질적 변화: Russian Steel이 FTT(처음에 적합) 지표를 높이는 방법. 린 제조 및 폐기물. 첫 번째 프레젠테이션부터 결함 Ftt 지표 계산 허용

이 자료를 제공해주신 Severstal 내부 커뮤니케이션 및 기업 미디어 부서에 감사드립니다.

2015년 1월 1일부터 코크스 제련, 철강 제련, 파이프 및 평판 압연 생산(롤 성형 섹션 상점 및 Sheksna TPZ 제외 - 3월 변경 예정) 및 파이프 압연 생산이 시작됩니다. 새로운 인센티브 시스템으로 운영됩니다.

이는 주요 생산 흐름이 수량보다는 주로 고객 요구와 주문 이행에 초점을 맞추게 됨을 의미합니다.

섹션 롤러는 린 지표 시스템에 따라 이미 1년 동안 작동했으며, 좋은 결과

클라이언트 시장

철강 시장의 경쟁은 지속적으로 심화되고 있으며 제품 공급 영역으로 이동하고 있다고 비즈니스 시스템 개발 센터의 Egor Rybin 수석 관리자는 설명합니다. - 고품질 금속을 생산하고 제 시간에 납품하는 제조업체는 고객을 위한 싸움에서 승리할 수 있는 모든 기회를 갖습니다.

현재 Russian Steel의 일부 부서는 여전히 "푸시아웃(push-out)" 원칙에 기반한 시스템에 따라 운영되고 있습니다. 각 작업장에는 생산 계획이 있으며, 주문 이행보다는 볼륨에 더 중점을 두기 때문에 클라이언트는 종종 불만족스러워합니다.

직원 급여는 린(Lean) 목표 달성에 직접적으로 좌우됩니다. 더 좋을수록 급여도 높아집니다. 동시에 재배포에 참여하는 동료들은 합의된 목표를 달성하여 업무를 진정한 팀워크로 만들 것입니다.

새로운 목표 설정 시스템은 고객의 주문 이행에 명확한 초점을 맞추고 있습니다. 팀과 협력할 때 그들은 OTIF(정시 배송), 리드 타임(주문 수락부터 고객에게 전달까지의 평균 시간) 및 FTT(처음에 적합)와 같은 지표를 평가합니다.

여러 부서에서는 이미 린 측정 시스템을 사용하여 1년 동안 작업했습니다. 이번 프로젝트의 선구자는 봉형강 제품 생산으로, 2014년 말 좋은 성과를 거두었다. 예를 들어 FTT 비율은 93~95% 범위였습니다.

효율적인 체인

동시에, 손실 없이 생산을 확립하는 것이 매우 중요합니다. 어떤 링크에서도 시간과 자원이 손실되지 않도록 체인을 구축하는 것입니다. 이 경우에만 각 처리 단계의 생산 비용이 최소화되므로 판매 수익이 증가합니다. 이 경우 FTT 표시기는 편차를 제어하는 데 도움이 됩니다.

체인의 링크가 하나의 전체로 작동하도록 엔드투엔드 흐름 제어를 구현하는 것이 중요합니다.”라고 Egor Nikolaevich는 설명합니다. - 이를 통해 고객 요구 사항을 충족할 수 있습니다.

예를 들어 기업이 고객에게 특정 제품 배송 날짜를 약속한다면 이는 국내 시장에서 경쟁 우위가 될 것입니다. 주문 이행 시간이 단축되면 추가 요청을 처리할 수 있게 되며 이는 판매 지역이 확대됨을 의미합니다.

아나스타샤 치키셰바

d의 책임자인 페트르 미쉬네프(Petr Mishnev)방향 기술 개발그리고 "러시아 철강"의 품질

이 자료를 제공해 주신 Severstal 신문의 편집자들에게 감사드립니다.

지난해 DTRC 팀의 주요 임무 중 하나인 Petr Aleksandrovich는 지표 수준을 높이는 것이었습니다. FTT(처음으로 좋았습니다. -Ed.). 이 문제에 성공하셨나요?

네, 물론이죠. 이것은 우리의 주요 성과 중 하나입니다. 품질 손실이 절반 이상 감소했습니다. 당사는 실제 성과 결과와 잠재력을 바탕으로 해당 지표의 목표를 2회에 걸쳐 수정하였습니다. 연초에는 우리가 이렇게 야심찬 수치를 달성할 수 있을지 누구도 확신하지 못했습니다. 따라서 TsOM-1 스트림에서 (결합 공장 2800/1700의 제품 - 대략. 에드.) 및 롤 성형 작업장에서는 FTT 손실이 각각 67%와 65% 감소했습니다. Sheksna의 파이프 프로필 공장에서 이 지표의 손실은 78% 감소했습니다. 다른 흐름에서는 손실 감소 범위가 40~50%였습니다.

- 그러한 성공의 비결은 무엇인가?

제 생각에는 체계적인 팀워크와 문제에 대한 신속한 대응, 야심 찬 목표 설정 및 문제 해결에 관리자의 참여가 중요합니다. 2018년은 우리에게 새로운 과제를 제시합니다. FTT 손실을 평균 25% 줄여야 합니다.

- 이 목표를 달성하기 위해 이미 어떤 계획을 실행했습니까?

한 번에 여러 개. 2월 1일부터 판재생산 구조조정 기술 부서. 이전에는 이 가공 단계에서 고객 문제를 두 팀(냉간 압연 공장 팀과 열간 압연 공장 팀)으로 해결했습니다. 이제 이러한 부서가 하나로 통합되었습니다. 작업자는 더 이상 결함을 "당신의 것"과 "내 것"으로 나누지 않고 압연 공장의 용광로에 슬래브를 심는 것부터 고객에게 배송하는 것까지 기술 준수를 함께 모니터링합니다. 구조조정을 통해 민원처리 및 하자발견의 효율성이 향상될 것으로 확신합니다.

또한 지난 2월에는 철제품 자동인증 시스템을 시범 운영에 돌입했습니다. 이를 통해 고객의 요구 사항에 따라 금속의 적합성을 자동으로 평가할 수 있습니다.

참조 정보

철제품 자동인증 시스템:

SKA 수석 관리자 Alexey Ogoltsov는 이 도구가 고객의 표준과 요구 사항에 따라 압연 금속 제품을 평가한다고 설명합니다. - 작업자가 2000 공장에서 롤의 결함을 확인하는 데 14초도 채 걸리지 않는 경우가 많습니다. 이 기간 동안 사람은 모든 매개변수를 정성적으로 평가할 수 없습니다. "Iron"을 사용하면 몇 배 더 빠르게 결정을 내릴 수 있습니다.

또한 향후 프로그램에서는 압연 금속 제품의 용도 변경에 대한 권장 사항을 제공할 것입니다. 이 도구의 공식 출시는 12월 중순으로 예정되어 있습니다. 개발자들은 고객 불만 건수를 25% 줄이는 데 도움이 될 것이라고 제안합니다.

기술 개발 및 품질 부서, Severstal-infocom 및 프랑스 회사 Fives Keods의 전문가 팀이 Iron 시스템 개발에 참여했습니다.

올해 또 다른 혁신은 사전 통제 및 제품 품질 관리 시스템을 구축하는 작업입니다.

- 품질 문제에 대한 이러한 접근 방식은 기존 접근 방식과 어떻게 다른가요?

- 현재 우리가 갖고 있는 시스템은 반응을 기반으로 합니다. 우리는 고객으로부터 부정적인 피드백을 받은 후에야 개선할 부분을 찾기 시작합니다. 불량 금속 배송을 방지하기 위해 새로운 시스템을 도입하고 있습니다. 대규모 애자일 팀이 프로젝트 개발을 위해 노력하고 있습니다. 전문가들은 금속 인증, 결함 예방, 품질을 향상시키는 도구 및 프로세스 구현을 다룹니다.

팀은 현재 세 가지 제품을 만들기 위해 노력하고 있습니다. 그 중 하나는 롤 프로파일링을 모니터링하기 위한 전자 계량기입니다. 현재 이 작업은 정보를 시스템으로 전송하지 않고 수동으로 수행되므로 렌탈 품질에 부정적인 영향을 미칩니다. 앞으로 이 도구에는 측정값을 보관하여 언제든지 결과를 확인할 수 있는 기능이 포함될 것입니다.

인터뷰: Alexandra Pokrovskaya

린 제조(Lean Manufacturing)에는 이라는 용어가 있습니다. 이것은 손실입니다.

린 제조(Lean Manufacturing)의 창립자인 오노 다이이치(Taiichi Ohno)는 이렇게 말한 적이 있습니다. “우리가 하는 일은 고객이 주문을 하는 순간부터 돈을 받는 순간까지의 기간을 살펴보는 것뿐입니다. 그리고 우리는 부가가치가 없는 폐기물을 제거하여 그 기간을 단축합니다.”

일반적으로 이것이 전체 린 제조 방법과 기술을 적용할 때 어떤 일이 발생하는지에 대한 가장 명확한 정의라고 말할 수 있습니다. 유일한 사용 목적은 주문을 받은 후 돈을 받는 데 걸리는 시간을 줄이는 것입니다.

다양한 활동 분야에서 이러한 기간은 다양한 순간에 시작되고 끝날 수 있습니다. 제조사와 계약때때로 고객은 즉시 돈을 주고 주문이 준비될 때까지 길고 불행하게 기다립니다. 그런 다음 돈을 받는 것부터 고객에게 이체하는 것까지의 "역" 기간을 분석해야 합니다. 완제품, 다른 경우에는 이 기간에 고객이 가져와 즉시 지불한 감소된 창고 재고의 보충 등이 포함됩니다.

그러나 고객이 필요한 것을 얻도록 이끄는 일련의 행동이 무엇이든 그 안에는 항상 손실이 있습니다.

"정상" 손실 수준: 현대 생산이에 비해 내연기관의 효율은 이상적인 결과처럼 보입니다.

을 위한 전통적인 생산제품이 처리되는 시간의 비율은 총 주문 리드타임의 일부에 불과합니다. 0.5%일 수도 있고 0.003%일 수도 있습니다. 때로는 초기 평가 중에 15-40% 범위의 값이 얻어지지만 분석 결과 거의 항상 이것이 자기기만의 또 다른 경우임이 밝혀졌습니다.

나머지 시간에는 무슨 일이 일어나는가?

Taiichi Ono는 7가지 유형의 손실 목록을 작성했으며 이에 대해서는 아래에서 설명합니다. 다른 유형의 손실도 있지만 오노가 설명하는 방식, 즉 주문-현금 프로세스에서는 이러한 손실을 볼 수 없을 것입니다.

그렇다면 이러한 손실은 무엇입니까?

결함
예비비
사람들의 움직임
재료 이동
기대
과잉 처리
생산 과잉

각 유형의 손실은 다른 유형과 상호 연결되어 있습니다. 재고로 인해 대기가 발생하는 경우가 많고, 자재의 이동에 사람의 이동이 수반되는 등의 현상이 발생합니다. 산업마다 손실이 더 크고 작은 "조정"이 있습니다.

가장 흥미로운 점은 린 생산 논리를 벗어난 일부 손실이 "유용한" 것으로 간주되며 때로는 소비자에게 경쟁 우위로 제시되기도 한다는 것입니다. 이것이 정말로 그러한지 알아 내려고 노력합시다.

결함

오랫동안 나는 다음과 같은 정의를 사용해 왔습니다.

“저품질 제품 생산, 불량 유무, 부정확한 정보, 생산 단계에서의 제품 변경, 불량 검사”

결함이나 결함에 관해서는 다음을 이해하는 것이 중요합니다. 우리 얘기 중이야일반적으로 약 두 가지 유형의 단점(수정 가능 및 복구 불가능)이 있습니다. 두 번째 유형의 결함은 일단 발견되면 결함이 있는 부품, 구성 요소, 재료 또는 제품을 그냥 버리는 결과를 낳습니다. 재활용하거나 재활용을 위해 보내십시오. 첫 번째 유형의 단점은 전체 "정제"주기가 시작된다는 사실로 이어집니다. 추가 업무, 이를 통해 단점을 "허용 가능한 최소"로 제거하거나 줄일 수 있습니다.

결혼 재작업에 있어서 "결함"과 "과도한 처리" 사이에는 공통점이 있지만 지금은 그 주제를 제쳐두겠습니다. 중요한 것은 특정 손실이 어떤 유형의 손실인지가 아니라 그것을 식별할 수 있다는 것입니다. 손실로.

이러한 의미에서 결함과 관련된 많은 조치가 있지만 프로세스 참가자가 손실로 인식하지 않는 경우가 많습니다. 가치를 창출하지 않는 행동으로 간주됩니다.

품질이 낮은 원자재를 처리하는 간단한 것부터 시작하겠습니다.

일반적으로 이러한 공정에는 작업자의 추가 노력(굽힘 교정, 상품 분류 등) 또는 추가 에너지 자원(불순물 제거, 고품질 상태로 추가 정제) 또는 가공 감소가 필요합니다. 속도(감소된 속도 선반부품의 표면 품질이 좋지 않기 때문입니다).

생산 과정에서 사람들은 이러한 행동을 손실로 인식하지 못할 수도 있습니다. 왜냐하면 그것이 나쁘고 "무가치"하더라도 사용 가능한 원자재에서 "최대한을 짜낼" 수 있기 때문입니다. 하지만 받은 원자재를 가지고 작업하는 생산뿐만 아니라 구매 블록도 볼 수 있는 지점에서 가치 창출 흐름을 살펴보면 품질이 낮은 원자재가 등장한 데는 이유가 있음을 알 수 있지만, 누군가가 자신의 일을 잘하지 않았기 때문입니다. 이는 고품질 원자재를 찾지 못한 구매 관리자일 수도 있고, "어차피 처리하겠습니다"라고 분명히 낮은 품질의 원자재를 구매하기로 결정한 관리자일 수도 있고, 위험을 인식하지 못한 공급업체 평가자일 수도 있습니다. 테스트되지 않은(또는 제대로 테스트되지 않은) 공급업체로부터 원자재를 구매합니다.

일반적으로 어떤 경우든 공정에 실패가 발생하여 궁극적으로 품질이 낮은 원자재를 가공하게 되었으며, 낮은 수준에서는 전혀 손실처럼 보이지 않고 오히려 매우 유용하게 보일 수 있습니다. 직업.

"일반적인 관점"에서 더 혼란스러운 두 번째 경우는 품질 관리입니다.

모든 품질 관리 노력은 낭비입니다.

고객은 결함이 있는 제품을 받고 싶어하지 않으므로 모든 사항을 주의 깊게 확인해야 한다고 합니다.

사실이 아니다. 고객은 “결함 있는 제품을 받고 싶지 않다”는 것도 아니고 우리가 제품을 만드는 것을 전혀 원하지도 않습니다.

그러나 상황은 절망적이다. 기업이 프로세스를 통해 고객에게 요구되는 품질 수준을 달성할 수 없는 경우 고객이 품질이 만족스럽지 못한 제품을 받지 않도록 품질 관리 프로세스를 만들어야 합니다.

"하지만 처음부터 제대로 하고 품질을 확인할 필요가 없었으면 더 좋았을 텐데요."

문제는 이러한 관점이 컨트롤러부터 품질 책임자까지 품질 관리와 관련된 모든 직원에게 "그림자를 드리운다"는 것입니다. 린 생산 관점에서 이들 모두는 고객에게 쓸모없는 작업을 수행합니다.

아니요, 오해하지 마세요. 품질 관리가 매우 까다롭습니다. 중요한 일제조 회사를 위해. 하지만 클라이언트 입장에서는 손해이기도 합니다.

각 컨트롤러는 제조업체에게는 중요하지만 고객의 관점에서는 쓸모가 없습니다.

그러나 컨트롤러를 프로세스에서 매우 중요한 참가자로 생각하는 제조업체는 종종 자신의 관점을 클라이언트로 전환하고 컨트롤러가 클라이언트에게 매우 필요하다는 생각에 익숙해집니다.

이런 경우 식품을 보여주는 광고가 나오며 '추가 기능'으로 '5번이나 품질 관리를 실시합니다! 대략 뭔가로 경쟁 우위-경쟁자는 이런 것이 없다고 말합니다!

내 생각에 "우리는 품질 관리자가 단 한 명도 없고, 결함이 발견되면 백만 루블을 지불할 것입니다"와 같은 광고를 게재하려고 생각하는 첫 번째 경쟁업체는 자사 제품에 대한 수요 급증에 질식할 것입니다.

개별 공정을 불량으로 분류하는 데에는 미묘한 부분이 많지만, 내 경험상 이 두 가지, 즉 저품질 원자재 가공과 품질 관리는 '가치 창출 활동'으로 잘못 분류되는 경우가 가장 많다.

결함 측정 방법

"최종 결함"의 경우 지표가 알려져 있습니다. 적절한 제품 수를 만들어진 총 제품 수(적합한 제품과 사용할 수 없는 제품 모두)로 나누면 "품질 제품 점유율"이라는 지표가 표시됩니다.

불량품 수를 전체 생산품 수로 나누면 '불량률'이 나옵니다.

그러나 기업의 제어 시스템이 매우 "펌핑"되어 대부분의 결함이 개선될 수 있다면 기업의 절반이 결함 처리에 종사하더라도 "결함 비율"은 무시할 수 있을 것입니다. 따라서 '불량률'이 항상 실제 불량 상황을 반영하는 것은 아닙니다.

보다 객관적인 지표는 영어 문헌에서 FTT라고 부르는 것입니다(처음 통과). 러시아어에서는 약간 서투르게 "첫 번째 시도 통과" 또는 "첫 번째 프레젠테이션 통과"라고 부릅니다. 멋지네요. "프레젠테이션"을 가정하기 때문입니다... 누구에게? 물론 품질 관리 검사관에게!). 전체 생산 제품 중 최초로 품질을 인정받은 제품의 비율을 나타내는 지표입니다. 즉, 예를 들어 수정 가능한 결함이 있는 제품은 FTT를 계산할 때 사용할 수 없는 것으로 간주되지만 나중에 수정되어 양호한 상태로 고객에게 전송될 수 있습니다.

FTT는 무엇을 보여줍니까? 편차 없이 고품질 기술에 따라 실제로 제조되는 제품의 비율은 얼마이며, 이에 따라 전통적인 비용 계산 방법을 어떻게든 적용할 수 있습니다. 결함률이 0.5%이고 FTT가 65%를 초과하지 않는 경우 이는 모든 세 번째 제품이 어떤 방식으로든 수정되었음을 의미합니다. 생산 중에 재료, 인적 또는 장비 시간, 인적 노력 또는 추가 에너지 자원과 같은 추가(계획되지 않은) 자원이 적용되었습니다. 즉, 모든 것이 나쁘다. 겉보기에는 모든 것이 괜찮지만 결함이 있는 부분은 0.5%에 불과합니다.

"품질 제품 점유율"과 FTT의 차이는 "숨겨진 문제"의 규모를 보여줄 뿐입니다. 즉, 프로세스 품질(결과적으로 결과)을 개선하려는 경우 다음을 수행해야 함을 의미합니다. 결함 비율 계산에서 FTT 계산으로 이동합니다. 수정 가능한 편차의 원인을 식별하고 제거하는 것이 필요합니다. 물론 추가 검사관을 유치하면 불량률이 낮게 유지되지만 회사는 여전히 제품 재작업에 많은 추가 자원을 투자하게 됩니다.

결함 제거의 결과

데밍은 고품질 제품이 저품질 제품보다 가격이 저렴할 수 있다는 사실을 최초로 발견한 사람 중 한 명이었습니다. 그리고 이러한 현상이 나타나는 이유는 품질이 낮은 제품의 가격에는 재작업 비용과 제어 시스템 비용이 포함되기 때문입니다. 결함을 만들지 않으면 추가 검사관(또는 검사관)이 필요하지 않으며 결함이 있는 제품을 재작업하는 데 추가 리소스를 소비할 필요가 없습니다. 이는 처음부터 어떠한 예외도 없이 고품질로 생산된 제품의 비용이 "내부 결함"이 허용된 생산 제품의 비용보다 분명히 낮음을 의미합니다.

이는 100% 제품 품질을 위한 투쟁에서 나온 흥미로운 결과입니다.

많은 사람들은 100% 품질을 달성하는 것이 불가능하다고 믿습니다. 맞습니다. 그러나 클라이언트가 100% 적합하다고 인정할 수 있는 수준의 품질을 달성하는 것은 상당히 가능합니다. 이에 대한 예를 찾을 수 있습니다.

결론적으로

여러 가지 이유로 "유용"하다고 간주되는 "결함" 유형 손실의 다른 예를 듣고 싶습니다. 있으면 메모에 의견을 남겨주세요.

다른 유형의 손실은 자체 메모에서 다루어집니다.

지식 기반에서 좋은 작업을 보내는 것은 간단합니다. 아래 양식을 사용하세요

연구와 업무에 지식 기반을 활용하는 학생, 대학원생, 젊은 과학자들은 여러분에게 매우 감사할 것입니다.

1 번 테이블

표준	외국 기업	러시아 기업

관리의 역할	경영진은 BP 철학의 구현과 개선에 적극적으로 참여합니다.	손실을 제거하는 데 거의 관심을 기울이지 않습니다. 가치 접근법이 적용되지 않음
BP 개발자	엄격한 선택 실무그룹가장 유능한 직원 중에서 BP 구현에 대해	대부분의 경우 BP 개발자는 BP 개념의 본질에 대한 깊은 지식과 완전한 이해가 없는 사람입니다.
BP 구현에 대한 접근 방식	유럽 및 미국 기업의 경우: 일반 직원이 승인한 모든 표준을 의무적으로 준수하면서 위에서 아래로 엄격하게 개혁을 수행합니다.	절반의 경우에는 경험의 단순한 복사가 관찰됩니다. 외국 기업 1-2개의 도구를 사용하여
	일본 및 한국 기업의 경우: 직원의 아이디어와 제안에 중점을 두고 변화 과정에 회사 전체 직원을 참여시킵니다.
BP 시행 중 직원의 동기 부여	수립된 계획의 이행 결과에 따른 보상 발견이 장려되므로 문제와 오류가 숨겨지지 않습니다. 관리하고 개선을 위한 첫 번째 단계로 간주됩니다.	제안에 대한 금전적 인센티브가 우세합니다. 경영진의 처벌이 불가피하여 문제와 실수를 숨기는 행위
표준, 지침에 대한 태도	확립된 표준 및 지침을 엄격하게 준수합니다.	표준 및 지침에 대한 공식적인 태도

· 회사 직원은 모든 사람에게 저항합니다 가능한 변경, 이는 새로운 요구 사항에 대한 개인적 부적합에 대한 두려움, 결과적으로 일자리를 잃을 것이라는 두려움, 자신의 작업량을 늘리고 책임 범위를 확장하는 것을 꺼리는 것과 관련이 있습니다. 임금같은 수준에서.

사회적 관점에서 볼 때 BP 개념 구현의 일련의 기능에 영향을 미치는 가장 중요한 요소는 경영진의 전적인 지원에도 불구하고 어느 정도 변화를 방해하는 직원의 러시아 사고 방식입니다.

러시아 정신의 가장 유명한 특징 중 하나는 "아마도 러시아인"입니다. 이는 일반적으로 러시아 직원이 유리한 결과를 바라며 고려하지 않고 "부주의하게" 지시를 수행하려는 동기를 나타내는 지표로 이해됩니다. 완전히 반대되는 결과가 나올 위험이 있습니다. 그러나 대부분의 경우 "무작위"로 수행되는 작업은 예측할 수 없는 결과를 초래하며, 이는 직원이 자신과 동료의 안전을 소홀히 하는 상황에서 특히 바람직하지 않다는 점에 주목할 가치가 있습니다. 근로자들이 주어진 업무를 최대한 빨리 수행하려는 욕구와 고의로 안전수칙을 위반한 결과로 산업재해가 많이 발생하고 있는 것으로 알려져 있습니다.

결과적으로 모든 리더는 "러시아의 어쩌면"의 결과로부터 자신과 부하 직원, 소비자를 보호하기 위해 노력해야 합니다. 이 목표를 달성하는 가장 좋은 방법은 작업자가 간과할 수 있는 위험을 사전에 평가하고 예방하는 것입니다.

러시아 직원의 다음 특징은 계획되지 않은 상황이 발생하면 우선 비난할 사람을 찾을 가치가 있다는 끊임없는 인식입니다. 동시에 경영진은 발생한 문제를 해결하기 위해 매우 모호한 방법을 사용합니다. 예를 들어 견책의 형태로 후속 처벌과 함께 유죄 직원의 행동에 대한 설명을 요구합니다. 이 경우 문제는 완전히 해결된 것으로 간주됩니다. 그러나 실습에서 알 수 있듯이 동일한 문제가 곧 완전히 다른 직원에게 반복됩니다.

Edward Deming에 따르면 문제의 96%는 사람의 실수가 아닌 시스템 기능으로 인해 발생합니다. 결과적으로 유죄를 처벌하는 시스템은 직원이 실수를 은폐하기 시작하고 문제의 주요 원인을 뿌리 뽑고 이러한 문제를 영구적인 문제로 전환한다는 사실로만 이어질 것입니다. 요인이 실제로 인간적이었다면 관리자는 부하 직원과 함께 현재 상황을 분석하고 문제의 원인을 파악하며 이 작업을 표준화하여 자신이나 다른 작업자가 잘못 수행할 수 없도록 노력해야 합니다. 이런 오류가 나타나기 좋은 조건입니다.

현대 관리자는 모든 오류가 회사 생산 시스템의 신뢰성 격차에 대한 정보라는 점을 항상 기억해야 합니다. 따라서 비표준적인 상황이 발생하면 "누가 책임을 져야 하는가? "라는 비 건설적인 질문이 발생합니다. 건설적인 것으로 대체되어야합니다 - "무엇을해야합니까?"

러시아식 사고방식을 가진 직원의 세 번째 특징은 자신의 목표를 달성하기 위해 가능한 모든 장벽을 극복하고 업무에 더 높은 목표가 있는 경우 모든 규범을 충족하려는 의지입니다. 그러나 그 의미가 명확하지 않은 일을 해야 한다면 이 모든 열정은 매우 빨리 사라집니다.

러시아 회사에서는 표준과 지침이 규정적(경영진이 작성하고 승인함)이기 때문에 따르지 않는 경우가 많습니다. 회사의 엄격한 규율로 인해 근로자가 이러한 표준을 준수하도록 강요한다면 그는 이를 이행하지만 부주의하게 많은 좋은 계획을 단순한 형식으로 만들 것입니다.

그러므로 새로운 표준, 방법, 지침을 도입할 때 단순히 일반 근로자의 관심을 끄는 것만으로는 충분하지 않습니다. 모든 혁신은 생산 현장에서 직접 개발되어야 하며, 근로자 자신이 이 과정에 참여하고 그들의 의견을 고려하고 모든 합리적인 비판을 경청해야 합니다.

러시아 사고방식의 네 번째 특징은 모든 러시아 고용주들에게 정말 큰 문제입니다. 대부분의 러시아 사람들은 어떤 종류의 일이든 자신의 필요를 충족시키기 위해 물질적 보상을 얻기 위한 수단일 뿐이라는 점을 고려하여 많은 사랑을 나타내지 않습니다. 현대 사회. 당연히 이는 자신의 업무를 잘 알고 그 결과에 책임을 지는 직원 대신에 주로 자신의 뜻에 따라 온 사람들을 마음대로 사용할 수 있기 때문에 BP를 구현하는 리더를 혼란스럽게 합니다. 직장직무 설명에 따라 교대 근무를 하고 이에 대한 급여를 받기 위해서만 가능합니다.

위에서 언급한 ICSI 연구에서 밝혀진 주요 결과 중 하나는 BP 개념을 기반으로 생산 시스템을 전환하기 시작한 기업의 상당 부분이 어떤 이유로 모든 사람의 관심을 받아들이지 않고 처음 1~2년 이내에 이를 포기한다는 사실입니다. 긍정적인 효과이 개념이 가져올 수 있는 것입니다. 다음으로 린 전환을 포기한 러시아 회사 OJSC Magnitogorsk Iron and Steel Works의 활동에 대한 분석이 수행되었습니다.

BP 개념을 기반으로 회사 활동을 변화시키는 주요 특징은 주요 공급업체 및 소비자와의 통합 시스템을 구축하는 것입니다. 이는 기업 자체에만 개념을 도입한다고 해서 손실 제거, 비용 절감 및 이익 증가가 보장되지는 않음을 의미합니다. 회사에 필요한 자재와 반제품을 제공하는 공급업체와 회사의 완제품을 특정 목적에 맞게 사용하는 소비자 모두 BP의 기본 원칙과 가치에 따라 운영되는 것이 중요합니다.

3.2 OAO 마그니토고르스크 제철소에서 BP 개념의 잠재적 적용 분석

3.2.1 OJSC 마그니토고르스크 제철소에 대한 간략한 설명 및 기업의 주요 문제 분석

OJSC Magnitogorsk Iron and Steel Works는 세계 최대의 철강 생산업체 중 하나이며 러시아 철강 야금 기업 중에서 선도적인 위치를 차지하고 있습니다.

러시아에 있는 이 회사의 자산은 철광석 원료 준비부터 철금속 심층 가공까지 전체 생산 주기를 갖춘 대규모 야금 단지입니다.

MMK는 고부가가치 제품의 압도적인 점유율로 광범위한 금속 제품을 생산하며 파이프, 기계 제작 및 건설 산업 기업의 주요 공급업체입니다. 식물의 명명법에는 다음이 포함됩니다.

· 저탄소강 롤 및 시트의 냉간 압연 및 열간 압연 제품;

· 탄소 및 저탄소강으로 만들어진 열간 압연 및 냉간 압연 스트립;

· 저탄소강, 특히 저탄소강으로 만든 용융 아연도금 압연 제품;

· 열간압연 스트립.

MMK의 국내 수출 구조에서 자동차 산업이 차지하는 비중 러시아 시장해마다 증가하고 있습니다(예: 2010년 6.4%에서 2011년 7%로). 자동차 산업 기업 중 MMK 제품의 가장 큰 소비자는 OJSC AvtoVAZ, OJSC KAMAZ 및 GAZ Group입니다.

현재 MMK는 자동차 산업을 위한 새로운 유형의 제품을 적극적으로 개발하고 있습니다. 기업은 러시아 및 외국 자동차 제조업체의 MMK 압연 금속 제품 수용 프로그램을 채택하고 실행하고 있으며, 이에 따라 세계 최고의 기업(Ford Motor Company, Ford Motor Company, General Motors, Volkswagen, Renault-Nissan, Hyundai-Kia) 및 러시아(JSC AvtoVAZ) 자동차 제조업체. 또한 승인 프로그램에는 러시아 연방에서 운영되는 부품 제조업체가 포함됩니다.

2012년에 실시된 MMK 감사 결과, 주요 고객 중 하나인 GAZ 그룹에 대한 공급량 및 공장 제품 범위에서 편차가 확인되었습니다. 예를 들어, 7월에는 이 수치가 목표의 67%였고, 8월에는 79%였습니다. 수주 잔고는 14,171톤에 달했다.

계획에 따른 생산 지표는 공장이 제품 생산 및 배송 계획(볼륨, 배송 시간, 제품 범위 준수)을 얼마나 잘 이행하는지 보여줍니다.

선적 계획 이행 실패는 시스템적인 문제, 즉 여러 가지 다른 문제의 총 누적 결과라고 가정합니다.

· 부적합 및 결함이 있는 제품;

· 오랜 기간 동안 금속이 상호 운용적으로 존재합니다.

· 금속 부족;

· 예정되지 않은 장비 가동 중단 시간.

따라서 핵심 문제를 해결하기 위해서는 기업의 활동을 분석하고, 두 번째 수준의 문제를 파악하고, 이를 해결하기 위한 일련의 조치를 제안하는 것이 필요합니다.

첫 번째 문제를 고려해 봅시다 - 지정된 제품의 비준수 기술 사양그리고 거기에 결함이 있습니다. MMK가 생산하는 제품의 주요 결함 유형은 다음과 같습니다.

· 가벼운 무게;

· 불일치 기계적 성질;

· 스크래치;

· 지문;

· 화학적 조성의 불일치;

· 녹 반점;

· 용접 접착 부분;

· 말려들어간 이물질;

· 오염;

· 변색된 색상.

두 번째 문제(불균등 로딩)를 설명하기 위해 냉간 가공 코일을 어닐링하기 위한 5-1A 수소로의 작동을 분석해 보겠습니다.

본 로의 가동을 관찰한 결과 장약의 평균중량은 96.1톤, 계획중량은 100.8톤인 것으로 확인되어 최대출력을 고려하지 않고 장비적재를 계획하였다.

장비 작동을 특징짓는 린 제조 지표 중 하나는 OEE 지표(장비의 전반적인 효율성)입니다. 이 지표는 복잡하며 장비 성능, 생산성 및 품질을 모두 고려합니다.

지표는 다음 공식을 사용하여 계산됩니다.

OEE = (가용성) R(생산성) R(품질 수준) (1)

가용성 = 실제 작동 시간 / 계획된 작동 시간.

생산성 = 실제 생산성 / 표준화된 생산성.

품질 수준 = 어닐링 후 적합한 제품의 비율.

퍼니스 작동에 대한 이용 가능한 데이터(표 2)를 기반으로 공식(1)을 사용하여 이 수소 퍼니스에 대한 OEE 지표를 계산합니다.

결과적으로 관찰된 용광로의 OEE 지표는 다음과 같습니다.

표 2

따라서 OEE 지표가 0.8을 초과하는 것이 성공적인 기업의 모범 사례이기 때문에 단일 오븐의 부하와 효과적인 사용 시간이 모두 적절합니다.

하지만 여전히 매월 계획된 목표를 10% 달성하지 못하는 경우가 있습니다. 이는 수소로 전체 구간에 대한 장비 부하를 계산한다는 의미입니다. Table 3은 2012년 6~8월 수소로 설비 가동 계획 및 실제 결과를 보여준다.

2012년 6~8월 수소로 설비 가동 실적

표 3

다음 데이터도 사용할 수 있습니다.

· 한 사이클의 실제 시간 - 냉각을 통한 어닐링에서 로딩 및 언패킹 시간을 뺀 시간 - 59.3시간;

· 평균 케이지 무게 - 100t;

· 8월 생산 계획(계획) - 42,584톤.

장비 부하를 계산해 보겠습니다.

유리한 조건에 대해 대략적으로 계산이 수행되었습니다.

· 한 달에 2일은 예정된 수리와 예정되지 않은 수리 및 용광로 폐쇄를 위해 할당됩니다.

· 크레인 수와 작업량이 정상입니다.

· 케이지의 평균 중량은 100.0톤이나 실제 케이지 중량은 이보다 적습니다(표 3).

케이지 형성 및 포장 풀기 시간도 고려되지 않습니다. 아마도 두 개의 수소로의 로딩은 두 개의 탭에 의해 병렬로 수행됩니다. 이러한 가정을 통해 다음과 같은 결과를 얻었습니다. 8월 계획 생산량은 42,584톤으로, 이는 36개 용해로의 최대 생산량(40,788톤)을 초과합니다. 해당 사이트는 명백히 불가능한 조건을 갖고 있는 것으로 밝혀졌습니다.

MMK 작업의 다음 문제는 금속을 찾는 작업 간 리드 타임이 길다는 것입니다. 다음 작업장 성과 지표를 개선하기 위해 작업간 금속 보유 시간이 설정되었습니다.

· 생산 비용 절감(과도한 저장으로 인해 비용이 증가함).

· 요구되는 표면 품질을 보장합니다(시간이 지남에 따라 녹, 먼지 등이 나타날 수 있음).

· 정시에 주문을 이행합니다.

MMK는 제품 유형에 따라 작업간 금속 보유 기간에 대한 표준을 확립했습니다.

· 48 시간;

· 120시간.

금속이 발견되는 작업 사이의 시간은 DTD(배송-배송 시간)와 같은 린 제조 지표에 영향을 미칩니다.

배송 시간은 원자재 하역부터 배송까지의 시간입니다. 완성 된 제품소비자에게.

DTD = (원자재 재고에 소요된 시간 + 생산주기 기간 + 완제품 창고에 소요된 시간),

배송부터 배송까지의 시간은 용융 0219036(강철 등급 08 Yu)을 위해 수행되었습니다.

· 에칭 시작 09/18/12 - 14:00;

· 산세, 압연;

· 도장공장으로 발송하기 위해 창고로 발송 - 오전 7시 이전 12.09.19;

· 시간을 정하다워크샵 5번 제품의 주기 - 2주;

· 이들 제품의 상호 운용 유효 기간은 120시간을 넘지 않습니다.

따라서 실제 생산사이클타임은 17시간이다. 결과적으로, 상호 운용 가능한 재고 형태의 반제품 동결과 관련된 손실이 관찰될 수 있습니다.

작업 간 금속 체류 시간 준수 및 감소 문제는 다른 요인을 고려하여 체계적으로만 해결할 수 있습니다. 처리 시간은 사이클 시간의 작은 부분이지만 실행 데이터는 생산 프로그램예를 들어, 7월의 경우 12개 직책에 대한 계획을 이행하지 못했음을 나타냅니다(2012년 7월 품질을 위한 5번 워크샵 작업에 대한 2012년 8월 10일자 명령). 작업장 영역의 생산 프로그램 미이행에 대한 분석에 따르면 편차의 원인은 금속 부족 또는 예정되지 않은 가동 중지 시간(50/50) 때문인 것으로 나타났습니다.

5호 압연공장의 냉간압연강판 3-1B호 소둔용 수소로 가동을 분석하고(표 4), OEE 지표를 평가하여 예정되지 않은 장비 가동 중단 문제를 보여드리겠습니다.

다시 한 번, 한 용광로 내 OEE 지표는 매우 좋은 수준이지만 실제로 수소 용광로 블록의 경우 월간 계획 목표 달성에 실패했다는 점을 알 수 있습니다.

이 문제의 주요 촉매제는 다음과 같습니다.

· 금속이 없음;

예정되지 않은 가동 중지 시간;

· 탭 부족;

· 케이지의 낮은 평균 무게;

· 수소로 10,000톤 초과 주문.

표 4 수소로 3-1B호 소둔 운전에 할당된 시간

기술적 운영

· 컨테이너 운송;
· 크레인을 이용한 롤 운송;
· 롤 4개 설치, 머플 설치(로 3-1B호);
· 밀도 테스트;
· 퍼지

2. 어닐링 - 38시간. 시간 60분
3. 냉각: 공기 및 물 - 24시간. 시간 60분 = 1440분
4.포장 풀기
계획된 어닐링 시간 - 2280분 + 1440분
실제 어닐링 시간 - 3,720분 - 81분* 2	3558분 (59.3시간)

따라서 MMK의 활동 분석을 바탕으로 자동차 산업의 소비자 기업과 상호 작용할 때 주요 문제를 해결하기 위한 추가 실행 계획을 수립하기 위한 여러 가지 결론을 도출할 수 있습니다.

1) 주요 고객과 협력할 때 MMK의 주요 문제는 배송 계획을 이행하지 못하는 것입니다.

2) MMK의 출하 구조에서 자동차 산업이 차지하는 비중이 상당히 높기 때문에, 제품 범위, 물량, 적시성에 대한 계획을 이행하기 위해 발생한 문제를 해결하기 위한 방법을 모색할 필요가 있습니다.

3) MMK에서 작업을 계획할 때 당기기 원칙이 적용되지 않습니다.

4) MMK 생산 현장에서는 주요 유형의 손실을 예방하고 제거하기 위한 어떠한 방법도 효과적으로 적용하지 않습니다.

5) 기업 장비의 로드가 고르지 않습니다. 월별 생산 계획은 총 용광로 수에서 가능한 최대 생산량보다 큽니다. 그 이유는 클럭 정렬 및 스레드 동기화가 부족하기 때문입니다.

6) 개별 장비에 대한 OEE 점수(86.9%)는 매우 높지만 장비 전체의 성능을 향상시킬 수 있는 가능성을 나타냅니다.

7) 생산 Cycle Time인 17시간과 평균 Cycle Time(2주)을 비교하면 직접 가공 시간은 전체 Cycle Time의 작은 부분(약 10%)을 차지한다고 할 수 있으며, 이는 생산성 향상의 여지가 있음을 의미합니다.

3.2.2 BP 개념을 바탕으로 문제 해결을 위한 제안 개발

BP의 철학에 대한 인식과 주요 방법 및 도구의 사용을 통해 BP 개념을 적용하면 기존의 모든 문제가 해결될 수 있다고 가정합니다.

우선, PRB는 현재 주문을 수량과 수량으로만 계획하고 있으며, 주문을 정렬하는 것도 워크샵에 중요하기 때문에 주문 정렬 측면에서 계획 절차를 개선할 필요가 있습니다.

수소 용광로(수소 용광로 주문량을 초과하는 10,000톤) 문제에 대한 해결책은 기업 전략, 즉 이 어닐링을 위한 작업장 주문이 어디에 배치될 것인지(작업장 5번 또는 11번)와 조화를 이루어야 합니다.

부적합 및 결함 제품 출시 문제에 대한 해결책은 FTT 지표(생산 주기를 거치고 처음으로 품질 요구 사항을 충족하는 제품의 비율)를 높이는 것입니다(재검사 또는 추가 처리가 필요한 제품은 제외). 및 불량품).

FTT = 공정 투입 부품 - (스크랩 + 재검사 + 추가 가공 부품) / 공정 투입 부품

따라서 생산 공정을 개선하기 위해 다음과 같은 여러 가지 조치를 취할 필요가 있습니다.

1) 결함 수준을 줄입니다.

· 각 작업장에서 기술 프로세스를 개선하기 위한 조치를 수행합니다.

· 결함 수준이 가장 높은 다수의 제품 품목에 대한 품질 관리 부서의 통제를 강화합니다.

· 매주 품질회의를 실시합니다.

2) 반복적인 통제를 최소화합니다("내장된 품질" 측정 시스템으로 인해).

3) 추가 및/또는 반복 처리되는 부품의 비율을 줄입니다(1항과 2항에 설명된 방법으로 인해).

긴 상호 작업 금속 보유 시간을 해결하기 위한 개선 프로젝트에는 다음이 포함될 수 있습니다.

1) 금속 존재의 운영간 기간에 대한 표준 개정(이러한 표준이 현재 요구 사항에 부합하는지 여부와 관계없이 이러한 표준이 어떻게, 언제, 어떤 목적으로 확립되었는지)

2) 장비 부하 계획 절차 개선

3) 장비 교체 시간 단축(TPM 방법론 적용);

4) 운영 간 재고 최적화(진행 중인 작업 비용, 부적합 제품 저장 비용 및 절연체 결함 평가).

완제품의 금속소비계수를 계산하는 방법은 열연제품의 결함(화학적 조성의 불일치, 열연제품의 휘어짐) 등 비용이 검출되는 곳에서 수행됩니다. )이 냉간 압연 작업장에서 감지되고 금속 소비량이 이 작업장으로 기록됩니다.

통계에 따르면 표준 금속 소비 계수를 20% 이상 안정적으로 초과하는 것으로 나타났습니다.

표준 계수를 초과하면 다음과 같은 결과가 발생합니다.

1) 워크샵 비용 비용 상각 (하청 업체로 인한 손실의 ~ 1/3)

2) 보고 지표의 악화;

3) 직원의 강등.

금속 부족이나 가용성 문제를 해결하기 위한 프로젝트에는 다음이 포함될 수 있습니다.

1) 금속소비계수 기준의 명확화

2) 워크샵의 초과 소비에서 하청업체의 비율 결정;

3) 작업장의 초과 소비에서 인적 요소의 비율을 결정합니다.

4) 비용 귀속 절차에서 사기 저하 요인의 식별 및 제거 - 발견이 아닌 발생 장소에서의 상각

5) "3 NOT" 원칙 도입: 결함이 있거나 부적합한 제품을 가져가지 말고, 만들지 말고, 양도하지 마십시오.

6) 금전적 기준으로 표준 지출 비율을 달성하기 위한 노력과 손실 사이의 균형을 결정합니다.

7) 이 계수를 계산하는 방법론 조정 및 귀속 절차 업데이트 구조적 분할소비 계수를 초과합니다.

8) 시범 현장에서 표준화된 절차의 이행;

9) 획득된 결과 분석 및 성공적인 실행 표준화(STO 조정).

결론

생산 프로세스 구성의 효율성을 높이는 것과 관련된 문제는 모든 회사의 경영진에게 끊임없이 발생합니다. 이러한 문제는 특히 러시아 기업과 관련이 있으며 OJSC MMK도 예외는 아닙니다. 그 이유는 다음과 같은 요인입니다.

· 기업의 급속한 발전;

· 새로운 시장 진출(국제 포함);

· 새로운 투자를 모색하고 인지도가 낮다 조직 문화유입을 억제합니다.

본 문제에 따라 논문의 목적을 설정하고 해결하였다. 그 결과 다음과 같은 결과를 얻었다.

1) 린 제조(Lean Manufacturing) 개념의 기본이 연구되었습니다.

2) 러시아 기업의 개념 도입 관행에 대한 분석이 수행되었습니다.

3) 러시아 기업의 특징인 개념 구현의 주요 특징이 강조됩니다.

4) OJSC MMK 기업의 생산 시스템을 연구하고 그 기능의 주요 문제가 확인되었습니다. 즉, 제조 제품을 러시아 자동차 산업의 주요 고객에게 배송하려는 계획을 이행하지 못했습니다.

5) 린 제조(Lean Manufacturing) 개념에 따른 생산 조직을 통해 생산 시스템의 효율성을 향상시키기 위한 조치가 제안됩니다.

· 계획 절차 조정;

· 기술 프로세스 개선;

· 품질관리부서의 관리 강화.

· 주간 품질 회의 실시;

· 반복제어의 최소화;

· 금속 발견의 작업 간 기간에 대한 표준 개정;

· 장비 부하 계획 절차 개선;

· 금속소비계수 기준을 명확히 합니다.

제 생각에는 OJSC MMK의 린 제조(Lean Manufacturing) 개념의 도입, 개발 및 개선은 기업이 현대 시장 상황에서 생존할 수 있는 핵심 방법입니다.

요약하자면, 조직이 생산 공정- 이것은 기업을 성공, 번영 및 안정성으로 이끌 수 있는 관리자의 손에 있는 미묘한 도구이지만, 부적절하거나 부적절하게 사용하면 정반대의 결과가 가능합니다. 따라서 생산 조직을 개선하고, 형성을 모니터링하고, 변화를 개선하고 규제하는 방법을 연구하는 것이 필요합니다. 이는 전체 기업의 유기적인 부분이 되어야 하며, 적절해야 합니다. 현대적인 요구 사항, 경제 및 기술 개발, 러시아 사고 방식 및 특정 기업의 특성을 이해하고 목표 달성에 기여하여 결과적으로 기업의 효율성을 높입니다.

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1. 품질관리부서 직원의 거칠기에 대한 주관적인 평가를 최소화합니다.

2. 필요한 거칠기를 생성하기 위한 대체 기술 방법 개발.

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모든 행사를 계획하고 계획을 세웠습니다.

Gantt 차트에서 작업합니다(그림 5).

그림 5 간트 차트의 실행 계획

4.1 작업 일정에 따라 작업을 제어하는 주관적인 접근 방식을 최소화하기 위해

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소비자 워크샵 대표, 디자이너, 기술자 및 품질 관리 부서 대표와 함께. 이 이벤트의 결과는 제어 샘플의 인증과 설계 및 기술 문서의 조정이었습니다. 프로젝트 중에 설계 문서의 개별 코일 표면 거칠기에 대한 불필요한 요구 사항이 드러났기 때문입니다.

4.2 "마무리" 작업을 최적화하기 위한 다음 방향은 표면 거칠기를 형성하기 위한 대체 기술 방법을 찾는 것이었습니다. 기계 연마가 불가능하기 때문에 현재 기술 공정에서는 전체 코일 제조 시간의 25% 이상을 차지하는 수동 연마를 사용합니다. 문제 해결 방향을 최적화하기 위해 기술자들은 수동 연마 대신 여러 테스트 샘플의 진동 텀블링을 제안했습니다. 이러한 활동의 결과는 하나의 코일이었으며, 그 마무리는 진동 건식 텀블링으로 이루어졌습니다. 코일이 설계 문서를 준수하는지 확인한 결과 긍정적인 평가를 받았으며, 조달 계획에 따라 이 장비를 구매하기 전에 이 장비를 내년 조달 계획에 포함하고 이번 협력 작업의 구현을 논의하기로 결정했습니다. 생산성 향상의 관점에서 볼 때, 이 표면 형성 방법은 현재의 기술 공정에 비해 5배 이상 수익성이 높으며 이 작업을 도입할 때 다음과 같은 이점이 있습니다. 기술적 과정코일 1개 생산 시간을 약 20% 단축합니다.

4.3 직원들이 첫 번째 프레젠테이션부터 제품을 전달하도록 동기를 부여하기 위해 급여의 변동 부분을 연결하기로 결정했습니다.

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우리의 경우 품질 지표에는 개별 핵심 지표인 "최초 승인" 또는 "FTT"가 포함됩니다. 기지에서 직원들에게 동기를 부여 주요 지표, 기본급과 달리 회사의 장기 및 단기 목표 달성에 중점을 두고 직원이 직무를 수행하도록 "동기 부여"합니다. 그리고 급여는 월 고정급으로 되어 있어 화폐의 변동부분을 구성하는 시스템입니다.

핵심성과지표에 따른 보상은 직원들이 개인으로서 높은 성과를 달성할 뿐만 아니라 집단적 결과와 성과, 회사의 전략적 목표 달성에 대한 기여도를 높이도록 장려합니다. 동시에, KPI를 기반으로 임금의 가변 부분을 구성하는 시스템의 KPI 지표는 매우 간단하고 직원이 이해할 수 있어야 하며, 보상 패키지의 가변 부분의 크기는 경제적으로 타당해야 합니다. 포터-라울러(Porter-Lawler)의 동기 부여 복합 과정 이론에 따르면, "노력의 수준은 보상의 가치와 주어진 노력 수준이 실제로 특정 수준의 보상을 수반할 것이라는 확신의 정도에 따라 결정됩니다."

계산의 단순성과 효율성에 대한 위의 요구 사항을 기반으로 첫 번째 프레젠테이션에서 승인이라는 지표가 결정되었습니다. 이 지표의 목적은 계약자가 처음에 제품을 올바르게 생산하는지 여부를 모니터링하는 것입니다. 일부 사람들은 이것을 낭비, 결함, 재작업 및 수리를 추적하기 때문에 품질의 지표로 생각하는 경향이 있습니다. 그러나 B. Maskell은 이를 셀의 표준화된 작동 효율성을 나타내는 지표로 볼 것을 제안합니다. “FTT는 재작업, 수리 또는 거부가 필요 없이 셀에서 제조된 제품의 비율을 보여줍니다. 표준화된 작업의 요구 사항을 준수하는 경우

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다섯 번째 CHARNOV 독서. 작품집

제품은 처음부터 정확하게 제작되며 FTT 비율은 100%가 됩니다.” FTT를 줄임으로써 제품 품질을 향상시킬 뿐만 아니라 프로세스 내 손실도 줄입니다.

FTT는 다음 공식을 사용하여 계산됩니다.

FTT를 계산하는 데 필요한 데이터는 직원의 품질 인증서에 표시된 마크를 기준으로 수집됩니다. "우수 여권" 규정에 따라 각 직원은 관리 작업을 위한 동반 문서와 함께 제품을 제시할 때 고품질 여권을 제공해야 합니다. 품질 관리 직원이 결함을 식별하면 해당 항목이 작성되고 부품이 일치하면 부품이 반환됩니다. 기술 문서, "첫 번째 프레젠테이션에 합격"이라는 항목이 작성됩니다. 매달 사이트 관리자는 이 데이터를 수집하고 이를 기반으로 다음 공식을 사용하여 추가 금전적 보상을 계산합니다.

이 이니셔티브를 구현하기 위한 파일럿 사이트에서는 이 추가 보너스가 급여의 다른 모든 부분에 더해 지급되기로 결정했습니다. 실제로는 급여가 인상되었지만 약간의 제한이 있었습니다. 보너스는 그렇지 않았습니다. FTT 지표가 70% 미만인 경우 지급됩니다.

5. 시행결과

따라서 기계 생산에 구현된 조치로 인해 병목 링크(제어 섹션)를 "확대"할 수 있었습니다. 검사 대기 부품 수가 90% 감소하고 추가 감소 추세가 나타났습니다. 코일의 FTT 매개변수 ~였다

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금속 가공 부서가 95%로 동일해졌습니다. 품질관리부서 근무자금의 최적 활용으로 노동생산성은 31% 증가하였다.(Fig. 6 참조) 이는 우선 제어시 주관성을 최소화한 제어코일의 생산으로 가능하였다. 운영. 또한 거칠기를 평가하기 위해 객관적인 제어 방법을 사용할 수 없다는 문제가 있는 다른 부품에 대한 제어 샘플을 만들기로 결정했습니다.

그림 6 품질 관리 부서 직원의 근무 시간 사진 "After"

그러나 이 프로젝트에서 가장 중요한 것은 린 회계의 주요 지표 중 하나인 "표준화된 작업의 효율성 평가"(FTT)가 테스트되어 사용되었다는 것입니다. 이 지표를 계산하는 공식은 세부 사항에 맞게 조정되었습니다.

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부품의 긴 생산주기와 관련된 기술 프로세스. 부품은 검사를 위해 제출되며 생산 주기가 끝날 때뿐만 아니라 단계별로 FTT 표시기에서 고려됩니다.

그림 7. 추가 보너스 조항 도입 후 월별 FTT 차트.

대부분의 기업은 파일럿 린 제조 셀을 조직하여 린 제조를 구현하기 시작합니다. 미국의 린 회계 전문가인 B. Bagalli에 따르면 이는 린 생산을 향한 첫 번째 단계입니다. 이에 초기 단계린은 우선 회계, 통제, 측정 시스템에 많은 변화를 요구합니다. 여기에는 린 셀(Lean Cell)에 대한 새로운 성능 지표가 포함됩니다.

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사업을 추진하는 과정에서 이렇게 짧은 시간에 지표의 극적인 변화를 논하기는 이르지만, <그림 7>의 통계에서 알 수 있듯이 품질 향상과 손실 감소 등 상당한 경향이 있어 왔다. 결함 비용 또는 결함 수정 비용. 경험이 풍부한 근로자들에게는 이 지표가 자부심의 원천이 되었고, 자격이 부족한 근로자들에게는 직장 내 개선의 영역이 되었습니다.

문학

1. Elia M. Goldratt, Jeff Cox 목적. 지속적인 개선 프로세스. 출판사: “포푸리” 2009 500년대.

2. 클로치코프 A.I. KPI 및 직원 동기 부여. 완전한 컬렉션 실용적인 도구. [전자자원] http://www.alldirector.ru/wp- 콘텐츠/업로드/2012/11/KPI-%D0%B8-%D0%BC%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D 1%86%D0%B8%D1%8F- %D0%BF%D0%B5%D1%80 %D1%81%D0%BE%D0%BD%D 0%B0%D0%BB%D0%B0.pdf(접근일자 2015년 10월 30일)

3. 동기 부여 이론 [전자 자원http://www.laynetworks.com/Theories-of-Motivation.html

(접근일자 2015년 10월 30일)

4. Maskell B., Baggali B. 린 회계 관행: 린 기업의 관리, 재무 회계 및 보고 시스템. / 당. 영어로부터 − M.: 복합전략연구소, 2013. − 384 P.

5. Paretto V., Coursd'EconomiePolitique. 드로즈, 제네바, 1896년

6. 네 번째 CHARNOV 독서. 작품 모음. 생산 조직에 관한 IV 국제 과학 회의 자료. 모스크바, 2014년 12월 5~6일 – M.: NP “관리자 협회”; 대학원엔지니어링 사업, 2014. – 460년대

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기업의 장비와 직원의 효율성을 비침해적으로 분석하기 위한 소프트웨어 및 하드웨어 컴플렉스

K.S. 아르테미예프

최고 경영자

OO야 "브라보 모터스", 아스트라한[이메일 보호됨]

안에 이 기사에서는 기업의 장비 및 직원 효율성에 대한 수치 및 하드웨어 제어의 기존 방법을 설명하고 다음을 기반으로 하는 새로운 방법을 제안합니다.하드웨어 및 소프트웨어 제어 및 장비 작동 주기 분석. 구현을 위해 장비를 중지하거나 수정할 필요가 없습니다.

핵심 단어: 린 제조, 하드웨어 및 소프트웨어 시스템, 생산 관리, 직원 관리.

장비와 기업 직원의 전반적인 성능에 대한 하드웨어-소프트웨어 비침해적 분석 콤플렉스

브라보 모터스, LLC의 CEO

[이메일 보호됨]

기업의 장비 및 직원의 전반적인 성과에 대한 수치 및 하드웨어 제어의 기존 방법이 설명됩니다.

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