификации и уровня культуры - с другой n Принцип разделения труда – ОСУ должна обеспечивать оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий n Принцип ограничения полномочий – полномочия руководителя ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами n Принцип адаптации – ОСУ должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурно среде организации

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-9.jpg" alt="> Жесткие, иерархические структуры управления. Линейная структура Органиграмма: графическая схема"> Жесткие, иерархические структуры управления. Линейная структура Органиграмма: графическая схема организационной структуры, показывающая управленческую иерархию и наименования организационных единиц (должностей и подразделений). Линейная структура – одна из самых простых структур, где для каждого руководителя четко определен состав подчиненных, вышестоящие руководителя, цели и полномочия. В такой системе на своем участке работы руководитель решает все проблемы – технологические, кадровые, планирования, снабжения и т. д. Плюсы линейной структуры: четкость связей, оперативность реакции, высокая личная ответственность, надежная согласованность действий Минусы линейной структуры: отсутствие специалистов, перегрузка первого лица, замедленность адаптации и роста, только вертикальные коммуникации.

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-10.jpg" alt="> Жесткие, иерархические структуры управления. Линейно-штабная структура - модификация линейной"> Жесткие, иерархические структуры управления. Линейно-штабная структура - модификация линейной структуры, которая предусматривает формирование особых коллегиальных органов – штабов, что обеспечивает более высокое качество стратегических решений. Плюсы – использование специалистов, отсутствие дублирования решений, стратегическая направленность деятельности. Минусы – малая гибкость, сложность адаптации к среде, низкая степень специализации и использования специалистов профессионалов

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-11.jpg" alt="> Жесткие, иерархические структуры управления. Функциональная структура Особенность функциональной структуры состоит в том,"> Жесткие, иерархические структуры управления. Функциональная структура Особенность функциональной структуры состоит в том, что сложные решения, требующие специальных знаний – экономических, юридических, психологических должны приниматься только специалистами в этих областях. , т. е. в такой организации происходит постоянная смена руководства на среднем и низом уровне. Это значит, что исполнителями в соответствии с технологическим процессом сначала руководит один специалист, потом – другой и т. д. Плюсы – высокое качество решений. Минусы – высокая конфликтность, подрыв единоначалия, плохая управляемость.

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-12.jpg" alt="> Линейно-функциональные структуры Эта структура применяется в большинстве организаций. Ее сущность"> Линейно-функциональные структуры Эта структура применяется в большинстве организаций. Ее сущность состоит в том, что в организационную структуру включаются подразделения выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне – производственные, финансово-экономические, кадровые, юридические и т. д. Плюсы – качественное профессиональное обслуживание каждого линейного подразделения Минусы – конфликты между линейным и функциональным руководителей, двойное руководство

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-13.jpg" alt="> Дивизиональная структура управления – это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно"> Дивизиональная структура управления – это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. Разновидности дивизиональных структур: дивизионально-продуктовая, дивизионально-региональная, ориентированная на группы потребителей

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-14.jpg" alt=">Дивизионально-продуктовая структура ">

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-15.jpg" alt="> Гибкие организационные структуры. Матричная структура – это структура управления по проектам. Каждый"> Гибкие организационные структуры. Матричная структура – это структура управления по проектам. Каждый из проектов представляет из себя временную структурную единицу организации, специально подобранную команду, созданную для выполнения крупного сложного задания, после чего он прекращает свое существование. Плюсы – гибкое реагирование изменение внешней среды, возможность задействовать необходимых специалистов Минусы – конфликтность, снижение управляемости и двойное подчинение специалистов

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-16.jpg" alt="> Влияние типа и условий деятельности организации на выбор ОСУ Механический (бюрократический) Органический"> Влияние типа и условий деятельности организации на выбор ОСУ Механический (бюрократический) Органический тип организации Характеристики Жесткая иерархия Сотрудничество Узкая специализация в работе Широкая специализация в работе Регламентированные обязанности Адаптивные обязанности Высокая степень формализации Низкая степень формализации Четкие права и ответственность Амбициозная ответственность Ясность в условиях иерархии Уровни управления размыты Объективная система вознаграждения Субъективная система вознаграждения Объективные критерии отбора кадров Субъективные критерии отбора кадров Формализованные каналы коммуникации Неформальная коммуникация Централизованное принятие решений Децентрализация принятия решений Условия Несложное стабильное окружение Сложное нестабильное окружение Цели и задачи известны Неопределенность целей и задач Задачи поддаются делению Задачи не имеют четких границ Задачи простые и ясные Задачи сложные Работа измеряема Работу измерить сложно Оплата труда мотивирует Мотивирование потребностей верхнего уровня Признается данная власть Авторитет власти завоевывается Тип ОСУ Линейный, линейно-штабной, Дивизиональный, матричный линейно-функциональный

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

1.1 Организационная структура и структура управления организацией

Построение структуры управления организацией - это важная составная часть общей функции управления - организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходи­мых условий для выполнения всей системы планов организации.

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает приня­тое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач орга­низации.

1.2 Определение понятий структуры управления

Структура управления представляет собой упорядоченную сово­купность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие по­нятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы - это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функ­ции управления в соответствии с принятым разделением управ­ленческих задач, функций и работ. Отношения между элемента­ми поддерживаются благодаря связям, которые принято подраз­делять на горизонтальные и вертикальные.

В рамках структуры управления протекает управленческий про­цесс (движение информации и принятие управленческих реше­ний), между участниками которого распределены задачи и функ­ции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение.

1.3 Характеристики структуры управления

Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.

Сложность организационной структуры управления определя­ется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии.

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, т.е. уровень стандартизации работ внутри организации.

Централизация отражает степень концентрации принятия ре­шений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленчес­ких решений.

Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляет­ся как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз.

1.4 Типовые подходы к построению структур управления

Можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Первый - это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и ра­ционализации управления - иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюро­кратизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаи­моотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Важнейшая проблема менеджмента любого предприятия или организации – формирование рациональной организационной системы управления.

Система управления – это интеграция управляющей и управляемой подсистем, основанная на четком распределении обязанностей, прав и ответственности с учетом материального и морального вознаграждения, и наказания.

Успешное функционирование и развитие всякой системы управления в существенной степени зависит от научной аргументированности ее организационной структуры управления.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности предприятия (среднее, мелкое, крупное); производственный профиль фирмы; функции управления и др.

«Организационная структура управления – упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия и организации как единого целого. Она отражает форму разделения, кооперации и партнерства в управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими» 29 .

«Во главе органа управления находится руководящая должность – организационная единица, которая реализует совокупность его прав, обязанностей и ответственности. Все остальные должности лишь обеспечивают эти действия и являются по отношению к ней подчиненным.

Структура управления организацией состоит из двух больших частей:

    структуры органов управления подразделениями основной, вспомогательной и обслуживающей деятельностью, объединенных технологическими, экономическими и иными связями;

Структуры аппарата управления – совокупности органов управления, их штабных и функциональных подразделений и работников, участвующих в процессе принятия и реализации общих решений». 30

Основными понятиями организационных структур управления являются звеньями, уровни и связи. В качестве звеньев могут выступать как отдельные работники, количество работников, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря иерархическим и партнерским связям. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели и устанавливаются взаимосвязи между ними.

При многоуровневой структуре создаются верхние звенья управления и низовые звенья. При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между линейными руководителями – лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Между составляющими элементами организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждом из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Увеличение количества звеньев и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к организационным структурам управления и принципах их построения, проектируя организационную структуру управления.

Научность. При формировании организационной структуры управления необходимо применять научные методы анализа и проектирования.

Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления, и ей присущи компактность, стройность, простота.

Оперативность. Суть этого требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, быть безотказной и восстанавливаемой.

Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Устойчивость структуры управления. Стабильность ее основных свойств при различных внешних воздействиях. 31

На формирование организационной структуры управления оказывают влияние следующие факторы:

Отраслевая принадлежность, особенности отрасли и подотрасли;

Объем производства;

Характер и особенности производственного процесса, уровень ее механизации и автоматизации, применяемые технологии, количество и объем необходимых исходных ресурсов, а также их доступность;

Специфика отношений предприятия с другими, занимающимися, в частности, материально-техническим снабжениям, предоставлением кредиторов и др.;

Регион и сосредоточение производства, состояние внешней среды;

Изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия;

Разделение труда и функции управления;

Социальной характер коллектива;

Психологическая совместимость; конфликтные ситуации;

Межличностные связи и отношения и др.

Помимо особенностей территориального размещения производства, объема и характера его внешних связей не следует забывать, что всякая организационная структура управления представляет собой форму объединения людей. Поэтому следует пристальное внимание уделять подготовке и квалификации кадров, их способностям и возможностям.

Органы управления призваны планировать, организовывать, регулировать, координировать и контролировать ход производства, а также процессы обеспечения социальных, коммунальных и культурных потребностей коллектива. Все упомянутые процессы находятся в тесной взаимосвязи и не могут протекать независимо друг от друга.

Существует большое количество структур управления и их модификаций, адаптированных к конкретным условиям функционирования организаций. – сложных, многофункциональных и динамических.

Структура управления по горизонтали может быть построена в соответствии со следующими принципами.

1. Функциональным. Управленческие подразделения и должности создаются в соответствии с основными направлениями деятельности организации.

2. Матричным. Формируются управленческие подразделения (должности) двух типов. Одни осуществляют административные функции, другие отвечают за содержательную сторону деятельности или координируют ее. Таким образом, исполнители (или руководители нижестоящих подразделений) имеют двойное подчинение – линейным руководителям и руководителям (координаторам) по соответствующей проблеме. И те, и другие, в свою очередь, подчиняются высшему руководству».

По вертикали структура управления строиться на основе полномочий в соответствии с линейным, функциональным, проектным и т.п. принципами.

Линейные организационные структуры. Линии полномочий, осуществляемых субъектом управления по отношению к нижестоящим уровням организации, образуют вертикальную основу ее управленческой структуры.

Если предприятие маленькое, в нем нет подразделений, а число работников не превышает нормы управляемости, в нем имеет место один уровень управления. Соответствующая структура управления является простой линейной.

С ростом организации и углублением разделения труда в ней появляются подразделения. Управленческая структура усложняется, превращается из одноуровневой в многоуровневую (руководитель организации – руководители подразделений). Такая управленческая структура получила название линейной структуры управления (рис. 1).

Рис. 1. Линейная структура управления 32

В целом линейные структуры имеют четко выраженные линии полномочий и ответственности, обеспечивающие единство и четкость распорядительства; предполагают прямое воздействие руководителя, в руках которого сосредоточены все виды полномочий, на подчиненных.

Они обеспечивают его высокую личную ответственность за результаты, оперативность и точность организационных реакций, включает выдачу противоречивых заданий. Здесь не предусмотрено использование специалистов, чьи функции выполняют руководители, что при отсутствии горизонтальной координации приводит к их чрезмерным информационным перегрузкам, увеличению сроков принятия и невысокой эффективности реализации решений,

Линейные структуры отмечает замедленная адаптация и реакция на изменения вследствие жестких норм, слабая инновационность, высокая концентрация власти, бюрократизм, ограниченное видение целей.

Функциональная структура управления (рис.2). Создание функциональной структуры сводиться к группировке персонала по видам задач, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. В тех случаях, когда функциональная структура используется частично, одна из функций осуществляется либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структурированными по продукту, заказчику или территориальному признаку.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

Рис. 2.Функциональная структура управления. 33

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих деятельность в международном масштабе, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством.

Следующий вид структуры получил название линейно-штабная.

Суть изменений, коснувшихся данной структуры, состояла в том, что при линейных руководителях создавалась группа специалистов – так называемый аппарат (штаб), сотрудники которого выполняют консультативные и обслуживающие функции.

На уровне организации они занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают их специфические задачи.

Работники аппарата обладают консультативными, контрольными и иными полномочиями, объединёнными общим наименованием «штабных». Ими выполняются следующие функции:

    основные;

    вспомогательные;

    личное обслуживание руководства.

Рис. 3. Линейно-штабная структура 34

Появление штабных подразделений было обусловлено сложностью и комплексностью управления, необходимостью оказания администрации постоянной помощи со стороны специалистов. Последние более квалифицированно и оперативно выполняют текущую аналитическую и подготовительную работу, освобождая от нее руководителей.

Преимущество построения организационной структуры управления на основе линейных принципов с привлечением специалистов, состоит в следующем:

Путем централизации на высшем уровне важнейших решений обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса, облегчается интеграция текущих и перспективных;

В результате предельной рациональности структуры исключается дублирование управленческих функций и тем самым обеспечивается экономия затрат;

За счет четкости и надежности коммуникаций появляется возможность без задержки доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения;

На основе концентрации в штабных подразделениях высококвалифицированных специалистов, занятых подготовкой решений, поддерживаются высокие стандарты 35 .

В целом это – четкая структура с незначительным числом промежуточных звеньев, низкими организационными расходами. В то же время линейно-штабная структура обладает рядом существенных недостатков.

Во-первых, сохраняется основной порок линейного подхода, когда все решения принимаются первым лицом независимо от того, насколько они важны. Поэтому его перегрузка остается прежней, просто снимается необходимость быть глубоким специалистом.

Во-вторых, в результате же запаздывания информации эти решения зачастую оказываются несвоевременными.

В-третьих, из-за отсутствия горизонтальных связей здесь затрудняется координация деятельности подразделений, синхронизации их работы, возникают дополнительные конфликты.

В-четвертых, глубокая специализация внутренних процессов и четкие однозначные линии подчинения приводят к тому, что подобная структура быстро закостеневает и бюрократизируется. Все это замедляет развитие организации по сравнению с имеющимися возможностями.

В-пятых, работники аппарата оторваны от практики, и, несмотря на высокую квалификацию, предлагаемые ими решения часто недостаточно эффективными.

Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбыто и т.д. Наиболее типичен такой процесс для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и экономия на масштабе производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления. 36

Вместе с тем развитие диверсификации производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование чисто функциональных форм управления. С ростом размеров корпораций, расширением номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

Построение организации по линейно-функциональному принципу происходит с группировкой по видам управления. К этому же типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Тогда они носят название дивизиональные организационные структуры управления.

В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать:

- «возможность более оперативной реакции на изменения, происходящие во внешней среде, эффективной адаптации к изменяющимся условиям за счет децентрализации принятия решений;

Лучшую ориентированность на конечные результаты (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей клиентов, насыщение товарами конкретного регионального рынка);

Относительную самостоятельность подразделений;

Освобождение высших руководителей от решения оперативных проблем;

Развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей (дивизионов)». 37

В тоже время дивизиональные организационные структуры обладают немалыми недостатками:

Увеличение иерархичности за счет промежуточных уровней управления, координирующих работу отделений;

Рост дублирования функций и затрат на содержание аппарата и координацию;

Обострение противоречий между интересами подразделений различных направлений деятельности и в связи с необходимостью распределения ключевых ресурсов;

Значительная организационная разобщенность подразделений и трудности в координации их деятельности;

Сложность экономии на масштабах;

Недостаточно эффективное использование ресурсов в связи с постоянным закреплением их за конкретным подразделением;

Затруднение контроля.

«Структуризация компании по отделениям производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, по рыночному – в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизионных организационных структур». 38

При продуктовой полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за него. Руководители функциональных служб должны отчитываться как перед ним, так и управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Рыночные отделения, подобно продуктовым, имеют статус центров прибыли и возглавляются региональными вице-президентами.

Простая линейная, линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления относятся к категории так называемых жестких. Границы, функции, статус характер взаимодействия подразделений в их рамках на протяжении длительного времени остаются относительно постоянными.

Проектные структуры управления. «Под проектной структурой управления понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.» 39 После завершения проекта и решения всех связанных с этих задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Проектные структуры управления различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем и проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура управления, при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают (рис.4).

Матричная структура управления способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Поскольку в матричной организации работ сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.

Рис. 4. Матричная структура 40

Введение проектного управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может обеспечить осуществление множества проектов. При организации подразделений по специализированным функциям много усилий затрачивается на установление и выяснение взаимоотношений между дифференцированными ролями. Поскольку линейно-функциональная структура управления продолжает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее охарактеризовать как механизм преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замену.

Успех современных организационных структур управления все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

Организационные структуры управления большей частью преобразуются без должного учета требований конкурентного рынка. Больше требуются управленческого персонала с творческим образом мышления, необходимы менеджеры, способные предупреждать и устранять конфликты между работниками и собственниками, сочетать успешный бизнес с умелым решением социальных задач предприятий и организаций.

Министерство образования и науки РФ Российский государственный социальный университет факультет социального управления кафедра социального менеджмента и туризма специальность: менеджмент организации (социальный)

Курсовая работа

по дисциплине «Основы менеджмента»

на тему: «Основные организационные структуры управления: классификация и сущность»

Выполнила: Семшова Н.С.

Группа: МО Д-2-1.

Научный руководитель: кандидат

экономических наук, профессор

Мясоедов Виктор Петрович

Введение.

В настоящее время невозможно эффективное ведение бизнеса без четкой организации управления звеньями. В связи с этим, каждая организация должна иметь четкую организационную структуру управления, которая должна отвечать всем нормативам и правилам.

Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специализаций.

Именно поэтому данная тема является актуальной , и мне, как будущему менеджеру, а, возможно, и предпринимателю, необходимо изучить все ее аспекты.

Объектом курсовой работы являются организационные структуры управления.

Предметом – изучение и анализ основных видов механистических и органических организационных структур.

Целью моей курсовой работы является изучение организационных структур управления, выявление их сущности.

Для выполнения поставленной цели нужно решить следующие задачи :

Раскрыть понятие и принципы построения организационной структуры управления;

Рассмотреть типы и виды организационных структур;

Классифицировать виды структур.

При написании курсовой работы были использованы следующие методы :

Метод научного анализа;

Сравнительный метод;

Классификация;

Обобщение.

Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

В первой главе представлена информация о понятии и принципах построения организационных структур, факторов, влияющих на их выбор и, соответственно, о типах структур управления.

Во второй - рассматриваются виды механистических и органических структур управления, их сущность и области их применения.

Глава 1.

1.1. Понятие структуры управления.

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью, т.е. степенью разделения деятельности на различные функции; формализацией, т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур; соотношением централизации и децентрализации, т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения.

Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структурное построение организации определяется логическим соотношением составляющих ее иерархических уровней и функциональных звеньев управления.

Основные элементы структуры управления:

Уровни управления – иерархические ступени, обособившиеся в силу организации по вертикали;

Звенья управления – функциональные подразделения, существующие на основе деления организации по горизонтали;

Горизонтальное разделение труда – разграничение сферы деятельности по функциональным областям;

Вертикальное разделение труда – отделение руководства от непосредственного исполнения;

Линейные связи – продвижение потоков информации по уровням управления;

Горизонтальные связи – обмен информации между подразделениями одного уровня;

Диагональные связи – движение информации между подразделениями различных уровней и функциональных областей.

В настоящее время специалисты, характеризуя организационные структуры, оперируют понятием департаментализация, которое обозначает процесс деления компании на отдельные блоки или департаменты, имеющие четко определенные обязанности и задачи и несущие ответственность.

Структура управления должна обеспечивать устойчивые взаимоотношения и взаимосвязи всех структурных компонентов организации, способствующие реализации выработанных целей.

К структурам управления предъявляются определенные требования, вот основные из них:

· адаптивность ;

· оптимальность – рациональность достижения целей организации;

· гибкость - способность менять форму в соответствии с потребностями;

· устойчивость – стабильное функционирование при различных внешних и внутренних воздействиях;

· надежность ;

· экономичность – превышение результата функционирования структуры над затратами на ее содержание.

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

· масштабы бизнеса;

· производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);

· характер производства (массовый, серийный, единичный);

· сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

· уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

· квалификация работников.

1.2. Принципы проектирования организационной структуры.

Проектирование организации нужно рассматривать в двух аспектах:

Статический - создание структуры управления;

Динамический – сопровождение процессов, протекающих в организации.

Проектирование организационной структуры должно рассматриваться по принципу «сверху-вниз» и включать в себя 3 основные стадии:

1. композиция – формирование общей структурной схемы аппарата управления организации на основе определения ее концепции, целей, принципов функционирования, отношений с внешней средой;

2. структуризация – определение состава основных подразделений и связей между ними путем установления целей, задач, состава конкретных структурных подразделений, разделения и кооперации труда исполнителей;

3. регламентация – разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.

Проектирование организации - это постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных, таких как:

1. Разделение труда и специализация. Разделение труда происходит по двум направлениям: вертикальному (уровни управления) и горизонтальному (специализация с выделением наиболее критических областей деятельности);

2. Департаментализация - группировка схожих работ по результатам;

3. Коммуникации (связи) и механизм координации;

4. Масштаб управляемости и контроля - отвечает на вопрос о количестве людей и работ, которые могут быть эффективно объединены под единым руководством;

5. Распределение прав и ответственности;

6. Централизация и децентрализация. Централизация предполагает концентрацию прав принятия решений на верхнем уровне руководства, децентрализация - делегирование полномочий по иерархической лестнице вниз;

7. Дифференциация и интеграция. Дифференциация отражает степень обособления подразделений, интеграция - степень сотрудничества.

1.3. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры.

Основными факторами, влияющими на выбор организационной структуры управления, являются:

· Внешняя среда.

Повышение сложности, динамичность и неопределенность среды требует от организации высокой гибкости для обеспечения адаптивности.

Формы и методы реализации принципов формирования организационных структур позволяют выделить несколько их типов. Так, по уровню (степени) дифференциации и интеграции функций управления выделяются два класса структур:

  • механистические, или бюрократические, пирамидальные, основанные на централистском типе интеграции;
  • органические, или адаптивные, многомерные, основанные на сочетании централистского и свободных типов интеграции.

Механистические (бюрократические) пирамидальные структуры

Устойчивость и рационализм выступали приоритетными параметрами формирования бюрократических структур управления организациями уже в начале XX в. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максом Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

  • четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
  • иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
  • наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;
  • формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;
  • осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями; защищенность служащих от произвольных увольнений.

К пирамидальным бюрократическим структурам относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональные организационные структуры.

Линейная организационная структура управления

Линейная структура реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления , подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений (рис. 11.1).

Это одна из простейших организационных структур управления. В линейных структурах четко проявляется иерархия: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу единовременно проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель низшего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, заведующий секцией, начальник отдела, директор магазина, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет своего начальника, а каждый начальник — несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях, а в крупных — на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 11.1).

Таблица 11.1

Преимущества и недостатки линейной структуры управления
Преимущества Недостатки
  • Единство и четкость распорядительства.
  • Согласованность действий исполнителей.
  • Простота управления (один канал связи).
  • Четко выраженная ответственность.
  • Оперативность в принятии решений.
  • Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
  • Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления.
  • Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.
  • Перегрузка информацией средних уровней из-за множества контактов с подчиненными и вышестоящими организациями.
  • Затруднительные связи между подразделениями одного уровня.
  • Концентрация власти на верхнем уровне управления.

В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности. Суть состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления (рис. 11.2). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. Достоинства и недостатки этой структуры представлены в табл. 11.2.

Таблица 11.2

Достоинства и недостатки функциональной структуры управления
Преимущества Недостатки
  • Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций (повышение профессионализма).
  • Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.
  • Стандартизация, формализация и программирование процессов и операций управления.
  • Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций.
  • Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
  • Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных.
  • Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений.
  • Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями.
  • Появление тенденций чрезмерной централизации.
  • Длительность процедур принятия решений.
  • Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
  • Сложность разделения власти (множественность подчиненности).

Специалисты указывают на тесную зависимость между размерами фирмы и организационной структурой управления. Расширение размеров предприятия , усложнение внутренних взаимосвязей создают условия, а также обусловливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку организации внутрифирменного управления, увеличение размеров фирмы ведет к углублению структурной дифференциации (филиалов, уровней управления, организационных подразделений).

В свою очередь, это приводит к росту административно-управленческих расходов, а также затрат, связанных с координацией, но не снижает преимущество гомогенности крупных фирм, которые обусловлены тем, что эти фирмы управляются из единого центра. Однако структурная дифференциация, свойственная крупным фирмам, требует применения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных организационных подразделений.

Виды комитетов

Не подлежит сомнению преимущество использования комитетов в такой работе, где требуется согласованность действий управленческих единиц, консультация при принятии решений, определение полномочий и ответственности, разработка графика работы.

Новые типы организационных структур

В настоящее время развиваются такие виды структур, как сетевые и виртуальные организации, организации с «внутренними» рынками, многомерные организации, организации, ориентированные на рынок , предпринимательские организации, партисипативные, адхократические, интеллектуальные, обучающие организации, круговые корпорации и др.

Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует свои основные функции (производство, продажи, финансы , научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) между отдельными работающими по контрактам компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. Организационная схема гипотетической сетевой организации представлена на рис. 11.10.

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Во-вторых, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников. В-третьих, во все большем количестве отраслей сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы — производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.

С сетевой структурой тесно связана так называемая виртуальная организация или структура. В отличие от традиционных слияний и поглощений партнеры в виртуальных организациях делят издержки, используют производственный опыт друг друга и доступ к международным рынкам.

Отличительные признаки сетевых виртуальных организаций будущего можно представить следующим образом:

  1. использование информационных технологий для установления прочных контактов;
  2. объединение усилий для реализации новых возможностей;
  3. отсутствие традиционных границ — при тесном сотрудничестве производителей, поставщиков, клиентов трудно определить, где начинается одна компания и заканчивается другая;
  4. основные достоинства и недостатки таких организаций приведены в табл. 11.7;
  5. доверие — партнеры разделяют чувство «общей судьбы», понимая, что судьба каждого из них зависит от другого;
  6. совершенство — поскольку каждый партнер привносит в союз свою «основную компетенцию», можно создать организацию, современную во всех отношениях.

Таблица 11.7

Основные достоинства и недостатки сетевой структуры организации
Достоинства Недостатки
  • Конкурентоспособность на мировом уровне.
  • Гибкое использование рабочей силы.
  • Высокая адаптивность к требованиям рынка.
  • Сокращение числа уровней иерархии (до 2—3 уровней) и, соответственно, потребности в управленческом персонале.
  • Отсутствие непосредственного контроля над деятельностью компании.
  • Возможность нежелательной утраты участников группы (если субподрядчик отходит от дел и его предприятие терпит банкротство).
  • Низкая лояльность сотрудников.

Многомерная организация. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг». Многомерные организации представляют собой альтернативу традиционному типу организационных структур. Как мы знаем, в традиционных организационных структурах выделение организационных единиц происходит, как правило, по одному из следующих критериев:

  • функциональному (финансы, производство, маркетинг);
  • продуктовому (например, заводы или производственные подразделения, выпускающие различные товары и услуги);
  • рыночному (скажем, по региональному принципу или по типу потребителя).

В зависимости от специфики деятельности в построении организационной структуры преобладает тот или иной критерий. Со временем, под воздействием внешних изменений и изменений самой компании (ее размера, масштаба деятельности, других внутренних факторов), может меняться и сама организационная структура компании, и преобладающий принцип выделения подразделений. Например, с выходом на региональные рынки традиционная линейно-функциональная структура может преобразоваться в региональную дивизиональную. Вместе с тем реорганизация — достаточно длительный и сложный процесс.

В условиях динамизма внешней среды компания должна быть способна мгновенно реагировать на изменения, поэтому требуется структура, которую не нужно было бы перестраивать. Такой структурой является многомерная организация.

Многомерные организации — это организации, в которых структурные подразделения одновременно выполняют несколько функций (как бы в нескольких измерениях) (рис. 11.11), например:

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа (подразделение), которая реализует все три функции: снабжение, производство, распределение.

Такая группа может являться «центром прибыли ». Иногда это могут быть самостоятельные компании.

Подразделения легко включаются в организационную структуру и могут выходить из нее, их жизнеспособность зависит от умения производить товары и услуги, пользующиеся спросом. Подразделения, ориентированные на продукт или услугу, платят внутренним и внешним поставщикам на договорной основе. Функциональные подразделения (производство, склад, кадры, бухгалтерия) предоставляют услуги главным образом другим подразделениям компании, являясь для них поставщиками. Таким образом, возникает внутренний рынок внутри организации. Подразделения гибко реагируют на изменения потребностей внутренних и внешних потребителей. Потребители же автоматически контролируют своих поставщиков. При этом показатели работы подразделения не зависят от показателей другого подразделения, что облегчает контроль и оценку деятельности подразделения.

Особенности многомерных организаций таковы:

  • бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, компания инвестирует в них средства или дает кредиты ;
  • в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино;
  • многие подразделения внутри многомерной организации также могут быть многомерными. Подразделения также могут быть многомерными, даже если организация в целом не является многомерной (например, региональное отделение крупной корпорации может обладать многомерной структурой, в то время как корпорация в целом представляет собой дивизиональную структуру);
  • отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций оргструктуры в целом и взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;
  • каждое подразделение организации может быть полностью автономным, занимаясь и набором кадров, и продажами готовой продукции и т.д.;
  • основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль; это упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, снижается бюрократизация, более эффективно работает система управления.

Основные достоинства и недостатки многомерных организаций приведены в табл. 11.8.

Таблица 11.8

Основные достоинства и недостатки многомерной организации
Достоинства Недостатки
  • Гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды.
  • Снижение бюрократии и упрощение системы управления.
  • Ориентация на цели, а не на средства.
  • Сочетание широкой автономии подразделений с использованием эффекта синергии на уровне организации.
  • Сама по себе многомерность структуры не обеспечивает эффективности работы подразделений.
  • Тенденция к анархии.
  • Борьба за ресурсы внутри организации.
  • Отсутствие непосредственного контроля за подразделениями.
  • Трудности в реализации стратегических проектов.

Круговая организация. Основной принцип круговой организации — демократическая иерархия. Руководители не являются командирами, а выступают в большей степени как лидеры. В отличие от иерархической структуры традиционных организаций круговая организация обладает такими особенностями, как отсутствие безраздельного авторитета руководителей, возможность участия каждого члена организации в управлении, коллективное принятие решений управлении каждого члена организации. Эти принципы реализуются через особенности структуры круговой организации, основной из которых является то, что вокруг каждого руководителя формируется совет (рис. 11.12).

В каждый совет, помимо руководителя подразделения, входят его подчиненные, а также сторонние представители — руководители других структурных подразделений, внешние клиенты и потребители, общественные представители. Участие в совете обязательно для руководителей, но является добровольным для подчиненных.

Виртуальная организация. Появление концепции виртуальной организации связано с публикацией в 1992 г. монографии У. Дэвидоу и М. Мэлоуна «Виртуальная корпорация».

Виртуальная организация представляет собой сеть, включающую объединение людских, финансовых, материальных, организационно-технологических и прочих ресурсов различных предприятий и их интеграции с использованием компьютерных сетей. Это позволяет сформировать гибкую и динамичную организационную систему, наиболее приспособленную к быстрому созданию нового продукта и выводу его на рынок. Виртуальная организация не имеет географического центра, функционирование ее подразделений координируется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций.

Развитие информационных технологий позволило сделать не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. Виртуальные объединения группируются по проектному принципу, т.е. на временной основе.

по мере возникновения необходимости в создании определенного товара, реализации проекта, получения прибыли. Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и широко используется в XXI в.

Организация с «внутренним рынком». Эволюция организационных структур постепенно развивается от иерархических бюрократических структур к матричным и проектным, а в последние десятилетия — к децентрализованным сетям и предпринимательским подразделениям.

Концепция «внутренних рынков» резко противоречит иерархической структуре. С одной стороны, она позволяет использовать потенциал предпринимательства внутри организации, с другой стороны, ей присущи недостатки рыночных отношений.

Основной принцип таких организаций — широкая автономия подразделений (как линейных, так и функциональных). Подразделения рассматриваются как автономные «внутренние предприятия», которые покупают и продают товары и услуги, участвуют во внутрифирменных и межфирменных связях.

Перечислим принципы формирования и функционирования организаций с «внутренними рынками»:

1. Преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения. Все подразделения преобразуются в автономные «внутренние предприятия», становясь ответственными за результаты деятельности.

2. Создание экономической инфраструктуры, в том числе общие системы отчетности, коммуникаций и стимулов.

3. Целенаправленное стимулирование синергии.

4. Все подразделения ответственны за результаты, поощряется творческое предпринимательство. К каждому подразделению относятся как к небольшой отдельной компании, которая самостоятельно управляет своей деятельностью и распоряжается ресурсами. Подразделениям предоставлена свобода при проведении деловых операций внутри организации и за ее пределами.

5. Вспомогательные функциональные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои услуги, как другим подразделениям фирмы, так и внешним заказчикам.

Итак, рассматривая тенденции развития организаций и организационных структур, можно отметить, что современная организация — это:

  • организация, ориентированная на рынок. Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков. Это организации, «движимые рынком»;
  • предпринимательская организация, т.е. организация, более ориентированная на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы;
  • партисипативная организация — организация, максимально использующая участие работников в управлении;
  • адхократическая организация — организация, использующая высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Это органическая структура матричного, проектного, сетевого типа, с преобладанием неформальных горизонтальных связей. Часто структура организации вовсе отсутствует, иерархическое построение постоянно меняется, вертикальные и горизонтальные связи носят преимущественно неформальный характер;

Анализ опыта построения организационных структур показывает, что формирование управленческих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации. Это является главной причиной невозможности применения некой единой модели управленческой структуры для всех организаций. Кроме того, эта невозможность обусловлена специфическими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно опираться на научные методы и принципы построения организационных структур.

Главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать: ориентация на долгосрочную перспективу; проведение фундаментальных исследований; диверсификация операций; инновационная деятельность; максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие.

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.

3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

В современных условиях требуются не только принципиально новые для нашей страны формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности организаций, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий.

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:

  • не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;
  • выявлять и взаимоувязывать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;
  • исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;
  • обеспечивать органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации, разработки соответствующих документов.