Mga serbisyo 

Pagpaplano sa isang krisis. Pagpaplano ng pananalapi sa isang negosyo sa panahon ng krisis Ang estratehikong pagpaplano sa panahon ng mga problema sa krisis

Ipadala ang iyong mabuting gawa sa base ng kaalaman ay simple. Gamitin ang form sa ibaba

Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga mag-aaral, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.

Pagpaplano sa isang krisis

Inimbitahan namin ang ilang dosenang mga direktor sa pananalapi at mga direktor ng ekonomiya na makibahagi sa pag-aaral na ito.

Ang mga nangungunang tagapamahala ng mga kumpanya mula sa iba't ibang industriya at rehiyon ay kumilos bilang mga eksperto sa paksa: Acron, Angstrem TM, Brock-Invest Service, GazReserve Group of Companies, Mining Business OMZ, LenSpetsSMU, KO Lyubimy Krai, Magnitogorsk Metallurgical Plant plant, RIAT, IR RED , Holding Company na "Sibirsky Cement", Sibelektromotor, General Contracting Company STEP, "Fuel Systems", Jewelry Chain "585".

Hindi kami nag-focus sa istatistikal na kahalagahan ng mga resulta, mahalaga na makakuha ng malawak na hanay ng mga opinyon at diskarte sa pagpaplano. Ang pangunahing bagay para sa amin ay marinig kung paano mahirap ang mga taong naranasan ng krisis posisyon sa pananalapi, at ang mga taong halos hindi naapektuhan nito. Kinakatawan ng mga eksperto ang mga pangunahing sektor ng ekonomiya: industriya at mga kalakal ng mamimili; pag-unlad at pagtatayo; pamamahagi at tingian na kalakalan.

Nakatuon ang pag-aaral sa mga sumusunod na isyu:

1. Ano ang mga katangian ng pagpaplano sa isang krisis?

2. Ano ang mga pangunahing diskarte sa naturang pagpaplano?

3. Paano natutugunan ng paghahanda ng isang plano ang problema ng mataas na kawalan ng katiyakan?

4. Paano ginagamit ang pagpaplano ng senaryo sa pagsasanay?

5. Anong kapaki-pakinabang na ginagamit na "mga bagay" ang mayroon ang mga practitioner?

Magplano para sa krisis

Karamihan sa mga tagapamahala ay tinitingnan ang plano bilang isang kinakailangang kasangkapan para sa pamamahala ng kumpanya sa mga oras ng krisis. Ayon kay Ivan Bagazeev, direktor ng ekonomiya sa Sibelektromotor, ito ay "mga nakaplanong tagapagpahiwatig na isang elemento ng katatagan sa kaguluhan ng krisis." Bukod dito, ang pagpaplano ay dapat hindi lamang sa pagpapatakbo, kundi pati na rin sa katamtamang termino. Bagama't medyo nagbabago ang konsepto ng medium-term sa panahon ng krisis. Kung sa panahon ng katatagan ang isang 1-3 taong plano ay itinuturing na isang medium-term na plano, ngayon ito ay para lamang sa 1 taon. Si Alexey Tarasov, direktor sa pananalapi ng IR RED (pag-unlad), ay nagsasalita din tungkol sa pagbabago sa mga tuntunin sa pagpaplano: "Nakagawa kami ng mga plano para sa taon. Ang mga mas mahaba ay walang kabuluhan, ang antas ng kawalan ng katiyakan ay masyadong malaki. Hindi ka maaaring magplano nang wala pang isang taon. Aayusin at lilinawin namin ang mga plano bilang bahagi ng quarterly planning. Isang buwan lang kaming nag-update ng DDS.”

Sa isang sitwasyon ng krisis, ang papel ng taunang plano sa pamamahala ng kumpanya ay nagbabago. Una sa lahat, ang plano ay hindi nagiging isang hanay ng mga tagapagpahiwatig ng pananalapi bilang isang pagtuturo para sa pagkilos depende sa pagpapatupad ng iba't ibang mga kadahilanan ng panganib. Naniniwala si Ivan Bagazeev na ang mga layunin ay dapat na "makatwirang malabo", i.e. itakda ang direksyon ng pag-unlad at balangkasin ang mga priyoridad ng kumpanya, habang iniiwan ang kalayaan sa mga tuntunin ng tiyak na interpretasyon. Papayagan ka nitong mapanatili ang isang solong direksyon ng paggalaw kapag nagpaplano, na iniiwan ang posibilidad na pumili ng mga landas kung saan bubuo ang kumpanya. Bukod dito, ito ay sa panahon ng isang krisis na ang kahalagahan ng coordinating function ng plano ay nagdaragdag, na tinitiyak ang pare-pareho ng mga anti-krisis na aksyon ng lahat ng mga dibisyon ng kumpanya.

Susunod, dapat bigyang-daan ng plano ang mabilis na pagpapasya na magawa bilang tugon sa mga kasalukuyang pagbabago. panlabas na kapaligiran. Ang sobrang pressure mula sa masikip na badyet ay maaaring mabawasan ang pagiging epektibo ng mga desisyon sa gitnang pamamahala, na naglilimita sa kanilang kakayahang umangkop sa pagtugon sa nagbabagong mga kondisyon ng merkado. Upang gawin ito, ayon kay Igor Basov, panlabas na tagapamahala ng pananalapi ng 585 Jewelry Network, "ang pamamahala ng kumpanya ay dapat magbayad ng maximum na pansin sa epektibong pagpapalitan ng impormasyon sa pagitan ng dibisyon at pagbibigay ng feedback sa lahat ng antas ng pamamahala, kung minsan ay salungat sa seguridad ng impormasyon. mga pagsasaalang-alang.”

Tulad ng angkop na nabanggit ni Ivan Bagazeev, para sa mga tagapamahala at shareholder ang plano ay gumaganap ng isang psychoanalytic function - nakakaranas ng mga problema bago ito mangyari. Ang isang mahusay na binuo na plano ay nagbibigay ng kumpiyansa na ang anumang mga paghihirap ay malalampasan.

Kaya, ang mga pangunahing tampok ng diskarte sa pagpaplano sa isang krisis ay ang pagbabawas ng detalye, pagtaas ng flexibility at kahusayan. Tulad ng sinabi ni Matti Tauk, direktor ng pag-unlad sa Acron, "lahat ng uri ng pagpaplano ay dapat pa ring umiral, tanging ang pagbibigay-diin sa mga pagbabago sa detalye." Una sa lahat, ang antas ng detalye ng mga medium-term na plano ay nababawasan. Si Evgeniy Cherevko, direktor ng departamento ng ekonomiya ng Siberian Cement Holding Company, ay naniniwala na ang detalye ng pagbuo ng medium-term na plano ay maaaring mabawasan sa indikatibong pagpaplano. Natalya Kovalchuk, financial director ng OMZ Mining Equipment and Technologies (OMZ GOiT) at Mark Sorokin, financial director ng IZ-KARTEX, ay nagmungkahi ng matagumpay na criterion para sa kinakailangang antas ng detalye: “Ang plano ay dapat magbigay ng eksaktong antas ng detalye na nagpapahintulot sa pamamahala upang pamahalaan ang negosyo"

Tulad ng para sa kakayahang umangkop at kahusayan ng pagpaplano, lubos na pinahahalagahan ng mga eksperto ang naturang tool tulad ng rolling planning. Kaya, sa kumpanya ng metal trading na Brock-Invest-Service, ang isang rolling plan ay binuo para sa tatlong buwan at binago ang humigit-kumulang 2-3 beses sa isang buwan. Mahalagang tandaan na, dahil sa makabuluhang pagkakaiba-iba at kakayahang umangkop ng mga medium-term at operational na mga plano, ang mga estratehikong plano ng kumpanya ay dapat magbago lamang sa mga espesyal na kaso: "Sa anumang kaso ay hindi mo dapat baguhin ang mga estratehikong plano sa parehong bilis - isang kumpanya sa mga oras ng krisis, higit kailanman, ay dapat na "dynamically stable" . Nangangahulugan ito na habang ang mga madiskarteng layunin at misyon ay nananatiling hindi nagbabago, ang mga plano sa pagpapatakbo ay dapat na ganap na tumutugma sa mga katotohanan ng kapaligiran ng negosyo," sabi ni Anton Evdokimov, vice president ng LenSpetsSMU. Kaugnay nito, sinabi ni Oleg Fedonin, bise presidente para sa pananalapi at ekonomiya ng MMK Management Company, ang kahalagahan ng pagsasaalang-alang sa mga detalye ng industriya: "Ang metalurhiya ay hindi tingian na kalakalan, imposibleng baguhin ang direksyon ng aktibidad o assortment nang sabay-sabay, sandali. ng inertia ay malakas. Ngunit ang tiyak na dapat gawin ay muling isaalang-alang ang numerical expression ng mga layunin.

Sa unang tingin, sa isang sitwasyon ng krisis, ang diskarte ng mga kumpanya sa pagpaplano ay nagkakaisa. Ang pagpaplano ay nagiging mas nababaluktot, hindi gaanong detalyado, ngunit sa parehong oras ay mas kritikal para sa kumpanya. Ang hanay ng mga tool sa pagpaplano na ginamit ay karaniwan ding pareho.

Gayunpaman, ang isang mas malapit na pagtingin ay nagpapakita na ang iba't ibang mga kumpanya ay may iba't ibang mga prayoridad sa pagpaplano. Para sa ilan, ang kaligtasan ng kumpanya ay kritikal, para sa iba - ang pag-uugali ng mga kadahilanan ng macroeconomic. Para sa iba, halos walang nagbago.

Batay sa karanasan ng mga dalubhasang practitioner at karanasan sa pagkonsulta, natukoy namin ang 3 diskarte sa pagpaplano sa isang krisis:

1. mula sa "buhay na sahod"

2. depende sa mga senaryo ng pag-unlad ng panlabas na kapaligiran

3. mula sa mga target na tagapagpahiwatig

Siyempre, sa pagsasanay mayroong maraming higit pang mga pagpipilian. Karaniwan ang lahat ng tatlong mga diskarte ay pinagsama sa isang proporsyon o iba pa. Ngunit mahalagang maunawaan nang malinaw kung aling diskarte ang pangunahing para sa kumpanya at alin ang karagdagang.

1. Ang "subsistence level" na diskarte ay medyo karaniwan sa kasalukuyang panahon. Aktibong ginagamit ito ng mga kumpanya mula sa mga industriyang pinaka-apektado ng krisis o mga kumpanya mula sa medyo maunlad na industriya na pumasok sa krisis na may malaking utang. Narito kung paano inilarawan ng direktor sa pananalapi ng kumpanya ng RIAT, Alexander Selyukov, ang diskarte sa pagpaplano: "Bawat linggo, batay sa isang pagtatasa ng panlabas na kapaligiran (mga kahilingan sa supply at paunang plano ng mga mamimili), nabuo ang isang naayos na bersyon ng badyet. at sinuri. Ang senaryo ay pessimistic, ngunit isinasaalang-alang ang pangangailangan na mapanatili ang isang positibong balanse ng DS, ang mga karagdagang gawain ay nakatakda upang bawasan ang mga bodega, demand para sa DS, atbp.

Karaniwan, sa diskarteng ito, ang pangunahing layunin ay upang mapanatili ang pagkatubig ng kumpanya. Gayunpaman, sa pagsasagawa ng iba pang mga tagapagpahiwatig ay ginagamit din. "Para sa "kaligtasan" ng aming mga negosyo, ang pangunahing gawain ay ang minimum na kinakailangang pagkontrata, tinitiyak na ang pag-load ng negosyo ay hindi bababa sa 50%, kahit na sa gastos ng lumalalang mga tuntunin sa pagbabayad (halimbawa, 100% na ipinagpaliban na pagbabayad) para sa mga produktong gawa, ” sabi ni Natalya Kovalchuk at Mark Sorokin (Gorny OMZ business).

2. Ang diskarte na "depende sa mga senaryo ng pag-unlad ng panlabas na kapaligiran" ay kritikal na mahalaga para sa mga kumpanya na ang negosyo ay lubos na nakadepende sa dinamika ng mga macroeconomic indicator at mga desisyon ng gobyerno. Una sa lahat, naaangkop ito sa mga importer at exporter, mga monopolistikong kumpanya. Ang aming karanasan sa pagkonsulta sa trabaho sa mga naturang kumpanya ay nagpapakita na, depende sa kumbinasyon ng mga makabuluhang kadahilanan sa kapaligiran, ang mga resulta sa pananalapi at pang-ekonomiya ay maaaring mag-iba nang malaki. Ang impluwensya ng mga panloob na kadahilanan sa kanila ay karaniwang hindi gaanong makabuluhan. Siyempre, ang pagpaplano ng senaryo ay lubhang kapaki-pakinabang din para sa mga "regular" na kumpanya. Sinabi ni Roman Gusev, financial director ng Angstrem TM (isang malaking bahagi ng mga imported na hilaw na materyales sa produksyon) na ang mga senaryo ay binuo batay sa pagsusuri sa merkado, mga pagtataya ng sitwasyon sa ekonomiya, at mga desisyon ng gobyerno sa kanilang industriya. "Ito ang batayan para sa paghahanda ng aming plano," he asserts.

Hindi tulad ng nakaraang diskarte, mga pangunahing tagapagpahiwatig mga tagapagpahiwatig tulad ng halaga ng palitan ng dolyar, presyo ng langis, programa ng pamumuhunan ng Gazprom, atbp., na ginagamit bilang panimulang punto para sa pagpaplano. Ganito ang komento ni Yulia Belova, direktor ng ekonomiya sa GazReserve Group of Companies, tungkol sa isyung ito: “Dahil ang aming kumpanya ay isa sa mga nangungunang importer sa North-West region, ang pangunahing kahirapan na kinakaharap namin ay ang pagtataya ng exchange rate ng euro at dolyar. Sa ngayon, batay sa ilang posibleng mga sitwasyon para sa mga pagbabago sa mga halaga ng palitan, ang isang bilang ng mga plano ay binuo. Para sa ating sarili, tinanggap namin: ang optimistikong opsyon - ang dolyar at euro exchange rate ay 33 at 43 rubles, ayon sa pagkakabanggit, ang makatotohanang opsyon - 36 at 47 rubles, at ang pessimistic na opsyon - 40 at 50 rubles."

3. Ang diskarte na "target indicators" ay tipikal para sa mga kumpanya na ang epekto sa negosyo ay hindi gaanong mahalaga. Bilang isang patakaran, kapag nagpaplano, nagsisimula sila mula sa parehong mga tagapagpahiwatig tulad ng sa panahon ng pre-krisis. Para sa karamihan ng mga kumpanya ito ay may problema. Kaya, si Yulia Koshkina, Marketing Director ng kumpanya na "Fuel Systems" TM Pekar, ay naniniwala na ngayon ang paggamit ng mga target na tagapagpahiwatig ay epektibo lamang sa panahon ng pagpapatakbo.

Si Elena Streltsova, Pangkalahatang Direktor ng Lyubimy Krai Confectionery Association, ay walang problema sa pagpaplano sa panahon ng krisis: "At sa mga normal na panahon ay nabubuhay kami tulad ng sa isang bulkan, kaya't hindi namin kailangang baguhin ang anuman, dahil ang aming sistema ng pagpaplano ay ganap na tumutugma sa ang katotohanan kung saan marami na ngayon." Gumagawa ang kumpanya ng gingerbread at cookies na may mababang margin at aktibong gumagana sa karamihan ng mga chain. "Ang pinakamalaking panganib para sa amin ay hindi pagbabayad mula sa retail at pakyawan na mga customer, at sinusubaybayan namin ito nang mahigpit hanggang sa magreklamo kami," sabi ni Elena Streltsova.

Ang mga pagkakaiba sa pagitan ng tatlong pamamaraang inilarawan ay malinaw sa kung paano nilalapitan ng mga kumpanya ang pagbabalanse ng pagkatubig at kakayahang kumita sa kanilang mga plano. Para sa unang diskarte, ito ay "pagtiyak ng pagkatubig na may minimal katanggap-tanggap na antas kakayahang kumita", para sa ikatlong diskarte - "pagtiyak ng isang naibigay na antas ng kakayahang kumita sa isang katanggap-tanggap na antas ng pagkatubig."

Ang aming mga eksperto ay nagtatalaga ng iba't ibang "mga antas ng paglaban". Sinabi ni Ivan Bagazeev (Sibelektromotor) na ang kakayahang kumita sa taong ito ay hindi isang target na tagapagpahiwatig, "ang nangyari bilang resulta ng mga kalkulasyon ay mabuti." Sinabi nina Natalya Kovalchuk at Mark Sorokin (OMZ Mining Business) na kailangan nating "magkompromiso sa kakayahang kumita (ngunit hindi mas mababa variable na gastos!!!), ngunit may higit pa kanais-nais na mga kondisyon bayad." Ayon kay Oleg Fedonin (MMK), "sa maikling termino, binibigyang prayoridad ng kumpanya ang pagpapanatili ng mga reserbang pagkatubig. Ito ay dahil sa gawain ng pagpapanatili ng isang naaangkop na antas kapital ng paggawa sa mga kondisyon ng napakataas na gastos sa paghiram ng kapital. Ang pangunahing criterion kapag tinutukoy ang hanay ng mga produktong ginawa ay ang kondisyon para sa pagsakop sa mga variable na gastos upang ang mga produkto man lang ay magdala ng marginal na tubo. Sa RIAT, ang target na kakayahang kumita ay zero (ibig sabihin, walang pagkalugi), na isinasaalang-alang ang lahat ng mga gastos sa overhead. Habang binanggit ni Roman Gusev (Angstrem TM) na ang taunang plano ay may kasamang mas mataas na antas ng kakayahang kumita, na isinasaalang-alang ang inflation at mga panganib sa pera.

Ang pinakamahirap na tampok ng pagpaplano sa isang krisis ay ang mataas na antas ng kawalan ng katiyakan tungkol sa hinaharap.

"Hedgehog sa Ulap"

Mula sa karanasan ng aming mga dalubhasang practitioner, matutukoy namin ang ilang panuntunan kung paano gawing mas makatotohanan ang isang plano sa krisis.

Pagkalkula batay sa isang pessimistic forecast. Kung handa ang isang kumpanya para sa pinakamasamang sitwasyon, tiyak na makakayanan nito ang pinakamahusay. "Sa mga termino ng pagpapatakbo, sadyang ginagamit namin ang mga pessimistic na paunang kondisyon para sa pagbuo ng iba't ibang mga kadahilanan at gumagamit ng maximum na mga hakbang sa pagbabayad upang masiguro laban sa mga posibleng pagkagambala. Ito ay nagpapahintulot sa amin na maiwasan ang isang mataas na antas ng kawalan ng katiyakan," Natalya Kovalchuk at Mark Sorokin ibinahagi ang kanilang karanasan.

Paggamit ng mga ekspertong pagtatasa mula sa mga empleyado. Tinatawag ni Evgeniy Cherevko (HC Sibirsky Cement) ang paraan ng mga pagtatasa ng eksperto na isa sa mga pangunahing para sa pagtagumpayan ng problema ng kawalan ng katiyakan, bagaman sinabi niya na hindi ito sapat na pormal sa kumpanya. Kapag nagsasagawa kami ng mga sesyon ng pagpaplano laban sa krisis sa aming sarili, ang paraan ng mga pagsusuri ng eksperto ay gumaganap ng isang papel malaking papel at nagbibigay-daan sa iyong epektibong gamitin ang malawak na karanasan at kaalaman na naipon ng mga nangungunang tagapamahala ng kumpanya sa maikling panahon. Sa kasalukuyang pagsasanay ng mga kumpanya, ang pamamaraang ito ay karaniwang hindi sapat na ginagamit. Ang pumipigil sa amin ay ang mga ito ay hindi tumpak na data at mga hula. Ngunit para sa pagpaplano sa isang krisis, ang mga tiyak ay hindi kailangan.

Pagtitiwala sa kaalaman at karanasan ng serbisyo sa pagbebenta. Kasabay nito, mahalaga na makatotohanang masuri ang antas ng pag-unawa ng kumpanya sa merkado nito. Sa kasamaang palad, higit sa isang beses ay nakatagpo kami ng isang sitwasyon kung saan ang pamamahala ng kumpanya ay tiwala na ang merkado ay pinag-aralan nang mabuti, ngunit pagkatapos ay lumabas na ang kaalamang ito ay labis na na-overestimated at ang kumpanya ay hindi naiintindihan kung ano ang nangyayari sa mga benta sa isang sitwasyon ng krisis. Ang aming opinyon ay kinumpirma nina Natalya Kovalchuk at Mark Sorokin: "Marami kang makakapag-usap tungkol sa mga pagtataya sa merkado, mga uso sa pandaigdigang at domestic na ekonomiya, ngunit kung walang propesyonal, responsableng serbisyo sa pagbebenta halos imposible na makakuha ng isang makatotohanang plano."

Maagap na tugon sa mga pagbabago. Posible ring lumikha ng isang espesyal na grupo ng mga tagapamahala sa kumpanya na susubaybayan ang mga pangunahing tagapagpahiwatig ng industriya at macroeconomic at i-broadcast ang mga resulta para sa isang mabilis na tugon. Ang nasabing grupo ng pagpapatakbo para sa pamamahala ng pagbabago ay nilikha sa kumpanya ng Fuel Systems. Ayon kay Andrey Kazinsky, direktor ng ekonomiya sa Brock-Invest-Service, ang pangunahing punto sa pagpaplano ng pagpapatakbo ay ang pangkatang gawain ng mga nangungunang tagapamahala upang i-coordinate ang mga pagbabayad at mga resibo: "Sa esensya, ang mga pangunahing proseso ng negosyo sa kumpanya ay naka-synchronize at "maikli. at mabilis" na mga solusyon ay binuo ng kasalukuyang sitwasyon."

Suporta ng isang matatag na sistema ng pagbili at pagbebenta. Ganito ang komento ni Yulia Belova (GasReserve Group of Companies) tungkol dito: "Dahil ang GasReserve ay aktibong naroroon sa merkado nang higit sa 6 na taon, 70% ng lahat ng mga kasunduan sa pagpapatakbo ay natapos sa mga permanenteng kasosyo ng kumpanya, na halos isinasagawa walang mga paglihis sa bawat buwan. Ang bahagi ng mga libreng benta at pagbili ay mas mababa sa 30% - kaya, kahit na ang plano sa pagbebenta sa bahaging ito ay "bigo" ng isang-kapat (na sa prinsipyo ay hindi dapat), hahantong ito sa hindi katuparan pangkalahatang plano 7.5% lang ang benta.”

Siyempre, ang isang pangunahing tool sa pagpaplano sa mga kondisyon ng mataas na kawalan ng katiyakan ay ang pagpaplano ng senaryo.

Paano magsulat ng mga script

Walang mga screenwriting courses sa economics universities, sayang naman. Ang kakayahang magsulat ng isang mahigpit na ginawang script ay nasa premium na ngayon. At ang mga CFO ay aktibong pinagkadalubhasaan ang gawaing ito.

Ang bawat kumpanya ay may sariling mga detalye para sa pagbuo ng mga senaryo. Gayunpaman, ang pangkalahatang diskarte ay madalas na magkatulad. Tinutukoy namin ang 5 pangunahing yugto ng pagpaplano ng senaryo sa isang kumpanya:

Pagkilala sa mga pangunahing panlabas na kadahilanan sa kapaligiran na nakakaapekto sa kumpanya

Napakahalaga na lapitan ang isyu ng pagtukoy sa mga salik na nakakaimpluwensya para sa bawat partikular na kumpanya nang paisa-isa. Hindi ka dapat madala sa labis na pagsusuri at pagtataya ng mga panlabas na macroeconomic na kadahilanan, na, sa isang banda, ay maaaring hindi gaanong makabuluhan para sa kumpanya, at sa kabilang banda, kadalasan ay hindi tumpak na mahulaan kahit ng mga dalubhasang istrukturang eksperto.

Maaaring maliit ang bilang ng aktwal na nakakaimpluwensyang mga salik. Kaya, ayon kay Alexey Tarasov (IR RED), dalawang salik lamang ang mahalaga para sa kanilang kumpanya: ang estado ng market ng pera (availability ng paghiram) at demand para sa produkto (pagbili/renta ng mga lugar) bilang resulta ng sitwasyong pang-ekonomiya. sa bansa o rehiyon.

Pagbubuo ng mga sitwasyon sa isang antas ng husay

Kapag gumagawa ng mga pagtataya ng senaryo, napakahalaga na magbalangkas ng magkakaibang mga opsyon para sa pagbuo ng mga kaganapan. Kadalasan, nililimitahan ng mga kumpanya ang kanilang sarili sa pagbuo ng mga pesimistiko, makatotohanan at maasahin sa mabuti na mga senaryo, na mali, dahil ay mahalagang mga pagkakaiba-iba sa matematika ng parehong senaryo. Bilang karagdagan, ang paggawa ng sapat na quantitative na mga pagtataya ay kadalasang napakahirap, habang ang pagtukoy sa mga pangunahing posibleng mga uso at direksyon ng pag-unlad ay mas makatotohanan.

Ang isang katangian ng kasalukuyang krisis ay nakararami sa mga pesimistikong pagtataya sa negosyo. Ito ay madalas na makatwiran. Gayunpaman, regular kaming nahaharap sa isang sitwasyon kung saan hindi namin sinusubukang maghanap ng mga positibong pagkakataon at hindi maliit na ideya laban sa krisis. Halimbawa, kamakailan, noong nagsagawa kami ng anti-crisis session, nagulat na lang ang pamunuan ng kumpanya nang sa huli ay lumabas na ang positibong epekto ng krisis sa negosyo ng kumpanya (mga pagkakataon para sa paglago ng mga benta sa pag-export, atbp.) upang maging mas malakas kaysa rito negatibong impluwensya(pagbaba sa domestic demand, atbp.).

Gayunpaman, isinasaalang-alang din ng ilan sa mga kumpanyang sinuri ang mga pagkakataong ipinakita ng krisis sa kanilang mga senaryo. Halimbawa, ang STEP general contracting company ay nakabuo ng 2 senaryo: isang pessimistic - pinagsama-sama lamang para sa mga kasalukuyang pasilidad na may pagtatasa ng solvency ng mga kliyente, at isang optimistic, na ipinapalagay ang paglitaw ng mga bagong construction order noong 2009. Si Pavel Mikhailushkin, direktor sa pananalapi ng kumpanya, ay nagkomento tungkol dito: "Kami ay batay sa mga sumusunod na kadahilanan: isang pagbawas sa aktibidad ng pamumuhunan sa bansa at ang paglitaw ng mga bagong pagkakataon dahil sa mga pagbabago sa istruktura. Sa partikular, ang pagpapawalang halaga ng ruble ay maaaring humantong sa paglitaw ng aktibidad sa mga industriya na nagpapalit ng pag-import, ang pagbaba sa halaga ng mga ari-arian ng Russia at mga gastos na denominasyon sa rubles ay magpapataas ng interes ng mga dayuhang kumpanya sa pamumuhunan sa Russia.

Pag-digitize ng mga senaryo - pagtataya para sa pagbuo ng mga kadahilanan at pagtataya para sa pag-unlad ng mga merkado

Ang pinalaking digitization ng mga script ay kailangan dahil... nagbibigay-daan sa iyo na magpatuloy sa pagbuo ng mga plano ng kumpanya na palaging digital. Para sa Magnitogorsk plantang metalurhiko Ang mga pangunahing salik na kasama sa senaryo ay ang mga rate ng palitan, kondisyon ng merkado, at mga parameter ng macroeconomic ng Russian Federation. Sinabi ni Oleg Fedonin na "sa katamtamang termino, medyo mahirap matukoy ang tunay na antas ng presyo. At dito mas angkop na matukoy ang ratio ng mga presyo para sa metal at hilaw na materyales, dahil ang mga presyong ito ay umiiral sa isang malapit na ugnayan.

Pagkilala sa mga panganib at pagkakataon para sa kumpanya sa bawat senaryo

Sa yugtong ito, inilatag ang mga pangunahing kinakailangan para sa pagbabalangkas ng mga hakbang sa pagtugon.

Ibinahagi sa amin ni Yulia Belova, (GazReserve Group of Companies) ang isang kawili-wiling karanasan sa paglipat mula sa pagbuo ng mga senaryo patungo sa mga hakbang sa pagtugon: "Pagkatapos pag-aralan ang mga planong ginawa batay sa mga nabuong sitwasyon, napagpasyahan na bumalik sa "mabisyo" na kasanayan ng 90s - pagtatakda ng mga presyo ng mga benta sa mga maginoo na yunit (katumbas ng dolyar). Sa kasong ito, ang panganib ay inalis na, na nakatanggap (kondisyon) ng 100 rubles bawat 100 kg sa isang buwan pagkatapos ng kargamento (commodity credit sa loob ng 30 araw), makakabili lamang kami ng 85 kg ng susunod na batch, dahil "sa buong buwan ang ruble ay bumaba ng 15%."

Pagkilala sa mga kritikal na kaganapan at pagpapasiya ng mga control point para sa pagbuo ng senaryo

Sa yugtong ito, ang mga tagapagpahiwatig ng dalawang uri ay tinutukoy:

1) Mga kaganapan sa panlabas na kapaligiran, ang paglitaw nito ay magiging tagapagpahiwatig ng pagbabago sa mga senaryo.

2) Mga tagapagpahiwatig kung saan ang pagbuo ng mga senaryo ay regular na sinusubaybayan.

Si Andrey Kazinsky (Brock-Invest-Service) ay nagkomento sa isyung ito tulad ng sumusunod: “Bilang bahagi ng pagpaplano para sa 2009, gumamit kami ng dalawang set ng control figure: para sa pangunahing opsyon (“naabot na ang ibaba” sa industriya) at isang napakahirap na opsyon. Ang pangalawang opsyon ay ginawa sa konteksto ng mga kaganapan na kahanay sa paglikha ng mga badyet para sa pangunahing opsyon. Ipinapalagay na kapag lumala ang panlabas na kapaligiran, ang kumpanya ay sabay-sabay na lumipat sa opsyong ito at ang bawat tagapamahala ay nag-iingat ng isang hanay ng mga kinakailangang hakbang upang magawa ang paglipat na ito."

Si Anton Evdokimov (LenSpetsSMU) ay nagsasalita din tungkol sa kahalagahan ng pagkakaroon ng malinaw na mga sitwasyon sa mga pinuno ng mga tagapamahala. Upang gawin ito, ang mga posibleng senaryo para sa pagbuo ng mga kaganapan ay paulit-ulit na "tinatakbuhan" sa isang pangkat ng mga senior manager ng kumpanya.

Mga kapaki-pakinabang na "panlilinlang" mula sa aming mga eksperto

Ang pagpaplano ay isang trabaho para sa lahat ng nangungunang tagapamahala ng isang negosyo, ang mga resulta nito ay ipinapaalam sa bawat empleyado.

Ang pinagtibay na sistema ng pagpaplano at mga pamamaraan ng pagtataya ay dapat na pare-pareho at hindi nagbabago ng ad hoc, iyon ay, may dahilan (at walang dahilan) ay dapat na pare-pareho.

Kung hindi pinapayagan ng pessimistic na opsyon ang pagpapanatili ng positibong balanse ng mga asset at pagtupad sa mga obligasyon, kinakailangan na magtakda ng mga target na may kaugnayan sa motibasyon (pagbebenta ng mga bodega, pagpapatindi ng mga hakbang upang humingi ng demand para sa mga asset).

Ang mga tuntunin sa pagbabayad sa mga kontrata sa pagkuha ay sumasalamin sa mga kasunduan sa pagpapatupad: 100% na ipinagpaliban ang pagbabayad para sa pinakamataas na posibleng yugto ng panahon, isang argumento para sa mga mamimili - ang garantisadong paggamit ng produksyon ng supplier ay isang competitive na kalamangan.

Sequestration ng mga nakapirming gastos at ang kanilang normalisasyon sa pamamagitan ng kita, i.e. "pagsasalin" sa kanila sa mga variable na gastos.

Sa panahon ng krisis, sa mga tuntunin ng mga ari-arian, ang "zero" na diskarte sa pagbabadyet ay ginagamit, kapag ang mga badyet ay iginuhit hindi batay sa mga resulta ng nakaraang panahon, ngunit sa batayan ng mga estratehikong aktibidad at pagpapatakbo na binalak para sa panahon ng pagsingil .

Bumuo ng sadyang labis na bilang ng mga hakbang na naglalayong mabayaran ang "mga puwang sa problema" (kakulangan ng pondo, kakulangan ng kita). Kasabay nito, hindi ka dapat madulas sa isang magulong pagpapakalat ng mga pagsisikap - maaaring hindi ka makakuha ng anumang epekto. Ang pinuno sa bawat isa sa mga aktibidad na mini-proyekto ay mahalaga."

At sa konklusyon, nais kong sipiin ang mga salita nina Natalya Kovalchuk at Mark Sorokin, na maaaring magsilbing mga salitang pamamaalam sa pamamahala ng kumpanya sa ating mahihirap na panahon: "Ang krisis ay isang litmus na pagsubok para sa pamamahala ng negosyo: kung gaano tayo kabisang tumugon sa isang negatibong pagbabago sa panlabas na kapaligiran at "patayin" ito, kung gaano natin kayang baguhin at pagbutihin, sa gayon ay nagbibigay ng pagkakataon sa kumpanya na makaligtas sa krisis..."

Mga katulad na dokumento

    Mga katangian ng konsepto, pangunahing layunin at layunin ng estratehikong pagpaplano. Isinasaalang-alang ang kasaysayan ng pagkakatatag, mga lugar ng aktibidad at legal na anyo ng kumpanyang TVK LLC. Pagbuo ng isang diskarte sa pamamahala ng negosyo sa isang krisis.

    gawaing kurso, idinagdag noong 04/20/2012

    Pagsusuri ng TAIDA scenario planning algorithm na iminungkahi ng Swedish futurologist na sina M. Lindgren at H. Bandhold. Ang mga pangunahing diskarte na ginagamit upang bumalangkas ng diskarte sa pag-unlad ng isang organisasyon. Pagpaplano ng senaryo bilang proseso ng pagkatuto ng Bayesian.

    artikulo, idinagdag noong 08/07/2017

    Ang konsepto ng kawalan ng katiyakan at mga panganib kapag gumagawa ng mga desisyon sa pamamahala sa isang krisis. Pagsusuri ng desisyon mula sa punto ng view ng pagiging sensitibo sa paunang data at ang halaga ng impormasyon. Pag-unlad ng mga modelo ng mga pagpipilian sa pagpapasya sa pamamahala at pagbibigay-katwiran sa kanilang pamantayan.

    course work, idinagdag noong 12/22/2010

    Ang kakanyahan ng estratehikong pagpaplano. Analytical na pag-aaral ng mga proseso ng paggawa ng desisyon sa JSC Russian Railways. Pag-optimize ng paggana ng mga riles ng Russia sa mga kondisyon krisis sa pananalapi. Pagtukoy sa epekto sa ekonomiya ng reporma.

    course work, idinagdag noong 03/19/2010

    Mga desisyon ng tauhan: mga diskarte sa mga kahulugan, konsepto at pag-andar. Mga aktibidad ng HR manager sa pagpapatupad ng pagpaplano ng tauhan. Pagbuo ng mga paraan upang mapabuti ang pagpaplano ng tauhan para sa matagumpay na pag-unlad ng isang negosyo sa isang krisis.

    thesis, idinagdag noong 01/21/2015

    Ang kakanyahan ng pagpaplano ng proseso ng pamamahala ng kalidad. Mga pangunahing diskarte sa pagpaplano ng kalidad, ang kanilang mga katangian. Pagsusuri at pagtatasa ng organisasyon ng pagpaplano ng kalidad sa OJSC "Uraltrubprom". Mga mungkahi para sa pagpapabuti ng proseso ng pagpaplano ng kalidad ng produkto.

    thesis, idinagdag noong 08/29/2012

    Pag-aaral ng kakanyahan at pangunahing gawain ng proseso ng pagpaplano sa isang ekonomiya ng merkado. Pag-aaral ng sistema ng mga plano sa negosyo at ang kanilang relasyon. Mga katangian ng OJSC "Ural Chemical Reagents Plant" bilang isang bagay ng pamamahala ng produksyon.

    course work, idinagdag 08/03/2014

    course work, idinagdag noong 11/02/2007

    Mga prinsipyong diskarte sa pagtaas ng antas ng pagiging mapagkumpitensya ng isang negosyo sa krisis. Mga pangunahing proseso ng produksyon at pagpaparami at pag-uuri ng mga desisyon sa pamamahala ng negosyo. Pamamahala ng isang organisasyon sa isang krisis gamit ang halimbawa ng TVK LLC.

    course work, idinagdag 02/20/2012

    Ang mga pangunahing yugto ng pagguhit at layunin ng pagpaplano ng negosyo sa isang negosyo, ang espesyal na kahalagahan nito sa isang krisis sa pananalapi. Mga tool para sa pagtaas ng kahusayan sa pagpapatakbo sa pamamagitan ng pagbabawas ng mga gastos. Pag-drawing at pagpapatupad ng isang plano sa pananalapi.

Sa isang sitwasyon ng krisis, iniisip ng karamihan sa mga tagapamahala ang tungkol sa simpleng pag-survive sa mga mahihirap na panahon, nakikita nila ito bilang ang tanging posibleng diskarte. Gayunpaman, nauunawaan ng mas matalinong mga tagapamahala na ito ay tiyak na panahon ng kumpletong kawalan ng katiyakan, kapag ang kapaligiran sa pananalapi at merkado ay nagbabago halos araw-araw, na nagbibigay ng pagkakataong gumawa ng isang seryosong madiskarteng tagumpay.

Si Douglas Daft, CEO ng Coca-Cola noong 2000-2004, ay kabilang sa pangkat na ito ng mga executive. Noong 1997, nang pinamunuan niya ang Asian division ng kumpanya, isang krisis sa pananalapi ang dumaan sa maraming bansa sa Asya. Bumaba ang halaga ng mga asset, na-freeze ang mga pamumuhunan sa kapital, at lumaki ang gulat. Sa sandaling ito, ayon kay Daft, kailangang pag-isipan kung ano ang gagawin upang ang kumpanya ay lumabas mula sa krisis na mas malakas kaysa dati. Tinipon niya ang kanyang mga tagapamahala at nagsagawa ng ilang mga pagpupulong sa kanila. SA Sa bandang huli, dahil pagkatapos ng Ikalawang Digmaang Pandaigdig, ang Coca-Cola ay nakahanap ng mga bagong pagkakataon sa paglago sa nasirang Kanlurang Europa at gumawa ng isa sa mga pangunahing tagumpay nito sa mga internasyonal na merkado.

Naniniwala si Daft na ang isang krisis ay ang pinakamahusay na oras upang makakuha ng mga asset at hindi mapapatawad na makaligtaan ang gayong pagkakataon. Noon ay bumili ang Coca-Cola ng isang bottling plant sa South Korea, na nakatulong sa pagpasok nito sa mga lokal na retailer ng mom-and-pop at palakasin din ang posisyon nito sa China, Japan at Malaysia. Inabandona ng kumpanya ang nakaraang prinsipyo ng pagpaplano ng mga benta para sa mga indibidwal na bansa at nagsimulang bumuo ng isang diskarte para sa rehiyon ng Asya sa kabuuan. Bumili din siya ng ilang lokal na brand ng kape at tsaa. Gayunpaman, itinayong muli nito ang buong sistema ng supply, pinagsama-sama ang mga pagbili ng aluminyo at plastik para sa mga bote, kape at asukal at sinusuri ang kanilang mga kondisyon.

Hindi lamang malalaking multinasyunal ang maaaring samantalahin ang pagbagsak. Sa simula ng krisis sa Asya, ang Housing & Commercial Bank (H&CB) ng South Korea ay average na laki isang institusyon ng kredito ng estado na nagdadalubhasa sa mga pautang sa mortgage. Ang bangko ay hindi nanginginig o hindi maganda, at ang market capitalization nito ay hindi lalampas sa $250 milyon Ngunit ang pinuno ng H&CB, Kim Jung-tae, ay isang matalino at matapang na tao. Alam niya na sa panahon ng krisis ang mga tao ay mas handang tumanggap ng pagbabago at pagbabago, at naunawaan niya na kailangan niyang samantalahin ang pagkakataong ito. Binago ni Kim Jung-tae ang bangko: binago ang istruktura ng organisasyon, diskarte at kultura ng trabaho. Bilang karagdagan, pinahusay ng bansa ang mga batas nito tungkol sa mga merger at acquisition. Ang lahat ng ito nang magkasama ay nagbigay-daan sa H&CB na sumanib sa Kookmin Bank noong 2001. Bago ang pagsasama, umabot sa $2.1 bilyon ang market capitalization ng H&CB: ito ang naging unang bangko sa South Korea na nakalista ang American Depositary Receipts sa New York Stock Exchange.

Paano pinamamahalaan ng mga kumpanya na makamit ang gayong tagumpay sa mga kondisyon ng pangkalahatang kaguluhan? Mula sa mga halimbawa sa itaas ito ay sumusunod: mahalagang maunawaan na ang isang krisis ay hindi lamang pagkabigla, kawalan ng katiyakan at mga bagong banta, ang krisis ay isa ring natatanging kondisyon para sa radikal at malakihang pagbabago. Tinatanggihan ng mga malayong tagapamahala ang mga stereotype at sinisikap na huwag palampasin ang mga pagkakataon na halos hindi sila interesado sa isang normal na sitwasyon. Alam na ng Coca-Cola na ang mga saloobin sa mga dayuhan sa mga lokal na merkado ay nagbabago at na ang krisis sa Asya ay nagbubukas ng mga hindi pa nagagawang prospect para sa kumpanya: nagkaroon ito ng pagkakataong makakuha ng mga mapang-akit na asset. Iyon ay, ito ay ang perpektong oras upang taasan ang market share. Sinamantala ng H&CB Bank ang mga pagbabago sa batas at ang pagpayag ng mga empleyado na magbago.

Higit pa sa Posible

Sa ilalim ng normal na mga pangyayari, ang pagganap ng isang kumpanya—modelo at saklaw ng negosyo nito—ay nakasalalay sa apat na salik: batas, kompetisyon, gawi sa pagbili, at kakayahan ng organisasyon na lumago. Ngunit sa panahon ng krisis, ang larawan ay nagbabago nang malaki at ang iba pang mga kadahilanan ay nagiging mas mahalaga; Kung pinamamahalaan ng mga kumpanya na samantalahin ang pagkakataon, sinasakop nila ang mas kumikitang mga posisyon sa merkado kaysa dati. Sa pamamagitan ng pag-unawa sa mga implikasyon ng mga salik na ito para sa negosyo at kung paano sila malamang na magbago sa panahon ng kaguluhan, ang mga executive ay maaaring maghanda nang maaga upang matiyak na hindi nila mapalampas ang mga dating hindi available na mga madiskarteng pagkakataon sa panahon ng magulong panahon.

Reporma sa batas

Ang mga paghihigpit na ipinataw ng batas ay natural na tinutukoy ang kakanyahan ng negosyo ng karamihan sa mga kumpanya at ang mga paraan ng pagsasagawa nito. Ang mga pinahihintulutang linya ng negosyo, ang mga merkado kung saan maaaring gumana ang kumpanya, ang mga uri ng mga produkto o serbisyo na pinahintulutang i-supply, ang maximum na bahagi ng merkado na pinapayagan, atbp. ay lahat ng mga salik na pinababayaan ng mga tagapamahala. Gayunpaman, sa panahon ng krisis, ang mga paghihigpit ay kadalasang nababawasan o inaalis pa nga.

Halimbawa, ang South Korean Competition Commission, na nag-apruba ng mga pagsasanib, ay nagkaroon ng napakahigpit na diskarte sa mga naturang transaksyon hanggang 1997. Gayunpaman, habang itinakda ng gobyerno na i-overhaul ang gumuguhong sistema ng pananalapi ng bansa, pinahintulutan ng mga opisyal ang dati nang ipinagbabawal na pagsasanib ng pagbabangko. Ito ay isang pagbabago sa batas noong 2001 na tumulong sa H&CB na sumanib sa Kookmin. Bilang resulta, lumitaw ang isang higanteng pinansyal, na hindi pa nakikita sa kasaysayan ng South Korea: Ang bahagi ng H&CB sa deposit market ay tumalon mula 11 hanggang 26%, sa consumer loan market mula 29 hanggang 44%, at sa corporate lending mula sa 5 hanggang 24%.

Bilang karagdagan, ang mga paghihigpit sa pakikilahok ng mga dayuhan sa negosyo ay maaaring maluwag o ganap na alisin. Halimbawa, sa karamihan sa mga maunlad na bansa sa Asya, ang pinahihintulutang bahagi ng dayuhang pakikilahok sa sektor ng pagbabangko ay tumaas mula 50 hanggang 100% (ang Malaysia ay isang eksepsiyon; tingnan ang Tsart 1). Karamihan sa parehong bagay na nangyari sa iba pang mga industriya, na nagbukas ng mga bagong prospect para sa mga dayuhang manlalaro.

Ang pagbabago ng mga regulasyon ay kadalasang nagpapalabas ng nakakulong na pangangailangan ng mga mamimili, na nagiging sanhi ng mga bagong industriya na nilikha sa magdamag. Sa panahon ng krisis noong 1994 sa Brazil, pinahusay ng pamahalaan ang batas tungkol sa mga serbisyong pinansyal para sa mga indibidwal. Ayon sa mga bagong alituntunin, ang mutual fund ay naging legal na independyente mula sa mga bangko, at ang mga nagbigay ng credit card ay pinahintulutan na makipagtulungan sa ilang kumpanya nang sabay-sabay. Bilang resulta, ang mga ari-arian ng mutual funds ay lumago nang husto - mula halos zero noong 1994 hanggang $120 bilyon noong 1996, at ang dami ng mga transaksyon sa credit card - mula $10 hanggang $26 bilyon.

Ang mga pagbabago sa batas sa panahon ng mga krisis sa pananalapi ay pinasimulan hindi lamang mula sa itaas. Marami rin ang nakasalalay sa kumpanya. Halimbawa, noong 1998, nakuha ng GE Capital mula sa gobyerno ng Japan ang mga puntos na kailangan nito sa batas ng seguro, nang gusto ng Japan na patatagin ang sektor ng pananalapi. Bilang resulta, ang GE Capital ay namuhunan ng $1.1 bilyon sa bangkarota na Toho Mutual Life Insurance, at sumang-ayon ang gobyerno na bawasan ang rate ng interes sa mga bagong patakaran mula sa hindi kumikitang 4.75% patungo sa mas kumikitang 1.5%. Dapat palaging isaalang-alang ng mga pinuno ang posibilidad ng pagpapabuti ng batas, lalo na sa panahon at kaagad pagkatapos ng isang krisis.

Pagbabago ng mapagkumpitensyang kapaligiran

Ang mga pinuno ng industriya ay kadalasang mas mahusay na nakaposisyon para lang makatakas sa pinansiyal na bagyo. Gayunpaman, ang kabiguang magbayad ng interes, pagkagambala sa mga supply chain, o pagkawala ng pinagkakautangan o kumpiyansa ng mamumuhunan ay maaaring mabilis na bumagsak kahit na ang pinakamalakas, na nagbubukas ng pinto sa mga bagong manlalaro at nagbabago ng balanse ng kapangyarihan sa industriya. Pagkatapos ng mga krisis noong 1994 sa Mexico at 1997 sa South Korea, ang mga listahan ng nangungunang sampung kumpanya sa mga bansang ito ay nagbago nang dalawang beses nang mas madalas kaysa dati. Kasabay nito, ang konsolidasyon ay tumaas nang husto sa maraming industriya.

Ang krisis ay ang pinakamahirap na tinatamaan ang sektor ng mga serbisyo sa pananalapi. Noong 1994, tatlo sa sampung pangunahing bangko ng Brazil ang nabigo at ilang mga bangkong pag-aari ng estado ang naisapribado, nagpapataas ng pagsasama-sama ng industriya at nagpapataas ng pagmamay-ari ng dayuhan. Noong 2000, sa sampung nangungunang bangko sa bansa, lima ang mga bagong dating. Bukod dito, ang mga asset ng sampung pinakamalaking dayuhang bangko ay lumago mula sa zero hanggang $63 bilyon (13% ng lahat ng mga asset sa pagbabangko). Sa pangkalahatan, ang mga bangko na may pakikilahok ng mga dayuhan kinokontrol ang halos 30% ng buong sektor ng pagbabangko sa Brazil - $133 bilyon sa mga asset ng pagbabangko (tingnan ang diagram 2). Sa Russia, halos pareho ang nangyari: lima sa sampung bangko, na itinuturing na pinakamalaki noong 1996, ay nabangkarote noong 2001, at ang maliliit na lokal na bangko (tulad ng Alfa Bank) ay lumago at naging pinakamalaking institusyong pinansyal. Ang sitwasyong ito ay paulit-ulit na paulit-ulit sa maraming bansa.

Kapag ang mga maliliit na lokal na kumpanya ay sumabog sa mga pinagtahian, ang mga ito ay kadalasang binibili ng mas malalaking manlalaro, kadalasang mga dayuhan, na nagpapatakbo sa maraming lugar. Hanggang 1997, halos lahat ng semento sa Southeast Asia ay ginawa ng mga lokal na negosyo. Marami sa kanila ang napatunayang hindi epektibo, at ngayon karamihan sa kanila ay pag-aari ng mga dayuhan. Ang Swiss cement giant na Holcim ay lumitaw bilang isa sa pinakamalakas na bagong manlalaro sa market na ito. Sa loob ng halos sampung taon ang pag-aalala ay nag-iisip tungkol sa pagpapalawak ng negosyo nito sa Asya. Sa kalaunan ay bumili si Holcim ng malalaking (sa ilang mga kaso na kinokontrol) ang mga stake sa mga kumpanya ng semento sa Thailand (Siam City Cement), Pilipinas (Alsons Cement at Union Cement) at Indonesia (PT Semen Cibinong). Sa pamamagitan ng pag-renew ng mga management cadres ng mga kumpanyang ito at pagbabago ng komposisyon ng kanilang mga board of directors, ginawa ng Holcim ang mga mahihinang kumpanyang ito sa mga lider ng merkado: halimbawa, ang market capitalization ng Siam City Cement ay lumago ng limang beses sa loob ng tatlong taon pagkatapos ng pagbabago sa pagmamay-ari. Ang isang katulad na senaryo ay paulit-ulit na naglaro sa buong Southeast Asia.

Ang karaniwang tinatanggap na prinsipyo ay ipagpaliban ang mga bagong pamumuhunan at pagsasanib at pagkuha hanggang sa mas magandang panahon sa mga panahon ng kawalan ng katatagan sa pananalapi. Ngunit ang karanasan ng maraming malalakas na kumpanya ay nagpapatunay ng kabaligtaran. Mula Agosto hanggang Disyembre 1997, habang lumaganap ang kaguluhan sa pananalapi, 400 transaksyon na nagkakahalaga ng $35 bilyon ang ginawa sa Asya (bukod sa Japan) - isang pagtaas ng higit sa 200% kumpara sa parehong panahon noong nakaraang taon.

Siyempre, isang hangal na huwag pansinin ang katotohanan na sa panahon ng mga krisis sa pananalapi, ang mga pagsasanib at pagkuha ay nagiging mas mapanganib. Gayunpaman, maaaring isaayos ang deal upang isaalang-alang ang mga bagong panganib. Halimbawa, noong 1997, ang Belgian brewing company na Interbrew ay nakipag-usap sa South Korean Doosan para bilhin ang brewing division nito na Oriental Brewery. Dahil sa kawalan ng katiyakan sa merkado at mga alingawngaw ng paparating na mga pagbabago sa mga regulasyon ng alak, ang mga kumpanya ay sumang-ayon sa isang serye ng mga contingent na pagbabayad upang pigilan ang mga pagbabago sa halaga ng asset. Bumili si Interbrew ng 50% stake sa Oriental Brewery na may kondisyon ng mga karagdagang pagbabayad kung sakaling magkaroon ng ilang pagbabago sa industriya o batas sa buwis. Sa malikhaing pag-iisip, ang mga executive ng Interbrew at Doosan ay nakagawa ng kasunduan na kapwa kapaki-pakinabang.

Pagbabago ng gawi sa pagbili

Kung ang mga tao ay mawalan ng trabaho at, higit pa, ang kanilang mga ipon, ang kanilang mga pangangailangan ng mamimili ay magbabago. Pagkatapos ang mga retail discounter chain at mga tagagawa ng murang mga produkto ay matatagpuan ang kanilang sarili sa pinaka-kapaki-pakinabang na posisyon. Sa mabilis na lumalawak na middle class ng Indonesia na interesado sa mga pandaigdigang tatak at mataas na kalidad na mga produkto, ang lokal na discount chain na Ramayana ay nahihirapan. Ngunit ang kapalaran ng kumpanya ay nagsimulang umunlad nang ang pambansang pera, ang rupee, ay bumagsak nang husto, na sinundan ng mga tao na humihigpit sa kanilang sinturon. Ang pamamahala ng Ramayana ay tumugon sa sitwasyon tulad ng sumusunod: napagpasyahan na mapanatili ang parehong mga presyo, mag-alok ng higit pang mga produkto sa maliit na packaging at sa assortment upang tumuon sa mga murang mahahalagang kalakal - langis ng gulay, bigas, atbp. Bumaba ang kabuuang benta sa bansa, ngunit nag-post ang Ramayana ng taunang paglago ng benta na 18% pagsapit ng Disyembre 1998 - sa gitna ng isang krisis.

Ayon sa pagsasaliksik ng McKinsey, ang mga saloobin ng mamimili sa mga bagong produkto sa pananalapi, mga bagong channel ng pamamahagi, at mga dayuhang entity ay nagbago sa maraming mga pamilihan sa Asya mula noong 1997 (tingnan ang Tsart 3). Sa partikular, noong 1998-2000. ito ay malinaw na maliwanag pagdating sa mga pautang. Halimbawa, ang proporsyon ng mga mamimili na naniniwala na ang pagkuha ng pautang ay "hindi matalino" ay bumagsak mula 46 hanggang 26% sa South Korea, mula 52 hanggang 42% sa Malaysia at mula 55 hanggang 45% sa Pilipinas. Hindi nakakagulat na pagkatapos nito nagsimula ang isang credit boom sa maraming bansa - noong 1998-2001. Ang dami ng consumer loan ay tumaas ng 30% sa South Korea at ng 129% sa China. Nagbago din ang demand sa ibang sektor ng ekonomiya.

Ang mga tao ay unti-unting nagsisimulang mapansin ang mga dayuhang kumpanya nang iba. Noong 1994, 47% lamang ng mga mamamayan ng South Korea ang nagkaroon ng positibong pagtatasa ng direktang pamumuhunan ng dayuhan, ngunit noong Marso 1998 ang bilang na ito ay nasa 90%. Napagtanto ng mga tao ang pangangailangan ng bansa hindi lamang para sa dayuhang kapital, kundi pati na rin sa teknolohiya at mga diskarte sa pamamahala na dinadala ng mga dayuhang kumpanya. Ang bagong halal na Pangulo ng South Korea, si Kim Dae-jung, ay nagawang kumbinsihin ang kanyang mga kababayan sa mga benepisyo ng dayuhang pamumuhunan. Binanggit niya ang halimbawa ng mga industriyang pampinansyal at sasakyan sa Great Britain: bagama't ang mga British ay nagmamay-ari lamang ng ilang mga kumpanya sa kanila, binibigyan nila ang bansa ng maraming trabahong may mahusay na suweldo. Ang argumentong ito ay gumana, at mula 1997 hanggang 1999, ang pagdagsa ng dayuhang direktang pamumuhunan sa South Korea ay tumaas mula $7 bilyon hanggang $15 bilyon. Mga dayuhang kumpanya, na mabilis na tumugon sa gayong mga pagbabago sa isipan ng mga mamimili, ay maaaring mag-skim ng cream.

Pagbabago sa organisasyon

Para sa mga lider na handang gumawa ng matapang na hakbang, ang krisis ay nag-aalok ng pagkakataong magbago nang radikal kultura ng korporasyon at mga kasanayan sa pagpapatakbo: kinikilala ng mga shareholder, empleyado at pinagkakautangan ang pangangailangan para sa pagbabago, at humihina ang paglaban sa pagbabago. Ang mga visionary na pinuno ay maaaring muling ayusin ang buong sistema ng kapangyarihan, dalhin ang mga organisasyon sa pinakamainam na laki, pagyamanin ang isang mas malakas na kultura ng pagganap, at tiyak na abandunahin ang mga lumang dogma.

Kunin natin ang H&CB Bank. Sa panahon ng krisis ng 1997-1998. ang pinuno nito, si Kim Jung-tae, ay nagsagawa ng hindi pa nagagawang reporma sa buong istraktura ng organisasyon. Una sa lahat, inaprubahan niya ang mga target na mataas ang pagganap para sa kumpanya (return on asset na 1.5% at return on equity na 25%) - kapareho ng sa American bank na Wells Fargo at ng British Lloyds TSB. Ipinahayag ni Kim na ang H&CB ay "maaaring maging isang world-class na bangko at isa sa nangungunang 100 komersyal na mga bangko sa buong mundo sa loob ng tatlong taon" - isang mapangahas na layunin para sa isang maliit at sa halip na ordinaryong bangko sa South Korea. Gayunpaman, ang kawalang-tatag sa pananalapi ay naging pabor kay Kim: sa tatlong buwan ay pinutol niya ang kanyang mga tauhan ng 30%, at sa unang taon ay nakatanggap siya ng suweldo na 1 won lamang (mas mababa sa 1 sentimo) - ang natitirang bahagi ng kanyang kita ay nagmula sa stock options sa kumpanya. Ang kasanayang ito ay hindi karaniwan sa South Korea.

Sa susunod na dalawang taon, sinimulan ni Kim ang higit sa 20 mga programa upang mapabuti ang pagganap sa mga lugar tulad ng diskarte sa pagpepresyo, pagmamarka ng credit ng consumer, at serbisyo sa customer. Upang mapataas ang pananagutan at transparency ng mga dibisyon ng pagbabangko, muling inayos niya ang mga ito, na inilipat ang pokus mula sa paglilingkod sa isang partikular na teritoryo patungo sa paglilingkod sa mga customer. Ang mga suweldo ng empleyado ay nagsimulang higit na nakasalalay sa kanilang pagganap, at ang sistema ng bonus ay binago. Imposibleng isipin ang mga radikal na repormang ito bago ang krisis, ngunit sa panahon ng krisis ang kanilang pagiging lehitimo ay kinilala ng lahat ng mga grupo ng interes. Bilang resulta, naabot ng H&CB ang mga target na mataas ang pagganap sa loob lamang ng dalawang taon.

Ang Ayala, isang kumpanya sa Pilipinas na higit sa 170 taong gulang, ay palaging ipinagmamalaki ang mga garantiyang panlipunan na ibinibigay nito sa mga empleyado, lalo na ang katotohanan na sila ay itinalaga habang buhay. lugar ng trabaho. Ngunit sa panahon ng krisis ng 1997-1998. Napagtanto ng pamamahala ng kumpanya ang pangangailangang i-renew ang mga tauhan nito upang manatiling mapagkumpitensya. Ang kumpanya ay gumawa ng isang hindi pa nagagawang hakbang sa pamamagitan ng pag-aalok ng isang boluntaryong programa sa pagpapaalis.

Sa pana-panahon, nakikita natin kung paano itinutulak ng krisis ang mga tagapamahala at mga shareholder na muling isaalang-alang ang mga nakaraang pamamaraan ng pamamahala at dalhin ang kanilang mga sarili sa antas ng mundo sa pamamahala, pag-uulat at pakikipagtulungan sa mga tauhan. Ang mga kumpanyang namamahala sa pagpapatupad ng mga naturang reporma ay malamang na mauna sa panahon ng pagbawi pagkatapos ng krisis.

Huwag palampasin ang sandali

Upang gawing kalamangan ang sitwasyon ng krisis, hindi sapat na matanto lang na nagbago ang mga patakaran ng laro at kailangan nating maghanap ng mga bagong pagkakataon. Halimbawa, kung sa ilalim ng normal na mga kondisyon ang isang kumpanya ay maaaring dahan-dahan, sa loob ng maraming buwan, "mag-ayos ng mga bagay-bagay" sa mga distributor, pinaparusahan nito ang mga tamad, ngunit bukas-palad ding nagbibigay ng gantimpala sa mga kumilos nang mabilis at may kakayahang umangkop.

Ang pinakamabilis ay madalas na unang pumasok sa mga bagong merkado, na ang hinaharap ay higit pa sa malabo. Kailangan ng lakas ng loob, ngunit sulit ang premyo para sa nanalo. Ang Lone Star Funds ang unang kumpanyang nagpasya na bumili ng mga may problemang banking asset sa South Korea. Noong Disyembre 1998, na may kakaunting investor na nagbi-bid, nakuha ng Lone Star ang unang portfolio ng mga problemang pautang mula sa Korean Asset Management Company (KAMCO) sa 36% lamang ng halaga ng libro nito. Ang deal ay tila napaka-delikado. Si Stephen Lee, pinuno ng tanggapan ng Lone Star sa South Korea, ay nagsabi: “Walang sinumang nauna sa atin ang nakasuri sa pagkatubig ng mga asset na ito sa merkado. Halos imposibleng magsagawa ng control examination." Gayunpaman, ang deal ay naging kumikita at ang portfolio ay nagdala ng isang napakalaking taunang kita. Sa susunod na auction ng KAMCO noong Hunyo 1999, 14 na mamumuhunan ang nag-bid at tumaas ang presyo.

Upang makabuo ng isang diskarte sa ganitong mga kondisyon, kailangan mo, gaya ng sinasabi nila, upang makapag-pivot at mabilis na muling suriin ang estado ng mga gawain pagkatapos ng bawat susunod na makabuluhang pagbabago. Ang pinaka-forward-think na mga lider ay nagsasagawa ng reassessment na ito linggu-linggo, kung hindi man araw-araw. Ang pamamahala ng isang kumpanya sa mga panahon ng kawalang-tatag ay mahirap, ngunit hindi natin dapat kalimutan ang tungkol sa mga pagbabagong kinakailangan para sa hinaharap ng kumpanya. Kailangan nating malaman kung paano samantalahin ang sitwasyon - bago gawin ng mga kakumpitensya.

Ang mga krisis sa pananalapi ay nabigla at nagpaparalisa hindi lamang sa mga bansa, kundi pati na rin sa mga kumpanya at kadalasang nagtutulak sa kanila sa ilalim. Gayunpaman, iba ang nakikita ng mga tunay na propesyonal sa kawalang-tatag - bilang pagbabago ng tanawin para sa kanilang negosyo - at subukang gamitin ang sandali nang may pinakamataas na benepisyo. Sa pamamagitan ng pananatiling kalmado sa harap ng kaguluhan at kaguluhan, at patuloy na pagsubaybay sa mahahalagang pagbabago sa pambatasan, pinansiyal at pampulitika, ang mga pinakamahuhusay na tagapamahala ng krisis ay nakakahanap ng mga bagong pinagmumulan ng paglago sa mga masamang kalagayan.

Pagkatapos ng merger, natanggap ng bagong bangko ang pangalang Kookmin Bank.

Bago ang krisis noong 1997, mayroon lamang isang pagsasanib sa industriya ng pagbabangko; sa maraming aspeto ito ay naging hindi matagumpay, dahil batas sa paggawa hindi pinahintulutan ang mga bangko na seryosong bawasan ang mga gastos.

Data mula sa Banco Centralo do Brasil.

Inkombank, Menatep, Mosbusinessbank, SBS-Agro at ONEXIM.

Tingnan ang Rajan Anandan, Anil Kumar, Gautam Kumra, Asutosh Padhi. M&A sa Asia // The McKinsey Quarterly, 1998, No. 2, p. 64-75.

Pananaliksik tungkol sa saloobin ng mga South Korean sa dayuhang pamumuhunan sa ekonomiya ng bansa, na isinagawa ng Korea Development Institute noong 1994 at 1998.

Tingnan ang: Mag-aaral na Sapat na Natutong Magturo // Financial Times, Marso 21, 2002; Foreign Direct Investment sa Korea // KPMG, Setyembre 2001.

Isang organisasyon ng gobyerno na bumibili ng mga nahihirapang asset ng mga bangko at iba pa mga institusyong pinansyal para sa layunin ng kanilang kasunod na muling pagbibili.

Dominic Barton- Direktor, McKinsey, Seoul
Roberto Newell- dating empleyado ng McKinsey, Miami
Gregory Wilson- Kasosyo, McKinsey, Washington

1

Ang pag-aaral ay nakatuon sa mga isyu ng pagpaplano sa pananalapi sa mga kondisyon ng krisis. Ang layunin ng gawaing ito ay upang matukoy ang lugar ng pagpaplano at pamumuhunan sa pananalapi sa micro- at meso-level ng ekonomiya. Ang mga may-akda ay nagsagawa ng isang pag-aaral ng pagiging epektibo ng corporate financial management at tinasa ang pagiging posible ng mga pamumuhunan sa mga kondisyon ng krisis at kawalan ng katiyakan. Ang mga pangunahing direksyon ng pamumuhunan at posibleng mga paghihirap sa gawaing pinansyal ng mga negosyo ay pinag-aralan. Bilang halimbawa, sinusuri ng gawain ang mga tagapagpahiwatig ng Republika ng Udmurt bilang isang tipikal rehiyon ng Russia na may espesyalisasyon sa pagpapaunlad ng industriya. Ang mga pangunahing pamamaraan ng pananaliksik ay dapat na pagbabawas, induction, pang-agham na pagkakatulad, pagsusuri at paghahambing. Ang nakuha na mga resulta ng pananaliksik ay maaaring magamit sa mga aktibidad sa pananalapi at pang-ekonomiya ng mga negosyo, pati na rin sa pang-edukasyon at gawaing siyentipiko sa pagpaplano, corporate economics, financial at investment management. Ang mga may-akda ay nagmumungkahi ng mga direksyon para sa epektibong pagpaplano sa pananalapi at i-highlight ang pinakamahalagang aspeto nito.

pagbabayad ng buwis

industriyal na rehiyon

istrukturang pang-ekonomiya

ekonomiya ng rehiyon

suporta ng pamahalaan

pamumuhunan sa agro-industrial complex

mga pamilihan sa pananalapi

pananalapi ng korporasyon

pagtataya sa mga kondisyon ng merkado

pagpaplano ng negosyo

pinagsama-samang badyet

dynamics ng presyo

Republika ng Udmurt

pamumuhunan

krisis sa pananalapi

krisis sa ekonomiya

Pagpaplano sa pananalapi

1. Annenkov V.I. Mga aktibidad sa pangangasiwa: organisasyon at teknolohiya: aklat-aralin / V.I. Annenkov, N.N. Barchan, S.N. Baranov, A.V. Moiseev // Ed. Prof. Annenkova V.I. – M.: RUSAVIA. 2015. – 350 p.

2. Barchan N.N. Pagsusuri ng mga di-klasikal na ideya tungkol sa mga desisyon sa pamamahala / N.N. Barchan // Ulap ng Agham. – 2013. - Hindi. 1. – P. 33–36

3. Bubnov G.G. Maparaang pagpaplano bilang pinakamahalagang function ng pamamahala / G.G. Bubnov, A.V. Pautova, V.I. Zolotarev // Negosyo ng transportasyon ng Russia. - 2011. - Hindi. 7. - P. 24–26.

4. Bubnov G.G. Adaptive-developing na pamamahala ng mga makabagong proyekto batay sa paggamit ng mga modelo ng maturity. Ulat sa pananaliksik at pagpapaunlad / G.G. Bubnov, S.A. Titov, E.V. Borisova, S.N. Suetin. - M.: Moscow Technological Institute, 2014. – 127 p.

5. Glinkina O.V. Pamamahala: Monograph. - M.: TechPolygraphCenter, 2014. – 226 p.

6. Danilova I.L. Pamamahala ng hiniram na kapital sa agrikultura / I.L. Danilova, S.N. Suetin // KIGIT Bulletin. – 2010. - Hindi. 3 (12). – pp. 57–60.

7. Ilyin S.Yu. Mga pangunahing asset ng produksyon sa agrikultura: aklat-aralin / S.Yu. Ilyin. – Izhevsk: Udmurt University, 2005. – 101 p.

8. Ilyin S.Yu. Mga potensyal na mapagkukunan ng sektor ng agrikultura ng ekonomiya: monograph / S.Yu. Ilyin. – Izhevsk: Institute of Computer Research, 2011. – 155 p.

9. Ilyin S.Yu. Masinsinang paggamit ng mga mapagkukunan ng produksyon sa sektor ng agrikultura ng ekonomiya: monograph / S.Yu. Ilyin. – Izhevsk: Institute of Computer Research, 2012. – 105 p.

10. Ilyin S.Yu. Komprehensibong pagtatasa ng kahusayan ng paggamit ng mga mapagkukunan ng produksyon (sa halimbawa ng agrikultura sa Udmurt Republic) / S.Yu. Ilyin // Regional economics: teorya at kasanayan. – 2012. – Hindi. 31. – P. 49–53.

11. Kloyan K. Global financial crisis ng 2007–2009: mga sanhi ng paglitaw at mga hakbang upang maiwasan ang mga bagong anomalya sa ekonomiya / K. Kloyan, S.N. Suetin // KIGIT Bulletin. – 2012. - No. 8 (26). – pp. 52–58.

12. Kondratiev D.V. Organisasyon at pang-ekonomiyang mekanismo ng pagpapatupad at modelo para sa pag-optimize ng mga kadahilanan ng synergy ng produksyon sa mga organisasyon ng industriya ng pagkain / D.V. Kondratyev, S.N. Suetin, K.N. Yushkov // Caspian Journal: pamamahala at high tech. – 2014. -Hindi 3(27). – P. 33–48.

13. Kondratyev D.V. Mga paraan ng paggawa ng mga desisyon sa pamamahala. Gabay sa Pag-aaral ng Workshop / D.V. Kondratiev. – Izhevsk: Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Professional Education Izhevsk State Agricultural Academy, 2013. – 124 p.

14. Kotlyachkov O.V. Pagtatasa sa kahusayan ng paggamit ng mga pondo ng mga namumuhunan sa mga aktibidad sa pagbabago. Kolektibong monograp / Kotlyachkov O.V., Ilyin S.Yu., Kochetkova I.A., Vasilyeva G.N., Pavlov K.V.., Mokhnachev S.A. Shamaeva N.P., Verezubova T.A., Sava A.P., Kachala T.N., Yatsenko V.N., Shevchenko A.N., Kolesnikova A.V., Lyashenko S.V., Yatsenko A. .V., Kernasyuk Yu.V. – Izhevsk: Shelest, 2014. – 200 p.

15. Kotlyachkov O.V. Pag-audit ng kahusayan ng paggamit ng mga pondo sa pamumuhunan / O.V. Kotlyachkov, N.V. Kotlyachkova, S.N. Suetin // KIGIT Bulletin. – 2012. - No. 8 (26). – pp. 83–89.

16. Matosyan V.A., Suetin S.N. Mga problema ng modernong edukasyon sa pananalapi at mga paraan upang malutas ang mga ito. Koleksyon mga gawaing siyentipiko IX International Scientific and Practical Conference sa ilalim ng pangkalahatang editorship ni G.G. Bubnova, E.V. Pluzhnik, V.I. Soldatkina. – M., 2014. – P. 270–272.

17. Ministri ng Pananalapi ng Udmurt Republic. Access mode: http://www.mfur.ru/budjet/ispolnenie/index.php (petsa na-access 05/05/2015).

18. Nagovitsyna Yu.S. Krisis sa pananalapi: mga anyo ng pagpapakita nito at mga paraan upang malampasan / Yu.S. Nagovitsyna, S.N. Suetin // KIGIT Bulletin. – 2010. - Hindi. 5 (14). – pp. 59–62.

19. Pavlov K.V. Mga problema ng malawak at masinsinang mga lugar ng paggamit ng mga nakapirming asset ng produksyon sa produksyon ng agrikultura sa Udmurtia / K.V. Pavlov, S.Yu. Ilyin // Regional economics: teorya at kasanayan. – 2007. – Hindi. 11. – P. 15–21.

20. Struchkova E.S. Pag-unlad ng mga probisyon ng pamamaraan para sa mga aktibidad ng mga pasilidad sa imprastraktura sa pananalapi ng industriya / E.S. Struchkova, S.N. Suetin // Economics at entrepreneurship. – 2014. - No. 7 (48) – P. 806–813.

21. Struchkova E. S. Mga solusyon sa pamamahala ng pamamaraan Pinagkukuhanan ng salapi mga proseso ng produksyon batay sa kanilang pagsasama-sama at rasyonalisasyon / Struchkova E. S., Suetin S.N. // Siyentipikong pagsusuri. – 2014. - No. 8(2). – pp. 688–693.

22. Struchkova E.S. Pagpapalakas ng mga epekto ng pangangasiwa ng buwis ng produksyon sa proseso ng modernisasyon ng ekonomiya / E.S. Struchkova, S. N. Suetin // Cloud of Science. – 2015. – T. 2. – Hindi. 1. – P. 152–169.

23. Suetin A.N. Mga pamilihan sa pananalapi sa mga kondisyon ng pagbabago ng pagkasumpungin // Pang-edukasyon na kapaligiran ngayon at bukas. Koleksyon ng mga siyentipikong papel ng IX International Scientific and Practical Conference sa ilalim ng pangkalahatang pag-edit ni G.G. Bubnova, E.V. Pluzhnik, V.I. Soldatkina. – M., 2014. – P. 355–357.

24. Suetin A.N. Mga kakaiba pagtataya sa pananalapi at pagpaplano sa isang puspos na kapaligiran ng impormasyon / A.N. Suetin, V.A. Matosan, S.V. Emelyanov, O.V. Kotlyachkov // Pangunahing Pananaliksik. – 2014. – Hindi. 12–12. – pp. 2616–2620. URL: http://rae.ru/fs/?section=content&op=show_article&article_id=10006007

25. Suetina N.A. Pag-angkop ng agro-industrial complex ng Udmurtia sa mga kondisyon ng mga pamilihan sa pananalapi / N.A. Suetina, S.N. Suetin // Mga modernong problema ng agham at edukasyon. – 2013. – Blg. 6. URL: http://www.site/113-11046

26. Suetin S.N. Pamamahala ng mga mapagkukunan sa pananalapi ng isang korporasyon sa mga kondisyon ng pagtaas ng pagkasumpungin ng mga pamilihan sa pananalapi / S.N. Suetin, V.N. Anoshin, O.V. Kotlyachkov, V.G. Keshchyan // Pangunahing pananaliksik. – 2015. – Hindi. 3. – P. 212–216.

27. Suetin S.N. Mga relasyon sa ekonomiya sa sistemang "lungsod-rural". Monograph / S.N. Suetin, M.I. Shishkin, L.G. Kim. – Izhevsk: Association "Scientific Book", 2006. - 208 p.

28. Suetin S.N. Pamamahala ng krisis. Teksbuk / S.N. Suetin, S.F. Zaitsev. – Izhevsk: RIO NOU VPO “KIGIT”, 2011. – 256 p.

29. Suetin S.N. Lungsod at mga negosyo: diskarte para sa magkasanib na pag-unlad. Domestic at karanasan sa dayuhan// Tunay na sektor ng ekonomiya: teorya at kasanayan ng pamamahala. – 2005. - Bilang 4 – P. 152–155.

30. Suetin S.N. Diskarte regulasyon ng pamahalaan relasyong pang-ekonomiya sa pagitan ng lungsod at nayon // Tunay na sektor ng ekonomiya: teorya at kasanayan ng pamamahala. – 2005. - Bilang 3 – P. 131–136.

31. Suetin S.N. Ang mga sanhi ng mga krisis sa ekonomiya at mga paraan upang malampasan ang mga ito sa mga gawa nina F. Engels at K. Marx // Materials of the II International Scientific and Practical Conference "Marxism and Modernity: Contours of the Future in the Works of F. Engels" / Kiev Polytechnic Institute. – Kyiv, 2010. – P. 309–311.

32. Suetin S.N. Pagbubuo ng ugnayang pang-ekonomiyang kapwa kapaki-pakinabang sa sistemang "lungsod-rural". Disertasyon para sa antas ng Kandidato ng Economic Sciences. – Izhevsk: Udmurt Publishing House Pambansang Unibersidad, 2006. – 198 p.

33. Suetin S.N. Ang papel ng pang-agham at teknolohikal na pag-unlad sa pagbuo ng agro-industrial complex / S.N. Suetin, S.Yu. Ilyin // KIGIT Bulletin. – 2010. - Hindi. 3 (12). – pp. 110–113.

34. Suetin S.N. Mekanismo sa pananalapi ng Russian agro-industrial complex sa mga kondisyon ng WTO // "Innovative development ng agro-industrial complex at agricultural education - scientific support." Mga Materyales ng All-Russian Scientific and Practical Conference Pebrero 14–17, 2012 Volume III / Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Professional Education Izhevsk State Agricultural Academy. – Izhevsk, 2012. – P. 201–204.

35. Suetin S.N. Ang pagbuo ng isang epektibong diskarte sa pamumuhunan sa mga kondisyon ng krisis sa pananalapi at pang-ekonomiya (gamit ang halimbawa ng "pangalawang alon" ng krisis) // Koleksyon "Edukasyon at Agham - Mga Makabagong Pag-unlad ng Pambansang Institusyon ng Edukasyon ng Mas Mataas na Propesyonal na Edukasyon "KIGIT ”. Nakatuon sa ika-20 anibersaryo ng National Educational Institution of Higher Professional Education "KIGIT". Sinabi ni Rep. para sa pagpapalabas ng M.A. Leuferman. – Izhevsk, 2013. – P. 37.

36. Suetin A.N. Automation ng accounting at pamamahala ng krisis / A.N. Suetin, N.A. Suetina, S.N. Suetin // Mga materyales ng All-Russian na siyentipiko at praktikal na kumperensya na nakatuon sa ika-90 anibersaryo ng estado ng Udmurtia. FSBEI HPE Izhevsk State Agricultural Academy. – Izhevsk, 2010. – P. 283–284.

37. Suetin S. N. Pagpapabuti ng ugnayang pang-ekonomiya sa pagitan ng mga pang-industriya at agrikultural na negosyo // Science of Udmurtia, 2005. – No. 6. – P. 139–145.

38. Suetin S.N. Ang papel ng mga awtoridad sa rehiyon sa pagtatatag ng epektibong relasyon sa pagitan ng lungsod at nayon // Science of Udmurtia. Izhevsk, 2005. – Hindi. 3. – P. 191–107.

Sa kasalukuyang sitwasyon sa ekonomiya, ang mga negosyo sa lahat ng mga industriya ay nagsusumikap na mapabuti ang kahusayan ng kanilang mga aktibidad. Pangunahing ito ay dahil sa isyu ng kaligtasan ng mga organisasyon mismo, pati na rin ang kabuhayan ng kanilang mga empleyado. Ang mas kanais-nais na mga kalagayang pang-ekonomiya sa mga nakaraang taon ay naging posible upang maipatupad ang mga desisyon na hindi palaging tama at tama sa ekonomiya. Ang mga pagkakamali sa pamamahala - pangunahin sa pagpaplano sa pananalapi - ay sakop ng mataas na kakayahang kumita. Ngayon na ang demand sa merkado sa kabuuan ay bumaba, maraming mga kamalian sa pagpaplano sa pananalapi ang nagsimulang magpakita ng kanilang sarili sa anyo ng mga makabuluhang pagkalugi.

Ang isang kagyat na problema ay tila ang pagtukoy sa mga lugar ng pamumuhunan at pagpaplano sa pananalapi ng kita at mga gastos. Ito ay isang napakahalagang gawain, dahil ang isang pagkakamali para sa mga negosyo ay maaaring magresulta sa pagkabangkarote.

Ang modernong pamamahala at ang mga problema ng pag-unlad nito ay isinasaalang-alang sa mga gawa ng maraming mga siyentipiko; , Glinkina O.V. , Ilyina S.Yu. . Isinasaalang-alang namin ang mga pananaw ni D.V Kondratyev na may kaugnayan. at Kotlyachkova O.V. sa landas ng pag-unlad ng agro-industrial complex.

Sinuri namin ang mga pangunahing tampok ng pagpaplano sa pananalapi ng mga negosyo sa sektor ng consumer, industriyal at agrikultura gamit ang halimbawa ng Udmurt Republic. Ang rehiyong ito sa maraming mga socio-economic indicator ito ay tipikal para sa gitnang Russia, kaya sa isang tiyak na lawak ang karanasang ito ay maaaring ilipat sa ibang mga rehiyon. Ginamit namin ang pamamaraan komprehensibong pagsusuri rehiyon upang maiharap ang mga pangunahing hypotheses ng mga panganib at pagkakataon. Ang pananaliksik na ito ay maaaring ituring bilang isang diskarte para sa pagpasok sa merkado ng isang partikular na rehiyon at epektibong gumagana dito.

Natukoy namin na ang Republika ng Udmurt ay isang medyo makapangyarihang rehiyong pang-industriya: mayroon malalaking pabrika iba't ibang direksyon, mga pasilidad ng produksyon ng pederal na pag-aalala "Kalashnikov", Rosatom, Izhevsk Automobile Plant. Ang agrikultura ay binuo din dito, at sa isang mas mababang antas ng produksyon at pagproseso ng hydrocarbon. Ang mga problema ng pag-unlad ng ekonomiya sa Urals, kabilang ang agro-industrial complex, ay pinag-aralan nang detalyado sa mga gawa ni Suetin S.N. .

Sa simula ng pag-aaral, dapat kang lumikha ng pangkalahatang larawan ng klimang pang-ekonomiya ng rehiyon. Ang pagsusuri ay nagsiwalat na, ayon sa Ministri ng Pananalapi ng Udmurt Republic, ang pinagsama-samang badyet ng republika para sa Enero-Hulyo 2014 ay naisakatuparan na may depisit na 3935 milyong rubles. (Talahanayan 1, batay sa data mula sa Ministri ng Pananalapi ng Ural Republic).

Talahanayan 1

Pagpapatupad ng pinagsama-samang badyet ng Udmurt Republic para sa Enero-Hulyo 2014 (milyong rubles)

sobra, kakulangan (-)

sobra, kakulangan (-)

Enero Pebrero

Enero Marso

Enero—Abril

Enero—Mayo

Enero Hunyo

Enero—Hulyo

Enero—Agosto

Enero—Setyembre

Enero—Oktubre

Enero—Nobyembre

Enero Disyembre

Noong Enero-Hulyo 2014, ang pinagsama-samang badyet ng republika ay nakatanggap ng 36,818 milyong rubles, na 10% higit pa kaysa sa kaukulang panahon noong 2013. Mga kita mula sa buwis sa lupa (2.1 beses), buwis sa kita ng korporasyon (sa pamamagitan ng 26%), isang solong buwis na ipinapataw kaugnay ng aplikasyon ng pinasimpleng sistema ng buwis (sa pamamagitan ng 11%), personal na buwis sa kita (sa pamamagitan ng 8%), buwis sa transportasyon at buwis sa ari-arian ng mga indibidwal (sa pamamagitan ng 7%). Kasabay nito, ang mga kita mula sa buwis sa pagkuha ng mineral ay nabawasan (sa pamamagitan ng 29%), mga excise tax sa mga excisable na kalakal (mga produkto) na ginawa sa teritoryo ng Russian Federation (sa pamamagitan ng 5%), kita mula sa paggamit ng ari-arian na matatagpuan sa estado. at ari-arian ng munisipyo(sa pamamagitan ng 4%), mga walang bayad na resibo (sa pamamagitan ng 3%).

Mula sa pagsusuri maaari nating tapusin na ang kakulangan sa badyet ay tumataas, at, hindi gaanong mahalaga, ang badyet ay matatag sa depisit.

Ang impluwensya ng salik na ito ay dapat isaalang-alang sa ilang mga aspeto.

  • Ang isang matatag na depisit ay nagmumungkahi na kapag nagtatrabaho sa mga organisasyong pang-rehiyon sa badyet, dapat palaging isaalang-alang ng isang negosyo ang malaking panganib ng mga overdue na account na matatanggap, gayundin ang pinakamababang markup sa mga ibinebentang produkto. Gayunpaman, ang mga organisasyong pambadyet ay palaging gumagawa ng mga pagbabayad, dokumentasyon at legalidad ng mga transaksyon sa karamihan ng mga kaso ay hindi napapailalim sa pagdududa.
  • Sa mataas na depisit, ang rehiyon ay hindi makakapag-invest sa imprastraktura (mga kalsada, komunikasyon, mga bagong pasilidad kahalagahang panlipunan), pati na rin sa paglikha ng mga bagong negosyo. Sa isang banda, ito ay isang minus, sa kabilang banda, maaari itong maging isang tiyak na kalamangan. Ang mga kumpanyang may naaangkop na kapital ay maaaring maging mga virtual na monopolyo sa ilang lugar (halimbawa, magtayo ng mga kalsada, magsagawa ng mga komunikasyon at lumikha ng malalaking pamilihan). Kasabay nito, ang mga maliliit na kumpanya ay hindi maaaring tumagos sa ilang mga segment ng merkado, dahil ang pinakamababang halaga ng paunang pamumuhunan ay napakataas.

Tulad ng ipinapakita ng praktikal na karanasan, kapag tinatasa ang panlabas na kapaligiran ng hinaharap na merkado, dapat bigyang-pansin ng mga kumpanya ang mga atraso sa mga buwis at bayarin sa rehiyon.

Ang mga isyu sa pagpaplano sa pananalapi ay makikita sa mga gawa ng mga ekonomista sa MIT at mga nangungunang unibersidad sa Izhevsk. Ang mga ekonomista ay nagbigay ng partikular na atensyon sa mga nakaraang taon sa aspeto ng krisis at ang epekto nito sa pananalapi ng mga organisasyon at rehiyonal na ekonomiya.

Mula sa Talahanayan 2 makikita mo ang lugar ng Udmurtia sa mga tuntunin ng mga pagbabayad sa pinagsama-samang badyet. Ang isa sa mga mahalagang parameter ay ang bahagi ng utang mula sa lahat ng naipon na halaga ng pagbabayad (Talahanayan 2).

talahanayan 2

Ang pagtanggap ng mga pagbabayad ng buwis at iba pang kita sa pinagsama-samang badyet ng Russian Federation para sa Enero-Hulyo 2014 at atraso ng mga pagbabayad ng buwis noong Agosto 1, 2014 sa konteksto ng mga nasasakupan na entidad ng Volga Federal District (ayon sa Interregional Inspectorate ng ang Federal Tax Service ng Russia para sa Volga Federal District), milyong rubles.

Nakatanggap ng mga pagbabayad ng buwis at iba pang kita sa pinagsama-samang badyet ng Russian Federation

Nakatanggap ng mga pagbabayad ng buwis at iba pang kita sa pederal na badyet ng Russian Federation

Utang sa buwis

Kabuuang mga pagbabayad

Bahagi ng utang mula sa kabuuang bayad, %

Republika ng Tatarstan

Rehiyon ng Orenburg

Rehiyon ng Perm

Republika ng Bashkortostan

Republika ng Udmurt

Rehiyon ng Samara

Rehiyon ng Nizhny Novgorod

Rehiyon ng Saratov

rehiyon ng Ulyanovsk

Rehiyon ng Penza

Ang Republika ng Mordovia

Republika ng Mari El

Republika ng Chuvash

Rehiyon ng Kirov

Ipinapakita ng mga kalkulasyon na ang Udmurtia ay tinatayang nasa gitna ng listahan. Iminumungkahi nito na ang mga negosyo sa rehiyon ay may ilang mga problema sa solvency, ngunit sa pangkalahatan ang republika ay hindi namumukod-tangi sa Volga Federal District.

Upang maunawaan ang paggamit ng data na ito nang mas detalyado, dapat itong dagdagan ng istraktura ng utang.

Sa pagsusuri ng Figure 1, ipinakita na ang pinakamalaking bahagi ay inookupahan ng mga atraso para sa VAT at buwis sa kita. Ang isang tiyak na bahagi ng mga atraso ay nilikha ng mga malalaking negosyo, ngunit din sa mga tuntunin ng buwis sa kita at VAT, isang makabuluhang bahagi ay maaaring malikha ng buong serye ng mga "fly-by-night na kumpanya" na gawing legal ang mga hindi nabayarang buwis sa pamamagitan ng mga gawa-gawang kontrata, na nililinlang ang populasyon, atbp., ibig sabihin, pag-withdraw ng malalaking halaga mula sa ilalim ng pagbubuwis nang ilegal.

Ang pagkakaroon ng anumang atraso ay dapat isaalang-alang bilang isang negatibong kadahilanan, dahil ang negosyo ay isang tax evader, hindi man lang nagbabayad ng mga pondo sa estado, at higit pa rito ay dapat ituring bilang isang malamang na masamang may utang na may kaugnayan sa ibang mga organisasyon.

kanin. 1. Dynamics ng istruktura ng mga atraso ayon sa uri ng mga buwis at bayarin

Ang isa sa mga pinakamahalagang lugar ng pagpaplano sa pananalapi ay upang samantalahin ang mga pagkakataon sa sektor ng consumer.

Ipapakita natin ang kahalagahan nito bilang resulta ng susunod na hakbang ng pananaliksik.

Isaalang-alang natin ang dynamics ng mga presyo para sa mga pangunahing produkto ng pagkain sa Udmurt Republic.

Sa mga kondisyon ng krisis sa pananalapi at pang-ekonomiya, ang pagbili ng mga produktong pagkain ay patuloy na may malaking halaga. Ito ay gumaganap ng isang mahalagang papel sa kung ano ang magiging istraktura ng distribusyon ng kita ng populasyon: mas mababa ang halaga ng pagkain, mas maraming pondo ang maaaring idirekta sa pagbili ng mga produktong pang-industriya, ipon, deposito, pamumuhunan sa mga seguridad atbp.

Ang kasalukuyang sitwasyon sa ekonomiya ay iba tulad ng sumusunod.

Ang ilang mga dayuhang bansa ay nagpataw ng mga parusa laban sa mga negosyo ng Russia. Ito ay ipinahayag sa mga limitadong pagkakataon para sa pagbili at pagbebenta ng mga kalakal, materyales, at kawalan ng kakayahang makakuha ng kredito at iba pang mapagkukunan. Kasabay nito, madalas na hindi maaaring ipakilala ng Russia ang katulad, malapit sa simetriya, mga sagot: halimbawa, na may kaugnayan sa bansang "A", na may saradong pag-access sa mga mapagkukunan ng kredito, imposibleng magpataw ng paghihigpit sa supply ng, halimbawa , mansanas, dahil ito ay salungat sa mga pamantayan ng WTO. Dapat pansinin na ang tugon ng pamunuan ng bansa ay ginawang higit na nakikita: ang dolyar ay inilabas sa malayang paggalaw, ang paglago nito ay halos hindi napigilan. Awtomatikong ginawa nitong hindi praktikal ang supply ng anumang imported na produkto, dahil naging uncompetitive ang mga ito. Ang kalagayang ito ay ginagawang posible upang masinsinang ituloy ang isang patakaran ng pagpapalit ng import.

Kasabay nito, dahil sa kasalukuyang mga uso sa ekonomiya, ang dynamics ng presyo ay magkakaroon ng negatibong epekto sa domestic consumption.

Suriin natin ang Talahanayan 3, kung saan makikita natin ang dinamika ng mga presyo ng pagkain.

Talahanayan 3

Mga presyo ng pagkain sa Udmurt Republic, kuskusin.

Average na presyo sa rubles bawat kilo

Agosto 2014

Agosto 2014 hanggang Agosto 2013, %

Karne ng baka (maliban sa walang buto na karne)

Baboy (maliban sa walang buto na karne)

Mga pinalamig at frozen na manok

Semi-smoked at boiled-smoked sausage

Pinakuluang sausage

Frozen fish, buo

mantikilya

Langis ng sunflower

Margarin

Pasteurized na gatas, litro

Mababang-taba na cottage cheese

Rennet cheese, matigas at malambot

Mga itlog, 10 pcs.

Granulated sugar

Asin

Harina

Rye-wheat bread

Tinapay ng trigo 1s. at 2s.

Mga butil ng bakwit

Vermicelli

patatas

Mga sibuyas na bombilya

Ang talahanayan ay nagpapakita na ang baboy, kulay-gatas at cottage cheese ay tumaas nang malaki sa presyo. Dahil sa mataas na halaga ng dolyar at euro, magiging mas malala pa ang sitwasyon. Dahil sa impluwensya ng panlabas na kapaligiran, hindi gaanong kumikita para sa mga producer ng pagkain na magbenta sa loob ng bansa kaysa sa ibang bansa. Sa kasalukuyan, ang pangangailangan para sa kanila ay tumaas nang malaki: Ang India at China, habang lumalaki ang populasyon ng populasyon, ay nagsisimulang kumonsumo ng mas mataas na kalidad na mga pagkaing protina. Ang mga bansang ito ay walang sapat na likas na yaman upang matugunan ang domestic demand na may sapat na suplay. Samakatuwid, sa mga tuntunin ng dolyar, ang mga produktong Ruso ay nagiging mas naa-access at sa parehong oras sa demand. Sa ganitong mga kondisyon, ayon sa aming mga kalkulasyon, ang mga produkto ng pagawaan ng gatas ay tataas ang presyo ng pinakamaraming. Ito ay dahil sa ang katunayan na ang pastulan ay kinakailangan upang makagawa ng gatas.

Ang isang bilang ng iba pang mga produkto ay maaaring makuha sa pang-industriya na anyo (baboy, manok, itlog, atbp.). Ang industriyal na produksyon ay may halos walang limitasyong mga pagkakataon para sa paglago, ngunit ang pastoral na produksyon ay wala. Dapat ding tandaan na ang mga produkto ng pagawaan ng gatas ay madalas na nakuha bilang isang resulta ng malalim na pagproseso (gatas, keso, cottage cheese), na nagpapahintulot sa paglikha ng makabuluhang karagdagang halaga.

Ang isa sa mga tagapagpahiwatig ng kalidad ng gatas ay ang nilalaman ng protina. Kung ang taba ng nilalaman ay maaaring tumaas sa pamamagitan lamang ng pagdaragdag ng taba sa gatas, kung gayon ang halaga ng protina ay maaaring tumaas lamang sa pamamagitan ng pag-update ng lahi ng kawan, dahil ito ay isang genetically dependent na katangian. Ang ganitong pag-update ay nangangailangan ng pera at oras. Kaya, sa susunod na 2-3 taon, ang isang senaryo ng kakulangan ng gatas at pagtaas ng mga presyo para dito ay malamang na nasa merkado ng Russia. Dahil ang produktong ito ay kasama sa listahan ng mga produktong makabuluhang panlipunan at ang paglago nito ay pipigilan ng mga awtoridad sa lahat ng posibleng paraan, ang pagbaba sa kalidad ng mga produktong ibinebenta ay hindi maiiwasan.

Ang isang katulad na pagtaas ay maaaring ipalagay para sa butil ng trigo, mga langis ng gulay at isda. Dahil dito, ang pagtaas ng presyo para sa mga produkto na makatiis sa transportasyon at hinihiling sa ibang bansa ay halos hindi maiiwasan, pati na rin ang isang makabuluhang pagbaba sa kanilang kalidad sa aming mga tindahan ay malamang na malamang.

Upang mapabuti ang kahusayan sa pagpapatakbo, ibinibigay namin ang mga sumusunod na rekomendasyon.

Para sa mga namumuhunan sa konteksto ng pagpaplano sa pananalapi, mayroong isang promising na direksyon - ang agro-industrial complex. Isinasaalang-alang ang dayuhan at karanasan sa tahanan pag-unlad, ang mas mataas na presyo para sa mga produkto ay hahantong sa pagbaba ng demand para sa mga produktong pang-industriya. Ang populasyon ay gagastos ng malaking bahagi ng kanilang kita sa pagkain. Gayunpaman, ang pagtaas ng demand sa ibang bansa ay magpapataas ng pagkonsumo sa merkado ng pagkain, na dati ay limitado lamang ng domestic demand.

Dagdag pa, dahil sa pinababang demand para sa mga produktong pang-industriya, ang bahagi ng kita ng mga badyet sa lahat ng antas ay hindi maiiwasang bababa. Ang agro-industrial complex na produksyon ay hindi makakatumbas dito, kung dahil lamang sa karamihan ng populasyon ng rehiyon at ng bansa sa kabuuan ay puro sa mga lungsod. Dito dapat bigyang pansin ng estado ang pagsuporta sa mga mamamayan upang sila ay matatag na makaligtas sa panahon ng krisis. Ayon sa aming mga pagtatantya, ito ay 1.5-2 taon bago magsimula ang paglago. Sa sandaling magsimula ang paglago, ang pangangailangan para sa mga produktong pang-industriya at serbisyo sa pananalapi ay tataas nang napakabilis, at ang dating ginastos na mga pondo ay malapit nang mabayaran.

Ang solusyon sa mga nabuong tanong ay ipinakilala sa Moscow Institute of Technology, na malawakang nagsasagawa ng mga pang-agham at praktikal na aktibidad sa larangan ng pananalapi, na makikita sa siyentipikong pananaliksik mga mag-aaral na nagtapos.

Batay sa mga kalkulasyon na isinagawa sa mga rehiyon na katulad ng Udmurt Republic, dapat isaalang-alang ng mga negosyo ang mga sumusunod na mahahalagang salik at matipid na mga lugar ng pagpaplano sa pananalapi.

1. Ang suporta ng estado para sa industriya ay posible sa unang yugto ng krisis. Ang layunin ay upang ilabas ang mga produkto na naging hindi magagamit dahil sa mga presyo o mga paghihigpit sa mga pag-export sa Russia, pati na rin upang suportahan ang mga negosyo sa mga panahon ng pinababang demand (halimbawa, sa industriya ng automotive).

2. Posible ang isang makabuluhang pagtaas sa pamumuhunan sa sektor ng agrikultura. Ito ay totoo lalo na para sa mga hawak na kinabibilangan ng parehong industriya at agrikultura. Ang layunin ay isang matalim na pagtaas sa produksyon para sa pag-export. Ang epekto nito ay magbibigay-daan ito sa iyong mabawi ang mga gastos sa lalong madaling panahon, na mas tumatagal sa mga kundisyon ng hindi krisis.

3. Kinakailangang magbigay ng posibilidad ng pagpapakilala ng pambatasang pagbabawal sa pag-export ng mga produkto. Ito ay totoo lalo na para sa mga produktong pagkain, na nangyari noong 2010, nang ang mga paghihigpit ay ipinakilala sa pag-export ng trigo. Ang ganitong mga pamamaraan na hindi pang-market ay kadalasang makabuluhang binabawasan ang mga kita at nangangailangan ng pagkakaroon ng mga alternatibong opsyon sa pamumuhunan.

4. Ang mga hinihingi sa pangongolekta ng buwis ay tataas nang malaki, kaya ang kalidad ng gawaing accounting ay dapat na nasa pinakamahusay nito. mataas na lebel. Ang pagpaplano sa pananalapi ng mga settlement na may badyet ay dapat may priority execution.

5. Kapag nagtatrabaho sa mga organisasyong pambadyet dapat mong asahan ang pinakamababang posibleng mga presyo ng pagbili, ngunit ang posibilidad ng masamang matatanggap ay halos zero.

6. Dapat bigyang pansin ng malalaking kumpanya ang mga rehiyon na walang pagkakataong lumikha ng imprastraktura. Ang epekto ay na sa kasong ito ang mga kumpanya ay medyo madaling malutas ang mga isyu ng pagkuha mga kapirasong lupa para sa industriyal na produksyon o paglikha ng mga platform ng kalakalan.

Pangunahing konklusyon:

1. Ito ay cost-effective upang madagdagan ang pamumuhunan sa agro-industrial complex.

2. Ang mga hinihingi sa pangongolekta ng buwis ay tataas nang malaki, kaya ang kalidad ng gawaing accounting ay dapat nasa pinakamataas na antas. Ang pagpaplano sa pananalapi ng mga settlement na may badyet ay dapat may priority execution.

3. Kapag nagtatrabaho sa mga organisasyong pambadyet, dapat kang umasa sa pinakamababang posibleng presyo ng pagbili, ngunit ang posibilidad ng hindi magandang natanggap ay malamang na zero.

4. Dapat bigyang-pansin ng malalaking kumpanya ang mga rehiyon na walang kakayahang lumikha ng imprastraktura, na magpapahintulot sa kanila na makakuha ng malalaking bahagi ng merkado.

Mga Reviewer:

Kuzminova T.V., Doktor ng Economics, Propesor, Moscow Technological Institute, Moscow;

Emelyanov S.V., Doktor ng Economics, Propesor, Propesor sa Moscow Business School, Moscow.

Bibliographic na link

Suetin A.N., Matosan V.A. PINANCIAL PLANNING AT INVESTMENT PROSPECT SA KRISIS // Mga kontemporaryong isyu agham at edukasyon. – 2015. – Hindi. 1-1.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=19502 (petsa ng access: 03/20/2020). Dinadala namin sa iyong pansin ang mga magazine na inilathala ng publishing house na "Academy of Natural Sciences"

Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga mag-aaral, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.

Mga katulad na dokumento

    Ang kakanyahan, mga layunin at layunin ng pagpaplano sa pananalapi, ang kahalagahan nito sa mga modernong kondisyon ng merkado. Mga prinsipyo ng pagguhit at pagpapatupad ng plano sa pananalapi gamit ang halimbawa ng Rustorg LLC. Pagsusuri ng scheme ng pagpepresyo at pamamahagi ng gastos sa negosyo.

    pagsubok, idinagdag noong 10/03/2011

    thesis, idinagdag noong 01/05/2017

    Ang konsepto ng pagpaplano sa pananalapi, layunin nito, layunin, prinsipyo at pamamaraan; papel at kahalagahan sa mga kondisyon ng ekonomiya ng merkado. Mga katangian ng mga aktibidad sa pananalapi at pang-ekonomiya ng JSC "Center". Pagsusuri ng dynamics ng komposisyon at istraktura ng kita at gastos ng negosyo.

    course work, idinagdag 03/29/2011

    course work, idinagdag noong 12/25/2012

    Epektibong pamamahala sa pananalapi ng isang negosyo sa pamamagitan ng pagpaplano ng lahat ng mga daloy ng pananalapi ng isang entidad sa ekonomiya. Ang kakanyahan, pamamaraan at uri ng pagpaplano sa pananalapi sa isang negosyo. Mga layunin ng serbisyo sa pananalapi, pagsusuri ng pagpaplano sa pananalapi.

    course work, idinagdag noong 06/19/2010

    Ang papel at lugar ng pagpaplano sa pananalapi sa sistema ng pamamahala ng organisasyon. Metodolohikal na batayan para sa pagpapatupad ng lahat ng mga yugto nito sa negosyo. Pagsusuri ng proseso ng pagpaplano sa pananalapi sa Borodinsky LLC, ang mga pangunahing direksyon para sa pagpapabuti nito.

    thesis, idinagdag noong 04/11/2015

    Pagsusuri ng sistema ng pamamahala sa pananalapi laban sa krisis sa negosyo. Pag-unlad at pagbibigay-katwiran sa ekonomiya ng mga praktikal na rekomendasyon para sa pagbawi ng pananalapi ng isang negosyo gamit ang halimbawa ng Volzhsky Pipe Plant OJSC. Diagnosis ng posibilidad ng pagkabangkarote.

    course work, idinagdag 05/01/2015

Ang Doctor of Economics, Propesor E.N. Veduta, Deputy Head ng Department of Economic Policy, Faculty of Philosophy, Moscow State University, ay sumasagot sa mga tanong mula sa isang kasulatan ng pahayagan na Social Movement sa Suporta sa Patakaran ng Pangulo ng Russian Federation. M.V. Lomonosov.

Elena Nikolaevna, ano ang mga sanhi ng kasalukuyang pandaigdigang krisis sa pananalapi?

Ang mga sanhi ng lahat ng mga krisis ay nakasalalay sa problema ng koordinasyon ng mga relasyon sa pagitan ng mga prodyuser at mga mamimili ng mga produkto. Sa isang kusang organisado Ekonomiya ng merkado ang mga koneksyon na ito ay naputol sa oras at espasyo. Ang agwat sa kadena ng mga relasyon sa kredito sa pagitan ng mga producer at mga mamimili ng mga produkto na lumitaw batay sa hindi katimbang na pag-unlad ng panlipunang pagpaparami ay nagbibigay ng lakas sa "pamamaga" ng sistema ng pananalapi. Ito, sa isang banda, ay "nagpapagatong" sa pag-unlad ng produksyon, at, sa kabilang banda, ay nag-aambag sa pagsulong ng iba't ibang anyo ng kathang-isip na kapital, mula sa mga bronze bill hanggang sa malaking paglaki ng mga utang ng gobyerno ng US at iba pang ispekulatibo sa pananalapi. mga instrumento. Ang sapilitang pagbabalanse ng kapital ng pera at tunay na kapital ay nagiging hindi maiiwasan.

Ang isang alternatibo sa krisis at kaguluhan ng isang ekonomiya ng merkado ay pagpaplano para sa panlipunang pagpaparami, na pamilyar na tayo mula pa noong panahon ng Sobyet. Tinitiyak ng proseso ng pagpaplano ang kinakailangang koordinasyon ng mga relasyon ng mga producer sa oras at espasyo at ang kaukulang paggalaw ng mga daloy ng pananalapi. Samakatuwid, ang estratehikong pagpaplano para sa pag-unlad ng ekonomiya ng estado ay isang kinakailangang kondisyon para sa kanyang napapanatiling, walang krisis na pag-unlad.

Gaano kasimple. Ngunit napagdaanan na natin ito!

Pinatunayan ng pagpaplano ng Sobyet ang kapangyarihan nito noong Ikalawang Digmaang Pandaigdig, sa mabilis na pagpapanumbalik ng pambansang ekonomiya at pag-usbong ng bansa bilang nangungunang kapangyarihang pang-industriya sa komunidad ng daigdig. Gayunpaman, simula sa 50s, ang pagpaplano ay naging lalong mahirap, na nag-aambag sa pagpapalakas ng hindi katimbang na pag-unlad ng ekonomiya ng Sobyet. Sa konteksto ng pagkamit ng pagkakapantay-pantay ng militar sa Estados Unidos, kailangan ng bansa na muling i-orient ang pagpaplano ng Sobyet upang matiyak ang pinakamataas na rate ng napapanatiling paglago sa kalidad ng buhay, na kinasasangkutan ng pagsasama ng merkado ng consumer sa pagtukoy ng mga proporsyon ng plano, pati na rin bilang pagtaas ng katumpakan ng mga kalkulasyon ng proporsyonal na pag-unlad sa pamamagitan ng pag-automate ng mga nakaplanong kalkulasyon gamit ang isang computer. Ang pang-agham na estratehikong pagpaplano na binuo ng pamamaraan ng pang-ekonomiyang cybernetics ay kinakailangan. Noong 1949 siya ay inakusahan ng pseudoscience. At mula noong 50s ang aming landas ay bumaba - dahan-dahan at tiyak. Noong 1991, nang bumagsak ang USSR, ang direksyon na ito ay ganap na tinanggal.

Ang kawalan ng pagpaplano ng Sobyet ay ang pagtutok nito sa priyoridad na pag-unlad ng militar-industrial complex, at hindi sa paglago ng mga pamantayan ng pamumuhay ng mga tao. "Manu-manong" pamamahala ng lumalagong sukat ng produksyon at lalong kumplikadong mga relasyon sa produksyon ay layuning nabawasan ang katumpakan ng pagpaplano, pagtaas ng spontaneity sa organisasyon ng ekonomiya. Ang mga repormang pang-ekonomiya na isinagawa sa bansa ay lalong pinabilis ang paglipat sa isang kusang organisasyon ng ekonomiya, na natapos noong 1991 sa pagbagsak ng USSR. Ang pag-abandona sa de facto na plano at ang paglipat sa isang ekonomiya ng merkado ay humantong sa isang mas malaking disproporsyon sa pag-unlad ng produksyon, na isang matabang batayan para sa pag-unlad ng isang krisis ng hindi pagbabayad at ang paglitaw ng marami mga instrumentong speculative sa pananalapi.

Ibig sabihin, pinupukaw ng ekonomiya ng merkado ang pag-unlad ng speculative capital?!

Oo. Sa kasalukuyan, ang mga pagtatangka ay ginagawa ng pamunuan ng US na alisin ang krisis sa hindi pagbabayad sa pamamagitan ng pag-trigger ng pandaigdigang inflation. 5 trillion dollars ang inilalaan para kahit papaano ay malutas ang problema ng non-payment crisis sa loob ng isang taon at kalahati. Ngunit ang malalaking pondong ito, nang hindi nilulutas ang problema ng disproporsyonalidad ng produksyon ng mundo, ay humahantong lamang sa paglikha ng mas malalaking "mga bula" sa pananalapi, na sumisipsip ng kathang-isip na kapital na inilabas mula sa deflation ng mga naunang inilunsad. Ang ganitong mga aksyon ay humahantong sa isang "kulog" na canopy ng pinansiyal na "mga bula" at sa pinaka matinding yugto ng krisis. Kung isasaalang-alang natin na ang lumalagong sentralisasyon ng kapital (sa panahon ng isang krisis, ito ay tumindi pa, dahil ang mga seguridad ng mas mahihinang mga manlalaro ay binili sa halos wala) ay nagpapatibay sa pangingibabaw ng isang makitid na bilang ng mga indibidwal, kung gayon ang kanilang mga pagkakamali ay humahantong sa lalong dumami mapanirang kahihinatnan. Kaya, sa ilalim ng pangingibabaw ng transnational capital, natapos ang pandaigdigang krisis sa Unang Digmaang Pandaigdig, pagkatapos ay naging mas mapanira ang Ikalawang Digmaang Pandaigdig. At ngayon ang pag-unlad ng krisis ay humahantong sa pinakamapangwasak na kahihinatnan para sa buong komunidad ng mundo.

At ito ba ay hindi maiiwasan?

Hindi maiiwasan. Ang mundo ay magdaranas ng malaking pagkalugi hanggang sa magkaroon ng transisyon mula sa kaguluhan tungo sa epektibong pamamahala ng ekonomiya ng estado (interstate bloc), ang ubod nito ay siyentipikong estratehikong pagpaplano. Sa ganitong diwa lang kailangan ang regionalization ng global crisis development. Saan magsisimula? Kinakailangang i-streamline ang paunang impormasyon sa mga balanse ng kita at gastos ng mga prodyuser at panghuling mamimili - mga sambahayan, estado (badyet), mga exporter at importer (balanse ng mga pagbabayad para sa kasalukuyang mga transaksyon) sa anyo ng isang interindustry balance sheet (IB). ). Ang mga layunin sa pag-unlad ay itinakda ng mga end user. Ang epektibong pamamahagi ng mga pampublikong pamumuhunan sa industriya ay natutukoy batay sa dinamikong modelo ng MOB, na isang sistema ng mga algorithm para sa epektibong koordinasyon ng mga nakaplanong kalkulasyon (materyal, paggawa at pananalapi na balanse) ng mga residente ng bansa ng lahat ng anyo ng pagmamay-ari. Kasabay nito, ang pamunuan ng bansa ay nakakakuha ng pagkakataon na ayusin ang mga layunin sa pag-unlad "on line" depende sa paglilinaw ng mga kakayahan sa produksyon ng mga residente at ang dinamika ng demand ng end-consumer, na isinasaalang-alang ang mga kinakailangan sa pambansang seguridad, at sa gayon ay mabilis na inaalis ang posibilidad. ng pag-unlad ng krisis. Ang pagtataya para sa pag-unlad ng ekonomiya ng bansa, bilang resulta ng pagkalkula ng plano (trajectory) para sa pinakamahusay na paggamit ng mga pambansang mapagkukunan ngayon upang mapakinabangan ang pagbilis ng paggalaw sa nais na direksyon, ay nagiging makatotohanan.

Ngayon ang impormasyon ay ganap na nawasak. May mahalagang impormasyon ang Rosstat mas masamang kalidad kaysa noong 1991. Ayon sa mga rekomendasyon ng IMF, nagkaroon ng paglipat sa pagbuo ng pag-uulat sa konteksto ng "malinis" na mga industriya batay sa prinsipyo ng pangwakas na paggamit ng produkto, na walang kinalaman sa organisasyon ng pamamahala sa ekonomiya.

Kamakailan kang bumalik mula sa international economic forum sa Bucharest. Ano ang iyong mga impression?

Kumplikado. Papasok na kami nakakatakot na panahon, kapag ang lahat ng umiiral na problema (kaligtasan sa kapaligiran, internasyonal na terorismo, atbp.) ay sabay-sabay na tataas. Kasabay nito, ang inflation ay lalago sa napakalaking bilis, at ang mga pautang ay magiging mahal. Ang "pagbagsak" ng mga ispekulatibong pampinansyal na "mga bula" laban sa backdrop ng pinababang produksyon ay maglalagay ng mabigat na pasanin sa balikat ng mga tao. Ang Europa ay nababahala tungkol sa mga uso sa pag-unlad at umaasa na maaari itong magdala ng pampinansyal na haka-haka sa ilalim ng kontrol. Ngunit ang pangangasiwa na ito na may pagbagsak ng "mga bula", nang hindi naaapektuhan ang pangunahing sanhi ng pag-unlad ng krisis - ang hindi proporsyonalidad ng panlipunang produksyon, ay sasamahan lamang ng krisis, na nagpapalala sa kalidad ng buhay sa Europa. Mayroon lamang isang paraan out - siyentipikong estratehikong pagpaplano. At mas maaga mas mabuti.

Nang gumawa ako ng ulat sa forum at sinabing kailangan nating makipagsanib-puwersa sa Europa, dahil sa kanilang karanasan sa pangangasiwa sa mga pamilihan sa pananalapi at sa ating karanasan sa pagpaplano, isang Amerikanong Sobyetologist kaagad ang nagsimulang sumigaw: “Hindi sapat para sa Gazprom na iwagayway ang tubo sa sa pagpapasya nito sa mga pampulitikang interes, handa na siyang maging isang Marxist!” Para sa mga gustong kumita mula sa espekulasyon sa pananalapi at samakatuwid ay mapang-uyam tungkol sa mga prospect ng pag-unlad, mahalagang pigilan ang estratehikong pagpaplano at pag-aayos ng mga bagay sa produksyon at pananalapi. Ang estratehikong pagpaplano ay tungkol sa pagliit ng mga pagkalugi ng ating bansa sa pag-usbong mula sa pandaigdigang krisis. Ito ay hindi tungkol sa isang plano ng isang tao, ngunit tungkol sa isang plano na gagawin ng buong bansa! Wala tayong ibang paraan.

Sa ngayon, ang mga naglulunsad ng trilyon na hindi secure na dolyar ay may kalamangan, at kahit na pansamantala. Ang kathang-isip na kapital na ito, na kumakatawan sa mga walang laman na rekord, ay ginagawang kathang-isip ang ating stabilization fund, habang lumilikha ng mga kundisyon para sa pagbili ng pagbaba ng pambansang kapital ng mga internasyonal na tycoon sa pananalapi. Para sa mga layuning ito, nilikha ang isang pyramid ng mga internasyonal na sentro ng pananalapi (IFC), kung saan inilalaan ang Russia ng isang lugar sa pinakamababang antas ng hierarchy.

At sinasabi namin na sa isang ekonomiya ng merkado ay walang pagpaplano! Heto na...

Ito ay nagpaplano para sa pinansyal na haka-haka! Mayroong dalawang paraan: alinman sa pagpaplano ng pagpapaunlad ng panlipunang produksyon sa direksyon ng napapanatiling paglago sa kalidad ng buhay, o pagpaplano ng paglulunsad ng pampinansyal na haka-haka, na kinabibilangan ng paglikha ng isang sistema ng MFC. Ang gayong karanasan sa pananalapi ay binuo mula pa noong panahon ng sinaunang Babilonya, na pinayaman ng mga ideya ng mga istruktura ng pagbabangko ng mga lungsod-estado ng Italyano, ang Order of the Templars, atbp. Ang pyramid, na nagtatrabaho sa haka-haka sa pananalapi, ay nilikha ng matagal na panahon, at matagumpay na nagtatrabaho sa mga kondisyon ng modernong pandaigdigang krisis sa interes ng mga oligarko sa pananalapi.

Sa isang krisis na sinamahan ng pagbagsak ng mga bula sa pananalapi, lumitaw ang kompetisyon sa pagitan ng mga may-ari ng kapital upang hatiin ang mga pagkalugi sa pagitan nila. Ang dibisyong ito ay nauugnay sa pagbaba ng halaga ng cash capital. At dito hindi makatiis ang mahinang manlalaro. Ito ang ating bansa, na "nakaupo" sa "bubble" ng presyo ng langis at gas. Ang "pagbagsak" nito ay hindi maiiwasan - ang mga hilaw na materyales ay babagsak sa presyo. Lalabas ang isang mas malakas na manlalaro na bibilhin ang pambansang yaman ng bansa nang halos wala. Ito ang esensya ng pag-unlad ng krisis, na nagsisilbing sentralisado ang pandaigdigang kapital.

At habang naglalaban ang mga panginoon, tinatapos ng mga alipin ang huling piraso...

Ipagpalagay na ang estado ay nagpasya na makisali sa pagpaplano. Nangangahulugan ba ito na magkakaroon ng pagbabago sa sistema ng pulitika?

Sa tingin ko, lalakas lang ng naghaharing elite ng bansa ang kapangyarihan nito. Makakakuha ito ng tunay na kontrol sa hindi lamang sa "pipeline" ng kumpanya, kundi sa lahat ng pambansang mapagkukunan. Mayroon kaming siyentipikong pamamaraan para sa estratehikong pagpaplano, ngunit kailangan namin ng agarang pagsasanay ng mga tauhan upang agad na makasali sa proseso ng pagpaplano sa mga rehiyon ng bansa. Ang bawat isa ay magiging kasangkot sa paglutas ng problema ng epektibong pagtutugma ng mga pangangailangan sa mga mapagkukunan para sa pag-unlad ng estado sa direksyon na itinakda ng pamunuan ng bansa. Ang priyoridad na lugar ng pag-unlad ay maaaring, halimbawa, pangangalagang pangkalusugan, kaligtasan sa kapaligiran, agrikultura, militar-industriyal na kumplikado, at ang kalidad ng buhay ng mga mamamayan. Ang pagpili ng mga priyoridad ay nakasalalay sa kasalukuyang estado panloob at panlabas na sitwasyon, at ang plano ay kasangkapan lamang para sa pagpapalakas ng soberanya ng kapangyarihan sa isang pandaigdigang krisis. Ako ay tiwala na ang estratehikong pagpaplano ng Russia, na siyang kahalili sa natatanging karanasan ng USSR sa larangan ng pagpaplano, ay pag-aaralan ng buong mundo. Kakailanganin ng lahat na makaahon sa krisis, kasama na. Europe at USA, “sawa” sa Anglo-Saxon na karanasan ng isang market economy.

Ang internasyonal na forum ay nagsiwalat na ang Europa, hindi tulad ng Russia, ay naghahanap ng mga paraan upang lumikha ng isang epektibong sistema ng pamamahala ng ekonomiya. Ang mga kinatawan ng Russia, kabilang ang mga doktor ng agham (!), ay pinangungunahan ng mga ideya ng isang "libreng merkado", bagaman alam nila na wala tayong iba maliban sa "mga bula" ng langis at gas. Nagulat ako kung gaano ang pagbaba ng aming antas ng kaalaman sa ekonomiya pagkatapos ng pagbagsak ng USSR. Nabubuhay tayo sa mga ilusyon. Sinabi ko ito sa mga kalahok sa forum. Pagkatapos ng lahat, ang imahe ng Russia ay naghihirap.

Sa isang krisis, ang parehong pambansang ideya ay kinakailangan lalo na... Sinusubukan nilang hanapin ito sa loob ng maraming taon...

Hindi na kailangang hanapin siya. Ito ay mabisang pamamahala ng pambansang ekonomiya, ang ubod nito ay siyentipikong estratehikong pagpaplano. Tanging ang instrumentong ito ang magtitiyak sa pag-unlad ng pambansang produksyon para sa interes ng mga naninirahan sa ating bansa.

Ang mundo ay pumapasok sa isang bagong yugto ng paikot na pag-unlad. Dapat mapalitan ng pandaigdigang pamumuno ang espekulasyon sa pananalapi na may regionalization. Kung ipagpaliban natin ang oras upang makaalis sa krisis, mawawala ang ating mga ari-arian, at ang Russia ay pamamahalaan ng isang piling dayuhan dito.