찾다 

경영에 대한 새로운 생각 Isaac Adizes. Isaac Adizes의 책 "경영에 대한 새로운 성찰"에 대한 리뷰입니다. 이 책은 보완이 잘 된다

"러시아 Sberbank 회장 겸 이사회 의장인 German Gref에게 헌정합니다."라고 적혀 있습니다.

그러나 여기서 우리는 Gref에 대해 이야기하는 것이 아니라 이름 번역에 대해 "놀라움"에 대해 이야기하고 있습니다. 예, 예, 같은 이야기입니다. 원본에서는 Insights on Management처럼 들립니다. 통찰력은 번역가에게 어려운 단어입니다. 결론? 통찰력? 통찰력? 짐작? 직관의 열매? 깊은 이해? 솔직히 어떤 옵션이 가장 좋은지 모르겠습니다. 이것이 아마도 추적지 "통찰력"이 러시아어로 들어간 이유일 것입니다.
그러나 생각은 아닙니다. 확실히 두 번째 생각은 아닙니다.

따라서 이것은 중요합니다. 이 책은 성찰 책이 아니기 때문에 통찰력, 즉 경영에 대한 짧은 메모입니다. 글쎄, Gref는 분명히 이유 때문에 여기에 나타났습니다. 많은 주제가 러시아 고객과의 작업 경험에 전념합니다.

나는 러시아 고객과 일하면서 40년 전 가나 보건부 장관을 위한 프로젝트를 준비하면서 겪었던 것과 비슷한 상황을 경험했습니다. 러시아에서 저는 고객을 위해 전국 17개 지역에 지부를 두고 있는 지역 조직의 구조를 개발하고 있었습니다.
내가 A 지역에 대한 구조를 제안했을 때 클라이언트는 이 구조가 B 지역에 적합하지 않을 것이라고 반대했습니다. 그들이 B 지역에 대한 구조를 고려했을 때 그는 A 지역에 금기 사항이라는 것을 걱정하기 시작했습니다. 그러다가 다음과 같은 생각이 떠올랐습니다. 클라이언트는 모든 지역에 즉시 적합한 구조를 찾으려고 노력했습니다. 아, 모든 것에서 통일성을 추구했던 소련의 유산이군요.
획일성에 대한 이러한 사랑은 어디서 오는 걸까요?
조직 문화에서 이러한 편견의 근원은 어디에 있습니까?
그러다가 나는 40년 전 가나에서 비슷한 일을 경험했다는 것을 기억했습니다. 영국 제국주의자들은 한때 획일적인 구조를 발전시켰습니다. 공공 서비스모든 식민지에 대해-통제의 용이성을 위해. 식민지 시대에 관리가 식민지에서 일하도록 훈련을 받았을 때 그가 어디로 보내지는지는 중요하지 않았습니다. 모든 영국 사절단과 식민지 공공기관동일하게 배열되었습니다.
소련은 크렘린의 통제를 극대화하기 위한 도구로 유사한 관행, 즉 단조로움을 사용한 것으로 보입니다.
러시아 고객을 위한 지점 구조를 개발하는 동안 나는 각 영역이 최적의 방식으로 구성될 수 있다는 것을 그를 설득하려고 노력했습니다. 거리가 다르고 의사소통에 어려움이 있습니다. 러시아의 많은 도시에는 모스크바로 가는 직항편이 없습니다. 우리는 환승으로 비행기를 타야 해요. (그리고 모스크바는 여러 의미에서 러시아의 중심지이다.)
지점 부사장은 다양한 구조의 사용에 대해 극도로 염려했기 때문에 스스로에게 물었습니다. 왜 서양에서, 조건에서 시장 경제, 우리는 다양성에 편안함을 느끼나요?
내 생각엔 자본주의 사회결과가 통제보다 더 중요합니다. 지점의 작업 결과를 측정할 때, 다른 지점과 다르기를 원하는 경우 이를 참을 준비가 되어 있습니다. 최고의 결과. 그리고 그가 이것을 어떻게 달성하는지는 우리에게 중요하지 않습니다(물론 법과 도덕의 틀 내에서).

주제는 담백하고 신랄하며 때로는 매우 요점입니다.) Adizes는 누구도 아끼지 않습니다.

경영대학원은 말라리아 모기가 번식하는 늪이다.
성숙한 비즈니스 리더에게 사회적 의식을 심어주려는 노력은 소용없다고 생각합니다. 이익이 인센티브 계산의 핵심 목표이자 기초이며, 부자가 되려는 자연스러운 욕구로 보완된다는 사실을 1년 동안 배운 후, 사회적 의식을 키우는 것은 암을 아스피린으로 치료하는 것만큼 무의미합니다. 이것은 일시적으로 고통(즉, 죄책감)을 둔화시킬 수 있지만 파괴를 멈추지는 않습니다.
이론적으로 조직 경영진은 의사결정을 내릴 때 모든 이해관계자의 이익을 고려해야 합니다. 사회, 근로자의 열망, 환경 보호에 대한 필요성은 무시할 수 없습니다.
그러나 실제로 경쟁자가 더 많은 이익, 관리자는 직위를 잃을 수 있습니다.
사회적으로 책임 있는 기업이 더 많은 돈을 벌 수 있다는 가설은 아마도 사실일 것입니다. 그러나 여기에서도 사회적 의식은 이익 동기에 의해 정당화됩니다.
책임 있는 기업이 자선 활동을 한다고 말할 것입니다. 예를 들어, 코카콜라가 경영대학원에서 사회적 책임을 가르치기 위해 급여를 지급한다는 사실이 아이러니합니다. 결국 이 회사는 수백만 명의 사람들에게 우리의 건강을 파괴하는 설탕을 공급하고 있습니다. 맥도날드나 KFC도 마찬가지다.
이것들은 모두 무화과 잎입니다.
이익이 목표가 아니라 성취의 부산물인 다른 작업을 입증하는 새로운 경영 및 경제 이론이 필요합니다.

Adizes는 비즈니스에 대한 우리의 접근 방식에 충격을 받았습니다.

하지만 다른 사람들도 알고 있으니 걱정하지 마세요.)

물론 Adizes는 PAEI 분류와 고객에 대한 초점이라는 두 가지 기둥을 기반으로 하는 그의 경영 이론에 중점을 두고 있습니다. 이에 대해 그를 비난할 수는 없습니다. 왜 그래야 합니까? 일반적인 시스템 접근 방식.

좋은 리더가 되려면 어떻게 해야 할까요? 가족을 상상해보세요. 아이 혼자 키우기 힘들죠? 아이들에게는 아버지와 어머니, 남성과 여성의 에너지, 서로를 보완하는 가족이 필요합니다.
회사를 발전시키는 것은 가족을 이루는 것과 같습니다. 구성원들이 서로 보완하는 팀이 필요합니다. 단독으로 지도하는 것은 불가능합니다. 이것이 바로 독재자가 국가를 파괴하는 이유이다. 민주주의가 더 좋습니다. 그럼 그 사람은 누구입니까? 좋은 리더? 다양한 생각을 가진 사람들과 함께 일할 의지가 있는 사람입니다. 리더는 차이점을 두려워해서는 안 되며 가시가 있는 장미를 피해야 합니다. 차이점에 귀를 기울이고 두려워하지 않는다면 차이점은 많은 것을 가르쳐 줄 수 있습니다. 이를 위해서는 상호 존중과 신뢰가 필요합니다. 팀 구성원은 서로 다르지만 함께 일해야 합니다. 그들은 모순에도 불구하고 함께 있는 것이 아니라 차이점 때문에 함께 있습니다. 우리가 다를 때, 우리는 서로에게서 배웁니다. 우리의 차이점은 우리를 더 강하게 만듭니다.
존경과 신뢰를 불러일으키나요? 사람들과 협력하는 방법을 알고 있나요? 그렇다면 당신은 미래의 리더가 될 수 있습니다. 졸업장과 전문 지식은 필요하지 않습니다. 당신이 모든 것을 알고 미래를 예측할 수 있다고 생각한다면 당신은 곤경에 처한 것입니다.

요약하자면, Adizes의 평범한 책으로 나쁘지도 않고 뛰어난 것도 없습니다.

이삭 아디제스. 경영에 대한 새로운 생각. – M.: Mann, Ivanov 및 Ferber, 2016. – 208p.

초록 다운로드( 요약) 형식으로 또는

1부: 경영 교육

최고의 경영 강좌: 어디서, 어떻게.하버드 대학교에서는 제공하지 않는 것 같아요. 최고의 프로그램경영교육에 관한 것입니다. 내가 가장 좋다고 생각하는 경영 교육 프로그램이 무엇인지 물어볼 수도 있습니다. 내 대답이 당신을 놀라게 할 수도 있습니다. 경영 능력을 개발할 수 있는 이상적인 장소는... 평범한 레스토랑입니다. 그러한 사업을 관리하는 데 성공하면 무엇이든 할 수 있습니다 (책의 저자 인 Mikhail Rybakov도 레스토랑의 예를 사용하는 것이 흥미 롭습니다). 부사장이나 문제를 해결해 주는 이사회도 없습니다. 모든 결정은 본인이 내리고 그 결과에 대한 책임은 본인에게 있습니다. 리더십의 모든 측면에서 주목하고, 생각하고, 평가하고, 결정을 내려야 합니다.

비판 현대적인 방법일반 관리 기술 교육.경험에 따르면 모든 경영 기능을 통합하는 업무를 맡은 사람, 즉 회사 이사를 대상으로 한 경영 교육은 필요한 결과를 가져오지 못하는 것으로 나타났습니다.

경영 교육 프로그램은 거의 전적으로 기능 분야에만 기반을 두고 있습니다. 경영대학원 졸업생들은 전투 상황에서 독립적으로 통합 기술을 습득하도록 권장됩니다. 그것은 간단하지 않습니다. 그것은 옳지 않습니다.

미래 리더를 준비하고 육성하기 위한 기존 프로그램은 다음 사항에 중점을 두고 있습니다. 개인 활동. 그리고 제가 관찰한 바에 따르면 모든 관리 업무를 혼자서 수행할 수 있는 관리자는 없습니다. 교육과정은 협력보다는 개인주의와 경쟁을 선호하는 경향이 있습니다.

최고 경영진(회사 리더)의 역할은 기회를 성공적으로 포착하고 위협에 대처하는 것입니다. 즉, 결정을 내리고 이를 실행하는 것입니다.

경험에 따르면, 그가 누구든지 한 사람에게 포용적인 리더십을 찾고 훈련시키는 것은 불가능합니다. 관리 프로세스에는 다양한 관리 스타일을 가진 관리자로 구성된 보완적인 팀이 필요합니다. 상호 보완적인 팀에는 갈등이 있을 것입니다. 나는 파괴적인 갈등을 건설적인 갈등으로 바꾸는 방법을 가르치는 경영대학원을 모릅니다.

불행하게도 경영교육에서 갈등은 끊임없는 변화에 의해 발생하는 자연스러운 현상이라기보다 부정적인 현상으로 여겨진다. 잠재적인 피해로 인한 갈등을 제거하려고 노력함으로써 우리는 변화를 멈추려고 노력하고 있습니다. 우리는 관료주의를 장려합니다. 갈등을 근절하려고 노력하기보다는 갈등으로부터 이익을 얻어야 합니다.

변화 솔루션도 구현해야 합니다. 나는 경영교육이 실행을 가르치지 않는다고 확신한다.

일반 경영은 복잡한 질적(정량적 문제가 아닌) 문제를 다룹니다. 자연과학에서 흔히 사용되는 정량적 분석 방법을 사용하여 연구하는 것은 어렵습니다. 시간이 지나면서 일반 관리비과학적인 학문으로 교육 프로그램에서 제외되었습니다. 에 중점을 두고 있습니다 정량적 방법연구를 통해 경영 교육이 행동주의로 대체되었습니다.

이익에 초점을 맞추면 경영 교육에 편견이 생깁니다. 왜 이것이 잘못된 걸까요? 문제는 우리가 무분별한 이윤 추구로 인해 환경을 파괴하고 있다는 것입니다. 컴퓨터에 의존함으로써 우리는 조직을 성공적으로 이끄는 데 필요한 인간적 요소를 잃게 됩니다.

경영대학원에 무슨 문제가 있나요?이익을 기업 존재의 목표이자 목적으로 추구하는 것은 탐욕을 정당화합니다. 그것이 없으면 이익은 더 이상 매력적인 목표이자 인센티브가 되지 않습니다. 누군가는 “그래서 뭐요?”라고 물을 것입니다. 이익을 내기 위해 기업은 매출을 늘리기 위해 인위적으로 소비자의 요구를 창출해야 합니다. 결과적으로 생산자는 이익을 얻지만, 환경점점 파괴되고 있어요.

우리는 먼 땅에 민주주의를 가져오기 위해 전쟁에 맞서 싸우고 우리 아들들의 생명을 희생하며, 조직적 리더십의 가장 좋은 형태는 자비로운 독재라고 주장합니다. 나는 현재의 시스템이 부작용을 낳고 있다고 믿습니다. 최고의 목표로서 이익을 추구하는 것은 우리, 특히 미래 세대에게 해를 끼치는 파괴적인 힘입니다.

파트 II. 결정하기

결정을 내리고 실행하기: 우리가 배울 수 있는 것. Dion Freedland는 남아프리카 사업가입니다. 약 30년 전에 그는 내 고객이었습니다. 그리고 그 사람은 친한 친구가 되었습니다. 나는 그가 협상하고, 직원들과 일하고, 가족과 함께 휴식하는 모습을 지켜보았습니다. 수년 동안 그를 알아가면서 나는 그에게서 많은 것을 배울 수 있다는 것을 깨달았습니다. 그의 모토는 “왜 고통스러운 생각에 시간을 낭비하는가? 문제는 해결되거나 잊어져야 합니다.”

Dion의 독창성은 자신의 결정을 완전하고 신속하며 실질적으로 쉽게 실행한다는 것입니다. 유명한 사업가이자 투자자인 조지 소로스(George Soros)도 같은 성격을 갖고 있다고 합니다. 그는 저서 Soros on Soros: Ahead of Change에서 자신의 성공 비결은 대부분의 사람들보다 더 빨리 자신의 실수를 인식하고 바로잡는 능력에 있다고 썼습니다.

진단 대 치료.내 경험에 따르면, 우리는 종종 진단이 치료 옵션을 결정한다고 가정하는 실수를 범합니다. 당신이 두통을 앓고 있다고 가정해보자. 진단 - 두통. 치료는 두통약을 복용하는 것입니다. 그러나 약은 치료되지 않습니다. 그것은 고통을 덜어줍니다. 질병의 원인은 남아 있습니다. PAEI 방법론에 따르면 통합 문제가 진단되면 통합을 늘려도 반드시 수정되는 것은 아닙니다. 아디제스 방식을 활용한 조직개선 프로그램에서는 통합(I)보다는 행정(A)을 늘려 해체문제를 해결하는 것이 바람직하다.

오류가 가능한 곳은 어디입니까?관리자는 회사의 문제를 진단하고 그 원인이 특정 직원인지 확인할 수 있습니다. 그러나 시기가 적절하지 않으면 그를 해고하기로 한 결정은 실패할 수도 있다. 솔루션은 네 가지 필수 요구 사항을 충족해야 합니다. 선택한 과정이 맞을 수도 있지만 방법이 너무 원시적이고 시간이 부적절하며 실행 담당자가 잘못 지정되었습니다. 솔루션을 구현하는 것 자체가 어려울 수 있습니다. 좋은 관리자그는 문제가 나타날 때까지 기다리지 않고 진단을 수행합니다. 결정을 내립니다. 구현을 모니터링합니다. 실패는 어느 단계에서나 발생할 수 있습니다. 따라서 조정이 필요합니다(PDCA 주기(계획, 수행, 확인, 조치)와 매우 일치합니다. 예를 참조하십시오).

무엇이 잘못되었나요?실수를 반복하지 않기 위해 실수로부터 배우는 법을 어떻게 배울 수 있습니까? 우선, 의식적인 행동에는 결정을 내리는 것과 이를 실행하는 두 가지 구성 요소가 있다는 것을 이해해야 합니다. 이는 다음과 같은 질문으로 이어집니다. 무엇이 잘못되었습니까? 결정 자체 또는 구현이 잘못되었습니까? 다음 번에는 문제에 대해 다르게 접근할 수 있도록 잘못된 결정이 내려졌던 과정을 분석합니다. 결정에 적합한 사람들이 참여했습니까? 그들은 그것을 어떻게 받았나요? 결정이 내려지기 전에 건설적인 아이디어 교환이 있었나요? 모든 중요한 정보가 고려되었습니까? 다른 옵션의 장단점을 평가해 보셨나요?

구현을 분석하는 것도 필요합니다. 아마도 팀의 누군가가 자신의 책임을 다하지 못했을 수도 있습니다. WHO? 왜? 구현하기에 적절한 시기였습니까? 팀에 너무 많은 부담이 가해졌는가? 아니면 반대로 작업이 너무 쉬워 보였고 그 중요성이 과소평가되었습니까?

그리고 분석 결과 결정이 정확했고 구현이 완벽했다는 것이 밝혀지면 어떤 교훈을 배워야 합니까? 이것은 명백한 사실을 인정하는 것입니다. 우리는 삶의 모든 변수를 통제할 수 없습니다. 최선의 노력에도 불구하고 사건이 항상 우리의 시나리오대로 전개되는 것은 아닙니다. 우리는 경계를 받아들이는 법을 배워야 합니다 자신의 능력. 자존심과 싸우세요. 인생은 우리에게 이 교훈을 계속해서 가르쳐줍니다.

이것은 누구의 문제입니까? John Smith가 오랫동안 부진한 성과를 냈다고 가정해 보겠습니다. 이것은 문제예요. 이는 지도자인 David Johnson이 결정해야 합니다. 그래서 다윗이 문제의 일부입니다. 그는 그동안 무엇을 하고 있었나요? John의 저조한 성과에서 그의 무활동은 어떤 역할을 했습니까? 두 사람 모두 문제를 논의하고 솔루션을 구현하는 데 참여해야 합니다.

컨설턴트로서의 나의 경험에 따르면 그러한 분기(분리)는 흔히 발생하는 실수입니다. 경영진은 문제가 "그들"(하급자)에게 있고 "우리"(경영진)가 문제를 해결해야 한다고 믿습니다. 그것은 옳지 않습니다. 구성하는 사람들 꼭 필요한 부분해결책 역시 문제의 원인이다. 소스로서 그들은 해결책을 찾는 데 참여해야 합니다.

성공에 대한 두려움.모든 살아있는 유기체는 가장 편리한 특정 환경을 선호합니다. 어떤 사람들은 성공에 편안함을 느끼고 실패를 참을 수 없습니다. 그리고 어떤 사람들에게는 실패가 그들의 자연 서식지입니다. 내 친구 중 한 명은 논쟁의 형태로만 다른 사람들과 소통합니다. 거의 반사적이에요. 내 생각엔 그의 결혼 생활이 끝나가고 있는 것 같아. 왜? 왜냐하면 나는 싸우는 데 익숙하기 때문이다. 그가 화를 내면 그가 자신의 요소에 있다는 것을 알 수 있습니다. 이상하게도 이것이 그의 안락한 영역이다. 이것은 그에게 친숙한 환경이며 그는 그 환경에서 작동하는 방법을 알고 있습니다.

성공에 익숙하고 실패를 싫어하는 사람을 채용하세요. 최선의 선택- 이들은 심각한 어려움을 겪고 모든 일에도 불구하고 성공을 거둔 사람들입니다. 직원들에게 불친절하게 행동하는 특정 관리자의 업무 방식을 바꿔달라는 요청을 자주 받습니다. 아아, 이것은 불가능합니다. 스타일을 개발할 수는 있지만 변경할 수는 없습니다. 많은 사람들은 이 원칙을 참지 않고 고집스럽게 부하 직원이나 경영진을 바꾸려고 노력합니다. 현실을 인식하는 방법을 빨리 배울수록 현실을 개선하는 데 더 빨리 나아갈 수 있습니다.

채용하거나 승진할 사람을 결정하는 방법과로한 사람은 긴장되고 쉽게 화를 내며 화를 냅니다. 즉, "그는 더 이상 이 일을 할 수 없습니다"라는 신호를 보냅니다. 그리고 자신의 능력에 따라 일하는 사람은 얼굴에 미소를 지으며 걷고 유머 감각을 보여줍니다. 즉, 그가 의지 할 수 있다는 신호입니다. 승진 후보자의 행동을 관찰하십시오. 긴장하고 쉽게 상처받는 사람을 내버려두십시오. 그는 승진할 준비가 되어 있지 않습니다. 승진하고 싶다면 어떻게 해야 하나요? 자격을 잃지 않으려면 배움을 멈추지 마십시오. 현재 직장에서 요구되는 것보다 더 많은 일을 할 수 있도록 항상 노력하십시오. 당신이 감당할 수 있는 것보다 더 많은 일을 맡지 마십시오. 마지막으로, 꼭 필요한 사람이 되려고 노력하지 마십시오.

"만약에".“만약”이라는 단어는 희망을 주지 않습니다. 책임을 다음으로 전가하는 것입니다. 세계, 외부 세력에. “만약” 대신에 나는 고객에게 “언제”라고 말하도록 요청합니다. '언제'라는 단어는 의사결정 과정의 네 가지 필수 요소 중 하나입니다. 그것을 사용함으로써 당신은 이미 행동을 계획하고 있습니다. '언제'라는 단어는 실제적인 위협감을 조성하므로 회사가 실제로 조치를 취할 가능성이 크게 높아집니다.

파트 III. 변경 관리

변화와 경영에 있어서 그 중요성.수백만 년 동안 변화가 지속적으로 발생했지만 오늘날에는 변화의 성격이 바뀌었습니다. 속도, 빈도, 상호의존성이라는 세 가지 요소의 영향을 받습니다. 불확실성과 위험을 줄이는 것이 가능합니까? 첫째, 기업 차원의 새로운 사고방식을 개발해야 합니다. 전통적으로 기업은 리더를 중심으로 조직을 구성합니다. 그러나 오늘날의 복잡한 환경에서는 한 사람의 리더십 대신 보완적인 관리 팀과 공유된 리더십이 필요합니다. 회사를 급속도로 바닥으로 끌어들이는 문제를 해결하는 것이 함께라면 가능합니다.

상호 보완적인 팀의 문제는 상호 존중을 통해 해결됩니다. Adizes 방법론의 특정 용어: "신뢰" - 공통의 장기적 이익이 존재한다는 믿음. '존중'은 상대방의 주권을 인정하는 것이다. 우리와는 다른 다른 사람이 자신의 의견을 가질 권리를 인정합니다 (책에서 Patrick Lencioni는 문제 1 번-신뢰 부족을 부릅니다).

관리자의 역할은 무엇입니까? 상호존중과 신뢰의 문화를 형성하고 발전시킨다.

지속 가능한 혁신을 위한 변화 관리.진짜 목표는 무엇입니까? 그것은 "세상을 고치는 것"에 관한 것입니다. 즉, 우리 아이들에게 우리가 태어난 세상보다 더 나은 세상을 물려주는 것입니다. 혁신, 활력, 리더십 - 물론입니다. 하지만 우선, 그것이 세상을 치유하는지, 아니면 해를 끼치는지 생각해 보세요.

변화의 수준.저는 PAEI 프레임워크에 따라 변화 수준을 구분합니다. 변화의 첫 번째 수준은 결과를 산출하는 수준(P)입니다. 즉, 어떻게, 왜, 누가 하는가를 바꾸지 않고 우리가 하는 일을 바꾸는 것입니다. 두 번째 수준은 관리 수준 변경(A)입니다. 즉, 누가 일을 하는지, 왜 하는지는 바꾸지 않고 일을 하는 방식을 바꾸는 것입니다. 세 번째 수준은 기업가 정신(E) 수준입니다. 우리는 무언가를 하는 이유를 바꿉니다. 가장 깊은 수준은 네 번째 통합 수준(I)입니다. 즉, 자신과 가치관을 바꾸는 것입니다. 이 수준의 변화는 우리가 하는 일, 방법, 이유 등 나머지 부분에도 변화를 가져옵니다.

일반적인 실수는 우리가 하는 일만 바꾸고 그 결과가 피상적이고 실행 불가능하다는 사실에 놀라는 것입니다. 문제를 진단할 때 문제를 지속 가능하게 해결하려면 어느 수준의 변화가 필요한지 스스로에게 물어봐야 합니다.

문제 해결 주기: 무엇이 잘못될 수 있나요?문제를 해결하려면 먼저 문제가 존재한다는 사실을 알아야 합니다. 그러나 지식만으로는 충분하지 않습니다. 문제를 인식해야 합니다. 인식이란 문제가 해결될 수 없는 경우의 결과를 이해하는 것을 의미합니다. 때로는 이해만으로는 문제를 해결하기에 충분하지 않습니다. 올바른 진단을 내리고 이를 위해서는 필요한 정보를 수집하는 것이 필요합니다. 잘못된 정보에 의존하면 잘못된 진단을 내릴 수 있습니다. 그러나 문제를 정확하게 진단한다고 해서 올바른 치료법이 선택된다는 보장은 없습니다. 어쩌면 치료가 옳을 수도 있지만 시행할 수는 없습니다. 그리고 마지막으로 이런 일이 발생합니다. 우리는 모든 것을 올바르게 수행했지만 구현 결과를 모니터링하지 않았으며 문제가 최종적으로 해결되었다고 확신하지 못했습니다.

소비자의 목소리, 누가 듣나요?회사를 살아있는 유기체로 상상해보십시오. 겉껍질인 '피부'(마케팅 및 영업부서, 고객지원부)만 고객의 말을 듣고, 내부적으로 아무런 정보도 받지 못한다면 회사는 효과적으로 대응할 수 없습니다. 소비자의 목소리를 조직의 모든 부서에 전달하는 방법. 해결책은 회사의 내부 역학을 바꾸는 것입니다. 각 부서에는 고유한 고객이 있어야 합니다.

변화를 주도하는 용기.미래는 창조될 수 없습니다. 오직 현재만이 있을 뿐입니다. 우리가 지금 창조하고 있는 것입니다. 오직 현재만이 관련된다는 이 개념은 계획에 중요한 의미를 갖습니다. 계획을 세우는 것은 내일 무엇을 할지 결정하는 것을 의미하지 않습니다. 효과적으로 계획을 세우는 것은 미래를 준비하기 위해 지금 무엇을 해야 할지 결정하는 것을 의미합니다. 불확실한 미래를 대비하려면 현재에 행동해야 하며 거기에는 위험이 따릅니다. 보수적인 견해를 가진 사람들에게 현재는 과거의 연속이다. 그리고 위험을 두려워하지 않는 기량 있고 용기 있는 사람들에게는 이것이 바로 미래의 시작입니다.

소득과 매춘.조직은 수익에 초점을 맞춰서는 안 됩니다. 조직은 경쟁사보다 더 건강하고 번영하는 데 초점을 맞춰야 합니다. 그리고 보상은 이익이 될 것입니다. 섹스에 비유해보자. 그와 마찬가지로 소득은 건강한 관계의 목표가 아니라 결과입니다. 매춘부들만이 그를 관계의 대상으로 간주합니다. 그들은 돈을 벌려는 욕구에 의해서만 움직입니다. 수입만 걱정하는 사업가는 부패한 사랑의 여사제와 같다는 것이 밝혀졌습니다.

미래의 지도자를 교육합니다.나는 국제 경영 아카데미(International Academy of Management)에 그들의 경영 교육 프로그램이 잘못되었다고 말했습니다. 우리는 마케팅, 재무 관리, 영업, 물류, 인사 및 회계를 가르치며 집합적으로 경영을 가르쳐 왔다고 믿습니다. 그러나 이 전체성을 가르치는 그런 강좌는 없습니다. 시스템의 모든 요소를 ​​통합하는 방법은 무엇입니까? 체계적으로 생각하는 법을 배우는 방법? 비즈니스 교육은 훨씬 더 넓은 범위를 가져야 합니다. 여기에는 정치학과 사회학의 기초가 포함되어야 합니다. 졸업생은 정글에서 길을 잃지 않기 위해 많은 학문을 이해해야 합니다.

미래 지도자 양성은 체계적이어야 한다. Adizes Institute 대학원에서 가장 중요한 과목은 인식론과 시스템 사고입니다. 인식론은 지식의 과학으로, 지식을 조직하는 방법을 설명합니다. (나 자신도 관리의 기능적 부분을 집중적으로 다루기 위해 블로그를 시작했지만 나중에는 체계적 접근, 철학과 역사. – 메모 바구지나) 어떤 경우에도 교육이 완료되었다고 생각하지 않습니다.

미래의 리더들은 “나는 계획이 있고 나에게 필요한 것이 무엇인지 알고 있습니다.”라고 말할 여유가 없습니다. 아니요! 쉽게 적응하고 겸손할 수 있어야 합니다. 당신이 모든 것을 알지 못한다는 것을 인식하십시오. 이는 당신이 항상 주변 사람들로부터 기꺼이 배울 의지가 있어야 함을 의미합니다. 경력 사다리가 높아질수록 입은 작아지고 귀는 커져야 합니다.

모든 것을 세고 측정해야 한다는 대중적인 주장이 있습니다. 설문지 응답에 대한 통계적 분석을 바탕으로 사람들을 승진시킵니다. 모든 것을 계산하기 위해 그들은 자신을 제한합니다 선택된 자들요인은 있지만 현실은 경영활동훨씬 더 어렵습니다. 중요 통제 영역은 수량화할 수 없습니다(참조). 정량적 분석에는 문제가 없지만 목표가 아니라 방법이어야 합니다. 우선 품질적인 측면에서 생각하는 것이 필요하다. 모호하더라도.

기업의 목적은 무엇이어야 하는가?나는 모든 시스템의 목표가 기업과 기업이라고 제안합니다. 비영리 단체- 건강. 복용시기 전략적 결정또는 전략적 결과를 가져오는 전술적 결정에 대해 리더는 스스로에게 질문해야 합니다. 내 결정이 시스템을 개선할 것인가, 아니면 해를 끼칠 것인가?

파트 IV. 관리 스타일

상호 신뢰와 존중의 태도.내 연구에 따르면 성숙한 사람을 특징짓는 9가지 특성은 다음과 같습니다.

  1. 모든 PAEI 역할을 지정된 수준까지 수행할 수 있는 능력.
  2. 당신의 강점과 약점을 이해합니다.
  3. 다른 사람의 의견과 제안을 기꺼이 수용합니다.
  4. 자신에 대한 균형 잡힌 의견.
  5. 자기 인식의 적절성.
  6. 자신이 원하는 분야에서 다른 사람의 우월성을 볼 수 있는 능력 이 사람다른 사람보다 열등합니다.
  7. 자신의 지식이 제한된 영역에서 다른 사람의 의견을 존중합니다(자만심에 굴복하지 않는 능력).
  8. 갈등을 건설적으로 해결하는 능력.
  9. 성장, 발달, 학습을 장려하는 환경을 조성하는 능력.

하나님, 제가 바꿀 수 없는 것을 받아들일 수 있는 정신과 정신적 힘을 주소서.
내가 할 수 있는 것을 바꾸는 용기
그리고 서로를 구별하는 지혜도 있습니다.
라인홀트 니버

협력인가, 지원인가?협업은 상호보완적인 팀이 하는 일입니다. 지원의 초점은 솔루션 구현에 있습니다. 따라서 협력에는 존중이 필요합니다. 그리고 도움을 받으려면 신뢰하십시오.

유해한 제출에 대해.나는 방금 전에는 이름을 찾을 수 없었던 개념의 이름을 배웠습니다: "악성 체념". 이것은 당신이 부하 직원으로서 주어진 명령이 파괴적인 결과를 초래할 것이라는 것을 알지만 여전히 그것을 수행하는 경우입니다. 왜 이런 짓을하는? 당신은 악의적이기 때문입니다. 당신은 처형이 다른 사람보다 명령을 내린 사람에게 더 큰 해를 끼칠 것이라고 믿습니다. 나는 해로운 복종이 붕괴의 극치라고 믿습니다.

제5부. 조직과 그 생명주기

관료적 의사소통.젊고 성장하는 회사에서는 의사소통이 직접적이고 간결합니다. 음란한 언어를 사용하는 경우가 자주 발생합니다. 노후화된 회사, 특히 관료주의적인 회사에서는 그 반대 현상이 발생합니다. 누구도 누구를 모욕하지 않습니다. 의사소통은 형식적입니다. 그리고 그것은 오해의 소지가 있을 수 있습니다. 대담 자에게 깊은 인상을주기 위해 너무 난해하여 사전 없이는 그 의미를 이해할 수없는 단어가 사용됩니다. 직접적인 대답은 하지 않지만 뭔가 힌트를 주는 것 같습니다.

통제 또는 다양성.러시아인들은 어디에서 통일성에 대한 사랑을 얻습니까? 서구의 시장경제 체제에서 우리는 왜 다양성에 편안함을 느끼는 걸까요? 자본주의 사회에서는 통제보다 결과가 더 중요하다고 생각해요. 지점의 작업 결과를 측정할 때, 더 나은 결과를 가져온다면 다른 지점과 다르려는 욕구를 참을 준비가 되어 있습니다. 그리고 그가 이것을 어떻게 달성하는지는 우리에게 중요하지 않습니다(물론 법과 도덕의 틀 내에서). 전체주의 체제에서 가장 중요한 것은 결과가 아니라 통제이다. 그는 무엇보다도 그렇습니다. 따라서 성능이 저하됩니다. 당연하지 러시아 경제, 모든 공산주의 국가와 마찬가지로 생산성이 낮은 것이 특징입니다.

식민지 영국도 마찬가지였다. 식민지의 생산성은 런던의 통제만큼 중요하지 않았습니다(자세한 내용은 참조). 나는 식민주의의 단점은 그들이 가져간 것이 아니라 뒤에 남겨둔 것, 즉 생산성 감소를 대가로 최대의 통제 문화를 남긴 것이라고 종종 설명합니다.

이상을 찾아서.사람들은 평등, 민주주의, 사랑, 건강, 행복을 원합니다. 그리고 저는 이제 이러한 개념이 얼마나 깨지기 쉬운지 이해합니다. 시간이 지남에 따라 변하며 절대적일 수는 없습니다. 절대 평등에는 불변성이 필요합니다. 그것은 죽음 이후에만 온다.

조직의 업무를 개선하는 방법 매트릭스 구조. 매트릭스 구조의 조직에서는 누가 무엇을 담당하는지 명확하지 않기 때문에 많은 갈등(특히 내부 갈등)이 발생합니다. 무엇을 해야 할까요? 중앙 사무소와 지점이 모두 예산 센터 역할을 한다고 가정해 보겠습니다. Adizes 방법론에 따라 조직도에 색상을 지정합니다. 손익 센터에는 녹색 또는 올리브색이 지정됩니다. 녹색은 수익성에 대한 책임을 의미하며 선도적인 중심입니다. 올리브는 센터가 수익성을 측정하고 있다는 신호를 보내고 그린 센터에 문제를 알립니다.

"그린" 제품 관리자와 "올리브" 지점 관리자를 상상해 보십시오. 제품 관리자는 모든 시장에서 수익성을 담당합니다. 지점 관리자는 자신의 계획을 실행합니다. 수익성은 지점 수준에서 측정되지만 이익 동인(가격, 품질, 제품 라인 다양성)에 대한 통제는 글로벌 제품 관리자가 수행합니다. 이제 모든 것을 바꿔보겠습니다. 가지는 녹색으로 하고 제품 관리자는 올리브색으로 해주세요. 그러면 누가 가격을 설정하고 매출과 수익성에 영향을 미치나요? 시장. 그리고 제품 관리자는 결과를 모니터링하고 문제가 있을 경우 다른 사람에게 통보할 뿐입니다.

PAEI 코드 및 전략적 설계. PAEI는 기업 전략을 개발하는 데 사용될 수 있습니다.

  • 제품이나 서비스의 품질이 경쟁사(P)보다 우수합니다.
  • 낮은 생산 및 유통 비용(A);
  • 더 많은 혁신(E);
  • 인재를 끌어들이고 유지하는 최적의 조직문화 최고의 샷(나).

어떤 회사도 네 가지 영역 모두에서 탁월할 수는 없습니다. 모든 분야에서 경쟁하는 것은 비용이 너무 많이 듭니다. 신화 속의 이상적인 리더가 없듯이 네 가지 측면 모두에서 승리하는 이상적인 회사도 없습니다. 사우스웨스트 항공의 전략은 자사의 서비스가 최고(P)로 간주되도록 하는 것입니다. 컴퓨터 제조업체인 Dell에서 낮은 가격(ㅏ). 3M Holding이 의존하는 높은 레벨혁신(E), IT 기업 HP가 매력적인 기업으로 두각을 나타냈습니다. 조직 문화(나).

Dell에 대해 이야기해 보겠습니다. 회사는 경쟁사에 의해 추격당했고, 노트북은 점점 더 저렴해지고 있습니다. Dell은 더 이상 비용을 절감할 수 없습니다(A). 이전의 경쟁 우위미래의 붕괴를 초래할 위험이 있습니다. 무엇을 해야 할까요? 품질 향상(P) 또는 신제품 발명(E)으로 전환 - 태블릿 또는 다목적 기기 생산을 시작하세요. 이를 위해서는 최고의 인재를 고용해야 하는데, 이는 Dell이 과거에 회사가 가능한 한 비용을 낮게 유지하는 데 중점을 두면서 어려움을 겪었던 문제입니다. 혁신에는 새로운 인재가 필요하므로 경제에 초점을 맞춘 문화가 아닌 다른 문화가 필요합니다. 따라서 경제성(A)을 줄이고 혁신(E)과 문화(I)를 높이는 것이 필요하다.

파트 VI. 제어

새로운 리더십 패러다임?수년에 걸쳐 나는 조직 문제 해결이라는 개념의 이름이 바뀌는 것을 보았습니다. 처음에는 관리라고 불렸지만, 교육 기관, 기업 리더가 훈련받은 곳-경영학 학교. 그럴 때 훈련 프로그램원하는 결과를 얻지 못해 새로운 이름이 탄생했습니다. 관리 및 교육 기관의 이름이 변경되었습니다. 고등 학교관리. 분명히 이것도 도움이 되지 않았습니다. 새로운 개념이 등장했습니다. 전무이사, 그런 다음 최고 경영자(최고 경영자).

그러나 이러한 변화는 아무 것도 초래하지 않았습니다. 그런 다음 리더십이라는 또 다른 개념이 나타났습니다. 리더십이 경영과 어떻게 다른지 설명하는 책이 요즘 인기를 얻고 있습니다. 내 생각에 '리더십'은 또 다른 유행어일 뿐이다. 시간이 지나면 교체도 됩니다.

실수는 한 사람이 모든 역할을 맡을 것으로 기대하는 것입니다. 그리고 그가 "관리자", "관리자", "고위 간부"라고 부르거나 지금은 "리더"라고 말하는 것이 유행하는 것은 중요하지 않습니다. 혼자서는 뛰어난 능력을 가진 사람이라도 조직을 관리(관리, 선도)하는 데 필요한 역할은 최대 1개, 최대 2개까지 수행할 수 있습니다.

악몽으로 변하는 꿈.안에 가족 사업그런 현상이 있습니다. 모든 아이들을 줄줄이 지켜줄 강한 부모가 없으면 내분이 번성합니다. 험담, 배신, 행동과 결정에 대한 끊임없는 비판. 키부츠에는 '강한 부모'가 없기 때문에 키부츠 구성원 역시 역기능 가정의 어린아이처럼 행동한다.

비공식적 불평등 문제를 해결하기 위해 노력하는 리더가 필요합니다. 누군가가 모든 것에 책임을 져야 합니다. 그렇지 않으면 커뮤니티 구성원들이 서로 싸울 것입니다. 교과서에는 이에 대해 쓰지 않지만 관리자의 책임 중에는 때때로 미움을받는 것이 하나 있습니다. 때때로 사람들은 부당한 대우를 받았다고 느끼거나 자신의 고통을 비난할 사람을 찾기 때문에 이것이 필요합니다. 책임을 질 준비가 되어 있는 리더가 없다면 이러한 감정은 사라지지 않고 공동체의 모든 구성원에게 퍼집니다. 이로 인해 나는 계층 구조가 필요악이라고 믿게 되었습니다.

평등에 대해.소득에 관해서는 제가 관찰한 바에 따르면 7배의 차이는 허용됩니다. 즉, 관리자의 급여는 가장 낮은 급여를 받는 직원의 급여를 7배 이상 초과할 수 없습니다.

자기 충족적 예측.집에 가는 길에 당신의 아내가 당신과 스캔들을 일으킬 것이라고 상상한다면, 그녀가 문을 열었을 때 당신은 그녀와의 정신적 논쟁으로 인해 극도의 긴장 상태에 빠질 것입니다. 당신은 즉시 그녀에게 소리를 지르게 될 것입니다. 그리고 그녀는 이것에 대해 당신에게 스캔들을 줄 것입니다. 당신이 예언한 일이 일어날 것입니다. 그 이유는 너야. 시장 투자에 적용되는 이러한 상황에서 배울 수 있는 교훈이 있습니다. 귀중한 서류. 추세를 따르지 마십시오. 경제를 예측하려고 하지 마세요.

당신이 진정으로 믿는다면 예측은 확실히 이루어질 것입니다. 지구 온난화가 다가오고 있다고 확신한다면 그것은 일어날 것입니다. 그러나 우리가 이를 예방할 수 있다고 믿는다면 우리의 의도가 승리할 것입니다. 이는 리더십에 영향을 미칩니다. 우리의 지도자들과 국가 원수들은 희망과 신뢰를 고취하고 긍정적인 변화가 일어날 것이라고 확신시켜야 합니다.

비유는 무엇입니까? 조직 관리? 경영진의 역할은 시스템을 형성하고 시스템이 공생적으로(부분이 상호 작용하여 이익을 얻음) 시너지 효과를 내도록(부분이 성장을 가속화하도록) 보장하는 것입니다. 제대로 작동하지 않으면 경영진의 임무는 이를 개선하는 것입니다.

시간의 측정은 무엇입니까?현재는 과거의 연속이거나 미래의 시작입니다. 내 관찰에 따르면, 스타일(A)을 실천하는 사람들은 현재를 과거의 연속으로 보고, 스타일(E)을 실천하는 사람들은 현재를 미래의 시작으로 본다. 이것이 우리가 항상 공통 언어를 찾을 수 없고 서로를 잘 대하지 못하는 이유를 설명합니다. 이는 정치적 성향의 특성에도 반영됩니다. 자유주의자에게는 현재가 미래의 시작이고 보수주의자에게는 과거의 연속입니다.

너무 좋은 것은 나쁘다.주당 60시간 일할 수 있는 사람이 누구라고 생각합니까? 물론 제조사(P)죠. 왜 항상 이 모드에서 작동하나요? 누구에게도 아무것도 위임하지 않는 고독한 영웅의 스타일로 행동하기 때문이다. 너무 열심히 노력하는 필수 직원을 면밀히 관찰하는 것이 좋습니다. 그들은 돈을 절약하지 못하지만 반대로 너무 비쌉니다.