Mga serbisyo 

Mga pagbabago sa husay: kung paano pinapataas ng Russian Steel ang indicator ng FTT (magkasya sa unang pagkakataon). Lean manufacturing at basura. Tinanggap ang pagkalkula ng tagapagpahiwatig ng mga depekto mula sa unang pagtatanghal

Nagpapasalamat kami sa Kagawaran panloob na komunikasyon at corporate media ng kumpanya ng Severstal para sa pagbibigay ng materyal na ito.

Mula Enero 1, 2015, ang paggawa ng coke-sintering, steel-smelting, pipe at flat-rolled (maliban sa roll-formed section shop at Sheksna TPZ - sasailalim sila sa mga pagbabago sa Marso), at magsisimula ang pipe-rolled production upang gumana sa ilalim ng isang bagong sistema ng insentibo.

Nangangahulugan ito na ang mga pangunahing daloy ng produksyon ay pangunahing nakatuon sa mga pangangailangan ng customer at katuparan ng order, sa halip na sa mga volume.

Ang mga roller ng seksyon ay nagtrabaho na sa loob ng isang taon ayon sa sistema ng mga lean indicator, na ipinapakita magandang resulta

Market ng Kliyente

Ang kumpetisyon sa merkado ng bakal ay patuloy na tumitindi at lumilipat sa lugar ng supply ng produkto, paliwanag ng senior manager ng Business System Development Center na si Egor Rybin. - Ang isang tagagawa na gumagawa ng mataas na kalidad na metal at naghahatid nito sa oras ay may bawat pagkakataong manalo sa laban para sa kliyente.

Ngayon ang ilan sa mga dibisyon ng Russian Steel ay gumagana pa rin ayon sa isang sistema batay sa mga prinsipyo ng "push-out". Ang bawat workshop ay may plano sa produksyon, at kadalasan ang kliyente ay nananatiling hindi nasisiyahan, dahil ang focus ay higit sa volume kaysa sa pagtupad sa mga order.

Ang mga suweldo ng empleyado ay direktang magdedepende sa pagtugon sa mga lean na target. Kung mas magaling sila, mas mataas ang suweldo. Kasabay nito, tutuparin ng mga kasamahan sa muling pamamahagi ang mga napagkasunduang layunin, na gagawing tunay na pagtutulungan ng magkakasama ang gawain.

Ipinapalagay ng bagong sistema ng pagtatakda ng layunin ang isang malinaw na pagtuon sa pagtupad ng mga order para sa kliyente. Kapag nagtatrabaho kasama ang team, susuriin nila ang mga indicator gaya ng OTIF (on-time na pagpapadala), Lead-time (average na oras mula sa pagtanggap ng order hanggang sa paglilipat nito sa client) at FTT (fit the first time).

Ilang departamento na ang nagtrabaho nang isang taon gamit ang lean metrics system. Ang pioneer sa proyektong ito ay ang paggawa ng mga mahahabang produkto, na nagpakita ng magagandang resulta sa pagtatapos ng 2014. Halimbawa, ang mga rate ng FTT ay mula 93 hanggang 95 porsyento.

Mahusay na kadena

Kasabay nito, napakahalaga na magtatag ng produksyon nang walang pagkalugi - upang bumuo ng isang kadena upang ang oras at mga mapagkukunan ay hindi mawawala sa alinman sa mga link. Sa kasong ito lamang ang gastos ng produksyon sa bawat yugto ng pagproseso ay magiging minimal, na nangangahulugang tataas ang tubo mula sa pagbebenta nito. Sa kasong ito, ang tagapagpahiwatig ng FTT ay makakatulong sa pagkontrol ng mga paglihis.

Mahalagang ipatupad ang end-to-end flow control upang ang mga link sa chain ay gumana bilang isang solong kabuuan," paliwanag ni Egor Nikolaevich. - Ito ay magbibigay-daan sa amin upang matugunan ang mga kinakailangan ng customer.

Halimbawa, kung ang isang kumpanya ay nangako sa customer ng isang tiyak na petsa ng paghahatid para sa mga produkto, ito ay magiging isang mapagkumpitensyang kalamangan sa domestic market. Ang pinababang oras ng pagtupad ng order ay magiging posible upang maproseso ang mga karagdagang kahilingan, na nangangahulugang pagpapalawak ng heograpiya ng mga benta.

Anastasia Chikisheva

Petr Mishnev, pinuno ng d mga direksyon para sa teknikal na pag-unlad at ang kalidad ng "Russian steel"

Nagpapasalamat kami sa mga editor ng pahayagang Severstal sa pagbibigay ng materyal na ito.

Petr Aleksandrovich, isa sa mga pangunahing gawain para sa koponan ng DTRC noong nakaraang taon ay upang mapataas ang antas ng tagapagpahiwatig FTT(mabuti sa unang pagkakataon. - Ed.). Naging matagumpay ka ba sa bagay na ito?

Oo, tiyak. Ito ay isa sa aming mga pangunahing tagumpay. Ang mga pagkalugi sa kalidad ay nabawasan ng higit sa kalahati. Sa panahon ng taon, binago namin ang layunin para sa tagapagpahiwatig na ito nang dalawang beses, batay sa aktwal na mga resulta ng pagganap at potensyal. Sa simula ng taon, walang nakatitiyak na talagang makakamit natin ang gayong mga ambisyosong numero. Kaya, sa stream ng TsOM-1 (mga produkto mula sa pinagsamang mill 2800/1700 - Tinatayang. ed.) at sa roll forming shop, ang pagkalugi sa FTT ay nabawasan ng 67 at 65 porsyento, ayon sa pagkakabanggit. Ang mga pagkalugi para sa indicator na ito sa pipe-profile plant sa Sheksna ay nabawasan ng 78 porsiyento. Sa ibang mga daloy, ang pagbawas sa mga pagkalugi ay mula 40 hanggang 50 porsyento.

- Ano ang susi sa gayong tagumpay?

Sa aking opinyon, sa sistematikong pagtutulungan ng magkakasama at agarang pagtugon sa mga problema, ambisyosong pagtatakda ng layunin at ang paglahok ng mga tagapamahala sa paglutas ng mga isyu. Ang 2018 ay naghahatid sa atin ng mga bagong hamon - kinakailangang bawasan ang pagkalugi sa FTT sa average na 25 porsyento.

- Anong mga hakbangin ang naisagawa na upang makamit ang layuning ito?

Ilang sabay-sabay. Mula noong Pebrero 1, ang produksyon ng mga flat na produkto ay muling naayos teknikal na departamento. Dati, sa yugto ng pagpoproseso na ito, dalawang koponan ang nilutas ang mga problema ng customer: ang isa ay mula sa malamig na rolling shop, ang isa ay mula sa mainit na rolling shop. Ngayon ang mga departamentong ito ay pinagsama sa isa. Hindi na hinahati ng mga manggagawa ang mga depekto sa "iyo" at "akin", ngunit sama-samang sinusubaybayan ang pagsunod sa teknolohiya mula sa pagtatanim ng mga slab sa mga furnace ng rolling mill hanggang sa pagpapadala sa kliyente. Kumpiyansa ako na mapapabuti ng muling pagsasaayos ang kahusayan ng paghawak ng mga reklamo at paghahanap ng mga depekto.

Noong Pebrero din, inilunsad namin ang sistema ng auto-certification ng Iron product sa pilot operation. Pinapayagan ka nitong awtomatikong masuri ang pagiging angkop ng metal, batay sa mga kinakailangan ng kliyente.

IMPORMASYON NG SANGGUNIAN

Auto-certification system para sa mga produktong Iron:

Susuriin ng tool ang mga produktong metal na pinagsama ayon sa mga pamantayan at kinakailangan ng customer, paliwanag ng senior manager ng SKA na si Alexey Ogoltsov. - Kadalasan, ang isang manggagawa ay may hindi hihigit sa 14 na segundo upang suriin ang isang roll para sa mga depekto sa 2000 mill. Sa panahong ito, hindi maaaring masuri ng isang tao ang lahat ng mga parameter. Ang "Iron" ay magbibigay-daan sa iyo na gumawa ng mga desisyon nang maraming beses nang mas mabilis.

Bilang karagdagan, sa hinaharap ang programa ay magbibigay ng mga rekomendasyon para sa repurposing rolled metal na mga produkto. Ang opisyal na paglulunsad ng tool ay naka-iskedyul para sa kalagitnaan ng Disyembre. Iminumungkahi ng mga developer na makakatulong ito na mabawasan ang bilang ng mga reklamo ng customer ng 25 porsyento.

Isang pangkat ng mga espesyalista mula sa Direktor para sa Teknikal na Pag-unlad at Kalidad, Severstal-infocom at ang kumpanyang Pranses na Fives Keods ang nagtrabaho sa pagbuo ng sistemang Iron.

Ang isa pang pagbabago sa taong ito ay ang paggawa ng isang sistema ng proactive na kontrol at pamamahala ng kalidad ng produkto.

- Paano naiiba ang diskarteng ito sa mga isyu sa kalidad sa umiiral na?

- Ang sistema natin ngayon ay base sa reaksyon. Nagsisimula kaming maghanap ng mga lugar para sa pagpapabuti lamang pagkatapos naming makatanggap ng negatibong feedback mula sa mga customer. Bagong sistema ipinapatupad namin upang maiwasan ang pagpapadala ng may sira na metal. Ang isang malaking agile team ay nagtatrabaho sa pagbuo ng proyekto. Nakikitungo ang mga espesyalista sa sertipikasyon ng metal, pag-iwas sa depekto, at pagpapatupad ng mga tool at proseso na nagpapahusay sa kalidad.

Ang koponan ay kasalukuyang nagtatrabaho sa paglikha ng tatlong mga produkto. Ang isa sa kanila ay isang electronic meter para sa pagsubaybay sa roll profiling. Sa kasalukuyan, ang gawaing ito ay ginagawa nang manu-mano nang hindi naglilipat ng impormasyon sa system, na negatibong nakakaapekto sa kalidad ng mga rental. Sa hinaharap, ang tool ay magkakaroon ng isang function para sa pag-archive ng mga sukat upang ang mga resulta ay magagamit anumang oras.

Kinapanayam ni Alexandra Pokrovskaya

Sa lean manufacturing mayroong isang term na tinatawag na . Ito ay mga pagkalugi.

Ang tagapagtatag ng lean manufacturing, Taiichi Ohno, ay minsang nagsabi: "Ang ginagawa lang namin ay tingnan ang yugto ng panahon mula sa sandaling ibigay sa amin ng customer ang kanilang order hanggang sa punto kung saan kami ay nakatanggap ng pera. At pinapaikli namin ang yugto ng panahon na iyon sa pamamagitan ng pag-alis ng basurang hindi idinagdag sa halaga.”

Sa pangkalahatan, maaari nating sabihin na ito ang pinakamalinaw na kahulugan ng kung ano ang nangyayari kapag inilalapat ang buong hanay ng mga pamamaraan at teknolohiya sa pagmamanupaktura. Ang tanging layunin ng kanilang paggamit ay upang mabawasan ang tagal ng panahon mula sa pagtanggap ng order hanggang sa pagtanggap ng pera.

Sa iba't ibang lugar ng aktibidad, ang nasabing yugto ng panahon ay maaaring magsimula at magtapos sa iba't ibang sandali, halimbawa, kung kailan paggawa ng kontrata minsan ang kliyente ay agad na nagbibigay ng pera at pagkatapos ay naghihintay ng matagal at hindi nasisiyahan para sa kanyang order na maging handa, at pagkatapos ay kailangan mong pag-aralan ang "reverse" na tagal ng panahon - mula sa pagtanggap ng pera hanggang sa paglilipat nito sa kliyente tapos na produkto, sa ibang mga kaso, kasama sa panahong ito ang muling pagdadagdag ng mga pinababang stock ng bodega, na kinuha ng kliyente at agad na binayaran, at iba pa.

Ngunit anuman ang kadena ng mga aksyon na humahantong sa pagkuha ng kliyente ng kanyang kailangan, palaging may mga pagkalugi dito.

"Normal" na antas ng pagkawala para sa modernong produksyon ay tulad na, sa paghahambing, ang kahusayan ng isang panloob na combustion engine ay mukhang isang perpektong resulta.

Para sa tradisyunal na produksyon ang proporsyon ng oras na naproseso ang isang produkto ay isang fraction ng isang porsyento ng kabuuang oras ng lead ng order. Maaaring ito ay 0.5% o 0.003%. Minsan, sa mga paunang pagtatasa, ang mga halaga sa hanay ng 15-40% ay nakuha, ngunit sa pagsusuri halos palaging lumalabas na ito ay isa pang kaso ng panlilinlang sa sarili.

Ano ang mangyayari sa natitirang oras?

Nag-compile si Taiichi Ono ng isang listahan ng 7 uri ng pagkalugi, na tatalakayin sa ibaba. Mayroong iba pang mga uri ng pagkalugi, ngunit tiyak na hindi mo makikita ang mga ito sa paraang inilarawan ni Ohno—sa proseso ng order-to-cash.

Kaya ano ang mga pagkalugi na ito?

  1. Mga depekto
  2. Mga reserba
  3. Ang paggalaw ng mga tao
  4. Mga Materyales sa Paglipat
  5. Mga inaasahan
  6. Overprocessing
  7. Sobrang produksyon

Ang bawat uri ng pagkawala ay magkakaugnay sa iba—ang imbentaryo ay kadalasang humahantong sa paghihintay, ang paggalaw ng mga materyales ay sinasabayan ng paggalaw ng mga tao, at iba pa. Ang iba't ibang mga industriya ay may kani-kaniyang "alignment" - kung aling mga pagkalugi ang mas malaki at alin ang mas maliit.

Ang pinaka-kagiliw-giliw na bagay ay ang ilang mga pagkalugi sa labas ng lohika ng sandalan na produksyon ay itinuturing na "kapaki-pakinabang", at kung minsan ay ipinakita sa mamimili bilang mga bentahe ng mapagkumpitensya. Subukan nating alamin kung ito nga ba.

Mga depekto

Sa loob ng mahabang panahon ginagamit ko ang kahulugang ito:

"Produksyon ng mga mababang kalidad na produkto, pagkakaroon ng mga depekto, hindi tamang impormasyon, pagbabago ng mga produkto sa yugto ng produksyon, inspeksyon ng mga depekto."

Mahalagang maunawaan na pagdating sa mga depekto o depekto, pinag-uusapan natin karaniwang tungkol sa dalawang uri ng mga pagkukulang - naitatama at hindi na maibabalik. Ang pangalawang uri ng depekto, kapag natuklasan, ay nagreresulta sa simpleng pagtatapon mo ng sira na bahagi, sangkap, materyal o produkto. Maaaring i-recycle mo ito o ipadala para i-recycle. Ang unang uri ng mga pagkukulang ay humahantong sa katotohanan na ang isang buong siklo ng "pagpipino" ay inilunsad - dagdag na trabaho, na nagbibigay-daan sa iyong alisin o bawasan ang mga pagkukulang sa isang "katanggap-tanggap na minimum."

Sa mga tuntunin ng muling paggawa ng kasal, mayroong pagkakatulad dito sa pagitan ng "Mga Depekto" at "Overprocessing," ngunit iiwan ko muna ang paksang iyon sa ngayon—ang mahalaga ay hindi kung anong uri ng pagkawala ang isang partikular na pagkawala, ngunit matukoy natin ito bilang isang pagkawala.

Sa ganitong kahulugan, mayroong isang malaking bilang ng mga aksyon na nauugnay sa mga depekto, ngunit madalas na hindi nakikita ng mga kalahok sa proseso bilang mga pagkalugi, i.e. bilang mga aksyon na hindi lumilikha ng halaga.

Magsisimula ako sa isang simpleng isa - pagproseso ng mababang kalidad na hilaw na materyales.

Karaniwan, ang mga prosesong ito ay nangangailangan ng karagdagang pagsisikap mula sa mga manggagawa (ituwid ang baluktot, ayusin ang mabuti, at iba pa), o karagdagang mapagkukunan ng enerhiya (pag-aalis ng mga dumi, karagdagang pagpipino sa isang de-kalidad na estado), o pagbawas sa pagproseso bilis (binawasan ang bilis makinang panlalik dahil sa mahinang kalidad ibabaw ng mga bahagi).

Sa produksyon, maaaring hindi maisip ng mga tao ang mga pagkilos na ito bilang mga pagkalugi, dahil pinapayagan nila silang "ipitin ang maximum" sa mga magagamit na hilaw na materyales, kahit na sila ay masama at "walang halaga." Ngunit kung titingnan mo ang stream ng paglikha ng halaga mula sa isang punto kung saan makikita mo hindi lamang ang produksyon na gumagana sa mga hilaw na materyales na natanggap nito, kundi pati na rin ang bloke ng pagbili, makikita mo na ang mababang kalidad na mga hilaw na materyales ay lumitaw para sa isang dahilan, ngunit dahil may hindi nakagawa ng kanyang trabaho ng maayos. Ito ay maaaring isang purchasing manager na hindi nakahanap ng mataas na kalidad na mga hilaw na materyales, o isang manager na nagpasyang bumili ng malinaw na mababang kalidad na mga hilaw na materyales, "ipoproseso pa rin namin ito," o isang tagasuri ng tagapagtustos na hindi pinahahalagahan ang panganib ng pagbili ng mga hilaw na materyales mula sa isang hindi pa nasubok (o hindi gaanong nasubok) na supplier.

Sa pangkalahatan, sa anumang kaso, nagkaroon ng kabiguan sa proseso, na sa huli ay humantong sa pagproseso ng mababang kalidad na mga hilaw na materyales, na (pagproseso) sa isang mas mababang antas ay maaaring hindi mukhang isang pagkawala sa lahat, ngunit sa halip ay isang napaka-kapaki-pakinabang. trabaho.

Ang pangalawa, mas nakakalito na kaso mula sa "ordinaryong pananaw" na pananaw ay ang kontrol sa kalidad.

Ang lahat ng pagsisikap sa pagkontrol sa kalidad ay basura.

Sinabihan kami na ang customer ay hindi nais na makatanggap ng mga may sira na produkto, kaya dapat naming suriin ang lahat ng mabuti.

Hindi totoo. Ang kliyente ay hindi "ayaw makatanggap ng mga may sira na produkto," hindi niya nais na gawin namin ang mga ito.

Ngunit ang sitwasyon ay walang pag-asa. Kung ang isang kumpanya, sa pamamagitan ng mga proseso nito, ay hindi makamit ang kinakailangang antas ng kalidad para sa isang customer, ito ay mapipilitang lumikha ng mga proseso ng kontrol sa kalidad upang matiyak na ang customer ay hindi makakatanggap ng mga produkto na ang kalidad ay hindi kasiya-siya.

"Ngunit mas mabuti kung ginawa mo ito nang tama sa unang pagkakataon at hindi na kailangang suriin ang kalidad."

Ang problema ay ang pananaw na ito ay "naglalagay ng anino" sa lahat ng empleyado na kasangkot sa kontrol ng kalidad - mula sa mga controller hanggang sa direktor ng kalidad. Ang lahat ng mga ito, mula sa isang payat na punto ng produksyon, ay gumagawa ng trabaho na walang silbi sa kliyente.

Hindi, huwag kang magkamali: ang kontrol sa kalidad ay labis mahalagang gawain para sa kumpanya ng pagmamanupaktura. Ngunit ito rin ay isang pagkawala mula sa pananaw ng kliyente.

Ang bawat controller ay mahalaga para sa tagagawa at walang silbi mula sa pananaw ng customer.

Ngunit ang tagagawa, na isinasaalang-alang ang kanyang mga controllers bilang napakahalagang kalahok sa proseso, ay madalas na inililipat ang kanyang pananaw sa kliyente, at nasanay sa pag-iisip na ang mga controller ay lubhang kailangan para sa kliyente.

Sa kasong ito, lumilitaw ang isang patalastas kung saan nagpapakita sila ng isang produktong pagkain at bilang isang "karagdagang tampok" sinasabi nila: "nagsasagawa kami ng kontrol sa kalidad ng kasing dami ng limang beses!", na parang ito ay napaka-cool na kailangan itong pag-usapan. tungkol sa isang bagay competitive advantage- sabi nila, walang katunggali ang may ganito!

Sa tingin ko ang unang kakumpitensya na nag-iisip na magpatakbo ng isang patalastas tulad ng "wala kaming isang solong controller ng kalidad at magbabayad kami ng isang milyong rubles para sa anumang depekto na makikita mo" ay mabulunan sa pagtaas ng demand para sa kanilang mga produkto.

Marami pang mga subtlety sa pag-uuri ng mga indibidwal na proseso bilang mga depekto, ngunit ang dalawang ito—pagproseso ng mababang kalidad na hilaw na materyales at kontrol sa kalidad—sa aking karanasan, ay kadalasang mali ang pagkakaklase bilang "mga aktibidad sa paglikha ng halaga."

Paano sukatin ang mga depekto

Para sa "panghuling mga depekto" ang tagapagpahiwatig ay kilala - hatiin ang bilang ng mga angkop na produkto sa kabuuang bilang ng mga produktong ginawa (parehong angkop at hindi magagamit) - at makakakuha ka ng isang tagapagpahiwatig na tinatawag na "bahagi ng mga kalidad na produkto".

Kung hahatiin mo ang bilang ng mga may sira na produkto sa kabuuang bilang ng mga produktong ginawa, makukuha mo ang "proporsyon ng mga depekto."

Ngunit kung ang sistema ng kontrol sa enterprise ay napaka "pumped", at ang karamihan sa mga depekto ay maaaring mapabuti, kung gayon ang "proporsyon ng mga depekto" ay magiging bale-wala kahit na kalahati ng negosyo ay nakikibahagi sa pagproseso ng mga depekto. Samakatuwid, ang "rate ng depekto" ay hindi palaging sumasalamin sa aktwal na estado ng mga gawain na may mga depekto.

Ang isang mas layunin na tagapagpahiwatig ay na sa panitikan sa wikang Ingles ay tinatawag nilang FTT - unang pagkakataon, at sa Russian ay tinatawag nila itong medyo clumsily na "pasahe sa unang pagsubok", o "pasahe sa unang pagtatanghal" (na hindi rin masyadong cool, dahil ipinapalagay nito ang "pagtatanghal" ... Para kanino? Quality Control Controller syempre!). Ang indicator na ito ay kinakalkula bilang ratio ng mga produktong kinikilala bilang kalidad sa unang pagkakataon sa kabuuang bilang ng mga ginawang produkto. Iyon ay, halimbawa, ang isang produkto na nakatanggap ng naitatama na depekto ay itinuturing na hindi magagamit kapag kinakalkula ang FTT, bagama't sa ibang pagkakataon ay maaari itong mabago at maipadala sa kliyente na nasa mabuting kondisyon.

Ano ang ipinapakita ng FTT? Anong proporsyon ng mga produkto ang aktwal na ginawa alinsunod sa teknolohiya na may mataas na kalidad, nang walang mga paglihis, at, nang naaayon, kung saan maaaring mailapat ang mga tradisyonal na pamamaraan ng pagkalkula ng mga gastos. Kung ang rate ng depekto ay 0.5% at ang FTT ay hindi lalampas sa 65%, nangangahulugan ito na ang bawat ikatlong produkto ay binago sa isang paraan o iba pa, ibig sabihin. Sa panahon ng paggawa nito, ang karagdagang (maliban sa binalak) na mga mapagkukunan ay inilapat - mga materyales, oras ng tao o kagamitan, pagsisikap ng tao o karagdagang mapagkukunan ng enerhiya. Ibig sabihin, lahat ay masama. Bagaman sa hitsura ang lahat ay medyo disente, kalahating porsyento lamang ang may depekto.

Ang pagkakaiba sa pagitan ng "bahagi ng mga de-kalidad na produkto" at FTT ay nagpapakita lamang ng sukat ng "mga nakatagong problema", na nangangahulugang kung ikaw ay naglalayong mapabuti ang kalidad ng proseso (at ang resulta nito, bilang kinahinatnan), kailangan mong lumipat mula sa pagkalkula ng porsyento ng mga depekto hanggang sa pagkalkula ng FTT. Ito ay kinakailangan upang matukoy ang mga sanhi ng naitatama na mga paglihis at alisin ang mga ito. Ang pag-akit ng mga karagdagang inspektor, siyempre, ay magpapanatili sa mababang rate ng depekto, ngunit ang kumpanya ay gagastos pa rin ng maraming dagdag na mapagkukunan sa muling paggawa ng mga produkto.

Bunga ng pag-aalis ng depekto

Si Deming ay isa sa mga unang nakatuklas na ang mga de-kalidad na produkto ay maaaring mas mura kaysa sa mga mababang kalidad. At ang dahilan para sa hindi pangkaraniwang bagay na ito ay ang presyo ng mga mababang kalidad na produkto ay kasama ang mga gastos sa muling paggawa at ang mga gastos ng control system. Kung hindi ka gagawa ng mga depekto, hindi mo kailangang magkaroon ng mga karagdagang inspektor (o anumang inspektor sa lahat), at hindi mo kailangang gumastos ng mga karagdagang mapagkukunan sa muling paggawa ng mga produktong may sira. Nangangahulugan ito na ang halaga ng mga produkto na ginawa na may mataas na kalidad sa unang pagkakataon at walang anumang mga pagbubukod ay malinaw na mas mababa kaysa sa halaga ng mga produkto sa produksyon kung saan pinapayagan ang pagkakaroon ng "mga panloob na depekto".

Ito ay isang kawili-wiling kahihinatnan na sumusunod mula sa pakikibaka para sa 100% na kalidad ng produkto.

Maraming tao ang naniniwala na imposibleng makamit ang 100% na kalidad. totoo yan. Ngunit medyo posible na makamit ang isang antas ng kalidad na tatanggapin ng kliyente bilang angkop sa 100% ng mga kaso. Ang mga halimbawa nito ay matatagpuan.

Sa konklusyon

Nais kong marinig ang iba pang mga halimbawa ng pagkalugi ng uri ng "depekto" na itinuturing na "kapaki-pakinabang" para sa iba't ibang mga kadahilanan, kung mayroon ka, mag-iwan ng komento sa tala.

Ang iba pang mga uri ng pagkalugi ay sasakupin sa sarili nilang mga tala.

Ang pagsumite ng iyong mabuting gawa sa base ng kaalaman ay madali. Gamitin ang form sa ibaba

Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga estudyante, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.

Talahanayan 1

Criterion

Mga dayuhang negosyo

mga negosyong Ruso

Tungkulin ng Pamamahala

Ang pamamahala ay aktibong bahagi sa pagpapatupad at pagpapabuti ng pilosopiya ng BP

Halos walang pansin ang binabayaran sa pag-aalis ng mga pagkalugi; hindi inilapat ang diskarte sa halaga

developer ng BP

Mahigpit na pagpili sa grupong nagtatrabaho sa pagpapatupad ng BP mula sa mga pinaka-karampatang empleyado

Sa karamihan ng mga kaso, ang developer ng BP ay isang taong walang malalim na kaalaman at kumpletong pag-unawa sa kakanyahan ng konsepto ng BP

Diskarte sa pagpapatupad ng BP

Sa mga kumpanyang European at American:

Mahigpit na pagsasagawa ng mga reporma mula sa itaas hanggang sa ibaba na may mandatoryong pagsunod sa lahat ng naaprubahang pamantayan ng mga ordinaryong empleyado;

Sa kalahati ng mga kaso, ang simpleng pagkopya ng karanasan ay sinusunod mga dayuhang kumpanya gamit ang 1-2 tool

Sa mga kumpanyang Japanese at Korean:

Isinasali ang lahat ng tauhan ng kumpanya sa proseso ng pagbabago, na nakatuon sa mga ideya at mungkahi ng mga empleyado

Pagganyak ng mga tauhan sa panahon ng pagpapatupad ng BP

Remuneration batay sa mga resulta ng pagtupad sa itinatag na plano; ang mga problema at pagkakamali ay hindi nakatago, dahil ang kanilang pagtuklas ay hinihikayat

pamamahala at itinuturing na unang hakbang tungo sa pagpapabuti

Ang pamamayani ng mga insentibo sa pananalapi para sa paggawa ng mga panukala; pagtatago ng mga problema at pagkakamali dahil sa hindi maiiwasang parusa mula sa pamamahala

Saloobin sa mga pamantayan, mga tagubilin

Mahigpit na pagsunod sa mga itinatag na pamantayan at tagubilin

Pormal na saloobin sa mga pamantayan at tagubilin

· Ang mga empleyado ng kumpanya ay lumalaban sa lahat posibleng pagbabago, na nauugnay sa takot sa kanilang personal na kakulangan sa mga bagong kinakailangan at, bilang resulta, ang takot na mawalan ng trabaho, pati na rin ang pag-aatubili na dagdagan ang kanilang sariling kargamento at palawakin ang kanilang hanay ng mga responsibilidad habang pinapanatili sahod sa parehong antas.

Mula sa isang panlipunang pananaw, ang pinakamahalagang kadahilanan na nakakaimpluwensya sa hanay ng mga tampok ng pagpapatupad ng konsepto ng BP ay ang kaisipan ng Russia ng mga nagtatrabaho na kawani, na sa isang antas o iba pa ay humahadlang sa mga pagbabagong-anyo kahit na may buong suporta ng pamamahala.

Ang isa sa mga pinakatanyag na tampok ng kaisipang Ruso ay ang "Russian maybe", na karaniwang nauunawaan bilang isang tagapagpahiwatig ng pagganyak ng isang empleyado ng Russia na isagawa ang mga tagubilin na "walang ingat" na may pag-asa ng isang kanais-nais na kinalabasan at nang hindi isinasaalang-alang. ang panganib ng isang ganap na kabaligtaran na kinalabasan. Gayunpaman, nararapat na tandaan na ang isang operasyon na ginawa "nang random" sa karamihan ng mga kaso ay nangangailangan ng isang hindi mahuhulaan na resulta, na kung saan ay lalong hindi kanais-nais sa mga sitwasyon kung saan ang empleyado ay pabaya sa kaligtasan ng kanyang sarili at ng kanyang mga kasamahan. Maraming kilalang aksidente sa industriya na resulta ng pagnanais ng mga manggagawa na gampanan ang kanilang mga nakatalagang tungkulin sa lalong madaling panahon, habang sadyang lumalabag sa mga regulasyon sa kaligtasan.

Dahil dito, ang sinumang pinuno ay dapat magsikap na protektahan ang kanyang sarili, ang kanyang mga subordinates at mga mamimili mula sa mga kahihinatnan ng "Russian maybe". Karamihan pinakamahusay na paraan ang pagkamit ng layuning ito ay ang maagang pagtatasa ng mga panganib na maaaring makaligtaan ng manggagawa at ang kanilang pag-iwas.

Ang susunod na natatanging tampok ng empleyado ng Russia ay ang patuloy na kamalayan na kapag lumitaw ang hindi planadong mga sitwasyon, una sa lahat, ito ay nagkakahalaga ng paghahanap ng isang taong masisi. Kasabay nito, ang pamamahala ay gumagamit ng isang napaka-kaduda-dudang hanay ng mga pamamaraan upang malutas ang problema na lumitaw - na nangangailangan ng nagkasala na empleyado na ipaliwanag ang kanyang mga aksyon kasama ang kanyang kasunod na parusa, halimbawa, sa anyo ng isang pagsaway. Sa kasong ito, ang problema ay itinuturing na ganap na nalutas. Gayunpaman, tulad ng ipinapakita ng kasanayan, ang parehong problema ay naulit sa lalong madaling panahon, at sa isang ganap na naiibang empleyado.

Ayon kay Edward Deming, 96% ng mga problema ay sanhi ng mga tampok ng system, hindi pagkakamali ng tao. Dahil dito, ang sistema ng pagpaparusa sa nagkasala ay magsisimula lamang na pagtakpan ng mga empleyado ang mga pagkakamali, pag-ugat sa mga pangunahing sanhi ng mga problema at gagawing permanente ang mga problemang ito. Sa kondisyon na ang kadahilanan ay talagang tao, ang tagapamahala, kasama ang kanyang nasasakupan, ay kailangang pag-aralan ang kasalukuyang sitwasyon, tukuyin ang mga mapagkukunan ng mga problema at subukang i-standardize ang operasyong ito upang hindi ito maisagawa nang hindi tama o ng ibang manggagawa, at sa gayon ay muling lumikha ng kanais-nais. kundisyon para lumitaw ang isang error na tulad nito.

Dapat palaging tandaan ng isang modernong tagapamahala na ang anumang error ay impormasyon tungkol sa mga gaps sa pagiging maaasahan ng sistema ng produksyon ng kumpanya. Samakatuwid, kapag lumitaw ang mga hindi pamantayang sitwasyon, ang hindi nakabubuo na tanong na "Sino ang dapat sisihin?" dapat mapalitan ng isang nakabubuo - "Ano ang gagawin?"

Ang ikatlong tampok ng isang empleyado na may kaisipang Ruso ay ang pagpayag na malampasan ang lahat ng posibleng hadlang upang makamit ang kanyang layunin at matupad ang anumang mga pamantayan kung mayroong mas mataas na layunin sa kanyang trabaho. Ngunit kung kailangan niyang gawin ang isang bagay na hindi malinaw sa kanya ang kahulugan, kung gayon ang lahat ng sigasig na ito ay mabilis na nawawala.

Sa mga kumpanyang Ruso, ang mga pamantayan at tagubilin ay madalas na hindi sinusunod dahil ang mga ito ay prescriptive - iginuhit at inaprubahan ng pamamahala. Kung pinipilit ng mahigpit na disiplina ng kumpanya ang manggagawa na sumunod sa mga pamantayang ito, susundin niya ang mga ito, ngunit sa isang pabaya na paraan, gagawing pormalidad lamang ang maraming magagandang hakbangin.

Samakatuwid, kapag nagpapakilala ng anumang bagong pamantayan, pamamaraan o pagtuturo, hindi sapat na dalhin lamang ito sa atensyon ng mga ordinaryong manggagawa. Ang lahat ng mga inobasyon ay dapat na direktang binuo sa mga lugar ng produksyon, na kinasasangkutan ng mga manggagawa mismo sa prosesong ito, isinasaalang-alang ang kanilang mga opinyon at pakikinig sa lahat ng makatwirang kritisismo.

Ang ika-apat na tampok ng kaisipang Ruso ay isang tunay na malaking problema para sa lahat ng mga tagapag-empleyo ng Russia - karamihan sa mga taong Ruso ay hindi nagpapakita ng labis na pagmamahal sa anumang uri ng trabaho, na isinasaalang-alang ito ay isang paraan lamang ng pagkuha ng mga materyal na gantimpala upang matugunan ang kanilang mga pangangailangan sa modernong lipunan. Natural, ito ay nakalilito sa mga lider na nagpapatupad ng BP, dahil sa halip na mga manggagawa na alam ang kanilang trabaho at responsable para sa mga resulta nito, mayroon sila sa kanilang pagtatapon pangunahing mga tao na dumating sa kanilang lugar ng trabaho para lamang makapagtrabaho ang kanyang shift, ayon sa kanyang job description at matanggap ang kanyang suweldo para dito.

Ang isa sa mga pangunahing resulta na ipinahayag sa nabanggit na pag-aaral ng ICSI ay ang katotohanan na ang isang makabuluhang bahagi ng mga kumpanya na nagsimulang baguhin ang kanilang sistema ng produksyon batay sa konsepto ng BP ay abandunahin ito sa loob ng unang 1-2 taon, sa ilang kadahilanan ay hindi tinatanggap ang lahat ng pansin positibong epekto na maaaring dalhin ng konseptong ito. Ang sumusunod ay pagsusuri ng mga aktibidad kumpanyang Ruso OJSC Magnitogorsk plantang metalurhiko”, na nag-abandona sa lean transformations.

Ang isang pangunahing tampok ng pagbabago ng mga aktibidad ng kumpanya batay sa konsepto ng BP ay ang paglikha ng isang pinagsama-samang sistema kasama ang mga pangunahing supplier at consumer nito. Nangangahulugan ito na ang pagpapakilala ng konsepto lamang sa negosyo mismo ay hindi humahantong sa isang garantisadong pag-aalis ng mga pagkalugi, mas mababang gastos at pagtaas ng kita. Mahalaga na ang parehong mga supplier, na nagbibigay sa kumpanya ng mga kinakailangang materyales at semi-tapos na mga produkto, at mga mamimili, na gumagamit ng mga natapos na produkto ng kumpanya para sa kanilang mga tiyak na layunin, ay gumana din alinsunod sa mga pangunahing prinsipyo at halaga ng BP.

3.2 Pagsusuri ng potensyal na aplikasyon ng konsepto ng BP sa OAO Magnitogorsk Iron and Steel Works

3.2.1 Maikling paglalarawan ng OJSC Magnitogorsk Iron and Steel Works at pagsusuri ng mga pangunahing problema ng negosyo

Ang OJSC Magnitogorsk Iron and Steel Works ay isa sa pinakamalaking producer ng bakal sa buong mundo at sumasakop sa isang nangungunang posisyon sa mga Russian ferrous metalurgy enterprise.

Ang mga ari-arian ng kumpanya sa Russia ay kumakatawan sa isang malaking metallurgical complex na may buong ikot ng produksyon, simula sa paghahanda ng mga hilaw na materyales ng iron ore at nagtatapos sa malalim na pagproseso ng mga ferrous na metal.

Gumagawa ang MMK ng malawak na hanay ng mga produktong metal na may pangunahing bahagi ng mga produkto na may mataas na dagdag na halaga, at isang pangunahing supplier sa pipe, machine-building at mga industriya ng konstruksyon. Kasama sa nomenclature ng halaman ang:

· cold-rolled at hot-rolled na mga produkto sa mga roll at sheet ng low-carbon steel;

· hot-rolled at cold-rolled strips na gawa sa carbon at low-carbon steel;

· hot-dip galvanized rolled na mga produkto mula sa low-carbon at lalo na low-carbon steel;

· mainit na pinagsama strip.

Ang bahagi ng industriya ng sasakyan sa istruktura ng mga padala ng MMK sa domestic merkado ng Russia lumalaki mula taon hanggang taon (halimbawa, mula 6.4% noong 2010 hanggang 7% noong 2011). Ang pinakamalaking mamimili ng mga produkto ng MMK sa mga kumpanya sa industriya ng automotive ay ang OJSC AvtoVAZ, OJSC KAMAZ, at GAZ Group.

Sa kasalukuyan, aktibong gumagawa ang MMK ng mga bagong uri ng produkto para sa industriya ng automotive. Ang negosyo ay nagpatibay at nagpapatupad ng isang programa para sa pagtanggap ng mga produktong metal na pinagsama ng MMK mula sa mga Russian at dayuhang automaker, alinsunod sa kung saan ang trabaho ay isinasagawa upang aprubahan ang mga teknikal na proseso at produkto ng halaman mula sa mga nangungunang kumpanya sa mundo (Ford Motor Company, General Motors, Volkswagen, Renault-Nissan, Hyundai-Kia ) at Russian (JSC AvtoVAZ) na mga automaker. Bilang karagdagan, ang programa sa pagtanggap ay sumasaklaw sa mga tagagawa ng bahagi na tumatakbo sa Russian Federation.

Bilang resulta ng pag-audit ng MMK na isinagawa noong 2012, natukoy ang mga paglihis sa dami ng mga supply at hanay ng mga produkto ng halaman sa isa sa mga pangunahing kliyente nito - ang GAZ Group. Halimbawa, noong Hulyo ang figure na ito ay 67% ng target, noong Agosto - 79%. Ang backlog ng mga order ay umabot sa 14,171 tonelada.

Ang produksyon ayon sa tagapagpahiwatig ng plano ay nagpapakita kung gaano kahusay ang pagtupad ng planta sa plano para sa produksyon at paghahatid ng mga produkto (pagsunod sa dami, oras ng paghahatid, hanay ng produkto).

Ipinapalagay na ang kabiguang matupad ang plano sa pagpapadala ay isang sistematikong problema, ang kabuuang naipon na resulta ng maraming iba pang mga problema:

· Mga produktong hindi naaayon at may sira;

· Mahabang panahon ng interoperational na presensya ng metal;

· Kakulangan ng metal;

· Hindi naka-iskedyul na downtime ng kagamitan.

Kaya, upang malutas ang pangunahing problema, kinakailangan upang pag-aralan ang mga aktibidad ng kumpanya, kilalanin ang pangalawang antas ng mga problema at magmungkahi ng isang hanay ng mga hakbang upang malutas ang mga ito.

Isaalang-alang natin ang unang problema - hindi pagsunod sa mga produkto na may tinukoy teknikal na mga pagtutukoy at ang pagkakaroon ng mga depekto dito. Ang mga pangunahing uri ng mga depekto sa mga produktong ginawa ng MMK ay:

· magaan ang timbang;

· hindi pagkakapare-pareho mekanikal na katangian;

· scratch;

· mga fingerprint;

· hindi pagkakatugma ng komposisyon ng kemikal;

· mga kalawang na batik;

· mga spot ng weld adhesion;

· pinagsama-samang mga dayuhang particle;

· polusyon;

· madungis na mga kulay.

Upang ilarawan ang pangalawang problema (hindi pantay na pagkarga), suriin natin ang pagpapatakbo ng 5-1A hydrogen furnace para sa pagsusubo ng mga cold-worked coils.

Sa panahon ng mga obserbasyon sa pagpapatakbo ng pugon na ito, natagpuan na ang average na bigat ng singil ay 96.1 tonelada, habang ang nakaplanong figure ay 100.8 tonelada Kaya, ang pag-load ng kagamitan ay binalak nang hindi isinasaalang-alang ang pinakamataas na lakas nito.

Ang isa sa mga tagapagpahiwatig ng lean manufacturing na nagpapakilala sa pagpapatakbo ng kagamitan ay ang tagapagpahiwatig ng OEE - ang pangkalahatang kahusayan ng kagamitan ay kumplikado at isinasaalang-alang ang parehong mga kakayahan ng kagamitan, produktibo at kalidad;

Ang tagapagpahiwatig ay kinakalkula gamit ang sumusunod na formula:

OEE = (Availability) R (Productivity) R (Quality Level) (1)

availability = Aktwal na oras ng pagpapatakbo / Nakaplanong oras ng pagpapatakbo.

produktibidad = Aktwal na produktibidad / Standardized na produktibidad.

Antas ng kalidad = Proporsyon ng mga angkop na produkto pagkatapos ng pagsusubo.

Batay sa magagamit na data sa pagpapatakbo ng furnace (Talahanayan 2), gamit ang formula (1), kinakalkula namin ang indicator ng OEE para sa hydrogen furnace na ito:

Bilang resulta, para sa naobserbahang pugon ang tagapagpahiwatig ng OEE ay:

Talahanayan 2

Samakatuwid, ang pag-load ng isang oven at ang oras ng epektibong paggamit nito ay nasa pagkakasunud-sunod, dahil ang isang tagapagpahiwatig ng OEE na lumampas sa 0.8 ay ang pinakamahusay na kasanayan ng mga matagumpay na kumpanya.

Ngunit mayroon pa ring buwanang kabiguan na matupad ang mga nakaplanong target ng 10%. Nangangahulugan ito na kakalkulahin namin ang load ng kagamitan para sa buong seksyon ng mga hydrogen furnace. Ipinapakita sa talahanayan 3 ang nakaplano at aktwal na mga resulta ng pagpapatakbo ng unit ng hydrogen furnace para sa Hunyo - Agosto 2012.

Mga resulta ng pagpapatakbo ng unit ng hydrogen furnace para sa Hunyo - Agosto 2012

Talahanayan 3

Available din ang sumusunod na data:

· aktwal na oras ng isang cycle - pagsusubo na may paglamig minus loading at unpacking oras - 59.3 oras;

· average na bigat ng hawla - 100t;

· programa ng produksyon (plano) para sa Agosto - 42584 tonelada.

Kalkulahin natin ang load ng kagamitan:

Ang pagkalkula ay isinagawa nang humigit-kumulang para sa mga kanais-nais na kondisyon:

· 2 araw sa isang buwan ay inilalaan para sa naka-iskedyul at hindi naka-iskedyul na pag-aayos at pagsara ng furnace;

· normal ang bilang ng mga crane at ang kanilang workload;

· ang karaniwang bigat ng hawla ay 100.0 tonelada, bagaman ang aktwal na bigat ng hawla ay mas mababa (Talahanayan 3).

Ang oras para sa pagbuo ng hawla at pag-unpack ay hindi rin isinasaalang-alang; Marahil, ang pag-load ng dalawang hydrogen furnace ay isinasagawa nang magkatulad sa pamamagitan ng dalawang gripo. Sa mga pagpapalagay na ito, ang sumusunod na resulta ay nakuha - ang nakaplanong output para sa Agosto ay 42,584 tonelada, na lumampas sa maximum na posibleng output mula sa 36 furnaces (40,788 tonelada). Lumalabas na ang site ay napapailalim sa malinaw na imposibleng mga kondisyon.

Ang susunod na problema sa gawain ng MMK ay ang mahabang inter-operational lead time para sa paghahanap ng metal. Itinatag ang mga oras ng interoperational na pagpapanatili ng metal upang mapabuti ang mga sumusunod na tagapagpahiwatig ng pagganap ng shop:

· pagbabawas ng mga gastos sa produksyon (nadaragdagan ang mga gastos sa sobrang pag-iimbak).

· tinitiyak ang kinakailangang kalidad ng ibabaw (sa paglipas ng panahon, maaaring lumitaw ang kalawang, dumi, atbp.).

· katuparan ng mga order sa oras.

Ang MMK ay nagtatag ng mga pamantayan para sa inter-operational na panahon ng pagpapanatili ng metal, depende sa uri ng produkto:

· 48 oras;

· 120 oras.

Ang oras sa pagitan ng mga operasyon kung saan matatagpuan ang metal ay nakakaapekto sa isang mababang indicator ng pagmamanupaktura gaya ng DTD (delivery to delivery time).

Ang oras ng lead-to-delivery ay ang oras sa pagitan ng pagbabawas ng (mga) hilaw na materyales at paghahatid tapos na mga produkto sa mamimili.

DTD = (Oras na ginugol sa stock ng mga hilaw na materyales + tagal ng ikot ng produksyon + oras na ginugol sa bodega ng mga natapos na produkto),

Ang oras ng oras mula sa paghahatid hanggang sa paghahatid ay isinagawa para sa pagtunaw 0219036 (steel grade 08 Yu):

· simula ng pag-ukit 09/18/12 - 14:00;

· pag-aatsara, pag-roll;

· pagpapadala sa bodega para ipadala sa coating shop - bago mag-7:00 a.m. 09.19.12;

· itakda ang oras cycle para sa mga produkto mula sa workshop No. 5 - dalawang linggo;

· Ang interoperational shelf life para sa mga produktong ito ay hindi hihigit sa 120 oras.

Kaya, ang aktwal na oras ng ikot ng produksyon ay 17 oras. Dahil dito, ang mga pagkalugi na nauugnay sa pagyeyelo ng mga semi-tapos na produkto sa anyo ng mga interoperable na imbentaryo ay maaaring maobserbahan.

Ang problema sa pagsunod at pagbabawas ng inter-operational na mga oras ng pagpapanatili ng metal ay maaari lamang malutas sa sistematikong paraan, na isinasaalang-alang ang iba pang mga kadahilanan. Ang oras ng pagpoproseso ay isang maliit na bahagi ng oras ng pag-ikot, ngunit ang data ng pagpapatupad programa ng produksyon, halimbawa, para sa Hulyo, ipahiwatig ang kabiguan upang matupad ang plano para sa 12 mga posisyon (order na may petsang Agosto 10, 2012 sa trabaho ng workshop No. 5 para sa kalidad noong Hulyo 2012). Ang pagsusuri sa hindi katuparan ng programa ng produksyon sa mga lugar ng pagawaan ay nagpapahiwatig na ang mga dahilan para sa mga paglihis ay ang kakulangan ng metal o hindi naka-iskedyul na downtime (50/50).

Ipapakita namin ang problema ng hindi naka-iskedyul na downtime ng kagamitan sa pamamagitan ng pagsusuri sa pagpapatakbo ng mga hydrogen furnace para sa pagsusubo ng cold-worked rolled steel No. 3-1B ng sheet rolling shop No. 5 (Talahanayan 4) at pagtatasa sa indicator ng OEE.

Muli, maaari nating tandaan na sa loob ng isang pugon ang tagapagpahiwatig ng OEE ay nasa napakahusay na antas, ngunit sa katunayan para sa bloke ng mga hurno ng hydrogen ay mayroong buwanang kabiguan upang matugunan ang mga nakaplanong target.

Ang mga pangunahing katalista para sa problemang ito ay:

· kawalan ng metal;

hindi naka-iskedyul na downtime;

· kakulangan ng mga gripo;

· mababang average na timbang ng hawla;

· 10,000t sobrang order para sa mga hydrogen furnace.

Talahanayan 4 Oras na inilaan para sa operasyon ng pagsusubo ng hydrogen furnace No. 3-1B

Teknolohikal na operasyon

· paglipat ng mga lalagyan;

· transportasyon ng mga roll sa pamamagitan ng cranes;

· pag-install ng 4 na roll, pag-install ng muffle (furnace No. 3-1B);

· pagsubok ng density;

· paglilinis

2. Pagsusupil - 38 oras. H 60 min.

3. Paglamig: hangin at tubig - 24 na oras. H 60 min. = 1440 min.

4. Pag-unpack

Nakaplanong oras ng pagsusubo - 2280 min + 1440 min

Aktwal na oras ng pagsusubo - 3720 min - 81 min.* 2

3558 min. (59.3 oras)

Kaya, batay sa pagsusuri ng mga aktibidad ng MMK, maraming mga konklusyon ang maaaring iguhit para sa pagbuo ng isang karagdagang plano ng aksyon upang malutas ang pangunahing problema kapag nakikipag-ugnayan sa mga negosyo ng consumer sa industriya ng automotive:

1) Ang pangunahing problema ng MMK kapag nagtatrabaho sa mga pangunahing kliyente ay ang pagkabigo na matupad ang plano sa pagpapadala;

2) dahil ang bahagi ng industriya ng sasakyan sa istraktura ng kargamento ng MMK ay medyo mataas, kinakailangan na maghanap ng mga paraan upang malutas ang problema na lumitaw upang matupad ang plano para sa hanay ng produkto, dami at pagiging maagap;

3) ang pull principle kapag nagpaplano ng trabaho sa MMK ay hindi inilalapat;

4) Ang mga site ng produksyon ng MMK ay hindi epektibong naglalapat ng anumang paraan upang maiwasan at maalis ang mga pangunahing uri ng pagkalugi;

5) ang kagamitan ng enterprise ay na-load nang hindi pantay. Ang mga buwanang plano sa produksyon ay mas malaki kaysa sa pinakamataas na posibleng output mula sa kabuuang bilang ng mga furnace. Ang dahilan para dito ay ang kakulangan ng pag-align ng orasan at pag-synchronize ng thread;

6) ang marka ng OEE (86.9%) para sa mga indibidwal na kagamitan ay napakataas, gayunpaman, ito ay nagpapahiwatig ng posibilidad na mapabuti ang pangkalahatang pagganap ng kagamitan;

7) Batay sa isang paghahambing ng oras ng ikot ng produksyon, na 17 oras, at ang average na oras ng pag-ikot (2 linggo), masasabi na ang direktang oras ng pagproseso ay kumakatawan sa isang maliit na bahagi (mga 10%) ng kabuuang oras ng pag-ikot, na nagpapahiwatig ng pagkakataon para sa mga pagpapabuti ng produktibidad;

3.2.2 Pagbuo ng isang panukala para sa paglutas ng mga problema batay sa konsepto ng BP

Ipinapalagay na ang lahat ng umiiral na mga problema ay maaaring malutas sa pamamagitan ng paglalapat ng konsepto ng BP sa pamamagitan ng kamalayan sa pilosopiya nito at ang paggamit ng mga pangunahing pamamaraan at kasangkapan nito.

Una sa lahat, kailangang pagbutihin ang pamamaraan ng pagpaplano sa mga tuntunin ng paglinya ng mga order, dahil sa kasalukuyan ang PRB ay nagpaplano lamang ng mga order ayon sa dami at dami, habang ang pag-linya ng mga order ay mahalaga din para sa workshop.

Ang solusyon sa isyu ng hydrogen furnaces (10,000 toneladang lampas sa mga order para sa hydrogen furnaces) ay dapat na iugnay sa diskarte ng enterprise: kung saan, kung saan ang mga workshop ng mga order para sa pagsusubo na ito ay ilalagay (workshop No. 5 o No. 11).

Ang solusyon sa problema ng pagpapalabas ng mga produkto na hindi naaayon at may sira ay ang pagtaas ng tagapagpahiwatig ng FTT - ang porsyento ng mga produkto na dumaan sa ikot ng produksyon at nakakatugon sa mga kinakailangan sa kalidad sa unang pagkakataon (hindi kasama ang mga produkto na nangangailangan ng muling pagsusuri o karagdagang pagproseso at mga produktong may sira).

FTT = Mga bahagi sa input ng proseso - (scrap + muling inspeksyon + mga bahagi ng karagdagang pagproseso) / Mga bahagi sa input ng proseso

Kaya, kinakailangan na gumawa ng ilang mga hakbang upang mapabuti ang proseso ng produksyon:

1) bawasan ang antas ng mga depekto:

· pagsasagawa ng mga hakbang upang mapabuti ang teknolohikal na proseso sa bawat workshop;

· pagpapalakas ng kontrol ng departamento ng quality control sa ilang mga produkto na may pinakamataas na antas ng mga depekto;

· Pagsasagawa ng lingguhang kalidad ng mga pulong.

2) bawasan ang paulit-ulit na kontrol (dahil sa "Built-in na Kalidad" na sistema ng mga panukala);

3) bawasan ang proporsyon ng mga bahaging sumasailalim sa karagdagang at/o paulit-ulit na pagproseso (dahil sa mga pamamaraang inilarawan sa mga talata 1 at 2).

Ang isang proyektong pagpapabuti upang matugunan ang mahabang panahon ng pagpapanatili ng metal sa inter-operasyon ay maaaring kabilang ang:

1) rebisyon ng mga pamantayan para sa inter-operational na panahon ng presensya ng metal (paano, kailan at para sa anong layunin ang mga pamantayang ito ay itinatag, kung tumutugma sila sa kasalukuyang mga pangangailangan);

2) pagpapabuti ng pamamaraan ng pagpaplano ng pagkarga ng kagamitan;

3) pagbabawas ng oras ng pagbabago ng kagamitan (paglalapat ng pamamaraan ng TPM);

4) pag-optimize ng mga interoperational na imbentaryo (pagtatasa ng gastos ng trabaho sa progreso, pati na rin ang gastos ng pag-iimbak ng mga hindi sumusunod na produkto at mga depekto sa mga insulator).

Ang pamamaraan para sa pagkalkula ng koepisyent ng pagkonsumo ng metal para sa mga natapos na pinagsama na produkto ay isinasagawa sa lugar kung saan nakita ang mga gastos, halimbawa, isang depekto sa hot-rolled na produkto (mismatch ng kemikal na komposisyon, warpiness ng hot-rolled na produkto ) ay nakita sa cold rolling shop at ang pagkonsumo ng metal ay isinusulat sa workshop na ito.

Ang mga istatistika ay nagpapakita ng isang matatag na labis sa karaniwang koepisyent ng pagkonsumo ng metal sa pamamagitan ng 20%.

Mga kahihinatnan para sa paglampas sa karaniwang koepisyent:

1) pagpapawalang-bisa ng mga gastos para sa mga gastos sa pagawaan (~ 1/3 ng mga pagkalugi dahil sa mga subcontractor);

2) pagkasira sa mga tagapagpahiwatig ng pag-uulat;

3) demotivation ng mga tauhan.

Ang isang proyekto upang matugunan ang mga kakulangan o kawalan ng metal ay maaaring kabilang ang:

1) paglilinaw ng mga pamantayan para sa koepisyent ng pagkonsumo ng metal;

2) pagpapasiya ng bahagi ng mga subcontractor sa labis na pagkonsumo ng workshop;

3) pagtukoy sa bahagi ng salik ng tao sa labis na pagkonsumo ng pagawaan;

4) pagkilala at pag-aalis ng mga kadahilanan ng demotivating sa pamamaraan para sa pag-uugnay ng mga gastos - pagwawasto sa lugar ng paglitaw, hindi pagtuklas;

5) pagpapakilala ng "3 HINDI" na prinsipyo: huwag kumuha, huwag gumawa, huwag maglipat ng mga may sira o hindi sumusunod na mga produkto;

6) pagtukoy ng balanse sa pagitan ng mga pagkalugi at pagsisikap na naglalayong makamit ang karaniwang ratio ng paggasta sa mga tuntunin sa pananalapi;

7) pagsasaayos ng pamamaraan para sa pagkalkula ng koepisyent na ito at pag-update ng pamamaraan para sa pagpapatungkol sa yunit ng istruktura lumampas sa koepisyent ng pagkonsumo;

8) pagpapatupad ng isang standardized na pamamaraan sa pilot site;

9) pagsusuri ng mga resulta na nakuha at standardisasyon ng matagumpay na pagsasanay (pagsasaayos ng STO).

Konklusyon

Ang mga problema na nauugnay sa pagtaas ng kahusayan ng pag-aayos ng proseso ng produksyon ay patuloy na lumitaw para sa pamamahala ng anumang kumpanya. Ang mga problemang ito ay partikular na nauugnay para sa mga negosyo ng Russia, at ang OJSC MMK ay walang pagbubukod. Ang mga dahilan para dito ay mga kadahilanan tulad ng:

· mabilis na pag-unlad ng mga negosyo;

· pagpasok ng mga bagong merkado (kabilang ang internasyonal);

· maghanap ng mga bagong pamumuhunan at kamalayan na mababa kultura ng organisasyon pinipigilan ang kanilang pag-agos.

Alinsunod sa problemang ito, ang mga gawain ay naitakda at nalutas thesis. Bilang resulta, ang mga sumusunod na resulta ay nakuha:

1) Natutunan ang mga pangunahing kaalaman sa konsepto Lean Manufacturing;

2) Ang isang pagsusuri ng kasanayan ng pagpapatupad ng konsepto sa mga negosyo ng Russia ay isinagawa;

3) Ang mga pangunahing tampok ng pagpapatupad ng konsepto, katangian ng mga kumpanya ng Russia, ay naka-highlight;

4) Ang sistema ng produksyon ng OJSC MMK enterprise ay pinag-aralan at ang pangunahing problema ng paggana nito ay nakilala - ang kabiguan upang matupad ang plano para sa mga pagpapadala ng mga manufactured na produkto sa mga pangunahing customer sa industriya ng automotive ng Russia;

5) Ang mga hakbang ay iminungkahi upang mapabuti ang kahusayan ng sistema ng produksyon sa pamamagitan ng organisasyon ng produksyon ayon sa konsepto ng Lean Manufacturing:

· Pagsasaayos ng pamamaraan ng pagpaplano;

· Pagpapabuti ng mga teknolohikal na proseso;

· Pagpapalakas ng kontrol ng Quality Control Department;

· Pagsasagawa ng lingguhang kalidad ng mga pulong;

· Pag-minimize ng paulit-ulit na kontrol;

· Pagbabago ng mga pamantayan para sa inter-operational na panahon ng pagtuklas ng metal;

· Pagpapabuti ng pamamaraan ng pagpaplano ng pagkarga ng kagamitan;

· Paglilinaw ng mga pamantayan para sa koepisyent ng pagkonsumo ng metal.

Ang pagpapakilala, pagbuo at pagpapahusay ng konsepto ng Lean Manufacturing sa OJSC MMK, sa aking palagay, ay isang mahalagang paraan para mabuhay ang enterprise sa mga modernong kondisyon ng merkado.

Upang buod, ito ay dapat na nabanggit muli na ang organisasyon mga proseso ng produksyon- ito ay isang banayad na tool sa mga kamay ng isang tagapamahala kung saan maaari mong pangunahan ang isang negosyo sa tagumpay, kasaganaan at katatagan, ngunit kung ginamit nang hindi tama o hindi naaangkop, ang eksaktong kabaligtaran na mga resulta ay posible. Samakatuwid, kinakailangang pag-aralan ang mga pamamaraan para sa pagpapabuti ng organisasyon ng produksyon, subaybayan ang pagbuo nito, pagbutihin at ayusin ang mga pagbabago nito. Dapat itong maging isang organikong bahagi ng buong negosyo, maging sapat modernong pangangailangan, dinidiktahan ng pang-ekonomiya at pag-unlad ng teknolohiya, ang kaisipang Ruso, pati na rin ang mga detalye ng isang partikular na negosyo at tumutulong na makamit ang mga layunin nito, at, dahil dito, dagdagan ang kahusayan ng negosyo.

Mga sanggunian

1. Libreng Russian encyclopedia “Tradition” [ Elektronikong mapagkukunan] - Access mode: http://traditio-ru.org/, libre (petsa ng access 03/31/2014);

2. Project GOST R Lean production. Mga pangunahing kaalaman at bokabularyo. - M., 2013;

3. Ono T. Toyota Production System. Paglayo sa mass production - M.: ICSI, 2005;

4. Womack D., Jones D. Lean production. Paano mapupuksa ang mga pagkalugi at makamit ang kaunlaran para sa iyong kumpanya - M.: Alpina Business Books, 2005;

5. Ang pagsasanay ng pagbuo ng isang sistema ng Produksyon batay sa pilosopiya ng lean production at ang praktikal na karanasan ng KAMAZ OJSC, - pagtatanghal // Lean-academy [Electronic resource] - Access mode: http://lean-academy.ru/Docs /Conference/PSK pdf, libre (petsa ng access: 04/05/2014);

6. Pamamahala ng produksyon - M.: YACP SER, 2001. - 300 p.;

7. Youth Scientific Forum [Electronic resource] - Access mode: http://www.nauchforum.ru/en/node/230, libre;

8. Industry Knowledge Base [Electronic resource] - Access mode: http://www.wikipro.ru, libre;

9. Pereira R. Gabay sa lean production [Electronic resource] - Access mode: http://wkazarin.ru/wp-content/uploads/2013/09/LSSAGLM.pdf, libre (access date 04/06/2014);

10. Vakhrushev V. Mga Prinsipyo pamamahala ng Hapon. - M: FOZB, 2002;

11. Toyota Global Site [Electronic resource] - Access mode: http://www.toyota-global.com, libre;

12. Imai M. Gemba Kaizen - M.: Alpina Publisher, 2014;

13. Okrepilov V. Pamamahala ng kalidad: Textbook para sa mga unibersidad. "Publishing house "Economy", 1998;

14. Hobbs D. Pagpapatupad ng lean manufacturing: isang praktikal na gabay sa pag-optimize ng negosyo. -- Minsk: Grevtsov Publisher, 2007;

15. Lean production sa mechanical engineering enterprises: theory and practice of implementation: collection. monographs ng Russian Academy of Natural Sciences, 2010;

16. Blog tungkol sa pamamahala ng produksyon [Electronic na mapagkukunan] - Access mode: http://www.leaninfo.ru/lean-map, libre;

17. Sistema ng produksyon ng GAZ. Mga pangunahing probisyon - pagtatanghal - Nizhny Novgorod, 2012;

18. Website ng JSC "Zavolzhsky Motor Plant" [Electronic na mapagkukunan] - Access mode: http://www.zmz.ru/, libre;

19. Website ng korporasyon ng estado na "Rosatom" [Electronic na mapagkukunan] - Access mode: www.rosatom.ru, libre;

20. Yurkiv N. Pagpapatupad ng Rosatom Production System sa OJSC Novosibirsk Chemical Concentrates Plant - M., 2012;

21. Institute for Complex Strategic Studies [Electronic resource] - Access mode: http://www.icss.ac.ru, libre;

22. Website ng Deming Association [Electronic resource] - Access mode: http://deming.ru, libre.

Na-post sa Allbest.ru

...

Mga katulad na dokumento

    Ang kakanyahan ng konsepto ng "lean production", ang kasaysayan ng pinagmulan nito, teoretikal at metodolohikal na aspeto. Pagtatasa ng pagiging epektibo ng pagpapatupad nito sa negosyo. Pagsusuri ng pagiging mapagkumpitensya ng Energoshinservice LLC sa loob ng balangkas ng lean production concept.

    thesis, idinagdag noong 06/24/2014

    Pagbuo ng konsepto sistema ng produksyon sa Russia: mga hadlang at mga prospect. Kakanyahan, pamamaraan at algorithm para sa pagpapatupad ng lean manufacturing. Pagbuo ng programa ng produksyon ng negosyo. Pagkalkula ng mga gastos sa produkto para sa unang panahon.

    course work, idinagdag 10/28/2015

    Ang kakanyahan ng lean manufacturing, ang lugar nito sa internasyonal na merkado ng pagmamanupaktura. Mga pangunahing kasangkapan at prinsipyo ng konsepto ng pamamahala na ito. Domestic at karanasang banyaga payat pagmamanupaktura. Mga detalye ng aplikasyon ng mga prinsipyo ng pamamahala ng Hapon.

    thesis, idinagdag noong 08/03/2014

    Konsepto at uri ng pagbabago. Ang kakanyahan ng lean manufacturing. Pagsusuri ng produksyon at teknolohikal na sistema para sa produksyon ng mga drills. Ang pagdadala sa proseso ng pagpapatakbo sa isang equilibrium at nababaligtad na estado sa pamamagitan ng pag-master ng lean manufacturing tool.

    thesis, idinagdag noong 07/10/2017

    Lean manufacturing technology sa management theory and practice. Pagsusuri ng mga tool sa pagmamanupaktura. Pagsusuri ng mga posibilidad para sa pagpapakilala at pagpapatakbo ng lean production sa Russia at sa ibang bansa. Mga katangian ng modelo ng pamamahala ng Hapon.

    course work, idinagdag 01/28/2014

    Pag-aalis ng mga nakatagong pagkalugi, mga aktibidad ayon sa mga pamantayan sa pagmamanupaktura. Paraan ng pag-aayos ng isang lugar ng trabaho. Kabuuang sistema ng pangangalaga ng kagamitan. Mga tool sa visual na kontrol, kanban card. Pagmamapa ng stream ng halaga.

    abstract, idinagdag 04/28/2009

    Pagsusuri ng mga pangunahing aspeto ng konsepto ng mga pangunahing kakayahan ng teorya ng lean production, pati na rin ang pagkilala sa mga problema na nauugnay sa kanilang pagpapatupad sa mga negosyong Ruso. Pagbuo ng mga estratehiyang mapagkumpitensya sa isang lipunang may limitadong pananagutan"Malt."

    course work, idinagdag noong 06/05/2012

    Ang kasaysayan ng Lean Production, ang mga kasangkapan nito. Ang konsepto at kakanyahan ng lean manufacturing, ang mga prinsipyo, layunin at layunin nito. Mga posibilidad at resulta ng paglalapat ng konsepto ng Lean sa pagsasanay. Pag-unlad ng mga pamamaraan at diskarte sa pamamahala ng produksyon.

    abstract, idinagdag 05/23/2014

    Kasaysayan ng pag-unlad ng pag-iisip ng pamamahala. Mga disadvantages at bentahe ng teorya ng pamamahala para sa pagpapatupad ng mga karampatang aktibidad sa pamamahala. Mga pangunahing probisyon, prinsipyo at ideya ng modernong mga uso sa pamamahala. Ang konsepto ng "Lean Manufacturing".

    abstract, idinagdag noong 01/04/2016

    Paglalahat ng mga pangunahing konsepto ng "Lean production" sa pamamahala ng opisina, kapwa mula sa lokal at dayuhang pananaw. Lean na sistema ng produksyon. Mga tampok ng pamamaraan ng Hammer. Pamamahala ng supply chain. Pangkalahatang pangangalaga sa kagamitan.

kanin. 3. Pareto diagram para sa primary coil returns.

Bilang resulta ng magkasanib na brainstorming, ang isang diagram ng Ishikawa ay itinayo sa problema ng "Pagbabalik ng mga bahagi para sa pagpipino pagkatapos ng mga operasyon" Pagpipino (Fig. 3), at isang pagsusuri ay isinagawa sa estado ng proseso ng pagtatapos, ang mga dahilan para sa nagbabalik para sa rebisyon dahil sa kagaspangan at ang control scheme.

IKALIMANG PAGBASA NG CHARNOV. Koleksyon ng mga gawa

kanin. 4 Ishikawa diagram sa problema "Pagbabalik ng mga bahagi para sa rebisyon pagkatapos ng operasyon "Pagpipino""

Ang diagram ng Ishikawa (Larawan 4) ay malinaw na nagpapakita na ang karamihan sa mga problema ay natukoy sa seksyong "Mga Tauhan", lalo na

– ang mga regulasyon sa kabayaran para sa mechanics ay iginuhit sa paraang ang kontratista ay walang motibasyon na ibigay ang mga bahagi sa unang pagtatanghal. Ang bawat empleyado ay nagsisikap na kumpletuhin ang mga detalye "sa tamang oras" at, tulad ng ipinakita ng mga obserbasyon, siya ay nagmamadali at inililipat ang bahagi ng responsibilidad para sa pagkontrol ng mga bahagi sa mga empleyado ng departamento ng kalidad ng kontrol. Bilang resulta ng pagsusuri sa likod na dokumentasyon, naitala na mayroong 2 pagbabalik mula sa optical fiber winding site dahil sa mga pagkakaiba sa pagkamagaspang at 2 mga protocol ng pananaliksik, kung saan ang sanhi ng pagkasira ng hibla ay kinikilala bilang isang depekto sa pagmamanupaktura dahil sa hindi -pagsunod sa pagkamagaspang ng coil sa mga kinakailangan ng dokumentasyon ng disenyo. Dahil din sa mga pangyayaring ito, ang mga empleyado ng Quality Control Department, nakadarama ng mas mataas na responsibilidad,

________________________________________________________

IKALIMANG PAGBASA NG CHARNOV. Koleksyon ng mga gawa

habang nagsasagawa ng kontrol, sinubukan naming i-play ito nang ligtas. At kung may kaunting pagdududa na ang pagkamagaspang sa ibabaw ay hindi nakakatugon sa mga kinakailangan ng dokumentasyon ng disenyo, ang likid ay ibinalik para sa rebisyon. Dahil sa kakulangan ng mga sample ng kontrol at ang imposibilidad ng pagsukat ng mga hard-to-reach na ibabaw gamit ang isang profileograph, ang mga pagbabalik ay naganap sa antas ng subjective na damdamin na "gusto - hindi gusto", at hindi sa batayan ng "sumusunod sa dokumentasyon ng disenyo. - hindi tumutugma sa dokumentasyon ng disenyo", na nagbunga ng mainit na mga debate sa pagitan ng mga performer at controllers.

4. Pagpaplano at pagpapatupad

Matapos suriin ang mga sanhi ng mga problema, ang mga sumusunod na direksyon ay binalangkas upang maalis ang mga hindi pagkakapare-pareho:

1. Pag-minimize ng subjective na pagtatasa ng pagkamagaspang ng mga empleyado ng quality control department.

2. Pag-unlad ng alternatibo teknolohiyang pamamaraan pagbuo ng kinakailangang pagkamagaspang.

3. Pag-unlad at pagsubok ng mga bagong paraan ng pagganyak sa mga gumaganap na naglalayong mapabuti ang kalidad ng mga produkto.

Ang lahat ng mga kaganapan ay naplano at isang plano ay iginuhit

magtrabaho sa Gantt chart (Larawan 5).

Fig.5 Action plan sa Gantt chart

4.1 Upang mabawasan ang pansariling diskarte upang kontrolin ang mga operasyon, ayon sa iskedyul ng trabaho, a

________________________________________________________

IKALIMANG PAGBASA NG CHARNOV. Koleksyon ng mga gawa

kasama ang mga kinatawan ng consumer workshop, mga designer, technologist at mga kinatawan ng quality control department. Ang resulta ng kaganapang ito ay ang sertipikasyon ng control sample at ang pagsasaayos ng disenyo at teknolohikal na dokumentasyon, dahil sa panahon ng proyekto, ang mga hindi kinakailangang kinakailangan para sa pagkamagaspang ng mga indibidwal na ibabaw ng coil sa dokumentasyon ng disenyo ay ipinahayag.

4.2 Ang susunod na direksyon upang ma-optimize ang "pagtatapos" na operasyon ay ang paghahanap para sa mga alternatibong teknolohikal na pamamaraan para sa pagbuo ng pagkamagaspang sa ibabaw. Dahil sa hindi naa-access ng machine polishing, ang kasalukuyang proseso ng produksyon ay gumagamit ng manual polishing, na tumatagal ng higit sa 25% ng kabuuang oras ng paggawa ng coil. Upang ma-optimize ang direksyong ito ng paglutas ng problema, iminungkahi ng mga technologist ang vibrating tumbling ng ilang sample ng pagsubok sa halip na manual na buli. Ang resulta ng mga aktibidad na ito ay isang coil, ang pagtatapos nito ay nakuha sa pamamagitan ng vibration dry tumbling. Ang pagsuri sa coil para sa pagsunod sa dokumentasyon ng disenyo ay nagbigay ng isang positibong pagtatasa, at napagpasyahan na isama ang kagamitang ito sa plano ng pagkuha para sa susunod na taon at isagawa ang pagpapatupad ng operasyong ito ng kooperasyon bago bilhin ang kagamitang ito ayon sa plano sa pagkuha. Mula sa punto ng view ng pagtaas ng produktibo, ang pamamaraang ito ng pagbuo ng ibabaw, kumpara sa kasalukuyang proseso ng teknolohikal, ay higit sa 5 beses na kumikita at magpapahintulot, kapag ipinakilala ang operasyong ito, proseso bawasan ang oras ng produksyon ng isang coil ng humigit-kumulang 20%.

4.3 Upang hikayatin ang mga empleyado na maghatid ng mga produkto mula sa unang pagtatanghal, napagpasyahan na iugnay ang variable na bahagi ng sahod sa

________________________________________________________

IKALIMANG PAGBASA NG CHARNOV. Koleksyon ng mga gawa

mga tagapagpahiwatig ng kalidad, sa aming kaso, na may indibidwal na key indicator na "first time acceptance", o "FTT". Pagganyak sa mga empleyado sa base mga pangunahing tagapagpahiwatig, sa kaibahan sa batayang suweldo, ay nakatuon sa pagkamit ng pangmatagalan at panandaliang mga layunin ng kumpanya, "nag-uudyok na matupad mga responsibilidad sa trabaho»ang empleyado mismo. At ang suweldo ay isang nakapirming buwanang suweldo Ang sistema para sa pagbuo ng variable na bahagi ng pera

Ang kabayarang batay sa mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap ay naghihikayat sa mga empleyado na makamit ang mataas na mga indibidwal na resulta, gayundin upang madagdagan ang kanilang kontribusyon sa mga kolektibong resulta at tagumpay, at sa pagkamit ng mga madiskarteng layunin ng kumpanya. Kasabay nito, ang mga tagapagpahiwatig ng KPI sa sistema para sa pagbuo ng variable na bahagi ng sahod batay sa KPI ay dapat na medyo simple at nauunawaan ng mga empleyado, at ang laki ng variable na bahagi ng compensation package ay dapat na makatwiran sa ekonomiya. Ayon sa Porter-Lawler complex process theory of motivation, "ang antas ng pagsisikap na ginawa ay tinutukoy ng halaga ng gantimpala at ang antas ng kumpiyansa na ang isang naibigay na antas ng pagsisikap ay magkakaroon ng isang tiyak na antas ng gantimpala."

Batay sa mga kinakailangan sa itaas para sa pagiging simple at kahusayan ng pagkalkula, natukoy ang isang tagapagpahiwatig - pagtanggap mula sa unang pagtatanghal. Ang layunin ng indicator na ito ay subaybayan kung ang kontratista ay gumagawa ng mga produkto nang tama sa unang pagkakataon. Ang ilang mga tao ay may posibilidad na isipin ito bilang isang tagapagpahiwatig ng kalidad dahil sinusubaybayan nito ang mga basura, mga depekto, muling paggawa, at pag-aayos. Ngunit iminumungkahi ni B. Maskell na tingnan ito bilang isang tagapagpahiwatig ng kahusayan ng standardized na operasyon ng cell: "Ang FTT ay nagpapakita ng porsyento ng mga produktong ginawa sa cell nang hindi nangangailangan ng muling paggawa, pagkumpuni o pagtanggi. Kung sinusunod ang mga kinakailangan ng standardized work,

________________________________________________________

IKALIMANG PAGBASA NG CHARNOV. Koleksyon ng mga gawa

ang produkto ay gagawin nang tama sa unang pagkakataon at ang FTT rate ay magiging 100%." Sa pamamagitan ng pagbabawas ng FTT, hindi lamang namin pinapabuti ang kalidad ng produkto, ngunit binabawasan din namin ang mga pagkalugi sa loob ng proseso.

Kinakalkula ang FTT gamit ang sumusunod na formula:

Ang data na kinakailangan upang makalkula ang FTT ay kinokolekta batay sa mga marka sa sertipiko ng kalidad ng empleyado. Ayon sa mga regulasyon "sa kalidad ng mga pasaporte," ang bawat empleyado, kapag nagpapakita ng isang produkto kasama ang kasamang dokumentasyon para sa isang kontrol na operasyon, ay kinakailangang magbigay ng isang kalidad na pasaporte. Kung matukoy ng isang empleyado ng quality control ang mga depekto, gagawin ang isang kaukulang entry at ibabalik ang bahagi kung tumugma ang bahagi teknikal na dokumentasyon, ang entry na "Nakapasa sa unang pagtatanghal" ay ginawa. Bawat buwan, kinokolekta ng tagapamahala ng site ang data na ito at, batay dito, kinakalkula ang karagdagang bayad sa pera, na tinutukoy gamit ang sumusunod na formula:

Sa pilot site para sa pagpapatupad ng inisyatiba na ito, napagpasyahan na ang karagdagang bonus na ito ay babayaran sa itaas ng lahat ng iba pang bahagi ng suweldo, sa katunayan ito ay isang pagtaas sa suweldo, ngunit may kaunting limitasyon - ang bonus ay hindi babayaran kung ang indicator ng FTT ay mas mababa sa 70%.

5. Mga resulta ng pagpapatupad

Kaya, dahil sa mga hakbang na ipinatupad sa mekanikal na produksyon, posible na "palawakin" ang bottleneck link (control section): ang bilang ng mga bahagi na naghihintay ng inspeksyon ay nabawasan ng 90%, at isang karagdagang pababang trend ang lumitaw, ang FTT parameter para sa coil sa pamamagitan ng

________________________________________________________

IKALIMANG PAGBASA NG CHARNOV. Koleksyon ng mga gawa

metalworking department naging katumbas ng 95%. Ang pinakamainam na paggamit ng pondo ng oras ng pagtatrabaho para sa mga empleyado ng departamento ng kontrol sa kalidad ay nagbigay ng pagtaas sa produktibidad sa paggawa na katumbas ng 31% (tingnan ang Fig. 6, Una sa lahat, ito ay naging posible salamat sa produksyon ng isang control coil, na pinaliit ang subjectivity sa panahon ng kontrol). mga operasyon. Napagpasyahan din na gumawa ng mga sample ng kontrol para sa iba pang mga bahagi, kung saan ang tanong ay tungkol sa imposibilidad ng paggamit ng mga pamamaraan ng layunin ng kontrol upang masuri ang pagkamagaspang.

Fig.6 Larawan ng mga oras ng pagtatrabaho ng isang empleyado ng Quality Control Department "Pagkatapos"

Ngunit ang pinakamahalagang bagay sa proyektong ito ay ang isa sa mga pangunahing tagapagpahiwatig ng lean accounting ay nasubok at ginamit - "pagtatasa ng pagiging epektibo ng standardized work", o FTT. Ang formula para sa pagkalkula ng tagapagpahiwatig na ito ay inangkop sa mga detalye

________________________________________________________

IKALIMANG PAGBASA NG CHARNOV. Koleksyon ng mga gawa

teknolohikal na proseso na nauugnay sa mahabang ikot ng produksyon ng mga bahagi. Ang bahagi ay isinumite para sa inspeksyon at isinasaalang-alang sa FTT indicator hakbang-hakbang, at hindi lamang sa dulo ng ikot ng produksyon.

Fig. 7 FTT chart ayon sa buwan pagkatapos ng pagpapakilala ng karagdagang probisyon ng bonus.

Karamihan sa mga kumpanya ay nagsisimulang magpatupad ng lean manufacturing sa pamamagitan ng pag-aayos ng mga pilot lean manufacturing cells. Ito, ayon sa American lean accounting practitioner na si B. Bagalli, ay ang unang hakbang patungo sa lean production. Tungkol dito maagang yugto Ang Lean ay nangangailangan, una sa lahat, ng ilang pagbabago sa mga sistema ng accounting, kontrol at pagsukat. Kabilang dito ang mga bagong sukatan ng pagganap para sa mga lean cell.

________________________________________________________

IKALIMANG PAGBASA NG CHARNOV. Koleksyon ng mga gawa

Sa proseso ng ipinatupad na proyekto, masyadong maaga upang pag-usapan ang tungkol sa mga dramatikong pagbabago sa mga tagapagpahiwatig sa napakaikling panahon, ngunit tulad ng ipinapakita ng mga istatistika sa Fig. 7, nagkaroon ng makabuluhang tendensya patungo sa pagpapabuti ng kalidad at pagbabawas ng mga pagkalugi tulad ng halaga ng mga depekto o ang mga gastos sa pagwawasto ng mga depekto. Para sa mga may karanasang manggagawa, ang tagapagpahiwatig na ito ay naging pinagmumulan ng pagmamalaki, at para sa mga hindi gaanong kwalipikadong manggagawa, ito ay naging isang lugar para sa pagpapabuti sa lugar ng trabaho.

Panitikan

1. Elia M. Goldratt, Jeff Cox Layunin. Patuloy na proseso ng pagpapabuti. Publisher: “Popuri” 2009 500s.

2. Klochkov A.I. Mga KPI at pagganyak ng kawani. Kumpletong koleksyon praktikal na kasangkapan. [Electronic na mapagkukunan] http://www.alldirector.ru/wp- content/uploads/2012/11/KPI-%D0%B8-%D0%BC%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D 1%86%D0%B8%D1%8F- %D0%BF%D0%B5%D1%80 %D1%81%D0%BE%D0%BD%D 0%B0%D0%BB%D0%B0.pdf(petsa ng access 10/30/2015)

3. Mga teorya ng pagganyak [Electronic na mapagkukunanhttp://www.laynetworks.com/Theories-of-Motivation.html

(petsa ng access 10/30/2015)

4. Maskell B., Baggali B. Lean accounting practice: pamamahala, financial accounting at sistema ng pag-uulat sa mga lean enterprise. / Per. mula sa Ingles − M.: Institute of Complex Strategic Studies, 2013. − 384 P.

5. Paretto V., Coursd'EconomiePolitique. Droz, Geneva, 1896

6. IKAAPAT NA PAGBASA NG CHARNOV. Koleksyon ng mga gawa. Mga materyales ng IV internasyonal na pang-agham na kumperensya sa organisasyon ng produksyon. Moscow, Disyembre 5-6, 2014 – M.: NP “Association of Controllers”; graduate School negosyo sa engineering, 2014. – 460s

________________________________________________________

IKALIMANG PAGBASA NG CHARNOV. Koleksyon ng mga gawa

SOFTWARE AT HARDWARE COMPLEX PARA SA NON-INTRUSIVE ANALYSIS NG EFFICIENCY NG EQUIPMENT AT EMPLEYADO SA ENTERPRISE

K.S. Artemiev

Pangkalahatang tagapamahala

OOO "Bravo Motors", Astrakhan[email protected]

SA Inilalarawan ng artikulo ang mga umiiral na pamamaraan ng numerical at hardware na kontrol ng kahusayan ng mga kagamitan at empleyado sa isang negosyo at nagmumungkahi ng isang bagong pamamaraan batay sa kontrol at pagsusuri ng hardware at software ng mga operating cycle ng kagamitan, na hindi nangangailangan ng pagpapahinto o pagbabago ng kagamitan para sa pagpapatupad nito.

Mga pangunahing salita: lean manufacturing, hardware at software system, production control, empleyado control.

HARDWARE-SOFTWARE NONINTRUSIVE ANALYSIS COMPLEX PARA SA PANGKALAHATANG PAGGANAP NG EQUIPMENT AT NG MGA EMPLEYADO SA ENTERPRISE

CEO ng Bravo Motors, LLC

[email protected]

Ang mga umiiral na paraan ng numerical at hardware na kontrol ng kagamitan at empleyado sa pangkalahatang pagganap sa enterprise ay inilarawan

________________________________________________________