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잭 웰치(Jack Welch)는 미국의 비즈니스 전설입니다. 1981년부터 2001년까지 20년 동안 그는 CEO였습니다. 제너럴일렉트릭, 이 시간 동안 서투른 모습을 바꾸는 데 성공했습니다. 산업 회사금융 및 금융 분야의 글로벌 글로벌 플레이어로 도약 혁신 분야. Welch의 자서전인 A Manager's Story는 Ivanov, Mann 및 Ferber가 출판했습니다. Forbes는 카리스마 넘치는 리더가 자신의 주요 비즈니스 방법인 "개선, 판매 또는 폐쇄"를 어떻게 생각해 냈는지, 그리고 이를 구현하려는 첫 번째 시도가 무엇으로 이어졌는지에 대해 이야기하는 책에서 발췌한 내용을 출판합니다.

GE 사업 발전의 중심 아이디어는 좋은 사업과 나쁜 사업에 대한 나의 이전 경험에서 나왔습니다. 1970년대에는 적어도 어느 정도의 수익성이 그 방향을 고수할 충분한 이유로 간주되었습니다.

게임의 규칙을 바꾸는 것, 수익성이 낮은 성장이 느린 지역을 버리고, 확보된 자원을 활용하여 수익성이 높고 성장 기회가 빠른 지역을 개발하는 것은 누구도 생각조차 할 수 없었습니다.

회사 내부에서나 외부에서나 누구도 임박한 위기를 눈치채지 못했습니다. GE는 규모와 시가총액 기준으로 미국에서 10번째로 큰 기업으로 국가적 아이콘이었습니다. 그러나 수년 동안 아시아 제조업체들은 라디오, 카메라, 텔레비전, 철강, 선박, 그리고 마지막으로 자동차 등 산업을 잇달아 장악하면서 우리의 뒤를 쫓았습니다. 우리 TV 제작 부서는 맹공격을 거의 억제할 수 없었습니다. 일본을 포함한 경쟁업체들은 느리지만 확실하게 우리 이익을 되찾았습니다. 다른 여러 분야, 특히 가전제품과 가전제품도 그다지 취약하지 않았습니다.

하지만 그 당시에는 내가 이미 말했듯이 부서가 이익을 내면 다른 것을 생각하지 않아도 충분하다고 믿었습니다. 오늘날에도 “당신은 이익을 얻습니다. 뭐가 안 좋은데?" 때로는 많이. 장치에 장기간이 없으면 경쟁 우위, 조만간 더 이상 존재하지 않게 될 것입니다.

냅킨의 원리

나는 가끔 대화 상대를 짜증나게 하는 습관이 있다. 거의 모든 상황에서 나는 종이에 메모하고 스케치합니다. 한번은 식당에 가서 아내에게 내 생각을 이야기하던 중 펠트펜을 꺼내 손에 들어온 냅킨에 그림을 그리기 시작했습니다. 나는 세 개의 원을 그리고 우리 사업을 핵심 제조, 기술, 서비스라는 세 가지 범주로 나누었습니다. 주요 생산의 첫 번째 단계에는 조명기구, 대형 가전제품, 모터, 터빈, 운송 및 제조사와 계약장비.

이 세 가지 원에서 벗어난 영역은 필수 지표를 거의 충족하지 못하거나, 성장률이 낮은 시장에서 운영되거나, 우리 전략에 잘 맞지 않는 영역이었습니다. 그러므로 저는 Carolyn에게 우리가 그것들을 개선하거나 판매하거나 폐쇄할 것이라고 말했습니다. 이 단순한 개념은 즉시 나에게 공감을 불러일으켰습니다.

이 다이어그램은 나에게 많은 도움이 되었습니다. 내 아이디어를 직원들에게 전달하기 위한 간단한 도구가 필요했습니다. 나는 그것을 어디에서나 사용하기 시작했고 그 결과 1984년 3월에 포브스(Forbes) 잡지의 표지 기사에 실리기도 했습니다.

이 계획은 서클에 포함된 방향으로 일하는 사람들에게 자신감과 자부심을 불러일으켰습니다. 하지만 동시에 “개선, 매각, 폐쇄”가 필요한 분야에서는 강한 반향을 불러일으켰다. 특히 중앙 공조 부문 등 기존 GE의 핵심을 형성한 부문에서는 소규모 가전 ​​제품, 텔레비전, 오디오 제품 및 반도체 생산.

처음 2년 동안 1위 또는 2위 전략에는 대부분 소규모로 많은 조치가 필요했습니다. 우리는 412개 지점 및 제품 라인 중 71개를 5억 달러가 조금 넘는 금액에 판매했습니다. 인수, 소수 투자, 합작 투자 등 118개 거래를 10억 ​​달러가 넘는 금액으로 완료했지만 그 효과는 전체적으로 느껴졌습니다. 그 회사. 중앙 공조 시스템의 판매는 특히 큰 반응을 불러일으켰습니다.

이 분야는 GE에서 가장 큰 규모도 아니었고(공장 3개, 직원 2,300명) 수익성도 그리 높지 않았습니다. 10%의 시장 점유율은 GE의 다른 사업에 비해 밋밋해 보였고, 우리는 이를 1982년 중반에 Trane에 1억 3,500만 달러에 매각했습니다. GE의 많은 사람들은 이것이 회사의 핵심이었기 때문에 불쾌하게도 놀랐습니다. 루이빌의 가전제품 부문.

저는 부문장으로 처음 에어컨을 접했을 때도 에어컨을 별로 좋아하지 않았습니다. 나는 이 방향이 그 운명을 통제할 수 없다고 느꼈습니다. 우리는 직원이 설치하거나 서비스를 제공하지 않고도 GE 브랜드 에어컨을 현지 대리점에 판매했습니다. GE에 대한 고객의 의견은 파트너의 업무 ​​품질에 따라 달라졌습니다. 우리와는 전혀 상관없는 불만사항이 접수되는 경우가 많았습니다. 우리의 평판은 우리가 통제할 수 없는 상황으로 인해 손상되었습니다. 큰 시장 점유율을 차지한 경쟁업체는 최고의 유통업체 및 독립 계약업체와 협력했습니다.

모든 관점에서 볼 때 GE의 이 사업에는 많은 결함이 있었습니다. 그러나 그의 매각은 마치 귀중한 것을 잃어버린 것처럼 여전히 루이빌에 충격을 주었습니다.

Trane 거래는 약한 사업을 더 강한 회사에 아웃소싱함으로써 모든 당사자가 이익을 얻을 수 있다는 나의 믿음을 더욱 확고히 해주었습니다. Trane은 시장 리더 중 하나였기 때문에 당사의 에어컨 전문가가 승리 팀의 일원이었습니다. 매각 후 한 달 뒤, Trane에 합류한 전 공조 사업 총괄 책임자인 Stan Gorski에게 전화를 걸었을 때 나는 올바른 결정을 내렸다고 확신했습니다.

“잭, 난 여기가 정말 마음에 들어요.” 그가 유쾌하게 말했다. — 제 상사는 하루 종일 에어컨에 대해 생각하고, 정말 좋아해요. 그리고 매번 당신과의 대화는 고객 불만이나 나의 이익으로 귀결되었습니다. 당신은 에어컨을 싫어했습니다. 잭, 오늘 우리는 모두 승자이고 그것을 느낍니다. 그리고 루이빌에서 나는 고아였습니다.

쏟아지는 비판에도 불구하고 Stan의 발언은 어떤 상황에서도 1위 또는 2위 전략을 추구하려는 나의 결심을 더욱 굳건하게 해주었습니다. 에어컨 거래는 또 다른 거래를 공식화하는 데 도움이 되었습니다. 기초 원리. 매각 결과 받은 1억 3500만 달러는 다른 분야를 재편하는 데 사용됐다.

후속 목적지 판매 중에 우리는 동일한 방식으로 행동했습니다. 우리는 받은 것을 결코 귀속시키지 않았습니다. 현금이를 순이익으로 전환하고 이를 즉시 회사의 경쟁력 향상에 활용했습니다. 지난 20년 동안 우리는 우리 자신이나 우리 부서가 일회성 구조조정 비용을 이익 목표 달성 실패에 대한 핑계로 삼는 것을 결코 허용하지 않았습니다. 우리는 모든 것을 스스로 지불했습니다.

“나는 천연자원 사업을 좋아하지 않는다…”

다음 거래는 나에게 훨씬 더 어려웠습니다. 광산 회사 Utah International을 매각하는 것입니다. 나의 전임자 Reg Jones는 1977년에 회사를 23억 달러에 인수했습니다. 그런 다음 이는 GE와 미국 주식 시장 전체의 최대 인수가 되었습니다. Utah International은 일류 회사였습니다. 일본 철강산업에 원료탄을 공급해 좋은 수익을 올렸다. 또한 미국에 소규모 석유 및 가스 회사를 소유하고 칠레에 대규모 미개발 구리 매장량을 보유하고 있습니다. Reg는 1970년대의 폭발적인 인플레이션으로부터 GE를 보호하기 위해 회사를 인수했습니다.

제가 근무하는 동안 인플레이션은 감소하기 시작했고 유타 주는 더 이상 점진적인 개선 전략을 따르지 않았습니다. 재무 지표. 이는 불평등한 이익을 가져왔고, 이는 모든 사람이 개인적인 기여의 중요성을 느끼게 하려는 나의 목표에 어긋났습니다. 그리고 유타 지부장은 자신도 모르게 이 모든 노력을 무효화하고 있었습니다.

그는 이렇게 말할 수 있었습니다. “광산에서 파업이 있었는데 목표치에 5천만 달러가 부족합니다.” 그 금액은 엄청났습니다. 우리는 우리 귀를 믿을 수 없었습니다. 그리고 그는 회의에서 “석탄 가격이 10달러 올랐으니 5천만 달러를 더 주겠다”고 쉽게 말할 수도 있었다. 어쨌든 유타에 비하면 한 푼씩 이익을 늘리려는 우리의 노력은 헛된 것처럼 보였습니다.

나는 천연자원 사업을 좋아하지 않았습니다. 관리에 대한 통제력이 거의 없다고 생각했습니다. 시장 상황이나 카르텔 행위로 인해 직원들은 자신을 증명할 기회를 박탈당합니다.

그런데 듀폰도 인수할 때 비슷한 일을 겪었던 것 같아요. 석유 회사코노코. 목표는 동일했습니다. 유가 상승에 대비하는 것이었습니다. 그러나 Conoco는 너무 큰 회사였기 때문에 DuPont의 많은 부서의 노력이 지속적으로 낭비되었습니다. Conoco의 수익 변동은 DuPont 직원과 경영진의 낙담을 불러일으켰습니다. 결국 회사 경영진은 Conoco를 별도의 기업으로 분리해야 했습니다.

그래도 천연자원 개발은 전문업체가 해야 한다.

CEO가 된 지 1년 후, 나는 Pennzoil의 대표인 Hugh Liedtke를 만나 그에게 유타를 제안했습니다. 그러나 그는 그것을 사기를 거부했습니다. 그에게는 좀 더 야심찬 다른 계획이 있었습니다.

유타의 잠재적인 미국 구매자 중 누구도 이 거래에 관심이 없었습니다.

운 좋게도 제 대리인인 John Burlingame이 더 좋은 생각을 갖고 있었습니다. 그는 거의 발견했다 이상적인 구매자유타: 호주의 천연자원 개발 문제 Broken Hill Proprietary(BHP) Co.

HPR과의 논의는 몇 달 동안 지속되었습니다. 회사의 규모와 지리에 따라 복잡해졌습니다. 유타는 샌프란시스코에 본사를 두고 있으며 자산이 전 세계에 분산되어 있습니다. 그리고 VNR은 멜버른에서 통제되었습니다. 모두의 일상을 극복하다 주요 거래 1982년 12월 중순까지 회사 대표자들은 최종 의향서를 작성했습니다.

우리는 회사를 매각할 수 있는 기회를 갖게 되어 매우 기뻤습니다. 좋은 가격특히 구매자를 찾기가 너무 어려웠기 때문입니다. 이 거래는 우리의 전략에 완벽하게 들어맞았습니다. 헝가리 인민 공화국도 같은 생각을 했습니다.

크리스마스 이후 Burlingame, Doyle 및 Fresco는 거래 작업을 재개했습니다. 그들은 헝가리 인민 공화국의 재정적 제한을 고려하여 미국을 포함한 여러 사단을 유타에서 추방했습니다. 석유 및 가스 회사래드 석유. 모든 장애물이 극복되었고 VNR은 우리 회사의 나머지 부분을 인수했습니다. 자회사, 유타주에서는 1984년 2분기 말까지 24억 달러에 이르렀습니다. 주정부로부터 필요한 모든 허가를 받는 데 1년이 더 걸렸습니다. 그리고 6년 후인 1990년에 우리는 마지막 부분인 Ladd를 5억 1500만 달러에 매각했습니다.

에어컨 사업을 매각하고 현재 유타주를 매각한 후 저는 더 이상 우리 전략의 정확성을 의심하지 않았습니다.

"잭의 사원"

1980년대 초, GE에서는 잭 웰치가 무엇을 하고 있는지, 그의 목표가 무엇인지 이해하는 사람이 거의 없었습니다. 불만, 불안, 혼란이 모든 곳을 지배했습니다. 5년 동안 직원 4명 중 1명은 GE를 떠나야 했습니다. 매각된 기업에서 37,000명을 포함해 총 118,000명이 해고되었습니다. 회사 전체에서 사람들은 불확실성으로 인해 어려움을 겪고 있었습니다.

그리고 제작 외 비용으로 수백만 달러를 할당하여 불에 연료를 추가했습니다. 저는 피트니스 센터, 게스트하우스, 본부 컨퍼런스 센터를 짓고 있었고, 임원 개발 센터인 크로톤빌의 대대적인 개축을 계획하고 있었습니다. 나는 이 전체 투자(거의 7,500만 달러)가 내 전략과 일치한다고 믿었습니다.

하지만 직원들은 나를 지지하지 않았다. 그들은 이 모든 것이 왜 필요한지 이해하지 못했습니다. 같은 기간 동안 새로운 공장과 장비에 120억 달러를 지출한 회사에게는 운동 장비, 회의실, 침실에 할당한 돈이 용돈이라는 사실은 중요하지 않았습니다. 전 세계에서 지출되는 120억 달러에 아무도 관심을 두지 않았습니다. 이러한 비용은 GE에서는 일상적인 것으로 간주되었습니다. 사람들은 비생산적인 영역에 7,500만 달러를 투자하는 것을 받아들일 수 없었습니다.

나는 많은 사람들이 나의 동기를 이해하기 어려워한다는 것을 알고 있었습니다. 하지만 나는 내가 옳은 일을 하고 있다는 느낌을 직감적으로 느꼈다. 1982년 초, 나는 격주로 약 25명의 직원과 함께 커피를 마시며 원탁 토론을 시작했습니다. 다들 어시스턴트야 관리 작업, 그리고 관리자들은 같은 질문을 했습니다. “당신은 공장을 폐쇄하고 직원을 감축하고 있습니다. 운동 장비, 침실, 컨퍼런스 센터에 대한 지출을 어떻게 정당화할 수 있습니까?”

나는 이러한 토론을 즐겼습니다. 항상 승리하지는 못했지만 사람들을 한 명씩 설득하려고 노력해야 했습니다.

나는 규칙을 바꾸고 싶었습니다. 더 적은 사람에게서 더 많은 것을 얻으려는 것이었습니다. 나는 오직 최고만이 회사를 위해 일해야 한다고 주장했습니다. 그리고 가장 좋은 사람은 오래된 훈련 센터의 회색 콘크리트 셀에서 공부하도록 보낼 수 없습니다. 그리고 3류 모텔에 중앙 사무실 손님을 머물게 할 수는 없습니다. 최고의 기술을 달성하려면 최소한 적절한 조건을 제공해야 했습니다.

이 토론에서 저는 피트니스 센터가 두 가지 목적을 가지고 있다고 설명했습니다. 즉, 건강을 증진하고, 마찬가지로 중요한 것은 사람들을 하나로 모으는 데 도움이 된다는 것입니다. 중앙 사무실의 전문가들은 아무것도 생산하거나 판매하지 않습니다. 이는 현장에서 일하는 것과는 매우 다릅니다. 부서의 모든 사람이 주문을 받기 위해 경쟁하거나 신제품 출시를 위해 열정적으로 일하고 있을 수 있습니다. 그리고 GE 본사에서는 사람들이 지하 차고에 차를 주차한 뒤 엘리베이터를 타고 자기 층으로 가서 하루 종일 건물 구석에서 일을 하곤 했습니다. 유일한 만남의 장소는 구내식당이었지만, 그곳의 사람들은 대부분 함께 일했던 동료들과 함께 테이블에 앉았다.

나는 체육관을 영업사원들이 휴식을 취하는 매장 뒷방처럼 직원들을 위한 비공식적인 만남의 장소로 만들기로 결정했습니다. 100만 달러 이상을 투자하여 달성할 수 있다면 그만한 가치가 있을 것입니다.

2,500만 달러 규모의 게스트하우스와 컨퍼런스 센터를 짓기로 한 결정도 같은 논리로 부분적으로 설명되었습니다. 페어필드나 주변 지역에는 전 세계에서 오는 직원과 손님을 위한 괜찮은 호텔이 없었습니다. 그리고 벽난로가 있는 방, 모두가 만나고 사교할 수 있는 펍, 바가 있는 휴식, 업무, 의사소통을 위한 최고의 장소를 만들고 싶었습니다.

전통주의자들은 충격을 받았다. 나는 이것이 회사 내에서 비공식적인 가족 분위기를 조성할 수 있는 유일한 방법이라고 믿고 내 입장을 주장했습니다. 나는 최고의 장인정신과 전승 전통의 필요성을 모든 곳에서 설교했고 이러한 진술을 행동으로 뒷받침해야 했습니다.

비슷한 상황이 기업에서도 발생했습니다. 교육 센터크로톤빌에서. 그것은 25년 전에 지어졌는데 매우 낡았습니다. 관리자들은 한 방에 4개씩 황량한 숙소에 거주했습니다. 객실은 길가 모텔에 있는 것처럼 보였습니다. 동시에 Crotonville의 방문객(직원과 고객 모두)은 자신이 세계적 수준의 고용주이자 파트너라는 느낌을 받아야 했습니다. 그러나 일부 비평가들은 이 센터를 "잭스 템플(Jack's Temple)"이라고 부르기 시작했습니다.

1980년대 초반의 불만에 대해 나는 비즈니스가 실제로 역설의 연속이라고 주장했습니다.

“우리는 아무것도 생산되지 않는 건물에 수백만 달러를 지출하고 경쟁력이 없는 공장을 폐쇄합니다. 이러한 목표는 세계적 수준의 회사가 되겠다는 우리의 야망과 일치합니다. 이러한 비용과 삭감 없이는 직원을 고용하고 유지할 수 없습니다. 최고의 사람들가능한 최저 비용으로 상품과 서비스를 동시에 제공합니다.

- 우리는 가장 많은 돈을 지불합니다 높은 급여가능한 가장 낮은 비용으로 임금. 우리는 세계 최고의 인재를 유치하고 그에 따른 급여를 지급해야 합니다. 하지만 우리는 지킬 수 없어 불필요한 사람들̆. 더 적은 인력으로 더 많은 생산성을 달성하려면 더 나은 인력이 필요합니다.

— 우리는 목표로 삼는다 장기적인 관점, 그러나 단기적인 것을 잊지 마십시오. 나는 항상 바보라면 둘 중 하나를 할 수 있다고 생각했습니다. 미래를 희생하면서 비용을 절감하는 것은 쉬우며, 1분기, 1년 또는 2년 동안 지속될 수도 있습니다. 미래를 꿈꾸지만 단기적인 결과를 내지 못하는 것은 더욱 쉽습니다. 그러나 진정한 리더는 이 두 가지 행동의 균형을 어떻게 유지하는지에 따라 인정됩니다. 내가 CEO로 일한 첫 10년 동안 사람들은 나에게 “당신은 단기적인 것에 너무 많은 관심을 쏟는군요.”라고 반대했습니다. 그러나 실제로 이것은 무활동에 대한 또 다른 변명일 뿐입니다.

- 부드러워지려면 단단해야 합니다. 사람과 식물에 대해 어려운 결정을 내리는 것은 '탁월함'이나 '학습하는 조직'과 같은 '부드러운' 가치를 말할 권리를 얻기 위한 전제 조건이다. 소프트 값은 경도를 입증하지 않는 한 효과가 없습니다. 결과에 대해 책임을 지는 분위기에서만 일할 수 있습니다.

그러나 이러한 역설 뒤에 숨은 논리는 불확실성에 직면했을 때 그다지 도움이 되지 않았습니다. 직원들의 불만이 너무 커서 회사 밖으로까지 퍼지기 시작했습니다.

약어 규칙

1982년 중반까지 뉴스위크(Newsweek) 잡지는 공격적인 별명을 붙였습니다. 중성자 잭" 나는 사람들을 쉽게 제거하고 건물을 그대로 두는 리더로 간주되었습니다.

나는 그 별명이 싫었다. 그러나 나는 관료주의를 싫어했고 낭비를 더욱 싫어했습니다. 본사의 데이터 집착과 터빈사업부의 낮은 수익성에 좌절감을 느꼈습니다.

곧 "중성자"라는 별명이 거의 모든 언론에 등장했습니다. 그 별명이 없으면 기자들은 GE에 대한 기사를 단 한 편도 쓸 수 없을 것 같았다. 수년 동안 저는 플라스틱, 의료 기술, GE Credit 부문에서 성장, 고용, 새 건물 건설에 너무 집중한다는 이유로 거친 사람으로 여겨졌습니다. 그리고 이제 나는 "중성자"가 되었습니다.

사실 우리는 규모가 크고 수익성이 높으며 널리 알려진 기업 중 첫 번째 기업입니다. 유명한 회사경쟁력을 높이기 위해 이러한 조치를 취했습니다. 몇 년 전 크라이슬러도 비슷한 일을 했지만 파산을 피하기 위해 필사적으로 정부 지원에 의지했다. 따라서 사회는 그녀가 취한 어려운 조치에 대비했습니다.

그러나 누구도 우리에게 이런 것을 기대하지 않았습니다. 모두는 GE가 구조조정이 필요 없을 정도로 강력하고 수익성이 높은 회사라고 생각했습니다. 1980년 GE의 매출은 250억 달러에 달했고, 순이익— 15억 달러 규모의 이 회사는 Fortune 500대 기업에서 매출액 기준 10위, 수익성 기준 9위를 기록했습니다.

그러나 우리는 실제 상황을 완벽하게 이해했습니다. 1980년 미국 경제는 불황과 높은 인플레이션을 겪고 있었습니다. 석유 가격은 배럴당 30달러이며, 예측에 따르면 가격은 100달러까지 오를 수 있습니다. 일본 기업, 엔화 약세와 첨단 기술을 이용하여 자동차에서 가전제품에 이르기까지 우리가 중심이라고 생각했던 많은 분야에서 우리를 압박했습니다.

나는 회사의 비용 구조가 더욱 경쟁력을 갖기를 원했습니다. 그것이 바로 내가 한 일이다.

우리는 비용 절감을 추구하는 경영진이 선호하는 두 가지 전술인 대규모 해고나 임금 동결에 결코 의지하지 않았습니다. 둘 다 '모두가 이 고통을 공유하도록'이라는 구실로 사용되지만 실제로는 현실을 인식하고 차별화를 원하지 않는 사람들이 수행합니다.

여기에는 리더십의 흔적이 없습니다. 직원의 10%를 삭감하거나 모든 사람의 급여를 동결하라는 명령은 최고의 직원을 돌봐야 한다는 필요성에 모순됩니다. 일부 사업부(예: 플라스틱, 조명, 가전제품)에서는 2001년 봄에 인력 감축을 단행했지만, 다른 사업부(예: 전력 터빈, 의료 기술)에서는 인력을 채용할 시간이 없었습니다.

불행하게도 GE의 고용은 1980년대에 전반적으로 감소했습니다. 1980년 말 직원 수는 411,000명이었지만 1985년 말에는 이 수치가 299,000명으로 감소했습니다. GE를 떠난 112,000명의 직원 중 약 37,000명이 판매 지역에서 일했지만, 81,000명은 5명 중 1명꼴이었습니다. 산업 방향 - 생산성과 관련된 이유로 일자리를 잃었습니다.

숫자는 명확하게 나타났습니다. 회사에 추가 일자리가 너무 많았습니다. 하지만 “중성자”라는 별명은 여전히 ​​나를 우울하게 만들었습니다.

하지만 어려운 결정을 막아야 한다는 압박감이 여전히 나에게 컸습니다. 이 로비는 내부적인 것만이 아닙니다. 저는 시장, 주지사, 주 의원, 연방 의원으로부터 전화를 받았습니다.

1988년 매사추세츠 주의회를 정기적으로 방문하던 어느 날, 나는 매사추세츠 주지사 마이클 듀카키스를 만났습니다. 이번 회의 전날, Linn 시에 있는 항공기 엔진 및 산업용 터빈 생산 공장이 다시 한 번 두각을 나타냈습니다. 그 노조는 새로운 국가 노동 계약 체결을 거부했습니다.

듀카키스는 이렇게 말했습니다.

— 우리 주를 방문해 주셔서 매우 기쁩니다. 하지만 여기서 더 많은 일자리를 창출하면 더 좋을 것입니다.

나는 대답했다:

- 주지사님, 이 말씀을 드리고 싶습니다. 린은 제가 일자리를 창출할 지구상에서 마지막 장소입니다.

Dukakis의 고문은 충격을 받았습니다. 긴 멈춤이 있었습니다. 모든 사람들은 매사추세츠에서 일자리를 유지하거나 역량을 확장하겠다는 우리의 약속에 대해 내가 뭔가 말해주기를 기다리고 있었습니다.

- 무엇을 염두에 두고 있나요? - 그는 물었다.

— 린(Lynn)은 전국 노조 협약 서명을 거부한 유일한 GE 공장입니다. 왜 문제를 일으키는 사람들에게 일자리를 주어야 합니까?

주지사는 내 논리를 이해하고 그의 대표를 노동 관계상황을 개선하기 위해 린에게.

나는 1984년 8월 초에 또 다른 고통스러운 타격을 받았습니다. 그때 포춘지는 나를 “미국에서 가장 거친 상사” 목록에서 1위로 선정했습니다. 다행스럽게도 그 기사는 부정적인 내용만은 아니었습니다. 전 직원“나는 사업에 대해 그렇게 많은 창의적인 아이디어를 가진 사람을 만난 적이 없습니다. 이전에는 누구도 내 사고 과정을 이렇게 자극한 적이 없었습니다.” 또 다른 직원은 "실리콘 밸리 최고의 젊은 기업을 정의하는 열정과 헌신을 GE에 가져왔다"고 칭찬하기도 했습니다.

이 모든 것이 마음에 들었지만 익명의 사람들이 저를 매우 가혹하다고 비난하고 "내 생각에는"으로 시작하는 답변을 참을 수 없다고 말하면서 긍정적인 반응이 무색해졌습니다. 익명을 요구한 또 다른 전직 직원은 “그와 함께 일하면 마치 전쟁터에 있는 듯한 느낌이 든다”고 말했다. 많은 사람들이 격추당했고, 생존자들은 또 다른 전투에 직면하게 되었습니다.” 기사에는 내가 “비판하고, 모욕하고, 조롱하고, 모욕하는” 질문으로 사람들을 거의 육체적으로 공격한다고 나와 있습니다.

사실 우리의 회의는 직원들이 익숙했던 회의와는 정말 달랐습니다. 우리는 그들에게 많은 것을 요구하고 프레젠테이션을 준비하도록 강요했습니다. 일에 대처할 수 없었던 사람들은 자신을 더 호의적으로 표현하려고 노력했습니다.

이제 나는 실제로 결정적인 조치를 취하는 데 시간이 걸렸다고 확신합니다. 나는 경쟁력이 없는 공장을 충분히 빨리 폐쇄하지 않았습니다. 해고로 인해 경제학자, 마케팅 컨설턴트, 전략 기획자, 노골적인 관료들은 원래 있어야 했던 것보다 훨씬 오랫동안 뒤처지게 되었습니다. 저는 1986년에야 우리 부문 구조를 파괴했습니다. 그리고 제가 CEO로 자리잡자마자 이를 제거해야 했습니다. 이는 또 다른 "고립" 수준의 관리에 불과했기 때문입니다. 최고의 직원들이 부문장으로 일했지만 그들의 잠재력을 활용하지 않았고 최고의 자질을 보여줄 기회를 제공하지 않았습니다.

섹터 시스템을 없애고 나면 리더들을 실제로 볼 수 있게 되었습니다. 몇 달 만에 우리의 요구 사항을 충족한 사람과 그렇지 못한 사람이 누구인지 분명해졌습니다. 1986년 중반에 4명의 수석 부사장이 회사를 떠났습니다. 이는 획기적인 발전이었습니다.

잭 웰치(Jack Welch)는 사업계에서 유명하고 논란의 여지가 있는 인물입니다. 그는 이사회의 가장 유명한 회장이었습니다. 그들은 그에 대해 많이 이야기하고 썼으며 그의 경영 스타일에 대해 "중성자 잭", "미국에서 가장 힘든 보스", "점핑 잭", "세기의 관리자"와 같이 매우 다르게 말했습니다. 책에서 “잭 웰치. 매니저의 이야기” , 에 의해 출판 된"만, 이바노프, 퍼버" , 그는 자신에 대해 공개적이고 흥미롭게 이야기합니다.

책 제목만 들으면 그 책의 주요 내용은 Welch의 "비즈니스" 전기와 General Electric의 역사에서 나온 사실이라고 짐작할 수 있습니다. 하지만 서문에서도 잭 웰치는 이 책이 무엇보다 그의 흥미롭지만 어려운 진로 전반에 걸쳐 그와 함께했던 친구와 동료들에 관한 것이라고 지적한다. 각 페이지에는 Jack Welch가 끊임없는 감사와 따뜻함으로 이야기하는 사람들의 새로운 이름이 있습니다.

출처: http://mann-ivanov-ferber.ru

동시에 이 책은 다양한 Jack Welches와 다양한 General Electrics에 관한 책입니다. 각기 다른 시기, 다양한 부서에서 회사는 많은 "얼굴"을 보여주었습니다. 사람들에게 열려있다, 민주적이며 형식주의와 관료주의에 극도로 취약하며 백년이 넘었음에도 불구하고 세기에 뒤쳐져 있고 젊습니다. Welch가 회사의 대표로 재직하는 동안 그는 소규모 기업의 가장 유용한 기능을 대규모 직원을 보유한 다양한 기업에 도입하는 데 성공했습니다. 그의 목표는 회사를 더욱 친근하고 투명하며 자유롭고 유연하게 만드는 것이었습니다. 80년대 초, Jack Welch는 General Electric을 따뜻한 가족적 분위기와 함께 "사람을 위한 회사"로 만드는 것이 필요하다는 것을 깨달았습니다. 즉, 다층적인 관료주의가 없고 새로운 아이디어를 쉽게 제안하고 구현할 수 있는 능력을 갖춘 것입니다. , 경험이 풍부한 전문가와의 의사 소통과 기업 대학에서의 공부를 통해 전문적인 수준을 향상 시키십시오. 프로젝트의 성공적인 시작을 기념하여 직원을위한 피트니스와 모든 사람에게 피자를 주문하십시오. 생각해 보면 이것이 바로 최고의 인재들이 이제 이와 같은 회사에서 일하고 싶어하는 이유입니다.

이 책은 비즈니스 자서전 장르의 모든 법칙을 따르지만 동시에 놀랍도록 생동감 있고 성실하며 개인적입니다. 잭 웰치(Jack Welch)는 어린 시절부터 학교, 대학, 대학교, 단순한 엔지니어 위치에서 CEO 회장까지 경력의 시작을 다시 경험하고 있는 것 같습니다. Welch는 자신의 말더듬을 걱정하는 어린 소년, 학교 하키 팀의 주장, 진취적인 젊은 전문가, 현명한 (그러나 여전히 열정적 인) 리더 등 인생의 매우 다른시기에 독자 앞에 나타납니다. 웰치의 이야기는 그가 세계 최대 기업 중 하나의 CEO였을 뿐만 아니라, 평범한 사람- 활기차고 성실하며 일에 열정적이며 열렬하고 때로는 가혹합니다. 그는 직원들과 아주 쉽게 헤어졌지만 (언론이 그에게 기인 한) 잔인한 문제는 아니 었습니다. 반대로 Welch는 General Electric에서 잘못된 위치에 있던 사람이 귀중한 시간을 낭비하고 있다는 것을 이해했습니다. 행복하지 마세요. 그러나 공평하게 말하면 Welch에게는 항상 회사의 안녕이 최우선이었습니다.

당연히 다른 사람과 마찬가지로 그도 실수하는 경향이 있습니다. 그는 또한 책에서 그의 특유의 단순하고 활기찬 방식으로 그들에 대해 이야기합니다. Welch는 실수하는 것을 두려워하지 않습니다. 그는 자신의 단점을 인정하고 수정하는 방법을 알고 있지만 때로는 이것이 그렇게 쉽지는 않습니다 (특히 Jack Welch와 같은 타고난 리더의 경우). 목표를 보고 그것을 향해 나아갔기 때문에 시스템을 무너뜨릴 수 있었던 것이다. 그리고 물론 그는 부하들에게 General Electric에서 일하면 정말로 세상을 바꿀 수 있다고 설득하는 데 지치지 않았습니다.

Jack Welch는 판매 및 새로운 유형의 플라스틱 생성부터 수천 명의 직원 관리 및 교육에 이르기까지 광범위하고 다양한 경험을 자세히 공유하고 그의 의견으로는 CEO 직무의 본질에 대해 이야기합니다. 이것에 대한 옳고 그른 답이 있다는 것에는 의문의 여지가 없습니다. 오직 개인적인 답만 있을 뿐입니다.

이 책은 경영에 관한 교과서나 참고서라고 할 수는 없지만, 물론 많은 관리자들이 이 책에서 귀중한 조언, 흥미로운 사례, 흥미로운 생각할 거리를 찾을 수 있을 것입니다. 이것은 무엇보다도 우리에게 승리하려는 의지, 인내, 일에 대한 사랑이 거의 모든 상황을 극복하는 데 도움이 된다는 점을 다시 한 번 상기시켜 주는 감동적이고 매혹적인 이야기입니다.

John Francis "Jack" Welch, Jr., 1935년생)은 미국의 사업가입니다. 1981년부터 2001년까지 그는 그 직책을 맡았다. 일반 이사제너럴 일렉트릭에서. 현재 Fortune 500대 CEO로 구성된 소규모 그룹의 고문으로 활동하고 있는 Welch는 가끔 비즈니스 커뮤니티 및 학생들과 대화를 나누고 있습니다. 잭 웰치의 이야기는 20세기의 전설이 되었습니다. 단순한 철도 차장의 아들이 서투른 관료 체제를 갖춘 늙어가는 비즈니스 괴물을 수량 측면에서 세계 2위로 끌어올린 방법에 대해 유동 자산, 현재 전 세계 대학에서 가르치고 있습니다.

Welch가 사용한 방법은 오늘날 경영의 고전이 되었지만 젊은 엔지니어가 막 경력을 시작했던 지난 세기 70년대 초에는 모든 것이 완전히 달랐습니다. 그의 혁명적인 제안은 강한 반대를 불러일으켰고 그는 자신의 길을 갈 수 있었습니다. 의도한 경로를 끄는 기능 덕분에 맨 위로 이동할 수 있습니다.
일에 대한 인센티브로서의 교육
그는 잭 웰치(Jack Welch)를 그의 아버지로부터 항상 구별시켜준 인내와 근면을 물려받았습니다. 지휘자의 가장 평범하고 결코 수익성이 좋은 위치가 아님에도 불구하고 그는 봉사에 대한 놀라운 열정으로 구별되었으며 그의 모범을 통해 어린 아들에게 자신이하는 일을 완전히 진지하게 받아들여야 함을 보여주었습니다. 악천후로 인해 아침 출근에 지각하지 않기 위해 밤샘을 할 수 있는 사람은 아이에게 누구보다 효과적으로 일하도록 가르칠 수 있다. 전문 교사. 그 후 Welch 자신은 아버지를 따뜻하게 기억하고 그의 성공이 주로 눈에 띄지 않는 철도 직원 덕분이라고 믿었습니다.

General Electric과의 로맨스 - 시작
매사추세츠 대학을 졸업한 후 1960년에 젊은 Jack은 Thomas Edison이 직접 설립한 회사의 부서 중 하나에 합류했습니다. Welch가 일하기 시작한 플라스틱 부서는 General Electric에서 젊은이의 마지막 직장이 될 뻔했습니다. 1년 내내 청년은 회사 전체를 삼켜버린 오래 녹슨 관료적 기계의 느린 속도에 말 그대로 질식하고 있었습니다. 그녀를 대하는 것은 비현실적이어서 그는 사표를 제출했습니다. 그러나 부서의 경영진은 유망한 전문가가 회사를 위해 지능형 엔지니어뿐만 아니라 수십억 달러의 자본을 관리하는 기업으로 만들 사람을 위해 저축하고 있다고 의심하지 않고 머물도록 설득했습니다.
발전 과정: General Electric을 뒤흔든 20년
다른 많은 사람들과 달리 성공적인 리더전례 없는 쉽고 빠른 속도로 경력의 정점에 도달한 사업가인 잭이 정상에 오르는 데는 20년이 걸렸습니다. 이미 경력 초기에 그는 회사의 현재 상황을 고려할 때 몇 년 안에 시대에 발 맞춰 새로운 수입원을 찾을 수 있을 뿐만 아니라 유지 관리도 할 수 있을 것이라는 점을 완벽하게 이해했습니다. 기존의 수익성 있는 생산.
Jack은 적극적으로 일하기 시작하여 최대한의 효율성으로 업무를 수행하려고 노력했지만 동시에 생산에서 번성하는 관료주의를 끊임없이 비판하고 회사 관리 조직을 위한 새로운 아이디어를 생성했습니다. 처음에 Welch의 솔직함과 완고함은 상사들을 짜증나게 할 뿐이었지만 시간이 지남에 따라 그의 말을 듣기 시작했고 General Electric에서 일을 시작한 지 13년 만에 그는 야금 및 야금 부문의 책임자가 되었습니다. 화학 생산회사.
그 순간부터 그는 혁신적인 경영방식을 선보이기 시작했다. 우선, 여느 혁명가와 마찬가지로 그는 혁명을 파괴했습니다. 기존 시스템작업을 수행하여 회사의 사람, 특히 관리자 수를 크게 줄이고 실제로 혜택을 받은 사람들만 남깁니다. General Electric에서 리더십을 발휘한 기간을 포함하여 Welch가 회사에서 근무한 기간 동안 해고된 직원의 수는 총 10만명에 이릅니다. 이러한 전례 없는 조치를 통해 회사는 생산 효율성과 연간 매출을 몇 배로 늘리면서 급격한 도약을 할 수 있었습니다.
그런 다음 능숙하게 격려하고 동기를 부여합니다. 가치있는 직원, 그는 업무에서 그들로부터 완전한 헌신을 얻었으며 1981 년부터 2001 년까지 그의 통치 20 년 동안 그가 이끄는 회사의 가치는 30 배 증가했습니다.
사실 잭 웰치의 이야기는 어떻게 건물을 지을 수 있는지에 대한 이야기입니다. 성공적인 사업, 올바른 우선순위 지정과 숙련된 팀 관리에만 의존합니다. 오늘 전 매니저 General Electric이 은퇴했고 그게 전부입니다. 자유 시간자신의 성공 비결을 담은 책을 만드는 데 전념하고 있습니다.

Jack Welch는 General Electric의 창립자가 아니었습니다. 회사는 그가 경영권을 맡았을 때 이미 100년이 넘었지만 회사를 변화시키고 이에 관한 책을 썼습니다. GE가 주식을 늘리기에는 너무 크고 배당금을 위해서만 투자할 가치가 있다고 주장하는 많은 전문가들을 놀라게 한 Welch는 20년 동안 GE의 가치를 40배나 늘렸습니다.

말더듬이 소년

Jack Welch는 1935년 11월 19일 피바디에서 태어났습니다. 그의 부모인 아버지 John Francis Welch와 어머니 Grace는 아들에게 자신감을 심어주려고 노력했는데, 이는 그의 경력 전반에 걸쳐 그에게 유용했습니다.

어렸을 때 Jack은 말을 조금 더듬었지만 이것이 그가 학교와 스포츠에서 탁월한 능력을 발휘하는 것을 막지는 못했습니다. 그는 1957년에 화학 공학 학위를, 1960년에 박사 학위를 받은 후 General Electric에서 주니어 엔지니어로 일하기 시작했습니다.

항상 요청한 것보다 더 많은 것을 제공하십시오

GE에서 새로운 산업용 플라스틱인 폴리페닐렌 옥사이드(PPO) 개발로 경력을 시작한 Jack Welch는 소규모 개발자 팀과 함께 일했습니다. GE의 광범위한 회사 구조로 인해 그는 결국 고위 과학자들의 도움을 받기 위해 자신의 프로젝트를 고위 과학자들에게 "판매"해야 했습니다.

Welch는 GE의 CEO인 Reuben Gutoff와 좋은 관계를 발전시켰으며 항상 요청받은 것보다 더 많은 일을 했습니다. 경영진이 프로젝트 분석이 필요할 때 Jack은 DuPont과 같은 경쟁 회사의 유사한 제품에 대한 비용 분석과 함께 이를 제공했습니다. 이는 기대를 뛰어넘고 상사에게 새롭고 가치 있는 관점을 제공함으로써 군중 속에서 두각을 나타내려는 그의 전략의 일부였습니다.

해고 실패

GE라는 대기업의 관료적 성격, 특히 모든 1년차 직원에게 동일한 보너스가 Welch를 짜증나게 했을 때 그는 회사를 그만두려고 했습니다. 그러나 Gutoff는 그에게 큰 연봉 인상과 장래에 유망한 관리직을 제안함으로써 그에게 남을 것을 설득했습니다. 그래서 루돌프는 잭이 GE를 괴롭히는 일부 관료주의를 피하도록 돕기로 동의했습니다. 그가 받은 특별대우 전무이사, 그는 이후에 채택한 차별화 정책에 대한 자신감을 강화했습니다. 이 자리에서 명언이 큰 인기를 누리는 잭 웰치(Jack Welch)는 “차별화는 활력이 넘치고 외향적인 사람을 키우고, 겸손하고 내성적인 사람은 재능이 있더라도 과소평가한다”고 말했다.

빅뱅

1963년에 Jack Welch는 사람들과 함께 일하는 것에 관해 또 다른 교훈을 배웠습니다. 화학 공장이 폭발했고, 인명 피해는 없었지만 흔들리는 청년은 설명을 위해 상위 관리자인 찰리 리드에게 몸을 끌고 카펫 위로 끌려가야 했다. 리드는 부하 직원을 꾸짖는 대신 사건을 통해 배운 내용에 집중하고 향후 폭발을 방지하는 방법에 대한 조언을 구했습니다. Welch는 자신감을 되찾고 GE에 대한 헌신을 더욱 다짐한 채 사임했습니다.

PPO 제품 판매 프로젝트 관리자에게 공석이 생겼을 때 Jack은 이 분야에 대한 경험이 부족함에도 불구하고 Gutoff에게 이 직책을 채워달라고 요청하기 시작했습니다. 그 사람은 분명히 세일즈맨으로서 어느 정도 재능을 갖고 있었기 때문에 임명을 받았기 때문입니다. Welch는 주문 금액이 5,000달러에 도달할 때마다 파티를 열어 팀의 성공을 축하하는 것을 전통으로 삼았습니다. 성공적인 판매 1968년에는 Jack이 GE의 최연소 플라스틱 부문 총괄 책임자로 임명되었습니다.

잭 웰치: 어느 매니저의 이야기

General Electric은 수년간의 자본 집약적 연구 끝에도 손익분기점에 도달하지 못하면서 플라스틱을 선호하지 않았습니다. 젊고 자신감 넘치는 웰치(Welch)는 GE의 플라스틱 사업 규모가 두 배로 성장하고 화학 대기업인 듀폰과 경쟁할 것이라고 예측했습니다. 잭과 그의 팀은 전례 없는 홍보 활동을 펼쳤습니다. 그는 가정했다 빌보드, 라디오 프로모션, 심지어 주차장에서 제품을 공개적으로 전시하는 등 메이저 리그 투수 Denny McLain이 보호를 위해 산업용 플라스틱 시트를 들고 있던 Welch에게 공을 던지는 장면도 있었습니다.

Jack은 3년 내에 사업 규모를 두 배로 늘리겠다는 목표를 달성하고 이를 통해 경영 스타일을 강화했습니다. 그는 솔직하고 무능함을 대할 때 약간 냉담하기까지 했으며, 자신의 기준에 맞지 않는 사람을 즉시 해고했지만, 기준에 부합하지 않는 사람에게는 매우 관대했습니다. 그가 승인한 직원들은 열심히 일할 것으로 예상되었지만 급여도 매우 높았습니다. 달성된 결과를 바탕으로 1971년 Jack Welch는 회사의 전체 화학 및 금속 부문 책임자로 승진했습니다.

인사가 모든 것을 결정한다

Jack Welch는 더 큰 규모로 최고의 인재를 고용하고 유지하는 데 중점을 두었습니다. 그의 고용 및 해고 관행은 GE 최고 경영진의 비우호적인 관심을 끌었습니다. 회사는 승진 기준으로 연공서열과 결함이 있는 성과 평가 시스템에 점점 더 의존했지만 Welch는 능력에 따라 사람을 승진시키고 고용함으로써 이러한 시스템에 도전했습니다.

1973년 보고서에서 그는 자신의 장기 목표 중 하나가 회사의 CEO가 되는 것이라고 썼습니다. 같은 해 Welch는 총 가치가 20억 달러에 달하는 여러 부서를 관리하도록 승진했습니다. 엑스레이부터 반도체까지 모든 분야를 깊이 파고들지 못해 사업을 운영하는 사람들을 더욱 소중하게 여기게 됐다. 1973년부터 1980년까지 그는 이 개념을 사용했습니다. 무엇보다 직원이 점점 더 책임 있는 위치를 차지했습니다.

다크호스

1977년에는 Welch가 각 직위에서 성공을 거두면서 Reginald H. Jones를 이어 회사의 CEO가 되기 위한 경쟁에서 그를 다크호스로 만들었다는 것이 분명해졌습니다. 테스트의 일환으로 모든 후보자는 회사 본사에 초대되어 회사의 많은 부분을 통제할 수 있었습니다. Jack은 소비재와 서비스를 받았습니다. 이 포트폴리오의 일부에는 Welch가 즉시 좋아했던 사업인 대출이 포함되었습니다. 나중에 CEO로서 Jack은 대출 부문을 General Electric의 성장 엔진으로 만들었습니다.

결정적인 실수

Welch는 최고의 자리를 놓고 경쟁하는 동안 한 가지 주목할만한 실수를 저질렀습니다. 이상하게도 이것은 나중에 그가 성공하는 데 도움이 되었습니다. 그는 돈을 잃는 사업에서 결과를 얻고 어려운 결정을 내리는 능력을 입증했지만 그의 끈질긴 경쟁심에 대한 우려를 불러일으켰습니다. Cox Communication의 케이블 및 방송 부문 인수 비용이 협상할 때마다 오르기 시작하자 Welch는 거래를 취소했습니다.

그는 GE 이사회에 그러한 인수의 필요성을 설득하는 데 1년 이상을 보냈고 이제 자신이 실수를 했다는 것을 인정해야 했습니다. 일부 시의회 의원들에게는 Welch가 실수를 저질렀고 이를 바로잡기 위해 신속하게 조치를 취했다는 사실이 그에게 유리한 셀링 포인트였습니다. 1980년 이사회의 동의를 받아 레지널드 존스(Reginald Jones)는 그에게 자신이 새로운 CEO가 될 것이라고 알렸습니다.

잭 웰치 - 승자

주니어 엔지니어에서 CEO까지의 길은 20년이 걸렸습니다. 이는 29개의 경영진이 있는 기업에서 놀라운 속도로 승진할 수 있는 속도입니다. 우승자인 Jack Welch가 회사의 수장으로서 가장 먼저 한 일 중 하나는 사람과 아이디어를 위한 자리를 마련하기 위해 이러한 수준을 폐지하는 것이었습니다.

그의 경력 전반에 걸쳐 "인력이 전부이다"와 같은 단순한 원칙과 기대를 기대하고 초과하려는 끊임없는 열망을 통해 Welch는 군중 속에서 두각을 나타낼 수 있었습니다. Jack이 엄청난 자신감을 갖고 있다는 것은 의심할 여지가 없습니다. 그러나 그를 훌륭한 관리자로 만들고 CEO로서 회사를 변화시키는 데 도움을 준 것은 그가 사람들에게 쏟은 노력과 신뢰였습니다.

개인 생활

Welch의 첫 번째 아내인 Caroline은 그에게 네 명의 자녀를 낳았습니다. 1987년 4월, 두 사람은 결혼 28년 만에 원만하게 이혼했다. 두 번째 부인인 제인 비즐리(Jane Beasley)는 전직 변호사 1989년 4월 결혼식을 올렸고, 2003년 이혼했다.

세 번째 아내인 Susie Wettlaufer는 Jack Welch의 저서 Winning의 공동 저자입니다. 한때 그녀는 Harvard Business Review의 편집자로 일했습니다. 당시 그의 아내였던 제인 비즐리는 이 사실을 알고 잡지사 경영진에 알렸다. 2002년 초, Wettlaufer는 인터뷰 준비 과정에서 Jack과의 불륜을 인정한 후 사임해야 했습니다.

서적

• 2003년에는 Jack: Straight from the Gut라는 책이 출판되었습니다.
• Winning은 2005년에 출판되었으며 Wall Street Journal 베스트셀러 목록에서 1위를 차지했습니다.
• 2006년에는 Winning: 74 of the Toughest Question in Modern Business가 뒤를 이었습니다.

2009년에 Welch는 자신의 경영 연구소를 설립하고 개인적으로 커리큘럼 개발을 도왔습니다.