생산

무역 조직의 상업 부서의 조직 구조. 상업 경영의 조직 구조. 상업 부서의 유능한 관리를 구성하는 방법

학문 분야의 실습 6 번

"기업의 상업 활동"

주제: 기업 상업 서비스의 조직 구조

기업의 상업 서비스의 주요 기능

기업의 상업 활동은 특정 기능을 수행하는 일련의 서비스, 부서 및 기타 부서로 조직적으로 구현됩니다.

제품 기업가는 세 가지 역할을 수행합니다.

1) 노동, 자본, 자연적 요소 등 생산 요소의 생산적 사용을 보장합니다.

2) 상업적 역할 수행 - 판매 및 구매;

3) 위험에 대한 책임을 집니다.

이러한 기업가 역할은 다음 기능에 해당합니다.

· 제품제조

· 상업

· 위험 및 의사결정에 대한 책임.

표시된 기능 외에도 기업은 보안, 관리, 회계, 통제, 인사 관리 및 연구 기능도 수행합니다.

기업의 상업 서비스에는 일반적으로 마케팅, 영업, 조달(자재 및 기술 지원), 대외 경제 활동 부서가 포함됩니다.

다음과 같은 여러 요소가 상업 서비스에 포함된 부서의 조직 구조 구성에 영향을 미칩니다.

1) 시장

2) 경제적

3) 기술

4) 생산조직

5) 유통채널의 종류

6) 물적자원 조달 유형

시장 요인 -이는 기업이 운영하는 시장의 실제 용량과 잠재력, 시장 유형, 시장 조건, 주로 상품 수요와 공급 간의 관계, 이 시장의 가격 수준, 다음에 의해 지배되는 시장 부문에 의해 결정됩니다. 기업, 시장의 영토 경계, 인프라 상태, 경쟁 수준, 기업이 생산하는 상품에 대한 구매자의 태도.

에게 경제적 요인 다음을 포함합니다: 기업의 목표 및 재무 능력, 생산된 제품의 양, 제조된 제품의 범위 및 구매한 자재 자원, 공급업체 수, 판매된 제품에 대한 지불 방식, 구매한 원자재 및 자재, 수출 공급 비율 , 소형 배송 및 비운송 배송의 비율, 시장에서 기업의 경쟁력.

기술적 요인여기에는 기업에서 사용되는 장비, 기술, 산업 구조, 제조된 제품의 목적 및 복잡성, 소비되는 자재 자원, 운송 및 창고 시설의 기술 장비가 포함됩니다.

생산 조직의 요소생산 유형 (개별, 소규모, 대규모, 대량), 전문화 수준, 생산 지역 및 창고 위치

유통채널의 종류, 기업에서 사용되는 다양한 차는 영업 부서의 조직 구조를 선택할 때 결정적인 요소입니다. 판매 채널은 산업 기업 유통 네트워크의 가장 중요한 구성 요소 중 하나입니다. 판매 활동, 유통, 창고 보관, 사전 판매 및 판매 후 고객 서비스, 상품 배송 간의 상업 관계 형성을 보장합니다. 다양한 정보 및 상업 기능도 제공됩니다. 유통채널은 생산자로부터 소비자까지 상품이 이동하는 경로로 해석될 수 있다.

물적 자원 조달 유형물류(구매) 부서의 조직 구조에 어느 정도 영향을 미칩니다. 제조업체로부터 직접 구매, 중개자 또는 상품 교환을 통한 도매 구매, 경매를 통한 구매, 소매점에서 소량 구매 등의 구매 유형이 알려져 있습니다.

상업 서비스의 구조적 구성에 대한 위 요소의 영향의 다양성과 상호 연결된 특성으로 인해 마케팅, 영업, 조달(자재 및 기술 지원) 부서 및 상업 서비스에 포함된 기타 부서에 대한 수많은 조직 구조 다이어그램이 생성됩니다. 산업 기업의 서비스.

기업 구조의 영업 부서는 궁극적으로 모든 생산 활동의 결과가 제품 판매에 달려 있기 때문에 시장 관계 조건에서 중요한 역할을 합니다. 오늘날 시장에서 기업의 성공을 위해서는 판매 시스템의 올바른 구축이 매우 중요합니다. 최근 몇 년 동안 러시아의 시장 관계 전환과 관련하여 산업 기업의 판매 기관 조직 구조에 중요한 변화가 발생했습니다. 현재 영업 부서는 다음과 같이 구성될 수 있습니다.

판매 기능은 상품 생산자에 의해서만 수행됩니다. 이 경우 판매 부서, 창고, 상점, 운송 조직 및 기타 부서를 포함한 판매 채널을 포함하는 자체 판매 네트워크가 있습니다.

모든 영업기능은 외부 전문업체에 의해 수행됩니다.

판매 기능이 기업 자체의 판매 네트워크뿐만 아니라 중개 조직에 의해 수행되는 혼합된 판매 조직 구조입니다.

자체 영업 부서는 조직, 법률, 행정 및 경제 관계에서 제조업체에 전적으로 의존합니다. 영업 부서의 구조 설계는 다양한 요소(위에 언급됨)의 영향에 의해 결정됩니다.

제품 범위가 좁고 생산량이 크거나 중간인 기업에서 영업 부서의 구조는 다음과 같은 특징을 가질 수 있습니다. 기능의(그림 3.2).

상업 이사

영업 관리자

주문 그룹

기획그룹

운영 및 영업 그룹

파견그룹

완제품 창고

그림 3.2. 영업부서의 기능적 구조

영업 부서에는 기업 영업 활동의 세부 사항에 따라 결정되는 기타 구조 부서가 포함될 수 있습니다.

다품종 생산 및 생산량이 많은 대기업의 경우 영업 부서의 구조를 제품(제품 범위)별로 구성하거나 기능 및 제품별로 구성할 수 있습니다.

이 경우 영업부서의 구조가 엇갈린다. ~에 제품 전문화 각 제품 그룹은 제품 범위 내에서 모든 판매 기능을 수행합니다. ~에 혼합 구조 영업 부서에는 주문 기획국, 파견국, 포장 상점(또는 섹션), 완제품 운송 및 배송 상점, 보존 및 포장 섹션, 그룹(또는 제품 수출국 1)이 포함될 수 있습니다. 각 창고는 완제품 창고에 종속되어 있습니다. 창고는 생산 상점에서 제조된 제품을 수령하고, 보관을 수행하고, 수취인을 위해 물품을 조립하고, 준비합니다. 선적, 운송 매체에 적재 구성, 필요한 영수증 및 지출 문서 작성, 영수증 및 출시에 대한 운영 기록 유지.

무역회사는 기업의 자체 판매 부서로 간주될 수 있습니다. 어떤 경우에는 산업 기업의 무역 회사가 판매 기능뿐만 아니라 구매 기능도 수행합니다.

자체 브랜드 매장 네트워크를 통해 제품을 판매하는 판매(또는 무역) 부서가 설립된 산업 기업이 있는데, 이는 대부분 식품 및 경공업 기업입니다.

기업에서 자체 판매 장치를 보유하면 다음과 같은 이점이 있습니다.

시장 상황에 대해 필요한 모든 정보를 보유하고 있습니다.

모든 영업 활동을 완벽하게 통제할 수 있습니다.

소비자 선호도를 고려하여 다양한 제품을 계획하는 능력.

오늘날까지 기업의 여러 부서 간에 판매 기능이 분산되어 있는 산업 기업이 있습니다. 특히 이들 기업의 주문 포트폴리오 구성과 같은 판매 기능은 생산 부서에서 수행되고, 판매 부서에는 완제품 배송을 위한 운영 판매 기능이 위임됩니다. 시장 상황에서 이러한 조직 구조는 고객에게 필요하지 않은 임의적인 생산을 초래할 수 있으므로 적합하지 않습니다.

기업이 대외 경제 활동을 수행하는 경우 수출 그룹이 영업 부서의 일부로 존재할 수 있지만 이러한 기능을 수행하는 부서는 없습니다.

많은 경우, 산업 기업은 계약을 기반으로 모든 판매 기능을 전문 회사(대리점, 딜러, 유통 및 기타 중개인)에게 이전합니다. 이 경우 기업은 자체 판매 네트워크를 보유하지 않고 중간 판매 채널을 사용할 수 있습니다. 이렇게 기업의 비핵심 활동을 외부 전문 기업으로 이전하는 것을 아웃소싱 . 산업 기업의 비핵심 활동에는 제품 판매, 시장 조사, 사무 기기 유지 관리, 광고 등이 포함됩니다. 아웃소싱 사용의 의미는 기업의 핵심 역량인 핵심 활동 유형(이 경우 생산)에 모든 자원과 노력을 집중한다는 점에서 나타납니다.

"순수한 형태"의 아웃소싱은 20세기 마지막 10년 동안 서구에서 사용되기 시작했으며, 러시아에서는 1990년대 후반부터 알려졌으나 널리 확산되지는 않았습니다.

러시아 시장 관계로의 전환 과정에서 제품 판매 기관의 혼합 구조가 가장 자주 사용되었으며, 여기서 판매 기능은 기업의 자체 판매 네트워크뿐만 아니라 중개 조직에서도 수행됩니다. 아래(그림 3.3)는 식품을 생산하는 대기업의 판매기관 혼합 구조의 예입니다.

이 판매 조직 체계는 식품 산업 기업에 일반적입니다.

판매 기능은 첫째로 기업 구조의 일부인 영업 부서에 의해 수행되고, 둘째, 법인이며 자체 판매 네트워크를 보유한 독립 대리점에 의해 수행됩니다.

회사 영업부서의 주요 업무여기에는 마케팅 및 물류 부서와의 활동 조정, 가격 정책 제어, 판매 보고서 준비, 영업 담당자 관리자의 작업 모니터링이 포함됩니다. 후자는 영업 부서장에게 보고하고 지역별로 활동이 구성되는 회사의 영업 담당자를 관리합니다. 기업의 각 영업 담당자에게는 특정 제품 판매 영역이 할당됩니다. 회사의 영업 담당자는 도매업자, 대규모 소매점 체인, VIP 고객 등 가장 중요한 고객과 협력합니다. 기업의 모든 영업 담당자의 활동은 개인 판매 개념을 기반으로 합니다. 영업 담당자는 잠재 고객을 방문하여 상업적 제안을 제시합니다.

기업에서. 제품 구매 결정이 긍정적인 경우 고객과 공급 계약이 체결되며, 여기에는 제품의 모든 배송 조건과 결제 방법이 명시됩니다. 영업사원이 기존 일정에 따라 고객을 방문하고, 다음 제품 공급을 위한 주문을 접수하고 활동을 진행합니다. 상품화.

그림 3.3. 식품을 생산하는 공업기업의 판매기관의 혼합구조

주요 판매 활동은 다음과 같습니다.

고객에게 재화를 판매하는 장소의 위치

고객을 위한 판매 시점, 상점 창문 및 부속물의 외관 디자인

상업용 장비의 선택;

제품 유통기한 관리, 판매 시점에서의 제품 순환.

영업 담당자는 들어오는 정보를 지속적으로 체계화하고 고객에게 상품 판매에 대한 데이터베이스를 매일 변경합니다.

와 함께 유통 업체 기업은 유통 계약을 체결합니다. 이에 따라 유통업체는 기업의 제품을 특별 가격으로 구매하고 기업 활동에서 기업의 마케팅 정책을 준수하며 광고 캠페인에 참여할 권리가 있습니다.

유통업체의 조직 구조에는 영업 담당자가 포함되며, 이들의 활동은 기업의 영업 담당자와 동일한 방식으로 지역 원칙에 따라 구성됩니다. 동시에, 유통업체 영업 담당자는 그림에서 볼 수 있듯이 기업 영업 담당자에 비해 덜 중요한 고객과 작업합니다. 3.3.

상품 판매 외에도 유통업체의 영업 담당자는 지역 광고 캠페인을 조직하고 고객에게 판촉 제품을 제공하며 소매점에서 판촉 행사를 진행해야 합니다.

조직구조의 형성 마케팅 부서러시아에서는 아직 완료되지 않았으며, 운영 중인 산업 기업의 약 3분의 1이 독립적인 마케팅 부서를 보유하고 있습니다. 또한 각 기업은 기업이 설정한 목표 달성에 기여하고 기존 시장 상황과 선택한 마케팅 전략을 준수하는 방식으로 마케팅 부서의 조직 구조를 형성합니다. 약 30%의 기업이 기업의 다양한 부서에서 근무하는 마케팅 전문가를 통해 마케팅 기능을 수행합니다.

마케팅 부서의 구조는 다음 방향 중 하나를 가질 수 있습니다.

· 기능의;

상품;

· 지역;

시장;

기능적 및 상품성;

기능시장;

기능적 지역적;

· 매트릭스 등

나열된 조직 구조 계획 중에서 러시아의 산업 기업에서 실제로 사용하는 것이 권장되는 계획을 강조할 수 있습니다.

구조 기능의 유형좁은 범위의 제품을 생산하고 소수의 시장에 서비스를 제공하는 기업에 적합합니다. 그림에서. 그림 3.4는 기능별로 구성된 마케팅 부서의 다이어그램을 보여줍니다.

그림에 표시된 것 외에도 마케팅 부서 그룹의 3.4 부서는 제품 유통 관리, 신제품, 마케팅 계획 등을 생성할 수 있습니다.

마케팅의 기능적 조직은 기존 기능과 새로 등장하는 기능에 따른 노동 분업과 근로자의 전문화에 기반을 두고 있습니다. 소수의 제품과 지속 가능한 생산을 통해 기능적인 마케팅 조직이 효과적입니다. 그러나 제품 범위가 확장됨에 따라 기능적 구성의 효율성이 감소합니다. 외부 조건 변화에 대한 반응 기간이 늘어납니다.

조직 – 공통의 목표를 달성하기 위해 의식적으로 활동을 조정하는 사람들의 그룹입니다.

조직의 출현을 위한 세 가지 필수 조건

자신을 조직의 일부라고 생각하는 사람이 두 명 이상 존재합니다.

조직 구성원이 공통적으로 인정하는 목표가 하나 이상 존재합니다.

목표를 달성하기 위해 의도적으로 함께 일하는 그룹 구성원이 있습니다.

조직(단단한)– 결과(생산, 작업 수행, 서비스 제공)를 달성하기 위해 자원의 변환을 보장하는 많은 요소로 구성된 시스템입니다.

상업 조직 - 공공의 요구를 충족시키기 위해 제품 생산, 작업 수행 및 서비스 제공을 통해 이익을 얻을 목적으로 법률이 정한 절차에 따라 설립된 독립적인 경제 주체입니다.

시장 경제에서 기능하는 기본 원칙:

자유로운 기업

경쟁

경제적(상업적) 이익

관리조직그리고그의본질.

필요성 관리

직원이 2명 이상인 조직의 특징은 분업입니다.

수평의노동 분업 - 노동 프로세스를 개별 근로자에게 할당되는 상호 관련된 요소(작업)로 분할합니다. 특히 직원 수가 많은 대규모 조직에서는 더욱 그렇습니다. 분업의 효과는 업무의 전문화와 근로자의 기술 향상으로 인한 생산성 증가이다.

수직의분업 - 노동 결과의 일관성을 보장하고 조직의 목표를 달성하기 위해 별도의 근로자 그룹의 작업을 조정해야 할 필요성.

삼수준관리

관리자가 수행하는 모든 역할(내부 및 외부 환경 모두)은 순차적으로 세 가지 수준을 거칩니다.

내부수준- 사람들에게 영향을 미치고 올바른 방향으로 행동하도록 하기 위해 정보 흐름을 관리합니다. 이러한 기능은 통신과 제어입니다.

제어~을 통해사람들의– 동기 부여와 동기 부여.

제어행동– 특정 이벤트에 적극적으로 참여합니다. 관리자가 선호하는 운영 수준은 그의 관리 스타일을 결정하는 요소가 됩니다.

2. 조직의 수명주기. 조직 개발 단계의 특성.

조직의 수명주기는 조직이 운영되는 동안 거치는 일련의 발전 단계입니다.

수명주기는 기원과 형성, 성장(회사가 선택한 시장 부문을 적극적으로 채울 때), 성숙(회사가 기존 시장 점유율을 자신의 통제 하에 유지하려고 시도할 때), 노년기(회사가 빠르게 시장 점유율을 상실할 때)의 형태를 갖습니다. 시장점유율을 높이고 경쟁업체로 대체됩니다. 그 후, 조직은 청산되거나 더 큰 조직으로 합병되거나 더 작은 조직으로 분할되며 상황에 따라 성장 또는 성숙 단계에 있을 수 있습니다(드물게 다른 단계에서도 가능).

조직 발전의 첫 번째 단계는 조직의 형성입니다. 이 단계에서는 조직이 소비자에게 제공할 수 있는 제품을 찾는 것이 중요합니다. 조직이 시장에서 자신의 위치를 찾고 제품을 "홍보"하면 두 번째 단계인 집중적 성장으로 이동할 수 있습니다.

이 개발 단계에서는 조직이 성장하고 상품 판매량이 증가하며 직원 수, 지점, 사업부 수 및 활동 영역이 증가합니다. 조직이 흐름을 유지하고, 수입원을 안정화하고, 본격적인 대리인으로서 시장에서 발판을 마련한다면 세 번째 단계인 안정화로 넘어갈 수 있습니다.

이 단계에서는 조직이 활동을 최대한 안정화하는 것이 중요합니다. 이를 위해 원가를 절감하고 자체 활동의 표준화를 극대화하여 생산원가를 절감하려고 노력하고 있습니다. 일반적으로 시장과 소비자의 가변성으로 인해 조직에서 제공하는 제품의 수명주기가 제한되며 이는 조직의 개발 단계에도 영향을 미칩니다.

안정화 단계가 지나면 조직은 자연스럽게 다음 단계로 넘어갈 수 있습니다. 위기는 일반적으로 수익성 한도 이하로 활동 효율성이 감소하고 시장에서의 위치가 상실되는 것을 특징으로 합니다. 조직의 죽음.

소비자에게 매력적인 신제품을 찾고 시장에서 새로운 위치를 점유할 수 있어야만 조직이 생존하고 다음 개발 주기로 넘어갈 수 있습니다. 이것이 성공하면 변형된 형태로 다시 형성, 집중적 성장 및 안정화 단계를 경험할 수 있으며 이는 필연적으로 새로운 위기로 대체될 것입니다. 조직이 발전하다 보면 위기는 불가피하다.

모든 기업가는 자신만의 조직 구조를 만들고 이를 전문적으로 관리할 수 있어야 합니다. 그의 초점은 조직 구조를 구축하는 데 있을 것이다. 비즈니스 조직의 조직 구조 관리를 생성하는 과정에서 기업가는 개인적으로 전체 프로세스를 주도합니다. 그는 어느 정도 관리 권한을 관리자에게 위임할 수 있습니다. 앞으로는 기업가가 직면한 목표와 목적의 변화와 관련하여 기업가 조직의 조직 구조도 변화할 것입니다.

조직 구조를 세 가지 상호 작용 수준(표 3.4), 즉 1) "외부 환경 - 조직", 2) "부서 - 부서", 3) "개인 - 조직"에서 고려하는 것이 합리적으로 보입니다.

기계적 접근기계 메커니즘과 같은 조직 구조의 기능을 포함합니다. 그러한 조직에서는 규칙과 절차가 극도로 공식화되고, 의사결정이 중앙집중화되며, 책임이 좁게 정의됩니다. 이러한 특성을 통해 조직은 일상적인 기술과 복잡하지 않고 역동적이지 않은 외부 환경에서도 효과적으로 행동할 수 있습니다. 이 접근 방식은 현대적인 상황에서는 사용이 합리적이지만 종종 비판을 받습니다.

외부 환경과의 상호 작용 방법에 따라 조직 구조를 기계적 구조와 유기적 구조로 분류하는 것이 용어상 가장 정확합니다.

다음으로 부서 간 상호작용의 관점에서 조직구조를 고려해야 한다. 가장 전통적인 것은 선형함수조직 구조. 여기서 기본은 조직의 주요 작업을 수행하고 인사, 재무, 계획, 원자재 등 "자원" 기반으로 생성된 전문 기능 단위를 통해 서비스를 제공하는 선형 단위입니다(그림 3.12).

현대 조직의 발전에서는 선형 기능 구조 단계를 통과하는 것이 필수입니다. 이 단계의 기간에 관계없이 이 단계를 "점프"하면 조직에서 "상사-하급" 관계를 발전시킬 수 있는 기회가 박탈되기 때문에 이 단계가 필요합니다. 선형 기능 구조만이 효율적인 대량 생산을 시작할 수 있습니다(그림 3.13).

일반적으로 부서 구조는 제품, 소비자 또는 시장과 같은 최종 결과를 기반으로 하는 부서화에서 발전합니다. 부서 구조로의 전환을 통해 조직은 지속적으로 성장하고 다양한 시장에서 다양한 유형의 활동을 효과적으로 관리할 수 있습니다. 자신에게 할당된 제품 또는 영역 내 부서의 책임자는 라인 전체뿐만 아니라 기능 전반에 걸쳐 활동을 조정하여 일반적인 리더십에 필요한 자질을 개발합니다. 이는 조직의 전략적 수준에 맞는 우수한 인재 풀을 생성합니다.

분할 구조는 생산이 시장 상황의 변동에 거의 영향을 받지 않고 기술 혁신에 거의 의존하지 않는 경우 특히 효과적입니다. 그 이유는 구조가 기계적인 접근 방식을 기반으로 하기 때문입니다. 기계적인 접근 방식이 유기적인 접근 방식으로 대체되면 분할 구조는 다음과 같이 발전합니다. 행렬.

매트릭스 구조(그림 3.14)는 IBM의 컴퓨터 생산에서 처음 등장했습니다. 매트릭스 구조로의 전환은 정보 흐름의 강화, 재정 및 인적 자원의 제한, 기능 및 제품 모두에 대한 높은 요구 부과 등 다양한 환경 요인의 영향의 깊이와 강도의 변화에 대한 반응이었습니다. 동시에 지역. 따라서 한 직원이 기능과 제품이라는 두 명의 상사를 동시에 보유하는 이중 종속 시스템이 있습니다. 따라서 관계 매트릭스는 세 가지 유형의 역할로 구성됩니다.

이중종속체제에서 균형을 유지하는 주 관리자.

기능 및 제품 부서의 책임자, 매트릭스 셀의 부하 직원을 "분할"합니다.

기능 관리자와 제품 관리자에게 동일하게 보고하는 매트릭스 셀의 책임자입니다.

매트릭스 구조로의 전환 기술은 세 단계로 구성됩니다.

첫 번째는 제품, 프로젝트 또는 영역에 대한 임시 태스크 포스를 만드는 것입니다. 이러한 그룹은 조직의 여러 부분을 대표하는 사람들로 구성됩니다. 공식적으로 대표자는 자신을 위임한 단위에 남아 있지만 대상 그룹의 장에게 보고해야 합니다.

두 번째 단계에서 이러한 그룹은 영구 단위의 지위를 받습니다.

세 번째 단계에서는 영구 그룹에 공식 리더가 임명되어 처음부터 끝까지 그룹 내 모든 작업을 통합하는 책임을 맡습니다. 그는 적절한 권한을 부여받고 기능 및 제품 부문 책임자와 비즈니스 관계를 맺습니다.

매트릭스 구조는 자원과 결과, 기능과 제품, 기술 및 관리 목표 간의 균형을 간단히 변경함으로써 외부 환경의 변화에 적응할 수 있는 높은 잠재력으로 관리자를 끌어들입니다. 이것은 수직 연결과 결합하여 복수의 권력 및 지역 의사 결정 메커니즘을 구현하는 뚜렷한 수평 연결을 가진 유일한 구조입니다. 이러한 상황은 직원의 능력을 개발하고 의사 결정 과정에 참여하게 만듭니다. 동시에, 매트릭스 구조는 구현하기 어렵고, 운영하기가 번거롭고 비용이 많이 듭니다. 일부 전문가들은 이를 '경영상의 이상'이라고 부르며 이에 대해 회의적이다.

사람들과의 상호작용 수준에 따라 기업형과 개인주의형 조직 구조가 있습니다.

이 경우 흔히 발생하는 실수는 상호 작용 과정에서 사람들 사이의 특별한 관계 시스템인 기업 조직의 개념과 법인 형태인 주식회사(합자 회사) 사이의 불명확한 구별입니다.

기업조직 유형 - 외부에서 접근이 제한되고 권위주의적인 리더십이 극대화되며 관리가 완전히 중앙 집중화되는 폐쇄된 그룹입니다. 기업은 좁은 이해관계를 바탕으로 다른 사회 공동체에 반대합니다. 기업의 예로는 중세 시대의 공예 작업장 및 상인 길드, 노동 조합 및 정당, 정부 부처 및 부서, 자연 독점 및 기타 대규모 단체가 있을 수 있습니다.

인적 자원을 포함한 자원을 통합함으로써 특정 사회 집단, 직업 또는 계급의 존재 가능성이 보장됩니다. 그러나 이러한 통일은 사회적, 직업적, 계급 및 기타 기준에 따라 기업 참여자를 구분함으로써 발생합니다. “분열된” 사람들의 이해관계는 기업 지도자들에 의해 조정되며, 이것이 그들의 힘의 원천입니다(“분할 정복” 원칙).

기업은 활동 과정에서 약자를 지원하고 강자를 제한함으로써 활동을 표준화하고 내부 경쟁을 방지하기 위해 노력합니다. 이것이 평등화 정책이 나타나는 방식입니다. 조직에 대한 개인의 충성심이 지배적이며 복종과 근면이 권장됩니다.

기업의 관심대상은 조직 그 자체입니다. 개인 목표보다 조직 목표의 우선 순위가 설정됩니다. 개인은 자신만의 목표를 가지고 이를 실현하고자 하며, 기업의 목표를 지지하고 궁극적으로 이를 자신의 목표와 동일시해야 합니다. 회사는 회원에 대해 책임을 집니다. 결과적으로 조직이나 그 구성원 전체가 각 개인보다 우월해지며, 이로 인해 개인은 강한 의존성을 갖게 되고 실질적으로 독립성을 박탈하게 됩니다.

개인주의형 조직은 기업과 정반대다. 개인주의 조직은 다음 원칙에 따라 구축됩니다.

"이익 센터"를 갖춘 분산형 구조를 통해 제공되는 협력과 경쟁의 결합

구조 내에서 자원을 자유롭게 검색하고 경제 내 회계를 개발할 수 있는 개방형 커뮤니케이션 시스템 구축

의사결정 시 책임 분배에 있어 개인의 주권을 존중합니다. 도덕성은 개인주의, 즉 자신의 신념에 대한 개인의 충성심을 기반으로 합니다.

개인주의 유형의 놀라운 예는 임시 정치입니다. 영어) 조직. 그러한 조직의 권력은 계층 구조에서의 위치가 아니라 지식과 역량에 기초합니다. 공연자는 해당 분야의 전문가이며 목표를 달성하기 위한 수단을 스스로 선택합니다. 구조는 유기적 기반을 갖고 있으며 비공식적이고 수평적인 연결이 지배적입니다.

개인주의적 접근 방식을 따라 매트릭스 구조가 더욱 발전했습니다. 다차원구조. 시장과 특정 소비자에 대한 지향으로 인해 매트릭스 구조의 두 가지 차원인 자원(기능)과 결과(프로젝트) 외에도 특정 소비자에게 서비스를 제공하고 특정 시장을 개발하거나 침투하는 세 번째 차원을 도입해야 했습니다. 특정 지역에서 작전을 수행합니다. 따라서 소련에서 사용되었으며 기본적으로 일종의 매트릭스 구조인 팀워크가 볼보 공장에서는 "트롤리" 팀에 의해 사용되었습니다. 차이점은 별도의 팀이 자동차 자체를 조립하고 부품을 선별했을 뿐만 아니라 고객의 주문을 받아 완성차를 판매했다는 것입니다. 이 접근 방식의 가장 큰 장점은 소비자의 요구를 최대한 충족시켜 소비자를 제조업체에 최대한 가깝게 만드는 능력입니다. 또한 이 접근 방식은 매트릭스 구조의 주요 문제인 작업자의 이중 종속을 해결합니다.

시장의 요구에 부응하는 특정 수행 전문가 또는 그 그룹의 활동이 더 이상 경영진에 의해 조정될 필요가 없는 경우, 조직 구조는 다음에 따라 구축되어야 합니다. 기업가 유형. 그래픽적으로 보면 조직 구조는 역피라미드 형태로 나타나며(그림 3.15), 전문 전문가가 최상위에 있고 조직의 경영진이 맨 아래에 있습니다.

현대 상황에서 급변하는 비즈니스 환경에 빠르게 적응해야 할 때 주요 경쟁 우위는 효율성과 유연성입니다. 조직 구조와 현대 정보 기술(IT) 간의 상호 작용은 새로운 조직 구조(가상) 생성의 기초가 되었습니다.

가상 조직 구조(BOS)는 현대 정보 기술을 사용하여 제품의 디자인, 생산 및 판매를 관리하는 여러 독립적인 기능 파트너의 임시 상호 작용을 기반으로 구축되었습니다. 주요 기능 중 하나는 현대 통신을 사용하여 조정된 비즈니스 목표의 모든 부분에 대한 원격 작업입니다. 가상 팀 구성원은 온라인으로 정보를 교환하고 집단적인 결정을 내립니다. 동시에 비즈니스 협력 범위에는 회사 내부 자원과 외부 자원(공급업체 및 소비자 포함)이 모두 포함됩니다.

전반적으로 BOC는 특정 목표를 달성하기 위해 체결된 여러 참여 그룹의 전략적 동맹입니다. 파트너는 핵심 역량을 사용하여 비즈니스 작업을 더 빠르고 효율적이며 무엇보다 저렴하게 완료합니다. 기업이 새로운 제품을 만들거나 새로운 서비스를 선보일 때 가장 중요한 요소가 되는 것은 바로 팀워크입니다. 또한 새로운 시장에 대한 접근을 제공하고, 새로운 자원을 유치하며, 생산 및 관리 조직의 새로운 형태와 방법을 전파합니다.

현재 점점 더 많은 기업이 활동에 가상 접근 방식을 사용하고 있으며 종종 이를 다른 조직 형태와 결합하고 있습니다. BOS는 회사의 비즈니스 기능 대부분을 완전히 변화시킵니다. 공급 채널은 특정 프로젝트의 요구 사항을 충족하기 위해 구축되고 완료 후에는 존재하지 않는 임시 체인을 형성합니다. 생산 능력은 전자 거래소에서 구매하거나 판매할 수 있습니다. 그리고 자금 조달은 주로 벤처 캐피탈에서 제공됩니다.

전문가들은 VOS 생성을 시작하기 전에 VOS의 효율성에 영향을 미치는 중요한 요소를 평가할 것을 권고합니다. 먼저, 잠재적인 BOS가 작동할 시장 기회를 분석해야 합니다. 여기서 핵심은 시장의 세계화 정도, 유연한 행동 가능성, 조직이 기꺼이 부담할 비용, 그리고 필연적으로 업계의 혁신 잠재력입니다.

다음 단계는 추가 자원의 필요성을 평가하는 것입니다. 이를 위해서는 회사 운영 전체 기간에 걸쳐 상품과 서비스의 생산 구조를 분석하고, 생산 프로세스의 각 단계에서 관리 역량의 역할을 결정해야 합니다.

그런 다음 새로운 조직 형태의 프레임워크 내에서 잠재적 파트너와의 관계를 위한 구조가 개발됩니다. 조직이 파트너십을 유지하려는 대상(개인, 그룹, 기타 조직일 수 있음)을 이해하는 것이 필요합니다. 또한 잠재적 파트너 선택을 위한 지리적 경계를 설정하고 BOS 프레임워크 내에서 수행해야 하는 기능에 대한 요구 사항을 공식화하는 것이 좋습니다.

마지막 단계는 VOS 아키텍처와 가장 효과적인 유형을 결정하는 것입니다. 그리고 마지막으로 회사의 정보 인프라에 대한 분석을 수행하고 현대화에 관한 질문을 해결해야 합니다.

기존 회사의 부서가 가상 체계로 전환되면 가상 팀 구성원을 교육해야 합니다. 왜냐하면 합의된 작업 도구를 사용하고 서로 소통하지 않고 집단적 결정을 내려야 하기 때문입니다. 업무의 일환으로 BOS 참가자를 상대해야 하는 기존 부서의 직원도 동일한 교육을 받는 것이 바람직합니다. 그룹 내 상호 작용 프로세스와 전체 팀 작업의 일관성을 표준화하는 데 미리주의를 기울이는 것도 유용합니다.

부록 D에는 가장 일반적인 유형의 가상 팀이 나열되어 있습니다.

VOS의 장점:

사업 조직의 유연성

노동 생산성 증가;

관리 비용 절감

새로운 문제의 신속한 해결.

통신 기술을 사용하면 최고의 전문가로 구성된 팀을 구성할 수 있습니다.

VOS의 단점.

이는 주로 BOS 리더의 심리적 특성 때문입니다. 전통적인 통제 역할에 익숙한 관리자는 권위주의적 리더십 스타일을 포기해야 합니다. 가상 팀은 참가자의 역량에 따라 다양한 인식 수준을 가지고 참가자의 상대적인 독립성을 가정합니다. 그러한 조직에서는 의사결정 수준이 낮은 수준으로 내려가는 경우가 매우 많습니다. 따라서 관리자는 조정 기능으로 자신을 제한해야 합니다. 또한 가상 팀을 이끄는 사람은 대인 관계의 특성을 이해하고, 사람과 직접 접촉하지 않고 사람을 관리하는 방법을 알아야 하며, 다국적 팀 구성원의 문화적 특성도 고려해야 합니다. 가상 기업의 리더는 모든 팀원들 사이에서 권위를 가져야 하지만, 부하들에게 압력을 가하는 것이 아니라 영향력을 행사함으로써 목표를 달성해야 한다는 점을 잊어서는 안 됩니다. 물론 가상 기업의 조직적 형태는 그에게 유연성을 요구합니다.

VOS를 괴롭히는 또 다른 문제는 이상하게도 리더와 가상 팀 구성원의 역량 수준과 관련이 있습니다. VOS는 이상적인 회사이고 그 안에 있는 모든 것이 최고 수준이어야 합니다. 그렇지 않으면 그것을 만드는 데 아무런 의미가 없습니다.

이전의

블라디미르 체레미시노프

상무부의 조직 및 관리는 회사의 영업 시스템에 대한 감사 또는 진단에 이어 저자의 조직 및 영업 관리 시스템의 일부로 간주됩니다. 관리자를 선택하고, 직위를 결정하고, 목표를 설정하고, 책임과 권한을 수락하는 것이 부서 구성의 시작입니다. 상업 감독의 직무 설명의 예가 제공됩니다. 다음 사항이 고려됩니다: 회사 구조에서 부서의 위치와 역할, 상업 부서의 조직 및 관리 구조에서 부서 및 서비스의 가능한 그룹화, 일반 부서 간의 직접 종속 영역 구분 그리고 상업 감독. 영업 부서의 조직 및 관리 구조와 회사의 다른 부서 및 서비스와의 기능적 관계가 분석됩니다. 저자는 인사 선택 및 기업 문화 형성에 대한 경험을 공유하고, 후보자 선택을 위한 신청서를 제공하고, "경영 피라미드" 개념의 본질을 설명하고, 교육 강의 "작업의 전문성 요소"의 일부 섹션을 제공합니다. 모든 수준의 수행자”와 효과적인 회의를 조직하고 개최하기 위한 알고리즘을 제공합니다.

이 기사는 조직 및 관리 시스템을 즉시 유능하게 구축하려는 젊은 기업, 집중적이고 자발적인 성장 기간을 거쳐 조직 및 관리 시스템 조정의 필요성을 깨달은 기업 및 기업을 대상으로합니다. 구조조정 기간에 있는 기업이다.

저자는 제시된 자료가 어떤 조건에서도 논쟁의 여지가 없으며 논쟁의 여지가 있는 문제에 대한 건설적인 토론에 참여할 준비가 되어 있다고 주장하지 않습니다. 그러나 언급된 모든 내용은 "실생활에서" 나온 것이며 저자가 현대 조건에서 테스트한 것입니다.

판매 시스템에 배치

상업 부서를 조직하고 관리하는 문제는 일반적으로 다음 블록으로 구성되는 저자의 조직 및 판매 관리 시스템의 필수 요소입니다.

경영 감사 또는 판매 시스템 진단;

상업 부서의 조직 및 관리;

판매를 위한 방법론적 지원;

마케팅 지원 및 판매 개발.

무엇이든 조직, 구축 또는 재구축하기 전에 구축된 항목에 대한 질문에 공정한 답변을 제공하고, 기존 수준을 평가하고, 완료되지 않은 항목, 완전히 누락된 항목, 잘못 수행된 항목, 방해 요소가 무엇인지 이해해야 합니다. 회사의 추가 발전. 즉, 가장 중요한 기능인 판매 구성 및 관리의 수행 측면에서 회사 상태에 대한 객관적인 평가를 구성하는 것이 필요합니다. 이는 판매 시스템에 대한 감사 또는 진단입니다.

감사 과정에서 다음과 같은 작업을 해결해야 합니다.

1. 회사의 기능적 구조를 형성하거나 명확히 합니다.

2. 회사와 영업 부서의 기존 조직 및 관리 구조를 표시합니다.

3. 기능적 구조와 실제 조직 및 관리 구조의 준수 정도를 결정합니다.

4. 회사의 기존 영업 시스템을 모델링하고 감사 목표 준수 관점에서 분석합니다.

5. 판매 시스템의 추가 개발, 판매량 및 효율성의 증가를 방해하는 문제를 식별하고 명확하게 공식화합니다.

6. 회사의 영업 시스템 개발을 위한 제안이나 프로그램을 개발합니다.

이러한 목표는 감사인을 회사 생활에 "몰입"시키고, 설문조사를 실시하고, 모든 직급의 직원과 대화함으로써 달성됩니다. 영업 관리자, 부서장 및 기타 직원의 업무를 감독합니다. 공동 방문 및 고객과의 직접 접촉. 기존 조직 및 보고 문서를 연구합니다.

감사의 대상은 회사의 최고 경영진, 중간 관리자, 영업 관리자, 회사의 기능 및 구조, 영업을 위한 방법론적 지원 시스템, 성공적인 업무 수행에 필요한 조건의 존재, 정보 및 분석 지원, 계획입니다. 시스템, 심리적 분위기 및 기업 문화, 부서 간 상호 작용, 마케팅 지원 가용성.

감사 결과를 바탕으로 SWOT 분석을 실시하고 제안이나 영업 시스템 개발 프로그램을 개발합니다. 이것이 시스템의 첫 번째 블록의 본질을 구성합니다.

리더: 지위, 목표설정, 책임과 권한의 수용

상업 부서의 조직 및 관리는 관리자 선택, 직위 결정, 목표 설정, 책임 및 권한 수락으로 시작됩니다.

직위는 형식적인 것이 아닙니다. 이름 뒤에는 본질이 있습니다. 직원은 무엇을 해야 하는지, 무엇을 책임져야 하는지, 이에 대해 어떤 권한을 가져야 하는지, 직원에게 무엇을 요청할 수 있고 무엇을 물어야 하는지 등이 있습니다.

상업 부서는 일반적으로 상업 이사가 이끌고 있습니다. 회사의 규모와 인프라에 따라 기능이 유사한 직위를 영업 이사, 영업 및 마케팅 이사 또는 영업 부서장이라고 부를 수 있습니다.

커머셜 디렉터에게는 어떤 우선순위 업무가 설정되어 있나요? 판매 시스템을 구축하거나 디버깅합니다. 예를 들어 매출을 40% 또는 2배 늘리세요. 유통채널을 최적화하세요. 지역 네트워크를 개발합니다. 기타 작업. 이러한 질문에 대한 답변은 회사 장이 공식화해야하며 상업 이사가 그에게 주어진 임무로 인식해야합니다. 두 번째 옵션이 가능하며 이는 작성자에게 더 매력적입니다. 상업 이사는 판매 시스템에 대한 독립적인 감사(진단)를 수행하고, 판매 및 회사 전체의 발전을 위한 제안을 개발하고, 이를 일반 이사 또는 이사회에서 논의한 후 집단 결정을 내립니다. 목표를 세우도록 했습니다. 목표는 우선순위 목표와 장기 목표로 구체화됩니다.

상무부 책임자의 목표와 목표 설정, 회사의 종속 및 상호 작용 시스템 결정, 작업 평가 기준 및 주요 기능 작업 목록과 관련된 위 문제에 대한 가능한 솔루션 중 하나의 예는 다음과 같습니다. 상업 이사의 직무 설명에 나와 있습니다. (요약 버전은 표시되지 않습니다.)

회사 구조에서의 위치와 역할

조직 구조. 많은 회사에는 잘 개발되고 승인된 조직 및 관리 구조가 없습니다. 회사 전체도 아니고 가장 중요한 사업 구조인 상업 부서도 아닙니다. 그들은 이것이 형식적이고 관료적이라고 믿습니다. 그러나 관료제와 싸우는 모습으로 무정부 상태, 무질서, 무질서의 길은 자동으로 열립니다. 회사의 기존 직원이 실제로 누가 누구에게 보고하고 어떤 문제에 대해 누구에게 연락해야 하는지 이해하게 되면 신입 직원에게는 이것이 문제가 됩니다. 이러한 "시스템"은 공식 직위 및 해당 권한에 관계없이 회사 내부의 주요 결정을 내리려는 일반적인 유형의 중간 관리자에게 유익합니다. 이는 회사에서 알려지지 않은 위치를 차지하지만 회사에서 특정 "무게"를 갖는 "회색 추기경"의 출현으로 이어집니다.

회사 비즈니스 마케팅 분야의 주요 "플레이어"

~에 그림 1도매회사의 주요 마케팅 부서(부서, 서비스)가 나와 있습니다. 회사의 고유성으로 인해 단일 또는 일반적으로 허용되는 구성과 부서 및 서비스 그룹화에 대해 이야기할 수 없습니다. 대기업이 수용할 수 있는 조직 및 경영구조는 기능과 서비스의 결합이 요구되는 소규모 기업의 경우 전혀 비합리적일 수 있습니다. 그러나 가능한 플레이어 목록을 작성하는 것은 특정 회사의 조직 및 관리 구조를 형성하고 이후에 명확히 하는 데 필요한 초기 요소입니다.

상무부 구성

~에 그림 2상업 부서의 구조에서 부서 및 서비스의 가능한 그룹화와 일반 이사와 상업 이사 간의 직접 종속 영역의 가능한 구분을 보여줍니다.

실무에 따르면 산업 간 문제를 해결하려면 회사의 주요 부서장으로 구성된 이사회를 구성하는 것이 좋습니다. 이사회에서 쟁점사항에 대한 공개토론을 통해 문제를 다각도로 바라보고, 최적의 해결책을 찾을 수 있으며, 총괄이사에 대한 부서장의 개인적인 영향력과 막후 논의를 피할 수 있습니다.

가능하지만 논란의 여지가 있는 옵션은 마케팅 이사가 상업 이사의 직접 또는 기능적 감독자가 되는 회사의 조직 및 관리 구조를 구축하는 것입니다.

전무 이사 직위를 도입하고 일부 부서를 그에게 재배치하는 것은 특정 회사의 조건에 대한 조직 및 관리 솔루션의 또 다른 옵션입니다. 이 옵션은 총책임자를 해임하고 그가 회사의 대외 관계를 발전시키고 관련 정부 기관과 비즈니스 접촉을 구축하는 데 집중할 수 있도록 해야 하는 경우에 권장됩니다. 이를 달성하기 위해 회계부서, 재무부서, 보안서비스 등의 업무를 감독하는 기능을 전무이사에게 위임할 수 있다.

영업 부서

영업 부서는 상업 회사의 주요 부서입니다. 이 논문은 특히 상업적 성공이 팀의 "팀" 작업 결과에 점점 더 의존하는 현대 상황에서 다른 부서의 역할을 손상시키지 않습니다. 그러나 돈을 벌어들이는 부서, 즉 '도살' 부서는 바로 영업부이다. 이것을 잊어서는 안됩니다. 이는 회사 업무에서 다양한 실제 결론을 결정합니다. 특히 경영진의 관심, 정보 및 분석 피드백 시스템의 구성, 직원의 동기 부여.

~에 그림 3가상 회사의 영업 부서의 조직 및 관리 구조가 표시됩니다. 단순화를 위해 부서의 구조 부문 책임자를 주요 관리자라고 합니다. 이것이 형태입니다. 요점은 각 부서마다 부서의 효과적인 운영을 담당하는 자체 책임자가 있다는 것입니다. 회사의 특정 조건에 따라 직위에 가능한 옵션 - 지역 부서장, 텔레마케팅 부서장, 영업 현장 고위 관리자, VIP 고객 업무 부문 책임자(영업 부국장) 부서) 등

영업부서의 기능적 관계(표 1)는 영업부서와 회사의 다른 부서를 연결하는 주요 정보와 자재-현금 흐름을 보여주며, 영업부가 회사 전체의 핵심이라는 명제를 확인시켜 줍니다.

표 1. 영업 부서. 기능적 관계

№ p/p	이름	누구에게/누구에게(부서, 서비스)
들어오는 스트림
	판매 정책 - 판매 컨셉, 구색, 가격 등
	판매 조직 및 관리를 위한 방법론적 지원	영업부서장. 상업 이사
	제품: 현재 판매 가능 여부, 예정 재고, 예정 배송	상품유통(창고)
	고객에게 상품 배송: 소비자 품질을 손상시키지 않고 정시에 주소로 정확하게 배송됩니다.	상품유통(유통)
	상품의 가용성 및 이동에 대한 정보	물품 유통(창고). 획득. 물류 센터. DB
	현금	회계, 재무부
	자재 지원(작업장 장비 - 전화, 컴퓨터 등)	사무실 관리자
	정보 지원, 분석 계산 결과	데이터베이스, 마케팅 분석
		마케팅
	판매실적 기반 분석	마케팅
	클레임 작업 결과	마케팅
	마케팅 조사 결과: 고객, 부문, 지역별 카운터 판매 계획, 고객과의 새로운 협력 형태 등	마케팅
	제품별 매출의 경제적 효율성에 관한 자료	금융 부서. DB
	고객 매출채권 데이터	회계. DB
	모든 것을 결정하는 사람	인사 서비스
	고객과의 분쟁 해결	법률 서비스. 보안 서비스

	은행/현금, 체결된 거래, 계약, 주문	회계, 재무부
	판매예산(판매계획)	금융 부서. 마케팅
	상품 구색 계획 - 주문	생산. 획득. 제품 유통. 물류 센터. 마케팅
	비용예산	금융 부서
	회사의 상품 및 서비스 품질에 대한 고객 피드백 정보	마케팅
	마케팅 서비스를 대신하여 수집되는 목표 시장 상태에 대한 정보	마케팅
	회사의 판매정책에 대한 제안	상업 이사. 마케팅
	현재 및 잠재 고객의 데이터베이스. 영업 관리자의 운영 보고. 해당 기간의 작업 결과에 대한 영업 부서의 최종 보고	상업 이사. 금융 부서. 마케팅

그렇다면 영업부서는 누구와 연결되지 않거나 상호 작용하지 않습니까?

신병 모집. 기업문화의 형성

상업 부서의 조직 및 관리는 무엇보다도 사람과 업무 조직에 관한 것입니다. 즉, 영업 관리자 선택 및 교육, 영업 부서 및 보고 부서의 업무 조직 및 관리입니다. 상업 이사, 고객 서비스와 관련된 부서 간의 상호 작용 조직. 영업 부서의 기능적 연결을 고려할 때 이미 살펴본 것처럼 거의 모든 부서가 참여합니다. 따라서 판매 조직 및 관리 문제의 핵심은 우리가 알고 있듯이 모든 것을 결정하는 인적 요소, 인력이었으며 앞으로도 계속 남아 있습니다.

신병 모집

인력 선발은 회사의 특성과 홍보하는 제품이나 제공하는 서비스의 특성을 고려하여 이루어집니다. 친애하는 동료 여러분, 이 문구 뒤에는 회사의 거대하고 중요한 작업이 있습니다. 성공적인 선발을 위해서는 현재 회사가 직원에게 지급할 수 있는 급여 수준뿐만 아니라 지원자의 전문적 자질과 심리적 특성뿐만 아니라 제품의 복잡성, 특성 등도 고려해야 합니다. 팀의 호감도(호의도 등), 그리고 리더의 카리스마 . 마지막 매개변수는 창립자가 팀에서 "플레이 코치"인 경우 작업의 스타일, 방법 및 특징을 의미합니다. 또는 다른 관리자 - 회사의 첫 번째 사람. 예를 들어, 관리자가 오후 6시에 근무를 시작하거나 토요일과 일요일에 근무하기를 선호한다면 모든 사람이 그러한 조건에서 자신의 전문적 특성과 기타 자질을 실현할 수는 없습니다. 채용 시 고려해야 할 다른 회사 기능이 있습니다. 예를 들어, 회사의 명성, 영토 위치, 작업에 필요한 물질적 지원 수준, 팀의 일반적인 심리적 분위기 등이 있습니다.

나는 인사 선발이라는 주제를 종합적으로 연구하는 동료 심리학자들로부터 '빵'을 빼앗고 싶지 않습니다. 심리학자들과 함께 일할 기회가 있다면 좋습니다. 그렇지 않은 경우 영업 이사, 영업 이사 또는 영업 부서장이 이러한 문제를 독립적으로 해결해야 합니다. 그러나 어쨌든 그들만이 해야 할 일이 있습니다. 어떤 영업 관리자가 필요한지 명확하게 결정하고, 검색을 구성하고, 후보자 선택에 결정적인 역할을 하는 것입니다. 다음은 그들에게 방법론적인 “무기”와 그들의 활동을 통제하는 시스템을 제공하는 것입니다.

인사 부서가 후보자를 성공적으로 검색하려면 미래 직원에 대한 부서장의 요구 사항에 대한 자세한 설명을 제공하는 기업장의 후보자 신청서를 신중하게 고려, 작성 및 승인하는 것이 좋습니다. .

영업 부서를 구성하는 동안 저자는 "경영 피라미드"의 개념을 직원의 마음에 설명하고 소개하고 강의 교육 "모든 수준의 수행자의 작업에서 전문성 요소"를 수행하는 것이 바람직하다고 생각합니다. .” 이를 통해 기업 내 기업문화를 더욱 형성할 수 있는 기반을 마련할 수 있습니다.

개념의 기본 조항 "경영 피라미드"에 개략적으로 묘사되어 있습니다. 그림 4그리고 다음과 같습니다. 팀의 관리 조직은 회사의 규모와 특성을 고려하여 최고 경영진, 중간 경영진 등 계층적인 다단계 원칙을 기반으로 구축됩니다. 각 레벨은 리더가 이끌고 있습니다. 그는 상위 관리자로부터 임무와 해당 권한을 받고 문제 해결을 보장하거나 해결 옵션을 제안하는 방식으로 자신과 부하 직원의 작업을 구성합니다. 업무는 부서장을 통해서만 직원에게 할당되며, 부서장은 자신에게 맡겨진 팀의 힘으로 솔루션에 대한 개인적인 책임을 집니다. "머리 위의" 리더십 원칙은 제외됩니다.

과도한 권력 집중과 권력 남용을 방지하기 위해 각 부서는 모든 직위의 관리자 및 직원과 접촉하고 필요한 점검을 받을 수 있도록 개방되어 있습니다.

문제를 해결하는 대신, 즉 하급 관리자인 상사를 비 건설적인 방식으로 돕는 대신 자신의 수준에 맞는 문제와 문제를 해결할 수 없는 이유에 대한 정당성을 제기하는 상황은 용납할 수 없습니다. 이 경우 상사는 부하직원의 문제를 스스로 해결하고 업무를 수행해야 한다. 이 경우 피라미드는 불안정한 위치를 차지합니다. 낮은 수준의 문제를 상위에 가져오는 가능한 이유는 해당 관리자가 "자기 빵을 해결"할 능력이 없거나 꺼려하거나 작업의 부적절한 공식화 때문입니다.

강의훈련 "모든 수준의 공연자의 작업에서 전문성의 요소"판매 조직 및 관리에 대한 전문적인 경험을 바탕으로 저자가 구성한 팀의 전문 작업을 위한 일련의 규칙, 원칙, 방법, 알고리즘을 나타냅니다. 동시에 목표는 직원들에게 알리고 부서 내 효과적인 업무 조직 원칙을 논의하여 같은 생각을 가진 사람들로 팀을 구성하는 것입니다. 이는 기업의 기업문화를 실질적으로 형성하는 두 번째 요소입니다.

논의된 일부 문제.

1. 우리는 모두 수행자이다.

2. 팀. 팀워크.

3. 돈. 우리 여기서 뭐하는 거지? 우리는 왜 여기에 모였나요?

4. 문제는 좋다. 문제의 공식화.

5. 관리 피라미드. 도움말 개념입니다.

6. 집단지성.

7. 효과적인 회의: 조직 및 행동.

8. 경영진의 "요청"에 대한 태도.

9. 고위 경영진의 명령 및 요청에 대한 태도.

10. 실행에 관한 "참고".

11. 구조 단위의 "외부" 관계.

12. 평가판 기간.

13. 전문 회사에서 해고.

14. 계획 및 보고서.

15. 징계.

16. 비즈니스 스타일의 글쓰기.

17. 긍정적/낙관적 접근 방식.

18. 판매에 대한 "공격적인" 접근 방식.

19. 고객과 협력하는 "나"와 "우리".

20. 작업을 수행할 때 "생각을 할 수 없을 때".

21. "나를 위해 아름답게 만들어 주세요. 그러면 일하겠습니다."

22. 보고 정보 구조 변경에 대한 태도.

23. Lazarev S.N.의 관리자에 대한 조언

효과적인 회의: 조직 및 행동

기업 문화의 중요한 요소 중 하나는 효과적인 회의를 조직하고 개최하는 것입니다. "시간은 돈이다"와 "우리는 모두 관리자이다"라는 모토는 이미 현대 기업에서 큰 관련성을 얻었으며 회의는 관리자의 작업 도구입니다. 그리고 이런 의미에서 효과적인 회의는 문자 그대로 회사의 비용을 절약하는 요소가 됩니다.

이는 검증된 알고리즘입니다. 물론 회의 주최자의 세심한 준비가 필요하지만 회의 참가자에게는 시간과 노력이 크게 절약됩니다. 같은 맥락에서 상업 이사는 예를 들어 CEO나 창립자와의 업무 회의를 준비하고 진행하는 것이 좋습니다. 장점: 논의할 내용, "출력에서" 얻어야 할 내용이 미리 규정되어 있으며, 친숙화 및 이해를 위해 실제 자료가 첨부되어 있으며 소요 시간이 추정됩니다.

영업 조직 및 관리 시스템은 다음 두 섹션, 즉 영업 및 마케팅 지원을 위한 방법론적 지원과 영업 개발에서 더욱 발전됩니다.

판매에 대한 방법론적 지원은 작업 알고리즘과 조직 및 보고 문서의 개발 및 구현을 의미하며 조건에 따라 다음 요소로 구분됩니다.

영업 관리자를 위한 무기 시스템.

관리자 또는 관리자 보고 시스템의 요구 시스템입니다.

영업부서 업무에 대한 방법론적 지원 시스템.

예를 들어 영업 관리자의 직무 설명, 시험 기간 및 인증 조건에 대한 새로운 관리자의 작업 프로그램, 영업 기술, 회사 및 제품의 경쟁 우위, 고객과의 작업 기능, 고객 데이터베이스, 업무보고 및 실적결과, 매출예산 등 보고를 위한 보고문서 형태

1 -1

기업의 상업 서비스의 조직 구조

상업 서비스에 포함된 부서의 조직 구조 구성은 다음 요소의 영향을 받습니다.

1) 시장

2) 경제적

3) 기술

4) 생산조직

5) 유통채널의 종류

6) 물적자원 조달 유형

에게 경제적 요인 다음을 포함합니다: 기업의 목표 및 재무 능력, 생산된 제품의 양, 제조된 제품의 범위 및 구매한 자재 자원, 공급업체 수, 판매된 제품에 대한 지불 방식 및 구매한 원자재 및 자재, 수출 공급 비율 , 소형 배송 및 비운송 배송의 비율, 시장에서 기업의 경쟁력.

기술적 요인여기에는 기업에서 사용되는 장비, 기술, 산업 구조, 제조된 제품의 목적 및 복잡성, 소비되는 자재 자원, 운송 및 저장 시설의 기술 장비가 포함됩니다.

생산 조직의 요소:생산 유형 (개별, 소규모, 대규모, 대량), 전문화 수준, 생산 지역 및 창고 위치

유통채널의 종류, 기업에서 사용되는 경우에 따라 영업 부서의 조직 구조를 선택하는 결정적인 요소가 됩니다. 유통 채널은 산업 기업 유통 네트워크의 가장 중요한 구성 요소 중 하나입니다. 판매 활동, 유통, 창고 보관, 사전 판매 및 판매 후 고객 서비스, 상품 배송 간의 상업 관계 형성을 보장합니다. 다양한 정보 및 상업 기능도 제공됩니다. 유통채널은 생산자로부터 소비자까지 상품이 이동하는 경로로 해석될 수 있다.

상업 서비스의 구조적 구성에 대한 위 요소의 영향의 다양성과 상호 연결된 특성으로 인해 마케팅, 영업, 조달(자재 및 기술 지원) 부서 및 상업 서비스에 포함된 기타 부서에 대한 수많은 조직 구조 체계가 탄생하게 됩니다. 산업 기업의 서비스.

기업 구조의 영업 부서는 궁극적으로 모든 생산 활동의 결과가 제품 판매에 달려 있기 때문에 시장 관계 조건에서 중요한 역할을 합니다. 오늘날 시장에서 기업의 성공을 위해서는 판매 시스템의 올바른 구축이 매우 중요합니다. 최근 몇 년 동안 러시아의 시장 관계 전환과 관련하여 산업 기업의 판매 기관 조직 구조에 중요한 변화가 발생했습니다.

현재 영업 부서는 다음과 같이 구성되어 있습니다.

판매 기능은 상품 제조업체에 의해서만 수행됩니다. 이 경우 판매 부서, 창고, 상점, 운송 조직 및 기타 부서를 포함한 판매 채널을 포함하는 자체 판매 네트워크가 있습니다.

모든 영업기능은 외부 전문업체에 의해 수행됩니다.

판매 기능이 기업 자체의 판매 네트워크뿐만 아니라 중개 조직에 의해 수행되는 혼합된 판매 조직 구조입니다.

제품 범위가 좁고 생산량이 크거나 중간인 기업에서 영업 부서의 구조는 다음과 같은 특징을 가질 수 있습니다. 기능의(그림 1).

운영 및 영업 그룹

그림 1. 영업부서의 기능적 구조

영업 부서에는 기업 영업 활동의 세부 사항에 따라 결정되는 기타 구조 부서도 포함됩니다.

다품종 생산 및 생산량이 많은 대기업의 경우 영업 부서의 구조를 제품(제품 범위)별로 구성하거나 기능 및 제품별로 구성할 수 있습니다.

이 경우 영업부서의 구조가 엇갈린다. ~에 제품 전문화 각 제품 그룹은 제품 범위 내에서 모든 판매 기능을 수행합니다.

~에 혼합 구조 영업 부서에는 주문 및 기획 부서, 파견 부서, 포장 상점(또는 섹션), 완제품 운송 및 선적 상점, 보존 및 포장 섹션, 그룹(또는 제품 수출 부서)이 포함될 수 있습니다. 기업은 대외 무역 활동을 수행합니다.) 그리고 다양한 제품을 전문으로 하는 다수의 상품국도 있습니다.

각 국은 완제품 창고에 종속되어 있습니다. 창고는 생산 공장에서 제조된 제품을 수령하고, 보관을 수행하고, 수취인에게 상품 위탁을 조립하고 선적을 준비하고, 차량에 적재를 구성하고, 필요한 영수증 및 지출 문서를 작성하고, 완제품의 영수증 및 출시에 대한 운영 기록을 유지합니다.

에게 자체 판매기업의 부서에는 다음이 포함될 수 있습니다. 거래 주택. 어떤 경우에는 산업 기업의 무역 회사가 판매 기능뿐만 아니라 구매 기능도 수행합니다.

자체 브랜드 매장 네트워크를 통해 제품을 판매하는 판매(또는 무역) 부서가 설립된 산업 기업이 있는데, 이는 대부분 식품 및 경공업 기업입니다.

기업에서 자체 판매 장치를 보유하면 다음과 같은 이점이 있습니다.

시장 상황에 대한 매우 중요한 모든 정보를 보유하고 있습니다.

모든 영업 활동을 완벽하게 통제할 수 있습니다.

소비자 선호도를 고려하여 다양한 제품을 계획하는 능력.

오늘날까지 기업의 여러 부서 간에 판매 기능이 분산되어 있는 산업 기업이 있습니다. 특히 이들 기업의 주문 포트폴리오 구성과 같은 판매 기능은 생산 부서에서 수행되고, 판매 부서에는 완제품 배송을 위한 운영 판매 기능이 위임됩니다. 이러한 조직 구조는 고객에게 필요하지 않은 제품을 생산하게 되므로 시장 상황에 적합하지 않습니다.

많은 경우, 산업 기업은 계약을 기반으로 모든 판매 기능을 전문 회사(대리점, 딜러, 유통 및 기타 중개인)에게 이전합니다. 이 경우 기업은 자체 판매 네트워크를 보유하지 않고 중간 판매 채널을 사용할 수 있습니다. 이렇게 기업의 비핵심 활동을 외부 전문 기업으로 이전하는 것을 아웃소싱 .

산업 기업의 비핵심 활동에는 제품 판매, 시장 조사, 사무 기기 유지 관리, 광고 등이 포함됩니다. 아웃소싱 사용의 의미는 기업의 핵심 역량인 핵심 활동 유형(이 경우 생산)에 모든 자원과 노력을 집중한다는 점에서 나타납니다.

"순수한 형태"의 아웃소싱은 20세기 후반에 서구에서 사용되기 시작했으며 러시아에서는 1990년대 후반부터 알려져 왔습니다.