راجع الصفحات التي تم ذكر مصطلح التكامل اللوجستي فيها. تنسيق وتكامل الأنشطة اللوجستية في سلاسل التوريد التكامل اللوجستي

المجالات الوظيفية للخدمات اللوجستية

ملاحظة 1

المجال الوظيفي للخدمات اللوجستية- هذا هو المجال الأنشطة اللوجستيةالشركات. في الممارسة العملية، هناك ثلاثة مجالات وظيفية لوجستية للمؤسسة أثناء حركة وتحويل تدفق المواد: قطاع العرض، وقطاع الإنتاج، وقطاع التوزيع المادي (المبيعات).

وفي قطاع التوريدات تقوم المؤسسة بالوظائف اللوجستية لاختيار الموردين والتفاعل معهم، وتنظيم توريد المواد الخام والمستلزمات اللازمة للإنتاج، واستلام المواد وتخزينها حتى دخولها حيز التنفيذ. عملية التصنيعوإلخ.

في قطاع الإنتاج، يتم تنفيذ الوظائف اللوجستية لضمان ودعم عمليات تصنيع المنتجات، بما في ذلك تنظيم عمل المستودعات والنقل أثناء الإنتاج، وإدارة تدفق المعلومات في الإنتاج، والتخطيط الرشيد لدورة التشغيل، وما إلى ذلك.

في مجال التوزيع المادي، يتم تنفيذ وظائف لجلب المنتجات النهائيةإلى المستهلك النهائي، بما في ذلك إدارة الطلب، واختيار المنتجات وتعبئتها وتسليمها للمستهلكين، وتنظيم عمل مستودعات التوزيع، وتنظيم الخدمات اللوجستية، وما إلى ذلك.

المعيار الرئيسي لفعالية النظام اللوجستي للمؤسسة هو العام التكاليف اللوجستيةأي إجمالي تكاليف تنفيذ العمليات اللوجستية في جميع المجالات الوظيفية المذكورة أعلاه.

ملاحظة 2

إن تحسين التكاليف اللوجستية الإجمالية أمر مستحيل دون عمل منسق ومنسق بشكل جيد في المجالات الوظيفية، أي التكامل اللوجستي.

مفهوم وأنواع التكامل اللوجستي

التعريف 1

التكامل اللوجستي- هذا هو تنسيق وظائف مختلف مجالات الخدمات اللوجستية (العرض والإنتاج والمبيعات) و/أو توحيد إجراءات الروابط في السلسلة اللوجستية (الموردون والمستودعات وتجارة الجملة والتجزئة، منظمات النقلوما إلى ذلك) من أجل تنسيق حركة المواد والتدفقات ذات الصلة وتقليل التكاليف اللوجستية الإجمالية في النظام.

يمكن أن يكون التكامل اللوجستي خارجيًا وداخليًا.

التكامل اللوجستي الداخلي - تكامل المجالات الوظيفية اللوجستية والتدفقات داخلها مؤسسة منفصلة. وهو ينص على تنظيم التفاعل بين أقسام الشركة ويتضمن التنسيق بين الوظائف للعرض والإنتاج والمبيعات في المؤسسة، السيطرة العامةوالتحليل.

التكامل اللوجستي الخارجي - تكامل الوظائف اللوجستية وتدفقات الأجزاء المختلفة من سلسلة التوريد (الموردين والمستهلكين والمصنعين والمستودعات وتجار الجملة وتجار التجزئة وشركات النقل، وما إلى ذلك). ويتطلب ذلك تنظيم تفاعل وثيق بين المؤسسات المنفصلة والمستقلة قانونًا، وهو ما يتحقق من خلال تطوير شراكات طويلة الأجل، وتطوير خطط واستراتيجيات ومعايير مشتركة.

لتنفيذ التكامل اللوجستي الخارجي، من الضروري تحديد جهة تكامل سلسلة توريد معينة ستقوم بالتنفيذ الادارة العامةوتنسيق التدفقات وروابط السلسلة.

يمكن التمييز بين ثلاثة مستويات من التكامل اللوجستي:

1. التنفيذ المنسق للوظائف اللوجستية الفردية في المؤسسة (على سبيل المثال، تكامل نظام النقل والمستودعات، وتكامل الإنتاج والمبيعات)؛
2. التكامل الداخلي للمجالات الوظيفية، عندما يتم توحيد جميع الوظائف اللوجستية للمؤسسة تحت إدارة واحدة؛
3. التكامل الخارجي متى المؤسسات المختلفةدمج أنشطتها اللوجستية في سلسلة التوريد الشاملة، في حين تتنافس الشركات وسلسلة التوريد ككل.

أرز. 1. أنواع الخدمات اللوجستية تدفقات المواد

ومن هذه المواقف يتم النظر في مشاكل تحسين الخدمات اللوجستية. الأسبابالتحسينات اللوجستية هي:

أصبح المستهلكون أكثر دراية ويطالبون بمنتجات عالية الجودة وتكاليف منخفضة ومستويات عالية من الخدمة؛

أصبحت المنافسة شديدة بشكل متزايد، الأمر الذي يتطلب زيادة مستوى القدرة التنافسية؛

الحاجة إلى الخدمات اللوجستية آخذة في الازدياد.

تتطور المفاهيم الحديثةوالخدمات اللوجستية ("في الوقت المناسب")؛

لقد كان هناك تحسن هائل في الاتصالات.

تقوم المنظمات بشكل متزايد بالاستعانة بمصادر خارجية للوظائف غير الأساسية لمقاولين خارجيين، وما إلى ذلك.

وقد حدد هذا مسبقًا اتجاهات تطوير الأنشطة اللوجستية للمنظمات. وتشمل هذه:

تطبيق تقنيات جديدة لمعالجة البضائع، على سبيل المثال، تحديد الهوية الإلكترونية للبضائع، وتتبع البضائع عبر الأقمار الصناعية؛

التبادل الإلكتروني للبيانات (EDI)، والذي أدى (في النهاية) إلى تشكيل أنظمة التوريد الإلكترونية، والمشتريات الإلكترونية، وما إلى ذلك؛

تطوير التبادل الإلكترونيأدت البيانات إلى تشكيل أسواق B2B (شركة - شركة) وB2C (شركة - مستهلك)؛

تم تطوير تقنيتين مرتبطتين لدعم التبادل الإلكتروني للبيانات: ترميز المنتج و نقل إلكتروني مال;

تحسين خدمة العملاء، والتي تتمثل في تقليل وقت تنفيذ الطلب من خلال الحركة المتزامنة للبضائع وتخصيص المنتجات، وما إلى ذلك.

وهكذا تتجلى الخدمات اللوجستية اليوم على النحو التالي:

الإستراتيجية التنافسية الحديثة لكيانات الأعمال، والتي يكون عامل تحديد الأهداف فيها هو خوارزمية توفير الموارد لريادة الأعمال؛

نهج منظم يمثل حركة وتطوير المواد والمعلومات والمالية موارد العملفي فئات التدفقات والأرصدة؛

خوارزمية لتنظيم الحركة العقلانية للتدفقات المادية والتدفقات المصاحبة للمعلومات والتمويل في جميع مراحل عملية الاستنساخ؛

منظر النشاط الريادي، متخصصة في شراء وتخزين وتسليم المواد الخام والمواد والمنتجات للمستهلك.

في الحياه الحقيقيهالمنظمات لا تعمل بمعزل عن بعضها البعض. في الواقع، يعمل كل منهم كعميل عندما يشتري المواد من مورديه، ثم يصبح موردًا بحد ذاته عندما يقوم بتسليم منتجاته لعملائه.

تمر معظم المنتجات عبر مؤسسات متعددة أثناء إنشائها، وتنتقل من الموردين إلى مبتدألإنهاء المستهلكين.

لجميع هذه سلاسل النشاط التنظيمي، أكثر من غيرها أسماء مختلفة. يقال عندما يتم التركيز على العمليات عملية ; عندما يتم التأكيد على التسويق - قناة لوجستية ; عندما يتم وضع القيمة المضافة أولا، يظهر المصطلح سلسلة القيم ، عندما يتم تحليل إرضاء طلب المستهلك، يتحدثون عنه سلاسل الطلب .

وبما أن الخدمات اللوجستية تركز في المقام الأول على تدفق المواد، تنشأ فئة - الموردين . تتكون سلسلة التوريد من سلسلة من الأنشطة والمنظمات التي تمر من خلالها المواد أثناء انتقالها من الموردين المبتدئين إلى المستهلكين النهائيين. كل منتج لديه سلسلة توريد خاصة به وفريدة من نوعها، وبعضها يمكن أن يكون طويلًا جدًا ومعقدًا للغاية.

إن أبسط طريقة للتفكير في سلسلة التوريد هي إظهار كيفية تحرك المنتج عبر سلسلة من المنظمات، كل منها يضيف قيمة إضافية إليه. إذا نظرنا إلى هذا التدفق من وجهة نظر بعض المنظمات، فإن الأنشطة التي تم تنفيذها قبله، أي. تسمى حركة المواد إلى هذه المنظمة سابقأنواع الأنشطة، وتلك التي يتم تنفيذها بعد مغادرة المواد للمنظمة - اللاحقة.

الأنشطة السابقة موزعة حسب المستوياتالموردين. وبالتالي، يتم استدعاء المورد الذي يرسل المواد مباشرة إلى المنظمة لإجراء المزيد من العمليات معها مورد من الدرجة الأولى؛يتم استدعاء المورد الذي يرسل المواد إلى مورد من الدرجة الأولى مورد من الدرجة الثانية؛المورد إلى مورد الطبقة الثانية هو في المستوى الثالث،إلخ. يشغل المستهلكون أيضًا أماكن مختلفة في السلسلة الشاملة.

كل منتج لديه سلسلة التوريد الخاصة به، وبالتالي فإن العدد الإجمالي لتكوينات سلسلة التوريد المختلفة هائل. بعضها قصير جدًا وبسيط. يمكن أن تكون سلاسل التوريد الأخرى طويلة ومعقدة بشكل مدهش.

ويرى بعض الخبراء أن هذا المصطلح "الموردين"ينقل صورة مبسطة للغاية، وبالتالي يفضلون الحديث عنها شبكات التوريد أو حتى حول شبكة الإمدادات .

تظهر سلاسل التوريد أيضًا لسد الفجوات التي تنشأ عندما يتواجد الموردون على مسافات كبيرة من المستهلكين.

الغرض من التوريد- يتكون من عدد من الأنشطة والمنظمات التي تمر من خلالها المواد خلال رحلتها من الموردين المبتدئين إلى المستهلكين النهائيين.

وفي الوقت نفسه، هناك نوعان من الخدمات اللوجستية من وجهة نظر عمليات التكامل: لوجستيات مجزأة ولوجستيات متكاملة.

الخدمات اللوجستية المجزأة.تتم إدارة هذه الأنواع من الأنشطة تقليديًا بشكل منفصل، وبالتالي قد يكون لدى المنظمة أقسام خاصة للشراء والنقل والتخزين والتوزيع وما إلى ذلك. ولسوء الحظ، فإن هذا التقسيم اللوجستي يثير العديد من المشاكل.

ولتوضيح هذا الوضع بإيجاز، هناك لوجستيات مجزأة اجزاء مختلفةيؤدي التنظيم إلى السلبيات التالية:

تظهر أهداف مختلفة في المنظمة، وغالبًا ما تتعارض مع بعضها البعض؛

هناك ازدواجية في الجهود وانخفاض الإنتاجية؛

تتدهور الاتصالات ويصبح تدفق المعلومات بين الأجزاء الفردية للمنظمة أكثر صعوبة؛

يتم تقليل التنسيق بين الأجزاء المختلفة للمنظمة، مما يؤدي إلى انخفاض الكفاءة وارتفاع التكاليف وسوء خدمة العملاء؛

تتزايد درجة عدم اليقين في تشغيل سلاسل التوريد وتتزايد مدة التأخير؛

يصبح عمل التخطيط أكثر صعوبة؛

تظهر مخزونات احتياطية ومخزونات تأمين غير ضرورية بين الأجزاء الفردية، مثل مخزونات العمل الجاري، ويتم شراء مركبات إضافية ويتم إدخال إجراءات إدارية إضافية؛

تصبح المعلومات المهمة غير متاحة، على سبيل المثال، حجم التكاليف اللوجستية العامة؛

تتلقى الخدمات اللوجستية ككل مكانة أقل في المنظمة.

اللوجستية المتكاملة– يتم تنفيذ جميع الأنشطة اللوجستية المترابطة بطريقة منسقة – كوظيفة واحدة.

مراحل التكامل:المرحلة 1: بعض الوظائف اللوجستية لا تحظى بالاهتمام الكافي أو لا تعتبر مهمة بما فيه الكفاية. المرحلة الثانية: فهم أن الأنشطة المحددة مهمة لتحقيق الأهداف. المرحلة 3: تحسين الوظائف الفردية. المرحلة 4: التكامل الداخلي: دمج الوظائف المنفصلة في وظيفة واحدة. المرحلة الخامسة: تطوير الإستراتيجية اللوجستية. المرحلة السادسة: استخدام أفضل الممارسات في الأنشطة اللوجستية. المرحلة السابعة: التحسين المستمر.

في التين. 2 يوضح مستويات التكامل اللوجستي.

مع التنظيم التقليدي للإدارة في المؤسسة، يتم تخصيص وحدات خاصة تعمل في نوع معين من النشاط اللوجستي، على سبيل المثال، التوريد والنقل والتخزين والمبيعات وما إلى ذلك. وتصبح إدارة اللوجستيات في هذه الحالة مجزأة، مما يؤدي إلى العديد من المشاكل. كل قسم في المؤسسة له أهدافه الخاصة، والتي يتم تحديدها بشكل موضوعي من خلال تفاصيل وأولويات كل قسم نشاط معين. على سبيل المثال، يبحث قسم التوريد عن موردين موثوقين، ويسعى قسم النقل إلى التحميل الكامل عربة، يهتم قسم المبيعات بالاستجابة السريعة للطلب، ويهتم الإنتاج بالعمل دون انقطاع، ويحاول قسم التخزين تقليل المخزون، وما إلى ذلك.

ولا شك أن كل هذه الأهداف في حد ذاتها مهمة لفعالية أداء كل وحدة على حدة، ولكن حسب الهدف الأسباب همكقاعدة عامة، تتعارض مع بعضها البعض. على سبيل المثال، يسعى المستودع إلى تقليل مخزون الموارد من أجل توفير المال، مما قد يؤدي إلى نقص في المواد الخام والمواد والمكونات وما إلى ذلك. ومن ناحية أخرى، يسعى الإنتاج إلى العمل دون نقص، مما يؤدي إلى توقف المعدات والعمال، وتعطل الإمدادات عن خط الإنتاج. قد يسعى قسم المشتريات إلى تقليل تكاليفه عن طريق تقديم الطلبات بشكل أقل تكرارًا، ولكن بكميات أكبر. ولكن هذا يزيد من حجم المخزون وتكاليف التخزين والأموال المرتبطة بالتخزين. ونتيجة لذلك، فإن كل مجال لوجستي في المؤسسة يزيد من كفاءة أنشطتها الخاصة على حساب كفاءة المجالات الأخرى، والأهم من ذلك، على حساب الكفاءة العامة للمؤسسة.

ندرج العيوب الرئيسية للخدمات اللوجستية المجزأة داخل المؤسسة:
1) تضارب أهداف الأقسام المختلفة لمؤسسة واحدة؛
2) يصبح تبادل المعلومات بين الإدارات صعباً ويتباطأ.
3) ضعف التنسيق بين أنشطة الإدارات المختلفة؛
4) المخزون الفائض بجميع أنواعه.
5) نقص المعلومات حول التكاليف اللوجستية العامة، ونتيجة لذلك، عدم القدرة على إدارتها؛
6) انخفاض في كفاءة المؤسسة.

من الناحية العملية، يعد دمج جميع الخدمات اللوجستية داخل المؤسسة أمرًا صعبًا للغاية لعدة أسباب:
1) مجموعة واسعة من أنواع مختلفة من الأنشطة اللوجستية والعمليات اللوجستية؛
2) التوزيع الجغرافي لمختلف أقسام المؤسسة؛
3) عدم وجود متخصص لديه المعرفة والحماس والقدرات والسلطة اللازمة؛
4) الغياب الأنظمة المشتركةالسيطرة وعدم توفر المعلومات المتكاملة.

النهج العاملتوحيد الخدمات اللوجستية داخل المؤسسة (التكامل الداخلي) هو التكامل التدريجي، وزيادة مع مرور الوقت. مثال على هذا التراكم هو مراحل التطور التاريخي للنهج اللوجستي للإدارة في المؤسسة، وهي: تكامل عملية النقل والتخزين لتوزيع الممارسين العامين؛ تكامل عمليات الإنتاج والمستودعات والنقل مع GP؛ تكامل عمليات الإنتاج والمستودعات والنقل، بما في ذلك العمل مع المواد الخام وGP.

ترتبط الإجراءات المحددة لدمج الخدمات اللوجستية بالتغلب على كل من الصعوبات المذكورة أعلاه. على وجه الخصوص، يجب أن يكون متخصص في الخدمات اللوجستية النظام الآليجمع وتخزين وتحليل وتوزيع وعرض المعلومات. للقيام بذلك، من الضروري استخدام شبكات البيانات والبرامج المتخصصة للعمل مع المعلومات والتحليل واتخاذ القرار.

إذا كان هناك أنظمة مراقبة عامة ل العمليات اللوجستيةفمن الضروري تحليل الترابط بين أنواع معينةأنشطة. هناك حالات يؤدي فيها خفض تكاليف نوع واحد من النشاط إلى زيادة تكاليف نوع آخر، ولكن في نفس الوقت يتم تقليل التكاليف اللوجستية الإجمالية. الاستخدام المستهدف لتأثير خفض التكاليف اللوجستية الإجمالية ممكن فقط في الخدمات اللوجستية المتكاملة.

يُنصح بالتكامل اللوجستي بشكل أو بآخر في إطار أنشطة الشراء والتخزين والنقل وأنشطة المبيعات وغيرها من مجالات نشاط المؤسسات التجارية والوسيطة التي تغطيها الخدمات اللوجستية.

إن التكامل اللوجستي هو الذي يسمح، من منظور نظامي، بالنظر في الإمكانية والمساهمة في ترشيد العلاقات بين الكيانات الاقتصادية، بما في ذلك في مجال التجارة والأنشطة الوسيطة، ونتيجة لذلك يكشف في وقت واحد التأثير الاقتصاديسواء بالنسبة للمؤسسات والمستهلكين: يتم زيادة الكفاءة العامة لعمل النظم الاقتصادية، بما في ذلك أنظمة توزيع السلع الأساسية، وكفاءة أداء كل مؤسسة على حدة، ويتم تهيئة الظروف لضمان مدخرات المستهلك. تتحسن مؤشرات أداء المؤسسات الموحدة بأشكال مختلفة مقارنة بنفس المؤشرات عندما تعمل بشكل مستقل.

مع التنظيم التقليدي للإدارة في المؤسسة، يتم تخصيص وحدات خاصة تعمل في نوع معين من النشاط اللوجستي، على سبيل المثال، التوريد والنقل والتخزين والمبيعات وما إلى ذلك. وتصبح إدارة اللوجستيات في هذه الحالة مجزأة، مما يؤدي إلى العديد من المشاكل. لكل قسم في المؤسسة أهدافه الخاصة، والتي يتم تحديدها بشكل موضوعي من خلال تفاصيل وأولويات أنشطته المحددة. على سبيل المثال، يبحث قسم التوريد عن موردين موثوقين، ويحاول قسم النقل تحميل المركبات بالكامل، ويهتم قسم المبيعات بالاستجابة السريعة للطلب، ويهتم الإنتاج بالعمل دون انقطاع، ويحاول قسم التخزين تقليل المخزونات، وما إلى ذلك .

كل هذه الأهداف في حد ذاتها مهمة بلا شك للأداء الفعال لكل وحدة على حدة، ولكن لأسباب موضوعية، كقاعدة عامة، تتعارض مع بعضها البعض. على سبيل المثال، يسعى المستودع إلى تقليل مخزون الموارد من أجل توفير المال، مما قد يؤدي إلى نقص في المواد الخام والمواد والمكونات وما إلى ذلك. ومن ناحية أخرى، يسعى الإنتاج إلى العمل دون نقص، مما يؤدي إلى توقف المعدات والعمال، وتعطل الإمدادات عن خط الإنتاج. قد يسعى قسم المشتريات إلى تقليل تكاليفه عن طريق تقديم الطلبات بشكل أقل تكرارًا، ولكن بكميات أكبر. ولكن هذا يزيد من حجم المخزون وتكاليف التخزين والأموال المرتبطة بالتخزين. ونتيجة لذلك، فإن كل مجال لوجستي في المؤسسة يزيد من كفاءة أنشطتها الخاصة على حساب كفاءة المجالات الأخرى، والأهم من ذلك، على حساب الكفاءة العامة للمؤسسة.

ندرج العيوب الرئيسية للخدمات اللوجستية المجزأة داخل المؤسسة:

تضارب أهداف الإدارات المختلفة في مؤسسة واحدة ؛

يصبح تبادل المعلومات بين الإدارات صعبا ويتباطأ؛

ضعف التنسيق بين أنشطة الإدارات المختلفة.

المخزونات الفائضة بجميع أنواعها؛

نقص المعلومات حول التكاليف اللوجستية العامة، ونتيجة لذلك، عدم القدرة على إدارتها؛

انخفاض في كفاءة المؤسسة.

من الناحية العملية، يعد دمج جميع الخدمات اللوجستية داخل المؤسسة أمرًا صعبًا للغاية لعدة أسباب:

مجموعة واسعة من أنواع مختلفة من الأنشطة اللوجستية والعمليات اللوجستية؛

التوزيع الجغرافي لمختلف أقسام المؤسسة ؛

عدم وجود متخصص مع المعرفة اللازمةوالحماس والقدرة والسلطة؛

عدم وجود أنظمة مراقبة مشتركة وعدم إمكانية الوصول إلى المعلومات المتكاملة.

النهج العام لدمج الخدمات اللوجستية داخل المؤسسة (التكامل الداخلي) هو التكامل التدريجي، الذي يزداد بمرور الوقت. مثال على هذا التراكم هو مراحل التطور التاريخي للنهج اللوجستي للإدارة في المؤسسة، وهي: تكامل عملية النقل والتخزين لتوزيع الممارسين العامين؛ تكامل عمليات الإنتاج والمستودعات والنقل مع GP؛ تكامل عمليات الإنتاج والمستودعات والنقل، بما في ذلك العمل مع المواد الخام وGP.

ترتبط الإجراءات المحددة لدمج الخدمات اللوجستية بالتغلب على كل من الصعوبات المذكورة أعلاه. على وجه الخصوص، يحتاج أخصائي الخدمات اللوجستية إلى نظام آلي لجمع المعلومات وتخزينها وتحليلها وتوزيعها وعرضها. للقيام بذلك، من الضروري استخدام شبكات البيانات والمتخصصة برمجةللعمل مع المعلومات والتحليل واتخاذ القرار.

إذا كانت هناك أنظمة مراقبة عامة للعمليات اللوجستية، فمن الضروري تحليل الترابط بين الأنشطة الفردية. هناك حالات يؤدي فيها خفض تكاليف نوع واحد من النشاط إلى زيادة تكاليف نوع آخر، ولكن في نفس الوقت يتم تقليل التكاليف اللوجستية الإجمالية. الاستخدام المستهدف لتأثير خفض التكاليف اللوجستية الإجمالية ممكن فقط في الخدمات اللوجستية المتكاملة.

ما الذي يدفع تكامل سلسلة التوريد؟ الاعتقاد بأن العمل معًا لتلبية احتياجات العميل النهائي يتفوق على العلاقات المستقلة بعدة طرق. فيما يلي أربعة مبادئ لاستراتيجية سلسلة التوريد لشركة Procter & Gamble كمثال:

إنتاج جميع أنواع المنتجات التي يجب إنتاجها بشكل مستمر باستخدام دورة الإنتاج القصيرة.

التواصل الفوري مع الموردين الذين أقيمت معهم علاقات طويلة الأمد.

تلقي بيانات الطلب في النقطة الأقرب للمستهلك، في في هذه الحالة- من السجل النقدي لمتجر بيع بالتجزئة.

إدارة الأنشطة التشغيلية من خلال الابتكار والتكنولوجيا المتقدمة.

تتعلق المبادئ الثلاثة الأولى بالتكامل الداخلي والخارجي. المبدأ الرابع يتعلق بالتطورات في هذا المجال تقنيات المعلومات، وضمان تعاون أوثق.

إن الأدلة على أن زيادة التكامل (سواء المنبع أو المصب) تؤدي إلى زيادة الكفاءة في سلسلة التوريد ككل تأتي من الأبحاث التي أجريت على الشركات العاملة في تصنيع المنتجات المعدنية والمعدات الميكانيكية والآلات (Frohlich and Westbrook, 2001). تم قياس التكامل باستخدام المتغيرات الثمانية التالية:

1) الوصول إلى أنظمة التخطيط؛

2) تقاسم خطط الإنتاج.

3) تبادل البيانات الإلكترونية (EDI) تقاسم؛

4) معلومات حول مستويات التشكيلة/المخزون؛

5) إنتاج التعبئة والتغليف وفقا لمتطلبات العملاء؛

6) وتيرة التسليم.

7) المعدات/الحاويات اللوجستية العامة؛

8) الاستخدام الواسع النطاق للخدمات اللوجستية لطرف ثالث.

وجد المؤلفون أن أوسع استراتيجيات التكامل أدت إلى أعلى معدلات التحسينات الكبيرة في الأداء. لقد وضعوا هذا في إطار "أقواس التكامل". تظهر نسختنا في الشكل. 1. يمكن الافتراض أن زيادة التكامل تقلل من عدم اليقين بشأن تدفق المواد عبر شبكة التوريد، مما يؤدي بدوره إلى زيادة الكفاءة وتقليل الوقت.

مثال على التكامل الخارجي

اعتادت شركة Confederated Bottlers Corp. شحن الزجاجات من منشأتها الرئيسية في إليزابيثفيل إلى مصنع الجعة الخاص بها في جونستون، على بعد 115 ميلاً. بمجرد ملئها في مصنع الجعة، تم إرسال الزجاجات إلى مركز توزيع يقع على بعد 20 ميلاً خارج إليزابيثفيل. ولنقل منتجاتهما، استخدمت الشركتان شاحنتهما الخاصة، والتي تم إعادتها فارغة بعد تسليم الشحنة. وبعد تحليل هذا الوضع، أنشأت الشركات شركة نقل واحدة تقوم شاحناتها بتوصيل الزجاجات الفارغة والمملوءة. ونتيجة لهذا التكامل، انخفضت تكاليف النقل بمقدار النصف تقريبًا (الشكل 6.1).

إن الجمع بين مصالح جميع المشاركين في LC (التكامل الخارجي) يحقق تأثيرًا أكبر مما يمكنهم تحقيقه بشكل منفصل. ولكن على الرغم من كل الفوائد الواضحة للتكامل الخارجي، فإن تطبيقه العملي صعب للأسباب الرئيسية التالية:
- التعامل مع شريك LC الخاص بك كمنافس؛
- عدم الثقة في منظمة أخرى، ونتيجة لذلك، عدم كفاية تبادل المعلومات؛
- أهداف مختلفة، أولويات النشاط؛
- الاختلافات في أساليب معالجة المعلومات والسيطرة عليها وإدارتها؛
- مستويات مختلفة من التدريب المهني للموظفين؛
- التشتت الجغرافي، الخ.

المشكلة الأولى التي تنشأ مع التكامل الخارجي هي التغلب على النظرة التقليدية للمنظمات الأخرى كمنافسين. إذا قامت شركة ما بدفع أموال لمورديها، يميل الناس إلى افتراض أنهم لا يستطيعون الاستفادة إلا على حساب الطرف الآخر. بمعنى آخر، إذا قامت الشركة بعقد صفقة جيدة، فهذا يعني تلقائيًا، في رأيهم، أن المورد يخسر شيئًا ما، وعلى العكس من ذلك، إذا حقق المورد ربحًا جيدًا، فهذه علامة واضحة على أن المنظمة تدفع أكثر من اللازم. . للتغلب على هذا الوضع، من الضروري تغيير ثقافة الأعمال واستبدال النهج المتضارب في حل المشكلات بنهج يعتمد على التعاون (انظر الجدول 6.1).

وبالتالي، ينبغي تطبيق القاعدة: لا ينبغي للمؤسسات العاملة في أحد LC أن تتنافس مع بعضها البعض، ولكن مع المنظمات العاملة في سلاسل التوريد الأخرى.

هناك اتجاهان معروفان للعملية المتكاملة في مجال الخدمات اللوجستية:

1. التكامل الأفقي المتوافق مع عملية إعادة الإنتاج في الاقتصاد (من استخراج المواد الخام إلى بيع المنتجات النهائية إلى المستهلك النهائي) على طول سلسلة المورد – الشركة المصنعة – المستهلك

2. التكامل الرأسي، ويتم عبر مستويات الإدارة والنماذج التنظيمية بكل تنوعها في الأشكال التنظيمية والقانونية لإدارة العلاقات الخارجية والداخلية.

يوفر وجود هيكل معلوماتي متطور للإنتاج وجهين للعملية اللوجستية الشاملة. أولاً، يتيح لك هذا النظام خدمة عمليات الإنتاج التي تتكون من عمليات فرعية. يتيح التكامل الأفقي لخدمات المعلومات للأنظمة الفرعية ربط المعلومات معًا وتزويدها بتدفق المواد في سلسلة استلام البضائع والمواد الخام ومعالجتها المسبقة وتركيبها وفحصها وبيعها.

يتيح لك التكامل الأفقي، من بين أمور أخرى، ربط تدفقات المواد والسلع بشكل عضوي مع نظام التخطيط والإدارة العام على مستوى الإنتاج والشركة. ومن الناحية المثالية، فإن وجود مثل هذا الارتباط يجعل من الممكن ضمان عدم إمكانية اتخاذ وتنفيذ أي قرار ذي صلة بشأن عملية الإنتاج دون ربطه بالاستراتيجية العامة وأهداف الإنتاج.

ثانيا، لا يقل أهمية في تحديد استراتيجية أنشطة الشراء والبيع، التكامل الرأسي لنظام المعلومات اللوجستية، والذي يتمثل في الاتصال والتأثير على بعضها البعض على مستويات مختلفة في التسلسل الهرمي لهيكل إدارة الإنتاج، بدءا من هياكل التخطيط الاستراتيجي لتطوير الإنتاج والمبيعات وتنتهي بمستوى الإدارة التشغيلية لمناطق الإنتاج المنفصلة.

يغطي التكامل الرأسي جميع المستويات من خلال الاتصالات المباشرة (من أعلى إلى أسفل) والعكس (من أسفل إلى أعلى)، مما يسمح للمستوى الأعلى بالحصول على معلومات كافية حول حالة روابط الإنتاج الفردية والاستجابة بسرعة للتغييرات. من ناحية أخرى، يمكن لمثل هذا النظام أن يؤثر بسرعة على عمليات الإنتاج من أجل: أ) ضمان إطلاق المنتجات المطلوبة حاليًا في السوق؛ ب) تنفيذ طلبات المستهلكين المستهدفة في أقصر وقت ممكن؛ ج) صيانة مستقرة ذات جودة عالية.

على سبيل المثال، يمكن لصناعة السيارات في البلدان الصناعية (صناعة الهندسة الميكانيكية حيث تكون المنافسة عالية جدًا) أن تلبي بسرعة طلبات المشتري ليس فقط لمجموعة من السيارات، ولكن أيضًا لسيارة فردية، مع تغيير العشرات من المعلمات سواء في تشطيب السيارة أو السيارة وفي تصميمها بفضل استلام المعلومات التشغيلية، بدءًا من مستوى طلب المنتجات وانتهاءً بمستوى تنفيذها المحدد.

وهناك دراسة أخرى، غطت هذه المرة أكثر من 300 منظمة في الولايات المتحدة، نظرت في التعاون بين وظائف التسويق والخدمات اللوجستية داخل الشركة المحورية (ستانك وآخرون، 1999). أدى التعاون الوثيق بين التسويق والخدمات اللوجستية إلى تحسين الأداء وزيادة فعالية التعاون بين الإدارات. قد يبدو هذا واضحًا، ولكن النتائج تشمل تقليل أوقات الدورة، وانخفاض أداء المبيعات، وزيادة توافر المنتج، وتقليل أوقات الطلب إلى التسليم.

أظهرت الشركات التي تتمتع بمستويات أعلى من التكامل الداخلي كفاءة لوجستية أعلى مقارنة بالشركات ذات مستويات التكامل الأقل. لم تكن هناك فروق بين الشركات ذات التكامل العالي والشركات ذات التكامل المنخفض في المعالم الرئيسية للخدمة: أي أنه تم التسليم المستمر وفقًا لمعلومات الطلب، وتم إصدار إخطارات مسبقة بالتأخير والنقص. ومع ذلك، كان الاختلاف كبيرًا في عناصر الخدمة ذات القيمة الخاصة، مثل موثوقية العرض. حققت الشركات ذات التكامل الأعلى أداءً أفضل في تلبية احتياجات العملاء، وتلبية الطلبات الخاصة، وتقديم منتجات جديدة. ونتيجة لذلك، عزز هذا سمعة الشركات.

رسالة هذه الدراسة هي أن المنظمات يجب أن تستمر في العمل لتحسين التكامل الداخلي. على سبيل المثال، يمكن أن تؤدي الحواجز الوظيفية بين الشراء والإنتاج والتوزيع إلى السيناريو التالي:

يقوم قسم المشتريات بشراء المسبوكات المعدنية بأسعار منخفضة، ولكن موثوقية وجودة منتجات المورد تترك الكثير مما هو مرغوب فيه. يواجه الإنتاج مشكلة الإمدادات غير المضمونة و كمية كبيرةزواج.

يسعى قسم الإنتاج إلى الحفاظ على إنتاجية المعدات والعمالة عند مستوى عالٍ، بحيث تظل أحجام الدُفعات كبيرة. غالبًا ما يواجه الموزعون نقصًا في المنتجات، خاصة الأجزاء من الفئتين B وC.

يسعى الموزعون للحفاظ على إنتاجية عالية في عمليات المستودعات، لذلك لا يشجعون العمليات الإضافية بعد عملية الإنتاج. يواجه قسم الإنتاج تحديات إضافية عند إنتاج منتجات مخصصة.

يعد التكامل الداخلي بمثابة نقطة انطلاق للتكامل الأوسع لسلسلة التوريد بأكملها.

يمكن تقييم فعالية التكامل اللوجستي لأي خيار لتشكيل هياكل متكاملة لأي (وأي عدد) من المؤسسات. وفي هذا الصدد، فإن السؤال الذي يطرح نفسه هو ما هو عدد المؤسسات المتكاملة التي قد يكون الحد الأقصى. ومع ذلك، بشكل عام، فإن صياغة السؤال هذه غير صحيحة، لأن عدد الشركات المندمجة ليس ولا يمكن أن يكون معيارًا لتقييم فعالية التكامل. ويجوز أن يكون الحد الأقصى لعدد المنشآت المندمجة اثنتين، إذا تبين أن التكامل مع أي منشأة ثالثة بأي شكل من الأشكال غير فعال. علاوة على ذلك، قد يكون حد التكامل هو الجمع بين إحدى وظائف مؤسستين في مجال واحد فقط من نشاطهما، إذا تبين أن تكامل الوظائف الأخرى غير مناسب. وفي الوقت نفسه، على المبادئ الأنشطة المشتركةيمكن لخمس أو عشر مؤسسات أو أكثر أن تعمل بفعالية. إن تعريف عدد محدد مجرد من المؤسسات المندمجة في هذه الحالة يخلو من المعنى الملموس، إذ لا يوجد معيار للبحث عن هذا العدد.

عند تحليل نهج التكامل، من الضروري تحديد كل من الحدود المادية والمحتوى الداخلي لعملية التكامل، أي. ربط المقاييس والنسب الكمية (الأفقية والرأسية) والتكامل النوعي.

يجب أن يتطور التكامل الرأسي من أدنى مستوى لإدارة الشركة، المنخرطة في الأنشطة التشغيلية والتكنولوجية، إلى المستوى التنظيمي والوظيفي للمديرين المتوسطين ثم إلى الإدارة العليا المشاركة في تطوير استراتيجية تطوير المؤسسة. لكن في الواقع، تتداخل القوانين مع منطق هذا التطور الترتيب الاجتماعيالإجراءات الاقتصادية، أي. إن مثل هذه التغييرات لن تكون ممكنة إلا بعد أن يتم الاعتراف بفكرة الخدمات اللوجستية على أعلى مستوى في إدارة الشركة باعتبارها استراتيجية تنافسية حديثة، فضلاً عن الرسالة والرسالة. استراتيجية شاملةسيتم تحديد الشركات مع مراعاة هذا الحكم. فقط بعد هذا الاعتراف الاستراتيجي تبدأ عملية تنفيذ النهج اللوجستي لإدارة موارد الشركة.

يمكن أن تتم عملية الانتقال إلى منظمة لوجستية لإدارة موارد الشركة وفقًا لسيناريوهات مختلفة وتؤثر على جوانب مختلفة من إدارتها:

• - مستويات الهيكل الإداري للشركة (التشغيلية-التكنولوجية، التنظيمية-الوظيفية، والاستراتيجي)؛
• - أنواع مختلفةالموارد التي تشكل إمكانات الموارد للمؤسسة ؛
• - الهيكل التنظيمي لإدارة الشركة؛
• - أشكال خارجيةتنظيم الاقتصادية و علاقات عملالشركات مع المواضيع بيئة خارجية.

يتم تحديد اختيار مجموعة من الأساليب والخوارزميات والمخططات المستخدمة في عملية التكامل الرأسي من خلال: العوامل الشخصية لصناع القرار، وقواعد السلوك والتفاعل بين موظفي الشركة، وقواعد التفاعل بين المشاركين في العلاقات الاقتصادية. كل هذه العوامل لها أصل اجتماعي، وتعتمد على المؤسسات المقبولة في المجتمع، وتتحول مع التغيرات المؤسسية.

التكامل الرأسي هو عملية توحيد وتعقيد الهياكل الإدارية، والتي تحدث على المستويات الهرمية (التكنولوجية والتشغيلية والتكتيكية والاستراتيجية)، ومن خلال تنظيم العلاقات الداخلية والخارجية للشركات الناشئة. الأنظمة اللوجستية.

يواجه النظام اللوجستي، في رغبته الأفقية (على طول التدفق) لتوسيع الحدود، مشكلة تنظيم الإدارة، والتي لا يمكن حلها في إطار الآليات التنظيمية التقليدية القائمة، ما يسمى بتنظيم السوق. بشكل عام، مفاهيم "الإدارة" و "النظام" هي فئات مترابطة عضويا ومترابطة. دمج جميع أنظمة الإدارة الفرعية في كل واحد، اعتبار نظام الإدارة كظاهرة متكاملة - ضرورة موضوعية، تطبيق اسلوب منهجيعلى مستوى أعلى. في الوقت الحالي، هناك طلب على إنشاء مثل هذه الأشكال التنظيمية والقانونية للهياكل الإدارية للأنظمة اللوجستية التي يمكن أن تجمع على النحو الأمثل بين المزايا الحتمية الهياكل الهرميةمع العزلة القانونية (استقلال السوق) للشركات المدرجة في النظام اللوجستي.

إن الحاجة إلى أشكال جديدة لإدارة الأنظمة اللوجستية، المكونة من كيانات مستقلة قانونًا، هي نتيجة للعمل المشترك لعمليتين خارجيتين تحدثان في الاقتصاد: التمايز والتخصص (أي الانفصال) والتكامل والترابط (أي الارتباط).

يحدد التمايز الاتجاه نحو التقسيم الدولي للعمل ويتجلى في تقسيم المؤسسات إلى أنواع متخصصة ومتخصصة للغاية من الأنشطة، في الهيكل التنظيمي التقسيمي للشركات الكبيرة. ويتجلى التكامل في توحيد الجهود في نشاط معين من أجل الحصول على تأثير متكامل أو نظامي.

عيب كبير آلية السوقهو التركيز على تعظيم الأرباح في المدى القصيروعدم وجود مثل هذه الأهداف الواضحة في طويل الأمد. ويمكن القضاء عليها عن طريق استبدال العلاقات التنافسية التقليدية بأشكال مختلفة من التعاون. إنه على وشكحول تشكيل وهيكلة الأشكال التنظيمية والقانونية الجديدة لاتحادات الشركات، وظهور معايير وقواعد وأشكال جديدة لتنظيم العلاقات الاقتصادية والتجارية. هذه المؤسسية الأشكال الاقتصاديةوتتطور الإجراءات إلى عملية متكاملة رأسياً تضمن عمل الأنظمة اللوجستية وعناصرها الهيكلية المكونة لها.

ويتم تنفيذ هذه العملية في نموذج عقدي يحدد العلاقة بين الطرفين فيما يتعلق بتبادل القيم (الملموسة وغير الملموسة) على أساس تعاقدي. وفي إطار هذا التفاعل، هناك التطور المستمروتحويل الأشكال والأساليب المختلفة لبناء الهياكل والآليات التنظيمية والدعم القانوني والمحتوى الأخلاقي لهذه الأنشطة.

نحن لا نتحدث عن وجود نموذج لوجستي خاص لبناء الهياكل الإدارية والتفاعل بين الموضوعات في السوق، ولكن يمكن تسمية الفترة الحديثة لتطور الاقتصاد التعاقدي بفترة التنظيم اللوجستي. الوضع الحاليالعلوم والممارسة الاقتصادية مسابقةتتميز بتوسيع نطاق تطبيق مبادئ وأساليب الخدمات اللوجستية، والذي يتجلى في المقام الأول في عملية التكامل اللوجستي. احتياجات الشركات الجديدة مزايا تنافسيةيتم تنفيذها من خلال استخدام الإمكانات المتكاملة (التآزر) للأنظمة اللوجستية.

إن البحث عن أشكال مناسبة للإدارة من خلال تطوير الأساليب الإدارية والتعاقدية، من خلال إضفاء الطابع المؤسسي، هو أحد المهام الرئيسية وعملية مستمرة لتطوير الخدمات اللوجستية في المرحلة الحديثة.

يمس التكامل اللوجستي جانبًا آخر - وهو تشكيل التدفق اللوجستي. ويشمل تكوينها الأساسي المواد والمعلومات والتدفقات المالية، وقد بدأ تطوير التدفق الرابع، وهو الأفراد، بشكل نشط. ومع تقدم البحث، تُبذل محاولات لتحديد التدفقات القانونية والخدمية.

هكذا، يبدو أن التكامل اللوجستي هو عملية متعددة الأبعاد لبناء أنظمة لوجستية.تتم هذه العملية وفقا ل اتجاهات مختلفةوليس في الملخص نموذج السوقنشاط ريادة الأعمال، ولكن في فضاء علاقات اقتصادية محددة. هناك دائمًا بادئ لبناء مثل هذا النظام - وهي شركة يُنظر فيها إلى الخدمات اللوجستية على المستوى الاستراتيجي للإدارة على أنها استراتيجية تطوير تنافسية. فقط في ظل هذا الشرط يمكن البدء في البحث عن خيارات لاستخدام النهج اللوجستي في بناء استراتيجية الشركة. وفي الوقت نفسه، يبدأ البحث عن أشكال جديدة لتنظيم العلاقات مع كافة الجهات التي تتفاعل معها الشركة في سلسلة القيمة. متى إدارة الخدمات اللوجستيةعندما يتجاوز حدود شركة محددة معزولة قانونيًا وإقليميًا، تبدأ المرحلة الأكثر صعوبة في بناء نظام لوجستي.

يرتبط تعقيد التكامل المجهري في المقام الأول بطبيعة الإنسان والعلاقات الإنسانية. في أي اتجاه النشاط الوظيفيبغض النظر عن كيفية حدوث عملية التكامل في الشركة، عند مستوى معين من التطوير، هناك حاجة ملحة لتعديل الهيكل الإداري (إعادة التنظيم) للشركة. في الممارسة العملية التغيير الهيكل التنظيميتواجه الشركات محاولات إدخال الإدارة اللوجستية في الإدارة بشكل واضح أو مخفي

المعارضة التي تنبع من الطبيعة البشرية والعلاقات الإنسانية. كسر الصور النمطية للإدارة القديمة النشاط الاقتصاديوالتغلب على الجمود النفسي وتغيير القواعد والمعايير المعمول بها في ممارسة الأعمال التجارية وأسلوب العمل والتسلسل الهرمي المعتاد هي عملية معقدة ومؤلمة لموظفي المؤسسة. تتأثر العلاقات خارج حدود الشركة بعدد كبير من العوامل البيئية الاحتمالية التي يصعب تحليلها والتنبؤ بها، وتكون في علاقة معقدة ومترابطة.

يركز المعنى الدلالي للتكامل اللوجستي إلى حد كبير على المكون المادي للتدفق اللوجستي ويتم تعريفه على أنه توحيد جميع المشاركين في سلسلة القيمة، بدءًا من المصادر الأولية للمواد الخام مرورًا بجميع مراحل عملية إعادة الإنتاج وحتى المستهلك النهائي لإنشاء استخدام القيمة بأقل تكلفة إجمالية.

الفكرة الأساسية للتكامل اللوجستي هي إنشاء نظام لوجستي يحقق أهداف العمل، أي. تنظيم فعالعملية حركة تدفق المخزون من المورد إلى المستهلك النهائي. إن بناء مثل هذا النظام اللوجستي هو في الواقع هدف تحاول الشركات تحقيقه باستخدام أشكال وأساليب مختلفة لعملية التكامل. ومع ذلك، فإن الهدف نفسه وتمثيله التخطيطي لا يقدمان فكرة عن عملية هذا التكامل، ولا عن الصعوبات والعقبات القائمة، ولا عن البنية المكانية الفعلية وتفاعل المشاركين (المواضيع) في مثل هذا النظام.

تفسر صعوبة تحقيق التمثيل المثالي للتكامل اللوجستي في شكل بناء نظام لوجستي كلي بالعوامل التالية:

• - تعقيد هيكلية السوق، تركيبة السوق(البيئة الخارجية)، التي تؤثر وتحدد عمل النظام؛
• - عدد كبير وتنوع كبير من الاتصالات بين النظام والبيئة الخارجية؛
• - التأثير العشوائي على نظام عدد كبير من العوامل البيئية؛
• - العدد الكبير وعدم التجانس في الكيانات المستقلة المشاركة في سلسلة القيمة والتي يجب دمجها في النظام؛
• - الاختلافات في طبيعة عمليات عمل كيانات السوق، والتي هي أيضًا أنظمة، فضلاً عن التفاوت في تطورها؛
• - تعقيد العلاقات التجارية (من ناحية، تفاعلات خطة تكاملية: المجتمع، المساعدة، التعاون، الشراكة، ومن ناحية أخرى - التفاعلات المتفككة والمدمرة: المنافسة، الصراع، المواجهة)، والتي تحدد عدم القدرة على التنبؤ، والعشوائية، التناقض وعدم الاستقرار واللاعقلانية في العلاقات والصلات بين الموضوعات؛
• - أنواع التفاعل، والتي يمكن أن تكون متنوعة للغاية مع مجموعة متنوعة من خيارات التفاعل؛
• - التناقضات في وتيرة أداء المهام من قبل عناصر النظام اللوجستي؛
• - تعقيد الوظائف التي يؤديها النظام اللوجستي، فضلا عن تعدد الوظائف والتعقيد المستمر لعملية عمله؛
• - إمكانية إجراء عمليات متعددة المتغيرات لتشغيل النظام وتطويره؛
• - وجود إدارة معقدة وميزات هيكلية لإدارة نظام لوجستي معقد؛
• - الجوانب المتعددة الأبعاد (الفنية، الاقتصادية، المؤسسية، الاجتماعية، النفسية) للعملية.

نظرا لحقيقة أنه في عملية التكامل اللوجستي يتم استخدام نموذجين لبناء الهياكل الإدارية - الإدارية والتعاقدية، يمكن أن تحدث هذه العملية في الاتجاهات التالية.

• 1. توسيع النظام اللوجستي في إطار أي شكل تنظيمي وقانوني لوجود الشركة(أي التنظيم الشركات التجارية) وفي إطار مثل هذا المشروع الموسع، بناء نظام لوجستي (ميسولوجي) مناسب (المستوى المتوسط ​​من التكامل). قد تختلف الأشكال التنظيمية والقانونية لهذه الشركات وفقًا لقوانين الدول التي تسجلها. في أغلب الأحيان هذا الشركات المساهمة(مفتوحة أو مغلقة)، الشركات ذات ذات مسؤولية محدودة, منظمات الدولة، مخاوف، اتحادات. في الممارسة التجارية، ترسخت المصطلحات التالية لتعيين مثل هذه المؤسسات الكبيرة المنتشرة جغرافيًا الوحدات الهيكلية: شركة، شركة، قلق، القابضة. إن العامل الرئيسي لتشكيل النظام في بناء نظام لوجستي لمثل هذا الهيكل هو النموذج الإداري لنظام الإدارة، وتبدأ عملية التكامل بـ افضل مستوى تخطيط استراتيجيالشركات. الأسباب التي تحد من نمو حجم هذه الشركة (قبل بناء نظام لوجستي كلي) هي التكاليف المتزايدة للمعاملات داخل الشركة، فضلا عن اتجاه التمايز في الأعمال ( التقسيم الدوليالعمل والتخصص).
• 2. جمعية تعاقدية محددة لعدة الكيانات القانونيةفي الهياكل المشتركة بين الشركات،ما يسمى بمجموعات الأعمال. يتم تحديد محتوى هذا الجانب من خلال إضفاء الطابع الرسمي على العلاقات وإنشاء الهياكل المرتبطة بها. أساس هذه القرارات التنظيمية هو القواعد التشريعية التي تنص على حق الشركات في الانضمام إلى النقابات والجمعيات في ظل ظروف حرية اختيار شكل معين من أشكال الجمعيات وتنظيم العلاقات الداخلية. هذا النوع من تنسيق الإجراءات الاقتصادية، الذي لا يقتصر على العقود العادية أو العلاقات داخل القطاع التنفيذي داخل الشركة ويحتل موقعًا متوسطًا بين السوق (التعاقدية) والأشكال الإدارية، يُطلق عليه أحيانًا اسم شبه التكامل الاقتصادي. تُفهم مجموعة الأعمال على أنها مجموعة من المؤسسات والمنظمات التي يتجاوز تنسيق أعمالها نطاق العقود العادية في أسواق السلع ورؤوس الأموال المقترضة، ولكنها تحدث مع الحفاظ على وضع شركاء المجموعة ككيانات اقتصادية منفصلة ومستقلة قانونيًا أو اقتصاديًا الشركات والمنظمات. تشمل الأشكال التنظيمية والاقتصادية الرئيسية لمجموعات الأعمال في الممارسة العالمية ما يلي: الشركات الكبيرةوجود هيكل التقسيم؛ ضم الشركات إلى جانب الشركات التي تسيطر عليها؛ المجموعات المالية والصناعية؛ شبكة المنظمات الصناعية; التحالفات والاتحادات الاستراتيجية. ومن بين الأسباب العديدة التي تدفع الشركات إلى الانضمام إلى مثل هذه الجمعيات، يتم إعطاء مكان خاص لتنسيق الأنشطة المشتركة من خلال تنظيم الوصول إلى موارد الإنتاج الفردية وخفض التكاليف من خلال التعاون في الأنشطة اللوجستية. لحل هذه المشاكل بشكل مناسب، يتم تشكيل نظام Mesological، الذي يوحد شركات مجموعة الأعمال. إن تنظيم الإدارة في مثل هذا النظام هو محاولة للجمع بين لامركزية الإدارة وتركيز الموارد. وتتم الإدارة من خلال تخصيص مركز تنسيق يعمل بشكل منتظم، مستغلاً فرصة التحكم التي توفرها له ملكية سندات ملكية الشركات المندمجة. وترتكز آلية الإدارة هذه على المركزية الطوعية لعدد من السلطات من قبل أعضاء المجموعة. في السنوات الأخيرة، يتم تكامل المؤسسات بشكل متزايد دون الاعتماد على روابط المساهمين، ويعود ذلك إلى الأهمية المتزايدة لمبادئ الابتكار والمعلومات في التنمية الاقتصادية.
• 3. التفاعل والتنسيق المستهدف للتعاون بين المؤسسات المنفصلة قانونًا و (أو) مجموعات من المؤسسات, تتكون من بعض الأشكال التعاقدية (القانونية والتنظيمية) للعلاقات التجارية، والتي، من أجل تلبية احتياجات النظام اللوجستي الناشئ للشركة، لا يمكن الاعتماد فقط على إطار تنسيق السوق. وعلى الرغم من أن العلاقات التجارية تعتبر وسيلة للتفاعل بين المشاركين (المواضيع) فيما يتعلق بتبادل القيم (الملموسة وغير الملموسة)، إلا أنه من المهم الإشارة إلى أنها تنشأ وتتطور في ظل ظروف بيئة قانونية معينة وأخلاقية. والقواعد الأخلاقية للتفاعل بين موضوعات السوق. ومع ذلك، عند تشكيل نظام لوجستي، تظهر التوقعات المتبادلة المختلفة لموضوعات العلاقات التجارية في المقدمة. هذه في المقام الأول التوقعات المرتبطة بتطور الأهداف الإستراتيجية للشركة. يتم استبدال الهدف قصير المدى المتمثل في تعظيم الأرباح بأهداف خلق مزايا تنافسية وزيادة القدرة التنافسية على المدى الطويل. تتعلق التوقعات المتبادلة في مثل هذه الظروف بتوقع تأثير العمل المنسق المشترك للشركات (التأثير التآزري)، وتستند إلى أفكار ومعرفة وخبرة مديري صنع القرار في الشركات وقد لا تتطابق، مما يسبب الصراعات وسوء الفهم. تعتبر هذه العوامل الشخصية من أكثر العوائق تعقيدًا واستعصاءً على توسيع النظام اللوجستي خارج حدود الشركة بناءً على نموذج العقد. ولا يمكن حلها بإجراءات إدارية، بل يمكن فقط مسار عملية التفاوض لتنسيق مصالح وأهداف ونوايا وإرادات الأطراف من خلال الثقة المتبادلة والاحترام المتبادل والمصلحة المتبادلة، على أساس الوعي المتبادل الكامل. تتجلى التوقعات المتبادلة في عملية التفاوض في تشكيل تدفقات محددة من الالتزامات والمسؤوليات المتبادلة التي تضمن سلامة النظام اللوجستي. تحت تأثير هذه الشروط، بالإضافة إلى العقود التقليدية (الشراء والبيع والتوريد وما إلى ذلك)، انتشرت على نطاق واسع طرق تعاقدية جديدة وأكثر فعالية لتنفيذ المعاملات التجارية - مثل اتفاقية البيع الحصري للبضائع (التجارية). اتفاقية الامتياز)، اتفاقية الامتياز، حيث الحاجة إلى الإدارة المتكاملة والسيطرة على عمل النظام اللوجستي. يتم إعطاء مكان خاص في العلاقات التعاقدية الجديدة الناشئة تفاعلات المعلوماتموضوعات ونوعية وكمية الوعي المتبادل. أدت محاولات تشكيل أنظمة لوجستية كبيرة دون فصل وبناء نظام إدارة هرمي مشترك إلى تطوير نظام جديد الشكل التنظيمي- شبكة.

تتمثل خصوصية عملية التكامل اللوجستي خارج نظام الخدمات اللوجستية الدقيقة في المشاركة في هيكل نظام الشركات والمنظمات المتخصصة في مجمع البنية التحتية الذي يقدم خدمات يمكن أن يطلق عليها بحق الخدمات اللوجستية أو الخدمات اللوجستية. يحدث أيضًا إدراج الشركات التي تقدم مجموعة متنوعة من الخدمات اللوجستية على جميع مستويات التكامل اللوجستي، وبالتالي فإن ظهور تدفقات خدمات محددة وإدارتها هي مهمة تنشأ في عملية التكامل عند تجاوز حدود الشركة.

ميزة أخرى للتكامل اللوجستي يمكن أن تسمى ظهور تدفقات الالتزامات والمسؤوليات المتبادلة، والتي يتم إنشاؤها بواسطة أساليب شبكة التفاعل بين الشركات في النموذج التعاقدي لتنظيم الإدارة وضمان والحفاظ على سلامة النظام اللوجستي الكلي. يجب أن تتمتع الأنظمة اللوجستية، باعتبارها أنظمة اقتصادية وتنظيمية، بمكانة معينة، لا يمكن تحقيقها إلا في الجانب المؤسسي، من خلال إعادة التوزيع والتفويض (والطوعي) لسلطات المالكين.

وتعد هذه السمات تعبيرا عن مأسسة الأشكال والإجراءات الاقتصادية التي تشكل عملية متكاملة رأسيا تضمن النشاط الحيوي للأنظمة اللوجستية والعناصر والعمليات الهيكلية المكونة لها على مختلف المستويات. في عملية التكامل الرأسي يتجلى الجانب المؤسسي للخدمات اللوجستية.

إن توسع النظم اللوجستية وعملها على المستوى الكلي وإشراك عنصر البنية التحتية للاقتصاد في هذه الأنظمة يؤدي إلى زيادة تغلغل الخدمات اللوجستية في جميع مجالات ومستويات الاقتصاد، مما يشير إلى وجود اتجاه لتوسيع التنظيم اللوجستي من الاقتصاد. ويرجع ذلك إلى حقيقة أنه موجود في المجمع اللوجستي في المرحلة الحالية النمو الإقتصادييتم التركيز على جميع الجوانب المناسبة لتحسين العلاقات الاجتماعية والاقتصادية.

وكجزء من التدفق اللوجستي المتكامل، يشكل هذا المستوى لوجستيًا استراتيجيًا، والذي ينفذ جميع القرارات طويلة المدى المتعلقة باللوجستيات بشكل عام. والنتيجة الحقيقية هي إنشاء نظام متكامل فعال للإدارة الوظيفية للمواد والتدفقات الأخرى التي تضمن التنفيذ الفعالالعملية اللوجستية.

تنقسم الأهداف الإستراتيجية إلى قرارات في المستويات الأدنى، ويتم اتخاذ الإجراءات لتحقيقها، والتي يتم تنفيذها على المستويين التكتيكي والتشغيلي للإدارة. ويرتبط تنفيذ هذه القرارات بتنفيذ خوارزميات محددة، ويتم تحديد الفرق فقط من خلال الأطر الزمنية، لذلك نقوم بدمجها في خطة التصنيف في الخدمات اللوجستية التكنولوجية.

على مستوى الخدمات اللوجستية التكنولوجية، يتم تنفيذ ما يسميه د. ووترز "التكتيكات اللوجستية" و"العمليات اللوجستية". عند التحرك لتنفيذ الإستراتيجية يجب أن تتركز الجهود في المجالات التالية:

• - خدمة الزبائن؛
• - وضع عناصر البنية التحتية؛
• - سياسة إدارة المخزون.
• - ينقل؛
• - تكوين سلسلة التوريد؛
• - وجود العمليات المساعدة؛
• - العلاقات الاستراتيجية.
• - تنظيم البنية التحتية؛
• - استخدام تكنولوجيا المعلومات.

سيكون موضوع التنازلات الإدارية في عملية التكامل اللوجستي لمختلف الكيانات عبارة عن عدد كبير جدًا من البدائل. من وجهة نظر المنظمة اللوجستية، تتكون سلسلة توريد المنتج من عدة طبقات من الموردين الذين يوفرون الموارد اللازمة لأداء العمليات الأساسية من المصدر الأصلي، بالإضافة إلى عدة طبقات من العملاء الذين ينقلون المواد إلى المستخدمين النهائيين. يتم عرض عملية تشكيل مساحة التكامل اللوجستي في الشكل. 2.7.

إذا ركزت الموضوعات الفردية لعملية الأعمال، خارج مساحة التكامل، جهودها بشكل أساسي على تنفيذ الأنشطة المتعلقة بإدارة التكاليف الداخلية، ففي مجال التكامل اللوجستي، يتم تقييم نتائج إدارة التكلفة من وجهة نظر لعمل النظام اللوجستي ككل. في هذا الشكل، تشير Ml وM2 وM3 وM4 إلى مهام المورد والشركة المصنعة والموزع والمتلقي، على التوالي. على مستوى البعثة، الاستراتيجيات التنافسيةواستراتيجيات الأعمال، تحتفظ الشركات بالاستقلال الكامل. أما بالنسبة للاستراتيجيات الوظيفية، في الشكل. 2.7 يقدم لوجستيًا واحدًا فقط، نظرًا لأن العناصر الأخرى (الإنتاجية والمالية وما إلى ذلك) ليست موضوع نظرنا. إن المستويات الإستراتيجية والتكنولوجية للخدمات اللوجستية هي التي تصبح موضوع التنازلات في مجال التكامل اللوجستي.

في مرحلة التفاعل بين الاستراتيجيات اللوجستية الفردية للشركة، تنشأ الحاجة إلى تشكيل استراتيجية لوجستية مشتركة للمشاركين - موضوعات التكامل اللوجستي، وعلى هذا الأساس - لإنشاء مساحة مشتركة للتكامل اللوجستي. عند تشكيل استراتيجية لوجستية شاملة ومتكاملة، من بين أهم المجالات المشتركة

أرز. 2.7. يتطلب تكوين مساحة للتكامل اللوجستي والتفاعل والتعاون بين المشاركين في سلسلة التوريد اللوجستية الناشئة حل المشكلات الرئيسية التالية:

• - تحديد المستوى (الدرجة) الأمثل للتكامل اللوجستي بدءًا من الشراكات التجارية وحتى تكوين التحالفات كأعلى درجة من التكامل اللوجستي وإنشاء المراكز اللوجستية؛
• - توحيد وتصميم السلع وتحديد سعرها عند الرابط النهائي لتوزيع المنتجات؛
• - التطوير المنسق للمشاركين في سلسلة التوريد؛
• - تطوير نظام لقياس التكاليف الإجمالية للمشاركين في التكامل؛
• - التصميم اللوجستي كاستمرار لتصميم الإنتاج، مما يعني تبسيط تصميمات المنتجات، وتسهيل إنتاجها وتجميعها، وتطوير التعبئة والتغليف، وطرق ووسائل النقل، والتخزين والتخزين؛
• - تحديد المواقع العالمية لموقع البنية التحتية اللوجستية؛
• - سياسة موحدة لإدارة المخزون من أجل تقليل حجمها الإجمالي عبر السلسلة اللوجستية بأكملها؛
• - تزامن التكاليف على مراحل دورة الحياةالسلع، وتطوير تدابير إعادة التدوير اللوجستية؛
• - تحديد درجة متفق عليها من شفافية المعلومات العالمية والتصميم المشترك نظم المعلوماتومنتجات البرمجيات.

يجب أن يلبي الحل اللوجستي للتوفير الشامل للشركة الأهداف الإستراتيجية للشركة وينفذ الهدف العام للوجستيات الشركة في إنشاء نظام إدارة وظيفي متكامل فعال يضمن جودة عاليةلوازم. مُنفّذ هدف مشتركفقط إذا تم اتباع القواعد اللوجستية الأساسية. هكذا، قرارات الإدارةيتم أخذ الخدمات اللوجستية للشركة، بناءً على الأهداف (المهمة) الإستراتيجية للشركة، على مستويين: استراتيجي وتكنولوجي، والذي يتم عرضه بشكل تخطيطي في الشكل. 2.8.

على المستوى الاستراتيجي- مستوى الخدمات اللوجستية الاستراتيجية - يتم تطوير سياسة الشركة في مجال التفاعل مع موضوعات التكامل اللوجستي، ويتم تحديد المبادئ العامة لبناء نظام لوجستي (سلسلة التوريد اللوجستية) لفترة طويلة من الزمن؛ الاستراتيجيات الوظيفيةوسياسات الشركة المتسقة مع بعضها البعض ولا تتعارض مع بعضها البعض.

على المستوى التكنولوجيويجري تطوير خوارزميات إدارة توزيع المنتجات والنظر في القضايا التنظيمية التي يكون تأثيرها محدودًا بمرور الوقت. هذا هو التنفيذ التكنولوجي للخوارزميات لإدارة عمليات توزيع البضائع، وتنفيذ عمليات محددة للتغليف، ووضع العلامات، والتحميل، والتفريغ، وما إلى ذلك. وتشمل هذه العمليات تسليم المواد والتخزين والتخزين والتعبئة والتجميع، وكذلك النقل بأي نوع من وسائل النقل. يتضمن ذلك أيضًا العمليات ذات الصلة - اختيار المسار ووضع جدول زمني و صيانةالمركبات، والغرض منها هو القضاء على الفجوة الإقليمية بين الإنتاج والاستهلاك. أنها تضمن التسليم الموثوق للبضائع من مكان الإنتاج إلى مكان الاستهلاك في الوقت المناسب وفي الحالة المناسبة.

بناءً على هذا المكون من عمل التدفق اللوجستي، يمكن للمرء أن يحكم على مدى كفاية المهام والمشاكل التي تواجه موضوعات سلسلة التوريد اللوجستية.

هكذا، تحليل شامليسمح لنا المحتوى الوظيفي والموارد للتكامل اللوجستي بتعريفه ليس فقط كنظام للأنشطة التنظيمية والوظيفية ذات الطبيعة التكنولوجية، ولكن أيضًا لإثبات أن المحتوى الاقتصادي لهذا النشاط هو خلق قيمة إضافية للمورد (المنتج) ) من خلال التحولات التحويلية للتدفق اللوجستي.