История развития деловых игр и бизнес симуляций. Бизнес-симуляции в программах обучения: преимущества и недостатки. Виды бизнес-симуляций и деловых игр

В 2009 году экономика шла ко дну, и консалтинговая компания Corporate Executive Board решила выяснить: как удержаться на плаву? Были опрошены менеджеры 90 компаний и оценена работа 6000 продавцов. В итоге родилась книга «Чемпионы продаж» - учебник для продажников нового поколения. Мы прочитали ее и выбрали для вас самое главное.

Всё не так, как кажется - зачем вам чемпионская модель продаж?

В книге «Чемпионы продаж» Мэттью Диксон и Брент Адамсон делят всех продавцов на 5 типов:

Работяги. Вкалывают как черти, вкладывают в два раза больше усилий, чем коллеги.
Строители отношений. Стараются со всеми ладить, всегда приходить на выручку, одним словом, ставят отношения с клиентом на первое место.
Одинокие волки . Никогда не следуют протоколу, никогда не отчитываются, не работают в команде. Действуют инстинктивно. Их бы давно уволили, не будь они так хороши в своём деле.
Решатели проблем. Они больше ориентированы на клиентов, чем на продажи, но не до такой степени, как строители отношений. Стараются не оставить ни одну проблему нерешённой.
Чемпионы (или челленджеры). Продажники с глубоким пониманием клиента, любящие спорить, имеющие собственные взгляды и подталкивающие клиента к решению. Они бросают вызов и достигают цели.

Казалось бы, с точки зрения руководителя наилучшим менеджером является Строитель отношений. Но, собирая материал для книги, Диксон и Адамсон провели исследования и выявили: Строители уступают Чемпионам по количеству заключенных сделок!

Авторы книги пошли дальше и попросили руководителей «подопытных» компаний выделить среди своих продавцов так называемых «звёзд» - продавцов с более высокими показателями по сделкам. Остальные продажники попали в категорию «середнячки». При этом и «звёзды», и «середнячки» встречаются среди продажников каждого типа. Что интересно, количество «середнячков» распределилось примерно поровну между разными типами торговых представителей. Но лидирующую позицию по количеству «звёзд» заняли именно Чемпионы.

Удивительное открытие Диксона и Адамса переворачивает привычные продажи. Оказывается, не надо навязывать товар и втираться в доверию к клиенту. Нужно выбирать путь Чемпионов - это и есть техника челлендж-продаж. К счастью, команду чемпионов продаж можно воспитать из уже имеющихся у вас менеджеров. Сейчас расскажем, как это сделать.

Учите учить

Чем Чемпион продаж принципиально отличается от других типов продавцов? Тем, что он в общении с клиентом занимает позицию не эксперта, не друга, а учителя. Другие техники продаж учат узнавать больше о бизнесе клиента, проявлять эмпатию - Чемпионов же учат помогать клиентам, обучать их.

Владелец кондитерской будет впечатлён, если ваш продажник наизусть знает ассортимент его магазина. Возможно, клиент станет лучше относиться к вашему менеджеру. Но только продажу такой подход сделать не поможет.

Но если ваш специалист объяснит кондитеру, почему его торты разваливаются при транспортировке в место сбыта и пояснит, как ваш продукт сможет ему помочь этого избежать - клиент у вас в кармане!

Такой подход поможет и в долгосрочной перспективе. Согласно опросу 5000 клиентов, проведённому авторами книги, 53% лояльности клиентов зависит именно от того, как прошёл процесс продаж. В то время, как от бренда и продукта зависит 38% лояльности, а от соотношения цена-качество лишь 9%.

Совет: делитесь с вашими продажниками всей информацией об индустрии или конкретном клиенте. Это поможет быстрее понять, как ему помочь.

Учите говорить

Чемпион не просто общается с клиентом. Он строит диалог так, чтобы плавно привести собеседника к нужному решению. Обучите ваших продавцов шести простым шагам.

Допустим, ваша компания производит офисную мебель. Клиент недавно переехал в новое офисное здание, и менеджер в разговоре с ним должен пройти 6 шагов:

Внушить доверие. Показать свою экспертность, высказав рациональное замечание. Например, указать, что новые комнаты для собраний не очень-то располагают к командной работе.
Продемонстрировать другую точку зрения. Например, отметить, что эффективная командная работа происходит в маленьких группах по 3-4 человека. Новые помещения же рассчитаны на восьмерых!
Указать на серьёзность проблемы. Привести результаты исследований, которые доказывают, что большие конференц-залы не способствуют росту количества инновационных решений.
Пояснить, как проблема влияет на бизнес клиента. Плохо происходит работа в команде - инновационная составляющая падает - снижается конкурентоспособность.
Предложить идею, которая может улучшить ситуацию клиента. В данном случае - разделить большие помещения на два размером поменьше.
Предложить готовое решение. Очень важно не высказать его раньше времени. В нашем примере - предложить передвижные стенки для организации пространства.

Учите влиять на верхи

«Низы хотят - верхи делают» - этим принципом руководствуется менеджер, который прочитал книгу «Чемпионы продаж». Что это значит?

Совет: не ставьте цель убедить самого директора. Убедите его команду в том, что ваш продукт выгоден, и ему ничего не останется, кроме как принять предложение.

Но чтобы мотивировать рядовых сотрудников повлиять на решение руководства, нужно ответить себе на вопросы:

Что именно заботит людей, с которыми вы взаимодействуете?
Каковы их экономические задачи?
Чего они хотят достичь?

Затем нужно построить предложение так, чтобы оно соответствовало потребностям того, с кем вы взаимодействуете.

Вернёмся к передвижным стенкам. Например, вы объясняете их преимущества кадровику. Да, решение о покупке будет принимать директор. Да, директору важнее узнать о финансовой стороне вопроса. Но вы говорите не с ним. Поэтому вы делаете акцент на другом: разделение пространства позволит снизить стресс и сделать работников счастливее. И вот, кадровик уже заинтересовался.

Совет: подготовьте для начинающих Чемпионов шпаргалку, где будут прописаны интересы/цели/задачи работников на разных позициях в разных индустриях, с которыми вы сотрудничаете.

Учите контролировать ситуацию

Чемпион всегда берёт штурвал в свои руки и старается контролировать продажи. Но есть проблема: некоторые продажники боятся говорить о деньгах или подталкивать клиента к итоговому решению.

Вот что интересно. Согласно исследованию, проведённому BayGroup International, 75% лиц, принимающих решение, во время переговоров полагают, что вторая сторона - продавец - имеет контроль над ситуацией. В то же время 75% продажников считают, что «власть» в руках ЛПР!

Мэттью Диксон, Брент Адамсон

Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе

Издано с разрешения литературного агентства Andrew Nurnberg

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

– Вы узнаете, какие качества отличают чемпионов продаж и как из средних продавцов сделать выдающихся

– Вы сможете построить по-настоящему успешный отдел продаж

– Вы научитесь продавать больше уже завтра

Эту книгу хорошо дополняют:

СПИН-продажи

Нил Рекхэм

Арифметика продаж. Руководство по управлению продавцами

Тимур Асланов

Клиенты на всю жизнь

Карл Сьюэлл

Отдел продаж под ключ

Сергей Капустин и Дмитрий Крутов

СПИН-продажи. Практическое руководство

Нил Рекхэм

К черту цены! Создавайте ценность

Том Снайдер, Кевин Кирнс

Членам всех существующих на свете советов директоров, день за днем требующих от нас идей, достойных их времени и внимания

Предисловие

История продаж развивалась неторопливо и последовательно, однако и в ней случилось несколько настоящих прорывов, полностью изменивших направление этого вида деятельности. Но прорывы, отмеченные радикально новым мышлением и исключительным улучшением результатов, происходили довольно редко. За прошедшее столетие я могу припомнить лишь три подобных случая.

Первый прорыв

Первый прорыв начался около ста лет назад – тогда страховые компании обнаружили, что могут удвоить продажи благодаря простому изменению стратегии. До этого гигантского скачка продажей страховых полисов (как и многих других продуктов – мебели, предметов домашнего обихода, производственного оборудования) занимались сотрудники отдела продаж. Они заключали контракты с клиентами, а затем еженедельно наносили им визиты, чтобы получить страховую премию или очередной платеж. Когда число клиентов переваливало за сотню, сотрудник отдела продаж становился слишком занятым сбором еженедельных платежей и ему уже было не до новых контрактов. Затем чью-то гениальную голову посетила мысль, которая позже трансформировалась в то, что мы сейчас называем моделью «охотник – фермер». Ранее один и тот же человек продавал полисы и собирал взносы; теперь эти обязанности разделили. Так появились продавцы , занимающиеся исключительно продажами, и их подкрепление в лице менее опытных (и, следовательно, не таких дорогостоящих) сборщиков , которые отслеживали уже имеющихся клиентов и собирали взносы. Эта идея была невероятно успешной и в одночасье изменила всю индустрию страхования. Концепция быстро распространилась и на другие сферы, и продажи впервые обрели «чистоту»: с них сняли бремя сбора выплат.

Второй прорыв

Мы не знаем, когда именно была предложена идея разделения на продавцов и сборщиков, а вот точная дата второго грандиозного прорыва нам известна. Он случился в июле 1925 года, когда Эдвард Стронг опубликовал «Психологию продаж». В этом труде речь шла о новых и весьма плодотворных идеях технологии продаж, таких как описание свойств и преимуществ товара, работа с возражениями, закрытие сделки и, возможно, самый важный момент – открытые и закрытые вопросы. Благодаря этой книге стало ясно, что людей можно научить продавать лучше и эффективнее, и это послужило толчком к развитию обучения продажам.

Сейчас, когда мы оглядываемся назад из наших дней, столь богатых знаниями, многое из того, о чем писал Стронг, кажется наивным и даже несколько неуклюжим. Однако он – и те, кто за ним последовал, – навсегда изменили облик продаж. Возможно, наиболее важным вкладом Стронга в развитие этой отрасли человеческой деятельности стала мысль о том, что продавцом вовсе не обязательно родиться, что существует набор определенных навыков, которые можно освоить. Для 1925 года это была невероятно смелая идея. В результате в торговлю пришли совершенно новые люди и, как повествуют рассказы тех времен, эффективность продаж резко возросла.

Третий прорыв

Третий значительный прорыв случился в 1970-х, когда исследователей заинтересовала мысль о том, что навыки и техники, которые работают при небольших продажах, могут серьезно отличаться от тех, что необходимы для более крупных и сложных сделок. Мне повезло стать одним из участников этой революции. В 1970-х я возглавлял большой исследовательский проект, в рамках которого отслеживалась работа 10 тысяч человек в 23 странах. Мы организовали наблюдение за сотрудниками и их предложениями о продаже, рассмотрев в итоге более 35 тысяч вариантов, и проанализировали, почему при комплексных продажах какие-то из них оказывались успешнее других. Проект длился двенадцать лет, и по его результатам было издано несколько трудов, первым из которых стала книга «СПИН-продажи». Так было положено начало тому, что теперь мы называем эрой консультативных продаж. Это был прорыв, потому что появились более изощренные модели комплексных продаж и в итоге, как и при предыдущих прорывах, результативность значительно возросла.

За последние тридцать лет в технике продаж появилось множество небольших усовершенствований, но того, что мы могли бы назвать прорывами, меняющими условия игры, все-таки не наблюдалось. Да, появились такие понятия, как автоматизация продаж, воронка продаж и концепция CRM – управление взаимоотношениями с клиентами. Все бóльшую роль стали играть технологии. С появлением интернета произошли огромные перемены в транзакционных продажах. Но все эти изменения были отнюдь не революционными, зачастую сомнительными с точки зрения эффективности, и ни одно из них, по моему мнению, нельзя считать прорывом в полном смысле этого слова – изменением, которое позволило бы продавать совершенно по-новому и более эффективно.

Революция в закупках

Любопытно, что прорыв все-таки имел место – но на другой стороне торгового взаимодействия. Настоящая революция произошла в закупках. В 1980-е работа в этой сфере была кадровым тупиком, но сейчас закупки превратились в значимую стратегическую силу. Вооружившись действенными методологиями, такими как стратегия сегментации поставщиков и сложные модели управления цепочкой поставок, закупки потребовали фундаментальных изменений в продажах на уровне мышления.

Я все ждал, высматривая признаки того, как сфера продаж отреагирует на изменения в сфере закупок. Если и суждено состояться следующему прорыву в продажах, полагал я, то он должен стать реакцией на революцию в закупках. Это было похоже на ожидание неминуемого землетрясения. Ты знаешь, что оно должно произойти, но предсказать, когда именно, не можешь – ты только чувствуешь, что это случится, вот-вот случится. Но ничего подобного не происходило.

Четвертый прорыв?

Все вышесказанное подводит меня к книге «Чемпионы продаж» и работе Sales Executive Council (SEC). Говорить, что это тот прорыв, которого мы так долго ждали, еще рановато. Время покажет. Но на первый взгляд у этого исследования имеются все признаки того, что оно способно изменить правила игры. Прежде всего, как и в других случаях, оно бросает вызов традиционным представлениям. Однако нам требуется нечто большее, поскольку безумных идей, нарушающих устоявшиеся представления, в мире предостаточно. Это исследование отличает от других прорывов и роднит с ними следующее – как только руководители отделов продаж вникают в его содержание, они говорят: «Ну конечно! Все это кажется нелогичным, но смысл тут есть! И как я раньше до этого не додумался?!» Логика, которую вы обнаружите в «Чемпионах продаж», приводит к неминуемому выводу: перед нами образчик совершенно иного мышления, но это работает.

Я не намерен портить вам аппетит пересказом деталей или кульминационных моментов. Я лишь поясню, почему данное исследование представляется мне наиболее важным за последние годы шагом в понимании искусства продаж и почему оно достойно носить гордое имя «прорыв».

Исследование весьма солидное, и поверьте, я не так-то легко разбрасываюсь подобными комплиментами. Во многих так называемых исследованиях продаж имеются методологические дыры, причем настолько большие, что сквозь них можно пролететь на авиалайнере. Мы живем в эпоху, когда любой консультант и любой автор спешат заявить о том, что они провели «исследование», лишь бы доказать эффективность того, что они продают. Когда-то наличие исследования гарантировало, что написанному поверят; теперь же это скорее гарантия потерять доверие. Покупатели со здравым цинизмом относятся к ничем не подтвержденным заявлениям разного рода, которые маскируются под исследование: «Исследование доказало, что после завершения нашей тренинг-программы продажи возрастают более чем вдвое» или «В своем исследовании мы обнаружили, что, когда продавцы используют нашу модель семи типов покупателей, удовлетворенность клиента возрастает на 72%». Подобные утверждения не подкреплены никакими доказательствами и сильно подрывают доверие к настоящим исследованиям.

Издано с разрешения литературного агентства Andrew Nurnberg

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

– Вы узнаете, какие качества отличают чемпионов продаж и как из средних продавцов сделать выдающихся

– Вы сможете построить по-настоящему успешный отдел продаж

– Вы научитесь продавать больше уже завтра

Эту книгу хорошо дополняют:

СПИН-продажи

Нил Рекхэм

Арифметика продаж. Руководство по управлению продавцами

Тимур Асланов

Клиенты на всю жизнь

Карл Сьюэлл

Отдел продаж под ключ

Сергей Капустин и Дмитрий Крутов

СПИН-продажи. Практическое руководство

Нил Рекхэм

К черту цены! Создавайте ценность

Том Снайдер, Кевин Кирнс

Предисловие

Первый прорыв

Второй прорыв

Мы не знаем, когда именно была предложена идея разделения на продавцов и сборщиков, а вот точная дата второго грандиозного прорыва нам известна. Он случился в июле 1925 года, когда Эдвард Стронг опубликовал «Психологию продаж». В этом труде речь шла о новых и весьма плодотворных идеях технологии продаж, таких как описание свойств и преимуществ товара, работа с возражениями, закрытие сделки и, возможно, самый важный момент – открытые и закрытые вопросы . Благодаря этой книге стало ясно, что людей можно научить продавать лучше и эффективнее, и это послужило толчком к развитию обучения продажам.

Третий прорыв

Третий значительный прорыв случился в 1970-х, когда исследователей заинтересовала мысль о том, что навыки и техники, которые работают при небольших продажах, могут серьезно отличаться от тех, что необходимы для более крупных и сложных сделок. Мне повезло стать одним из участников этой революции. В 1970-х я возглавлял большой исследовательский проект, в рамках которого отслеживалась работа 10 тысяч человек в 23 странах. Мы организовали наблюдение за сотрудниками и их предложениями о продаже, рассмотрев в итоге более 35 тысяч вариантов, и проанализировали, почему при комплексных продажах какие-то из них оказывались успешнее других. Проект длился двенадцать лет, и по его результатам было издано несколько трудов, первым из которых стала книга «СПИН-продажи» . Так было положено начало тому, что теперь мы называем эрой консультативных продаж. Это был прорыв, потому что появились более изощренные модели комплексных продаж и в итоге, как и при предыдущих прорывах, результативность значительно возросла.

Революция в закупках

Автор книги:

Раздел: ,

Возрастные ограничения: +
Язык книги:
Язык оригинала:
Переводчик(и):
Издательство:
Город издания: Москва
Год издания:
ISBN: 978-5-91657-851-5
Размер: 3 Мб

Внимание! Вы скачиваете отрывок книги, разрешенный законодательством и правообладателем (не более 20% текста).
После прочтения отрывка вам будет предложено перейти на сайт правообладателя и приобрести полную версию произведения.

Описание книги по бизнесу:

Мэттью Диксон и Брент Адамсон бросают вызов традиционным представлениям о сфере продаж. Проведя глубокое исследование нескольких тысяч продавцов в различных индустриях, они развенчали общепринятую точку зрения о том, что в комплексных продажах наиболее эффективны те продавцы, которые выстраивают отношения с клиентом, и что именно они формируют высокорезультативную команду. Оказывается, все с точностью до наоборот: именно эти продавцы отличаются наименьшей результативностью. Самые лучшие продавцы не просто выстраивают с клиентами отношения, они бросают им вызов.

Качества, которые делают Чемпионов уникальными, можно воспитать и в продавце среднего уровня. О том, как это сделать, читайте в этой книге. Она поможет вам идентифицировать Чемпионов в своей компании, смоделировать их подход, внедрить его в команде продаж и значительно увеличить общую эффективность бизнеса.

На русском языке публикуется впервые.

Правообладателям!

Представленный фрагмент книги размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает ваши или чьи-либо права, то .

Компания BIRC предлагает передать заказчику права, материалы для проведения, а также сертифицировать бизнес-тренеров заказчика на готовые бизнес симуляции или разработать бизнес симуляцию под задачи заказчика.

Передача бизнес-симуляций

Передача и сертификация на проведение собственными тренерами.

Ваша компания имеет богатый опыт внедрения образовательных кампаний. В штате есть собственные тренеры и эксперты по корпоративному обучению. Обучение предстоит более чем 300 сотрудников?
Вам хотелось бы регулярно проводить бизнес-симуляции в рамках программы корпоративного развития?
Расширить внутреннюю методологию и инструментарий.

BIRC передает продукт и права на проведение бизнес-cимуляции внутри компании.

Что это даёт?

Отсутствие финансовых и временных затрат на разработку и обкатку продукта.
Обучение полностью проходит в рамках внутреней программы развития персонала без привлечения подрядчиков.
Более высокие показатели ROI в результате многократной реализации штатными сотрудниками.
Возможность обучения неограниченного количества сотрудников, вне зависимости от графика внешних тренеров.

Разработка бизнес-симуляций

BIRC - разработчик бизнес-симуляций для лидеров российского рынка и крупнейших представительств зарубежных компаний: Philip Morris, ТНК ВР, Мегафон, Банк Москвы, Томскнефть, Банк Петрокоммерц, Газпромнефть, Группа Лайф, Объединенный Пенсионный Администратор.

Решения

Крупные бренды часто сталкиваются с проблемами внедрения управленческих инноваций в масштабах всей компании. Работа с кадровым резервом требует развития системы мотивации и высокой вовлеченности сотрудников. Мы разрабатываем бизнес-симуляции для прицельного решения управленческих проблем - Вы получаете:

Максимальную эффективность в кратчайшие сроки. Целевое обучение →
Разработанные под заказ бизнес-симуляции показывают на 60% большую применимость полученных навыков
Усиление переговорных навыков с вашими трудными клиентами →
Нюансы работы с реальными и потенциальными клиентами детально прописываются в матрице бизнес-симуляции
Форсирование маркетинговых инструментов для вашего рынка →
Разработчики BIRC анализируют существующие в вашей компании принципы работы с клиентами и воссоздают идеальные алгоритмы в игровой матрице
Навыки оценки последствий ваших решений в среднесрочном и долгосрочном периодах →
Эксперты-экономисты и математики создают математические модели действующих бизнес-процессов вашей компании в реалиях игры
Принятие ценностей компании в масштабах всей команды →
В 2 раза более эффективно проходит процесс командообразования на базе действующих бизнес-процессов. Только в сплоченной команде возможно 100%-ное принятие корпоративных ценостей

Задачи

Зачастую задачи, которые стоят перед бизнесом, уникальны и могут быть эффективно решены только специально созданными инструментами. Разработчики BIRC при создании tailor-made game воссоздают реалии вашего бизнес-процесса, расставляют именно те приоритеты и контрольные точки, которые необходимо достигнуть именно вашим сотрудникам. Заново просчитываются экономические, поведенческие и аналитические матрицы. Бизнес-симуляция под заказ - это лучшее решение для развития компании и команды.

Этапы разработки бизнес-симуляций

Мы проводим серию интервью с ответственными представителями заказчика для выяснения целей обучения, для постановки задач и планирования результатов. Наши разработчики составляют концепцию, конструктор игры. В результате мы имеем детальное техническое задание, которое проходит обязательное утверждение заказчиком.

Разработчики моделируют игровую реальность, логистику игрового процесса. Просчитывают экономическоую матрицу: рынки, события, последствия игровых решений. Компилируют игровой инструментарий в расчете на каждого игрока. Каждый этап связан с постоянным тестированием и отлаживанием мельчайших процессов.

Игра проходит бета-тестирование с участием сотрудников заказчиков, утверждается состав и дизайн материалов. Тестирование происходит на целевой фокус-группе клиента.

Утверждение бизнес-симуляции происходит после изготовления всех материалов игры. Разработчики BIRC передают мануалы по проведению игры тренерам и ассистентам. Игра готова к проведению.

При передаче всех прав на бизнес симуляцию заказчику мы готовим и сертифицируем тренеров со стороны заказчика. Теперь игра полностью в ваших руках!

Опыт разработки и передачи адаптированных под бизнес заказчика бизнес-симуляций с 2009 года, в целом на рынке T&D услуг с 2004 года.
Единственная российская T&D компания, которая вывела свой продукт на международный уровень – на начало 2013 года у BIRC дистрибьютеры в Америке, Испании, Швейцарии, Египте и Китае.
У нас работает команда профессионалов – это тренеры и консультанты с опытом бизнеса в управлении персоналом и проектами, HR и T&D, маркетинге и продажах – что является залогом высочайшего качества оказания услуг.
12-ое место в рейтинге крупнейших консалтинговых компаний России в области управления персоналом, по версии «РА Эксперт» за 2012 год.