관리자의 당일 업무 보고입니다. 상업 제안서 작성을 위한 단계별 지침입니다. 업무의 결과로 관리자가 바쁜 활동의 시뮬레이션을 받아들이는 방법
가장 먼저 작성해야 할 보고서는 '주간지급계획'입니다. 일주일은 거래 성사를 위한 월별 예측에서 매우 중요한 기간이므로 이 특정 영역의 작업을 제어하는 방법을 즉시 배워야 합니다.
1. 이 모양으로 만들어주세요
2. 관리자가 매주 CRM에서 이 보고서를 완료하는 정규 프로세스를 보장합니다. 고객으로부터 이미 특정 성과와 "약속"이 있는 주간 주기가 끝날 때 이 작업을 수행하는 것이 가장 좋습니다.
3. 위에 표시된 양식을 시스템에서 다운로드하고 주간 회의(예: 월요일 아침)에서 토론합니다. 이렇게 하면 각 관리자의 계획을 "공개적으로" 확인할 수 있어 실행 가능성이 크게 높아집니다.
"언제 지불할 것인가"라는 표에서 가장 중요한 사항은 양식의 핵심 사항입니다. 이를 작성하면 판매자가 책임감을 갖고 마감일을 맞추기 위해 모든 일을 하도록 권장됩니다.
일주일의 "나쁜"일을 이해하는 것이 중요합니다. 이제 비즈니스는 이익 손실, 현금 격차 및 채권자와의 문제에 직면하고 있습니다. 무엇보다도 "주간 지불 계획"은 이러한 상황을 예방하는 데 간접적으로 영향을 미칩니다.
영업 관리자 보고서: 오늘의 지불 사실
'지난 날의 실제 결제' 보고서는 대부분 정보 제공 기능을 수행합니다. 덕분에 매니저는 매일 상황을 모니터링하고 있다.
지불 상태 열에는 다음이 포함될 수 있습니다.
- 유급의;
- 부분적으로 지불됨;
- 지불 송장.
이 관리자 보고서의 주요 특징은 하루에 여러 번 작성된다는 것입니다. 관리자는 계획 실행의 일중 모니터링을 위한 기준점을 지정합니다. 하루 2~3회 '오늘의 결제사실'을 작성하시면 결제추적이 가능합니다. 예를 들어 12:00, 16:00, 18:00입니다. 이러한 시간별 모니터링은 상황에 대한 이해를 높여줄 뿐만 아니라 판매자에게도 자극을 줍니다.
영업 관리자 보고서: 내일 지불 계획
관리자의 "내일 지불 계획" 보고서는 이번 주에 대한 자세한 예측을 제공하지만 매일 통제할 수 있는 경우에만 가능합니다.
이 양식은 예정된 날짜보다 앞선 근무일이 끝날 때 한 번 작성됩니다. 하루가 끝나면 관리자와 함께 검토하고 "주간 지불 계획"과 연관시킵니다.
이러한 분석을 통해 부서장의 행동에 필요한 효율성을 달성할 수 있으며 이를 기반으로 판매자의 전략을 적시에 조정할 수 있습니다.
영업 관리자 보고서: 부서 지표 요약표
또 다른 기본 보고서 형식이 있습니다. 즉, 각 부서 직원의 계획 구현 지표가 동적으로 변경되고 표시되는 "보드" 유형의 요약 보고서입니다. 주요 목적은 정보와 시연입니다.
이런 형태로 대형 모니터에 표시할 수도 있고, 일반 보드에 수동으로 그려낼 수도 있습니다. "보드"는 각 판매자에게 필요한 모든 지표를 반영하는 CRM에 자동으로 채워져야 합니다.
왼쪽에서 두 번째 열인 "현재 날짜에 완료된 계획의 비율(%)"에 특히 주의하세요. 추가 설명이 필요합니다. 이는 월별 계획이 얼마나 완료되었는지를 반영하는 실제 백분율이 아닙니다. 실제로 이 지표는 구현의 "속도"를 나타냅니다. 즉, 현재와 같은 노력을 계속한다면 직원 각자가 계획을 얼마나 달성할 수 있는가 하는 것입니다.
"오늘의 계획 완료율(%)"은 다음 공식을 사용하여 계산됩니다.
현재 사실: (월간 계획: 한 달 총 근무일수 x 한 달 근무일수) x 100
따라서 영업 관리자의 이 보고서 결과가 100% 미만인 경우 이는 그가 기울인 노력의 양과 사용한 전략을 고려할 때 계획을 이행할 시간이 없다는 것을 의미합니다.
"이사회"는 주로 판매자가 보다 적극적으로 행동하도록 유도하기 위해 판매자에게 심리적 영향력을 행사하는 동시에 상황을 바로잡기 위한 합리적인 조치를 취하는 것을 목표로 합니다.
영업 관리자 보고서: 파이프라인
파이프라인은 서양 판매 관행에서 나온 용어입니다. 이는 직원의 "포트폴리오"의 여러 단계에 있는 모든 거래의 상태를 특성화하고 자세히 설명합니다. 파이프라인 작업은 궁극적으로 지불로 이어질 결정에 관해 관리자와 각 직원 간의 지속적인 상호 작용 프로세스입니다.
을 위한 효과적인 상호작용이런 종류의 경우에는 두 가지 조건이 필요합니다.
- 영업관리자의 모든 업무와 보고는 CRM을 통해 이루어집니다.
- 관리자는 필터를 사용하여 CRM에서 거래의 순위를 매기고 다음 양식을 업로드합니다.
이 표에서 거래 성사를 위한 주요 지표는 '거래 단계'와 '확률'입니다. 게다가 그들은 서로 연관되어 있다.
처음에는 확률 척도가 단계에 따라 조정됩니다. 이 순간거래가 있습니다. 이 확률의 정도는 확립된 개별 비즈니스 관행을 기반으로 선택됩니다. 또한 업계와 영업사원이 상호 작용하는 사람의 수준(중간 관리자, 부서장 또는 이사)에 따라 달라집니다. 주자 실제 예그런 규모.
- 상업 제안서가 전송되었습니다. 지불 확률은 최대 50%입니다.
- 계약서를 보냈습니다 - 50−70%
- 계약이 체결되었습니다 - 70~90%
- 송장 발행 - 90−100%
파이프라인과 각 관리자의 보고서 결과는 상당히 관리하기 쉬운 것입니다. 4가지 원칙만 따르면 됩니다.
1. 각 판매자 포트폴리오의 전반적인 상태는 정기적으로, 때로는 매일 모니터링됩니다. 직업적으로 “우울증”을 겪고 있는 신규 입사자와 직원에게 이를 수행하는 것이 특히 중요합니다. 특정 판매자의 파이프라인 상태를 변경하려면 당일 내에 언급된 기준점에서 이를 제어합니다.
2. 파이프라인이 "어수선하게" 되거나 반대로 너무 "비워지는" 것을 허용해서는 안 됩니다. 관리자의 보고서를 사용하여 적시에 거래를 마감하는 프로세스를 모니터링하세요. 그리고 새로운 거래를 위한 작업으로 직원의 개인 퍼널을 즉시 보충하세요. 이상적으로는 평균 거래 기간을 고려하여 이전 작업이 처리될 때 "채우기"가 자동으로 발생해야 합니다. 이런 방식으로 필요한 균형을 이룰 수 있습니다.
3. 파이프라인 작업은 평균 청구서를 제어할 수 있는 기능으로 구성되어야 합니다. 이 지표가 비즈니스 프로세스 규정에 명시된 필수 수준에 도달하지 못하는 경우 직원과의 추가 회의 일정을 잡고 문제 단계에 대한 교육을 실시해야 합니다.
4. 수익 규모는 판매자의 노력뿐만 아니라 마케팅 지원. 거래의 각 단계에는 문자 그대로 구매자가 지불하도록 유도하는 요소가 포함되어야 합니다. 따라서 상업적 제안과 함께 교육 훈련 형태의 선물을 보낼 수 있습니다. 전자책와 함께 유용한 정보. 보다 빠른 결제를 위해 계약에 따라 추가 보너스를 받을 수 있는 시간 제한 기회를 제공할 수 있습니다.
5가지 구성요소를 살펴보았습니다. 효율적인 작업관리자의 보고서와 함께. 여기에는 각 거래의 상태를 개별적으로 즉시 알리는 전체 시스템 설정이 포함됩니다.
사업을 수행하면서 나는 영업 관리자의 운영 통제에 대한 일부 관리자(대개 중소기업)의 피상적인 태도를 주기적으로 접하거나 심지어는 완전 부재그런 통제. 다음과 같은 믿음이 있습니다. "여기에 귀하의 작업과 자원이 있습니다. 완료되도록 하십시오!"
한편으로 직원과의 "신뢰를 바탕으로 작업"하려는 관리자의 심리적 동기는 이해할 수 있습니다. 보고서 확인 및 "보고"와 같은 일상을 실제로 즐기는 사람은 거의 없습니다. 반면에, 우리는 첫째, 통제가 기본적인 관리 기능 중 하나라는 사실을 잊어서는 안됩니다. 둘째, 직원은 자신의 작업이 투명하고 정기적으로 시기적절하게 모니터링되는 경우에만 성실하게 일하고 자신에게 할당된 업무를 수행하기 위해 진정으로 노력합니다. 결국, 가장 헌신적이고 "이념적"인 직원조차도 조만간 통제가 없으면 긴장을 풀고 "악화"되기 시작합니다(직접적인 업무 책임을 완전히 무시할 정도로).
내가 협력하는 거의 모든 두 번째 조직(더 자주는 아니더라도)에는 관리자가 근무일 동안 영업사원이 무엇을 하는지 "전혀 모르는" "일반적인" 상황이 있습니다. 동시에 면밀히 조사한 결과 신규 고객에 대한 통화 횟수는 5-10 건을 넘지 않으며 (이는 근무 시간의 30 분에 불과함) 고객과의 개인 회의가 거의 열리지 않는 것으로 나타났습니다. 나머지 시간은 무엇에 소비되는지는 미스터리로 남아 있습니다... 이 상황에서 판매 계획이 지속적으로 충족되지 않고 생산 시설이 유휴 상태가 되는 것이 놀라운 일입니까?
보시다시피 판매자 통제에 대한 경솔한 태도의 대가는 매우 높습니다. 또한, 여기서 중요한 것은 최종 결과의 달성(또는 비달성)(예: 월간 판매 계획 이행)을 모니터링하는 것만이 아니라는 점에 유의하시기 바랍니다. 일반적으로 대부분의 관리자는 이에 대해 괜찮습니다. 경험에서 알 수 있듯이 기업이 "선제적으로" 행동하고 예비(중간) "삭감"을 하는 것이 매우 중요합니다.
결국, 불이행 사실에 직면했을 때 " 주요 업무“그렇다면 아무것도 할 수 없습니다. 오늘(이번 달) 팔지 않은 것은 다시는 팔 수 없으며, 회사는 결코 보상받을 수 없는 수익을 잃었습니다. 또한 이로 인해 향후 판매가 복잡해질 수 있습니다. 이 기간 동안 고객은 활성 경쟁사의 대체 제품/서비스로 전환하는 동시에 고객과의 우호적 관계를 강화할 수 있습니다(아시다시피 이는 쉽지 않습니다). 극복하기).
예방은 결과를 분석하는 것보다 항상 저렴합니다. 예비(운영) 제어는 초기 계획에서 현재 결과의 편차를 식별하는 데 도움이 되고 결과적으로 적시에 상황을 수정할 수 있게 해주기 때문입니다(원인 제거, 제공하다 추가 도구, 직원에게 필요한 지원 등)을 수행하여 위험과 손실을 최소화합니다.
아래에서 몇 가지를 알려 드리겠습니다. 기본 원리들, 이는 판매자의 운영 통제를 확립하고 이를 전략적 비즈니스 목표에 부합하도록 하기 위해 따라야 합니다.
중간 결과 정의
관리자들이 기피하는 가장 큰 이유 중 하나 운영 통제, 정확히 검증해야 할 사항에 대한 명확한 기준이 없는 것으로 구성됩니다. 그 이유는 다음과 같습니다.
결정하다 판매자는 정확히 무엇을 해야 합니까?(고객에게 전화하기, 고객과의 만남 등) 월말에 우수한 서비스로 당신을 기쁘게 할 수 있도록 재무 결과(일반적으로 이는 판매 계획의 구현입니다).
표준 설정(측정 가능한 지표) 귀하의 회사에서 이용 가능한 통계를 기반으로 이러한 조치/결과에 대한 상식실제로 판매 계획 자체도 마찬가지입니다. 이러한 기준에는 통화 횟수, 약속 및 회의, 신청, 서명된 계약서, 평균 신청 금액 등이 포함될 수 있습니다.
이러한 기준을 주/일별로 세분화하세요.(예: 통화 20건/방문 10건 이상) 소매점하루, 주당 3개의 새로운 계약 등). 최신 동향을 파악하기 위해 판매 계획 자체를 주별, 일별로 세분화하는 것도 유용합니다. 이는 운영(일별/주별) 제어에 대한 지침이 됩니다. 물론 이러한 지표를 직원에게 알려야 합니다.
일일 보고 양식 개발
이전 단락에서 개발한 기준에 따라 영업 사원을 위한 일일 보고서 양식을 종이나 문서로 개발할 수 있습니다. 전자 형식으로. "통화 중인" 관리자에 대한 일일 보고서의 예가 표 1에 나와 있으며, 영업 담당자의 일일 보고서(경로 시트)의 일부가 표 2에 나와 있습니다.
일일 제어
영업 직원이 귀하에게 그날의 업무에 대한 보고서를 제공해야 하는 영업일 종료 시간(예: 오후 5시 30분부터 6시)을 따로 마련해 두십시오. 따라서 일일 일정에서 보고서를 검토하고 응답하는 시간을 따로 확보하십시오.
중요한! 직원이 제공한 문서에 대한 반응은 필수적이고 정기적이어야 합니다. 그렇지 않으면 직원들은 자신의 보고서를 확인하는 사람이 아무도 없다고 생각하기 시작하므로 보고서를 작성하거나 데이터를 구성할 수 없습니다. 이는 신고가 접수된 당시 판매자와의 개인적인 대화일 수도 있고 잠시 후의 전화 대화일 수도 있습니다(예를 들어, 직원이 신고를 제공한 당시 귀하가 다른 직원과 통화하느라 바빠서 통화할 수 없었던 경우). 그에게 시간을 투자하라)
저녁 피드백 알고리즘이런 것일 수도 있습니다.
1. 일일 보고서(또는 컴퓨터 회계 프로그램을 사용하여 생성된 기타 일일 판매 보고서)에서 찾아보고 계획된 기준을 직원이 실제로 완료한 작업/판매량과 비교현재 날짜에 대해.
2. 샘플 설문조사 실시보고 담당자는 당일 목표를 달성하지 못한 고객에 대해 명확한 질문을 하고 다음과 같이 설명을 요청합니다.
의사결정자와 직접 협상을 진행한 접촉은 몇 번이나 됩니까?
통화량 기준을 충족하지 못한 이유는 무엇입니까?
고객이 미팅/제품 구매를 거부한 이유는 무엇입니까?
어떤 주장이 주어졌습니까?
이 고객은 어떤 경쟁사 제품을 구매합니까? 가격은 얼마입니까?
우리가 유리하게 활용할 수 있는 다른 회사와의 협력에 대해 고객이 싫어하는 점은 무엇입니까?
이러한 설명은 모든 고객에게 요구될 필요는 없습니다. 보고서에서 5~6명의 고객을 명확히 하는 것만으로도 충분하며, 이는 부하 직원을 긴장하게 만들고 그가 통제되고 있음을 분명히 할 것입니다.
3. 받은 답변을 바탕으로 직원이 이러한 고객과의 다음 접촉에 대한 목표를 수립하도록 돕습니다., 발생하는 이의에 대해 설득력 있는 주장을 선택하고 모든 권장 사항을 기록했는지 확인하십시오(그들이 말하는 것은 아무것도 아닙니다. 기록되지 않은 것은 존재하지 않습니다).
또한 부하 직원에게 제공된 권장 사항과 구현 날짜를 기록합니다.일기장에 지정된 날에 달성한 결과에 대해 반드시 물어보세요(또는 실행 당일에 앞서 작업을 상기시켜주세요). 기억하세요: 만약 당신이 적어도 한 번 이상 통제에 "잊어버리거나" "건너뛰기" 또는 늦는 것을 허용한다면, 다음에 부하 직원은 당신의 명령을 소원으로 인식할 것입니다.
4. 보고서 작성의 완전성과 정확성을 평가합니다.. 공식적이고 "가짜" 답변을 허용하지 마십시오. 불완전하거나 부정확한 정보를 발견한 경우 회사가 해당 직원에 대해 취한 징계 조치(견책, 질책, 벌금, 해고) 적용에 대해 직원에게 알리십시오.
5. 직원의 하루 업무를 요약합니다., 그를 칭찬하거나 필요한 경우 표현하십시오. 건설적인 비판(개인적으로 이야기하지 않고 행동과 결과만 논의합니다).
직원의 현재 개인 기준 이행 수준과 영업 부서의 전반적인 계획 이행 수준에 따라 다음 근무일에 직원의 개인 업무를 조정합니다. 예를 들어, 직원 중 한 명이 해고/질병으로 인해 출근하지 않은 경우 매출 격차를 메워야 한다고 이유를 대고 "스트레스 좀" 하여 평소보다 조금 더 팔려고 노력하여 회사가 전체적으로 월간 판매 계획을 이행할 수 있습니다. 이것이 어떻게 달성될 수 있는지 토론하십시오.
6. 직원에게 긍정적인 동기를 부여하면서 대화를 마무리하세요.다음 영업일(“함께 행동하면 할 수 있습니다”, “잘했어요, 계속하세요!” 등).
회사의 매출과 이익을 분석하는 것은 마케팅 전문가 활동의 중요한 측면 중 하나입니다. 적절하게 정리된 판매 보고서를 준비하면 개발 작업이 훨씬 쉬워집니다. 마케팅 전략회사의 발전, 그리고 “매출 감소의 주요 원인은 무엇입니까?”라는 경영 질문에 대한 답변입니다. 시간이 많이 걸리지 않을 것입니다.
이 기사에서는 판매 통계를 유지하고 분석하는 예를 살펴 보겠습니다. 생산 공장. 기사에 설명된 예는 소매 및 소매업에도 적합합니다. 도매 무역, 개별 매장의 매출을 분석합니다. Excel에서 판매 분석을 위해 준비한 템플릿은 매우 대규모이며 모든 회사에서 항상 필요하지는 않은 판매 역학 분석의 다양한 측면을 포함합니다. 템플릿을 사용하기 전에 매출 변동을 모니터링하고 성장의 질을 평가하는 데 필요한 정보만 남겨두고 비즈니스의 세부 사항에 맞게 조정하세요.
매출 분석의 입문 포인트
판매 분석을 수행하기 전에 통계를 수집해야 합니다. 그러므로 결정하다 주요 지표분석하려는 지표와 이러한 지표를 수집하는 빈도. 가장 필요한 판매 분석 지표 목록은 다음과 같습니다.
| 색인 | 코멘트 |
| 조각과 루블 판매 | 각각에 대해 개별적으로 조각과 루블로 판매 통계를 수집하는 것이 좋습니다 필수품매월. 이러한 통계를 통해 매출 감소/증가의 시작점을 찾고, 그러한 변화의 원인을 신속하게 파악할 수 있습니다. 또한 이러한 통계를 통해 변경 사항을 추적할 수 있습니다. 평균 가격파트너에게 다양한 보너스 또는 할인이 있는 경우 상품 배송. |
| 단가 | 물품비용은 중요한 측면어떤 판매 분석. 제품 비용 수준을 알면 회사 내에서 무역 마케팅 캠페인을 개발하고 가격을 관리하는 것이 더 쉬울 것입니다. 원가를 기준으로 제품의 평균 수익성을 계산하고 이익점에서 가장 수익성이 높은 위치를 결정하여 판매를 촉진할 수 있습니다. 비용에 대한 통계는 월 단위로 유지 관리할 수 있지만 이것이 가능하지 않은 경우 이 지표의 분기별 역학을 추적하는 것이 좋습니다. |
| 판매 라인별 또는 판매 지역별 판매 | 회사가 여러 지역/도시와 협력하거나 영업 부서에 여러 부서가 있는 경우 해당 지역 및 지역에 대한 판매 통계를 유지하는 것이 좋습니다. 이러한 통계가 있으면 매출 증가/감소의 주요 원인이 어느 영역인지 파악하고 편차의 원인을 빠르게 찾아낼 수 있습니다. 목적지별 매출은 월 단위로 추적됩니다. |
| 제품유통 | 제품 유통은 매출의 증가 또는 감소와 직접적인 관련이 있습니다. 회사가 타타르스탄 공화국 내 상품 존재 여부를 모니터링할 수 있는 능력이 있다면 최소한 분기에 한 번씩 해당 통계를 수집하는 것이 좋습니다. 배송된 상품이 직접 제시되는 지점 수를 알면 해당 소매점의 상품 회전율(매출/RT 수)을 계산할 수 있고, 회사 제품에 대한 실제 수요 수준을 이해할 수 있습니다. 분포는 월 단위로 모니터링할 수 있지만 이 지표는 분기별로 모니터링하는 것이 가장 편리합니다. |
| 클라이언트 수 | 회사가 딜러 수준이나 B2B 시장에서 작업하는 경우 클라이언트 수에 대한 통계를 추적하는 것이 좋습니다. 이 경우 매출 성장의 질을 평가할 수 있습니다. 예를 들어, 매출 성장의 원천은 제품에 대한 수요 증가이거나 단순히 시장의 지리적 확장입니다. |
판매 분석 시 주의할 점은 다음과 같습니다.
- 회사 매출의 80%를 차지하는 제품 및 영역별 매출 역학
- 전년 동기 대비 매출 및 이익 추이
- 개별 품목, 제품군별 가격, 원가, 매출 수익성 변동
- 성장의 질: 고객 1명당 RT 1개당 판매 역학
매출 및 이익 통계 수집
판매 분석을 수행하는 방법을 명확하게 보여주는 예로 직접 이동해 보겠습니다.
첫 번째 단계는 회사의 각 현재 제품 품목에 대한 판매 통계를 수집하는 것입니다. 전년도와 올해의 두 기간에 대한 판매 통계를 수집합니다. 우리는 모든 기사를 역학을 확인하는 데 관심이 있는 제품 범주로 나누었습니다.
그림 1. 품목별 판매통계 수집 예시
조각, 루블, 평균 판매 가격, 비용, 이익 및 수익성 지표에 따라 위에 제시된 표를 작성합니다. 테이블 데이터는 향후 판매 분석의 기본 소스가 됩니다.
직전 연도의 직위별 매출 통계는 현재 보고 지표를 전년도와 비교하고 매출 성장의 질을 평가하는 데 필요합니다.
다음으로 영업부서의 주요 영역에 대한 출하통계를 수집합니다. 우리는 판매 지역과 주요 제품 카테고리별로 총 수익(루블 단위)을 분류합니다. 통계는 전반적인 판매 상황을 통제하는 데 도움이 되므로 루블 단위로만 필요합니다. 한 영역에서 판매 역학에 급격한 변화가 있는 경우에만 보다 자세한 분석이 필요합니다.
그림 2 판매방향별, 지역별 판매통계 수집 예시
매출 분석 프로세스
필요한 판매 통계가 모두 수집되면 판매 분석을 진행할 수 있습니다.
판매계획 이행 분석
회사가 판매 계획을 계획하고 수립했다면 첫 번째 단계는 제품군별 판매 계획 이행을 평가하고 매출 성장의 질(작년 동기 대비 출하 역학)을 분석하는 것입니다.
그림 3 제품군별 판매계획 이행 분석 예시
우리는 세 가지 지표를 기반으로 판매 계획의 실행을 분석합니다. 종류, 수익 및 이익. 각 표에서는 전년도 대비 계획 완료율과 역학관계를 계산합니다. 모든 계획은 제품 카테고리로 구분되어 있어 계획의 과소판매 및 과잉 이행 원인을 더 자세히 이해할 수 있습니다. 분석은 월별 및 분기별로 수행됩니다.
위 표에서는 기존 배송 역학을 고려하여 판매 계획의 구현을 예측할 수 있는 추가 "예측" 필드도 사용합니다.
영역별 매출 역학 분석
이러한 영업 분석은 영업부서의 어느 영역이 주요 매출원인지 파악하는 데 필요합니다. 이 보고서를 사용하면 각 방향의 판매 역학을 평가하고 판매의 중요한 편차를 적시에 식별하여 이를 수정할 수 있습니다. 전체 매출을 OS 영역별로 세분화하고, 각 영역별로 제품 카테고리별 매출을 분석합니다.
그림 4 지역별 매출 분석 예시
성장의 질을 평가하기 위해 '작년 대비 매출 성장 역학'지표가 사용됩니다. 특정 제품 그룹의 매출 방향의 중요성을 평가하기 위해 "매출 점유율, %" 및 "고객 1인당 매출" 매개변수가 사용됩니다. 배송 변동을 제거하기 위해 역학을 분기별로 모니터링합니다.
매출구조 분석
판매 구조 분석은 효율성과 중요성을 전반적으로 살펴보는 데 도움이 됩니다. 제품 그룹회사의 포트폴리오에 있습니다. 분석을 통해 어떤 제품 그룹이 비즈니스에 가장 수익성이 높은지, 주요 제품 그룹의 점유율이 변화하는지, 가격 인상이 비용 증가를 충당하는지 여부를 이해할 수 있습니다. 분석은 분기별로 수행됩니다.
그림 5 회사 제품군의 판매 구조 분석 예
"현물 출하", "수익", "이익" 지표를 기반으로 회사 포트폴리오에서 각 그룹의 점유율과 점유율 변화가 평가됩니다. "수익성", "비용" 및 "가격" 지표는 이전 분기와 관련된 가치의 역학을 평가합니다.
그림 6 매출원가 및 수익성 분석 예시
ABC 분석
판매 분석의 마지막 단계 중 하나는 표준으로, 이는 유능한 구색 정책을 구현하고 효과적인 무역 마케팅 활동을 개발하는 데 도움이 됩니다.
그림 7 구색 ABC 분석의 예
ABC 분석은 분기별로 1회 매출 및 이익 측면에서 실시됩니다.
잔류물 관리
판매 분석의 마지막 단계는 회사의 제품 재고를 모니터링하는 것입니다. 잔액 분석을 통해 상품의 과잉 또는 부족이 예상되는 중요한 품목을 식별할 수 있습니다.
그림 8 제품잔고 분석 예시
판매 보고서
회사에서는 마케팅 부서가 판매 계획 실행을 담당하는 경우가 많습니다. 주간 보고서의 경우 판매 계획 이행 수준을 누적 합계로 추적하고 현재 출고 수준을 기준으로 판매 계획 이행에 대한 예측을 나타내는 것으로 충분합니다. 이러한 보고서를 통해 판매 계획 불이행 위협을 적시에 식별하고 시정 조치를 개발할 수 있습니다.
그림 9 주간 판매 보고서
그러한 보고서에 판매 계획 구현에 대한 주요 위협과 감소할 제안 솔루션을 설명하는 작은 접시를 첨부하십시오. 부정적인 영향계획을 실행하지 못한 이유를 확인했습니다. 판매를 늘리기 위해 어떤 대체 소스를 사용할 수 있는지 설명하십시오.
월별 판매 보고서에는 판매 계획의 실제 이행 상황, 전년 동기 대비 성장의 질, 평균 배송 가격의 역학 분석 및 제품 수익성을 반영하는 것이 중요합니다.
그림 10 월별 매출 보고서
섹션의 기사에 제시된 판매 분석 템플릿을 다운로드할 수 있습니다.
개인 정보:
10~9,000명 규모의 70개 이상의 기업(지주회사, 체인점, 공장, 서비스 회사, 건축업자, 정부 관계자, 웹 에이전시, 온라인 상점). 알렉산더 프리드먼의 학생.
"탈린 관리자 학교의 사회 기술"이라는 책의 공동 저자 중 한 명입니다. 비즈니스, 관리 및 비즈니스 분야에서 성공적인 사용 경험 은둔": http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/
최고 경영자정확성은 왕의 예의이지만 신민의 의무입니다.
루이 18세
누구에게:소유자, 최고 관리자
업무의 결과로 관리자가 바쁜 활동의 시뮬레이션을 받아들이는 방법
“내 부하들은 오늘 무엇을 했나요? 그들은 어떤 작업을 완료했나요? 얼마나 시간이 걸렸고, 어떤 결과가 나왔나요?”- 그러한 흥미로운 생각은 종종 리더를 괴롭힌다. 그들은 어디서 왔을까요?
외부에서는 모든 것이 훌륭합니다. 상사가 사무실에 들어오자마자 모두가 바빠집니다. 잡담은 문장 중간에 끝나고, 누군가는 컴퓨터에 열광적으로 타이핑을 시작하고, 다른 사람은 한 곳에서 다른 곳으로 바쁘게 서류를 옮기고, 다른 사람은 즉시 모든 계약자에게 연속으로 전화합니다. 왜 그렇게 행복한 그림이 “흥미진진한 생각”을 불러일으키는 걸까요?
사실 경험이 풍부한 리더는 완벽하게 이해합니다. '사실'과 '사실에 대한 의견'의 차이. 하지만 그에게 맡겨진 부하들이 무엇을 하고 있었는지 이해하기 위해서는 '무엇', '어떻게', '언제', '결과는 무엇인지', '누가' 했는지에 대한 상세한 구두 질문을 정리할 필요가 있다. 이는 관리자와 직원 모두에게 많은 시간이 걸립니다. 따라서 관리자는 잔여 원리에 따라 이 문제를 해결합니다. 휴가 중이거나 병가 중일 때 누가 물어볼 것입니까?
이 기사에서는 "사실에 대한 의견"에서 "사실"을 분리하고 부하 직원의 효율성과 생산성을 측정할 수 있는 도구에 대해 설명합니다. 만나요. 각 직원에 대한 공식화된 형식의 일일 업무 보고서입니다.
작업 보고서: 기술 및 이점 설명
작업 보고서의 기술은 두 개와 두 개만큼 간단합니다. 근무일을 마친 각 직원은 다음 사항이 포함된 보고서를 제출해야 합니다. 전체 목록완료된 작업과 각 작업에 소요된 시간, 작업 결과에 대한 링크.
작업 보고서는 "계획 및 보고서와 관리자의 분석을 사용하여 작업별 작업 시간을 고려하여 직원의 작업을 구성하는" 더 큰 기술의 일부라는 점을 상기시켜 드리겠습니다. 일반 기술은 다음 요소로 구성됩니다.
- 직원을 위한 일일 계획: 조직 및 형식 요구 사항. ""기사에서 자세한 내용을 읽어보세요.
- 직원 계획 분석, 평가 및 조정, 관리자와 계획 논의. “”기사를 참조하세요.
- 직원을 위한 일일 보고: 조직 및 형식 요구 사항. 이것이 제가 이 글에서 이야기하는 것입니다.
- 직원 보고서의 분석, 평가 및 결론. 자세한 내용은 “”에서 확인하세요.
업무보고의 주요원칙
- 직원은 자격, 직위 또는 기타 요인에 관계없이 매일 업무를 보고해야 합니다.
- 보고서는 (보고서가 해당하는) 당일 말까지 엄격히 전송되어야 합니다.
- 보고서는 관리자가 자세히 검토할 수 있도록 전자적으로 제공되고 저장되어야 합니다.
- 모든 고위 관리자는 모든 하위 직원의 보고서를 볼 수 있어야 합니다.
- 보고서는 직원과의 추가 논의 없이 수행된 작업의 투명성을 확보하는 데 필요한 만큼 상세해야 합니다.
- 관리자는 보고서를 분석하고, 작업 수행 방법에 대해 질문하고, 수행된 작업의 품질과 효과를 평가할 권리를 보유합니다.
관리자를 위한 일일 보고서의 이점
- 근무일, 주, 월 등의 결과를 기반으로 각 직원의 행동에 대한 100% 투명성. 이제 “무슨 짓을 했어?”라는 말로 질문할 필요가 없습니다.
- 직원 활동에 대한 검증을 연기할 가능성. 모든 사람을 한 번에 확인하는 것이 항상 가능한 것은 아닙니다. 이제 작업 보고서를 열고 Ivan Petrov 관리자가 지난 2주 동안 각 근무일 동안 무엇을 했는지 확인할 수 있습니다.
- 직원 생산성이 눈에 띄게 증가합니다. 이제 하루 8시간 근무 중 "10분"마다 요청할 수 있기 때문입니다.
- "누가 무엇을 했는지"에 대한 몇 시간의 설문 조사가 없기 때문에 관리자와 부하 직원 모두에게 상당한 시간이 절약됩니다.
- 신입사원과 신입사원 중 약하고, 대처능력이 부족하고, 열심히 하지 않는 직원을 빨리 뽑아낼 수 있는 기회 집행 유예. 이제 매일의 결과를 바탕으로 결과가 "전체적으로 표시"됩니다.
- 회사의 "고참들"도 그들의 영예에 안주하거나 안주할 수 없을 것입니다. 그들의 작업 보고서는 그들에게 모든 것을 알려줄 것입니다.
- '점검 불능'으로 인한 관리자의 스트레스 감소 이제 편리한 시간에 각 직원의 결과를 평가할 수 있습니다.
부하 직원을 위한 일일 보고서의 이점
- 관리자로부터 지식과 경험을 얻는 지속적인 프로세스입니다. 결과적으로 직업적 기술과 개인적 기술이 모두 급격히 발전합니다. 실제로 리더는 정기적으로 함께 생각하는 교사-멘토가 됩니다. 효과적인 방법문제 해결; "성장 포인트"를 더욱 발전시키고 "약점"을 강화하는 방법; 실수를 저지르고 새로운 실수가 발생하지 않도록 방지하는 방법에 대해 설명합니다.
- 노동 시장에서 항상 높은 평가를 받는 "전문적으로" 일하는 습관: 계획 능력, 시간 관리, 자신의 행동에 대한 책임 정도가 향상됩니다.
- 귀하의 효율성을 독립적으로 평가하는 능력. 직원은 언제든지 자신의 업무 보고서를 보고 분석하며 향후 발전을 위한 단계를 간략하게 설명할 수 있습니다.
- 열심히 일하고 양질의 업무를 수행하는 사람들의 경력 성장이 더 빨라집니다. 결과를 관리자에게 명확하고 투명하게 보여줍니다. 이제 그와 함께 정기적으로 맥주를 마시고 한증탕을 통해 업적에 대해 이야기 할 필요가 없습니다. 모든 것이 명확하게 표시됩니다. 조직의 보고 시스템은 숨겨진 게임의 대가와 "즐겨찾기"의 영향력을 크게 줄입니다.
작업 보고서 구성 요구 사항
- 완료된 작업 이름. 어떤 작업이 수행되었는지 명확하게 밝혀야 합니다. 예: "회계 부서의 사무용품 구매 비용을 지불합니다."
- 달성된 결과. (예: "판매자에게 재고가 두 대의 스캐너가 없었기 때문에 송장이 부분적으로 지불되었습니다.") 결과가 달성되지 않은 경우 발생한 문제/작업에 대한 발생 및 반응에 대한 정보 옆에 이 문제를 해결하기 위한 방법과 시기, 향후 이를 방지하는 방법에 대한 정보가 있어야 합니다. 또한 어떤 규정/표준에 추가/변경/생성이 필요한지 명시하고 즉시 계획에 적절한 작업을 설정하는 것도 필요합니다. 새 작업에는 기본 소스로 현재 작업에 대한 링크가 있어야 합니다.
- 기본 원칙: 모든 작업에는 결과가 있어야 합니다. 가능한 경우 결과는 공식화된 형식이어야 합니다(예: 직원이 인터뷰를 수행하는 경우 작업 결과: 선택한 후보자 목록 및 해당 후보자에 대한 간략한 정보 + 대화한 사람 목록) .
- 작업에 문서, 파일 또는 기타 정보 작업이 포함된 경우 해당 문서나 해당 문서가 저장된 폴더 또는 위치에 대한 직접 링크를 제공해야 합니다.
- 관리자에게 중요합니다! 경영과 관련된 모든 업무(예: 다른 직원의 계획 및 보고, 통제 등)에서는 성과, 단점, 추세 등 간략한 결과를 표시해야 합니다. 예 “과제: 직원 Ivan Petrov의 보고서를 2주 동안 분석합니다. 결론: “규제 개선을 위한 일부 과제에 대한 제안은 없습니다. Petrov는 결론에 익숙해졌고 주의를 기울이고 그의 제안을 더 자세히 공식화하기로 결정했습니다.”
- 자료를 공부할 때, 컨퍼런스 참석, 파트너와의 미팅 등 짧은 요약을 작성해야 하며 이에 대한 링크가 보고서에 제공되어야 합니다.
- 수행자가 작업에 소요된 총 시간이 관리자로부터 의문을 제기할 수 있다는 느낌을 받았다면 "왜 그렇게 많은 시간을 소비했는지"를 즉시 설명할 필요가 있습니다. (예: 작업: 송장을 발행하고 고객에게 보냅니다. 시간: 1시간. 설명: 고객의 주도로 문구를 3번 다시 합의해야 했기 때문에 송장 발행에 1시간의 시간이 소요되었습니다.)
업무 보고서의 예
이 예는 Bitrix24에서 작성된 보고서의 작업 목록을 보여줍니다(시스템을 사용하면 회사 내에서 중앙에서 작업하고 작업별로 시간을 추적할 수 있습니다). 작업별 작업 시간 계획 및 기록을 적절하게 구성하면 모든 보고서가 자동으로 생성됩니다.
예제 작업 결과
업무보고에 대한 부록
각 작업 보고서 끝에 다음 문구를 입력해야 합니다(DD - 날짜, MM - 월, YY - 연도, HH:MM - 시간 + 분 형식).
DD.MM.YY의 합계:
1) 사무실에서 일함: HH:MM
2) 재택근무: HH:MM
3) 전체 작업 시간: HH:MM
4) 병가 : HH:MM
5) 자비부담 시간 : HH:MM
보고서에 추가하는 규칙(우리 회사의 예 사용)
- 근무일 1일(일) 내에서 "총 근무 시간"과 "병가"는 병가가 0인 경우에만 8시간을 초과할 수 있습니다.
- 근무일 1일(일) 이내에 '총 근무 시간'과 '자비 시간'은 총 8시간이 되어야 하며 그 이상은 허용되지 않습니다.
- 예를 들어 01시 19분에 쉬는 시간을 달라고 요청했는데, 점심시간이 01시가 아닌 00시 25분으로 줄어들었고, 근무 시간하루가 끝날 무렵에는 07:19였습니다. "자비로 운영되는 시간"에 "00:41"과 설명을 적습니다. 01:00 대신 01:19, 점심 00:25에 휴가를 요청했습니다(즉, 근무 시간 표준과의 모든 편차를 기록합니다).
- 출장이나 업무상 출장에 소요된 시간도 '사무실에서 일함' 항목에 포함됩니다.
- 시간이 0인 줄에 0:00을 입력하세요.
- 문구를 빠르게 추가하려면 이전 보고서에서 문구를 복사하여 붙여넣고 시간을 변경해야 합니다.
작업 보고서 구현 순서
구현하다 일일 보고서 V 일상 업무부서/회사는 정기적인 관리를 구현하는 병행 프로젝트 없이는 매우 어렵고 때로는 불가능할 수 있습니다. ""기사에서 정기 관리에 대해 자세히 알아보세요. 여기서는 2가지 주요 단계를 간략하게 설명하겠습니다.
- 첫 단계(기간: 2~3주): 직원은 완료된 5가지 가장 큰 작업을 보고서에 기록하고 각 작업에 소요된 시간을 표시해야 합니다. 구현: GoogleDocs 또는 텍스트 편집기, 아마도 즉시 작업 설정을 위한 시스템일 것입니다.
- 두 번째 단계(기간: 3주 이상): 직원은 소요 시간을 나타내는 보고서에 모든 작업을 기록해야 합니다. 구현: Bitrix24 또는 다른 작업 설정 시스템.
업무보고가 불필요할 수 있는 경우
동일한 유형의 반복 가능한 작업이 수행되는 직업의 경우 보고서 대신 완료된 작업 수에 대한 표준을 도입하는 것이 합리적입니다. 처음에는 하나의 작업을 완료하는 데 필요한 평균 시간이 추정됩니다. 다음으로 간단한 작업을 사용하여 표준을 계산합니다.<количестов рабочих часов>~로 나누다<норма времени на выполнение одной задачи>.
예를 들어, 콜센터 교환원은 하루 90건의 통화, 4건의 판매 등의 표준을 가질 수 있습니다. 이 경우 관리자는 작업 보고서가 아닌 표준 편차를 확인합니다. 동일한 유형의 부품을 생산하는 작업자의 경우에도 상황은 유사합니다.
나는 정기적으로 다음과 같은 질문을 받습니다. "직원의 업무 보고서를 얼마나 자주 검토하는 것이 권장됩니까?"대답은 진부합니다. “특정 직원의 성과를 보장하는 데 필요한 만큼만 회사와 관리자가 받아들일 수 있습니다.”.
~에 첫 단계(1~1.5개월) 시행 이후에는 모두가 매일 업무 보고서를 확인하는 것이 중요합니다. 결과적으로 일부 직원의 경우 1~2주에 한 번씩 확인하고 다른 직원의 경우 매일 확인하는 것으로 충분합니다.
어떤 사람이 1년 동안 보고서 작업을 했는데 매일 그의 보고서를 확인해야 한다면 당신은 관리자로 일하고 있는 것이 아닙니다. 당신은 부하 직원에게 적절한 영향력을 제공하지 않거나 비효율적인 직원을 유지하고 있는 것입니다.